Vademecum 2015 + Bijlagen Wergroep Subsidies€¦ · Het vademecum dat u hier vindt, is...

Intergemeentelijke samenwerking

Werkgroep Subsidies

Oprichting van een intergemeentelijk uitwisselingsplatform voor een betere projectfinanciering via een actief prospectie- en beheerbeleid van subsidies

Project gesubsidieerd door het Brussels Hoofdstedelijk Gewest

“Intercommunale Samenwerkingvormen”

Werkgroep Subsidies 2

Inhoud

VOORWORD p.3

1. Algemene inleiding p.4

2. WG Structuur p.7

"Professionalisering van het beheer van projecten en subsidies in de gemeenten"

3. WG Netwerk p.20

"Ontwikkeling van een partnerschip Gemeenten-Gewest"

4. WG Tools p.21

"Definitie en delen van de tools"

5. Nuttige contacten p.22

6. Bijlagen p.23


VOORWORD

De afgelopen vijf jaar heeft de gemeente Schaarbeek de eer gehad de coördinerende gemeente te zijn van het intergemeentelijke samenwerkingsproject “Werkgroep Subsidies” (WGS). Dankzij de subsidies van het Brusselse Hoofdstedelijke Gewest ter bevordering van de intergemeentelijke samenwerking, heeft Schaarbeek met de steun van haar verschillende partnergemeenten en gewestelijke- en paragemeentelijke partners, een ambitieus werkprogramma opgestart. Dit

project wil ons doen nadenken over hoe men projecten beter kan financieren dankzij een actief onderzoeksbeleid en subsidiebeheer.

Deze partners hebben samen onderzoek gevoerd naar verschillende thema's, zoals de interne organisatie van de gemeente, de dialoog tussen de gemeenten en de gewestelijke subsidiërende overheden, Europese projecten en tools die bijdragen tot een goed beheer van projecten en subsidies. Dit onderzoek was een groot succes, maar is nog lang niet afgerond. Subsidiebeheer en de professionalisering daarvan vormen dan wel een relatief nieuw thema, maar in de huidige moeilijke economische context is dit onderwerp zeer belangrijk voor onze gemeenten.

Ik gebruik de notie ‘partner’ om nadruk te leggen op de goede wil van deze groep mensen die jarenlang aan dit project hebben gewerkt. Iedereen heeft hier op vrijwillige basis aan meegewerkt en heeft zijn ervaring en wil om vooruitgang te boeken, gedeeld. We hebben dus het geluk gehad te kunnen profiteren van de ervaring van elk van onze gemeentelijke en gewestelijke partners.

Het vademecum dat u hier vindt, is voornamelijk een voorstelling van het werk en de resultaten van de WGS, maar ook een concrete leidraad. Dit naslagwerk wil u aanzetten tot nadenken over hoe uw gemeente meer gestructureerd kan worden en hoe men de beroepen die verbonden zijn aan subsidiebeheer in een gemeentelijke context kan professionaliseren.

Veel leesplezier,

David Neuprez

Gemeentesecretaris van Schaarbeek


1. Algemene inleiding In 2003 heeft de gemeente Schaarbeek een specifieke structuur opgericht om transversale projecten te beheren, namelijk het Departement duurzame en strategische ontwikkeling (DSO). De Dienst Subsidies en Partnerships maakt deel uit van deze structuur. Deze dienst wil een actief prospectie- en beheerbeleid van subsidies en hulp bij de redactie en de coördinatie van de gesubsidieerde projecten promoten en toepassen. De dienst zorgt ook voor het goede gebruik van de subsidies die werden ontvangen in het kader van de doelstellingen die de subsidiërende overheden vastleggen. Het is een volwaardige «subsidiepool». Het intergemeentelijke samenwerkingsproject - Werkgroep "Subsidies" (WGS) vindt zijn oorsprong in een reeks initiatieven:

- sinds november 2008: informele vergaderingen tussen gemeenten over gemeenschappelijke bevoegdheidsdomeinen van de diensten, lopende projecten en gebruikte financieringsbronnen, beheertools, enz.;

- het rondetafelgesprek, georganiseerd door de Vereniging van de Stad en de Gemeenten van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (VSGB), in april 2009 over de eventuele invoering van een interface (cf. gebruikte termen in Bijlage 1) tussen de verschillende spelers in het kader van federale, regionale, communautaire en Europese subsidies.

Het was dus logisch dat de gemeente Schaarbeek reageerde op de oproep voor regionale projecten 2010 voor de promotie van de Intergemeentelijke samenwerking en de Werkgroep Subsidies heeft opgericht. De Werkgroep Subsidies streeft in het algemeen de rationalisering en de professionalisering van het beheer van de subsidies in de gemeenten na. Wat meer bepaald betekent dat hij alle mogelijke en nuttige tools voor een beter beheer van de ontvangen subsidies wil ontwikkelen en aan de Brusselse gemeenten wil leveren. In een eerste fase werkte Schaarbeek samen met de gemeenten Anderlecht en Sint-Jans-Molenbeek om deze werkgroep op te richten. De beslissing om deze WG op te richten is het resultaat van meerdere vaststellingen en meer bepaald: 1. Nationale subsidies

a. Belangrijke financieringsbron voor de gemeenten: (Vb.: Schaarbeek: € 25M/jaar of 15 % van het budget – zie Studie Dexia) - middel om projecten te realiseren; - middel om het regionaal beleid te realiseren (vastlegging); - financieringsbronnen ter aanvulling van de gewestbegroting (in wezen beperkt).

b. Bronnen van moeilijkheden:

- Veelheid aan subsidiërende overheden (binnen de gewestelijke administratie zelf);

- Veelheid aan subsidiecategorieën (periodieke en duurzame toewijzing); - Werkingsregels die soms sterk verschillen en strakke afbakening;


- Eventuele bureaucratische en boekhoudkundige logheid. - Voor de gemeenten in het bijzonder:

- Risico op verlies van autonomie; - Organisatorische moeilijkheden (tijd, budgettaire regels, enz…); - Subsidies worden niet steeds gebruikt conform de toekenningsvoorwaarden

(gedeeltelijk of totaal verlies, weigering van bepaalde bewijsstukken…).

- Voor het Gewest in het bijzonder: - Probleem qua informatie en communicatie bij gemeenten over de regionale eisen

qua beheer van de subsidies; - Moeilijkheid om de projectleider te bepalen of de contactpersoon bij het

gemeentebestuur te identificeren; - Variabel beheer van de subsidies door de gemeenten.

2. Europese subsidies

- Diversiteit van de mogelijke financieringsbronnen / kansen die op plaatselijk niveau moeten worden omgezet

- Gebrek aan synergie tussen de Europese strategie en de concrete behoeften van de plaatselijke overheden

- Gebrek aan gedeelde voorstelling die de talenten van de stad zou mobiliseren, de energie zou samenbrengen en de veelheid aan ervaring zou uitdrukken.

- De Staten-Generaal van Brussel pleit voor "een visie van Brussel: de hoofdstad van Europa" worden.

Op basis van deze vaststellingen werden in het jaar 2011 meerdere rondetafelgesprekken met alle Brusselse gemeenten georganiseerd. Er werden een aantal aanbevelingen en duidelijke doelstellingen geformuleerd voor het vervolg van de werkzaamheden. Het project beoogt de uitwisseling van goede praktijken, kennis en innoverende aanpakmethodes betreffende de subsidies en de financieringsbronnen, om schaalbesparingen te realiseren. Om deze ambitieuze doelstelling te bereiken werden in 2012 vier subwerkgroepen opgericht tijdens het tweede jaar van het project:

⇒ WG 1: Invoering van een netwerk binnen de gemeenten ⇒ WG 2: Invoering van een netwerk binnen het Gewest ⇒ WG 3: Europese uitwisselingsprojecten ⇒ WG 4: Definitie en delen van de tools

Deze vier subwerkgroepen zijn vertegenwoordigd in het stuurcomité, dat de algemene coördinatie tussen de verschillende subwerkgroepen en de band en de coherentie tussen hun respectieve werkzaamheden verzekert. Alle leden zijn actief in ten minste één van de subwerkgroepen. Op deze manier circuleerde de informatie vlot en werd de transversaliteit van het werk verzekerd, terwijl de samenwerking in het kader van het project ( gemeentelijk, para- gemeentelijk en regionaal) in grote mate versterkt werd.


In 2013 werd een eerste versie van dit vademecum, dat wil zeggen, een beschrijving en een synthese van het werk dat de WGS realiseerde, opgesteld. Deze laatste vermeldt reeds de beheermodellen van de subsidies en de functieprofielen van de Subsidioloog. Het jaar 2013 was ook het jaar van andere verwezenlijkingen zoals:

• De invoering van een dialoog met regionale instellingen over de subsidieprogramma's • De identificatie van de tools die beschikbaar zijn en gebruikt worden in de gemeenten of

elders (OCMW, enz) • De organisatie van een pilootopleiding "Subsidioloog" via de GSOB in september 2013 • De creatie van een Toolbox op de website van de VSGB

In 2014 werd de werkgroep die zich over de Europese projecten boog een volwaardige werkgroep (WG Europa), gecoördineerd door de gemeente Sint-Jans-Molenbeek in partnerschap met de VSGB, in het kader van een intergemeentelijk samenwerkingsproject. De andere subgroepen hebben het werk binnen de WGS vervolgd, maar er was een naamswijziging nodig:

⇒ WG structuur: Professionalisering van het beheer van de subsidies in de gemeenten ⇒ WG netwerk: ontwikkeling van een partnerschap gemeenten-Gewest ⇒ WG tools: Definitie en delen van de tools

Zowel de subwerkgroepen als het stuurcomité hebben tal van maandelijkse vergaderingen georganiseerd. Van 2012 tot 2014 werd er bovendien heel wat werk verzet om het partnerschap te laten evolueren en de participaties van zoveel mogelijk gemeenten van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest te officialiseren. Niet minder dan 13 gemeenten hebben zich officieel aangesloten bij de WGS: Sint-Jans-Molenbeek, Evere, Sint Joost-Ten-Noode, Sint-Lambrechts-Woluwe, Anderlecht, Sint-Agatha-Berchem, Ganshoren, Vorst, Sint-Gillis, Jette, Koekelberg, Elsene, Brussel-stad.

Ook andere partners paragemeentelijke of regionale maken deel uit van de WG en vormen samen het stuurcomité dat het toezicht en de coördinatie van het project voor zijn rekeing neemt:

- de VSGB; - het Brussels Hoofdstedelijk Gewest via:

⇒ Brussel Plaatselijke Besturen (BPB); ⇒ de Cel Coördinatie en Beheer van het EFRO 2007-2013; ⇒ de Directie Externe Betrekkingen (RELEX), omgedoopt tot Brussels

International.

Dit vademecum is dus het resultaat van het werk dat de WGS gerealiseerd heeft sinds zijn oprichting.


2. WG structuur

"Professionalisering van het beheer van de subsidies in de gemeenten"

2.1. Herhaling van de doelstellingen Elk van de subwerkgroepen had duidelijk gedefinieerde specifieke doelstellingen. Onderhavig hoofdstuk is het resultaat van het werk van de eerste groep die meer bepaald volgende doelstellingen beoogde:

- Definitie van het beheermodel/de interne structuur;

- Definitie van een typeprofiel (bestek Subsidioloog);

- Redactie van argumenten (burgemeesters en gemeentesecretarissen);

- Financieringsmogelijkheden van de post (autofinanciering, subsidies);

- Definitie van de behoeften inzake opleiding.

Deze WG haalde zijn inspiratie op de nieuwste beheermodellen voor subsidies uit het Brussels Hoofdstedelijk Gewest:

- sinds 2003 heeft de gemeente Schaarbeek een dienst "Subsidies en Partnerships", onderdeel van het departement Strategische en duurzame ontwikkeling en deze werkt als een algemene en transversale spildienst (die de meeste bestaande subsidies moet centraliseren/beheren door de rol van interface te vervullen tussen de gemeentelijke departementen en diensten en de subsidiërende overheden, cf. gebruikte termen in Bijlage 1))

- de gemeente Sint-Jans-Molenbeek heeft dan weer een gecentraliseerde afdeling met een uiterst specifiek interventiethema ingevoerd (wijkcontracten, EFRO, Grootstedenbeleid), die de volledige cyclus van het project voor haar rekening neemt.

- BRAVVO is een paragemeentelijke vzw van de stad Brussel die ook als een gecentraliseerde en thematische afdeling functioneert (SVPP, het regionaal preventie- en buurtplan, ESF, het programma Grootstedenbeleid en gedeeltelijk de wijkcontracten).

Deze drie structuren hadden dus heel wat ervaring met de centralisering en het gestructureerde beheer van zowel regionale als communautaire, federale en Euopese subsidies (via EFRO of de programma's INTERREG).


2.2. Waaier potentiële beheermodellen

� De organisatie Het beheer van de subsidies kende in de Brusselse gemeenten een sterk variërende ontwikkeling, gaande van onbestaand of beginnend beheer tot gestructureerd en gecentraliseerd beheer. We kunnen drie generieke beheermodellen voor de subsidies identificeren:

- basisbeheer (minimale functie) - gecentraliseerd algemeen beheer - thematisch gecentraliseerd beheer dat het operationele aspect kan omvatten

� Basisbeheer Dit beheer kan worden gelijkgeseld met de klassieke monitoring van reeds verworven subsidies, waarvan de opvolging in het algemeen zuiver financieel is en in het algemeen betrekking heeft op structurele subsidies. Dit type beheer kan worden gecentraliseerd of beheerd door de diensten projectdragers. Taken van de dienst(en):

- kennis nemen van de subsidieprocedures; - administratieve opvolging; - financiële opvolging; - opstelling van een kadaster van de subsidies die de gemeente ontvangen heeft.

Monitoring

van de

subsidies


� Gecentraliseerd algemeen beheer Het gecentraliseerd algemeen beheer groepeert het beheer van de ontvangen subsidies, de ondersteuning van de projectdragers en het zoeken naar subsidies. De dienst "subsidies" werkt als een spildienst, een interface tussen de subsidiërende overheden en de projectdragers binnen de verschillende gemeentediensten die het operationeel beheer van de projecten verzekeren. Deze dienst creëert transversaliteit in het beheer, de toepassing, de financiering en de coördinatie van de projecten, dat wil zeggen een dienst die het delen van de informatie organiseert, maar ook het bundelen van de energie en de middelen om welbepaalde projecten te realiseren. De dienst kan initiatieven opstarten of bestaande initiatieven versterken. Het spectrum van de beoogde subsidies is ruim, gevarieerd en speelt in op de mogelijkheden. Taken van de dienst:

- het zoeken naar en veiligstellen van de subsidies in functie van de projecten die in het gemeentelijk budget voorzien zijn;

- de coördinatie van de subsidies; - de planning van de acties die vereist zijn door de subsidieprocedure in nauwe

samenwerking met de projectdrager(s); - de boekhoudkundige en financiële opvolging; - de evaluatie van het gebruik van de subsidies.

De dienst is geïntegreerd in een transversaal departement zoals de departementen:

- Strategie; - Financiën.

Het "gecentraliseerd algemeen" beheermodel biedt de volgende voordelen:

- het zekerstellen van een groter aantal subsidies en de waarborg van een optimaal gebruik ervan;

- een professionalisering en expertise van het beheer van de subsidies; - een evenwichtigere verdeling van de taken tussen de technische en operationele

beheerders van het project en de beheerders van de subsidie; - een uniek contactpunt dat zowel interne als externe centralisering en

terbeschikkingstelling van de informatie mogelijk maakt - een versterkte transversaliteit in het beheer van de projecten tussen de diensten.

Voorbeeld van "spildiensten": Schaarbeek

Subsidies zoeken en beheren

Technisch ondersteuning

Projectontwikkeling

Algemeen


� Gecentraliseerd thematisch beheer Het gecentraliseerd thematisch beheer groepert de zoektocht naar subsidies, de ontwikkeling van projecten en in het algemeen een operationeel luik. De dienst staat in voor de administratieve, financiële en technische coördinatie van de projecten, en beheert de projecten in hun globaliteit op basis van een interventiethema (Preventie, ruimtelijke ordening….). Taken van de dienst:

- coördinatie van de subsidies per thema; - montage van projecten; - realisatie van projecten, inclusief aanbestedingsprocedures (vb.: wijkcontracten); - planning; - boekhoudkundige en financiële opvolging; - evaluatie.

De dienst is ondergebracht in een specifiek departement op basis van prioritaire interventiedomeinen:

- Preventie; - Huisvesting/ Ruimtelijke ordening/ wijkcontracten; - Sociale samenhang; - …

Het "gecentraliseerd thematisch" beheermodel biedt de volgende voordelen:

- waarborg van een optimaal gebruik van de subsidies; - een overzicht van de volledige projectcyclus (opvolging van de strategie tot het

operationele); - een beheermodel dat administratieve logheid vermijdt (snelle uitvoering); - autonomie in de ontwikkeling van de projecten; - polyvalent team (subsidieprocedures, aanbestedingen, technische aspecten, enz.); - specialisering van de bekwaamheden van het personeel; - operationele transversaliteit.

Er zijn echter ook negatieve punten:

- structuur beperkt zich tot het gemeentelijk niveau; - hiërarchische en thematische compartimentering;

Operationeel

beheer van

de projecten

Thema

Subsidies zoeken en beheren

Technisch ondersteuning

Projectontwikkeling


Voorbeeld van gecentraliseerde thematische diensten: - Sint-Jans-Molenbeek / Dienst "Gesubsidieerde projecten" (Stadsrenovatie), - Brussel-stad / vzw BRAVVO (Preventie), - Sint-Jans-Molenbeek / vzw LES (Preventie)

� Welk model kiezen? De ontwikkeling van een bepaald model steunt op verschillende factoren eigen aan elke gemeente (interne organisatie, historiek van de diensten, politieke wil), maar ook op de middelen die intern beschikbaar zijn. De verschillende beheermodellen kunnen naast elkaar bestaan in een gemeente (vb. in Schaarbeek: dienst subsidies en partnerschappen enerzijds, RenovaS anderzijds). Qua organisatie moeten de volgende functies progressief worden ingevoerd om een doeltreffend beheer te verzekeren, dat tot succes leidt:

- samenstelling van een "kadaster" van de subsidies; - centralisering van het beheer van de subsidies; - centralisering van de zoektocht naar nieuwe subsidies; - bestaan van een uniek contactpunt voor de subsidiërende overheden; - beheersing van de toelatingsprocedures van de subsidies.

De professionalisering van het beheer van de subsidies genereert dus een progressieve en natuurlijke overgang van een model van "basisbeheer" naar een model van "gecentraliseerd beheer" (algemeen of thematisch), eventueel met een "operationeel "luik in bepaalde gevallen. Het "gecentraliseerd" model heeft inderdaad een aantal voordelen:

- optimalisering van het financieel beheer door de voorwaarden te creëren om het beste uit de aanvullende bronnen voor externe financiering te halen;

- versterking van de transversaliteit; - ontwikkeling van lonende synergieën; - ontwikkeling van expertise; - maximalisering van plaatselijke projecten;

De overgang van een model van "basisbeheer" naar een model van "gecentraliseerd beheer" moet volledig gesteund worden door de gemeentesecretaris en het College om legitiem te zijn en optimaal te functioneren.

� Voorwaarden voor succes Om een gemeentelijke “expertisepool” inzake subsidies te creëren, moet de subsidioloog:

- werken met een hiërarchie, drager van een betrokken transversaliteit; - verbonden zijn met een transversale dienst; - zichtbaar zijn, zowel intern als extern;


- werken in een context van een dynamische, doeltreffende en regelmatige communicatie (doorgeven van informatie, opvolgingsvergaderingen, transparantie …);

- werken in een administratie die een "projectcultuur" voorstaat en ontwikkelt.

�� Subsidiologie: de geïdentificeerde functies De functie van subsidioloog omvat een vrij breed spectrum van bekwaamheden.

Het geheel van taken die kunnen worden gedekt, kunnen als volgt worden samengevat:

1. Monitoring van subsidies of het administratieve en financiële beheer; 2. Inventarisatie en samenstelling van een kadaster van subsidies en subsidiërende

overheden; 3. Actieve zoektocht naar subsidies;

4. Ontwikkeling van interne samenwerking, d.w.z. een rol van interface tussen de gemeentelijke diensten;

5. Ontwikkeling van externe samenwerking, d.w.z. een rol van interface tussen de gemeente en de andere institutionele organismen (subsidiërende overheden, vzw, lokale missies);

6. Advies en ondersteuning, d.w.z. een rol van steun bij de administratieve en financiële procedures van de subsidies en de montage van projecten;

7. Globale planning d.w.z een rol van “time manager” om de naleving van de procedures te waarborgen;

8. Ontwikkeling van internationale subsidie.

Al deze taken kunnen in verschillende mate worden gerealiseerd en aan een of meerdere personen worden toegewezen, in functie van de prioriteiten van de gemeente. De typefunctie van subsidioloog omvat een ruime waaier opdrachten, activiteiten en bekwaamheden die hoger werden beschreven. De WGS heeft functieprofielen opgesteld om al deze aspecten in aanmerking te nemen. De GSOB heeft deze functiebeschrijving overgenomen via het platform Columbus dat de opdrachten, activiteiten en vereiste gedrags- en technische bekwaamheden in detail heeft weergegeven. De volledige nota bevindt zich in bijlage (bijlage II).


� Basisbeheer

Wat de interne middelen betreft, zou het basisbeheer de volgende functies moeten verenigen:

- de politieke verantwoordelijke;

- de gemeentesecretaris;

- de functie van directeur of departementshoofd;

- de subsidioloog Monitoring en Inventarisatie.

Gemeentesecretaris

Directeur Departements-

hoofd

Subsidioloog (functie 1 en 2)


� Gecentraliseerd algemeen beheer Het gecentraliseerd algemeen beheer vereist idealiter de volgende functies:


- de gemeentesecretaris

- de functie van directeur/departementshoofd;

- de functie van departementshoofd belast met de coördinatie van alle programma's;

- de subsidioloog functie 1 (Monitoring) tot 7 (globale planning);

- de subsidioloog, belast met Europese projecten is een volwaardig functieprofiel.

Departementshoofd

Europees

subsidioloog

Gemeentesecretaris

Subsidioloog

(Functies 1 tot 7)

Dienst subsidies


� Gecentraliseerd thematisch beheer

Voor een gecentraliseerd thematisch beheer, moet het model de volgende functies kunnen omvatten:


- de gemeentesecretaris;

- de functie van directeur/departementshoofd;

- de functie van departementshoofd belast met de coördinatie van alle programma's;

- de subsidioloog functie 1 (Monitoring) tot 7 (globale planning);

- de functie van operationele verantwoordelijke die de operationele projectleiders moet coördineren en begeleiden in de ontwikkeling en de uitvoering van de projecten;

- de functie van operationele projectleiders die projecten uitwerken en uitvoeren.

Gemeentesecretaris

Dienst subsidies Operationele

verantwoordelijke

Subsidioloog

(Functie 1 tot 7)

Operationele

projectleider

Departementshoofd


� De middelen qua personeel voor de ontwikkeling van de subsidies

� Een evolutieve structuur

In functie van het type structuur en de omvang van de gemeenten zal het personeelskader evolueren van minimum een ½ VTE naar de samenstelling van een groter team. De ontwikkeling van een team gebeurt dus in functie van de beoogde rentabiliteit, maar ook in functie van het aantal dossiers, het belang van de subsidies.

De kostprijs schommelt van ongeveer € 28.170 tot € 40.270 voor een deeltijdse functie en van € 48.620 tot € 70.620 voor een voltijdse functie, alle lasten en bijkomende kosten inbegrepen.

Voltijds Niveau A 2 Niveau A 1 Niveau B Personeelskosten* € 64.500,00 € 54.000,00 € 41.000,00 Werkingskosten** € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 Investering*** € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 Totaal € 72.100,00 € 61.600,00 € 48.600,00

Deeltijds Niveau A 2 Niveau A 1 Niveau B Personeelskosten* € 33.000,00 € 30.800,00 € 22.550,00 Werkingskosten** € 3.000,00 € 3.000,00 € 3.000,00 Investering*** € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 Totaal € 38.600,00 € 36.400,00 € 28.100,00

* Op basis van een anciënniteit van 6 jaar (patronale lasten inbegrepen) ** de werkingskosten omvatten: materiaal, diverse huur (zalen, uitrusting), verplaatsingen,

lasten (elektriciteit, gas), verzekeringen, … *** Investering: meubilair (bureau, stoel en kast): € 1500 / informaticamateriaal (PC, scherm, printer): € 1100

Minimaal team

Kleine gemeente Grote gemeente

Functies 1 en 2 Monitoring/Inventarisatie

0,5 EVT

1 EVT

Aanvullend team

Functie 3 Subsidies zoeken

0,5 EVT

1 EVT

Functie 4 Interne interface

0,5 EVT

0,5 EVT

Functie 5 Externe interface

0,5 EVT

0,5 EVT

Functie 6 Advies en ondersteuning

0,25 EVT

0,25 EVT

/ per departement


Functie 7 Globale planning

0,25 EVT

0,25 EVT

/ per departement

Functie 8 internationale subsidies

0,5 EVT

0,5 EVT

/ per Europees project

� Opleidingen Er wordt voorgesteld om een reeks opleidingsmodules uit te werken, op maat en onderling complementair. Een tabel in bijlage (bijlage III) vermeldt de lijst van de zowel universitaire als continue opleidingen (in het onderwijs van de Vlaamse/Franse Gemeenschap en in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest), waarvan het thema min of meer aansluit bij de politieke en administratieve wetenschappen. Deze tabel wil zo volledig mogelijk zijn, maar is niet exhaustief: er zijn heel veel mogelijkheden en instellingen. 2.3 Deze functie in een gemeentelijk organogram rechtvaardigen:

argumenten en conclusies

� Technisch luik De situatie van de Brusselse gemeenten in termen van beheer van de subsidies is uiterst variabel. Hun zoektocht vergt inderdaad relatief aanzienlijke middelen inzake tijd en technische bekwaamheden, omdat er veel subsidiecategorieën of werkingsregels zijn. Deze taak wordt immers vaak verwaarloosd door de gemeenten, bij gebrek aan middelen of reële politieke wil om een structuur in te voeren. Wat natuurlijk nadelig is voor de gemeente die op deze manier, bij gebrek aan diversificatie van de financieringsbronnen, kostbare middelen misloopt om haar beleid te bestendigen of te ontwikkelen. In dit kader heeft de werkgroep subsidie een eerste denkoefening gedaan om de ontwikkeling van deze functies in de gemeentelijke administraties te stimuleren. De belangrijkstee voordelen van de aanwezigheid van een volwaardige functie voor de prospectie van subsidies zijn: - rationalisering van de openbare financiën, met een beperking van het verlies van

subsidies, in een context waarin de financiële middelen zeldzamer worden; - versterking van de transversaliteit (en meer algemeen van de beschikbare subsidies) in

de gemeente, maar ook naar buiten toe; - mogelijke synergieën, die de samenstelling van dossiers vergemakkelijken en een

tijdwinst betekenen, bevordert de centralisering en het delen van informatie; - ontwikkeling van expertise, in een context van steeds complexere procedures; - een mogelijkheid om de ontwikkeling van lokaal beleid te versterken


De invoering en/of versterking van een gemeentelijke “expertisepool” op het niveau van de subsidies betekent dus een investering die op relatief middenlange termijn nieuwe middelen kan genereren. Een dergelijke dienst kan ook een "spilinterface" zijn, zowel intern bij de gemeentelijke administratie als met externe partners (subsidiërende overheden, OCMW, partner-vzw…). Het feit dat men over één contactpersoon beschikt, biedt veel voordelen: intern kunnen alle departementen en diensten van de gemeente een beroep doen op de persoon (of cel) voor elke subsidie-aanvraag (tijdwinst en gecentraliseerde informatie). Extern: de creatie van een netwerk met de subsidiërende overheden vergemakkelijkt de overdracht van gegevens, specialisatie en expertise (professionalisering) tussen de cel en zijn contacten. De verschillende rmodellen die in dit dossier worden voorgesteld, houden trouwens rekening met de min of meer beperkte middelen waarop de gemeenten kunnen rekenen en zijn dus aangepast aan de min of meer grotere omvang van de ene en de andere. Het spreekt vanzelf dat elke plaatselijke situatie moet worden geëvalueerd in functie van de plaatselijke realiteit, de behoeften en de inzetbare middelen.

� Welke voordelen voor de gemeenten? De huidige economische context bemoeilijkt de invoering van nieuwe structuren. Dit is zeker zo voor een middelgrote gemeente, die zijn middelen in de beste omstandigheden wil investeren. Het perspectief van de creatie van een halftijdse, een voltijdse functie of zelfs meer kan problematisch zijn, terwijl andere diensten/structuren de aandacht vestigen op hun tekort aan human resources. Zoals hoger uitgelegd is de context waarin de huidige financiële middelen zeldzamer worden, niet bevorderlijk voor de oprichting en ondersteuning van nieuwe diensten. Twee soorten argumenten kunnen pleiten ten voordele van een centralisering van het beheer van de subsidies: deze betreffende de verwachte positieve gevolgen en deze betreffende zijn financiering.

� Welke effecten?

De voordelen van een gecentraliseerd beheer werden hoger reeds gedeeltelijk aangehaald: rationalisering van de openbare financiën, versterking van de transversaliteit, ontwikkeling van synergieën en expertise, alsook van het lokale beleid, enz. We concentreren ons hier op de argumenten betreffende de verwachte financiële voordelen van de ontwikkeling van een nieuw beheermodel van de subsidies. De analyse van de situatie van de meer gevorderde gemeenten bewijst het: de centralisering van het beheer van de subsidies verhoogt het gebruikspercentage. Zo kan een aantal veelvoorkomende situaties systematisch worden vermeden: verkeerd gebruik van de toegewezen fondsen, gedeeltelijk gebruik, totaal verlies van de subsidie, enz. Dit alles dankzij een betere overdracht van de fondsen voor de verschillende projecten. De centralisering van de taken vermijdt trouwens dat gelijksoortige functies/taken in verschillende diensten/departementen moeten worden gereproduceerd.


De beschikbare subsidies zijn heel gevarieerd en dit, in functie van de subsidiërende dienst. Terwijl sommige "gemakkelijk toegankelijk" zijn en soms zelfs aan de potentiële begunstigden worden meegedeeld, zijn andere moeilijker te verkrijgen. Uit ervaring blijkt dat de ontwikkeling van expertise en een ad-hocnetwerk toegang geeft tot een ruimere waaier aan subsidies. Een duidelijk voorbeeld is dat van de financiering van projecten door de Europese Unie.

� Welke financiële oplossingen?

Wat met het financiële aspect van de invoering van een specifieke dienst? We gaan hier meerdere mogelijkheden onderzoeken. Deze passen niet in een specifieke hiërarchie, hoewel de praktijk ons toelaat om een zekere chronologie vast te stellen. Hoe ondersteun je de oorspronkelijke impuls? Bij gemeenten waarin het beheer van de subsidies volledig gespreid verloopt, zal de oprichting van een specifieke post (zelfs deeltijds, afhankelijk van de behoeften) snel worden geopperd. De ervaring van de meer "gevorderde" gemeenten toont ook hier aan dat de stijging van het gebruikspercentage van de subsidies de oorspronkelijke investering in personeel snel kan compenseren. Ook het verkrijgen van een groter aantal verschillende subsidies bevestigt deze inspanning. Daarna is het belangrijk om de verschillende subsidies te vermelden die een deel voorzien dat bestemd is voor de algemene kosten en dan meer bepaald de personeelskosten. Voorbeelden? Monumenten en landschappen (7 %), beleid ter ondersteuning van de wijkcontracten (5 %), EFRO. Verder zijn er heel wat personeels-/werkingssubsidies (Energieprestatie van gebouwen), thematische subsidies (gelijke kansen, discriminatie, tewerkstelling). Eens de praktijk verankerd is, is het mogelijk om een systeem van ratio/doelstellingen voor het personeel in te voeren. In dat geval moeten de minimumbedragen aan subsidies op jaarbasis worden vastgelegd. Zo kan de kostprijs van het personeel (subsidiolo(o)g(en)) worden vertaald als een percentage van het totale bedrag dat aan de gemeente wordt toegewezen, een percentage dat met een nauwkeurig interval moet worden gehandhaafd. Er zijn uiteenlopende mogelijkheden. Uit de analyse van de praktijken in de privésector blijkt dat deze met een systeem werkt waarin de agent een financiering moet aanbrengen die een veelvoud van zijn brutoloon is (vb.: 30 maal zijn loon per jaar). Een andere aanpak die in de institutionele sector wordt gebruikt, is om de kosten van de agent te definiëren als een percentage (van gemiddeld 3-5 %) van de aangebrachte financieringen. Onze bevraging bij gemeenten die deze inspanning reeds hebben gedaan, geven ons duidelijke aanwijzingen over de voordelen van een beter beheer van de subsidies. De deelnemers aan de talrijke intergemeentelijke ontmoetingen die tijdens dit project werden georganiseerd, getuigden unaniem over de talrijke voordelen (financieel, qua tijd, organisatorisch) die deze centralisering opleverde.


3. WG Netwerk

"Ontwikkeling van een partnerschap Gemeenten-Gewest"

3.1. Herhaling van de doelstellingen

Dit hoofdstuk is gewijd aan de werkzaamheden van de werkgroep netwerk die volgende doelstellingen nastreefde:

- opbouw en versteviging van het netwerk Gemeenten-Gewest; - de ontwikkeling van een samenwerkingskader tussen de subsidiërende overheden en

de gemeenten; - de identificatie van goede en slechte ervaringen tussen het Gewest (BPB, LB en BSO)

en de gemeenten in het kader van hun subsidieprogramma's; - redactie en voorstelling van de vaststellingen en aanbevelingen aan BPB, LB en BSO).

3.2. Werkmethodologie

In het kader van deze WG werd besloten om een serie vragenlijsten voor de gemeenten op te stellen om de goede en slechte praktijken in het kader van de samenwerking met de subsidiërende overheden inzake het beheer van subsidies op te lijsten.

Dankzij de informatie uit de verschillende opmetingen en peilingen werden een zeker aantal aanbevelingen en concrete syntheses opgesteld die aan de verschillende beoogde subsidiërende overheden werden geleverd (Zie bijlage IV, V en VI).


4. WG Tools

"Definitie en delen van de tools"

4.1. Herhaling van de doelstellingen

Dit hoofdstuk is het resultaat van de werkzaamheden van de werkgroep tools. Deze WG wil transversaal zijn met de andere groepen en gedeelde oplossingen aanreiken die potentieel bruikbaar zijn voor iedereen. Deze groep streefde vooral onderstaande doelstellingen na:

- de identificatie van de behoeften (informatie, planning, uitwisseling, evaluatie,…); - de verwezenlijking en de ontwikkeling van een toolbox met alle tools die werden

geïdentificeerd en door de gemeenten worden gebruikt in het kader van het beheer van de subsidies.

4.2. Werkmethodologie

Na een grondig inventarisproces in de gemeenten realiseerde de WG een indeling volgens de behoeften: informatie, beheer, evaluatie en delen.

Deze tools kregen vorm en werden opgelijst in een platform Toolbox, gehost door de VSGB volgens een indeling per typologie (informatie, beheer, evaluatie).

Deze tools zijn beschikbaar op de website van de VSGB onder de rubriek "Toolbox": http://www.avcb-vsgb.be/nl/subsidies/toolbox-subsidies/.


5. Contacten en nuttige links

Werkgroep subsidies

- Julio Diankenda: [email protected] - Mélanie Rasquin: [email protected] - Etienne Van Den Hove (AVCB): [email protected]

Toolbox subsidies: http://www.avcb-vsgb.be/fr/subsides/toolbox-subsides/contenu.html


6. BIJLAGEN

I. Alfabetische lijst met gebruikte termen

II. Definitie van de typefunctie van subsidioloog

III. Opleidingen: aanvullende modules

IV. Strategische nota betreffende de subsidies van “Brussel Plaatselijke Besturen” (BPB)

V. Strategische nota betreffende de subsidies van “Brussel Stedelijke Ontwikkeling” (BSO)- Wijkcontracten

VI. Overzicht van de vaststellingen, opgesteld met de gemeenten van de WGS, over de subsidies van “Leefmilieu Brussel” (LB)

VII. “Schaarbeek centraliseert subsidies voor meer efficiëntie” (interview)


BIJLAGE I

Alfabetische lijst met gebruikte termen Algemene termen

• Audit: toezicht en advies, bestaande uit een expertise door een bevoegde en onpartijdige ambtenaar en een oordeel over de organisatie, de procedure, of een willekeurige operatie van een entiteit.

• Projectbeheerder: Deze functie verzekert de organisatie van begin tot eind van het

goede verloop van een project.

• GOP: Gemeentelijk Ontwikkelingsplan. Strategisch beleidsplan opgesteld door elke Brusselse gemeente.

• GPDO: Gewestelijk Plan voor Duurzame Ontwikkeling. Beleidsplan dat de

doelstellingen en prioriteiten voor de ontwikkeling van het Brussels Gewest bepaalt.

• Publiek-private samenwerking: Een PPS is een financieringsmodus waarmee een overheid een beroep doet op private dienstverleners om een uitrusting die een openbare dienst verzekert of ertoe bijdraagt, te financieren en te beheren.

• Subsidiërende overheid: subsidiërende overheid betekent de structuren die de

subsidie of dotatie op alle openbare niveaus verlenen: regionaal, communautair, federaal, Europees.

• Europees project: Europees project betekent elk project (plaatselijk, met nationale of

buitenlandse partners), dat in een van de projectoproepen past die meestal door de Europese Commissie worden gelanceerd. Het kan overeenstemmen met een uitwisselingsproject (indien de partners uit verschillende landen komen) of met een plaatselijke investering via Europese fondsen (er zijn overlappingen tussen beide mogelijk).

Specifieke termen

• Kadaster/inventarisatie van de subsidies: we verwijzen naar de inventarisatie van alle subsidies die een gemeentelijke administratie ontvangen heeft enerzijds of potentiële subsidies voor gemeenten anderzijds.

• Overeenkomst: een (financierings)overeenkomst is soortgelijk aan een contract dat door beide betrokken partijen wordt ondertekend, in dit geval de subsidiërende overheid en de ontvanger van de subsidie. Ze omvat de rechten en plichten van de betrokken partijen.

• Compartimentering: De compartimentering verwijst naar de concepten openheid en

globaliteit. Ze kan worden toegepast op het intracommunale beheer wanneer


verschillende diensten/departementen moeten samenwerken om een project te doen evolueren. Dit begrip sluit nauw aan bij dat van transversaliteit (zie lager)

• Dotatie: Dotatie is een actie om een inkomen samen te stellen voor een persoon,

collectiviteit, enz. In onze context stemt dit overeen met inkomens die aan een entiteit worden toegekend voor zijn werking.

• Operationeel beheer: stemt overeen met het beheer van een project van A tot Z, van

de programmering tot de implementatie, los van zijn situatie qua subsidies. We verwijzen hier bijvoorbeeld naar het klassieke beheer van een investeringsproject (studie, aanbestedingen, werken, enz).

• Interface: In de context van dit document verwijst het concept interface naar de

uitwisseling van informatie tussen twee entiteiten, diensten, personen, enz. Deze kan intern (tussen de spelers van een gemeente bijvoorbeeld) of extern zijn (tussen de gemeente en een subsidiërende overheid).

• Monitoring: Deze Engelse term stemt overeen met de opvolging in real time van een

procedure, een proces. In onderhavige context betekent het de opvolging van een subsidiëringprocedure of ruimer de opvolging van een project.

• Periode voor vervreemding: Deze omvat de tijdspanne waarin het gesubsidieerde

project niet mag worden gewijzigd na zijn voltooiing.

• Subsidie/toelage: subsidie die een entiteit aan een andere toekent om een welbepaald project (investering, werking, personeel) of een specifiek interventiedomein te ondersteunen.

• Investeringssubsidie/-toelage: subsidie om een project betreffende de bouw,

renovatie, wijziging, inrichting van vastgoed of een deel van de openbare ruimte te ondersteunen (weg, groene ruimten).

• Werkingssubsidie/-toelage: subsidie om alle kosten van een geïdentificeerd project te

ondersteunen (personeel, verplaatsing, materiaal, evenementen), met uitzondering van de investeringsuitgaven.

• Personeelssubsidie/-toelage: subsidie om de kostprijs van een afgebakend deel van

het personeel of de aanwerving van nieuw personeel (GECO bijvoorbeeld) te ondersteunen.

• Subsidioloog: De functie van subsidioloog omvat een vrij breed spectrum van

bekwaamheden, die als volgt kunnen worden samengevat: o monitoring van projecten of het administratieve en financiële beheer o inventarisatie/kadaster van de subsidies o zoeken naar subsidies (zie ook definitie hoger) o ontwikkeling van interne samenwerkingen /rol van interne interface o ontwikkeling van externe samenwerkingen /rol van externe interface o advies en ondersteuning o globale planning o ontwikkeling van internationale subsidies


• Subsidiepercentage: verwijst naar het aandeel van de interventie van de subsidiërende overheid voor een ingediend project.

• Gebruikspercentage van de subsidie: stemt overeen met de ratio tussen de beloofde subsidies en de daadwerkelijk ontvangen subsidies.

• Transversaliteit: dit concept verwijst naar een streven om bruggen te bouwen tussen

individuen, de diensten van een structuur om de bekwaamheden in een gemeenschappelijk streven te delen. Toegepast op het beheer van subsidies verwijst de term naar het kenmerk van een "gecentraliseerde algemene" dienst, ook "spildienst" genoemd, waarbij de bekwaamheden van verschillende diensten worden gedeeld om het subsidiëringsproces van een project tot een goed einde te brengen. Een uitstekende communicatie tussen de diensten en een feilloze ondersteuning van de gemeentelijke overheid zijn essentieel voor het succes van het transversaliteitsprincipe en dus het beheer van het subsidiëringsproces. Er zijn verschillende vormen van transversaliteit: - horizontaal: deze biedt een gemeentedienst de mogelijkheid om zijn actie uit te

breiden tot elke andere dienst/of elk ander departement die/dat potentieel betrokken is bij een dossier/project

- verticaal: ook hier gaat het erom de verschillende spelers in contact te brengen, deze keer op een verticale as in een bepaalde dienst/departement

- Operationeel: deze geldt voor een structuur die een compartementering rond het volledige beheer van de projectcyclus organiseert.


BIJLAGE II

Definitie van de typefunctie van subsidioloog Opdrachten Subsidie-ambtenaar (monitoring) Ik zorg op transversale wijze voor de administratieve en financiële opvolging van de subsidies binnen de gemeentelijke administratie. Subsidiejager Ik promoot een actief prospectiebeleid voor toelagen binnen de verschillende gemeentediensten en pas het toe. Ontwikkelaar van interne samenwerkingen Ik promoot op transversale wijze een actief beleid voor de redactie van dossiers en help bij het beheer van gesubsidieerde projecten en pas het toe. Met het oog hierop vervul ik de rol van “interface” tussen de subsidiërende overheden en de projectdragers bij de verschillende gemeentediensten. Ontwikkelaar van externe samenwerkingen Ik promoot een uitwisselingsnetwerk van informatie en goede praktijken inzake subsidiëring in de gemeente en gebruik het. Adviseur en steunpunt (ondersteuning) Ik speel een ondersteunende en adviserende rol bij de ontwikkeling en de opvolging van projecten met gemeentesubsidies. Ik geef technisch advies en bijstand om de naleving van de toekenningsprocedures en -voorwaarden te verzekeren. Planner Ik sta in voor de opvolging en de strategische planning met het oog op het beheer van de belangrijkste taken en fasen van de gesubsidieerde projecten om op die manier de middelen onder controle te houden, de risico's te beperken, beslissingen te nemen en de communicatie tussen de actoren van een project te bevorderen. Ontwikkelaar van internationale toelagen Ik sta in voor de administratieve en financiële opvolging van de Europese (en internationale) toelagen. Activiteiten Subsidie-ambtenaar (monitoring)

- Ontwikkeling en toepassing van een doeltreffend beleid voor de administratieve en financiële opvolging van de toelagen.

- Kennisname van de oproep voor projecten, van de oproep voor subsidies en diverse prijsvragen.

- Verspreiding van de informatie over de toelagen in de organisatie.


- Samenstelling van een operationeel en evolutief gegevensbestand van de toelagen, de subsidiërende overheden en de financieringsmogelijkheden.

- Controle van de inschrijving van de toelagen in het gemeentebudget, van hun gebruik en opvolging van de uitkeringen van toelagen.

- Evaluatie van de gerealiseerde acties en verspreiding van de resultaten.

Subsidiejager - Ontwikkeling en toepassing van een actief prospectiebeleid voor toelagen en

ondersteuning van het beleid dat het Schepencollege stemt.

- Zoeken naar plaatselijke, regionale, nationale en Europese financieringsmogelijkheden.

- Zoeken naar financieringsmogelijkheden in de niet-institutionele en private sector.

- Uitwerken van prospectiestrategieën voor toelagen en ontwikkeling van beheertools voor de informatie (opslag, delen, verspreiding …).

- "Risicoanalyse" en evenwichtige ratio tijd/kostprijs om de inspanningen te verplaatsen naar de meest geschikte financieringsbronnen.

- Deelname aan diverse platformen "subsidies" op plaatselijk, nationaal, regionaal en Europees niveau.

Ontwikkelaar van interne samenwerkingen - Montage van projecten en tot stand brengen van interne synergiën.

- Samenstelling van kandidatuurdossiers en redactie van diverse brieven en documenten in verband met de financiering en het beheer van projecten (deliberaties, bijzonder bestek, verslag, synthese, memo, verslag, beheerplannen, jaarverslagen, vorderingsstaten, bijgaande brieven ….).

- Samenstelling van betalingsdossiers (bewijsstukken, extra boekhoudkundige journalen, schuldvorderingen…).

- Opvolging van de dossiers bij de subsidiërende overheden, participatie aan begeleidingscomités en beantwoorden van de vragen van de subsidiërende overheden.

Ontwikkelaar van externe samenwerkingen

- Rol van “interface” tussen de gemeentediensten en de paragemeentelijke instellingen op het vlak van de subsidies.

- Invoering van een platform om kennis en subsidiemogelijkheden in de gemeente te delen en uit te wisselen.

- Verspreiden van informatie over toelagen in de organisatie.

- Ontwikkeling van partnerschappen en synergiën tussen gemeentelijke projectdragers.

- Planning, organisatie en leiding van vergaderingen.

- Deelname aan diverse "subsidieplatforms" op plaatselijk niveau.


Adviseur en steunpunt (ondersteuning) - Rol van belangrijkste gesprekspartner inzake procedures en reglementering op het

vlak van subsidies.

- Voorlichting, advies, begeleiding en ondersteuning van projectdragers.

- Kwalitatieve informatie in het kader van een aanpak op maat.

- Ontwerp, voorbereiding en animatie van informatievergaderingen.

- Borg voor de administratieve doeltreffendheid.

- Borg voor transparantie en het goede gebruik van de toelagen.

Planner

- Ondersteunende en adviserende rol in de ontwikkeling en de opvolging van projecten, hoofdzakelijk wat de planning en het beheer van de termijnen betreft.

- Beheer van de chronologie van de projecten door de lijst met taken die moeten worden uitgevoerd om het project tot een goed einde te brengen vast te leggen en te structureren, volgens de voorwaarden die de subsidiërende overheden vastleggen,

- Ontwikkeling van planningtools (planning) en tools voor de projectopvolging (vorderingsstaat, opvolgingstabellen en -fiches…).

- Invoer en overschrijving van de informatie in de beheer- en opvolgingstools.

Ontwikkelaar van internationale toelagen

- Ontwikkeling en toepassing van een actief prospectiebeleid voor toelagen op Europees niveau en ondersteuning van het beleid dat het Schepencollege stemt.

- Kennisname van de oproep voor projecten, van de oproep voor subsidies en Europese prijsvragen.

- Samenstelling van kandidatuurdossiers en redactie van diverse brieven en documenten in verband met de financiering en het beheer van projecten (deliberaties, bijzonder bestek, verslag, synthese, memo, verslag, beheerplannen, jaarverslagen, vorderingsstaten, bijgaande brieven ….).

- Uitwerken van prospectiestrategieën voor cofinanciering, planning van de acties en ontwikkeling van beheer- en opvolgingstools (planning, gegevensbestand, opvolgingstabellen en -fiches …).

- Budgettaire en financiële opvolging van de projecten.

- Samenstelling van betalingsdossiers (bewijsstukken, extra boekhoudkundige journalen, schuldvorderingen …) en opvolging van de uitkeringen van toelagen (invorderingsborderellen, bankuittreksels….).

- Opvolging van de dossiers bij de subsidiërende overheden, participatie aan begeleidingscomités en beantwoorden van de vragen van de subsidiërende overheden.

- Samenstelling van een operationeel en evolutief gegevensbestand van de Europese toelagen.

- "Risicoanalyse" en evenwichtige ratio tijd/kostprijs om de inspanningen te verplaatsen naar de meest geschikte financieringsbronnen.


- Invoering van een platform om kennis en subsidiemogelijkheden in de gemeente te delen en uit te wisselen en partnerschap met paragemeentelijke instellingen.

- Participatie aan diverse platformen "subsidies" op regionaal en Europees niveau.

- Evaluatie van de gerealiseerde acties en verspreiding van de resultaten.

Gedrag

- Zijn werk structureren

- Een netwerk uitbouwen

- Oplossingen vinden

- Een visie ontwikkelen

- Analyseren

- Samenwerken

- Onderhandelen

- Communiceren

Technische bekwaamheden Subsidie-ambtenaar

- Grondige kennis van de verschillende subsidiërende overheden.

- Kennis van de gemeentelijke procedures.

- Vermogen om een budget te volgen en in te spelen op de financiële eisen van de toelagen.

- Kennis van het Nederlands/Frans en het Engels.

- Goed vermogen om zich mondeling en schriftelijk uit te drukken, te argumenteren en dossiers te verdedigen.

Subsidiejager

- Basiskennis van prospectie en documentair beheer.

- Kennis van Internet, van de zoekmotoren en van het zoeken op het Web.

Ontwikkelaar van interne samenwerkingen

- Kennis van de toekenningsprocedures van de subsidies.

- Vermogen om snel kennis te nemen van technische documenten en diverse reglementeringen.

- Ervaring met de montage van projecten.

- Vergadertechnieken.


Ontwikkelaar van externe samenwerkingen

- Kennis van communicatietools.

- Kennis van de procedures en de werking van de gemeenten.

- Kennis van het verenigingsmilieu en de plaatselijke partners.

Adviseur en steunpunt (ondersteuning)

- Grondige kennis van de subsidies en de gemeentelijke procedures.

- Vermogen om snel kennis te nemen van de dossiers.

- Vermogen om de behoeften en vragen snel vast te leggen.

- Ervaring met projectbegeleiding.

- Bekwaamheid inzake methodologie en projectbeheer.

Planner

- Kennis van de tools voor planning en projectbeheer.

- Vermogen om routefiches op te stellen die beantwoorden aan de administratieve, technische en financiële eisen van de subsidiërende overheden, met vermelding van alle interfaces van een project.

Ontwikkelaar van internationale toelagen

- Grondige kennis van de Europese subsidies.

- Kennis van de gemeentelijke procedures.

- Vermogen om snel kennis te nemen van technische documenten en diverse reglementeringen.

- Vermogen om een budget te volgen en in te spelen op de financiële eisen van de toelagen.

- Kennis van het Nederlands/Frans en het Engels.

- Goed vermogen om zich mondeling en schriftelijk uit te drukken, te argumenteren en dossiers te verdedigen.

- Kennis van vergadertechnieken.


BIJLAGE III

Opleidingen: aanvullende modules De tabel vermeldt, ter informatie, de lijst van de zowel universitaire als voortgezette opleidingen (in het onderwijs van de Vlaamse/Franse Gemeenschap en in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest), waarvan het thema min of meer aansluit bij de politieke en administratieve wetenschappen. Deze tabel wil zo volledig mogelijk zijn, maar is niet exhaustief: er zijn heel veel mogelijkheden en instellingen. Deze tabel zal jaarlijks worden bijgewerkt. Instelling Programma Contactgegevens

GSOB – Gewestelijke School voor Openbaar Bestuur

Algemene en begrotingsboekhouding gemeenten (residentieel seminarie)

http://www.erap-gsob.be/TrainingInfo.aspx?trainingID=671&backPageUrl=%2fCompleteList.aspx

http://www.erap-gsob.be/

GSOB – Gewestelijke School voor Openbaar Bestuur

Aanbestedingen



ESIMAP Aanbestedingen

http://www.esimap.be/

http://www.esimap.be/

ULB – Université Libre de Bruxelles

Voortgezette opleiding – Evaluation des politiques publiques

http://formcont.ulb.ac.be/formation/viewSelected/395

http://formcont.ulb.ac.be/


Master – Administration Publique

http://fsp-scpo.ulb.ac.be/index.php?page=ma-en-administration-publique

http://fsp.ulb.ac.be/fr/membres_meekers-pascale.html


Master met aangepaste uurregeling – Sciences Politiques

http://fsp-scpo.ulb.ac.be/index.php?page=ma-en-sciences-politiques---horaire-decale

http://fsp.ulb.ac.be/fr/membres_meekers-pascale.html

UCL – Université Catholique de Louvain

Master(s) met aangepaste uurregeling

http://www.uclouvain.be/horaire-adapte.html

http://www.uclouvain.be/index.html


Master - Politique économique et sociale

http://www.uclouvain.be/prog-2012-lopes2m

Master - Administration publique

http://www.uclouvain.be/prog-2012-laphm2m

Master - Sciences politiques (1 jaar)

http://www.uclouvain.be/prog-2012-lsphm2m1

Master - Sciences politiques (2 jaar)

http://www.uclouvain.be/prog-2012-lsphm2m

Voortgezette opleiding (catalogus)

http://www.uclouvain.be/formation-continue-catalogus

UCL – Université Catholique de Louvain

Certificaten

Finances publiques (met ULG)

http://www.uclouvain.be/formation-continue-finances-publiques.html

Montage et gestion de projets

http://www.uclouvain.be/formation-continue-fopes-sud.html

Evaluation des politiques publiques

http://www.uclouvain.be/certificat-evaluation

http://www.uclouvain.be/index.html

Université Saint-Louis

Aangepaste uurregeling – BA en Sciences politiques

http://www.fusl.ac.be/sl/2012/sphd1ba.html (

http://www.fusl.ac.be/

UCL Mons (Fucam) Aangepaste uurregeling – administration publique

http://www.uclouvain.be/prog-2012-laphm2m

http://www.uclouvain.be/mons.html

FUNDP – Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix

Voortgezette opleiding - Gestion administrative

http://www.fundp.ac.be/etudes/formationscontinuees/page_view/1282/


KUL – KU Leuven Master

Master in overheidsmanagement – en beleid

http://soc.kuleuven.be/web/componentpage/11/67/nl/40

http://www.kuleuven.be/kuleuven/contact.html

VUB – Vrije Universiteit Brussel

Master

Master of Science in de Politieke Wetenschappen

http://www.vub.ac.be/infoover/onderwijs/bama/of-m-polwet.html

http://www.vub.ac.be/infoover/studentenvoorzieningen/infopunt.html

ERAP/GSOB (NL) Gemeentelijke Management:



ERAP/GSOB (NL) De Gemeentewet in Praktijk:



FedWeb Opleiding Management en Communicatie:

http://www.fedweb.belgium.be/nl/opleidingen_en_ontwikkeling/standaardopleidingen/management/

http://www.fedweb.belgium.be/nl/contact/adr_ifa_responsables_formation.jsp?referer=tcm:120-21689-64


BIJLAGE IV

Strategische nota betreffende de subsidies van "Brussel Plaatselijke Besturen" (BPB)

1. Algemene methodologie:

Vragenlijsten voor de gemeenten: overzicht van de goede en slechte praktijken in het kader van subsidieprogramma's.

Doel: vaststellingen doen en aanbevelingen opstellen.

2. Specifieke methodologie voor het overzicht

De voorgestelde stand van zaken werd opgemaakt op basis van de projectcyclus (PC):

- informatie over een toelage of een projectoproep; - indiening van een aanvraagdossier voor een subsidie; - toekenningsprocedure van de subsidie; - verwezenlijking van het project; - afsluiting van het project.

3. Vaststellingen op basis van het overzicht

Er werden zes belangrijke vaststellingen gedaan:

- alle gemeenten stellen in het algemeen de heel goede samenwerking/communicatie met BPB op prijs. De professionalisering van het beheer van de dossiers van deze laatste is het verst gevorderd;

- het gebrek aan transversaliteit tussen de verschillende directies en departementen van

het BHG wordt met de vinger gewezen en wordt in quasi elke fase van de projectcyclus vastgesteld;

- problemen qua timing/termijn die in de verschillende fasen van de PC worden

gevraagd of opgelegd door de gewestelijke actoren (BSO, Toezichthoudende dienst, LB, …) kunnen het beheer van een project heel ingewikkeld maken (meest vermeld: het beheer van de wijkcontracten);

- gebrek aan evaluatie bij de kennisgeving van een weigering, tijdens het project of bij

de afsluiting. Dit gebrek wordt niet systematisch opgetekend, maar er blijft duidelijk behoefte aan meer communicatie tussen de gemeenten en het Gewest. Verder zou meer rekening moeten worden gehouden met de kenmerken van de projecten tijdens de evaluatie;

- een duidelijkere communicatie bij:

� de afrekening;

� de overschrijving.

- een betere interne organisatie/structuur bij de gemeenten zou zeker leiden tot de verbetering van een paar van voornoemde punten.


4. Antwoorden van BPB op de uiteenzetting van de resultaten van het overzicht

Dit werk heeft een collaboratief opzet en biedt BPB de mogelijkheid om op zijn beurt aanbevelingen te doen aan de gemeenten. Brussel Plaatselijke Besturen heeft verschillende punten benadrukt:

�� Transversaliteit

De verhoogde vraag naar transversaliteit tussen de departementen van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest is een terugkerende vraag van de gemeenten. Op regionaal niveau vindt dit transversaliteitsprincipe ingang. Op termijn: het Gewest probeert om de oprichting van een uniek loket te bereiken voor de behandeling van aanvraagdossiers voor toelagen en/of het beheer van projecten.

Doel: het Brussels Hoofdstedelijk Gewest in zijn geheel "klantvriendelijker" maken.

� Communicatie Gewest/Gemeenten

De middelen die de directie Investeringen heeft ingevoerd om de toelagen en de programma 's (zoals het driejarig investeringsprogramma – DIP) te beheren, zoals herinneringsbrieven voor de vervaldagen, in een poging om de interne organisatieproblemen in de gemeenten of de tekortkomingen in de overdracht van informatie en de communicatie te verhelpen, kunnen problematisch zijn voor het goede beheer van gemeenschappelijke dossiers.

�� De interne organisatie van de gemeenten

De gemeenten die zo georganiseerd zijn dat het werk en de administratieve en financiële opvolging op gecoördineerde wijze beheerd worden, zijn de meest doeltreffende, en schijnen de procedures (samenstelling van de dossiers, overhandiging van bewijsstukken,…) beter te begrijpen en te respecteren.

De directe communicatie gemeente/Gewest zou dus vergemakkelijkt worden door een goede interne structuur/organisatie van de gemeenten.

5. Conclusies van de werken

� Brussel Plaatselijke Besturen pleit voor:

1) Professionalisering van de gemeenten wat het interne beheer van de toelagen betreft.

2) Verbetering van de interne controle bij de gemeenten en van het inzicht in de interne en externe processen.

� De gemeenten willen:

1) Meer transversaliteit in het Gewest en de oprichting op termijn van een uniek loket.

2) Een verhoogde "klantvriendelijkheid" in het beheer van de gemeentelijke dossiers.

3) Minder zware toekenningsprocedures voor toelagen.


BIJLAGE V

Strategische nota betreffende de subsidies van "Brussel Stedelijke Ontwikkeling" (BSO) - Wijkcontracten

Algemene methodologie:

De deelnemers aan de subwerkgroep WG Netwerk werden uitgenodigd om de beheerders van de dossiers over de wijkcontracten in hun respectieve gemeenten te identificeren en te interviewen. Op deze manier kreeg elke gemeente een "peiling" en werd een samenvatting van deze peiling opgemaakt. Deze samenvatting hielp ons om de verschillende ontmoetingen tussen de WGS en BSO te omkaderen.

1. De kwestie van de algemene timing

Vaststelling

� De goedkeuringstermijn van het kandidatuurdossier: het duurzaam wijkcontract (DWC) start quasi nooit in januari van het jaar nul door de opgelegde termijnen (oproep voor kandidaten, toekenningsbeslissing) en de administratieve procedures voor de aanduiding van het studiebureau dat de basisstudie moet realiseren én de aanwerving van de projectleider. � Het is voor de gemeenten moeilijk om budgettaire ramingen met een hypothetische enveloppe "wijkcontract" op te stellen. De budgettaire raming moet immers lang voor de ontvangst van de toekenningsbeslissing worden gedaan. Bovendien kan de aanduiding van het studiebureau (bijzonder budget) a priori pas worden gedaan na goedkeuring van de gemeentelijke begroting door de toezichthoudende dienst. � De wijkcontracten werden elk jaar complexer, meer bepaald door:

- de veelheid aan spelers en hun coördinatie (Beliris, CityDev, Leefmilieu Brussel, verschillende gemeentediensten,...);

- de reglementaire inflatie (bodemvervuiling, EPB, ...);

- complexe financiële montage (EFRO, GSB, ...);

- pilootprojecten (leefmilieu, sociaal, participatie, ...);

- de vervreemding van zakelijke rechten (procedure van aankoop en onteigening, evaluatie door het aankoopcomité, financiële waarborg in het kader van vervuilde percelen, ...);

De termijnen zijn evenwel niet gewijzigd, wat het steeds moeilijker maakt om de projecten binnen de opgelegde termijnen te realiseren.


Voorstellen

� De toekenningsbeslissing van het DWC met minstens drie maanden vervroegen zodat de aanduidingsprocedure van het studiebureau en de aanwervingsprocedure van de projectleider voor het einde van het jaar afgerond zijn en ze hun opdracht in januari van het jaar nul kunnen starten. � De duur van het wijkcontract met een jaar verlengen of in elk geval de mogelijkheid uitbreiden om bestelbonnen en facturen in te dienen.

2. De opdracht van de projectleider en de andere actoren

Vaststelling

� De aanwerving van de projectleider wordt meestal vertraagd omdat het lang duurt voor de beslissing op niveau van het Gewest wordt genomen. � Er worden steeds meer eisen gesteld aan de basisstudie die het studiebureau moet realiseren en die betrekking moet hebben op de reële beperkingen. Het probleem is dat het studiebureau slechts weinig tijd heeft (vertraging in de aanduiding op het moment van de toekenningsbeslissing) en niet steeds ervaring heeft met de financiële raming van de projecten. � Ook de opdracht van de projectleider wordt steeds complexer. Hij moet immers de algemene coördinatie, de rol van technieker op zich nemen, socio-economische projecten begeleiden en evalueren, ... Indien hij niet op een structuur kan steunen, is zijn taak uiterst lastig en is het uiterst moeilijk om de termijnen na te leven. � De projectleider staat borg voor de goede uitvoering van het DWC. Hij is de meest betrokken persoon en weet het meeste over het programma. Zijn overeenkomst eindigt (na 5 jaar) op het einde van de operationele fase, maar niet op het einde van het DWC. De belangrijkste verwezenlijkingen en uitgaven gebeuren immers na het vertrek van de projectleider. Het DWC verliest zijn contactpersoon, wat tot aanzienlijke problemen kan leiden bij de afsluiting van het DWC.

Voorstel

� Het studiebureau vroeger aanduiden of toelaten om zijn opdracht uit te breiden. Verder moet het gekozen bureau een programma tonen dat op de reële beperkingen is afgestemd (timing aankoop, bodemvervuiling, reële kosten, beheerplan,...). � De opdracht van de projectleider verlengen om de volledige duur van het DWC (7 jaar) te dekken. � Indien de toekenningsbeslissing niet kan worden vervroegd, zou de projectleider nog steeds enkele maanden na het begin van het jaar 0 worden aangeworven. Het budget (salaris projectleider) is beschikbaar voor vijf jaar en door de "laattijdige aanwerving" van de projectleider is er een saldo beschikbaar. De gemeenten zouden de toelating kunnen krijgen om dit saldo na jaar 5 te gebruiken om de overeenkomst van de projectleider met enkele maanden te verlengen. � De financiering voor een profiel "werfleider" om de projectleider bij te staan. De werfleider zou een technisch profiel moeten hebben opdat hij de projectleider zou kunnen helpen met de technische definitie van de projecten, de redactie van het bestek en de effectieve opvolging van de werven.


� Financiering van de werfleider: ten minste 4 jaar (Jaren 3-4-5-6, lees ook 1 en 2). De werfleider heeft een rol in de redactie van het bestek en het technisch advies van de projecten (jaren 3 en 4), maar een nog grotere rol in de afwerkingsfase. � Wat de opvolging van de socio-economische projecten betreft, zouden de projectleider en de regionale verantwoordelijke voor de ontwikkeling van een DWC moeten worden bijgestaan voor de opvolging en de acute evaluatie van deze projecten. � Financieren van een sociale coördinator (jaar 0 (uitwerking)-1-2-3-4 en gedeeltelijk 5 voor de afsluiting). De socio-economische projecten zouden immers efficiënter kunnen zijn indien een sociale coördinator deze kon begeleiden vanaf de projectoproep in jaar 0 (definitie van het project, selectie, ...) tot de afsluiting van de projecten in jaar 5. De coördinator zou een specialist van het verenigingsmilieu moeten zijn, bekwaam om de projecten te evalueren en te "coachen" om de grootst mogelijke efficiëntie te bereiken.

3. Administratieve vereenvoudiging

Vaststelling

� De reglementaire inflatie wordt vaak vermeld, net als de termijn die nodig is voor deze stappen. Voorbeeld: De bodemattesten die de GDS vraagt, kosten geld maar zijn slechts tijdelijk geldig. De reglementeringen op gebouwen zorgt voor problemen. � Overlapping met de toezichthoudende dienst.

Voorstel

� De samenwerking tussen de regionale besturen verhogen om overlappingen te vermijden en de administratieve stappen voor wijkcontracten te vergemakkelijken (vb. kortere goedkeuringstermijn voor stedenbouwkundige vergunningen). � Deze bijkomende termijnen opnemen in de evaluatie van de wijkcontracten en hun eventuele verlenging.

4. Cofinanciering en verwante projecten

Vaststelling

� Verschil in werkingsmodi van de gewestelijke organen � Termijnen van de andere financieringsbronnen zijn vaak niet aangepast aan de termijn van het DWC

Voorstel

� De pararegionale instellingen integreren vanaf de opstelling van het basisdossier: een communicatieplatform invoeren na goedkeuring van de perimeter. � Gefedereerde en federale entiteiten betrekken (GSB, Beliris, CityDev, VGC,...) Vanaf jaar 0 voor echte projectmontages zorgen. � Beliris in jaar 0 betrekken en de samenwerking vereenvoudigen.


5. De doelstellingen van de programmering

Vaststelling

� Afwezigheid van de gemeentelijke politieke besturen in het proces, wat leidt tot een vertraging tussen de uitwerking en de eindbeslissing: het college moet zijn project met de inwoners op een zitting en niet tijdens de eindzitting achter gesloten deuren "bouwen".

Voorstel

� Een evenwicht vinden tussen de interventiedomeinen die de Regering wenst en het opleggen van een projectlijst. De nood aan een beheerplan om de efficiëntie te verhogen, wordt benadrukt. � Een motivatie eisen voor de keuze van zowel de gemeente, als het Gewest (motiveren van projecten, motiveren van de toekenning en motiveren van de weigering).

6. Afsluiting van de programmering

Vaststelling

� Een gebrek aan opvolging tussen het einde van het wijkcontract en de "levering". De gemeenten moeten als enige instaan voor alles betreffende de inhuldiging of communicatie met de inwoners. � De overdracht van het beheer en de ingebruikname van de gebouwen en de ruimten hebben een kostprijs die niet steeds nauwkeurig wordt geraamd.

Voorstel

� Toelaten om de bewijsstukken voor de volledige enveloppe te laten gelden, zonder rekening te houden met het type operatie. Het idee is om een minder strikte opsplitsing van de uitgaven toe te laten. � De taak (aanwezigheid van de projectleider (5 of 6 maanden) van de sociale coördinator verlengen bij socio-economische operaties. Meer bepaald voor het beheer van de goedkeuring van het activiteitenverslag en het financiële verslag van het laatste jaar van het wijkcontract en van de socio-economische projecten. � De taak van de projectleider (of werfleider) verlengen om een opvolging te verzekeren met de inwoners en de verschillende gemeentediensten die moeten instaan voor het beheer van de projecten die in het DWC werden gecreëerd.


7. Participatie/communicatie?

Vaststelling

� De DWC zijn een laboratorium voor participatie en het is de bedoeling om deze participatie in het proces te verhogen. De inwoners kunnen echter frustratie voelen wanneer projecten die in de basisstudie werden voorgesteld, niet zijn opgenomen in het programma dat de gemeente en het gewest valideren (vb. DWC in Etterbeek). � De participatie in het DWC is vaak een zaak van verenigingen en niet van inwoners. De meeste van deze verenigingen hebben belangen in de wijk en willen een project verkrijgen in het kader van het DWC. � Voor de meeste inwoners is het DWC een moeilijk te begrijpen programma. Weinig mensen zijn op de hoogte van het wijkcontract in hun buurt en weinigen investeren zich. � Het DWC is een heel snel programma, maar nog niet snel genoeg voor de inwoners van een wijk. Op de socio-economische projecten na worden de tastbare projecten meestal immers pas concreet na de operationele fase. En op dat moment zijn er geen communicatie-acties of projectleider (contactpersoon) meer om de link te leggen en de informatie mee te delen aan de inwoners van de wijk.

Voorstel

� De participatie moet door het studiebureau sterk geïntegreerd worden in de basisstudie. Het resultaat van deze participatie moet ook worden gerespecteerd bij het kiezen van de projecten. Er moet een systeem worden ingevoerd om de keuze van de inwoners te respecteren (zie 6.2). � De participatie mag niet enkel gelden voor verenigingen met een belang in het wijkcontract of de perimeter. Men moet de inwoners gaan opzoeken. Er is dus een participatieproject nodig. � De communicatie moet worden verbeterd om zoveel mogelijk personen te bereiken en hen aan te zetten om deel te nemen. � Er zou een team participatie en communicatie kunnen worden ingevoerd om in de verschillende wijkcontracten op te treden. Deze opdracht zou kunnen worden gefinancierd met een aandeel van elk DWC. � Omdat de perimeter wordt uitgebreid in het kader van het DWC, is er een bijkomend budget nodig. Hoewel de omvang van het wijkcontract stijgt, blijven de budgetten immers identiek.


BIJLAGE VI

Overzicht van de vaststellingen, opgesteld met de gemeenten van de Werkgroep Subsidies over de subsidies van "Leefmilieu Brussel" (LB)

Methodologie:

In de loop van het eerste kwartaal 2013 werd een vragenlijst verspreid onder de gemeenten in de vorm van een overzicht van goede en slechte praktijken in het kader van subsidies (BATEX, Energiepremies, EPB, …). De samenvatting van dit overzicht werd vervolgens overgemaakt aan LB.

1. Doelpubliek

Een van de belangrijkste vaststellingen en ongetwijfeld de belangrijkste die uit deze peiling blijkt, heeft betrekking op het doelpubliek van LB. De gemeenten zitten immers vaak in hetzelfde schuitje als de particulieren bij het aanvragen van de een of andere subsidie, terwijl de gemeenten veel meer eisen opgelegd krijgen dan deze laatsten (tijd, procedures,…). Daarom wenst de WGS dat LB een communicatie en procedures invoert die beter zijn afgestemd op de realiteiten van de werking van de gemeente.

2. Externe communicatie

De kwaliteit van de communicatie met de gemeenten is niet steeds goed. De officiële brief is het belangrijkste kanaal dat vaak gebruikt wordt. Een groot aantal van deze brieven wordt naar het College gestuurd zonder vermelding van de ambtenaar die met het dossier belast is. Dit kan tot heel veel tijdverlies of zelfs het verlies van de brief leiden. Er zijn ook weinig informele contacten tussen de ambtenaren van LB en de gemeentelijke ambtenaren, terwijl net dit type contact de samenwerking rond een project versterkt.

Enkele voorbeelden:

• BATEX: uiterst lange procedure via mail om een afspraak te maken; • niet steeds een regelmatige of ingelichte gesprekspartner: discontinue opvolging; • wens om over te stappen op elektronische procedures voor omvangrijke dossiers; • BATEX: gevallen van onderbroken opvolging van werven hebben tot

meningsverschillen en communicatieproblemen op het einde van het project geleid. Met een volgehouden opvolging van de subsidiërende overheid hadden ze vroeger kunnen worden geregeld.

De website is uitgebreid en hoewel de technische medewerking van een ambtenaar vaak nodig is, blijkt deze laatste vaak moeilijk te bereiken:� een enkel oproepnummer voor elke instelling, geen organogram van de beschikbare departementen en diensten, geen nominatief contact met welbepaald telefoonnummer, …


3. Probleem van de variabiliteit en complexiteit van de toekenningsprocedures van de subsidies

De variatie en complexiteit van bepaalde procedures vergt een aanpassing die tijdrovend en contraproductief is.

Enkele voorbeelden:

• jaarlijkse aanpassing van de voorwaarden en reglementen die de procedure weinig leesbaar maakt voor de gemeenten en het voorbereidende werk bemoeilijkt. Vandaar de noodzaak om de informatie bij te werken voor alle ambtenaren die bij het dossier betrokken zijn (BATEX);

• het programma BATEX heeft een gemeenschappelijke pijler "openbaar-privaat" die een heuse bron van complicaties is voor de gemeenten, gelet op de aanbestedingsregels waaraan ze onderworpen zijn. Hier zou een "speciaal programma openbare besturen" kunnen worden overwogen.

4. Heel lage kostprijs/winst

Het subsidiëringspercentage van een project is immers regelmatig bespottelijk in vergelijking met het totale bedrag van de werkzaamheden, terwijl de administratieve en procedurale eisen vaak omvangrijk en tijdrovend zijn. Wat leidt tot de vraag of het relevant is om een kandidatuurdossier in te dienen dat systematisch het voorwerp is van een grote vraag naar bijkomende documenten, berekeningen, verduidelijkingen die niet in de projectoproep worden vermeld.

• Passiva: Hoge prijs voor bouw en maintenance; • de berekening PHPP (energiebelans) kan heel duur zijn: is de toelage nog rendabel? • grote vraag naar tussenverslagen voor een heel laag subsidiëringspercentage

(LB) in vergelijking met het totale bedrag van de werf, de cofinanciering is te laag ten opzichte van de opgelegde voorbereiding.

5. Werking van de gemeente

Miskenning van de werking van de gemeente: De verzoeken aan de gemeenten om overeenkomsten te ondertekenen gaan gepaard met onrealistische deadlines, gelet op de organisatie van een gemeente (frequentie van de Colleges, Raden enz.).

• De verzending van bepaalde wettelijke documenten (Besluit) lang na de toekenning van de toelage: �� groot risico dat de toelage in vraag wordt gesteld door de regering, lees wordt ingetrokken, hoewel deze een jaar voordien aan de gemeenten werd toegekend. Dit is ook een probleem voor de diensten Human Resources en Ontvangsten: nood aan wettelijke basissen voor de aanwerving van personeel en de invorderingsstaten.

• Gebrek aan details bij de geleverde afrekeningen � dit zorgt regelmatig voor interne problemen met het oog op de verantwoording van de onverhaalbaar gestelde toelagen door de dienst Ontvangsten.


6. Begeleidingscomité

De WGS heeft vastgesteld dat LB op het einde van het project veeleisend is in het kader van de evaluatie, maar op basis van welke criteria? Welke evaluatie-indicatoren? De evaluatiecriteria van de projecten zijn immers weinig leesbaar voor de ambtenaren die bepaalde dossiers behandelen en ze betreuren dat die criteria vooraf niet duidelijk gedefinieerd worden.


BIJLAGE VII

“Schaarbeek centraliseert subsidies, voor meer efficiëntie”

Interview door Philippe Delvaux (verscheen in Nieuwsbrief 2015-2 van de VSGB)

Wij hadden een gesprek met Mélanie Rasquin, coördinatrice van de dienst Subsidies en Partnerships, en Julio Diankenda, coördinator van het project Platform Subsidies bij deze Schaarbeekse gemeentedienst, over hun ervaringen met subsidies en het intergemeentelijk samenwerkingsplatform.

Schaarbeek heeft een gespecialiseerde cel gecreëerd voor het zoeken en beheren van subsidies. Hoe is dit project ontstaan? Waarom heeft het die vorm aangenomen? Hoe werkt het en wat zijn de troeven?

Mélanie Rasquin: “In 2003 creëerde de gemeente het departement Duurzame en Strategische Ontwikkeling, om alle transversale diensten samen te brengen, meer bepaald mobiliteit, milieuadvies, informatica, communicatie, preventie en uiteraard subsidies. Toen was het concept transversaliteit niet vanzelfsprekend voor de gemeenten, die traditioneel veeleer verticaal georganiseerd zijn.

Deze logica ontstond uit de vaststelling dat een organisatie die de grenzen tussen diensten overschrijdt, tot een beter beheer van de subsidies kan leiden. Het is dus een streven naar efficiëntie dat aan de basis lag van de keuze van de gemeente.

Het college opteerde duidelijk voor een centralisering, door het zoeken naar en het beheren van subsidies aan één dienst toe te vertrouwen. Voor bepaalde types subsidies werkt Schaarbeek op een vergelijkbare manier met het Molenbeekse model, waarbij elke dienst de projecten en de subsidies in het kader van zijn materies zelf beheert. Dat is het geval voor de Schaarbeekse wijkcontracten, via de vzw RenovaS. Die vzw beheert alle technische, administratieve en financiële aspecten. Het specifieke aan deze projecten en hun subsidiëring is de spreiding over verschillende jaren. Een vergelijkbare redenering heeft de stad Brussel ertoe gebracht het operationeel en financieel beheer van de subsidies inzake preventie toe te vertrouwen aan de vzw Bravvo. Het Schaarbeekse model van gecentraliseerd beheer in één dienst werkt daarentegen goed voor “eenmalige” projecten.

Maar uiteindelijk hangt de keuze voor het ene of het andere model af van politieke opties die de meerderheid neemt en de gemeentesecretaris toelicht.

Op politiek niveau werken we samen met verschillende schepenen, in functie van de dossiers: onderwijs, mobiliteit, ruimtelijke ordening en openbare werken, preventie, gelijke kansen en uiteraard financiën. Maar het algemene toezicht komt de burgemeester toe. Zo gaan we voor de bouw van een school enerzijds subsidies zoeken bij de Gemeenschappen en anderzijds werken we samen met de dienst en de schepen van openbare werken maar ook die van onderwijs. En als het Gewest ondersteuning aanbiedt voor sportinfrastructuren, dan gaan we aankloppen bij de dienst infrastructuur maar ook de sportdienst.


Schaarbeek gaat actief op zoek naar subsidies. Op politiek niveau werd deze lijn besproken bij de opstelling van de algemene beleidsnota. De duidelijke politieke wil is een belangrijke factor.

De cel die bevoegd is voor subsidies, ondersteunt andere diensten, niet om hun dossier over te nemen, maar om ze te ontlasten van het gedeelte betreffende het verkrijgen van externe financiering. Zo kunnen de projectdragers zich concentreren op die zaken, zonder de flankerende middelen te moeten gaan zoeken, een taak waarvoor hun knowhow misschien minder geschikt is.

Nemen we het voorbeeld van een stedenbouwkundig project. De architect die bevoegd is voor het dossier, hoeft niet meer te zoeken naar externe financiering. Door zich te richten tot de cel subsidies, kan hij dat deel van het werk aan ons toevertrouwen, waardoor hij zich kan toeleggen op de kern van zijn werk. Die taakverdeling optimaliseert de zoektocht naar subsidies.

De andere diensten komen steeds vaker spontaan naar ons toe om te vragen of er subsidies bestaan voor een bepaald project dat zij tot stand willen brengen.”

Welke competenties wil u nog ontwikkelen en welke voorwaarden moeten vervuld zijn opdat een dergelijke dienst goed zou werken?

Mélanie Rasquin: “Communicatie is essentieel, zowel intern als extern. Ik bedoel dat wij een sterk relationeel netwerk moeten uitbouwen. Voornamelijk binnen de gemeente, om onze plaats te verwerven zonder dat andere diensten de indruk krijgen dat ze hun prerogatieven verliezen. In 2003 keken bepaalde diensten argwanend naar onze komst. Een begrijpelijke reactie: wij brachten immers het vaste schema aan het wankelen. Daarom zijn we gaan vertellen wie wij zijn, om hen gerust te stellen en te tonen dat wij anderen ondersteunen en helemaal niet vervangen. Ons werk heeft pas zin als het een toegevoegde waarde teweegbrengt.

Externe communicatie is ook zeer belangrijk. Om informatie te verkrijgen moet men de betrokkenen, diensten en netwerken goed kennen. Dat is een werk van lange adem en onze netwerken moeten onderhouden worden. Het vergt ook tijd om inzicht te verwerven in de informatie omtrent subsidies en de fasen van een project.

Het profiel van de subsidioloog hangt af van de manier waarop de dienst door de gemeente georganiseerd wordt. Naar gelang het gaat om geïntegreerd beheer zoals in Sint-Jans-Molenbeek, of een ‘scharnierdienst’ zoals in Schaarbeek, zijn de verwachtingen anders. In Schaarbeek houden wij ons niet bezig met de grond van de dossiers, maar enkel de financiering. Een voordeel daarvan is dat het Gewest slechts één gesprekspartner heeft in de gemeente.

Om terug te komen op het profiel: onze dienst bestaat uit personen met een basisvorming die op het eerste gezicht veraf lijkt van dit beroep, nl. twee politicologen en een historica.


Dat beroep vergt precisie, zin voor synthese en communicatievaardigheid, organisatietalent, omdat heel wat projecten een specifieke kalender hebben en onwrikbare deadlines. Er is heel wat planningswerk vereist. Aangezien we veel samenwerken met andere diensten (bv. infrastructuur of onderwijs) moeten wij een goed inzicht te hebben in de manier van werken van onze collega’s. Wij fungeren vaak als referent voor de andere diensten, die naar ons toe komen om na te gaan wat zij precies moeten doen om het dossier samen te stellen of binnen welke termijn ze moeten antwoorden.

Qua voorwaarden voor het welslagen van de implementatie van een dienst die de subsidies moet opsporen en beheren, in een organisatie die daar voordien niet over beschikte, wil ik wijzen op de ondersteuning door de hiërarchie, d.w.z. zowel door het college als door de gemeentesecretaris. Daartoe dienen ook zij overtuigd te zijn van de relevantie van die inbreng.”

Welke bedragen staan er zoal op het spel? En waarvoor worden ze gebruikt?

Mélanie Rasquin: “Ik werk hier sinds 2011. Toen was de dienst al goed verankerd en aanvaard.

Vóór 2003 had de gemeente geen duidelijk beeld van de hoeveelheid of het bedrag van de subsidies die ze ontving. Sindsdien hebben we een beter zicht op die cijfergegevens. Zo beheert het dienst Subsidies en Partnerships voor ongeveer 43 miljoen euro aan subsidies1 en zelfs meer als we er – zoals we hopen - de inkomsten uit het Europees programma EFRO kunnen bijtellen.

Het leeuwendeel van deze bedragen is bestemd voor infrastructuurinvesteringen . Dat is normaal: heel wat subsidies hebben betrekking op dit soort uitgaven. Denk maar aan het driejaren-investeringsprogramma van het Gewest en de investeringen in scholen met de steun van de Federatie Wallonië-Brussel. Maar we kunnen ook fondsen vinden voor andere vormen van beleid, zoals de sociale cohesie met ondersteuning van het grootstedenbeleid op federaal niveau.”

Intergemeentelijke werkgroep subsidies

Julio Diankenda: “De intergemeentelijke werkgroep Subsidies (WGS) werd opgericht in 2010. Aanvankelijk kwam het idee – ondersteund door de gemeenten Sint-Jans-Molenbeek en Anderlecht - van Schaarbeek, dat contact opnam met de VSGB om haar schouders onder het initiatief te zetten.

1 Dit bedrag dekt begrotingsperiode 2013-2015.


Bovendien preciseerde het Gewest in zijn algemene beleidsverklaring2 dat het de samenwerking tussen gemeenten wil bevorderen, met name voor het delen van middelen en ervaringen. Wij pasten dus perfect in dat kader en verkregen een werkingstoelage voor de coördinatie van de werkgroep.

Na de opstelling van een diagnose in verband met het beheer van subsidies door de gemeenten, vatte het netwerk zijn werkzaamheden aan met een reeks vaststellingen en aanbevelingen, zowel ten aanzien van de gemeenten als het Gewest zelf, om het mechanisme van de subsidies ten behoeve van de lokale besturen bij te sturen.

In de loop der jaren hebben vier thematische werkgroepen het werk van de WGS nog verder kunnen specialiseren en uitdiepen.”

Welke specialisaties hebben die thematische werkgroepen?

Julio Diankenda: “De eerste werkgroep legt zich toe het beroep van de subsidioloog. Die bestudeert de interne structuren van de gemeenten, om de verschillende beheermodellen te onderscheiden en mogelijkheden te zoeken om de subsidies beter te beheren. Het doel is dat beheer professioneel aan te pakken, om dit nieuwe beroep vaste vorm te geven. Wat de resultaten betreft, werd een definitie van de beheermodellen opgemaakt, een definitie van de model-functieprofielen van de subsidioloog en wordt er een vademecum opgesteld, dat binnenkort beschikbaar zal zijn op www.vsgb.be.

Momenteel zijn wij een vormingsmodule aan het uitwerken, die aangeboden zal worden door de GSOB, wellicht in 2016, en waarvoor wij het lastenboek opstellen.

De tweede werkgroep legt zich toe op het netwerk dat gecreëerd moet worden tussen gemeenten en de - voornamelijk gewestelijke - subsidiërende overheid. Deze wil de goede praktijkvoorbeelden inventariseren, maar ook de minder goede ervaringen oplijsten op het vlak van de betrekkingen tussen gemeenten en subsidiërende overheden (Brussel Plaatselijke Besturen, Leefmilieu Brussel, Brussel Stedelijke Ontwikkeling, …). De werkgroep werkt aanbevelingen uit teneinde het samenwerkingskader te optimaliseren. In het kader van de subsidies is samenwerking noodzakelijk en netwerken tussen de actoren zijn absoluut nuttig.

Eind maart 2015 bood een plenaire vergadering de gewestelijke subsidiërende overheden3 de mogelijkheid om hun indrukken over de betrekkingen met de gesubsidieerden te schetsen. Op die manier konden de raderen van de procedures ‘gesmeerd’ worden.

2 Intergemeentelijke samenwerking komt meermaals terug in de gewestverklaringen. Voordat de werkgroep Subsidies bestond, lezen we in de algemene beleidsverklaring 2006-2007 in het verlengde van de gemeenteraadsverkiezingen die toen net plaatsgevonden hadden: “Er is een intensivering nodig van de intergemeentelijke samenwerking enerzijds en van de gemeenten met andere actoren anderzijds, om bepaalde kosten te verminderen”. (Integraal verslag nr 1, 2006-2007, p. 37).

3 BSO, BPB, BIM en FGC.


Dit jaar loopt de gewestelijke financiering voor de WGS af. Maar wij willen dit soort samenwerking bestendigen en trachten het netwerk Gewest-gemeenten voor 2016 te doen voortbestaan. Momenteel zijn er veertien gemeenten lid van en de laatste plenaire vergadering werd zelfs bijgewoond door achttien gemeenten, een bewijs van het nut van het project. Het zou jammer zijn als dit verloren gaat. Wij doen dus ons best om het initiatief te bestendigen.

De derde thematische groep legt zich toe op de tools en wordt in goede banen geleid door Nathalie Ista van Sint-Joost-ten-Node, met de actieve medewerking met de VSGB. Aangezien het beroep nog volop in ontwikkeling is, hebben de gemeenten en hun subsidiologen procedures en hulpmiddelen nodig om de informatie zo goed mogelijk te verwerken, maar ook om planningen op te maken en tot slot de subsidies te evalueren. Het opstellen van modellen, de vormgeving, de uniformering en het delen van tools zijn essentieel voor de professionalisering van ons beroep.

Begin 2014 hebben wij een ‘toolbox’ online gezet (op www.vsgb.be) met het resultaat van onze werkzaamheden in dat kader. Sindsdien blijft deze rubriek aangevuld worden. Zo werken we momenteel aan de evaluatietools.

Een vierde werkgroep ten slotte maakte aanvankelijk deel uit van de WGS, maar stapte daar in 2014 uit, om autonoom voort te werken. Deze groep legde zich toe op Europese financieringsmogelijkheden en was ontstaan vanuit de vaststelling dat de Brusselaars weinig deelnamen aan de vele projecten die Europa opzet of ondersteunt. Misschien was dat te wijten aan het gebrek aan lokale Brusselse vertegenwoordigers bij de Europese Unie. Onze nabijheid is ons in dat geval van nut, aangezien tal van andere buitenlandse lokale overheden een vertegenwoordiging in Brussel hebben, met adviseurs die hun kunnen helpen bij het opzetten van projecten. Daarom trachten wij de Brusselse deelname te versterken. Dankzij onze contacten met verschillende gesprekspartners kregen wij een beter zicht op de materie en beslisten wij dit thema uit de WGS te halen. Zo nam Sint-Jans-Molenbeek in 2014 de werkgroep over en werd de praktische leiding toevertrouwd aan de VSGB, die een specifieke cel creëerde onder leiding van Camille Lepinay.” Sinds begin 2015 wordt de werkgroep Europa volledig binnen de VSGB beheerd.

Mélanie Rasquin: "Tussen 2010 en 2013 genoot Schaarbeek Europese fondsen via het programma Interreg 4C, met het oog op de uitwisseling van goede praktijkvoorbeelden tussen steden op het vlak van duurzame ontwikkeling op lokaal niveau.

Wij zijn gaan inzien dat het beheer van Europese financieringsmogelijkheden heel specifiek is. De regels zijn zo complex en de netwerken zo bijzonder dat het nuttig is daarvoor een specifieke subsidioloog in te zetten. Aangezien er veel competitie is, is het niet evident om kandidaturen voor Europese projectoproepen goedgekeurd te krijgen. De dossiers moeten dus zorgvuldig voorbereid worden. Er zijn nog andere struikelstenen, zoals de bedragen of het feit dat de werktaal Engels is of dat er samengewerkt moet worden met partners uit andere landen en dus een specifiek netwerk tot stand gebracht moet worden. Daarom is een gespecialiseerd adviseur nodig. De return-on-investment is wellicht eenvoudiger voor ‘nationale’ subsidies.

Maar ik wil de gemeenten niet ontmoedigen om in Europa te investeren: de mogelijkheden zijn legio, met name op het vlak van duurzame ontwikkeling of energie-efficiëntie, twee


domeinen die binnen handbereik van de gemeenten liggen. Bovendien zoeken heel wat Europese steden een Brusselse partner, wat als een voordeel ervaren wordt bij hun kandidatuurstelling. Ik raad de gemeenten aan om steen voor steen een Europees netwerk op te bouwen en te beginnen met zich aan te sluiten bij een project van een externe partner, alvorens er zich volledig alleen aan te wagen.“

En na de WGS?

Mélanie Rasquin: "Het Gewest heeft onze werkzaamheden vijf jaar lang gefinancierd. Qua balans is het meest opvallende resultaat wellicht de toolbox, de aanbevelingen, het vademecum en de vorming die de GSOB begin 2016 zal aanbieden, die de gemeenten zal helpen om hun subsidiebeheer te professionaliseren.

Maar wij willen deze samenwerking bestendigen, met name om technische bijstand aan te bieden aan gemeenten die een vorm van gecentraliseerd beheer tot stand wensen te brengen, door onze knowhow ter beschikking te stellen.”

Info

Julio Diankenda, coördinator van het project Platform Subsidies: [email protected]

Mélanie Rasquin, coördinatrice van de dienst Subsidies en Partnerships bij de gemeente Schaarbeek: [email protected]

Etienne van den Hove, gegevensbank Subsidies bij de VSGB: [email protected]

Camille Lépinay, Cel Europese Projecten bij de VSGB: [email protected]

Vademecum 2015 + Bijlagen Wergroep Subsidies€¦ · Het vademecum dat u hier vindt, is...

Documents

Transcript of Vademecum 2015 + Bijlagen Wergroep Subsidies€¦ · Het vademecum dat u hier vindt, is...