Veranderen als avontuurlijke tocht€¦ · Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale...

1

Veranderen als avontuurlijke tocht

Focus conferences – Verandermanagement 31 januari 2017 – Jaap Boonstra

Inhoud

§  Management van verandering -  Vormgeven aan veranderen -  Overleven in crisistijd -  Kwalificeren voor de toekomst -  Dilemma’s en succesfactoren in verandering

§  Leiderschap in verandering -  Transformatief leiderschap -  Onbevangen verkennen -  Waarderend zoeken -  Strategisch communicatief handelen

2

3 vragen aan mijzelf

1.  Wat heeft me plezier en energie gegeven?

2.  Ben ik tevreden met wat ik doe en wie ik ben?

3.  Welke route zie ik voor me de komende jaren?

3

Speelveld

Spelmodel voor veranderen

Sociaal-maatschappelijk Technologisch-innovatief Economisch-financieel Politiek-bestuurlijk Fysiek-ecologisch Cultureel-mondiaal

SpelersSpelersenbelangen

Speelveld

Klanten Burgers

Financiers Kapitaalverstrekkers

Inspecties Toezichthouders Ketenpartners

Toeleveranciers

Lokale beleidsmakers Opiniemakers

Omstanders Belanghebbenden

Concurrenten Nieuwe toetreders


Sociaal-maatschappelijk Technologisch-innovatief Economisch-financieel Politiek-bestuurlijk Fysiek-ecologisch Cultureel-mondiaal

4

Spelambi0e


Speelveld

Betekenisenwaarden


Betekenis- Betekenisvoorklanten- Maatschappelijkebijdrage- Personelebetekenis-Historischetrots

Waarden-Waardevoorklanten-Waardevoorbetrokkenen-Professionelewaarden-Kernwaarden

Hiergaanwevoor

HierstaanwevoorDitisonze

externekracht

Hierinblinkenweuit

Zijnswaarde

Posi/onering-Poli0ek,markt,gemeenschap-Kwaliteit,producten,diensten- Differen0a0eeninnova0e- Allian0esennetwerken

Uniciteit- Uniekekennisenervaring- Reputa0eenvertrouwen- Specifiekeexper0se- Uniekenetwerken

Ontleent aan Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandering

5

Betekenis- Waarborgentelecommunica0e-Maatschappelijkecon0nuïteit-Publiekenpoli0ekvertrouwen-Voorkomenvanrisico’s

Posi/onering-Bewustespelerinbelangenspel-Verbindingmetomgeving-Voorspelbarekwaliteit- Toekomstgericht

Uniciteit- Autoriteitendeskundigheid-Verbindingmetomgeving- Kennisovertechniek,economie-Sensi0efnaaromgeving

Waarden-Beschikbaarendeskundig-Selec0ef,slagvaardig,preven0ef-Con0nuïteit,capaciteitenbeschikbaarheidnetwerken

Hiergaanwevoor

HierstaanwevoorDitisonzeexterne

kracht

Hierinblinkenweuit

Zijnswaarde Agentschap Telecom

Spelambi0e


Spelpatroon

Betekenisenwaarden

Hoewededingendoen

Speelveld


6

Culture

eats

Strategy

for breakfast

Identiteit

Normen & Waarden

Gebruiken & Gewoonten

Kwaliteiten & Competenties

Gedrag & Interacties

Omgeving & Externe coalities

Strategie en cultuur

Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing

7

Spelambi0e

SpelideeVeranderstrategieën


Spelpatroon

Betekenisenwaarden

Hoewededingendoen

Speelveld


Veranderstrategieën

Machts strategie

Onderhandel strategie

Planmatige strategie

Motivatie strategie

Leer strategie

Dialoog strategie

Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken

Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen

Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen

Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen

Transformatief Transitiegericht Verleiding Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden

Actief & reflectief Ambitie gedreven Verbinding Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren

Interactief Toekomstgericht Vernieuwing Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog


8

Overleven in crisistijd

9

Essenties transities

§  Openheid en helderheid over situatie §  Verleden niet diskwalificeren – kwalificeren toekomst §  Duiden van de situatie en ervaringen delen §  Ruimte voor het uiten van emoties §  Helderheid over processtappen §  Betrokkenen invloed tijdens het proces §  Besluitvormingsproces transparant §  Uiteindelijke beslissing helder en rechtvaardig §  Duidelijk van beslissing voor individuen betekent §  Helder wat op basis van beslissing wordt verwacht

10

Kwalificeren voor de toekomst

11

Leren van KLM

Essentie ontwikkeling

§  Inzicht in omgeving, organisatie en klantprocessen §  Heldere en richtinggevende zijnswaarde §  Duidelijkheid over aanpak veranderingen §  Voortrekkersrol topmanagement §  Vitale coalitie voor veranderen §  Management verantwoordelijk, staf ondersteunend §  Realiseren van actieve betrokkenheid §  Monitoren, verhalen laden en proces bijsturen §  Ervaringen delen en successen vieren

12

Betekenis

Posi0onering

Uniciteit Waarden

Zijnswaarde

Betekenis- Mondialemobiliteit- Economischeontwikkeling-HetblauweKLMgevoel-Sinds1919

Posi/onering-Kwaliteitinmondiaalnetwerk- Allian0esennetwerken-Innova0ekracht-Duurzaamheid

Uniciteit- Hupalsbusinessmodel- Planningenlogis0ek-Wereldwijdebestemmingen- Skyteam

Waarden-Aantalbestemmingen-Betrouwbaar,veilig,duurzaam-Keuzeruimtepassagiers-Serviceengemak

Hiergaanwevoor

Hierstaanwevoor

Ditisonzeexternekracht

Hierinblinkenweuit

Zijnswaarde KLM

14

Horizon 2025 and Transform 2015

Strategic plan 2014: Transform 2015

15

2014: Perform 2020

New strategic plan: Perform 2020

16

Bovenstroom en onderstroom

Loslaten Dreiging van

verlies Niet weten Onzekerheid

Kluts kwijt zijn Verloren Zoeken naar lotgenoten

Co-creatie Nieuwe ideeën

Hoop

Nieuw begin Succes en

potentie

Urgentie Ambitie

Nieuwe situatie

Onderstroom

Bovenstroom

Urgentie creëren

Visie Vaststellen

Communiceren Overtuigen Draagvlak

Creëren Doorzetten en borgen

Gebaseerd op Rob van Es en een plaat van Plan B

17

Jean Marc Janaillac

Franck Terner Pieter Elbers

Trust together

18

Hoe ruikt verandering?

Hoe voelt het samengaan?

19

Afdelingsleiders en medici

§  Onzeker hoe koud het water is §  Een diepe duik in onzekerheid §  Je weet niet hoe groot het zwembad is §  Geen idee of iedereen kan zwemmen §  Alsof je achter boeggolf zwemt en bijna verzuipt §  Maalstroom: Zwemmen of verzuipen §  Een uitdaging om er iets van te maken §  Verfrissend

Afdelingsleiders en medici

§  Elkaars cultuur leren kennen en leren waarderen §  Verschillen beseffen, waarderen en benutten §  Investeren in ontdekken van gezamenlijke waarde §  Verhelderen wat ons beweegt naar buitenwereld §  Meer duidelijkheid over koers, aanpak, tempo §  Meer duidelijkheid over ieders rol in verandering §  Communiceren en goed informeren §  Ons betrekken zodat we uit afwachtende houding

komen

20


Machts strategie



Stapsgewijze strategie

Leer strategie

Zoek strategie





Transformatief Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden

Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren

Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog


Spelambi0e


Spelbeleving


SpelverdelingRollenenbijdragen

Spelpatroon

SpelvormenInterven0ekracht

Betekenisenwaarden

Hoewededingendoen

Voortgangenresultaat

Speelveld


Spelerzijn

Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties

21

Omvang en diepgang

Omvang

Samenhangend groot traject

Vele kleine kiemen

Diepgang Verbeteren Veranderen Vernieuwen

Onmogelijk

Mogelijk

Wenselijk

Geb

asee

rd o

p B

oons

tra &

Ver

maa

k (2

017)

Ve

rand

eren

van

maa

tsch

appe

lijke

org

anis

atie

s

22

Ingrijpend vernieuwen

Essenties voor vernieuwen

§  Zeggen waar het op staat – waarden expliciteren §  Lokaal initiatief aan hand van praktijksituaties §  Professionele trots en schaamte als energiebron §  Richting – Ruimte – Resultaten – Rekenschap §  Activeren van lokale netwerken – werelden verbinden §  Werken aan vertrouwen – afspraken communicatie §  Politieke sponsoren met gevoel voor timing §  Breed eigenaarschap – elkaar succes gunnen §  Bestuurlijke steun en doorzetting

24


Machts strategie




Leer strategie

Zoek strategie









Crisisenlegi0miteit

Beleids-dynamiek

Drijfverenprofessionals

Kwaliteitdiensten

Culturelevariëteit

Innova0e-kracht

Kwalificerentoekomst

Speelruimte

Klein

Groot

BetrokkenheidvanspelersLaag Hoog

Machts-dwangstrateg

ieOnderh

andelingsstrateg

ieRa0onee

l-planma0gestrategie

Mo0va0e-stra

tegieLeer-e

nontwikkelst

rategie

Dialoog-strategie

Kiezen van veranderstrategieën

25

Analyse

Ambities

Beleving

Toekomst

Heden

Wat Wie

Verleden

Aanpak Fasering Rollen

Communicatie Interventies

Verandervizier

Missie en visie

26

Spelambi0e


Spelbeleving



Spelpatroon


Betekenisenwaarden

Hoewededingendoen


Speelveld


Spelerzijn


28

Lessen

§  Habitus expliciteren (hoe we hier de dingen doen) §  Professionele trots en schaamte §  Gebaande paden en nieuwe wegen §  Experimenteren met vernieuwing §  Richting – Ruimte – Resultaat – Rekenschap §  Samenwerken is een vak en kost tijd §  Bestuurder als leider en hitteschild


Machts strategie




Leer strategie

Zoek strategie









34

Professionele zijnsvraag

Identiteit Wat en wie ben ik? Wat is mijn kracht? Wat wil ik zijn?

Betekenis Welke betekenis heb ik? Waaraan draag ik bij? Waarop kan ik trots zijn?

Betrokkenheid Met wie verbind ik me? Met wie werk ik samen? Wat is mijn betrokkenheid?

35

To us, art is an adventure into the unknown world,

which can only be explored by those willing to take the risks

Barnett Newman, 1943

36

Spelambi0e



Spelpatroon

Betekenisenwaarden

Hoewededingendoen

Spelerzijn

Spelambi0everbeeldenEssen0eofincidentReac0efofcrea0efDenkwereldofleefwereldDroomenRealiteitIntegraalofspecifiek

SpelersveldverkennenGrootofkleinveldStabiliteitenac0viteitKrachtenveldencoali0esVermogensenleerklimaatVeldopmaat

SpelpatronendoorgrondenZichtbaarenverhuldSystemischenhistorischComplexiteitonderkennenVeranderdrukteenveranderklimaatContextdrukenurgen0e

SpelideeberedenerenHeYoomwerkingPaletveranderstrategieënOmvangendiepgangCombinerennaarvermogenParallelliserenenfaseren

SpeelruimtecreërenSpeelmogelijkhedeninschaZenAYreukrisico’scompenserenEngagementenrolnemingProfessioneelgewetenScherpenaanelkaar



Spelbeleving



SpelverdelingorganiserenBetrekkenvanspelersSpelverdelingenbesluitvormingVertrouweneneerlijkspelspelenSpanningenenconflictenhanterenMonitorenenbijsturen

SpelbelevingervarenBovenstroomenonderstroomUrgen0eenverlangenReflecterenenlerenSpelplezierdoorlevenBetekenisenklantwaarde

SpelvormeninbrengenInterven0erepertoirekennenInterven0esafwegenInterven0escombinerenSchaalniveausverbindenBlokkadesonderkennen

Spelideeconcre0serenAangrijpingspuntenprioriterenVeranderstrategieënkoppelenVanonderafenbovenafRust,ruimteenmomentumCommunicereneninteracteren

SamenspelorganiserenVanbetekeniszijnRela0oneelacterenInvloeds0jlenhanterenNieuwsgierigzijnBewustspelerzijn


Spelerzijn


37

Prof. dr. Jaap J. Boonstra

Mijn professionele missie is om kennis en ervaring te delen over leiderschap en veranderprocessen in organisaties. Op deze manier wil ik bijdragen aan het succesvol handelen van leiders en managers in de veranderingen die zij ambiëren.

Met plezier werk ik samen met leiders, managers en professionals die verschil willen maken en daarvoor hun nek durven uitsteken.

Het geeft me energie als ik kan bijdragen aan de trots van mensen in hun werk en hun bijdragen aan organisatorische en maatschappelijke vernieuwing.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering’ bij Esade Business School in Barcelona en bij WU in Wenen. Hij heeft rollen vervuld als commissaris en toezichthouder bij enkele bedrijven, maatschappelijke organisaties en culturele instellingen. Als zelfstandig adviseur is hij betrokken bij complexe veranderprocessen in organisaties.

Op de universiteit verzorgt Jaap onderwijs over verandermanagement, strategische besluitvorming en over leerprocessen en machtsprocessen in organisaties. Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale studenten en veranderkundige leergangen voor bestuurders en leiders in internationale organisaties.

Als onderzoeker verricht hij onderzoek naar strategische en culturele veranderingen in maatschappelijke organisaties, waardengedreven leiderschap en maatschappelijke innovatie.

Jaap publiceerde meer dan tweehonderd artikelen en diverse boeken over technologische en organisatorische vernieuwing, management van verandering, leerprocessen in organisatorische netwerken en transformationeel leiderschap. Zijn boek “Leiders in Cultuurverandering” gaat over mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun organisatie diepgaand te veranderen. Zijn meest recente boek “Verandermanagement in 28 lessen” bevat 28 verhalen over mensen die een verandering initiëren en daarvan leren.

www.jaapboonstra.nl - [email protected] - 035 6954114

Veranderen van

maatschappelijke

organisatiesPraktische concepten en

inspirerende praktijkverhalen

Jaap Boonstra

Hans de Bruijn, Yvonne Burger, Rob van Es,

Mark van Twist, Hans Vermaak en anderen

38

References

§  Leadership +  Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse bedrijven hun

organisatiecultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. Assen: Van Gorcum. +  Boonstra, J.J. (2010) Zestien verhalen van mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun

organisatie te veranderen en van betekenis te zijn. Cd-rom. Assen Van Gorcum. +  Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Misvattingen en essenties. Management Topics.

Luister-cd. Schiedam: Mainpress

+  Quinn, R. (2010) Lift. Hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloeden. Den Haag: Academic Service

+  Quinn, R. (2006) Diepgaande verandering. Den Haag: Academic Service +  Kotter, J. (2005) Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Service. +  Senge, P.M. (1992) De vijfde discipline. De kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Den

Haag: Academic Service. +  Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership. A dynamic view. Chichester: Wiley. +  Heifetz, R., A. Grashow & M. Linsky, Leadership in permanent crisis. Harvard Business Review,

July-August, pp. 2-7. +  Goffee, R. & G. Jones, Managing Authenticity. The paradox of great leadership. Harvard Business

Review. December 2005, pp. 2-8. +  Drucker, P.F. , What makes an effective executive. Harvard Business Review, June 2004, pp. 1-7. +  Goleman, D. (2004) What makes a Leader. Harvard Business Review, January, pp. 2-10.

References

§  Choosing change strategies +  Buelens, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change strategies.

In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. +  Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes.

In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. +  Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in different colors.

In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley.

§  Success factors in organizational change: +  Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. +  Beer, M. & n. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. +  Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press.

§  Transformational change: +  Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In:

J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. +  Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and development: Episodic and continuous

changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley.

+  Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. +  Stacey, R.D. (2003) Strategic management and organizational dynamics. The challenge of

complexity. London: Pearsons. +  Senge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New

York: Doubleday.

39

References

§  Barriers in organizational change: +  Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction.

In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. +  Beer, M; R.A. Eisenstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate renewal. Boston:

Harvard Business School Press. +  Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. +  Pettigrew, A.M. (1988) The management of strategic change. Oxford: Blackwell

§  Planned change +  Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change.

In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. +  Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and

prosper where others fail. Chichester: Wiley. +  Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer.

§  Organization development +  Cummings: T.G. (2004) Organization development and change: Foundations and applications.

In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. +  Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization development and change. Cincinnati:

Thompson. +  French, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization development: Behavioral science interventions for

organizational improvement. Englewood Cliffs: Pretence Hall. +  De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change

agents. Thousand Oaks: Sage.

Veranderen als avontuurlijke tocht€¦ · Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale...

Documents

Transcript of Veranderen als avontuurlijke tocht€¦ · Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale...