GBLT Veranderplan 21062012 - 1278764397.rsc.cdn77.org · Veranderplan GBLT NeXt 2 1.0 Inleiding Op...

16
Veranderplan GBLT NeXt 2012 - 2015 Naam document Veranderplan GBLT NeXt Auteur Directie GBLT Status / versie document Versie d.d. 15062012 Datum vastgesteld Datum afdruk

Transcript of GBLT Veranderplan 21062012 - 1278764397.rsc.cdn77.org · Veranderplan GBLT NeXt 2 1.0 Inleiding Op...

Veranderplan GBLT NeXt 2012 - 2015

Naam document Veranderplan GBLT NeXt Auteur Directie GBLT Status / versie document Versie d.d. 15062012 Datum vastgesteld Datum afdruk

Veranderplan GBLT NeXt 1

INHOUDSOPGAVE

1.0 Inleiding 2 1.1 Achtergrond, historie en uitgangspunten 2 1.2 Transitieplan 3

2.0 Keuzes en kaders 5 3.0 Formatie- en plaatsingsplan 10

3.1 Formatie en plaatsing 10 3.2 Arbeidsvoorwaarden 12 3.3 Besparing en strategische personeelsplanning 12

4.0 Planning 13 4.1 benodigde financiële middelen

Veranderplan GBLT NeXt 2

1.0 Inleiding Op 16 mei 2012 is door de projectgroep het Transitieplan GBLT-NeXt aan de directie aangeboden. De directie heeft zich daarover beraden en geeft in dit Veranderplan haar visie voor de nabije toekomst. Eerst wordt een korte terugblik gegeven op het organisatieontwikkelingsproces vanaf de fusie van Lococensus en Tricijn, dat geleid heeft tot het aangeboden transitieplan. Vervolgens neemt de directie in hoofdstuk 2 een standpunt in ten aanzien van de verschillende adviezen die in het transitieplan zijn gedaan. Het formatie- en plaatsingsplan krijgt in het bijzonder aandacht en is verder geconcretiseerd in hoofdstuk 3. Tenslotte wordt in hoofdstuk 4 de planning die in het transitieplan is voorgesteld, aangepast aan de spankracht van de organisatie en haar primaire doelstelling: het heffen en innen van belastingen en het uitvoeren van de Wet WOZ.

1.1 Achtergrond, historie, uitgangspunten en uitwerkingskaders

De samenwerking van de belastingorganisaties Lococensus en Tricijn is formeel per 1 januari 2011 gerealiseerd. De twee organisaties zijn per die datum bestuurlijk en op directieniveau geïntegreerd. In het beslisdocument1 is afgesproken dat de integratie van de werkprocessen gefaseerd verloopt. Eerst, in 2011, de integratie van de processen in het Bedrijfsbureau en vervolgens, gedurende de periode 2012 en 2013, die van het primair proces. Vastgesteld is tevens dat er geen sprake is van gedwongen ontslagen en dat de uitvoering van de primaire processen tot en met tenminste 2014 georganiseerd blijft in de huidige vestigingsplaatsen Harderwijk en Zwolle. Om richting te geven aan de gewenste ontwikkelingen is op 30 juni 2011 door de directie een notitie over de gewenste organisatieontwikkeling van het GBLT aan het Algemeen Bestuur aangeboden. Daarbij zijn de uitgangspunten, kaders voor de lange termijn en randvoorwaarden benoemd waarlangs de ontwikkeling zal dienen plaats te vinden.

De uitgangspunten en kaders voor de lange termijn (2020): 1. Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal

innen en de wet WOZ uitvoeren. 2. Wij zijn in 2020 een belastingkantoor dat 3 à 4 100.000+ gemeenten, 15 kleinere gemeenten, de

bestaande 7 waterschappen en mogelijk ook belastingkantoren van andere waterschappen c.q. gemeenten bedient.

3. Wij werken fysiek (overwegend) vanuit één locatie om zodoende vanuit professionele (en sociale) cohesie optimaal te werken aan operational excellence (hoge kwaliteit etc.) en hebben dus één (hoofd)kantoor. Eventueel hebben wij vanuit strategische overwegingen (i.r.t. binnenhalen van / verbinden met nieuwe opdrachtgevers (een) (tijdelijke) satellietvestiging(en).

4. Wij benutten waar mogelijk Het Nieuwe Werken in het werkgebied, eventueel bij opdrachtgevers op locatie.

5. Vorm en inhoud van de organisatie worden volgens de principes van Lean Management2 bepaald door: - efficiëntie en kwaliteit van processen; - het denken in termen van toegevoegde waarde:

• maximale transparantie; • korte doorlooptijden en geringe uitval;

1 Integraal beslisdocument ontwikkeling fusie Lococensus en Tricijn, Beschrijving van de redenen, vorm en inhoud, d.d. 9 april 2009. 2 De vier leanprincipes:

1. het creëren van toegevoegde waarde voor de klant; 2. het ontwerpen van principes zonder verspilling, waar producten of diensten op basis van de klantvraag in één

vloeiende beweging doorheen stromen (flow); 3. het verbeteren van processen door voortdurende bijstelling in kleine stappen met hoge frequentie 4. het borgen van verbeteringen door standaardisatie.

Veranderplan GBLT NeXt 3

• vraaggerichtheid; • klantgerichtheid; • innovatie, flexibel en continu verbeteren.

Met als logisch gevolg: • feedback en verantwoordelijkheid geven en nemen en als gemeengoed zien en

ervaren; • verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen.

6. De organisatie kent een platte structuur met korte communicatielijnen; 7. De organisatie kent zodanige processen en structuur dat groei (uitbreiding met gemeenten)

mogelijk moet zijn zonder dat ingrijpende organisatiewijzigingen nodig zijn (modulair aanklikken zowel op locatie als in de werkprocessen);

8. Focus op de klantoriëntatie. Om deze optimaal te kunnen benutten/ dan wel in te zetten, worden zowel de contacten als de rechtstreekse werkzaamheden t.b.v. de burger/bedrijf in beginsel in één organisatorische eenheid ondergebracht (1e lijn) 3 en specialistische taken (bv. omwille van de techniek of kennis) worden in de 2e lijn georganiseerd.

Vanuit de hiervoor genoemde strategische uitgangspunten zijn vervolgens de volgende kenmerken geformuleerd voor het organisatiemodel anno 2012 e.v.: Organisatiekenmerken Op basis van de genoemde uitgangspunten worden de volgende kenmerken van de toekomstige organisatie benoemd, nl: • Één organisatie op één locatie onder één dak, tenzij het uit strategische redenen wenselijk is om

satellietvestiging(en) te hebben (zie hierboven onder 3); • Een cluster van taken die primair gericht is op de burger en het bedrijf als klant (eerste lijn, Front-

office); • Een cluster van taken waar het specialisme/ expertise is georganiseerd (2e lijn, Back-office) Randvoorwaarde Een zeer belangrijke randvoorwaarde waarbinnen de organisatieveranderingen dient plaats te vinden is dat er zorg gedragen dient te worden dat er stabiliteit blijft bestaan in de uitvoering van de core-business (“Tijdens de verbouwing gaat de verkoop door”).

1.2 Transitieplan

Om de bovengenoemde kaders en uitgangspunten concreet vorm te geven is in opdracht van de directie een projectorganisatie opgezet met als opdracht:

Stel een concreet transitieplan op, waarmee de organische transitie naar een eigentijdse, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige Front Office-Back Office organisatie kan worden gerealiseerd. In het transitieplan worden thema’s als Front-Back-Office (knip en brug 1

e en 2

e

lijn), organisatiestructuur, processen, formatie, begroting, leiderschap en cultuur uitgewerkt. De projectorganisatie bestond uit een projectgroep met een externe projectleider, een externe projectsecretaris en zeven medewerkers van GBLT, vertegenwoordigers van directie, managementteam en personeel, waarbij tevens alle disciplines en locaties vertegenwoordigd waren. De projectgroep is haar werkzaamheden in september 2011 gestart en heeft drie toekomstige hoofdprocessen voor GBLT gedefinieerd: Heffen, Innen en Klanten Contact Centrum (KCC). Daarnaast heeft de projectgroep ten behoeve van de transitie zaken als Structuur, Cultuur en Opleiding onderzocht.

3 De basis van dit uitgangpunt is gelegen in de notitie van de werkgroep TIK

Veranderplan GBLT NeXt 4

Voor de uitwerking van de toekomstige processen zijn in december 2011 drie werkgroepen ingesteld. Tevens heeft een in januari 2012 georganiseerde bijeenkomst voor alle medewerkers als input voor de werkgroepen gediend. De werkgroepen zijn met deze informatie aan het werk gegaan in de periode van januari tot en met maart 2012. Zij hebben met behulp van de principes en instrumenten van Lean Services, zoals een waardestroomanalyse (Value Stream Mapping), de processen op hoofdlijnen uitgewerkt en de subprocessen gedefinieerd. Na afronding van de werkzaamheden van de werkgroepen heeft de projectgroep alle gegevens verwerkt tot het aangeboden transitieplan. Op 24 mei 2012 is het transitieplan aan de hele organisatie gepresenteerd en is er in subgroepen over gediscussieerd. Hieronder worden de door project- en werkgroepen uitgewerkte hoofdprocessen weergegeven. Hoofdprocessen Randvoorwaarden In het transitieplan worden diverse aanbevelingen en randvoorwaarden beschreven voor een optimale transitie naar een volwaardige Lean organisatie. Deze randvoorwaarden zijn in het volgende hoofdstuk puntsgewijs opgesomd met daarachter direct het standpunt van de directie over de concrete invulling, vervolgstappen en planning.

Veranderplan GBLT NeXt 5

2.0 Keuzes en kaders In dit hoofdstuk zijn de verschillende randvoorwaarden / aanbevelingen uit het transitieplan puntsgewijs in een tabel opgenomen. De tweede kolom verwijst naar de paragraaf van het transitieplan waaruit de betreffende aanbeveling volgt. De derde kolom bevat de omschrijving van de randvoorwaarde uit het transitieplan. In de vierde kolom staat het besluit van de directie over deze specifieke randvoorwaarde dan wel aanbeveling. De vijfde kolom vermeldt de planning op hoofdlijnen, die de directie voor ogen heeft. Nr. Par. Randvoorwaarde zoals genoemd in het

transitieplan Besluit directie / vervolgstappen

Planning

1 3.5 Applicatiebeheer: Taken van applicatiebeheer die direct ondersteunend zijn aan het primair proces, onderbrengen in het primair proces. Organisatiebrede ondersteuning blijft in het secundaire proces.

Eens, vergt nadere uitwerking

Q3/Q4 2012 (samen met

overige medewerkers)

2 3.5 DIV (Digitaal Informatie Voorziening): Alle inkomende communicatie, niet-zijnde telefoon, digitaal opslaan en routeren.

Eens, DIV blijft centraal ondergebracht bij het Bedrijfsbureau

v.a. Q3 2012

3 4.1 Gespreide aanslagoplegging: Om flow in de processen te creëren, de aanslagoplegging zoveel mogelijk spreiden over het hele jaar. Hiervoor zijn verschillende nog nader uit te werken scenario’s denkbaar. Deze randvoorwaarde is de meest belangrijke om de potentiële efficiencywinst te behalen.

Eens, vergt bestuurlijk draagvlak, nadere uitwerking: fasering en / of pilots

Voorzien wordt dat er een eerste stap

gezet wordt in 2013 en dat

verdere uitvoering zal plaatsvinden

(al dan niet gefaseerd) in 2014

en 2015 . 4 Gecombineerde aanslagen:

Bij particuliere woningeigenaren die in hun eigen huis wonen, de aanslag Ingezetenen-/Zuiveringsheffing combineren met de Watersysteemheffing.

Eens, vergt eveneens bestuurlijk draagvlak en een nadere uitwerking i.c.m. spreiding

Gefaseerde start in 2013/ verdere

uitvoering in 2014/ 2015

5 Automatische kwijtschelding meesturen: Aan de groep belastingplichtigen aan wie geautomatiseerd kwijtschelding wordt verleend, de kwijtscheldingsbrief direct meesturen bij de aanslag. Hiermee wordt Failure Demand voorkomen.

Eens m.i.v. 2013

6 Uniformering Heffingstechnologie: De heffingstechnologie voor de gehele organisatie op de wijze van locatie Harderwijk inrichten.

Eens, vergt nadere uitwerking i.o.m. de W5

Planvorming in 2012 en mogelijke

uitvoering 2013/2014

7 Digitalisering: 1. Aanslagen, aangifteformulieren en

overige correspondentie vrijwel volledig digitaal verstrekken;

2. Stimuleren digitaal betalen d.m.v. bv. iDeal op de website en FiNBOX. Daarnaast digitale herinneringen sturen;

3. Website verder optimaliseren en een duidelijk E-loket.

Eens, nadere uitwerking digitaliseren Heffen, Innen en verdere doorontwikkeling van de website als geheel (zie paragrafen 4.1, 4.2 en 4.4 TP)

1e stappen z.s.m. in 2012 tbv 2013,

en vervolgens uitvoering

gedurende 2014 en 2015

Veranderplan GBLT NeXt 6

8 Verkorten doorlooptijd drukker:

Ter voorkoming van failure demand en rework (bijv. omdat klant in de periode tussen aanleveren run aanmaningen en tijdstip bezorging inmiddels betaald heeft), met de leverancier het te lange proces grondig doorlichten.

Eens, heeft continue aandacht nodig van de afdelingsmanager.

v.a. Q3 2012

9 4.2 Stimulering directe betaling en automatische incasso: Nader onderzoeken hoe directe betaling gestimuleerd kan worden (bijv. is korting juridisch mogelijk?). Verder automatische incasso stimuleren door flexibel aantal termijnen (keuze klant) en afboeking kosten aanmaning bij afgeven automatische incasso.

Eens, vergt nadere uitwerking door de afdelingsmanager.

Loopt al in 2012, continuering 2013

e.v.

10 4.3 Proces Kwijtschelding vereenvoudigen: 1. Uniforme kwijtscheldingsnormen en -

werkwijzen voor alle deelnemers;

Eens, onderzoek loopt al (punt 2 van hiernaast wordt daarin meegenomen). Daar sluiten we bij aan.

Herinrichten eigen proces 2013

2. Zoveel mogelijk ‘meeliften’ op de gemeentelijke kwijtscheldingen (bij niet-deelnemende gemeenten)

Idem als hierboven. Afspraken met gemeenten

gereed uiterlijk in 2015

11 Klantvolgsysteem: Aanschaffen digitaal volgsysteem ter bewaking van de afhandeling van klantvragen door het KCC of Backoffice. Dit klantvolgsysteem wordt gekoppeld aan het eLoket.

Eens, zit in lopende opdracht aanbesteding 'procesoptimalisatie Frontoffice'

2013

12 Keuzemenu: Flexibel keuzemenu aan de telefoon, dat wordt ingericht op basis van de meeste gestelde vragen. Door middel van het keuzemenu wordt de klant direct naar de juiste (groep van) personen in het KCC doorgeschakeld.

Eens, vergt nader nadere uitwerking

2013

13 Flexibele schil KCC: Verwachte overbelasting bij het KCC opvangen door een flexibele schil van inleenkrachten en niet door medewerkers van de Backoffice om het primaire proces niet te verstoren.

Eens, vergt nadere uitwerking van de afdelingsmanager.

2013

14 4.4 Externe communicatie verbeteren: - Waken voor over communicatie; - Vaktaal op aanslagen en

correspondentie vermijden; - Een klantenpanel oprichten.

Eens, betreft een taak voor het KCC

Continu proces, 2013/2014

15 4.5 Opleiding, introductie en inwerken: Oprichten van een GBLT Academie om aan medewerkers zowel vakinhoudelijke opleidingen, vaardigheidstrainingen en een Lean-opleidingstraject te kunnen bieden. Tevens een introductie- en inwerkprogramma opstellen voor nieuwe medewerkers.

Eens, vergt nadere uitwerking en fasering

Concept i.v.m. verdere uitrol

Lean voor 2013. Structurele opzet

2014 e.v.

16 4.5 Eén locatie (1): De hele organisatie huisvesten in één

Ad 1 Uiterlijk per 1-1-2015 heeft GBLT één

Bepalen huisvestingsvisie

Veranderplan GBLT NeXt 7

pand per 1 januari 2015. vestigingsadres. en -locatie in Q1 2013. Overigens

in nauwe samenhang met

HNW (zie punt 25).

Eén locatie (2): Tot 1 januari 2015 medewerkers die in dezelfde processen werken bij elkaar huisvesten. Op basis van de fysieke situatie en afspraken met de drie deelnemende gemeenten, wordt geadviseerd om Heffen en Innen in Harderwijk te huisvesten en KCC en het Bedrijfsbureau in Zwolle. Er kleven wel nadelen aan clustering, zoals meermaals verhuizen en kosten woon-werkverkeer.

Ad 2 Voortijdig clusteren van taken op huidige locaties: Dit vergt nader onderzoek (w.o. t.a.v. infrastructurele randvoorwaarden) en zal worden beoordeeld in samenspraak met het MT en OR.

Onderzoek en besluitvorming

Q3/Q4 2012

Eén locatie (3): Gedurende het transitietraject de twee merknamen los laten en onder één definitieve nieuwe naam gaan opereren.

Niet eens. Het is thans niet opportuun om de huidige merknamen te wijzigen. Wel wordt voorgestaan om per 2014 onder de merknaam GBLT de aanslagen op te leggen.

Uitwerking Q1 en Q2 2013

17 5.1/6.2 Vijf leidinggevenden en daaronder meewerkend voormannen: Per nieuwe afdeling (Heffen, Innen, KCC en Bedrijfsbureau) één afdelingshoofd met daarboven één directeur. Vanwege de Span of Control worden per afdeling, teams benoemd die direct worden aangestuurd door meewerkend voormannen.

Eens. Het gaat concreet om 5 afdelingsmanagers, voor de afdelingen KCC, Heffen, Innen, Bedrijfsbureau en een tijdelijk Projectbureau (zie voor een nadere toelichting punt 23/8.2). Het al dan niet vervallen van de functie adj. dir. zal dienen te worden beoordeeld per ultimo 2015

Najaar 2012 fase 1/ 2013 fase 2

18 5.4 Harmonisatie werktijden: Vrijwel alle telefonische vragen moeten direct beantwoord kunnen worden, ook die door het KCC worden doorgezet aan de Backoffice (80-20 regel). Daarvoor is het dus noodzakelijk dat de Backoffice voldoende bereikbaar is tussen 9.00 en 17.00. Dat zou ook thuis kunnen zijn, als dat technisch uitvoerbaar is.

Eens. Ad hoc in 2012 en m.i.v. 2013 bij

vaststelling werkroosters.

De verdere uitwerking m.b.t.

Het Nieuwe Werken (zie 25)

zal daarbij behulpzaam zijn.

19 5.5 Arbeidsvoorwaarden: In het nieuwe functieboek bestaan geen verschillen meer in de inschaling en secundaire arbeidsvoorwaarden van gelijke functies. Deze verschillen bestaan in enkele gevallen op dit moment nog wel tussen locatie Zwollen en Harderwijk.

Eens, nadere uitwerking zie hoofdstuk 3 formatieplan en plaatsingsplan, bij invulling fase 2

Q3 2013

20 5.6 Strategische personeelsplanning: Het benodigd aantal formatieplaatsen zal na implementatie van Lean mogelijk

Eens, nadere uitwerking zie hoofdstuk 3 formatieplan en

Q3 2013

Veranderplan GBLT NeXt 8

significant lager zijn. Hierbij is toegezegd dat er geen sprake kan zijn van gedwongen ontslag. Er zal daarom op een strategische wijze naar de uitstroom gekeken moeten worden, waarbij niet alleen kwantitatieve aspecten maar ook kwalitatieve aspecten een belangrijke rol spelen.

plaatsingsplan. Ook in relatie met punt 15/4.5 met grote aandacht voor kwantiteit en kwaliteit

21 5.1/5.3 Lean thinking en Lean Leading en continue verbeteren Dit vergt een fundamentele verandering van houding en gedrag van zowel medewerkers als leidinggevenden. Door middel van doelgerichte training dient dit te worden aangeleerd.

Eens, vergt nadere uitwerking door HRM. Daarnaast wordt voorzien dat er halfjaarlijkse “thermometer-sessies” o.l.v. een externe deskundige nodig zijn om directie en MT te begeleiden om inhoudelijke lean-scherpte te houden.

Uitwerking in Q3 en feitelijke start

per Q4 2012 (doorlopend 2013

t/m 2015).

22 6.1 Structuur: Vorm volgt functie. De vier afdelingen volgen uit de processen: Heffen, Innen, KCC en Secundair proces.

Eens. Q3 2012

23 6.2 Formatieontwikkeling: Vanwege de structuurwijziging vindt een verschuiving tussen afdelingen plaats. De verwachting is dat de optimalisatie van de organisatie zal leiden tot een significante afname van het aantal formatieplaatsen. Zodra de afdelingen en werkprocessen meer vorm krijgen kan bepaald worden hoe groot de te realiseren afname van het aantal formatieplaatsen is.

Geen gedwongen ontslag blijft staan. Formatiereductie is een uiteindelijk gevolg van de lean werkwijze en geen doel op zich. Vergt nadere uitwerking in samenhang met hoofdstuk 3 en paragraaf 5.6

Continu proces met ingang van

Q3 2012

24 8.2 Transitieteam: Voorgesteld wordt om direct na besluitvorming een vierhoofdig transitieteam in te stellen onder leiding van een full time transitiemanager. Dit team is verantwoordelijk voor de coördinatie en voortgangsbewaking van de transitie.

De directie kiest voor de integrale aansturing (regie en monitoring) van de veranderingen vanuit de directie. Zij wordt daarbij mede ondersteund door een tijdelijk (tot 1-1-2016) projectbureau dat enerzijds de integraliteit en voortgang van het transitietraject bewaakt maar anderzijds ook het transitietraject m.b.v. de medewerkers in het projectbureau faciliteert. In het transitietraject zal de directie de rol van opdrachtgever vervullen en de individuele afdelingmanager de rol van opdrachtnemer voor het specifieke verandertraject in zijn/haar afdeling.

Q3 2012

Veranderplan GBLT NeXt 9

Hij/zij kan in dit verandertraject mede gebruik maken van de inzet van het projectbureau. Afhankelijk van de omvang en capaciteit kan het projectbureau ook ingezet worden voor reguliere projectmatige werkzaamheden t.b.v. de vier afdelingen. Vorm en inhoud van (organisatiebreed) projectmatig werken dienen nader uitgewerkt te worden. In 2015 zal worden beoordeeld of en zo ja op welke wijze de continuering van het projectbureau zal plaatsvinden.

25 8.3 Planning: De acht migratiepaden (Heffen, Innen, KCC, HRM, Huisvesting, ICT/Digitalisering, Lean Cultuur en Opleiding) zijn uitgewerkt in actiepunten in een planning van Q2 2012 tot Q1 2015. Zie ook hoofdstuk 4 van dit veranderplan.

Start Q3/Q4 2012 tot ultimo Q4 2015.

n.v.t.

26 Het Nieuwe Werken: In de uitgangspunten en kaders voor de lange termijn (zie 1.1) is onder punt 4 aangegeven dat waar mogelijk Het Nieuwe Werken (HNW) wordt benut.

De betekenis van HNW en de keuzes die daarin mogelijk/wenselijk zijn voor de GBLT-organisatie worden nader verkend zodat het concept HNW verder vorm en inhoud kan krijgen. De manager Bedrijfsvoering werkt dit verder uit.

Q1 2013 (visiestuk) en

in Q4 2013 randvoorwaarden

gereed.

Veranderplan GBLT NeXt 10

3.0 Formatieplan en plaatsingsplan In hoofdstuk 6 van het Transitieplan wordt de aanbevolen structuur en formatie ontwikkeling als gevolg van GBLT NeXt geschetst. De voorgestelde hoofdprocessen zijn in paragraaf 1.2 weergegeven. De organisatiestructuur die per Q3 2012 vervolgens ontstaat, is als volgt:

In dit hoofdstuk gaan we verder in op het formatie- en plaatsingsplan van de leidinggevenden en medewerkers.

3.1 Formatie en plaatsing

Het plaatsingsproces wordt in twee fasen ingedeeld: Fase 1 (Q3 / Q4 2012) ◄ Afdelingsmanagers De functies van afdelingsmanager van de (nieuwe) afdelingen worden beschouwd als sleutelfuncties waarbij sprake is van selectie door de directie op basis van geschiktheid op grond van de functie-eisen en competenties. Selectie voor sleutelfuncties vindt als eerste plaats, omdat de afdelingsmanagers als kwartiermaker voor de drie afdelingen gaan fungeren. De (oude) functie van afdelingshoofd vervalt en de betrokken personen krijgen een andere functie in de organisatie. De selectie vindt plaats in een aantal volgtijdige stappen: 1. De huidige afdelingshoofden uit het primair proces krijgen een assessment aangeboden waarin

hun talentenprofiel in beeld wordt gebracht; 2. De huidige afdelingshoofden krijgen de gelegenheid te solliciteren op de nieuwe functie, waarbij

hen gevraagd wordt te vermelden welke functie zij ambiëren, hun motivering daarvoor en waarom zij zichzelf geschikt achten;

3. Een selectiegesprek met de directie (begin september) 4. Besluit van de directie tot plaatsing in een passende functie in de nieuwe organisatie, medio

september. ◄ Coördinatoren Direct na plaatsing van de afdelingshoofden start de procedure om de coördinatoren (meewerkend voormannen/-vrouwen) o.b.v. een sollicitatie en test te selecteren en te plaatsen. Ook hier gaat het om een nieuwe functie, waarvoor het functie- en competentieprofiel voorafgaand aan de procedure moet worden vastgesteld.

Veranderplan GBLT NeXt 11

De selectie- en plaatsingsprocedure bestaat uit enkele stappen in onderstaande volgorde: 1. Medewerkers krijgen de gelegenheid te solliciteren op de nieuwe functies waarbij hen gevraagd

wordt te vermelden welke functie zij ambiëren, hun motivering daarvoor en waarom zij zichzelf geschikt achten;

2. Een selectiegesprek met de adjunct-directeur en de afdelingsmanager; 3. Kandidaten die bij de vorige stap in potentie geschikt bevonden zijn, krijgen een assessment

aangeboden waarin hun talentenprofiel in beeld wordt gebracht; 4. Een afrondend en beslissend selectiegesprek met de adjunct-directeur en de afdelingsmanager 5. Een afrondend gesprek met de directie; 6. Plaatsingsbesluit van de directie (afgerond uiterlijk december 2012) De managers en meewerkend voormannen hebben in beginsel een aanstelling in algemene dienst. Het aantal meewerkend voormannen per afdeling wordt door de directie bepaald op grond van taken, processen en grootte van de afdeling. Vooralsnog wordt de volgende verdeling ingeschat: Afdeling: Aantal coördinatoren: Bedrijfsbureau 2 KCC 3 Heffen 4 Invorderen 2 ◄ Overige medewerkers De medewerkers worden voorlopig op basis van hun huidige werkzaamheden in de nieuwe afdelingen ingedeeld onder het motto: mens volgt taak. Daarbij wordt gekeken naar de werkzaamheden die de medewerker gemiddeld over de afgelopen tijd bezien vervuld heeft gedurende minimaal de helft van zijn werktijd. Anders gezegd: de medewerker volgt zijn takenpakket naar de afdeling waar dat werk gesitueerd wordt. Er is nog geen sprake van functiewijziging en medewerkers behouden vooralsnog hun aanstelling in de huidige functie. Dit indelingsproces, dat nog nader uitgewerkt moet worden, verloopt in hoofdlijnen in de volgende stappen: 1. Individuele gesprekken met alle medewerkers waarin hen verteld wordt in welke afdeling zij

worden geplaatst op grond van hun takenpakket; 2. Medewerker krijgt tot 10 dagen na dit gesprek de gelegenheid zijn zienswijze op de plaatsing

kenbaar te maken; 3. Voorlopige (administratieve) plaatsing van de medewerkers per afdeling. Medewerkers worden per locatie op basis van hun nieuwe afdeling gehuisvest, maar blijven in beginsel op hun huidige standplaats. In ieder geval tot het moment waarop dit punt nader is uitgewerkt (zie randvoorwaarde 16 in Hoofdstuk 2). Er worden nog geen nieuwe functies beschreven, alleen competenties, processen en taken van de afdeling, gericht op het ‘openhouden van de winkel’ en organische opbouw van de nieuwe afdeling.

Veranderplan GBLT NeXt 12

De verschuiving van medewerkers naar de nieuwe afdelingen leidt naar verwachting tot de onderstaande tabel: Afdelingen Toegestane

Formatie GBLT juli 2012

Toegestane Formatie GBLT 2013, incl besparingen (begroting 2013)

Toegestane Formatie GBLT 2013 incl. Gemeenten

Vermoedelijke toegestane formatie bij start transitie (incl. besparingen en gemeenten)

Directie 2 2 2 2 Bedrijfsbureau 26,7 26,7 28 25 Gegevensbeheer H’w 12,8 12,1 15,1 Bestandsbeheer Zw 18,1 16,4 16,4 Aanslagregeling H’w 15 14,8 15,3 Heffingen Zw 10 9,9 9,9 Bezwaar en Beroep H’w 6,5 6,0 7,3 Invordering H’w 15,9 15,7 16,7 Invordering Zw 19,4 19,2 19,2 Klantenteam 16,1 16,1 16,1 WOZ-team 10,3 Heffen 75,3 – 19,65 = 55,65 Innen 36,9 – 13,5 = 23,4 KCC 16,1 + 27,25 = 43,35 Projectbureau 6,9 Totaal 142,5 fte 139 fte 156,5 fte 156,5 fte

Fase 2 (Q3 / Q4 2013) Na de initiële inrichting van de nieuwe afdelingen in oktober 2012 worden de processen op detailniveau beschreven en de geplande randvoorwaarden gerealiseerd. Ook de taken en functies van de medewerkers zijn beschreven en de definitieve indeling van de afdelingen en de verschillende teams daarbinnen, zijn duidelijk. Alle medewerkers kunnen vervolgens solliciteren op de nieuwe functies. Naar aanleiding van deze sollicitatieronde en op basis van de competenties wordt iedereen definitief geplaatst.

3.2 Arbeidsvoorwaarden

Bij het beschrijven van het definitieve formatieplan en de nieuwe functies voor de medewerkers, worden deze functies volgens dezelfde systematiek gewaardeerd (Fuwater).

3.3 Besparing en strategische personeelsplanning

De in het transitieplan genoemde personele reductie is uiteraard een gevolg van de realisatie van de eveneens genoemde randvoorwaarden. Daarnaast is een belangrijk uitgangspunt dat bij de fusie van Lococensus en Tricijn is afgesproken dat er geen sprake is van gedwongen ontslagen. Van belang is daarom de effecten van de realisatie van de randvoorwaarden in personele zin goed te begeleiden. Met andere woorden: de personele overcapaciteit die op bepaalde functies kan ontstaan door lean te werken zal door een adequaat personeels- en vacaturebeleid te worden begeleid. Strategische personeelsplanning en een vacaturestop zijn daarbij een goed (hulp)middel want de natuurlijke uitstroom gedurende de komende 5 jaar en het simpelweg beëindigen van alle huidige tijdelijke contractanten biedt niet alleen rekenkundig onvoldoende soelaas maar is ook (werk)inhoudelijk nog niet verantwoord. Inhoudelijk dienen een aantal scenario’s te worden ontwikkeld waarin de doorontwikkeling op lean-werken ook in personele zin samen oplopen.

Veranderplan GBLT NeXt 13

Bij de uitwerking van deze scenario’s dient eveneens gekeken te worden naar de mogelijkheden van het realloceren van budgetten op inhuur en uitbesteding naar eigen formatie. Wellicht kan juist door het inbesteden van werk (mits de interne personeelslasten uiteraard lager zijn dan de kosten van uitbesteding) een deeloplossing zijn van de formatieve problematiek. Hierbij is er dus weliswaar geen sprake van inkrimping van de formatie, maar wordt er wel bespaard op de totale exploitatielasten.

4.0 Planning In verband met de spankracht van de organisatie en het motto dat de ‘winkel open moet blijven’, is de geplande einddatum van de realisatie van de transitie van 1 januari 2015 te ambitieus. De directie vindt om redenen als genoemd onder 3.3. een einddatum van 1 januari 2016 realistischer. De te volgen migratiepaden dienen daarop te worden afgesteld. Hiermee wordt het risico beperkt dat productietaakstellingen niet worden gehaald of dat er planningsconflicten ontstaan met andere lopende projecten, zoals het integreren van de werkzaamheden van aansluitende gemeenten. Het planningsoverzicht uit hoofdstuk 8 van het Transitieplan is naar aanleiding van de besluitvorming van de directie aangepast. De nieuwe versie is weergegeven op de volgende twee pagina’s. 4.1 Benodigde financiële middelen Ten behoeve van de realisatie van dit Veranderplan zijn t.a.v. de opleidingen en trainingen de bestaande opleidingsbudgetten beschikbaar. De uitwerking van de diverse deelplannen zal voorzien worden van een financiële paragraaf als ook een financieel dekkingsvoorstel. Datzelfde geldt voor de verdere uitwerking van het Strategisch Personeelsplan.

Veranderplan GBLT NeXt 14

Veranderplan GBLT NeXt 15