VERANDERPLAN Terminal Groningen Airport Eelde

Niels Blaauw

Dorien Miedema

Lineke Eimers

1

Veranderende Werelden Verbinden

VERANDERPLAN Terminal Groningen Airport Eelde

Namen: Niels Blaauw, Lineke Eimers en Dorien Miedema

Datum: 3 juni 2016

Klas: 3J1

Docent: Eelco Roffel

2

Voorwoord Voor u ligt het veranderplan voor de terminal van Groningen Airport Eelde. Dit veranderplan is een

verplicht onderdeel van de studie Facility Management op de Hanzehogeschool in Groningen,

geschreven door Lineke Eimers, Dorien Miedema en Niels Blaauw in opdracht van het vliegveld.

Dit rapport is bedoeld voor het bestuur en managementteam van Groningen Airport Eelde en geeft inzicht in de manier waarop wij de veranderingen willen doorvoeren op een zo makkelijk mogelijke manier. Wij willen Eelco Roffel bedanken voor de begeleiding en het geven van feedback tijdens dit project. Ook willen wij Onno de Jong bedanken voor alle verstrekte informatie over het vliegveld, zodat wij dit veranderplan hebben kunnen opstellen.

Niels Blaauw, Dorien Miedema en Lineke Eimers

3-6-2016, Groningen

3

Managementsamenvatting

In dit plan is er antwoord gegeven op de vraag: ‘Hoe kunnen de veranderingen doorgevoerd worden

binnen Groningen Airport Eelde?’ Het doel is om de service, kwaliteit en klantgerichtheid te verbeteren

in de terminal.

De hoofdvraag is opgesplitst in deelvragen die gaan over de strategie van het veranderen, welke acties

ondernomen moeten worden, hoe hierover gecommuniceerd wordt en welke ethische, financiële en

juridische aspecten hier aan te pas komen.

Groningen Airport Eelde is een platte organisatie waarbij de communicatielijnen kort zijn, dit zorgt er

voor dat het makkelijker is om veranderingen door te voeren.

Op dit moment is de terminal te klein en zijn er een aantal problemen ontstaan. Door de veranderingen

door te voeren bestaat er een kans dat de terminal op een betere manier wordt gebruikt en is er meer

controle over hoe de mensen bewegen in de terminal. Doordat de terminal te klein is lopen processen

door elkaar en gaat dit ten koste van de klantgerichtheid en service.

In de analyse van de organisatie is al gebleken dat Groningen Airport Eelde een rode organisatie is. De

veranderstrategie is een combinatie van rooddruk en blauwdruk denken. Bij de theorie van Boonstra

komt de programmatische strategie als beste naar voren.

De communicatiedoelstellingen worden als volgt geformuleerd:

- Binnen een maand na de lancering van de applicatie weet 80% van de reizigers over de applicatie.

- 80% van de reizigers weet voor het eerste bezoek aan de luchthaven dat er een hostess klaarstaat

voor ondersteuning.

- Na de vergadering weet 100% van de personeelsleden dat er een gastvrijheidstraining volgt.

- Na de vergadering weet 80% van het personeel wat crowd management inhoudt.

- Na de vergadering is 80% van het personeel enthousiast over de geplande veranderingen.

- Na het persoonlijk gesprek met de aandeelhouders is 60% overtuigd over de geplande veranderingen.

Het veranderen van de inrichting heeft een langere tijd nodig dan in theorie uitgevoerd kan worden.

Dit heeft te maken met het verandervermogen van Groningen Airport Eelde. Voor de inrichting wordt

twee jaar gerekend. Voor de andere veranderingen wordt ook een jaar tot twee jaar voor gerekend.

De totale kosten voor deze veranderingen zijn weergegeven in hoofdstuk vijf. De totale

veranderkosten bedragen 38.150 euro.

De belangrijkste juridische aspecten voor het maken van een applicatie zijn auteursrecht en het

modellenrecht. Voor het aannemen van stagiaires zijn de stageovereenkomst en arbeidsovereenkomst

belangrijk. Omdat Groningen Airport Eelde met dit advies geen grote veranderingen gaat doorvoeren

hebben aandeelhouders geen inbreng in het wel of niet doorvoeren van veranderingen.

4

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 3

Inleiding ................................................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1: Probleemdefinitie en diagnose .......................................................................................... 6

1.1 Analyse van de veranderingen ...................................................................................................... 6

1.2 Huidige situatie .............................................................................................................................. 7

1.3 Gewenste situatie .......................................................................................................................... 8

Hoofdstuk 2: Veranderstrategie .............................................................................................................. 9

2.1 Keuze en onderbouwing ................................................................................................................ 9

2.1.1 De kleurentheorie van Léon de Caluwé ................................................................................. 9

2.1.2 De theorie van Jaap Boonstra .............................................................................................. 10

2.2 Haalbaarheid ............................................................................................................................... 11

Hoofdstuk 3: Interventieplan ................................................................................................................ 12

3.1 Inrichting...................................................................................................................................... 12

3.2 Processen..................................................................................................................................... 12

3.3 Service ......................................................................................................................................... 13

Hoofdstuk 4: Communicatieplan ........................................................................................................... 14

Hoofdstuk 5: Financiële paragraaf ........................................................................................................ 16

Hoofdstuk 5: Ethische paragraaf ........................................................................................................... 17

Hoofdstuk 8: Juridische paragraaf ......................................................................................................... 18

Bibliografie ............................................................................................................................................ 19

Bijlagen .................................................................................................................................................. 21

1. Ethische cyclus ........................................................................................................................... 21

5

Inleiding De studenten van de Hanzehogeschool in Groningen van de opleiding Facility Management doen

een onderzoek voor Groningen Airport Eelde met betrekking tot de terminal. De terminal is nu zo’n

tien jaar oud en de luchthaven loopt nu tegen problemen met betrekking tot het functioneren van de

terminal. De studenten hebben in het beleidsplan de huidige situatie geanalyseerd en nieuwe, frisse

ideeën bedacht om de terminal te optimaliseren.

Het doel van dit veranderplan is de veranderingen uit het beleidsplan uitwerken en inzichtelijk te

maken voor de opdrachtgever. Er wordt een communicatieplan opgesteld en de juridische, financiële

en ethische aspecten worden toegelicht.

De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt: Hoe kunnen de veranderingen op het gebied van

service en kwaliteit worden doorgevoerd binnen de terminal van Groningen Airport Eelde?

De veranderingen bestaan uit de volgende acties: het toepassen van crowd management, het inzetten

van een hostess, het aanpassen van de inrichting en het verzorgen van gastvrijheidstrainingen voor

het personeel.

De hoofdvraag is opgesplitst in een aantal deelvragen:

1. Welke wijze van veranderen past het beste bij Groningen Airport Eelde?

2. Welke acties moeten worden ondernomen om de veranderingen door te voeren?

3. Hoe worden de veranderingen gecommuniceerd naar de doelgroep?

4. Welke ethische, juridische en financiële aspecten hangen aan de veranderingen?

Methode

Deelvraag Methode

Welke wijze van veranderen past het beste bij Groningen Airport Eelde?

Desk research

Welke acties moeten worden ondernomen om de veranderingen door te voeren?

Kwalitatief onderzoek

Hoe communiceren we de veranderingen naar de doelgroep?

Kwalitatief onderzoek

Welke ethische, juridische en financiële aspecten hangen aan de veranderingen?

Deskresearch

Tabel 1: Onderzoeksmethoden

De theorie die wordt gebruikt voor het kiezen van de veranderstrategie is theorie van Léon de Caluwé

en de theorie van Jaap Boonstra.

In het eerste hoofdstuk wordt de probleemdefinitie en diagnose van het onderzoek beschreven.

Vervolgens wordt in hoofdstuk twee de veranderstrategie gekozen met bijbehorende onderbouwing.

In hoofdstuk drie worden de verschillende interventies genoemd die nodig zijn voor de veranderingen.

Daarna volgt in hoofdstuk vier een communicatieplan. In hoofdstuk vijf worden de ethische aspecten

van de veranderingen toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk zes het juridische deel van de

veranderingen beschreven en in hoofdstuk zeven worden de financiële aspecten uitgewerkt.

6

Hoofdstuk 1: Probleemdefinitie en diagnose In dit hoofdstuk worden de veranderingen voor de terminal van Groningen Airport Eelde geanalyseerd.

Het doel van de verandering, de noodzaak van de verandering, de verandercapaciteit en de huidige en

gewenste situatie komen aan bod.

1.1 Analyse van de veranderingen Visie van de organisatie: De luchthaven is in 2023 uitgegroeid tot een niet weg te denken element in het regionaal vestigingsklimaat en draagt bij aan de versterking van de economische ontwikkeling van Noord-Nederland. (Organisatie, 2016)

De missie beschreven in het strategische plan van Groningen Airport Eelde is als volgt: Groningen

Airport Eelde levert een positieve bijdrage aan het vestigingsklimaat in Noord-Nederland. De

luchthaven is een belangrijke schakel in het netwerk van vervoersverbindingen van Noord-Nederland

met het buitenland. Het is de luchthaven van de regio, voor de regio. Groningen Airport Eelde wil de

luchthaven zijn waar vakantiegangers en het bedrijfsleven in het Noorden als eerste voor kiezen.

(Eelde, 2013)

Doelen van de verandering

De probleemstelling voor het beleidsplan is als volgt geformuleerd: ‘’Hoe kan de service, kwaliteit en

klantgerichtheid van de terminal van Groningen Airport Eelde verbeterd worden?’’ De

probleemstelling voor het veranderplan luidt als volgt: ‘’Op welke wijze kunnen de veranderingen voor

de terminal van Groningen Airport Eelde worden doorgevoerd?’’ Het doel van de verandering is om de

service, kwaliteit en klantgerichtheid van de terminal te verbeteren. Het uiteindelijke doel hiervan is

om Groningen Airport Eelde aantrekkelijker te maken voor reizigers om zodoende meer omzet te

maken.

Noodzaak van de verandering

Op dit moment kan Groningen Airport Eelde op financieel gebied niet op eigen benen staan, dit is wel

het doel van de organisatie. De terminal is het hart van de luchthaven en daarmee een belangrijke

schakel voor de door te voeren veranderingen. De processen in de terminal, waaronder inchecken en

de paspoortcontrole, verlopen goed maar er zijn wel problemen naar voren gekomen. Een groot

probleem van de terminal is de drukte tijdens piekuren.

Verandercapaciteit

Groningen Airport Eelde is een kleine, platte organisatie met veel korte en informele

communicatielijnen. De bereidheid om te veranderen is erg groot. Veranderingen kunnen makkelijk

worden overlegd worden en kunnen relatief snel worden doorgevoerd. Er hoeven geen grootschalige

plannen te worden geschreven omdat veel van de communicatie informeel is en het schrijven van

plannen de communicatie enkel kan belemmeren.

Eén keerzijde is wel de (financiële) druk van buitenaf. Enerzijds maakt dit de noodzaak van veranderen

alleen maar groter maar anderzijds zijn de risico’s ook groter omdat de organisatie het niet kan

veroorloven om grootschalige veranderingen door te voeren waarvan de volledige uitwerking niet

duidelijk is.

De veranderbereidheid bij Groningen Airport Eelde is dus groot maar door de (financiële) druk is de

verandercapaciteit een stuk lager.

7

Systeemgrenzen

De grootte van de terminal is een probleem bij piekuren. In de toekomst zijn er wellicht mogelijkheden

tot uitbreiding maar in de huidige situatie is dit niet mogelijk. In de zomer worden er portocabins tegen

de vertrekhal aan geplaatst om te zorgen voor meer ruimte, maar dit heeft slechts een minimaal effect.

Groningen Airport Eelde wil graag meer reizigers trekken dus zal het probleem tijdens piekuren steeds

verder toenemen.

Voor de inrichting van de terminal moet de mening van de klant worden meegenomen. Op de mening

van de klant kan geen invloed worden uitgeoefend.

De beperkte financiële middelen van Groningen Airport Eelde zijn van groot belang voor het

doorvoeren van veranderingen. Investeerders staan niet in de rij om te investeren in Groningen Airport

Eelde en de eigen financiële middelen zijn beperkt, hierop kan geen invloed worden uitgeoefend. De

mogelijkheid om grote veranderingen door te voeren zijn er daarom niet.

De aandeelhouders zijn een belangrijke stakeholder voor Groningen Airport Eelde maar hier heeft de

luchthaven weinig invloed op. De aandeelhouders hebben allen een eigen agenda en een eigen belang.

Welke niet altijd overeen zal komen met de belangen van de luchthaven.

Verantwoordelijkheid

De projectgroep is verantwoordelijk voor het afleveren van een goed advies aan Groningen Airport

Eelde. De projectgroep zal echter geen rol spelen tijdens het veranderproces of de aansturing en

controle hierop.

Het initiatief voor de veranderingen moet vanuit de directie komen, zij spelen dus een grote rol bij de

veranderingen. Voor de daadwerkelijke uitvoering van veranderingen is de havenmeester

verantwoordelijk. Het is belangrijk het personeel bij alle stappen te betrekken om zo draagvlak te

creëren voor de door te voeren veranderingen.

1.2 Huidige situatie Inrichting

Op dit moment heeft de terminal een strakke inrichting met weinig kleurgebruik. Er wordt

voornamelijk gebruik gemaakt van grijstinten en de aanwezigheid van belevingselementen ontbreekt.

Service

Voor informatie over vluchtgegevens kunnen mensen terecht op de website van de

vliegtuigmaatschappij. Op de website van Groning Airport Eelde staat alle informatie over de

luchthaven. Ook kunnen hier onder andere parkeerplaatsen worden gereserveerd.

In het verleden is er een hostess aangenomen in de terminal. Deze hostess hielp reizigers met vragen

in de terminal. Tegenwoordig is er geen hostess meer omdat de eerder aangenomen hostess niet

voldeed aan de standaard van Groningen Airport Eelde. Het zou te duur worden om iemand aan te

nemen die wel aan deze standaard zou voldoen.

Processen

Tijdens de piekuren is het erg druk in de terminal. De rijen voor het inchecken en de security lopen

daardoor ook vaak door elkaar heen. Het is via luchtvaartmaatschappij Transavia mogelijk om online

in te checken en een stoel in het vliegtuig te kiezen. Bij de andere luchtvaartmaatschappijen is dat nog

niet mogelijk.

8

Personeel

Het personeel van Groningen Airport Eelde werkt al lang bij de organisatie en er heerst een goede

onderlinge sfeer. Het personeel heeft jaren ervaring en affiniteit met de luchtvaart. Een aantal jaren

geleden heeft het personeel een hospitality training gevolgd.

Wat houdt de verandering tegen?

Het grootste obstakel van de organisatie is de ongezonde financiële situatie van de organisatie. Als

Groningen Airport Eelde meer geld ter beschikking zou hebben kon uitbreiding van de terminal

plaatsvinden. Op dit moment is dit onmogelijk en moet daarom door middel van andere ideeën de

situatie worden verbeterd.

Een ander obstakel is de druk van buitenaf. Groningen Airport Eelde heeft veel negatieve publiciteit

gehad en daarom werd er veel druk op onder andere het personeel gelegd. Ook voor de

aandeelhouders is het een risico om veranderingen door te voeren vanwege de financiële situatie.

Om het gat tussen de gewenste en de huidige situatie te overbruggen is het belangrijk vertrouwen te

scheppen bij de personeelsleden en aandeelhouders. Ook met kleine aanpassingen die niet veel geld

kosten kan een groot verschil worden gemaakt. Aandeelhouders en het personeel moeten vertrouwen

krijgen in de toekomst van de luchthaven.

1.3 Gewenste situatie Inrichting

De aanbeveling is om meer belevingselementen toe te voegen in de terminal. De korte wachttijd moet

zo aangenaam mogelijk worden gemaakt en op het moment dat een reiziger de terminal binnen stapt

moet hij het gevoel krijgen dat hij op vakantie gaat.

Service

Om de service te verbeteren kan Groningen Airport Eelde een eigen applicatie laten ontwikkelen

waarin reizigers de vluchtinformatie kunnen opzoeken of bijvoorbeeld een parkeerplaats kunnen

reserveren.

Om mensen te assisteren in de terminal kan wederom een hostess worden aangenomen. In het

verleden heeft dit niet gewerkt omdat hier niet de geschikte persoon voor was aangenomen. Er moet

dus extra aandacht worden besteed aan de sollicitaties van kandidaten en de uiteindelijke training van

deze persoon.

Om het service niveau binnen de terminal nog verder te verbeteren kunnen er gastvrijheidstrainingen

voor het personeel worden verzorgd. Dit zorgt ervoor dat de kennis met betrekking tot gastvrijheid

weer wordt opgefrist.

Processen

Het inzetten van crowdmanagement moet gaan helpen tegen de drukte tijdens piekuren. Er moet

beter worden aangestuurd hoe mensen zich verplaatsen in de terminal. Het moet voorkomen worden

dat mensen zich gaan clusteren en mensen moeten meer verspreid worden over de ruimte. Voor alle

vluchten moet het mogelijk worden om online in te checken. Hierdoor wordt het gehele proces in de

terminal versneld.

Personeel

Er wordt geadviseerd gastvrijheidstrainingen te geven voor de medewerkers die in aanraking komen

met de reizigers. Deze trainingen moeten ook aansluiten op de rest van de veranderingen.

9

Hoofdstuk 2: Veranderstrategie

2.1 Keuze en onderbouwing In dit hoofdstuk wordt de veranderstrategie voor Groningen Airport Eelde uit de verschillende

theorieën beschreven. Een veranderstrategie is een vooraf bepaalde manier om een geplande

verandering tot stand te brengen. In deze keuze wordt gebruik gemaakt van de theorie ontwikkeld

door Léon de Caluwé. Deze theorie bestaat uit een overzicht van vijf veranderscholen. Verder wordt

gebruik gemaakt van de theorie van Boonstra. Deze theorie geeft inzicht in de samenhang van

veranderstrategieën en het verandervermogen in verschillende situaties.

2.1.1 De kleurentheorie van Léon de Caluwé

Het doel van de veranderingen voor Groningen Airport Eelde is de terminal optimaliseren. Groningen

Airport Eelde is een rode organisatie waar het wij-gevoel voorop staat. Uit het OCAI model is gebleken

dat binnen Groningen Airport Eelde een familiecultuur heerst. De familiecultuur binnen een

organisatie zorgt voor goede verhoudingen, flexibiliteit in processen en de zorg voor het personeel. De

relatie tussen de mensen staat hierbij centraal. Da familiecultuur past goed bij het rooddruk denken

omdat hierbij vriendelijkheid, loyaliteit en teamwerk centraal staan. (Model: Cultuurmodel van Quinn

en Cameron – Familiecultuur voor bedrijven, 2015)

Om de veranderingen door te voeren kan er gekozen worden voor dezelfde kleur maar er kan ook een

andere kleur worden gekozen om mensen uit het vertrouwde handelen te halen.

Bij geeldruk denken wordt veranderen beschouwd als een machtsspel waarbij mensen gedwongen

worden tot bepaalde opvattingen. De organisatie staat van buitenaf behoorlijk onder druk en daarom

heeft het geen zin mensen te dwingen tot veranderingen. Personeelsleden zullen afstandelijk worden

en een afkeer krijgen tegen de veranderingen.

Bij blauwdruk denken wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van te voren

een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt. Vooral voor veranderingen waarbij de manier en het

resultaat goed te beschrijven zijn, is dit een goede aanpak. De situatie van Groningen Airport Eelde is

niet rooskleurig en er is veel onduidelijkheid geweest over de toekomst van de organisatie.

Medewerkers zijn toe aan duidelijkheid en beheersbaarheid, daarom zou blauwdruk denken een

goede veranderstrategie kunnen zijn.

Rooddruk denken is veranderen door mensen op de juiste manier te prikkelen en het zo aantrekkelijk

mogelijk maken om zich in te zetten. Mensen veranderen als je ze beloont (salaris, promotie, bonus

en een goede beoordeling) of straft (door demotie en een slechte beoordeling). Er wordt hierbij veel

gebruik gemaakt van HRM instrumenten en organisatiekundige elementen. Groningen Airport Eelde is

een rode organisatie. Om het personeel te stimuleren om te veranderen kunnen ze het beste dicht bij

een de eigen organisatiekleur blijven, medewerkers zijn bekend met deze kleur en zullen daarom

sneller overgaan tot veranderen.

Bij groendruk denken liggen veranderen en leren dichtbij elkaar. Mensen veranderen door ze in

leersituaties te brengen en het lerend vermogen te vergroten. Groendruk denken komt voort uit

intrinsieke motivatie en het leren van elkaar. Medewerkers van Groningen Airport Eelde zitten niet te

wachten op intervisies en leercirkels waarbij ze van elkaar moeten leren. Na een onzekere periode

binnen de organisatie zijn medewerkers toe aan duidelijkheid en ondersteuning. Het groendruk

denken is daarom geen goede veranderstrategie.

Bij witdruk denken is de achterliggende gedachte dat alles vanzelf verandert en dat veranderen een

permanent proces is. Alles is nog open en er is veel ruimte voor zelforganisatie en evolutie. De

10

medewerkers van Groningen Airport Eelde werken vaak al lang binnen de organisatie en hebben veel

structuur in de werkzaamheden. Weinig bestuurbaarheid, zelfsturende teams en experimenten zullen

dus niet werken voor Groningen Airport Eelde.

De beste manier waarop Groningen Airport Eelde kan veranderen is rooddruk denken in combinatie

met blauwdruk denken. Door dicht bij de eigen organisatiekleur te blijven zullen medewerkers sneller

bereidt zijn te veranderen en weinig weerstand tonen. Ook de familiecultuur zal goed aansluiten bij

het roodruk denken. De toevoeging van de blauwe kleur zal helpen duidelijkheid te scheppen waar

medewerkers na een onzekere tijd ook behoefte aan hebben. (Vermaak, 1999)

2.1.2 De theorie van Jaap Boonstra

Jaap Boonstra heeft onderzoek gedaan naar de samenhang tussen veranderstrategieën en het

verandervermogen in verschillende situaties.

De verschillende strategieën die Boonstra onderscheidt zijn de machtsstrategie, planmatige strategie,

onderhandelingsstrategie, programmatische strategie en de interactieve strategie. In de tabel

hieronder worden de verschillende strategieën uitgelegd en het bijbehorende verandervermogen.

Daarnaast wordt bij elke strategie genoemd welk percentage van het management kiest voor deze

strategie.

Tabel 2:De theorie van Boonstra

De strategie die het beste bij Groningen Airport Eelde past is de programmatische strategie. Het idee

bij deze strategie is dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te veranderen, mits er een

goede regisseur is die dit uit hen haalt. Door het creëren van een veilige context en het aanbieden van

heldere structuren wordt onzekerheid verminderd en wordt er een goede basis gecreëerd voor

verandering. De veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en alle organisatieleden worden

betrokken bij alle fasen van het veranderingsproces.

De organisatieleden van Groningen Airport Eelde hebben het in zich te veranderen als de

veranderingen goed georganiseerd zijn. Zoals gezegd zijn medewerkers toe aan duidelijkheid en

heldere structuren. De medewerkers worden bij alle fasen van het verandertraject betrokken en zullen

daarom sneller bereidt zijn te veranderen. (Iedereen ziet veranderen vanuit een ander perspectief,

2005)

11

2.2 Haalbaarheid In dit hoofdstuk wordt de haalbaarheid van de veranderingen besproken. Het is onnodig moeite te

steken in veranderingen die niet haalbaar zijn voor de organisatie.

De veranderingen zouden binnen twee jaar uitgevoerd kunnen worden. De vraag is alleen of Groningen

Airport Eelde dit aan kan. De veranderingen zouden in werkelijkheid langer kunnen duren.

Het aannemen van een nieuwe hostess is een haalbare verandering. Groningen Airport Eelde heeft dit

al eerder gedaan, echter is dit destijds mislukt omdat een betaalbare hostess niet voldeed aan de

standaard van Groningen Airport Eelde. Het is belangrijk dat er iemand gezocht wordt die al ervaring

heeft met de luchtvaartbranche, zodat hij/zij zich goed kan inleven in hoe een reiziger zich voelt.

Doordat het eerder mislukt is, kunnen medewerkers denken dat het dit keer weer zal mislukken en

dus kunnen zij geen vertrouwen hebben in deze verandering. Maar door de veranderstrategie

rooddruk-denken zullen zij gestimuleerd worden om zich in te zetten voor deze verandering.

De gastvrijheidstrainingen voor het personeel is er om kennis te verbreden en in te laten zien wat er

verbeterd kan worden. Deze trainingen kunnen in het eerste jaar uitgevoerd worden. Het verbeteren

van de service is een belangrijk punt bij Groningen Airport Eelde, dus hier kan beter niet mee gewacht

worden.

Door de inrichting te veranderen krijgt de terminal een nieuwe uitstraling. Het veranderen van het

interieur kost heel veel geld en het is onbekend of hier voor een budget is. Door de combinatie van

blauwdruk-denken kan deze verandering structureel uitgewerkt worden. Door een overzicht te maken

met wanneer welke actie uitgevoerd wordt, zal er meer duidelijkheid zijn bij het personeel.

Wel zou deze verandering opgedeeld kunnen worden. Het veranderen van de inrichting kan een

ingrijpende verandering zijn voor het personeel omdat hiermee het imago van het bedrijf veranderd.

In het eerste jaar kan bezig gegaan worden met het ontwerpen van de nieuwe inrichting en wellicht al

beginnen met het opknappen en verven. In het tweede jaar kan het meubilair veranderd worden, wat

de inrichting afmaakt. Voor de inrichting zou dan twee jaar uitgetrokken kunnen worden. Dit heeft ook

te maken met het verandervermogen van de organisatie. Bij de programmatische strategie is het

verandervermogen beperkt, maar er is wel inbreng van medewerkers.

Het inzetten van crowd management zou een belangrijke verandering zijn van de manier waarop de

terminal wordt gebruikt en is ingericht. De manier die gekozen wordt kan er voor zorgen dat het ook

helemaal niet werkt en dat het alleen maar een grotere chaos wordt. Het heeft ook begeleiding nodig

waarbij de hostess kan ondersteunen. Dit zal eerst een experiment moeten worden om te kijken of dit

gaat werken. Omdat er eerst onderzocht moet worden welke manier het beste zou passen, kan er

onderzoek gedaan worden door een HBO student. Door een HBO student in te huren zijn de kosten

minimaal in plaats van dat er een specialist wordt ingehuurd.

De organisatie is wel toe aan een nieuw imago na veel negatieve berichten in de krant. Het is goed

voor de organisatie om een moderner uiterlijk te creëren.

12

Hoofdstuk 3: Interventieplan In dit hoofdstuk worden de verschillende interventies beschreven die nodig zijn voor de

veranderingen. Op basis van de strategie moeten acties worden opgesteld gericht op het

implementeren van de beoogde uitkomsten van de veranderingen.

Er wordt geadviseerd een plan op te stellen dat dicht bij de eigen organisatie ligt maar met een meer

programmatische aanpak. Door dicht bij de eigen organisatie te blijven, is het makkelijker om

veranderingen door te voeren. De haalbaarheid van de te plannen interventies is afhankelijk van de

bereidbaarheid van het personeel en de aansturing van het personeel. De geadviseerde interventies

worden hieronder beschreven per onderwerp.

3.1 Inrichting De interventies die te maken hebben met de inrichting zijn het toevoegen van belevingselementen

door een nieuwe inrichting te creëren binnen de terminal.

Interventies voor het veranderen van de inrichting:

- Ontwerp maken met een interieur designer;

- Ideeën introduceren bij personeel;

- Bedrijven aannemen voor bepaalde klussen;

- Eerst de ruimtes verven;

- Borden/bewegwijzering aanpassen aan nieuwe inrichting;

- De ruimtes opnieuw inrichten met nieuwe meubelen.

3.2 Processen De veranderingen die betrekking hebben op de processen zijn het toepassen van crowd

management, online inchecken en de ontwikkeling van de applicatie.

Interventies voor het toepassen van crowd management:

- Overleggen met het stagebureau van het Instituut voor Facility Management van de

Hanzehogeschool te Groningen voor stage- en afstudeermogelijkheden;

- Met het stagebureau een stage of afstudeeropdracht maken;

- Sollicitatiegesprekken voeren met mogelijke stagiaires of afstudeerders;

- Stagiair of afstudeerder aannemen;

- Bepalen of crowd management kan worden toegepast op Groningen Airport Eelde en hier een

budget voor vrijmaken.

Interventies voor online inchecken:

Het online inchecken is afhankelijk van de vliegmaatschappij. Dat betekent dat Groningen Airport

Eelde hier geen directe invloed op heeft. Echter kan Groningen Airport Eelde er wel voor kiezen om

samen te werken met vliegmaatschappijen die de mogelijkheid hebben tot online inchecken.

Interventies voor het laten ontwikkeling van een mobiele applicatie:

- Zoeken naar een app ontwikkelaar;

- Eisen en wensen bespreken met de app ontwikkelaar;

- App laten ontwikkelen;

- App laten testen;

- App laten verbeteren.

13

3.3 Service De veranderingen die onder de verbetering van de service vallen zijn de gastvrijheidstrainingen voor

het personeel en het aanstellen van een hostess.

Interventies voor het verzorgen van gastvrijheidstrainingen voor het personeel:

- Geschikte aanbieders zoeken voor de trainingen;

- Offertes aanvragen bij verschillende aanbieders;

- Keuze maken voor de beste aanbieder;

- Keuze maken welke personeelsleden en leidinggevenden de training gaan volgen;

- Gastvrijheidstrainingen volgen;

- Plan opstellen over gastvrijheid binnen Groningen Airport Eelde;

- Andere personeelsleden die geen training hebben gehad op de hoogte stellen;

- Werken volgens de nieuwe gastvrijheidsprocedure.

Voor een gastvrijheidstraining is te denken aan de organisatie Q-staff. In hun workshop wordt

duidelijk een onderscheid gemaakt in gastvrijheid en persoonlijke vaardigheid.

(programma/workshops, 2016) Dit bedrijf is gevestigd in Maastricht.

En andere bedrijf dat trainingen aanbiedt is Million Handshakes in Capelle aan de Ijssel. Zij

benadrukken niet alleen de basisbeginselen maar gaan ook een stap verder. Ze proberen het beste

uit de werknemer te halen. (gastvrijheidtraining, 2016)

Interventies voor het aanstellen van een hostess;

- Vacature met de juiste functie eisen opstellen;

- Vacature plaatsen in kranten en op internet/ website;

- Eventueel informeren bij (hoge)scholen voor mogelijk tot het aannemen van een stagiair;

- Geschikte kandidaten uitnodigen voor sollicitatiegesprekken;

- Sollicitatiegesprekken voeren;

- Juiste kandidaat aannemen;

- Hostess informeren, contract laten tekenen en inwerken.

Doordat het geen ingrijpende veranderingen zijn met betrekking op de structuur van de organisatie

zullen er ook geen grote veranderingen zijn in de manier waarop leiding gegeven wordt.

De veranderingen zijn het meest ingrijpend voor het operationele personeel. Maar er wordt

geadviseerd om wel meer focus te leggen op klantgericht werken en communiceren. Uiteindelijk is het

doel om het serviceniveau te verhogen en daarom is het belangrijk om hier wel controle op te houden.

14

Hoofdstuk 4: Communicatieplan In dit hoofdstuk wordt een samenvatting van het communicatieplan voor Groningen Airport Eelde

uitgewerkt aan de hand van het stappenplan van Michels. In het communicatieplan wordt uitgelegd

hoe Groningen Airport Eelde de veranderingen het beste intern en extern kan communiceren naar zijn

doelgroep.

Op dit moment functioneert de terminal van Groningen Airport Eelde niet optimaal. Door de

ongezonde financiële situatie van Groningen Airport Eelde is het belangrijk veranderingen door te

voeren binnen de terminal om meer reizigers te trekken. De veranderingen die zijn bedacht moeten

op een juiste manier gecommuniceerd worden naar de doelgroep, in dit plan wordt dit uitgewerkt.

Aan de hand van een interne en externe analyse is een SWOT analyse van de organisatie opgesteld:

Sterkten Zwakten

S1: Er zijn korte communicatielijnen binnen de organisatie, dus kan er snel gecommuniceerd worden met weinig ruis. S2: De terminal is klein en overzichtelijk, dus de communicatielijnen naar de reizigers kunnen kort en efficiënt plaatsvinden.

Z1: Groningen Airport Eelde is een kleine organisatie met relatief weinig medewerkers. Dit kan voor informele communicatie zorgen binnen de terminal, hierdoor kan de organisatie een onprofessioneel imago krijgen.

Kansen Bedreigingen K1: De ontwikkeling van social media is een kans voor Groningen Airport Eelde. Social media zorgt voor snelle communicatie waar veel mensen mee bereikt kunnen worden.

B1: De negatieve publiciteit rondom Groningen Airport Eelde in verband met de financiële gezondheid van de organisatie kan zorgen voor minder goede communicatie met de doelgroep. B2: De dreiging van terrorisme kan zorgen voor minder reizigers waardoor de communicatie met de doelgroep minder efficiënt wordt.

Tab. 3 SWOT

Groningen Airport Eelde heeft korte communicatielijnen omdat het een relatief kleine organisatie is.

Voor de communicatie van de veranderingen naar het personeel is dit een voordeel, alle

personeelsleden zullen snel en op een informele manier op de hoogte worden gesteld. Een kans om

de veranderingen bekend te maken is social media. Social media zorgt voor snelle communicatie die

veel mensen kan bereiken. De negatieve publiciteit met betrekking tot de financiële situatie in

combinatie met de dreiging van terrorisme kan zorgen voor inefficiënte communicatie. Mensen

kunnen minder geïnteresseerd zijn in vliegreizen.

De doelgroepen aan wie de verandering moet worden gecommuniceerd zijn reizigers (gezinnen met

jonge kinderen, ouders en zakenreizigers), personeelsleden en de aandeelhouders (provincie Drenthe,

provincie Groningen, gemeente Assen, gemeente Tynaarlo en de gemeente Groningen).

Het doel van de communicatie is dat de doelgroepen weten dat Groningen Airport Eelde de inrichting

heeft veranderd, de service is verbeterd en dat de doelgroep weet wat dit betekent voor het volgende

bezoek.

Voor de reizigers worden de veranderingen gecommuniceerd door middel van een bericht in de krant,

een bericht op de website en een bericht op social media. Het doel hiervan is reizigers enthousiast te

maken over de vernieuwde terminal.

15

Het personeel wordt ingelicht door middel van een vergadering voor alle personeelsleden waarbij de

plannen worden toegelicht. Medewerkers hebben tijdens de vergadering de mogelijkheid om vragen

te stellen. Daarnaast worden er handleidingen voor het personeel opgesteld over de vernieuwde

terminal met betrekking tot gastvrijheid.

Ook is het belangrijk dat de aandeelhouders weten welke veranderingen worden doorgevoerd. De

ongezonde financiële situatie zorgt ervoor dat er weinig financiële middelen beschikbaar zijn om

veranderingen door te voeren. Aandeelhouders zijn om deze reden terughoudend en moeten

overtuigd worden. Het is hierbij belangrijk de veranderingen duidelijk uit te leggen en vertellen

waarom het zo belangrijk is de veranderingen door te voeren. Dit kan het beste gedaan worden tijdens

een persoonlijk gesprek.

De communicatiedoelstellingen worden als volgt geformuleerd:

- Binnen een maand na de lancering van de applicatie weet 80% van de reizigers over de applicatie.

- 80% van de reizigers weet voor het eerste bezoek aan de luchthaven dat er een hostess klaarstaat

voor ondersteuning.

- Na de vergadering weet 100% van de personeelsleden dat er een gastvrijheidstraining volgt.

- Na de vergadering weet 80% van het personeel wat crowd management inhoudt.

- Na de vergadering is 80% van het personeel enthousiast over de geplande veranderingen.

- Na het persoonlijk gesprek met de aandeelhouders is 60% overtuigd over de geplande

veranderingen.

De communicatiekosten bestaan uit het plaatsen van nieuwsberichten in de krant het plaatsen van

berichten op social media. Een voordeel is dat social media gratis is. Een klein bericht in het dagblad

van het Noorden zal ongeveer 500 euro kosten. (krantine, 2015)

16

Hoofdstuk 5: Financiële paragraaf In hoofdstuk drie zijn de interventies beschreven die nodig zijn voor de veranderingen. In dit hoofdstuk

worden de kosten die bij deze interventies horen inzichtelijk gemaakt. De totale kosten van deze

veranderingen staan als veranderkosten op de winst en verlies rekening in het beleidsplan.

Veranderkosten

Inrichting 10.000

App 22.000

Gastvrijheidstraining 2250

Stagiair crowd management

1500

Hostess 2400

Totaal 38.150

Tab. 4 Veranderkosten

De personeelskosten voor een hostess blijven laag door het aannemen van een stagiaire voor bepaalde

periodes. Studenten van de opleiding toerisme zouden hier geschikt voor zijn. De kosten voor een

hostess bestaan uit een vergoeding van 200 euro per maand. De stagiaire wordt van april tot en met

oktober aangenomen, dit is tijdens het hoogseizoen.

Voor de gastvrijheidstrainingen worden dus zes medewerkers uitgekozen om deze trainingen te

volgen. Per persoon zijn de kosten hiervoor 375 euro. (Gastvrijheidstraining, 2016)

Voor het toepassen van crowd management wordt een stagiair aangenomen om hier een plan voor op

te stellen. Voor een stage periode van vijf maanden wordt per maand 300 euro stagevergoeding

betaald aan de student. Totale kosten hiervan komen dan op 1500 euro.

De veranderingen worden verspreid over twee jaren. De tabel hieronder geeft weer hoe dit verdeeld

is.

Eerste jaar Kosten (in Euro) Tweede jaar Kosten (in Euro)

Inrichting 6.000 Inrichting 4.000 App 22.000 Stagiair Crowd

management 1.500

Gastvrijheidstraining 2.250 Hostess 2.400 Totaal 30.250 7.900

Tabel 3: veranderkosten

17

Hoofdstuk 5: Ethische paragraaf Veranderingen hebben ook een ethische kant waar rekening mee gehouden moet worden. Soms is het

vanuit een ethische hoek heel duidelijk wat er moet gebeuren en soms is dit wat onduidelijker. Om

een goede afweging te maken, kan met de ethische cyclus gewerkt worden. De volledige uitwerking

van de ethische cyclus is opgenomen in de bijlage. In dit hoofdstuk zal het ethische probleem en de

conclusie kort besproken worden.

De stappen die worden genomen in de ethische cyclus om tot een moreel aanvaardbare handeling te

komen, staan in het figuur hieronder.

Fig. 1 Ethische cyclus

In het geval van Groningen Airport Eelde zit het ethische dilemma hem in de gastvrijheidstraining. Er

zal opnieuw een training gegeven worden in gastvrijheid voor het personeel van de afdeling Handeling

en de security. Het probleem hierbij is dat dit mogelijk voor meer werkdruk kan zorgen. Ook is zo’n

training al eerder gegeven dus kan het voor onbegrip zorgen bij het personeel. Verder zorgt het

vanwege de financiële kant van de training voor meer werkdruk bij de afdeling financiën.

In de cyclus zijn drie handelingsmogelijkheden opgenomen voor de gastvrijheidstraining: de training

geven, de training niet geven of een middenweg vinden. Er is uiteindelijk gekozen voor de middenweg.

Hierin wordt zowel rekening gehouden met het personeel als de reiziger. In overleg zal de werkdruk

niet (te veel) toenemen, het personeel leert er iets nieuws bij en de ervaring van de reiziger zal er

plezieriger op worden.

18

Hoofdstuk 8: Juridische paragraaf Aan het doorvoeren van veranderingen hangen vaak juridische aspecten. Als er ingrijpende

aanpassingen moeten komen, worden ook de juridische aspecten belangrijker. Doordat de financiële

situatie van Groningen Airport Eelde niet erg rooskleurig is, worden er geen ingrijpende veranderingen

doorgevoerd. De veranderingen voor de terminal worden doorgevoerd door middel van kleine

aanpassingen. In deze paragraaf worden de juridische aspecten hiervan uitgelegd.

De eerste verandering is het invoeren van een applicatie voor de reizigers. Aan het ontwikkelen van

een applicatie kleven een aantal juridische aspecten. Ten eerste zijn de auteursrechten belangrijk, als

maker van een app verkrijgt de organisatie in beginsel een auteursrecht op verschillende onderdelen

van de applicatie. Auteursrechten van een applicatie bestaan uit het openbaar maken en

verveelvoudigen van de applicatie.

Het uiterlijk van een app zullen in bepaalde gevallen worden beschermd door het modellenrecht. Dit

is het geval als er sprake is van een nieuw en eigen karakter. Voor de applicatie van Groningen Airport

Eelde is dit niet het geval en zal het modellenrecht niet van toepassing zijn.

Om de naam van de app te beschermen moet deze als merk worden geregistreerd. Het is belangrijk

dat de naam van de app onderscheidend is binnen de doelgroep van app-gebruikers. (musica juridica,

2015)

Zes personeelsleden van Groningen Airport Eelde gaan op gastvrijheidstraining. Omdat het personeel

een onzekere tijd achter de rug heeft zouden ze kunnen weigeren de training te volgen. Juridisch

gezien kan de organisatie zijn personeel dwingen de training te volgen.

Het aannemen van een stagiair die de functie van hostess gaat vervullen binnen de terminal brengt

juridische aspecten met zich mee. Voor een stage is het verplicht een stage-overeenkomst op te stellen

in plaats van een arbeidsovereenkomst. Deze overeenkomst wordt voor een bepaalde tijd aangegaan.

Tussentijdse beëindiging is mogelijk wanneer één van de partijen wanprestatie pleegt. Daarnaast moet

de stagegever de regels voor de arbeidsomstandigheden, arbeidstijden en gelijke behandeling

naleven. Als de stagiaire een stageovereenkomst is aangegaan is hij verzekerd ingevolge de Wajong

(Wet Arbeidsongeschiktheidsvoorziening Jonggehandicapten). (Stage overeenkomst, 2015)

De aandeelhouders moeten akkoord gaan met de geplande veranderingen. De rechten van

aandeelhouders zijn onderdeel van wet- en regelgeving en de Corporate Governance Code. Een

belangrijke bevoegdheid van de aandeelhouders is grote besluiten goedkeuren zoals fusies en

overnames. Groningen Airport Eelde gaat geen grote veranderingen doorvoeren wat ervoor zorgt dat

de aandeelhouders geen bevoegdheid hebben om de veranderingen door te voeren. (rechten en

bevoegdheden van aandeelhouders, 2015)

19

Bibliografie

Algra, W. (2006). We gaan steeds verder en goedkoper op reis. Trouw.

Beginselethiek. (2014). Opgehaald van Wikipedia: https://nl.wikipedia.org/wiki/Beginselethiek

Duurzaamheid Groningen Airport Eelde. (2015). Opgehaald van Groningen Airport:

https://www.groningenairport.nl/over-groningen-airport-eelde/duurzaamheid

Eelde, G. A. (2013). Werelden Verbinden. Eelde: Groningen Airport Eelde. Opgehaald van

file:///C:/Users/Lineke/Downloads/GAE_visie2023_mail_defokt13.pdf

Gastvrijheidstraining. (2016, Mei). Opgehaald van https://www.springest.nl/mec/verkoop-training-

21-juni

gastvrijheidtraining. (2016). Opgehaald van Million handshakes:

http://www.millionhandshakes.nl/gastvrijheidstraining/

Gevolgenethiek. (2016). Opgehaald van Wikipedia: https://nl.wikipedia.org/wiki/Gevolgenethiek

Iedereen ziet veranderen vanuit een ander perspectief. (2005). Opgehaald van jaapboonstra:

http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Iedereen-ziet-veranderen-uit-

een-ander-perspectief.pdf

Jenny. (2015, december 31). trends in 2016 voeding en gezonde leefstijl. Opgehaald van

Goedetengezondleven: http://goedetengezondleven.nl/gezonde-trends-in-2016-voeding-en-

gezonde-leefstijl/

krantine. (2015). Opgehaald van calculator advertenties:

https://krantine.ndcmediagroep.nl/calculator/

Model: Cultuurmodel van Quinn en Cameron – Familiecultuur voor bedrijven. (2015). Opgehaald van

dnhs: http://dnhs.nl/blog/2013/05/12/model-cultuurmodel-van-quinn-en-cameron-

familiecultuur-voor-bedrijven/

musica juridica. (2015). Opgeroepen op Mei 30, 2016, van Apps: enkel juridische aspecten belicht:

http://www.musicajuridica.nl/blog/2015/10/apps-enkele-juridische-aspecten

Nederland, L. e. (2010). Visie luchtvaart 2020 vliegtuigbouw en -instandhouding. Zoetermeer:

Sescetariaat lucht- en ruimtevaart Nederland.

Organisatie. (2016). Opgehaald van Eindhoven Airport:

https://www.eindhovenairport.nl/nl/organisatie

programma/workshops. (2016). Opgehaald van qstaff: http://q-

staff.eu/organisatie/programmas/workshops/

rechten en bevoegdheden van aandeelhouders. (2015). Opgeroepen op mei 2016, 30, van

rijksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/corporate-

governance/inhoud/rechten-en-bevoegdheden-van-aandeelhouders

Reizen en recreatie. (2015). Opgeroepen op April 21, 2016, van Toerisme trends Europa:

http://reizen-en-recreatie.infonu.nl/diversen/64900-toerisme-trends-europa-macro-

economisch-politiek.html

20

Social media trends voor 2016. (2016). Opgehaald van Mediaweb: https://mediaweb.nl/blog/social-

media-trends-2016/

Stage overeenkomst. (2015). Opgeroepen op Mei 30, 2016, van arbeidsrechter:

http://www.arbeidsrechter.nl/stage-overeenkomst-loon-onkosten-stagiaire-vergoeding

Toeristische bestedingen zijn flink gegroeid. (sd). Opgehaald van cbs: https://www.cbs.nl/nl-

nl/nieuws/2015/34/toeristische-bestedingen-flink-gegroeid

Vermaak, L. d. (1999). Leren Veranderen. Alphen aan de Rijn: Samson.

Wat is Deugdenethiek? (2016). Opgehaald van http://mens-en-

samenleving.infonu.nl/filosofie/74968-wat-is-deugdenethiek.html

Zorgethiek. Wat is dat? (2016). Opgehaald van http://zorgethiek.nu/over-zorgethiek

21

Bijlagen

1. Ethische cyclus

1. Ethisch probleem: wat is het probleem, voor wie is het een probleem en wat is de morele aard

van het probleem?

Er zal opnieuw een training gegeven worden in gastvrijheid voor het personeel van de afdeling

Handeling en de security. Het probleem hierbij is dat dit mogelijk voor meer werkdruk kan zorgen. Ook

is zo’n training al eerder gegeven dus kan het voor onbegrip zorgen bij het personeel. Verder zorgt het

vanwege de financiële kant van de training voor meer werkdruk bij de afdeling financiën.

2. Probleemanalyse: welke partijen zijn erbij betrokken; wat zijn hun belangen en wat zijn de

omstreden feiten? Maak een schema waarin je alle betrokken partijen opneemt, met achter

elke partij de belangen en de omstreden feiten.

Havenmeester: Voor de havenmeester is het van belang dat de reizigers tevreden zijn en het personeel

goed functioneert. Het kan gebeuren dat de havenmeester te veel van zijn personeel vraagt om de

klant tevreden te stellen. Dit zorgt voor meer werkdruk voor het personeel en dat kan allerlei

problemen met zich mee brengen waaronder stress en verzuim.

Personeel Handeling en personeel security: Voor het personeel is allereest belangrijk dat zij betaald

krijgen voor hun werkzaamheden en daarnaast is het van belang dat deze werkzaamheden voldoening

geven. Het kan zo zijn dat zij door de gastvrijheidstraining meer taken krijgen of taken anders moeten

gaan uitvoeren terwijl zij hiervoor niet meer betaald krijgen.

Afdeling financiën: De afdeling financiën wil zorgen voor een positief resultaat op de jaarrekening en

het liefst zo veel mogelijk winst. Voor deze afdeling geldt het uiteraard ook dat zij betaald worden en

voldoening uit hun werk halen. Doordat Groningen Airport Eelde het financieel al moeilijk heeft en dit

zorgt voor druk op de afdeling Financiën, zal deze druk alleen nog maar toenemen wanneer zij ook nog

geld vrij moeten maken voor een gastvrijheidstraining

3. Werk minstens drie handelingsmogelijkheden uit.

Voor de handelingsmogelijkheden wordt gebruik gemaakt van de zwartwitstrategie en de strategie

van samenwerking. Daardoor zijn er twee uiterste mogelijkheden en nog een derde mogelijkheid die

daar tussenin valt. De handelingsmogelijkheden zijn als volgt:

- De training wordt gegeven: Bij deze mogelijkheden wordt er vanuit gegaan dat de werkdruk

niet zal toenemen of dat de medewerkers dit anders wel aankunnen. De aanname is dat deze

training voor iedereen goed is.

22

- De training wordt niet gegeven: Bij deze mogelijkheid wordt een hogere werkdruk voorkomen.

De huidige stand van zaken met betrekking tot de gastvrijheid is goed genoeg en de training is

daarom niet noodzakelijk.

- Er wordt overlegd met het personeel voor wie en hoe deze training het beste gegeven kan

worden: Er wordt een middenweg gezocht om er voor te zorgen dat het personeel tevreden is

en de training niet ervaart als een extra belasting op de werkdruk. Ook wordt er gewerkt aan

de gastvrijheid voor de reizigers.

4. Werk een ethische oordeelsvorming uit voor al deze drie handelingsmogelijkheden. Doe dit

aan de hand van: a) jullie eigen intuïtie, b) de beginselen ethiek van Kant, c) de

gevolgenethiek (maak een schema met plussen en minnen), d) de deugdethiek, e) de

zorgethiek (denk aan de verhouding werkgever en werknemer) en f) de bedrijfsethiek

(gedragscode/code of conduct/business principles van het bedrijf dat bij jullie project

betrokken is).

Optie 1: training geven

Optie 2: Training niet geven

Optie 3: Middenweg vinden

Eigen intuïtie De werknemers zullen dit waarschijnlijk accepteren omdat hun baas dit zegt maar er zullen waarschijnlijk wel vragen komen en onduidelijkheden zijn.

De werknemers hebben hier geen weet van dus voor hen maakt het niet uit maar de gastvrijheid voor de klanten leidt hier vervolgens wel onder.

Dit klinkt als de beste optie omdat je hier voor een win-win situatie gaat. Het personeel volgt de training en vindt dit goed en het is bevorderlijk voor de gastvrijheid.

Beginselethiek (Beginselethiek, 2014)

De training mag niet zorgen voor extra werkdruk en anders moet dit op een andere manier gecompenseerd worden door bijvoorbeeld ergens anders de werkdruk te verlichten of een verhoging van het salaris.

Er vindt geen training plaats dus ook geen eventuele gevolgen voor het personeel.

Bij het zoeken naar een middenweg, staat wat ethisch juist is vooraan. Al het andere is ondergeschikt. Dit zou dus extra geld kunnen kosten.

Gevolgenethiek (Gevolgenethiek, 2016)

Het personeel zal veel nieuwe dingen leren en de reiziger zal meer tevreden zijn over de gastvrijheid.

Er is voor niemand winst uit te halen dus dit is een slechte optie.

Het zou kunnen uitpakken als een win-win situatie maar het is ook mogelijk dat beide kanten wat moeten inleveren.

Deugdenethiek (Wat is Deugdenethiek?, 2016)

De training zorgt voor een ontwikkeling van het personeel en voor meer tevredenheid bij de reizigers.

Wanneer er geen handeling wordt verricht, kan er ook geen deugd worden verricht.

Hier maak je iedereen blij mee.

Zorgethiek (Zorgethiek. Wat is dat?, 2016)

Dit zou voor onbegrip kunnen zorgen en voor meer druk bij de

Hiermee wordt de werkdruk voor de medewerkers zo laag mogelijk gehouden

De midden oplossing in de zorgethiek. De medewerkers worden

23

medewerkers. Dit is dus geen goede optie.

waardoor het de beste optie is.

maar minimaal meer belast.

Bedrijfsethiek Groningen Airport Eelde heeft alle recht om haar medewerkers de training te laten volgen met als doel de gastvrijheid te verbeteren. Maar er moet daarbij altijd rekening worden gehouden met het personeel.

Bedrijfsmatig is dit de slechtste optie omdat het niks oplevert voor Groningen Airport Eelde en de medewerkers leren ook niks nieuws.

Een win-win situatie. Zowel de reiziger als Groningen Airport Eelde en het personeel van Groningen Airport Eelde heeft hier baat bij.

5. Geef jullie eigen reflectie per beoordeelde handelingsmogelijkheid voor alle drie

mogelijkheden.

Optie 1: Training geven

Deze optie heeft voor Groningen Airport Eelde en de reizigers alleen maar voordelen. Maar er wordt

hierbij geen rekening gehouden met het personeel.

Optie 2: Training niet geven

Deze optie heeft voor het personeel voordelen omdat de werkdruk niet zal toenemen maar aan de

andere kant leren ze ook geen nieuwe vaardigheden. Groningen Airport Eelde en de reizigers hebben

niks aan deze optie. Voor Groningen Airport Eelde kan het zelfs betekenen dat ze klanten kwijtraken

die de gastvrijheid op dit moment niet naar behoren vinden.

Optie 3: Middenweg vinden.

Dit levert voordelen op voor zowel Groningen Airport Eelde, het personeel en de reizigers. Wellicht in

een ietwat mindere mate maar het levert voordeel op voor iedereen.

6. Geef op basis van de voorafgaande stappen aan wat volgens jullie projectgroep de moreel

meest aanvaardbare handeling is.

De derde handelingsmogelijkheid is moreel de meest aanvaardbare. Er wordt rekening gehouden met

alle betrokkenen. Er wordt een beslissing genomen die voor iedereen voordelen oplevert.