Tweede deel van een vierdelige serie over Mastering ... · ten op weer een boek met de volgende...

PROCESS MODEL CANVAS: SAMEN ARCHITECT VAN HET BUSINESS PROCES

Tweede deel van een vierdelige serie over Mastering Organisational Excellence

Process Model Canvas? Ik zie je al denken, weer een model of methode, de kast staat er al vol mee, waarom zou ik dit artikel dan lezen? De wereld van de bedrijfskunde en organisatieontwikkeling wordt de laatste jaren overstroomd met boeken over methodes en modellen die een deel of zelfs een heel palet van onze bedrijfsproblemen adresseren. Ieder zichzelf respecterende deskundige of adviseur kan er morgen een schrijven en publiceren en vervolgens al hypnotiserend het podium op klimmen. En ja, ze zijn allemaal even onmisbaar en van essentieel belang om vooral nu heel veel tijd aan te besteden; het is bijna een geloof.

Als KAM/MVO-manager zit je niet te wach-

ten op weer een boek met de volgende

belofte of waardecoupon. Je wilt geen be-

lofte maar ‘de waarde zelf’ hebben en een

praktische oplossing voor jouw probleem.

Een veelzijdig instrument dat je gelijk kunt

toepassen, zodat je aan het eind van de

werkdag, met een oprecht goed gevoel

over de vooruitgang, de deur uit kan om

tijd te besteden aan leuke privé-dingen en

te genieten van het leven.

IK WIL DE WAARDEMet deze gedachte begin ik aan dit artikel

uit de reeks van vier over Mastering Orga-

nisational Excellence. Als ondernemer, uit-

vinder en bedrijvenbouwer heb ik zo’n 25

jaar ervaring op het gebied van procesma-

nagement en weet ik inmiddels wat werkt

en wat een dood paard oplevert.

Door David Ruting

In deze 4-delige serie van artikelen worden de

kritische kennisgebieden behandeld waar-

mee de KAM/MVO-manager anno 2016 een

uitstekende partner in business is. Want daar

draait het uiteindelijk om: succes in business.

Of beter: samen werken aan duurzame winst.

Als platform voor MVO- en kwaliteitsmanage-

ment dragen wij graag bij aan de kennisver-

breding van het vak. En kennis wordt pas wat

waard als je het deelt én toepast. Daarom

hebben wij de samenwerking gezocht met

de Comm’ant Process Academy om, naast de

inzichten en theoretische onderbouwing, de

praktische toepassing te vatten in effectieve

masterclasses.

Elk artikel uit deze serie zal ter verdieping

worden vergezeld van een bijzonder leerzame

ééndaagse masterclass. Niet alleen wordt de

theorie uitgebreid behandeld maar in kleine

groepjes wordt ook aan de hand van een

herkenbare casus gewerkt aan de praktische

toepassing. Door de kennis in praktijk te

brengen schept u voor uzelf en uw organisatie

toegevoegde waarde. En dat loont!

De volgende vier thema’s voor organisatie-

ontwikkeling worden uitgebreid onder de loep

genomen:

• Hoe maak je de excellente businesscase?

• Samen werken aan een excellent ‘Lean

business proces’ (van ontwerp tot

implementatie).

• Beheersing met excellent integraal proces-

management.

• Mensen dienen en sturen met excellent

procesleiderschap.

De opbouw van elk artikel begint bij het

motief – waarom is dit zinvol om te leren en

om te doen? Dan schakelen we door naar de

inhoud en het beoogde resultaat. Ten slotte

gaan we in op de werkwijze: het recept om de

kennis met succes toe te passen. Van theorie

naar praktijk aan de hand van de Why, What,

How en Wow!

Tijdens de masterclasses leert u van ervaren

ondernemers de opgedane kennis in praktijk

te brengen. Een essentiële toevoeging aan uw

skills die u niet mag missen. En er is vakinhou-

delijke nazorg. Want de echte waarde van ken-

nis ontstaat bij het toepassen in de praktijk.

Voor abonnees hebben wij een speciale aan-

bieding voor deelname aan de masterclasses.

Lees hier meer over aan het einde van het

artikel.

SERIE

DEEL 2

MOEX

MASTERING ORGANISATIONAL EXCELLENCE

Kwaliteit in Bedrijf juni 201624

KIB5_Processen_Deel2.indd 24 10/06/16 14:07

wel aan de slag. Zij bouwen, als je dat niet

voor bent, compleet autonoom aan een

nieuw beeld van de werkelijkheid – hun

werkelijkheid met de ICT-bril op. Het moet

nauwkeurig in regels worden vastgelegd,

waar een systeem het straks kan overne-

men. Als het ware een geprogrammeerde

omgeving (zie afbeelding 1). Mensen in

de uitvoering moeten zich maar schik-

ken in het lot wat het systeem voor hen

meebrengt. Een ‘Next Next Next’-cultuur

noemen we dat ook wel – stop maar met

nadenken, dat hebben wij al voor jou ge-

daan. Als je dat voor elk bedrijfsproces te-

genkomt, weet je - dit is niet in balans. De

factor mens is hier uitgeschakeld en dat is

slechts in uitzonderlijke gevallen terecht.

Dan de specialisten op het gebied van

Legal en riskmanagement, zij kunnen er

ook wat van. Door de dreiging van non-

compliance en de regels en eisen vanuit

die hoek wordt de organisatie zwaar belast

en vervormd om maar in de pas te lopen

van een controleerbaar systeem. Het vreet

tijd, brengt extra kosten met zich mee

en de big-data dossiervorming gaat tot

aan het plafond. De angst voor de repri-

mande en boetes van toezichthouders is

nimmer een goede raadgever, maar toch

wordt menig organisatie dichtgetimmerd

met nog meer wybertjes, en checks-and-

balances. Om maar te bewijzen dat we het

volgens de regels doen. We zijn de weg

kwijt, dit is toch niet duurzaam, dit is toch

geen kwaliteit?

DE BEDOELINGBeide voorbeelden raken aan het concept

dat Wouter Hart ons zo mooi heeft uitge-

legd in zijn boek ‘Verdraaide Organisaties’

(dat ik je van harte kan aanbevelen). We

leren daar dat we, door de complexiteit van

alle systemen en regels, het zicht kwijt zijn

geraakt op de oorspronkelijke bedoeling

van de organisatie.

Onze leefwereld wordt overschaduwd door

angst en dwang en we krijgen geen tijd om

te voelen hoe het met onze interne of ex-

terne klanten en andere stakeholders gaat.

De systeemwereld is ons langzamerhand

gaan regeren. Dat lijkt misschien handig,

een systeem is consistent en binnen de

geprogrammeerde regels foutloos, maar

er zit geen enkele bezieling meer in. Het

De ervaring heeft geleerd dat elk thema

rond organisatieontwikkeling vraagt om

ordening. Een ordening van de veelheid

aan informatie, zodanig dat iedereen zich

erin kan herkennen: waar hebben we het

nu over. Maar ook een ordening zodat ‘ik’

vanuit mijn specialisme snel kan vinden

wat ‘ik’ nodig heb. Als iedere discipline dat

op eigen houtje doet krijg je Babylonische

spraakverwarring. Dus zoeken we naar

één bouwplaat van de organisatie waar alle

stakeholders samen op kunnen bouwen.

Ieder met zijn eigen bijdrage en bouw-

stenen, vormen we samen een mooi huis

waar we succesvol zijn.

KAMPIOENENMijn ambitie is ervoor te zorgen dat be-

wezen organisatie-instrumenten onder de

aandacht worden gebracht en goed tot hun

recht komen in de praktijk; daar waar het

meerwaarde oplevert. Vandaar deze intro-

ductie in het artikel en dit najaar de mas-

terclass om het te leren toepassen door

het samen te doen.

Vanuit mijn beroepspraktijk heb ik met

meer dan honderd bedrijven de proces-

kwaliteit bestudeerd en met hen ontwik-

keld. En als het proces goed is gericht en

ingericht en mensen zich gecommitteerd

voelen om er samen goed uitvoering aan te

geven… moet je kijken wat er dan gebeurt.

Dan zijn het kampioenen in hun tak van

(team)sport.

CONCURRENTIEDat richten en inrichten van een proces

is nog geen sinecure. Als ik vandaag de

dag in de huid kruip van de KAM- en MVO-

manager voel ik geregeld machteloosheid.

Er is stevige concurrentie op het gebied

van organisatieontwikkeling. Bijvoorbeeld

vanuit ICT, vanuit Legal en soms vanuit

een groep losgezongen managers en me-

dewerkers die de organisatie bevolken en

die geen afspraak willen maken; laat staan

hem nakomen. Daar sta je dan vol gloed

van kwaliteit en duurzaamheid: ben ik nou

de enige hier die zich echt druk maakt

over het bedrijfsproces?

Als ik ICT er nog even bij mag halen: dat

zijn doorgaans bevlogen mensen die ook

wat willen bereiken. Ze kijken naar de

business om hen aan te geven wat gewenst

of noodzakelijk is. Maar als die vraag on-

voldoende wordt beantwoord gaan ze zelf

flexibeleworkflow

standaardworkflow

standaardoutput

dynamischeoutput

creatieve orientatie service orientatie

geprogrammeerdeorientatie

project orientatie

5% 80%10% 5%

Afbeelding 1: De procesoriëntatie. Elk individueel proces heeft zijn eigen oriëntatie vanuit de vier volgende kenmerken: flexibele of standaard workflow, dynamische of statische output. Uit onderzoek blijkt dat slechts 5% van de processen een daadwerkelijk geprogrammeerde werkelijkheid kent.

25juni 2016 Kwaliteit in Bedrijf


voldoende duidelijkheid over het huidige

proces?

Er is maar één manier om daar achter te

komen: bij elkaar komen en onderzoeken

hoe het zit. Niet om deelnemers te vertel-

len ‘kijk, zo is het’ maar door te vragen

hoe eenieder er tegenaan kijkt. En daarna

opnieuw het beeld scheppen van ‘ons

proces’. Dat onderzoek komt dus neer op

het stellen en gezamenlijk beantwoorden

van de juiste vragen. En daarvoor biedt het

Process Model Canvas een onderlegger

en een simpel recept dat echt werkt in de

praktijk.

Tijdens de Masterclass op 29 september

a.s. (zie aan het eind van dit artikel) gaan

we dit spel spelen en krijg je de kneepjes

van het vak onder de knie. En de com-

munity van PMC practitioners staat voor je

klaar om elkaar tips en support te geven.

VAN GROF NAAR FIJNHet is prettig – maar geen absolute must

– om te beginnen bij ‘de identiteit’ van de

organisatie of het proces: wie zijn we, wat

doen we, voor wie doen we dat en waar-

om? Voor een eerste totaalbeeld – een he-

likopterview van wat de organisatie bezig-

houdt – grijp je meestal naar de strategie

van ‘minimale afspraken’ waar mensen

zich aan willen en kúnnen committeren.

Onder het mom van ‘samen als desig-

ners het organisatieproces ontwerpen’ of

‘samen architect van de bedrijfsvoering

zijn’ werden sessies belegd met experts uit

onder meer de wereld van gedragsweten-

schappen, antropologie, design, muziek,

communicatie, psychologie en community

building. Met deze ‘wisdom of the crowd’

werden tientallen concepten bedacht. We

hebben de beste ideeën gecombineerd en

verder ontwikkeld – door het doen van een

heleboel praktijk cases – tot wat vandaag

het ‘Process Model Canvas’ heet. De aan-

pak en het model is met toptalenten van

de Hogeschool Utrecht gevalideerd en we

kunnen met recht zeggen: het staat als

een huis.’

PMC IN DE PRAKTIJK Stel: je wilt ook in jouw situatie of organi-

satie bouwen aan vooruitgang. Je hebt je

businesscase voor elkaar – waarom is dit

belangrijk en hoeveel winst levert het op

(zie ook het vorige artikel uit deze serie) –

en je kunt aan de slag. Dan is de volgende

vraag: Hebben alle deelnemers en stake-

holders een gemeenschappelijk beeld en

systeem houdt niet van ons, wij houden

niet van het systeem. We voelen ons niet

vrij of gewaardeerd, het is een en al be-

heersing dat de klok slaat.

Hoe kom je met elkaar los van deze be-

klemmende situatie en zorg je samen voor

een balans tussen bezieling, beweging en

beheersing?

LOSLATENVan mijn gewaardeerde vriend Marco Bijl -

werkzaam bij Dorel Juvenile - kreeg ik en-

kele jaren geleden een prachtig verhaal te

horen. Bij zijn bedrijf was een vergelijkbare

toestand ontstaan en hij had in zijn rol als

European Group Quality Manager beslo-

ten om alle handboeken en procedures

overboord te gooien. De paniek brak uit bij

medewerkers en management: ‘Dat kun je

toch niet doen? Dat zijn onze afspraken’.

Maar bij de wedervraag of deze afspraken

werden geraadpleegd of nageleefd, wie ze

echt gebruikte, bleef het vervolgens heel

stil. Hij opperde de groep van managers

om terug te gaan naar de minimale basis

van afspraken die nodig zijn om met elkaar

af te stemmen en dan nog maar eens te

kijken of er meer detail nodig zou zijn.

‘Dat loslaten was de beste stap die ik op

dat moment kon zetten. Het loslaten was

een bevrijding voor iedereen en ze stonden

daarna open voor het verzoek om “samen”

op zoek te gaan naar de rode draad, door

de ketens van bedrijfsprocessen in kaart

te brengen. Het was een onwennig tra-

ject maar het gaf enorm veel energie’, zo

vertelde Marco. ‘We hebben commitment

gevraagd en gekregen, zodat we de details

kunnen loslaten en overlaten aan de vak-

mensen. En dat de kaders die we wel af-

spreken “harde afspraken zijn”. Als profes-

sional afwijken van die minimale afspraken

– met name over de kwaliteit van de output

– kan, maar uitsluitend door even aan de

bel te trekken zodat we leren. Een con-

crete invulling van het begrip ‘high-trust &

low-tolerance’.

SAMEN ARCHITECTMede op basis van deze casus is in 2012

het initiatief ontstaan om het fenomeen

‘samen een bedrijfsproces ontwerpen’ toe-

gankelijker en leuker te maken. Zodanig

dat iedereen mee kan doen en er een vei-

lige situatie is: je kunt het niet fout doen.

En dat het traject leidt tot een concrete set

Het is niet uitzonderlijk dat de strategie en het businessmodel prachtig zijn geformuleerd

en gevisualiseerd, maar dat de grote massa van medewerkers niet wordt gekend in die

strategie of dat grotere plan. Dat is toch bijzonder, want hoe kun je van de spelers ver-

wachten een goede wedstrijd te spelen als zij het doel niet weten te vinden? Dat zij enkel te

horen krijgen ‘speel jij de bal maar snel naar de ander, dan komt het vast wel goed met de

wedstrijd’.

Afbeelding 2: Van strategisch vergezicht naar operationele excellentie: zoek de verbinding.

strategie

tactiek

operatie

BMC

PMC(process model canvas)

IRPM(integraal resultaatgericht procesmodel)



kolommen met een titel, rechts de stake-

holders, midden de producten en links de

processen. Je werkt van achter naar voren.

Je vraagt in drie stappen naar:

1. de belangrijkste klanten en

stakeholders;

2. de producten, diensten en rapportages

die je voor hen maakt; en

3. de belangrijkste processen die je nodig

hebt om dat product te maken en te

leveren.

Wanneer dit met een grotere groep wordt

gedaan – inclusief medewerkers uit het

veld – ontstaat een ‘long-list’ van proces-

sen. Daar staan vaak processen bij die het

topmanagement of de procesdeskundigen

niet hadden verwacht, maar die wel cruci-

aal zijn voor het succes. In groepsverband

deze eerste grove inventarisatie maken

heeft twee doelen:

1. mensen wakker maken en betrekken bij

het ontwerpproces;

2. de rijke kennis van de organisatie mobi-

liseren, niet alleen het brein van de or-

ganisatie, maar ook wat verscholen zit

in het zenuwstelsel van de organisatie.

De longlist van processen ga je groeperen,

clusteren en droogkoken tot de kern van

de zaak in primaire, ondersteunende en

enkele bestuurlijke processen. Dat is de

grondstof voor de proceswijzer – het over-

zicht aan de top van je piramide.

DEELNEMERSOm te bepalen wie de beste deelnemers

zijn voor de Process Model Canvas-sessie

en de businessmodellen. Daarin besloten

vinden we de kenmerken en verwijzingen

naar de bedoeling én de belangrijkste be-

drijfsprocessen die de organisatie nodig

heeft om haar ambities te realiseren.

Voor de titels van processen kijken we bij

het populaire ‘Business Model Canvas’

(BMC) naar de ‘Key Activities (KA)’ links

op het Canvas. Overigens is KA een gebied

dat vaak ondankbaar matig wordt ingevuld

omdat het gaat over de implementatie van

de strategie. Dan moet je de handen echt

uit de mouwen steken en wordt het lastig.

We kijken ook naar de Key Partners die in

de samenwerking invulling geven aan een

deel van de benodigde processen. En we

onderzoeken het proces van de klant zelf,

die je in een customer journey van begin

tot eind een fantastische beleving wilt

geven.

De titels van processen zijn wat anders

dan de namen van de afdelingen die daar

voor zijn ingericht. Een proces beweegt

zich immers dwars door allerlei afdelingen

heen of omgekeerd: mensen van meerdere

afdelingen leveren hun bijdrage aan een

proces of procesketen.

SAMEN SNEL OVERZICHTBij bedrijven die hun businessmodel niet

zo helder hebben geformuleerd werk je

in de eerste ronde met een ‘Process Stra-

tegy Canvas’ (PSC). Een minivorm van het

BMC om vanuit een strategisch klant- én

stakeholderperspectief de inventarisatie te

maken. Het Process Strategy Canvas zet

je met drie pennenstreken op een flipover

die je – in landscape – op tafel legt. Drie

kun je denken in de vier dimensies van

procesrollen. Dat kan ook door middel van

een spel genaamd: ‘Proces Poker’, waar

per proces de kaarten worden gekozen

door de beste mensen, voor hun rol of ver-

tegenwoordiging in het procesteam als:

1. proces-eindresultaat verantwoordelijke;

2. proces-inhoudsdeskundige;

3. leidinggevenden van de uitvoerende

medewerkers;

4. verantwoordelijken ten aanzien van de

kritische beheersaspecten (risk, con-

trol, kennis, quality, ICT, performance).

In de eerste ronde van een Process Model

Canvas-sessie hoeft niet iedereen mee te

doen. Het gaat dan om de hoofdlijn. Maar

in de tweede ronde, zeker wanneer we het

proces integraal gaan organiseren met

beheersaspecten, komen daar alle rollen

bij kijken.

Het woord proceseigenaar of procesma-

nager wordt in deze bewoording bewust

vermeden omdat daar vaak historisch

veel betekenis aan is gehecht en het een

mengvorm betreft van ‘eigenaar van de

afspraak, eigenaar van het resultaat en

leidinggevende over de mensen die het

moeten uitvoeren’. Dat is voor een afdeling

een prima combinatie, maar voor een pro-

ces waar meerdere afdelingen aan mee-

werken, moet je de rollen juist splitsen.

TOT SLOT DE PMC SESSIE; WHY WHAT WOWNa al deze goede voorbereidingen zijn

we klaar voor het Process Model Canvas

MANAGEMENT

ONDERSTEUNEND

MANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENTMANAGEMENT

ONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNENDONDERSTEUNEND

strategie beleid doelstelling&

budget

monitoren&

verbeteren

facilitairezaken

hrm kwaliteit ict administratie

meten & analyseren

aanb

odvraag

verb

eterac

ties en -projecten

PRIMAIRE PROCEStevredenklant / stake-holder

PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESservice

PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESlevering

PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESplanning

PRIMAIRE PROCESPRIMAIRE PROCESverkoop

productontwikkelingmarketing

klantwensen& -eisen

Afbeelding 3: Voorbeeld van een Process Strategy Canvas en een Proceswijzer voor een organisatie die een product levert op basis van specifieke klantwensen en -eisen.



gemotiveerde &

gekwalificeerde

mensen aansturen

en begeleiden

gemotiveerde &

gekwalificeerde

mensen aansturen

en begeleiden

succesvolle

procesafspraken &

overdrachtsketenprocesafspraken &

overdrachtsketen

resultaatverant-woordelijke leider

resultaatverant-woordelijke kwaliteit, risk en

beheersaspecten,

HR behoefte en

ICT-middelen

onder de processen plaats je de namen

van de belangrijkste berichten c.q. de-

liverables of output (= input voor een

ander) dat ieder proces voortbrengt.

Samen een PMC-tje doen, gericht op een

interne of externe klant, is net puzzelen.

Er zijn maar een paar vuistregels. Ieder-

een kan meedoen, je kunt het niet fout

doen. Deelnemers ervaren het als ontzet-

tend leuk en waardevol voor de dialoog en

het onderlinge contact. Zij geven aan dat

het zeer de moeite waard is om er tijd in

te steken – voor het bereiken van weder-

zijds inzicht en begrip.

Bij het gebruik van PMC let je op de

volgende zaken:

1. Leiders stellen zich terughoudend op,

zij dicteren niet maar stellen vooral de

vragen zodat ook anderen zelf kunnen

nadenken en ontdekken wat nodig is.

2. Begin achteraan (!) bij het ontwerpen

van het proces en werk vanaf de klant

die zijn resultaat krijgt terug naar het

begin, daar waar de klant zijn oor-

spronkelijke vraag stelde.

1. Waarom hebben wij dit proces, wat is

de bedoeling ervan, wat maakt het uit-

zonderlijk goed?

2. Wat zijn de belangrijkste (deel)proces-

sen in de keten?

3. Wat geeft onze interne of externe klant

een Wow-beleving wanneer zij door dit

proces bediend wordt? Op de kolommen

(PMC). Hoe werkt dat precies? Welke vra-

gen behandel je bij het gebruik van deze

onderlegger om de rode draad van je pro-

ces of keten zichtbaar te maken? Het is ei-

genlijk heel simpel. Zoals je in het schema

ziet (afbeelding 5) is de indeling van links

naar rechts: Why - What - Wow. De vragen

die je daar stelt zijn:

Dit artikel biedt niet de ruimte voor alle details. Vandaar dat we je aanraden om op www.procesleiderschap.nl/pmc de video (25

min.) te bekijken voor een impressie van een korte PMC-introductieworkshop. Overigens is deze aanpak mede geïnspireerd op de

SqEME benadering voor procesmanagement.

zie www.sqeme.org. Dit is eveneens een aanrader om te bestuderen.

Afbeelding 4: Proces Poker.

PROCESS MODEL CANVAS

WHATWHY WOW!

procesontwerp procesmodel

Afbeelding 5: Van Process Model Canvas naar waterval-communicatiediagram.



3. Processen bevatten titels met werk-

woorden en zelfstandige naamwoorden.

4. Berichten bevatten titels met enkel

zelfstandig naamwoorden en eventu-

eel bijvoeglijke naamwoorden (geen

.)nedroowkrew

5. Bespreek de communicatie c.q. berich-

tenuitwisseling in de fases van de cus-

tomer journey. Welke berichten geef ik

/ ontvang ik in de fase van prospect tot

tevreden klant en ook bij nazorg en een

mogelijk afscheid?

6. KISS - Keep it simple and smart. De-

tails over het proces (HOE) komen pas

later, met name als speci�catie per

bericht. Daarvoor zijn standaard speci-

�catiebladen voorhanden.

7. Het back-log onderaan vul je onder-

weg met de zorgen aandachtspunten,

de zogenaamde ‘vergeet-me-nietjes’,

zodat je het gerust even los kunt laten

voor latere behandeling.

8. Schoon het canvas op, bespreek, vat

samen en documenteer de belang-

rijkste inzichten en maak een actie-

lijst / planning om zaken zoals het

koo negiduovneerev ne nenohcs po

door te voeren in de praktijk waar het

proces wordt uitgevoerd. Maak een

simpele businesscase voor de grotere

klussen. Plaats de berichten in een

mo margaideitacinummoc -lav retaw

onderlinge afhankelijkheden met de

omgeving en stakeholders zichtbaar te

edneglov teh ni reem revoreiH( .nekam

artikel).

9. Evalueer het resultaat met het MT en

vraag om feedback over de inzichten en

voorgestelde acties en eventuele con-

cept businesscases.

SAMEN LEREN LOONT Tijdens de Masterclass (één hele dag) leer

je de �jne kneepjes van PMC en de toe-

passing daarvan. We gaan veelvuldig oe-

fenen en herhalen zodat je lef en routine

opbouwt. Aan het einde van de dag ben je

volleerd en gereed om de volgende dag dit

instrument te gebruiken.

Doe een PMC-tje bij terugkomst op jouw

afdeling, samen met collega’s. Of beter

nog: neem enkele collega’s mee die bin-

nen het bedrijf procesverantwoordelijk

zijn. Samen leren en discussiëren veran-

kert de kennis vele malen dieper en dat

loont! Q



Excellente

business case

Excellent procesleiderschap

Excellent proces ontwerp

Excellent procesmanagement

VAN DENKEN NAAR DOEN: 4 MASTERCLASSES ‘MASTERING ORGANISATIONAL EXCELLENCE’

Tijdens de masterclasses leert u van ervaren ondernemers de opgedane kennis in

praktijk te brengen. Een essentiële toevoeging aan uw vaardigheden die u niet mag

missen. En er is vakinhoudelijke nazorg. Want de echte waarde van kennis ontstaat

bij het toepassen in de praktijk.

Elke ééndaagse masterclass bestaat uit een bondig theoretisch deel, gevolgd door

een praktische behandeling en toepassing: aan de hand van een realistische case

werken we samen aan een excellent project.

U kunt zich inschrijven voor elke individuele masterclass of gebruikmaken van een

passe-partout.

De kosten

Prijs per masterclass: € 895,-.

Of maak gebruik van de passe-partout aanbieding: 4 masterclasses, normaal

€ 3.580,-. Voor snelle beslissers: € 2.750,-

Voor meer informatie, het uitgebreide programma en aanmelden, ga naar

www.procesleiderschap.nl.

Tweede deel van een vierdelige serie over Mastering ... · ten op weer een boek met de volgende...

Documents

Transcript of Tweede deel van een vierdelige serie over Mastering ... · ten op weer een boek met de volgende...