Trends en ontw-Versie-def...Trends_en_ontw-Versie-def 31-10-2007 12:01 Pagina 1 Samensteller(s) en...

Trends enontwikkelingen in Marketing &CommunicatieMarketing & Communicatie in Perspectief 2008

Trends_en_ontw-Versie-def 31-10-2007 12:01 Pagina 1

Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaarmogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaardenvoor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

Ontwerp omslag en binnenwerk: Twin DesignSamenstelling: Jan Wilkens, business intelligence manager Yacht

Liesbeth Blijenberg, redacteur Adformatie GroepEindredactie: Alieke Bruins

ISBN 978 90 13 04798 1

© Kluwer, Amsterdam, 2007

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerdgegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzijelektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijketoestemming van de uitgever.Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16ht/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men dedaarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht teHoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB).

All rights reserved. No part of this production may be reproduced, stored in a retrievalsystem, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanical, photocopying,recording or otherwise, without written permission of the publisher.

Colofon


De voortschrijdende techniek werkt als een accelerator op sociale, politiekeen demografische ontwikkelingen. Aan de basis hiervan staan mensen, die deze ontwikkelingen aanjagen. Zij zijn de initiators en veranderen mee. De digitale revolutie heeft geleid tot het doorbreken van het status quo. Demacht is verschoven van aanbieder naar consument: ‘it’s a buyer’s market,the consumer is in demand’. Met zijn mobiele en digitale communicatie-middelen is de consument flexibeler, ongrijpbaarder en grilliger dan ooit.

Het kan niet anders, dit heeft zijn weerslag op de ontwikkelingen binnenhet vakgebied Marketing & Communicatie. Oorspronkelijke communica-tiemiddelen zijn geëvolueerd tot volwaardige marketingkanalen. Bereikenis passé. Het gaat nu om engagement, om het daadwerkelijke contact (lief-de van twee kanten) met de consument. Traditionele media als print en TVmoeten naadloos aansluiten bij de digitale kanalen als mobiele telefonie eninternet.

Het vakgebied Marketing & Communicatie wordt volwassen. De commu-nicatie met stakeholders moet aan steeds hogere eisen voldoen. Met debronnen die hun ter beschikking staan, zijn zíj deskundigen geworden!Neem de communicatie met deze groep serieus, want we kennen de voor-beelden van Pieter Storms en Keuringsdienst van Waarde. Maar ook deondermijnende werking van blogs op internet met voor organisaties somsfatale gevolgen. Óf juist heel positieve effecten, wanneer je de blogsessiesweet te managen. De communicatiearena is in ieder geval drastisch veran-derd.

Interim-professionals van Yacht spelen mee in de voorhoede van deze mar-keting- en communicatieontwikkelingen. Hun ambitie valt samen met dievan Yacht. Zij willen hun kennis vergroten en hun rol van vakspecialistwaar blijven maken. Vanuit hun professionaliteit delen zij graag hun vak-kennis met u. ‘In Perspectief’ getuigt hiervan.

Ik wens u veel leesplezier.

Allard RietbergRegiodirecteur Yacht en verantwoordelijk voor het vakgebied Marketing& Communicatie

Voorwoord


Trends6 Technologie en tribale tirannie

Hoe ziet het vakgebied Marketing & Communicatie er in 2020 uit?Wat zijn de trends van de toekomst en hoe beïnvloeden zij het werk-veld?

Interactieve marketing10 GSM = PC = TV

Dat gedoe over narrowcasting en viral marketing, is dat niet allangachterhaald? De nieuwe media hebben zoveel meer te bieden.

Buzzwords13 Nieuwe media begrippen en tools

Weblogs kent de gemiddelde PR-man inmiddels. Maar wat zijn pod-casts, RSS-feeds en HSDPA? Een overzicht van de belangrijkste termenuit het IT-jargon.

Interview15 Met communicatie is veel begrip te kweken

Winette Boomsma van Yacht en Rob van Dam van transavia.com aanhet woord over de rol van communicatie bij een ambitieus project alsC:Space.

Internal branding19 Living the brand

Hoe activeert Yacht het merkgevoel bij de eigen medewerkers? Wat isde relatie tussen internal en external branding? Een kijkje in de keukenvan Yacht.

Interview22 Naar digitaal en de klant centraal

Ton van der Burg (gemeente Den Haag) en Inez de Graauw (Yacht)vertellen over de ambities van Den Haag op het gebied van burger-participatie en nieuwe media.

M a r k e t i n g & C o m m u n i c a t i e i n P e r s p e c t i e f 2 0 0 8

I N H O U D

15

Yacht.Dankomteriemandbinnen.

WT 46001235_185x245 rode haar.in1 1 25-05-2007 13:27:48

19


Reputatiemanagement25 Best practices bestaan niet

Welke praktijken leveren een fundamentele bijdrage aan de effectiviteitvan reputatiemanagement? De uitkomsten van een Europees onder-zoek.

Interview28 ‘Maak het niet mooier dan het is’

Vier interim-professionals van Yacht in discussie over communicatie bij veranderingen. Een gesprek over tips en valkuilen.

Column32 De mens is de media

De wereld draait door en de Consumens staat aan het roer.

Interview33 ‘Elk land, elke regio vraagt een PR-aanpak op maat’

Econcern vroeg Linda van Maaren van Yacht om te helpen bij hetmanagen van de internationale PR in hectische tijden. Een gesprek over de aanpak.

Arbeidsmarkt36 Arbeidsmarktmobiliteit: zegen of zorg?

Bewegen marketingen communicatieprofessionals zich nog op dearbeidsmarkt? En: wat beweegt hen? Jan Wilkens van Yacht over delaatste inzichten.

Food for thought40 Een klacht is een kans

Professor José Bloemer betoogt dat bedrijven moeten stoppen omklachtenmanagement als een kostenpost te zien.


WT 46001235_185x245 rode haar.in1 1 25-05-2007 13:27:48


22 33


6

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Internet-match-makingWerk is steeds minder plaatsgebonden. De flexibilisering van de arbeidsmarktdwingt kernprocessen in organisaties toteen minimum en daardoor ontstaan steedsvaker netwerkbedrijven. Zijn we van ouds-her niet eigenlijk een netwerkmaatschappij?Nieuwe media maakt communicerengemakkelijker. Door gebruik te maken van alle technologie die wij tot onzebeschikking hebben, wordt het werk voorde Marketing & Communicatie (MarCom)specialist steeds minder fysiek. Daaromblijft de professional zoeken naar een nieu-we sociale context. Ondanks de individuali-sering willen mensen graag ergens bijhoren.Dit gebeurt op andere manieren dan vroe-ger. Bijvoorbeeld via internet in global communities, waarbij men de communitypartners alleen via digitale weg kent.Persoonlijk contact krijgt een andere bete-kenis. De beste vrienden heeft men nognooit ontmoet.

Waarop moeten MarCom specialistenzich voorbereiden?De traditionele marketingen communica-tiestromen vervagen. In de toekomst moetelke MarCom professional goed ingevoerdzijn in de cross media effecten. En deMarCom specialist mag best wat meer bètaworden. Maar vergeet de creatieve mindsetniet! Massamediale initiatieven verdwijnen. Dezehebben nu al minder effect en daarom zul-len communicatie en informatie zich toe-spitsen op het individu en zijn behoeften.Men spreekt over peer-to-peer communica-tie. Door de toename van het aantal mediaka-nalen wordt het moeilijker om een specifie-ke doelgroep te bereiken. Dit heeft drieoorzaken. Als eerste de informatie- en com-municatieoverload. Iedereen kan publicerenop internet, het is bijna oncontroleerbaarwelke boodschap uiteindelijk overkomt bijuw publiek. Ten tweede: vorm wordt

Technologie entribale tirannieTechnologie ontwikkelt zich in een bijna niet te volgen vaart.

Ik zie u denken: ‘Prima hoor, met technologie is niets mis’.

Onze banners plaatsen we op websites waar onze doelgroep

zich begeeft, we versturen mailings die voldoen aan een rij

specificaties waar we vroeger van droomden. En via inscript

sponsoring roeren we ons mondje op blogs of social

communities. ‘Niets aan de hand’, denkt u, ‘laat het maar

vast 2020 zijn!’

Mar ket ing en communicat ie in 2020

Inge Beckers is senior adviseur marketingcommunicatie en tevens kenniscoördinator voor het vakgebiedMarketing & Communicatie van YachtT R E N D S


7

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

belangrijker dan inhoud. Het wordt veelmoeilijker om aandacht te krijgen voor eenboodschap, daarom moeten we opvallen.En tot slot de explosieve groei van de inter-actieve media. Om de doelgroep in de toe-komst te raken, moet communicatie inter-actief zijn, op welke wijze dan ook. Dit ver-eist een goede voorbereiding voor zowelorganisaties als professionals in marketingen communicatie.

Is uw publiek uw doelgroep? Helaas, u kunt niet zonder meer de bereik-cijfers geloven. Onderzoek vanMarketResponse toont aan dat online aan-wezige vrouwen eigenlijk mannen blijken tezijn, ze altijd jonger of juist wat ouder zijnen niet allemaal daadwerkelijk rondomAmsterdam wonen. Dat men andere per-soonsgegevens opgeeft, gebeurt niet alleenop sites als Second Life of de wel bekendedatingsites. Deze trend zet zich door naaralle social communities, wat het voor deonline marketeer niet makkelijk maakt. Endan te bedenken dat met name social com-munities in de toekomst alleen maar zullengroeien.

Are you in or out?Door deze ontwikkelingen komt een ver-gaande segmentatie op ons af. Een 2.0maatschappij, waarbij de digitale media dé belangrijkste tools zijn. Doelgroepenvervagen, de individualisering gaat haarweg, waardoor men zich minder verbondenvoelt met de organisatie en meer met gelijk-gezinden. Men vertrouwt de tribals uit hetpersoonlijke netwerk meer dan de collega’s.Commitment is er per situatie en blijft ooksituationeel gedreven. Het is dynamisch endaarom onstuurbaar en niet te controleren,laat staan beïnvloedbaar door een MarComspecialist. Wonen, werken en vrije tijd versmelten. De kwaliteit van leven wordt belangrijker.Werken maakt deel uit van je persoonlijkeontwikkeling en daar zoek je mensen bij.En dit is de reden dat men de eigen tribebelangrijker vindt dan de eigen organisatie.Communicatie met de tribe is alleen moge-lijk als men zich aan de codes houdt. Maarwat zijn de codes? Om hier achter tekomen is een absolute insight noodzakelijk.Je moet als MarCom specialist onderdeeluitmaken ván de tribe, to be in or out!

ExpertsExterne experts en vakgenoten van Yacht spraken zich op 18 september 2007 uit over trends, toekomstbeeldenen factoren die van invloed zijn op het vakgebied Marketing & Communicatie. Zij definieerden de tien toe-komstbeelden in dit artikel. Wie zijn zij?

Inge Beckers, senior adviseur Marketingcommunicatie/senior interim-professional bij YachtWinette Boomsma, Marketing & Communicatieadviseur/senior interim-professional bij YachtProf.dr.ir. Han Gerrits, directeur van Innovation Factory & hoogleraar aan de VUWilly Heussen, klantgroep manager intermediairs afdeling Retail & Marketing bij ENECO EnergieGertjan Jonker, Research & Business analist bij YachtLinda van Maaren, communicatiemanager/senior interim-professional bij YachtPeter Muller, Marketing & Communicatieadviseur/senior interim-professional bij YachtVictor Neyndorff, manager Marketing a.i. bij Yacht & freelance hands-on Communication and AdvertisingConsultantAllard Rietberg, regiodirecteur Yacht Den Haag & competencehouder Marketing & CommunicatieMaarten Versteeg, interim adviseur Marketingcommunicatie en E-commerce bij Yacht, ZZPDrs. Carola de Vree, adviseur en plaatsvervangend hoofd bij de Academie voor Overheidscommunicatie &bestuurslid van LogeionMartijn de Weerd, directeur bij Media PlazaJan Wilkens, business intelligence manager Marketing & Communicatie bij YachtJeanine Wolthuis, interim manager Marketing & Communicatie, ZZP



8

Tien toekomstbeelden

1. Tribalisering (groepsvorming)In 2020 is de wereld van gelijkgezinden maximaal metelkaar in verbinding. Iedereen heeft een profiel op hetweb. Deze self exposure noemt men het collectieve zelf-exhibitionisme. De wereld is ons domein. Het is mogelijkom met de technologie van de toekomst contacten teonderhouden met wel 1000 mensen. Persoonlijk contactkrijgt nieuwe betekenis. De virtuele ik wordt belangrijkerdan de fysieke. De beste vrienden heeft men nog nooitontmoet. MarCom specialisten krijgen het moeilijk door tribalise-ring: deze groepsvorming is onstuurbaar. De eigen tribevindt men belangrijker dan de eigen organisatie.Communiceren heeft vooral een emotionele basis waar-bij een insight noodzakelijk is.

2. Adoptie van technologieDe baas van de MarCom specialist is een ICT’er. In 2020is technologie absoluut leidend. We ervaren een optima-le plug and play. Maar er heerst frustratie bij MarComspecialisten. De ontwikkelingen gaan te snel, het isonmogelijk om alles bij te houden. Daarbij is de houd-baarheid van de kennis rond technologie en van de beheerders van nieuwe technologie korter. Professionals die de ontwikkelingen wel kunnen bijhouden, hebben eenoptimale employability. De klant is écht bepalend voor de dienst of het product.Techniek zorgt voor alle matches. Het credo luidt: ‘Bigbrother is watching me and I love it’.

3. Behoefte aan authenticiteitImago en identiteit van organisaties zijn volledig uit-wisselbaar. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, ontwikkelingswerk en duurzaam ondernemen blijvenbelangrijke thema’s. De activiteiten rond deze thema’sliggen in het verlengde van de organisatie. De transpa-rantie in communicatie hierover is groot.De MarCom specialist werkt bij een organisatie waar-mee hij zich identificeert. Hij woont op een plek die bijhem past. Authenticiteit wordt niet (alleen) ontleend aanhet werk, maar aan de samenhang van bezigheden.Bedrijven profiteren maximaal: de werknemer leeft op de ideale plek en hij werkt vanuit zijn hart. Hij doet dedingen die goed zijn voor hemzelf en voor het bedrijf.

4. Maatschappelijke ontgrenzingDe 2.0 maatschappij: werk en privé lopen volledig inelkaar over. Online kun je de held zijn, privé een sociaalwrak. De individualisering slaat door. Men klaagt oversociale isolatie en het verdwijnen van de sociale cohe-sie. Mensen zoeken aansluiting. Organisaties ontzorgendoor hun mensen internationale, lokale en sociale net-werken en voorzieningen aan te bieden. Onafhankelijkvan vast of flexibel werk faciliteren werkgevers inopdrachten, wonen, vergunningen, verzekeringen.Fysiek contact blijft belangrijk. Mensen kiezen hun idea-le plek om te wonen. Het sociale netwerk bouwen zijrondom de plek waar ze leven. Werk is een onderge-schikte keuzefactor, omdat de werkplek flexibel is dooralle nieuwe technologieën.

0

01

02

03

04

05

0 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Mate van onvoorspelbaarheid

2. Adoptie van technologie

5. Competentiebreedte MarCom functie

10. Accountability

9. Flexibilisering

1. Tribalisering

4. Maatschappelijke ontgrenzing

6. Aansluiting op de markt

8. Geografische ontgrenzing

7. Individualisering

3. Behoefte aan authenticiteit

De trends van de toekomst en de mate van invloed op ons werkveld. Tot de absolute top drie behoren tribalisering,adoptie van technologie en authenticiteit.

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e


9

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

5. Competentiebreedte MarCom functie

Het belang van het vak communicatie is gegroeid en dat wordt ook in de bestuurskamer zo gezien. Naast eenCEO en CFO kennen we in 2020 ook de CCO. De MarCom specialisten zijn in 2020 veelal ZZP’er (zelf-standige zonder personeel). De ZZP’er is op zoek naaraantrekkelijk werk voor een korte periode, dat inhoude-lijk bijdraagt aan zijn persoonlijke carrière of ontwikke-ling. De MarCom specialist weet dat hij – naast ambach-telijke kwaliteiten - het vooral moet hebben van zijn per-soonlijke vaardigheden. Er is een schaarste in het aanbod van MarCom spe-cialisten met strategische en tactische advieskwalitei-ten. De communicatieafdeling wordt samengesteld metwat op dat moment nodig is. Het inhuren gebeurt doorspecialistische bureaus of rechtstreeks van zelfstandi-gen.

6. Aansluiting op de marktEr is grote vraag naar duurzame producten. De consu-ment is uitermate kritisch over de rol van bedrijven in de maatschappij. Corporate social responsability is eengroot aandachtspunt voor de MarCom specialist. Dedoelgroepdefinitie wordt meer complex. Consumentenzijn minder voorspelbaar, gedragen zich per markt enper situatie anders. Ouderen zijn langer actief en blijvenfors groeien in aantal. Ook de multiculturele samenle-ving dwingt een nieuwe marktaansluiting af. De indivi-dualisering leidt tot grotere afstand tussen bedrijven enconsumenten. De consument wordt steeds mondiger, de claimcultuurzal groeien. Omdat de consument voortdurend op zoek is naar de beste prijs, kwaliteit en service, switcht hijgemakkelijk tussen aanbieders.

7. IndividualiseringEr vindt een nieuwe verzuiling in Nederland plaats,waarbij de invloed van religie groeit.De individualisering in het arbeidsleven heeft als gevolgdat er nog minder controle en sturing zal plaatsvinden.‘Regel het maar!’, wordt het motto. De nieuwe waarde-bepaling van werk vindt plaats op basis van resultaat. Voor de professionals betekent dit meer zelfmanagement. Voor intermediairs zijn de vakspecialistische netwerkende nieuwe klanten. Netwerkorganisaties bestaan uitmultidisciplinaire dienstverleners. Voorbeelden van services aan deze zelfstandigen zijn een cafetariamodelvan opleidingen, administratie, debiteurenbeheer, juridi-sche hulp bij contracten en intervisie.

8. Geografische ontgrenzingDe MarCom specialisten van 2020 zijn professionelenomaden. Bij veel organisaties heeft een outsourcingvan communicatie plaatsgevonden. Daarom werken deprofessionals op meerdere locaties, met verschillendemensen en spreken ze meerdere talen. Over internatio-nalisering en Europa wordt nauwelijks meer gesproken,want het land van herkomst is irrelevant geworden. De travelling business partners zijn vaker onderweg,minder thuis en uiteraard connected. Online business is dominant. Voor intermediairs is crossborder staffing geen uitzondering meer. Bureaus wetenwaar de human resources te vinden zijn, internationaleklanten en het internationale netwerk van professionalszijn gemeengoed geworden.

9. FlexibiliseringDe flexibele arbeidsmarkt beleeft het summum. Ontwik-kelingen in de wetgeving staan verdere flexibiliseringsteeds meer toe. Dit leidt tot meer freelancers, flexibele-re arbeidsverhoudingen en een groeiende behoefte aanflexibele inzet van personeel. De MarCom specialistwordt ‘on demand’ ingezet. Nieuwe media maken com-municatie eenvoudig, het werk is plaatsen tijd onafhan-kelijk. Vraag en aanbod van arbeid vinden plaats via hetweb. Internet is de match-maker.Werken wordt een deel van je persoonlijke ontwikkeling.Deze eigen ontwikkeling wordt steeds belangrijker,waardoor de flexwerkers aantrekkelijke banen willenvoor kortere perioden. MarCom specialisten dragen zelfde verantwoordelijkheid voor en het risico van eigen car-rière. De hang naar verbondenheid wordt gezocht insociale netwerken.

10. AccountabilityDe vakgebieden marketing en communicatie raken meeren meer geïntegreerd. De bedrijfsdoelstellingen, zoalsverwoord in het businessplan, zijn SMART terug te vin-den in het strategische communicatieplan. Door vroeg-tijdige inschakeling van MarCom specialisten – door deCCO – kan de professional beter meedenken over dedoelstellingen van de organisatie. In het communicatie-beleid staat hoe inspanningen en resultaten wordengemeten.De MarCom specialist is een deskundige met autoriteit.Hij heeft vak- en doelgroepspecifieke kennis en denktdaardoor mee op hoog strategisch niveau. Het werkveldvan de MarCom specialist is in 2020 volledig businessdriven.



Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

SpotcodesAls verlengde van een televisiecommercialhad Heineken een speurtocht uitgezet langszestien verschillende cafés in de Randstad.Daar moesten deelnemers zoeken naarafbeeldingen van geheime alien barcodes en die scannen met een cameramobieltje.Degene die als eerste alle codes vond, kreegeen retourtje Kennedy Space Center inOrlando.Verrassend, zo’n zoektocht met cameramo-bieltjes, maar niet erg toegankelijk. Wantalleen als je zo’n klikklik-gsm had, kon jeeraan deelnemen en dan moest je nog flinkwat software downloaden ook. Die hogedrempel was niettemin ingecalculeerd, ver-telt Heineken brandmanager LennartBoorsma. ‘Het was een kleinschalige actiemet een niet al te hoog budget.’ Met deactie wilde Heineken vooral publiciteitgenereren. Met name onder doelgroepenwaarmee het biermerk met zijn regulierecommunicatie niet snel in aanraking komt.De zoektocht naar spotcodes was slechtséén van de Heineken-acties rond de com-mercial met de Marslander uit 2004.‘Enkele weken voordat die op televisiekwam, hebben we mysterieuze filmpjes opinternet geplaatst. Op weblogs gingen men-sen daarover speculeren. Kort voor de tele-

visielaunch kon je de commercial al onlinebekijken. Dat alles zorgde voor een enormbereik.’

Innovation graveyardMet een cameratelefoon jongvolwassenenlaten deelnemen aan een speurtocht naaralien codes: het inzetten van nieuwe mediais de zoveelste viral of narrowcasting allangvoorbij. Innovatieve communicatietrouvail-les blijven uit de computer ploppen. BijHeineken houden ze die nauwlettend in degaten, om ze misschien zelf los te laten bin-nen ‘een model van acceptatie van nieuwemedia’. Een soort halve parabool die isopgebouwd uit vier fasen, verduidelijktBoorsma. ‘Links onderin staat een innova-tie waarmee we experimenteren. In fasetwee passen we die innovatie vaker toe enkomen ook andere partijen om de hoek kij-ken. Aan het eind van de derde, begin vier-de fase is een medium door de grote massageaccepteerd.’Om even een idee te krijgen: televisie enradio zitten multimassaal diep in fase vier,internet schommelt tussen drie en vier.Sommige technieken komen evenwel nooitverder dan de tweede fase, de innovationgraveyard, in de woorden van Boorsma.‘Ze sneuvelen voortijdig door een verkeerd

GSM = PC = TVDat gedoe over narrowcasting en viral marketing, is dat niet

allang achterhaald? De nieuwe media hebben zoveel meer te

bieden. ‘Na televisie en internet gaat de volgende strijd om

consumentenaandacht losbarsten op het mobielt je.’ Wees erbij

voor het te laat is. En vergeet onderwijl niet te wiki’en en te

vloggen.

Dr ie exper t s over innovat ieve vormen van online communicat ieCor Hospes (journalist)I N T E R A C T I E V E M A R K E T I N G

10


11

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie


businessmodel of omdat de techniek alweerachterhaald blijkt.’ Maar dat is niet erg,want progressie komt nu eenmaal enkelvoort uit experimenteren. ‘En dat doen wein fase één dan ook regelmatig, omdat deinvesteringen dan relatief laag zijn en je kunt profiteren van de publiciteit eromheen.’

Vloggen en bloggenOok bij Microsoft houden ze van experi-menteren, mits intern. Zo ruiken Microsoft-medewerkers voorzichtig aan het vloggen.Paul Honout, Online Marketing GroupLead bij Microsoft: ‘Je kunt technisch zoveel dingen samen doen, ook als je nietallemaal fysiek aanwezig bent. Waaromdan niet vloggen; een gefilmde boodschapop een site achterlaten? Met een mobiele telefoon kun je tegenwoordig al video’smaken.’

Ook wiki heeft binnen Microsoft een plaatsveroverd. ‘We gaan binnenkort naar eennieuw kantoor, dat wordt ingericht volgensBill Gates’ New World of Work. Daar pra-ten we via wiki, een virtueel discussieplat-form, over steeds een ander onderwerp.Later gaan we wiki misschien ook externgebruiken. Als middel om een dialoog aante gaan en meer openheid te krijgen rondonze technieken en IT-oplossingen bij zake-lijke gebruikers.’Dat doet Microsoft nog niet zo lang. ‘Onsbedrijf is altijd gesloten geweest’, verteltGonnie Been, manager communicatieMicrosoft. Dat bleek niet goed voor de uit-straling. Het kille imago werd er enkel doorbevestigd. ‘Microsoft heeft een cultuur vanontwikkelaars, en dat zijn geen mensen diemakkelijk naar buiten treden.’Om zich naar IT-professionals van een war-mere en meer betrokken kant te tonen,besloot het bedrijf een blog te beginnen.Honout: ‘Achttien medewerkers posten ophet blog, ieder over een eigen onderwerp.

Geen verhalen als ‘koop dit’ en ‘dit productis geweldig’, daarmee jaag je lezers weg.Een post moet zijn geschreven vanuit je hartof een geloof. We merkten het aan de reac-ties: het blog heeft ons een transparanterkarakter en sympathieker gezicht gegeven.’Het is ook logisch dat Microsoft vooralonline communiceert, vindt Been. ‘Onderne-mers halen hun informatie van internet. Dusmoet je daar in contact met hen proberen tekomen. Internet is bovendien open en inter-actief, en communicatie beweegt steedsmeer naar transparantie en dialoog.’

Kriskras geïntegreerdWat het medium van de toekomst wordt,tja, wie dat weet bewoont het Caribischeeiland naast Richard Branson. ‘Je kunt daargeen peil op te trekken’, zegt Been, ‘omdatde technologie zichzelf blijft vernieuwen.’Daarbij doet een plotselinge overkill aanonline marketingen communicatie-innova-ties diezelfde innovatie vaak al snel de dasom. Zoals bij viral marketing. Filmpjesvoor het net, denken velen. Maar wat bete-kent dat begrip eigenlijk letterlijk?, vraagtBoorsma zich af. Het gaat om een viraaleffect, en dat ontstaat vanzelf als andereniets de moeite waard vinden om door tevertellen of door te sturen. Zoals je vroegereen mop doorvertelde, dat is dan ook eenviral. ‘Maar iedereen concentreert zich op

‘Een post moet zijn

geschreven vanuit

een passie of geloof’

De visie van Harold Groeneveld,

senior interim-professional Yacht:

Innovatie is geen keuze, het is essentieel voor debedrijfscontinuïteit. Veranderende markten en toe-nemende concurrentie verplichten organisatiesblijvend innovatief en onderscheidend in te spelenop de behoeften van klanten. Innovatie gaat oververnieuwing en verbetering; over innovatieve con-cepten waarmee je de spelregels in de markt naarje hand zet.Door de digitalisering van de maatschappij kun-nen bedrijven met persoonlijke en relevanteberichten de dialoog met de consument aangaan.De gsm, pc, tv, radio en smartphone wordenslechts middelen waaruit een marketeer kan kie-zen om content te distribueren.


12

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

die filmpjes. Het resultaat: door de hoeveel-heid zie je niets origineels meer.’Wat duidelijk is: televisie en internet ver-smelten. Ruud Olthoff, manager VirtueleRabobank, omschrijft het als volgt: ‘Detelefoon wordt internet, de pc wordt een tven de televisie wordt een digitaal kanaal.En dat alles kriskras geïntegreerd. Pc, tv engsm: je bent straks overal virtueel verbon-den. De verschillen tussen media zullen in

de toekomst vervagen.’ Dat heeft gevolgenvoor een bank, want mensen willen overalhun financiële zaken kunnen regelen. In eenfiliaal, thuis of onderweg. ‘Dus moeten wijze op al die plekken tegemoetkomen, ookin onze communicatie.’

De bank breidt zijn online services en toolsdan ook alsmaar verder uit, ook mobiel.Komt er geen geld uit de flappentap? Dansluit je opnieuw aan in de rij voor de geld-automaat, en boek je intussen viaRabofoon of Mobiel Bankieren geld van je ene Rabobankrekening over naar eenandere. En zo kun je mobiel ook je saldochecken. Olthoff: ‘De mobiele telefoonwordt alsmaar slimmer en steeds meer eenvolwaardig interactief communicatiemiddel.Tot een persoonlijk verlengstuk van degebruiker, en daarmee misschien wel tot debelangrijkste communicatiedrager van detoekomst.’Ook Boorsma (Heineken) is overtuigd vande kracht van de mobiele telefoon.‘Mobiele telefoons gaan steeds meer funge-ren als middel voor het ontvangen van con-tent. Korte, relevante en onderhoudendeboodschappen van twee minuten. Let maarop: na televisie en internet barst op demobiele telefoon de volgende strijd om con-sumentenaandacht los.’


‘De telefoon wordt

internet, de pc wordt

een tv’

Foto

: iS

tocj

pho

to


13

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

AlertsOp de hoogte blijven van wat er recent opinternet over je werkgever, klant of concur-rent wordt geschreven, kan door e-mail-alerteringen aan te maken bij Google Alerts(www.google.com/alerts). Vul de zoektermin en geef op hoe vaak je een mail metnieuwe zoekresultaten voor dat trefwoordwilt ontvangen. Test eerst even of een termveel alerts zou opleveren. Stel in dat gevalin dat je alleen wilt zoeken binnen ‘nieuws’en niet binnen het hele ‘web’. Een GoogleAlert op je eigen naam zetten is ook han-dig. Als je ergens op internet wordtgenoemd of geciteerd, krijg je een mailtje.Helemaal gratis.

Del.icio.usDe makkelijkste manier om online book-marks van favoriete sites bij te houden.Del.icio.us werkt met een speciale knop inde webbrowser, waarmee je al surfend siteskunt bookmarken. Del.icio.us registreertautomatisch het adres en de titel, je hoeftalleen nog wat trefwoorden (tags) in tetypen, zodat je de site later op je eigenpagina terug kunt vinden. Goed gebruikvan trefwoorden maakt een berg links over-zichtelijk, omdat elk trefwoord is aan teklikken en een overzicht geeft van de sitesdie erbij horen. Je kunt ook de sites die

anderen met die term hebben gebookmarktzien. Zo ontstaat een lijst van de populair-ste websites over allerlei onderwerpen. Desite (http://del.icio.us) is verbluffend simpel,maar daardoor des te gebruiksvriendelijker.

HSDPAWaar de afkorting voor staat – High-SpeedDownlink Packet Access – is niet belang-rijk. Wel dat het gaat om een nieuwe tech-niek voor nog sneller mobiel internet.HSDPA is de opvolger van UMTS en haaltsnelheden die vergelijkbaar zijn met inter-net via ADSL, maar dan overal op laptopof mobiele telefoon. Alle grote telecom-bedrijven zijn nu bezig met het geschiktmaken van zendmasten voor HSDPA.

PodcastsPodcasts zijn radioprogramma’s die je auto-matisch kunt downloaden door je erop teabonneren. De audiobestanden kun je ver-volgens afspelen op je computer of overzet-ten naar een mp3-speler, niet alleen de iPodvan Apple. Op een mp3-speler kun je dan,waar je ook bent, alsnog het programmabeluisteren. Abonneren op een podcast kandoor een speciaal webadres, een RSS-feed,toe te voegen aan muzieksoftware alsiTunes of Juice. Alle Nederlandstalige pod-casts zijn te vinden via www.gespod.nl.

Nieuwe media-begrippen en toolsWeblogs kent de gemiddelde pr-man inmiddels. Maar wat zijn

podcasts, RSS-feeds of HSDPA? En hoe kun je in de chaos van

internet vinden wat er over je geschreven wordt? Een overzicht

van de belangrijkste termen uit het IT-jargon.

Van aler t s t ot wikiTonie van Ringelestijn (journalist)B U Z Z W O R D S


14

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

RSS-feedsDe afkorting RSS staat voor Really SimpleSyndication, een gemakkelijke manier omnieuwe informatie via internet te versprei-den. De meeste grote websites hebbentegenwoordig RSS-feeds. Die kun je herken-nen aan een oranje icoontje. Door het adresvan de RSS-feed toe te voegen aan een RSS-programma of een online tool, krijg jeautomatisch de kopjes te zien van alle nieu-we berichten op zo’n site. Het voordeel: jehoeft niet telkens naar de sites zelf te gaan,het nieuws komt naar je toe. RSS-feeds kunje ook uitlezen in de nieuwe versie vanInternet Explorer en in Firefox, of in spe-ciale RSS-lezers.

Social networking sitesEen groep sites waarop je lijsten met con-tacten kunt delen. Doel is om in contact tekomen met mensen met dezelfde interessesof dezelfde contacten. Het werkt als volgt:je maakt een profiel aan, geeft wat infor-matie over jezelf en een foto, en vervolgenskun je vrienden, collega’s en kennissen dieook op die site zijn aangemeld toevoegenaan je contactenlijst. Gebruikers die eencontact van één van jouw contacten zijn,kunnen vervolgens berichten naar je sturen.Het bekendste voorbeeld in Nederland vaneen sociale netwerksite is Hyves. Een ande-re, veelgebruikte site voor professionals meteen zakelijk doel is LinkedIn.

Technorati.comEr zijn duizenden weblogs, maar welkemoet je nu in de gaten houden? Technoratimaakt het leven een stuk gemakkelijker.Deze zoekmachine voor weblogs zorgtervoor dat je precies kunt vinden welkeweblog over een bepaald onderwerpschrijft. Vul de naam van een bedrijf of per-soon in en je krijgt, in chronologische volg-orde, te zien wat de weblogs erover schrij-ven. Ook houdt de site bij welke onderwer-pen er in de wereld van weblogs het popu-lairst zijn. Kortom: een soort hitparade vanwat mensen bezighoudt. Technorati inde-xeert wereldwijd al meer dan 55 miljoenweblogs.

User Generated ContentAmerikaans mediajargon voor alles watvrijwillig op internet wordt gezet doorbezoekers van websites zelf. Reacties onderartikelen zijn een vorm van user generatedcontent, maar ook foto’s en video’s diemensen zelf uploaden of opsturen naarnieuwssites. In Nederland proberen websi-tes als www.nu.nl en www.skoeps.nl metuser generated content exclusief materiaalte krijgen van hun bezoekers, die wordengezien als burgerjournalisten.

Wikipedia.orgWikipedia is de bekendste wiki, een onlineinformatiesysteem dat werkt als een soortopen encyclopedie. Iedereen kan zelf mee-schrijven aan de wiki, iedereen kan voorelk onderwerp pagina’s aanmaken, tekstenen beeldmateriaal toevoegen of bewerkenwat al door anderen is geschreven.Wikipedia telt al zo’n acht miljoen pagina’sin 253 talen. Allemaal volgeschreven doorde bezoekers. Wiki’s zijn ook te gebruikenals intern kennissysteem binnen bedrijven.



15

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

Van oudsher beschikt transavia.com overtwee verkoopkanalen: Business to Business-(B2B), ofwel de touroperators en reisagen-ten, en het Business to Consumer (B2C)-kanaal. Omdat beide kanalen op de back-office een gescheiden verwerkingsroute ken-den, kwam het voor dat er nog vrije stoelenbeschikbaar waren in een vertrekkend vlieg-tuig. Met een dergelijk verouderde infra-structuur was transavia.com niet tegen deontwikkelingen in de markt opgewassen, zet Rob van Dam uiteen. ‘Verkoop en dist-ributie waren gescheiden processen. In een24-uurseconomie win je daarmee niet deslag om de klant. Consumenten willen opelk gewenst moment hun ticket kunnen boe-ken, liefst digitaal. Onze business partnersverwachtten meer flexibiliteit dan wij zekonden bieden. Wij konden hen niet op elkgewenst moment duidelijk maken of er nogstoelen waren. Wij streven bovendien naar

rationalisatie van de bezettingsgraad. Datbetekent dat we uit ‘de bak met stoelen’iedere stoel willen verkopen en ook nogtegen de juiste prijs.’ Het probleem was dui-

delijk, maar de aanpak – daarover zou nogde nodige discussie zijn. ‘De oplossing zouveel geld gaan kosten, want in het projectzouden het standaardiseren en vereenvou-digen van processen meteen meegenomen

Met communicatie isveel begrip te kwekenMet C: Space startte transavia.com een zeer ambitieus project.

Een belangrijke rol was weggelegd voor het communicatie-

traject. Rob van Dam was de opdrachtgever voor C:Space bij

transavia.com. Hij vroeg Yacht om de gewenste externe

communicatieve ondersteuning. Winette Boomsma zette zich

vervolgens anderhalf jaar in om de communicatie met het

Business to Business-kanaal van transavia.com goed te laten

verlopen. Een gesprek met beiden over draagvlak, belangrijke

lessen, organische groei en de rol van communicatie.

Transavia.com s temt processen af op 24-uurseconomieEllen Kleverlaan (journalist)I N T E R V I E W

‘De directie begreep

goed dat we de boot

zouden missen als

we niet zouden

veranderen’


16

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

moeten worden. Bij zo’n ingrijpend projectis het logisch dat er de nodige weerstandenzijn’, zegt Van Dam. In 2003 startte daaromeen vooronderzoek dat een jaar zou duren.Toen waren de geesten rijp. Van Dam: ‘De directie begreep goed dat wede boot zouden missen als we niet zoudenveranderen.’ En zo zag project C:Space hetlicht.

WeerstandenHet volledige projectplan lag er in oktober2004. Een maand eerder begon WinetteBoomsma met C:Space. Boomsma werdonder meer voor de communicatie met hetB2B-kanaal aangetrokken. De corporatecommunicatie lag in handen van de afde-ling communicatie bij transavia.com.

C:Space was zo’n groot project, dat het inverschillende deelprojecten uiteen viel. Iederdeelproject had een communicatieaspect.Boomsma zat dus bij alle projectmanagers

aan tafel. ‘C: Space raakte veel disciplinesbinnen transavia.com, niet alleen de com-merciële. Soms viel het mee, maar vaakwaren er veel weerstanden te overwinnen’,vertelt Boomsma. Volgens Van Dam haddat vooral te maken met de verschillendebelangen van commercie en operatie, diesamen de bijzondere dynamiek van deluchtvaart laten zien. ‘Commercieel wilmen zoveel mogelijk stoelen verkopen.Maar in de operatie wil men bijvoorbeeldrisico’s in de uitvoering uitsluiten en eenhoge on time performance realiseren. Datlaatste is een graadmeter of de dienstrege-ling punctueel is uitgevoerd. Daarvoor gel-den strikte procedures.’ Er ging nog eenseen half jaar voorbij, voordat alle deelpro-jecten akkoord waren bevonden. Maar toenwas er dan ook volop draagvlak voor dekeuzes die binnen C:Space gemaakt waren.Naast het aanpassen van de systemen aande ‘achterkant’, betekende dat het startseinvoor de bouw van de nieuwe portal voorhet B2B-kanaal: Transpartner.

Etalage van het projectDoel van de communicatie in het B2B-kanaal moest zijn het begeleiden van eensoepele introductie en succesvol gebruikvan de portal door de businesspartners.Ook voor dit externe communicatietrajectging transavia.com niet over één nacht ijs.Boomsma: ‘De portal is de etalage van hethele project. Deze is het meest zichtbaarvoor de klant en kent dus een hoog afbreu-krisico.’ Relatiebeheer is enorm belangrijkbij transavia.com, merkte Boomsma. ‘Het B2B-kanaal heeft minder dan vijftigklanten. Dat zijn met name touroperators.Zij contracteren het grootste deel van devoorraad stoelen. Het is een vaste groepklanten waarmee al jaren zaken wordtgedaan. Bij die klanten kennen ze eigenlijkiedereen, van directeur tot telefoniste. Met C:Space zouden we veel zaken gaanveranderen zonder dat dit de dagelijksecommerciële gang van zaken zou mogenverstoren.’ Om de klanten vanaf het beginmee te nemen in het proces dat hen directzou raken, zette transavia.com een klank-bordgroep op. Voor de reisagenten, die nietzelf stoelen boeken maar voor de tourope-


C:Space in een notendop

Probleem: de systemen en processen berusttenbij transavia.com op verouderde technieken.Het resultaat was dat het bedrijf niet wasberekend op de 24-uurseconomie die flexibi-liteit en continue beschikbaarheid en bereik-baarheid vereist.

Oplossing: een infrastructuur opzetten ombeschikbare stoelen te gaan aanbieden van-uit één en dezelfde interne voorraad. Hetresultaat is een geïntegreerd verkoop- enfactureringssysteem met aan de ‘voorkant’een vernieuwde portal voor de business part-ners met de naam Transpartner.

Doel communicatie B2B-kanaal: een soepeleintroductie en succesvol gebruik van de por-tal door deze businesspartners.

Hoe: inzet van zowel webenablede als traditionelemiddelen; intranet en e-mailnieuwsbrieven,maar ook borrels met bitterballen.

Wie: Rob van Dam, Vice President van het B2B-kanaal en opdrachtgever van C:Space, enWinette Boomsma, communicatieadviseurvan Yacht en gedurende anderhalf jaar belastmet de communicatie aan het B2B-kanaal.


17

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

rators wel een belangrijk distributiekanaalzijn, werd een paneldiscussie georganiseerd.Boomsma: ‘Ook dit deel van het communi-catietraject was erop gericht om begrip tekweken en mensen in het proces mee tenemen.’ De eigen accountmanagers vantransavia.com werden bewust niet ingezetom boodschappen over C:Space over tebrengen. Van Dam: ‘Een heel bewustekeuze omdat zij met onze klanten pratenover contracten en over het uitleveren daar-van. Communiceren over C:Space diende

een heel andere lading te hebben.’Niettemin heeft Boomsma veel geleerd vande verkoopafdeling: ‘Afdelingen met veelklantcontacten weten meestal heel goed wat je wel en niet tegen een klant dient te

zeggen. Bij transavia.com kennen ze hunklanten goed. Dat helpt om heel gericht de communicatieboodschap te kunnen vast-stellen.’

HoofdlijnenBij de uitvoering van het communicatietra-ject rondom de nieuwe portal, zette trans-avia.com onder meer een flyer en nieuws-brieven (‘Nieuwsflits’) in, met beknopteinformatie en een prijsvraag waaraan mede-werkers van de touroperators konden mee-doen. Boomsma worstelde met de vraag inhoeverre de gehele transavia.com-populatiebetrokken diende te worden in de commu-nicatie. ‘Een dergelijk omvangrijk project,daarover moet je iedereen informeren, maaruiteindelijk zit het ‘vliegend’ personeel niette wachten op informatie over de nieuweportal voor de touroperators.’ De oplossingwas betrekkelijk eenvoudig: ‘De nieuweportal is slechts de uiterlijke vorm van derichting die transavia.com is ingeslagen: eenorganisatie die de toekomst vol vertrouwentegemoet ziet. Door het afstemmen van de

‘We hebben de tijd

die onze omgeving

nodig had onderschat’

Foto

: Co

r M

ooij

Winette Boomsma en Rob van Dam


18

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

organisatie op de 24-uurseconomie kantransavia.com de concurrentie beter aan.Over die nieuwe richting hebben we ophoofdlijnen bericht zonder dat we al te veelover C:Space hoefden te vertellen. Zo washet toch mogelijk om iedereen bij het pro-ject te betrekken.’

EerlijkheidVan Dam vertelt dat transavia.com elk jaaronderzoek doet naar de klanttevredenheid.‘Onze klanten waren wel eens geïrriteerdomdat het proces niet zo soepel verliep alsmen van ons gewend was. Toch ontmoettenwe ook veel begrip. Dat heeft denk ik alleste maken met de eerlijkheid in onze bood-schap: we hebben steeds uitgelegd waar we

mee bezig waren. We maakten zichtbaardat we processen veranderden waarvan uit-eindelijk ook de klant veel voordeel magverwachten. Door het persoonlijke contacttussen onze accountmanagers en onze klan-ten konden we vragen om begrip en datbleek meestal aanwezig. De winkel bleef tij-dens de verbouwing open. Uiteindelijk konde klant altijd zijn order bij ons plaatsen.’Uiteraard zijn er wel de nodige lessengeleerd. Van Dam: ‘Eigenlijk moet je bijdergelijke omvangrijke projecten met hoogafbreukrisico pas extern gaan als het interngoed is geregeld. Dus eerst moet je backoffice op orde zijn en de systemen moetenzijn getest, voordat je naar de klant toegaat.’ Een belangrijke les, al benadrukt Van Dam dat het niet altijd mogelijk is omalle risico’s uit te sluiten. Hij koppelt er dan ook een andere les aan vast: ‘Maak deboodschap die je afgeeft waar. Als je zegt

stap A te doen, dan moet je die ook zetten.Lukt het niet om stap A te zetten, doe hetdan niet en communiceer daar eerlijk over.Je moet eigenlijk altijd over een fall backscenario beschikken. Dus: wat gaan wedoen als stap A onverhoopt niet doorgaat?’

GroeiprocesOndanks de uitgebreide tijdslijn die C:Spacevoor het creëren van draagvlak uittrok,bleek er meer tijd nodig te zijn om alle partijen op hetzelfde moment mee te krij-gen. Van Dam: ‘We hebben de tijd die onzeomgeving nodig had onderschat. Sommigetouroperators waren nog niet zo ver alsandere. De ene touroperator heeft bijvoor-beeld geen backoffice, ook daarvoor zettenzij ons dan in, terwijl de ander procesmatigeen evenwaardige partner is. Het traject dattouroperators doorgaan om gebruik te gaanmaken van ons nieuwe systeem kun jemoeilijk forceren. Het is een haast orga-nisch groeiproces. Dat heeft ook wel weeriets moois.’ Boomsma leerde een belangrij-ke les over de voor- en nadelen van de plekin de organisatie die zij had als communica-tieadviseur. ‘Ik was niet bij de staforganisa-tie ingedeeld maar binnen de projectorgani-satie opgenomen. Daardoor had ik directcontact met alle deelprojectleiders en deprojectmanager. Ik kon hen daardoor goedvan dienst zijn. Maar ik had geen directelink met corporate communicatie, die alsstafafdeling naast de lijnorganisatie functio-neert. Met die afdeling was daardoor extraoverleg nodig om de communicatie goed afte stemmen.’

C:Space IIUiteindelijk werd C:Space in oktober 2006afgesloten. Voor Winette Boomsma beteken-de dat het einde van haar werkzaamhedenvoor dit project: ‘Het is goed om op eengegeven moment een streep te zetten ondereen project en elkaar te feliciteren met het bereikte resultaat.’ Rob van Dam starttedaarna met C:Space II: ‘Dat was het momentdat onze partners pas echt de mogelijkefunctionaliteiten konden gaan gebruiken.Eigenlijk verwacht ik dat we over twee jaarhelemaal uitontwikkeld zijn. Maar dan zul-len we wel met C:Space III bezig zijn.’


‘Het is goed om op een

gegeven moment een

streep te zetten onder

een project en elkaar

te feliciteren met het

bereikte resultaat’


19

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

Als detacheerder heeft Yacht een aparteband met haar medewerkers. De 3500 inte-rim-professionals in vaste dienst bij Yachtzijn immers langere tijd achtereen bij eenopdrachtgever gestationeerd en daar ookhet grootste deel van de werkweek fysiekaanwezig. De kans is groot dat zij zichmeer verbonden voelen met die opdrachtge-ver dan met de eigen werkgever. Het is ookbelangrijk dat zij zich aanpassen aan dewerkwijze en cultuur van hun opdrachtge-ver. Tegelijk wil Yacht dat de interimmerszich ook Yachter blijven voelen, er trots opzijn deel uit te maken van een professioneelbedrijf en dit uitdragen.Yacht wil de eigen mensen kortom graag‘boeien en binden’. Dit dilemma wordtintern gevisualiseerd met het begrip ‘eenopvallende kameleon zijn’, ofwel ‘je aan-passen en tegelijk uitstralen dat je vanYacht komt’. Die Yacht-kameleon moetopvallen door zijn persoonlijkheid en pro-fessionaliteit.Om ervoor te zorgen dat de interimmerszich ook echt zo voelen, combineert Yachteen externe merkcampagne met internal

branding. Yacht wil betrokkenheid creëren,die ook een bijkomend positief effect moethebben op de bedrijfsresultaten. ‘Die inter-ne betrokkenheid kan ontstaan door identi-ficatie met het merk Yacht’, betoogt mana-ger marketing Victor Neyndorff, ‘wantmerken creëren een functionele en emotio-nele band. We willen die emotionele bin-ding met het merk Yacht versterken, zodatmensen zich volledig inzetten en zich ookbinden aan hun werkgever.’

Merkwaarde achterhalenOm te achterhalen wat de Yacht-interim-mers en interne accountmanagers motiveerten wat de merkwaarde invulling geeft,voerde Neyndorff intern vele persoonlijkegesprekken en sprak hij met focusgroepen.Dat past volgens hem in het basis marketingprincipe ‘zorg dat je de klant goed kent’.Wat zijn de motieven en barrières van eenprofessional om wel of niet met Yacht inzee te gaan? Wat maakt Yacht zo bijzondervoor de Yachters zelf? Wat vinden opdracht-gevers van Yacht? Ook praatte hij met men-sen die Yacht hebben verlaten.

Living the brandYacht heeft een landelijke merkcampagne ontwikkeld om zijn

marktpositie te onderstrepen, zich te onderscheiden, de interne

trots te versterken en de werving van nieuwe medewerkers te

vergemakkelijken. Gelijktijdig wordt, aangezwengeld door de

externe campagne, via internal branding bij de eigen

medewerkers het merkgevoel en de merkbinding gewekt en

versterkt. Victor Neyndorff, manager Marketing a.i. van Yacht

weidt uit over de processen achter internal en external branding.

Hoe act iveer je het mer kgevoel intern?Johanna Muis (journalist)I N T E R N A L B R A N D I N G


20

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Neyndorff: ‘De juiste, passende merkwaar-de leg je niet op, maar haal je op uit hetbedrijf door goed te kijken en te luisteren,door te weten wat de core is, en door die te beschermen. Zo zorg je dat je gekozenpositionering authentiek is, past bij de core

van het bedrijf, extern geloofwaardig is enintern waargemaakt kan worden. De merk-belofte moet daarnaast relevant zijn. Dedoelgroep moet er echt iets aan hebben. Die belofte kan instrumenteel zijn, maar bijarbeidsmarkt- en corporate communicatievooral emotioneel. Verder moet deze belof-te onderscheidend ten opzichte van anderenzijn en consistent én consequent wordendoorgevoerd.’Qua insteek zit Yacht in tussen uitzendbu-reaus en consultants, vindt Neyndorff:‘Yachters doen meer dan alleen een ‘stoelwarm houden’ om een tijdelijk capaciteits-probleem op te lossen, en zijn praktischerdan consultants die prachtige documentenachterlaten waarin de strategie staat. DeYachter weet ook hoe je die implementeert.Daarom blijkt dat vooral de ‘persoonlijk-heid’ van de interimmer van belang is. Demarkt ziet Yacht als professionals die voorimpact kunnen zorgen.’

VerliefdBij internal branding geef je vanuit diemerkwaarde en merkbeloften vervolgensrichting aan houding en gedrag van deeigen medewerkers, definieert Neyndorff.‘Als je persoonlijke houding en ambitieovereenkomen met die van het bedrijf, danversterkt dat elkaar. Zo word je ook ver-liefd op een bedrijf: het brengt je iets omdat


Soms komt er iemand binnen die meteen indruk maakt. Niet alleen omdat hij of zij veel kennis en ervaring

heeft, maar vooral omdat ie iets meer heeft. Iets wat zich moeilijk op papier laat uitdrukken. Iets wat

te maken heeft met goed in je vel zitten. Met onbevangenheid. En zelfbewustzijn. Zo iemand komt vaak

van Yacht. Meer weten? Ga naar yacht.nl YACHT. INTERIM-PROFESSIONALS. VAN BETEKENIS.

Yacht.Dankomteriemandbinnen.

WT 46001235_185x245 rode haar.in1 1 25-05-2007 13:27:48

Interne activering van het merkgevoel

Internal branding moet blijken in de praktijk, vinden de mensen van Yacht. Het is niet wat je zegt, maar wat jedoet. De verspreiding van het Yacht-gevoel wordt op verschillende manieren aangepakt:– door de eigen medewerkers te betrekken bij de merkcampagne;– door voorbeeldgedrag van het management;– door inzet van HRM/P&O;– door de interimmers per vakgebied te groeperen in hanteerbare, relatief kleine regio’s, waarbij je iedereen

nog persoonlijk kent;– door met de mensen uit de regio’s onderling inhoudelijke bijeenkomsten te organiseren over een thema of

competentie, zodat de vakcompetenties scherp gehouden worden;– door een nieuwsbrief die naar het huisadres wordt gestuurd;– door onderlinge intervisiegesprekken met een seniorcoach uit de regio;– door de inzet van een extranet;– door het houden van ‘Van Betekenis’-sessies, die het ‘living the brand’-gevoel onder de interim-professio-

nals stimuleren;– door de introductieweek ‘Yacht on boarding’ waarin nieuwe medewerkers leren hoe ze succesvol kunnen

zijn door houding en concreet gedrag.


21

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

het past bij wat je zelf wilt. Daarom hoeftook niet iedereen zich aangesproken te voelen door de communicatie van Yacht.We zoeken hoogopgeleide en ervaren pro-fessionals met een bepaalde mentaliteit.’De merkwaarde moet passen bij de mensendie in dienst zijn. Om te zorgen dat dat zoblijft, speelt het wervings- en selectieproceseen belangrijke rol bij Yacht, benadruktNeyndorff. ‘Tijdens het sollicitatiegesprekwordt vooral gefocust op de persoon zelf:wie ben je, hoe wil je groeien, wat is jeambitie? Die ambitie heb je nodig om vanbetekenis te kunnen zijn. Uit je comfort-zone geduwd durven te worden en opscherp staan om te kunnen groeien.’Om mensen te mobiliseren en zich te latenidentificeren met de gekozen positioneringis volgens Neyndorff een multidisciplinairesamenwerking met Human Resources,Organisatie en ICT essentieel.‘Marketingcommunicatie en HR moetensamenwerken om de internal brandingdia-loog aan te gaan. Dat is vaak binnen eenbedrijf niet gebruikelijk. Maar knelpuntenworden daardoor helder. Beide afdelingenwillen dat internal branding leidt tot eenpassende houding en bijbehorend gedrag.HR levert hier de instrumenten en beïnvloe-dende systemen voor. De waarden van hetmerk worden daardoor verankerd in hetfunctionerings- en beoordelingssysteem.’

Hoe verbeeld je het?‘Yacht. Dan komt er iemand binnen.’ Metdeze tven printcampagne wil het bedrijfhet beeld van Yacht een nieuwe impulsgeven, de marktpositie verstevigen en demerkstrategie aanscherpen. De genoemdedoelen wil Neyndorff bereiken door inbeeld te brengen wat er gebeurt als jeiemand met impact tegenkomt. ‘Dat magi-sche moment wordt bepaald door iemandspersoonlijkheid.’ Dat Yacht bewezen talen-ten werft, selecteert, opleidt en coacht,maakt Yacht uniek, vindt hij. ‘We latenjuist niet zien hoe goed we het doen, geenonsympathieke borstklopperij, dat past nietbij ons als marktleider. We laten zien wat ermet mensen gebeurt als er een professionalvan Yacht binnenkomt.’

De briefing aan het reclamebureau waskort en strak: laat in de commercial zienhoe mensen van Yacht impactvol zijn. Daarnaast gaf Yacht aan wat zij niet wildecommuniceren. En dat de organisatie zichals marktleider wil presenteren. Een duide-lijke inperking leidt tot een creatievespringplank, vindt Neyndorff. ‘Het enigewat er aan plot gebeurt in de commercial isdat mensen opkijken. Dat is subtiel, maarheel herkenbaar. Dat straalt zelfverzekerd-heid uit en dat past bij ons.’

Simpel en praktischVictor Neyndorff: ‘Wil je aan de slag metinternal branding, zorg dan dat je begrijpthoe het bedrijf echt in elkaar zit. Praat metde doelgroep, zowel intern als extern.Probeer de core van het bedrijf te beschrij-ven. Daarbij zoek je samenwerking metHR. HR kan zorgen voor de structuur ende organisatie, zodat de merkbelofte echtverankerd wordt in de organisatie. Eengoede internal brandingcampagne is geba-seerd op een positionering die aan de vol-gende eisen voldoet: relevant, onderschei-dend en authentiek. Zorg voor een conse-quente en consistente doorvoering hiervandoor intern samen te werken met anderedisciplines. Houd het simpel en praktisch.’



22

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Eigenlijk wacht Ton van der Burg al 25 jaarop de digitalisering van klantgegevens.Toen hij begin jaren ‘80 van de vorige eeuwals bijstandsmaatschappelijk werker bij eenkleine gemeente in dienst kwam, verbaasdehij zich hoe ingewikkeld de werkprocessenwaren. ‘Ik was daarvoor elektronicus vanberoep en meende dat de wijze van organi-seren en archiveren van alle informatie overde klant eenvoudiger kon. Om nog maarniet te spreken van al het papier dat ervoornodig was.’Inez de Graauw heeft ook zo haar fascina-tie met digitale media. De Graauw ont-moette haar echtgenoot via internet enregelde haar hele bruiloft via het digitaleloket van de gemeente Den Haag. ‘Van hetmaken van afspraken tot het boeken vaneen ruimte, het kiezen van een trouwambte-naar en in ondertrouw gaan: het kan alle-maal via de gemeentelijke website.’ Al heeftVan der Burg dan 25 jaar moeten wachtentot het Digitaal Klantdossier (DKD) er was, toch is Den Haag al heel ver in haardienstverlening via internet, benadrukt

De Graauw. ‘De landelijke richtlijn bepaaltdat van alle dienstverlening 65 procentdigitaal benaderbaar moet zijn. Den Haagstreeft naar honderd procent. ‘Benaderbaar’betekent: van alle handelingen van het zoe-ken van informatie, tot het aanvragen vanvergunningen en folders, het uitzoeken vantrouwlocaties en het doorgeven van verhui-zingen binnen de gemeente.’

Virtueel dossierHet DKD betekent niets anders dan dat allenoodzakelijke klantgegevens van de totaleketen van werk en inkomen in één virtueeldossier worden getoond. Voor gemeenteseen belangrijke stap, omdat de digitale uit-wisseling tussen de zogeheten ketenpartnersCentrum voor Werk en Inkomen (CWI),Uitvoeringsinstituut Werknemersverzeke-ringen (UWV) en Sociale Diensten nu nog nauwelijks plaatsvindt. Maar vanaf 1 januari 2008 mogen de ketenpartners nog maar één keer vragen naar bijvoor-beeld het arbeidsverleden van een klant.Informatie moet dan deelbaar zijn met alle

Naar digitaal en de klant centraalDen Haag heeft een ambitieus gemeentebestuur. Een voorbeeld:

nog dit jaar moet, waar mogelijk, alle dienstverlening digitaal

geleverd worden. Ton van der Burg is projectleider Implementatie

Digitaal Klantdossier. Inez de Graauw is interim communicatie-

adviseur bij de gemeente via Yacht. Haar opdracht is om onder

andere het communicatietraject rondom de implementatie van het

Digitaal Klantdossier te begeleiden.

Na ar een papier loze gemeente Den Ha agEllen Kleverlaan (journalist) I N T E R V I E W


23

partners binnen de gemeente. Het DigitaalKlantdossier is een groeimodel dat, eenmaalvolwassen, een klantvolgsysteem voor deketen is. De DKD-informatie is voor deklant te zien via www.werkeninkomen.nl.‘De gegevens in de keten zijn opgeslagen inomvangrijke systemen. Het vergt veel tijden moeite om deze systemen te koppelentot dit ene DKD’, licht De Graauw toe. ‘In twee kleinere gemeentes heeft een pilotgedraaid. Nu mag Den Haag de klantfunc-ties van het DKD als eerste grote gemeentegaan uitrollen.’

PapierloosDe sociale dienst van de gemeente DenHaag is niet alleen bezig met het digitaaltoegankelijk maken van klantgegevens,

maar ook met het digitaliseren van docu-menten. Uiteindelijk moet de dienst zo goedals papierloos worden. ‘Daarmee is DenHaag straks overigens niet de eerste’, zegtVan der Burg. ‘De sociale dienst vanEindhoven is al volledig papierloos. Datheeft nogal wat juridische consequenties.Als je bijvoorbeeld alle bewijsstukken vanklanten digitaal opslaat en het papieren ori-gineel teruggeeft, dan kan het lastig wordenom in gerechtelijke procedures de authenti-citeit van stukken aan te tonen. Eindhovenheeft daarover afspraken gemaakt met derechtbank. Wij gaan in Den Haag nog nietzo ver. We bewaren voorlopig de papierendossiers. Wij zien dit als een groeiproces.Let wel: papier is gek genoeg soms langerhoudbaar dan elektronische processen.

M a r k e t i n g & C o m m u n i c a t i e i n P e r s p e c t i e f 2 0 0 8Fo

to: ©

NF

P P

hoto

gra

phy

In het collegeprogramma van de gemeente Den Haag zijn de ambities op het gebied van digitale dienstverle-ning verwoord. Belangrijk is dat de klant en niet het product centraal staat. De burger en ondernemer moeten 24 uur per dag, zeven dagen per week zaken kunnen doen met de gemeente. In 2007 moeten alle producten endiensten die zich daarvoor lenen via internet aan te vragen zijn. De burger moet de eigen gegevens kunneninzien, controleren en zo nodig wijzigen via een eigen digitale omgeving die deel gaat uitmaken van de gemeen-telijke website. Een deel van deze ambitie wordt gerealiseerd door het Digitaal Klantdossier (DKD). Den Haagloopt hiermee voor op andere gemeentes. Het DKD is noodzakelijk voor de uitvoering van de Wet eenmaligegegevensaanvraag Werk en Inkomen. Deze wet regelt dat burgers die een beroep doen op de keten van Werk enInkomen gegevens slechts eenmaal hoeven te verstrekken. De wet wordt op 1 januari 2008 van kracht.

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

Ton van der Burg en Inez de Graauw


24

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Wie kan er bijvoorbeeld nog een 5 1/4 inchcomputerschijfje inlezen!’Volgens Van der Burg begint dit soort ver-anderingsprocessen vaak bij één persoonmet een sterke persoonlijke visie. ‘Net alshet vorige bestuur is ook het huidigegemeentebestuur sterk doordrongen van de noodzaak om onze klanten digitaal tendienste te staan. Klantgerichtheid staathoog in het vaandel.’De Graauw deed als communicatieadviseurervaring op bij meerdere non-profit organi-saties. ‘Den Haag belijdt klantvriendelijk-heid niet alleen met woorden, maar ookmet daden’, zegt zij. ‘Een voorbeeld is hetHelder Haags woordenboekje dat degemeente heeft gemaakt, met daarin schrijf-tips voor ambtenaren.’

KlantgerichtVan der Burg brengt het gesprek haastongemerkt op een volgend onderwerp: bur-gerparticipatie. ‘In Den Haag geldt dat alsjij verantwoordelijkheid neemt in het ver-werven van inkomen, dan krijg je alle hulpdie je daarbij nodig hebt. Werk staat daar-bij voorop. Pas als de afstand tot dearbeidsmarkt echt te ver blijkt te zijn dankomt een bijstandsaanvraag in zicht.’ Datvergt een mentaliteitsverandering bij deklant, maar ook bij de dienst zelf. DeGraauw: ‘Het inzicht moet ontstaan datmensen bij ons komen voor werk, niet pri-mair voor een uitkering.’ Volgens DeGraauw vormt die mentaliteitsomslag eencomplicerende factor bij het communicerenover digitale dienstverlening: ‘Op de sitewillen we het zo gemakkelijk mogelijkmaken om onze diensten aan te vragen.Bijvoorbeeld het aanvragen van een uitke-ring. Maar wij willen niet dat mensen pri-mair bij ons aankloppen voor het aanvra-gen van een uitkering, maar juist voor hetverkrijgen van werk.Het dilemma lost Den Haag op door eenverschil te maken tussen klantvriendelijk-heid en klantgerichtheid, legt Van der Burguit: ‘Klantgericht betekent dat je kijkt naarwat het beste is voor de klant, terwijl klant-vriendelijk niets anders betekent dan deboodschap vriendelijk brengen. Klant-gericht is met een klant eerst de afstand

tot de arbeidsmarkt bepalen en dus nietmeteen een uitkering aanvragen voor deklant. Wij dienen deze boodschap klant-vriendelijk te brengen. Persoonlijk contactverdient in dat geval de voorkeur boven hetdigitale contact.’

WeerstandBij de gemeente Den Haag werken ruim7800 mensen. Bij de dienst Sociale Zakenen Werkgelegenheid, waar de medewerkersmet het DKD te maken hebben, werkenruim 1660 mensen. Veranderingstrajectengaan vaak met weerstanden gepaard. Hoezit dat bij de implementatie van het DKD?Van der Burg: ‘Ik ben niet de enige die 25jaar geleden al dacht dat het werk efficiën-ter en gemakkelijker kon.’Volgens DeGraauw vallen weerstanden erg mee. ‘Erzijn eigenlijk drie soorten reacties. De eersteis: ‘Logisch, het DKD had er allang moeten

zijn.’ De tweede is: ‘Het DKD maakt onswerk gemakkelijker.’ De derde is: ‘Er zijn al zoveel projecten. Waarom juist op ditmoment het DKD implementeren?’Het communicatietraject leverde Van derBurg en De Graauw de nodige leermomen-ten op. Zo was de klantflyer door veelmensen gelezen en beoordeeld. Toen de bijstandsconsulenten de flyer, gedrukt enwel, in handen kregen, bleek er toch eenzin ingeslopen te zijn waarmee klanten vol-gens hen een loopje konden gaan nemen.De Graauw: ‘Er staat nu dat klanten slechtseen DigiD nodig hebben en een computer.Klanten kunnen met deze brief in de handom een computer komen vragen, is demening van de medewerkers van de dienst.’Het is dus net als in commerciële organisa-ties belangrijk dat mensen met klantcontac-ten betrokken worden bij het communica-tiemateriaal.


‘Dit soort veranderings-

processen begint vaak

bij één persoon met een

sterke persoonlijke visie’


25

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

Het thema reputatiemanagement groeitgeleidelijk uit tot een belangrijke disciplinebinnen het strategisch management vanorganisaties. De reputatie van de organisa-tie wordt beschouwd als een strategischeasset die, mits goed gemanaged, de organi-satie duurzaam kan differentiëren van zijnconcurrenten. Het is een van de baseswaarop interne en externe belanghebben-den hun voorkeur creëren. Bovendienbeschermt een goede reputatie tegen even-tuele uitglijders van de organisatie.Welke praktijken (practices) aan de basisstaan van succesvol reputatiemanagement is

maar in geringe mate bekend. Juist demanier waarop corporate communicatie- of corporate brandmanagers hun reputatie-management proberen op te tuigen en pro-fessionaliseren is cruciaal. Want ook al ziethet topmanagement steeds meer het belangvan reputatiemanagement, toch twijfelt hetvaak aan de competenties van de verant-woordelijken hiervoor. De verantwoordelij-ken hebben meer dan eens moeite hun stra-tegische waarde voor de organisatie zicht-baar te maken en de verbinding te leggentussen de organisatieen businessdoelstel-lingen en effectief reputatiemanagement.

Best practices bestaannietWelke praktijken leveren een fundamentele bijdrage aan de

effectiviteit van reputatiemanagement? Deze vraag was het

vertrekpunt voor een Europees onderzoek naar de best practices

uit het werkveld. Conclusie: er is geen universeel model dat

iedere organisatie past. In plaats van best practices kunnen we

beter spreken over signature practices: practices die zijn

afgestemd op de cultuur, historie, structuur en businesscontext

van de organisatie.

Organisat iecultuur bepalend voor ef f ect ief reput at iemanagementTibor van Bekkum is senior strateeg bij PositioneringsgroepR E P U T A T I E M A N A G E M E N T

De visie van Maarten Versteeg, interim adviseur Marketingcommunicatie en E-commerce bij Yacht

Er is een duidelijk verschil tussen defensief en offensief reputatiemanagement in de praktijk. Bij een defensie-ve benadering gaat de aandacht vooral uit naar het optimaliseren van processen, terwijl er bij offensief reputa-tiemanagement ook pro-actief wordt ingespeeld op maatschappelijke issues. Philips is zo’n voorbeeld van eenmaatschappelijk geëngageerd bedrijf. Daarover zouden ze naar buiten toe wat explicieter mogen communice-ren. Als bedrijf word je voor twintig procent op inhoud beoordeeld en voor tachtig procent op je waarden. Geefje publiek dus ook het gevoel dat je als bedrijf dezelfde zorgen deelt.


26

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Het gevolg is een zwakke interne positievan de communicatiefunctie, die het onmo-gelijk maakt om volledig regie te hebbenover de reputatiestrategie.

OnderzoekTegen deze achtergrond werd in 2004-2005een internationaal onderzoek gehoudennaar best practices in reputatiemanagementbij drie grote Europese bedrijven: Nokia,Philips en Siemens. Het onderzoek werduitgevoerd door dr. Joep Cornelissen (LeedsUniversity Business School), prof. dr. Bettekevan Ruler (Universiteit van Amsterdam) ende schrijver dezes (Positioneringsgroep).Maar wat zijn nu daadwerkelijk best prac-tices? Het antwoord op deze vraag is nietsimpelweg te geven. Er blijken namelijkgrote verschillen te zijn tussen de drie orga-nisaties. Wat de ene organisatie beschouwtals best practice en dus als iets wat eenbelangrijke bijdrage levert aan het succesvolopbouwen van de reputatie, vinden we bijde andere organisaties niet terug. Sterkernog: soms lijken de practices wel weder-zijds uitsluitend te zijn.

Best practicesHet centrale element binnen het reputatie-management en de corporate branding-praktijken van Philips is de optimalisatievan processen door deze vast te leggen, testandaardiseren en de output te meten envervolgens bij te sturen. Door het gebruikvan process survey tools, organisatiefiloso-

fieën, zoals six sigma, protocollen en richt-lijnen, heeft Philips een communicatiesys-teem ontwikkeld waarin alle rollen helderzijn vastgelegd en beoordeeld kunnen wor-den op hun performance. Het streven naarconstante verbetering wordt hiermee geob-jectiveerd.De best practice binnen Nokia, die wordtgezien als een fundamenteel onderdeel vansuccesvol reputatiemanagement, is de infor-mele coördinatie tussen branding- en com-municatieprofessionals. In plaats vanscherp en helder gedefinieerde processen enrollen die constant worden geëvalueerd engeoptimaliseerd, wordt de informele en ‘cando’-cultuur gezien als dé best practice.Feitelijk is dat het tegenovergestelde van demanier waarop Philips in de wedstrijd zit.Niet de optimalisatie, maar de improvisatievan mensen op de werkvloer wordt aange-wezen als de succesfactor.De corporate merkverantwoordelijken bin-nen Siemens zien met name de inzet vanmiddelen die de dialoog stimuleren tussenbranding- en communicatieprofessionalswereldwijd als best practice. Zoals een onli-ne platform (Brandville) waar professionalsonderling informatie kunnen uitwisselen.Een wereldwijd verspreid merkdocumentdat de logica uitlegt achter de merkstrategieén toont hoe de diverse business-units opti-maal gebruik kunnen maken van het corpo-rate merk. Maar ook de jaarlijkse meetingsmet afgevaardigden van alle business-unitswereldwijd om de brandingproblematiek tebespreken worden gezien als een best prac-tice. In plaats van optimalisatie (Philips) ofempowerment (Nokia) ziet Siemens metname inspiratie en collectieve betekenisge-ving als een fundamentele bijdrage aan hetsucces van het corporate merk.

GeworteldPhilips, Nokia en Siemens staan bekend alssterke corporate merken. Toch is er geensprake van universele best practices. Zewijzen allen iets anders aan als significantebijdrage aan het succesvol ontwikkelen vanhet corporate merk.De variatie in best practices wordt ver-klaard door de verschillen tussen de organi-saties. Het valt namelijk op dat de praktij-

M a r k e t i n g & C o m m u n i c a t i e i n P e r s p e c t i e f 2 0 0 8Fo

to: i

Sto

ckph

oto


27

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

ken die worden aangemerkt als best practi-ce geworteld zijn in de cultuur, historieen/of businesscontext van de specifiekeorganisatie. En die zijn bij Philips, Nokiaen Siemens verschillend. Met als gevolg datde practices ook verschillen.Dit wijst op wat in de literatuur wordt aan-geduid als ‘signature practices’: praktijkendie de specifieke signatuur van een organi-satie reflecteren. In tegenstelling tot bestpractices, die de standaard in de markt ver-tegenwoordigen, zijn signature practicesniet zonder meer toe te passen op elkeorganisatie. Ze zijn uniek voor de organisa-tie en spelen een centrale rol in het succeservanPhilips is van origine een technologischgeoriënteerde organisatie, waar optimalisatievan processen door standaardisatie en out-put measurement centraal staan in het gehe-le bedrijf. De aanpassing van de inrichtingvan de communicatiefunctie aan die proces-sen is essentieel geweest voor de strategischeimpact van de communicatiefunctie.Nokia is een bedrijf dat een explosievegroei doormaakte tijdens de technologie- en‘dot com’-boom eind jaren negentig van devorige eeuw. Een dermate turbulente omge-ving vraagt om coördinatiemechanismendie een organisatie in staat stellen improvi-serend te werk te gaan. Nokia vond dezemechanismen in haar open en informelecultuur. De erkenning van de strategischewaarde van de communicatiefunctie vindthaar oorsprong in het besef bij het topma-nagement dat het ‘Nokia-verhaal’ vanbeslissende invloed is geweest op het explo-sieve business succes.Siemens is een van de grootste organisatiester wereld: actief in 192 landen met onge-

veer 400.000 werknemers. De business-units hebben een relatief grote autonomie.De omvang en businesscontext van deorganisatie vragen om mechanismen diegericht zijn op inspiratie en collectieve bete-kenisgeving. In dit kader organiseert menbijvoorbeeld een wereldwijde competitie ophet gebied van corporate identity manage-ment, waar werknemers vanuit de helewereld hun eigen best practice mogentonen. Siemens bevindt zich in een wereld-wijd proces van business alignment. Dewaardering van het topmanagement voorde strategische bijdrage van de branding-en communicatiefunctie is onder andere hetresultaat van een gedetailleerd merkwaar-deringsysteem, dat een belangrijke invloedheeft op de keuzes om business-units meteen ander merk om te branden tot Siemens.

OvereenkomstenCentraal in de manier waarop deze organi-saties hun reputatiemanagement optuigen,is de adaptatie aan de omstandigheden vande organisatie: de cultuur, de historie en/ofde businesscontext. En dat vraagt om ande-re coördinatiemechanismen en andere stra-tegische activiteiten. Maar ondanks degrote verscheidenheid streeft men wel dege-lijk dezelfde zaken na. Drie belangrijkeaandachtspunten voeren de boventoon: (1) het bouwen van een helder en coherentimago; (2) de interne positionering van decommunicatiefunctie en het tonen van detoegevoegde waarde aan de primaire pro-cessen van de organisatie; (3) de organisatieen coördinatie van de activiteiten binnen debranding- en communicatiefunctie. Echter,de manier waarop ze daar invulling aangeven is organisatiespecifiek.


Context/omstandigheid Signatuur practice(s)

Philips Technologische oriëntatie Optimalisatie van processen door standaardi-satie en output measurement; systematischmeten van de reputatie

Nokia Explosieve groei/turbulente omgeving,‘can do’-cultuur

Empowerment en sterk gedeeld bewustzijn vanhet merk; het Nokia-verhaal

Siemens Omvangrijke en complexe organisatiemet relatief autonome business-units

Inspiratie en collectieve betekenisgeving doordialoogstimulerende middelen; gedetailleerdmerkwaarderingssysteem


28

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Communicatie over ingrijpende veranderin-gen, bijvoorbeeld een gewenste cultuurom-slag, vergt een aantal jaren. In het voortra-ject gaat het vaak al mis, vindt Peter Muller.

‘Je moet twee dingen scherp formuleren. Metéén bij aanvang. Waarom is het abso-luut noodzakelijk om organisatie en gedragte veranderen? En hoe definiëren we heteinddoel?’

Muller vindt dat veel bedrijven die urgentieen ambitie te vaag communiceren. ‘Je kuntals directie niet volstaan met een kreet alswe moeten klantgerichter en innovatieverworden. Als je een organisatie leidt, moet jedaar zelf minimaal nog één concretiserings-slag bij maken. Definieer bijvoorbeeld ietsconcreter wat je verstaat onder ‘klantge-richt’ of ‘lef tonen’. En definieer een tijds-pad. Daarná is het prima medewerkers telaten meedenken over manieren om datdoel te realiseren. Maak dan vooral ookduidelijk wat de medewerker opschiet metdie verandering!’

VoortouwIn het voortraject hoef je medewerkers ernog niet uitgebreid bij te betrekken, vindtMuller. ‘Dat kan natuurlijk wel, in beperktemate. Maar van een directie mag je ver-wachten dat ze zélf het voortouw nemen inhet kernteam voor de verandering.’ LeonieHazebroek: ‘Als directies dan hun mede-werkers erbij gaan betrekken, is het dekunst om ook echt te luisteren en zich in te

‘Maak het niet mooierdan het is’Zo lang bedrijven fuseren, reorganiseren, groeien of juist

krimpen, valt er iets te communiceren. Een gesprek over tips en

valkuilen. ‘Angst voor veranderingen moet je wegnemen óf

gewoon durven te bevestigen. Wees in ieder geval concreet.’

Inter im-prof essionals van Yacht over communicat ie bij verander ingAnton van Tuyl (journalist)I N T E R V I E W

Om de tafel

In dit artikel praten vier interim-professionals vanYacht over communicatie bij veranderingen:

Peter Muller (38)bij Yacht sinds februari 2001werkte via Yacht bij onder meer IND, provincieNoord-Brabant en diverse gemeenten

Esther Hessel (33)bij Yacht sinds juli 2007werkte eerder bij gemeente Amsterdam en provin-cie Noord-Holland

Leonie Hazebroek (33)bij Yacht sinds november 2005werkte eerder bij UWV en via Yacht bij onder meerHeinz en de VROM-raad

Jeroen Berkhout (37)bij Yacht sinds februari 2006werkte via Yacht bij onder meer gemeenteDrimmelen en Organon


29

leven. Ik zie nog heel veel zendergerichtecommunicatie.’Hazebroek vervolgt: ‘Als je kijkt naar deinhoudelijke positionering van communica-tie, zijn de laatste tien jaar slechts kleinestapjes vooruit gemaakt.’ Afdelingen com-municatie laten zich nog te vaak verleidentot het maken van mooie middelen, vindtook Muller: ‘Ik werk nu zes jaar bij Yachten heb verschillende verandertrajectenbegeleid, bij diverse overheidsorganisaties.Het communicatievak ontwikkelt zich wel,maar dan vooral qua vórm. Het digitaletijdperk heeft allerlei nieuwe mogelijkhedenvoor middelen opgeleverd. Maar quainhoud is de positie van de gemiddeldecommunicatieafdeling niet veel sterkergeworden, vrees ik.’ Esther Hessel is posi-tiever: ‘Ik vind wél dat veel organisatiesdoor schade en schande wijzer zijn gewor-den. Ze nemen communicatie nu duidelijkserieuzer dan tien jaar geleden.’

AndersomHazebroek: ‘Als de economie slecht draait,zoals een paar jaar geleden, is communica-tie vaak een van de eerste posten waar eenbedrijf op bezuinigt. Eigenlijk zou het netandersom moeten werken! Als een bedrijfslecht draait en volop moet veranderen, ishet juist essentieel dat de communicatiegoed is.’ Een van de problemen is dat deeffecten van communicatie niet altijd helderzijn, vervolgt Hazebroek. ‘Bij marketinginspanningen is dat veel concreter, heb ikbijvoorbeeld bij Heinz gemerkt. Bij eencommerciële actie stop je er een bepaaldbudget in, om vervolgens aan de omzet afte meten of het voldoende oplevert. Bijcommunicatie is het effect lastiger te meten,hoewel het wel kán. Maar in de praktijkgeven veel bedrijven hun geld liever uit aandirect zichtbare zaken dan aan onderzoeknaar de effecten van communicatie, is mijnervaring.’

Muller vindt dat communicatieafdelingenvaak nog te uitvoerend worden ingezet.Daarmee komt het gesprek op de middelen.‘Als je veranderingen in houding en gedragwilt realiseren, moet je niet te veel verwach-ten van teksten op intranet en in het perso-

neelsblad’, vindt Muller. ‘Ten eerste lezende medewerkers die te vaak niet. En tentweede hebben zij geen effect op houding ofgedrag.’ Hij ziet meer heil in interactievesessies, zoals werkoverleg en heidagen,waar de medewerkers de organisatiedoelenkunnen vertalen naar hun concrete werk.Hazebroek: ‘Directies hebben in dit digitaletijdperk inderdaad al snel de neiging omnaar glossy middelen te grijpen. Maar bijveranderingen blijft mondelinge, persoon-lijke communicatie het meest effectief.’

LogicaWelke positie heb je, als externe kracht?Jeroen Berkhout: ‘Directieleden huilenmakkelijker uit bij een externe professionaldan bij hun interne communicatiemensen.Je hoort de roddels sneller. Maar tegelijker-tijd zijn ze bij moeilijke besluiten geneigdmeer naar hun eigen mensen te luisteren.Dáár moeten ze mee verder!’ Een externecommunicatieprofessional wordt vaak netiets eerder in vertrouwen genomen dan zijninterne evenknie, meent ook Muller: ‘Ikben regelmatig verbaasd over de openheidvan bestuurders. Tegen een buitenstaanderpraten ze makkelijker dan tegen hun eigencommunicatiemensen. Ze vertrouwen op jeobjectiviteit en discretie. Toch heb ik veeldeskundigheid gezien bij interne communi-catieprofessionals, maar ik vind dat ze hunexpertise vaak te weinig profileren.’

Hessel: ‘Soms zien interne mensen de exter-ne professional als een bedreiging. Maar jekunt juist veel leren van een positief kriti-sche blik van een buitenstaander, heb ik zelfgemerkt bij de provincie Noord-Holland.’Met alle leerervaringen op zak hanteertHessel een simpel, maar effectief principebij communicatie over veranderingen.


Esther Hessel: ‘Directie

en medewerkers hebben

vaak niet eens zulke

verschillende doelen.

Maak dat helder!’

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie


30

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

‘Als je een boodschap niet goed kunt uitleg-gen, is het verhaal blijkbaar niet logisch.Logica is ontzettend belangrijk, want alsmensen het verhaal niet begrijpen, komenze ook niet in beweging.’

AverechtsWat moet je eigenlijk in huis hebben alsinterim-professional van Yacht, om succes-vol te kunnen communiceren over verande-ringen? Hessel: ‘Gevoel voor realiteit.Maak het niet mooier dan het is, wantanders verlies je geloofwaardigheid. Ik hebmijn opdrachtgever bij de provincie bij-voorbeeld ontraden om te veel feestjes tegeven bij de aftrap en afronding van projec-ten. Dat kan averechts werken.’ Muller:‘Precies! Vier wel successen, maar geen nep-successen. En je moet je opdrachtgever dur-ven confronteren met dingen die niet goedgaan. Dat is een kerncompetentie, wat mijbetreft.’ Hij vervolgt: ‘Bij reorganisaties enbezuinigingen is het belangrijk dat je angstwegneemt óf gewoon durft te bevestigen.Wees in ieder geval concreet, want onzeker-heid is funest.’Hessel omschrijft desgevraagd haar eigensterke punten: ‘Uit een wirwar van menin-gen kan ik de grote lijn destilleren. Als jeeven doorvraagt, blijkt vaak dat directie enmedewerkers niet eens zulke verschillendedoelen nastreven. Iedereen is bijvoorbeeld

gebaat bij continuïteit en groei. Maak dathelder! En help bij de aanscherping en ver-taling van die doelen. Dat is voor mij deuitdaging, als communicatie professional.’

Als je een organisatie écht wilt veranderen,lukt dat bijna nooit met de bestaandepopulatie, vindt Muller. ‘Vaak is het onver-mijdelijk dat je enkele mensen op sleutel-posities vervangt. Vergeet niet dat daar ookeen signaalwerking van uit gaat naar derest van het bedrijf: nu gaan we écht veran-deren.’ Hazebroek: ‘Daar ben ik het meeeens, maar dan moet je wel op alle niveausmensen durven te vervangen. En niet alleenop de werkvloer!’

DriehoekTiming is belangrijk, vervolgt Hazebroek.‘Als je houding en gedrag in een organisatiewilt veranderen, moet je natuurlijk eerderdenken in jaren dan in maanden. Geef men-


Jeroen Berkhout:

‘Probeer belangen en

inzichten op één lijn te

krijgen. Dan kan zo’n

bedrijf heel veel aan.’

Foto

: Ron

ald

Gou

dber

g

Peter Muller


31

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

sen even de tijd om boos en teleurgesteld tezijn, om te wennen en over te schakelen,maar blijf wel consequent communicerenover de gewenste einddoelen. Vaak zie jedat een directie de neiging heeft een cul-tuurverandering er doorheen te jagen, maardat werkt niet. Neem bijvoorbeeld een peri-ode van drie of vier jaar, waarin je per halfjaar een bepaald onderwerp extra belicht.Te veel tegelijk willen communiceren isnamelijk echt een valkuil.’

Als er heftige emoties zijn, kan het verstan-dig zijn een uitlaatklep te zoeken, is deervaring van Hazebroek. ‘Bij een vorigewerkgever heb ik gemerkt dat bijvoorbeelddeelname aan muziektheater goed kan wer-ken. Het helpt medewerkers gevoelens teuiten en saamhorigheid te versterken. Datheeft de verandering inhoudelijk niet gewij-zigd, maar de beleving wél.’

Hazebroek hecht erg aan de samenwerkingtussen de communicatieafdeling, de afde-ling human resources én het managementvan een bedrijf. ‘De partijen in die driehoekmoeten de handen in elkaar slaan. Hetvoorbeeldgedrag en de communicatie vanhet management moeten goed zijn, net alsde arbeidsvoorwaarden en andere zaken diede medewerkers direct raken. Anders ga jeals communicatieafdeling lege dozen verko-pen. En dat werkt natuurlijk niet.’

Authentieke emotieHoe moeilijk is communicatie bij verande-ringen eigenlijk? Jeroen Berkhout: ‘Het isgewoon een kwestie van je gezond verstandgebruiken. Stel heldere einddoelen en eenbijbehorend tijdspad, werk dat gestructu-reerd af, wees transparant, neem de belan-gen van je medewerkers serieus...’ Hij lacht:‘Eigenlijk ligt het zo voor de hand, datiedereen het zou kunnen!’ Toch gaan

bedrijven regelmatig de mist in. Wat is vol-gens Berkhout een kritische succesfactor?‘Het gedrag van je middenkader is heelbelangrijk. Als dit niet open met medewer-kers communiceert over de nieuwe doelenen middelen, kom je er niet.’Berkhout weet dat aan die transparantiesoms grenzen zijn, bijvoorbeeld bij beursge-noteerde bedrijven, die te maken hebbenmet koersgevoeligheid van hun aandeel.‘Maar leg dat dan goed uit aan je mensen.’Hij noemt een voorbeeld waar openhartig-heid goed werkte. ‘Bij één van mijnopdrachtgevers moest een directeur moeilij-ke besluiten nemen, om zijn bedrijf te sane-ren. Hij klom op de spreekstoel en hieldeen emotioneel betoog voor zijn medewer-kers. Na dertig jaar aan het bedrijf te heb-ben gewerkt, zag hij het nu onder zijn ogenafbrokkelen, vertelde hij. Saneren wasonvermijdelijk. Dat betoog nam de pijn nietweg, maar kweekte wel meer begrip bij demedewerkers. Authentieke emotie kan dusgoed werken.’

Op één lijn krijgenBedrijfsculturen verschillen onderling nietzo enorm, vindt Berkhout. ‘Je ziet het aande kernwaarden van veel organisaties,zowel in het bedrijfsleven als bij de over-heid. Het draait meestal om klanten resul-taatgerichtheid, innovatie en transparantie.De uitwerking daarvan verschilt. Dat heeftnatuurlijk met het type organisatie temaken, maar vooral ook met de mensen dieer werken.’ Kun je als interim professionaldan wel voldoende doen om een bedrijf tehelpen bij verandering? ‘Ja, je kunt de rolvan intermediair en adviseur vervullen tus-sen leiding en werkvloer. Probeer huninzichten en belangen op één lijn te krijgen.Dan kan zo’n bedrijf heel veel aan.’


Peter Muller:

‘Het communicatievak

ontwikkelt zich wel,

maar vooral qua vórm.’

Leonie Hazebroek:

‘Juist als een bedrijf

slecht draait, is het

essentieel dat de

communicatie goed is.’


32

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Dat de communicatiemacht langzamerhandis overgenomen door de Consumens dringttraag tot onze breinen door. De consequen-tie daaruit trekken is een andere zaak. Hetdoordenken over de groeiende invloed vande Consumens is al helemaal niet aan deorde. De mens en de media is zo’n onder-werp dat te weinig aan de orde komt in destortvloed van trends en consumensenbewe-gingen.Er wordt al decennia lang heftig over mediagediscussieerd, maar niemand raakt dekern. Uiteindelijk heeft het lijdend voor-werp dan zelf maar de macht in deze dis-cussie gegrepen. En dat kan ook niet andersals je goed naar de doordraaiende wereldkijkt. Als de Consumens meer invloed heeftop de merkenwereld, dan is het ook logischdat hij meer invloed heeft op de mediawe-reld. En ik wil daarin nog een stapje ver-dergaan. De Consumens is de media gewor-den. De ongelooflijke informatiestroom dieConsumensen produceren, doet ieder jour-nalist blozen.De macht van journalisten en media isgekrompen tot eentje op de vierkante deci-meter. Zij leveren de waarheid niet meeraan, maar de kritische Consumens zorgtvoor de waarheid. Niet gehinderd doorcommerciële afdelingen die, wel eens lon-kend naar het journaille, het een en andercommercieel gedaan krijgen in de onafhan-kelijke media. De journalist is ingewisseldvoor de Consumens en daarmee tegelijkMediaMens geworden.

De wereld draait niet alleen maar doormaar de Consumens draait mee. Het is alzo dat de weblogs waar interessante menin-gen worden verkondigd zeer aantrekkelijkzijn voor adverteerders. En ik denk dat ditzich alleen maar zal uitbreiden. De onaf-hankelijke en zeer interessante mening vandeze Consumensen zal een groter bezoekteweegbrengen dan er lezers van traditione-le media zijn. En de slimme Consumens zaldeze mediamacht te gelde gaan maken. Datis een ding wat zeker is voor mij. Daarmeeis de macht van de Consumens weer aange-toond en daarmee treden we het tijdperkbinnen waarin de Consumens de mediaopnieuw betekenis geeft. Maar wel vanuiteen totaal andere rangorde. Helaas voorMarshall McLuhan is in zijn betekenis themedium the message niet meer. The messa-ge is de Consumens geworden.

De mens is de media.

ConsuMediaMensThe medium is the message. Marshall McLuhan slingerde het de

wereld in en iedereen was flabbergasted. Maar de wereld draait

door en de Consumens staat aan het roer.

De mens is de mediaJoop de Boers is Vision Director van HeD DenkTankC O L U M N


33

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

De Econcern-groep zorgt voor oplossingenop het gebied van duurzame energie. Devier bedrijven Ecofys, Ecostream, Evelop enEcoventures behaalden in 2006 een omzetvan 240 miljoen, een vervijfvoudiging tenopzichte van het jaar daarvoor. AangezienEconcern haar activiteiten verder uitbreidtover Europa, wordt het steeds belangrijkerdat stakeholders het bedrijf leren kennenals expert op het gebied van duurzameenergie. Denk hierbij aan politieke beleids-makers op milieugebied, strategische inves-teerders, leveranciers om samenwerkings-verbanden mee aan te gaan en potentiëlewerknemers buiten Nederland. ‘De groei-kansen van Econcern liggen immers niet inNederland, maar op de internationalemarkt die jaarlijks gemiddeld dertig procentgroeit’, zegt Ellen Hendrix, managerMarketing & Communicatie.

Eerst centraal, dan decentraalDe strategie van Econcern is om eerst ken-nis en kunde naar een land te sturen om toteen markt toe te treden. Marketing enCommunicatie wordt daarbij in eersteinstantie centraal gecoördineerd. Pas als ineen land een stevige basis is gelegd, wordteen lokale adviseur aangetrokken. Hendrix:‘Wat betreft websites, folders en anderesalesmaterialen is die centrale coördinatievaak een kwestie van de juiste vertalingen.Maar wanneer je met media aan de slaggaat is dat een heel ander verhaal. Econcernheeft in de twintig jaar van haar bestaangoede relaties met de Nederlandse vakpersopgebouwd. Nu milieu en duurzaamheidsteeds vaker aandacht krijgen in de mediaen de publieke opinie, weten ookNederlandse consumentenmedia ons te vin-den. Zie dat niveau maar eens in andere

‘Elk land, elke regiovraagt een PR-aanpakop maat’Als je bedrijf steeds harder groeit en de wereld aan je voeten

ligt, omdat je het tij mee hebt en duurzaamheid hot is; hoe

organiseer je dan je internationale PR? Econcern, een Utrechts

bedrijf, vooral bekend van dochteronderneming Ecofys, trok een

interim-professional van Yacht aan om met dit vraagstuk aan de

slag te gaan. Econcern beoogt met haar missie ‘een duurzame

energievoorziening voor iedereen’ een paradigmaverandering in

de wereld te bewerkstelligen. PR is dan hét instrument om de

visie hierachter uit te dragen.

Internat ionale PR managenJohanna Muis (journalist) I N T E R V I E W


34

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

landen te bereiken vanuit het hoofdkantoorin Utrecht en te regelen dat je boven aan staat in de rolodexen van Italiaanse, Spaanseof Franse vakbladjournalisten. Daarvoormoet je weten wat daar actueel is en welkemedia en journalisten er zijn.’

De marketingafdeling kwam er met zevenpersonen nauwelijks aan toe om een inter-nationaal PR-beleid op te zetten. Het is eenvak apart en daar is de juiste expertise voornodig. Hendrix: ‘Ik heb de board ervankunnen overtuigen budget vrij te maken omstructuur aan te brengen in de aanpak vande internationale PR.’ Om dit voor elkaarte krijgen heeft Yacht-interimmer Linda vanMaaren via een pitch een internationaalopererend PR-bureau geselecteerd: ‘Wehadden het beste gevoel bij Publicis VanSluis omdat deze organisatie qua cultuur enqua opzet nauw aansluit bij Econcern. Zijhebben een groot netwerk van internationa-le partners, maar hebben in hun werkwijzeook de kleinschaligheid van een kleinbedrijf. Het Publicis bureaunetwerk geeftons de kans flexibel in diverse landen PRbureaus te selecteren. Voor Publicis is dezeopdracht ook een mogelijkheid om meerervaring op te doen op internationaleaccounts, in een coördinerende rol. Voorhet bedrijf is er de mogelijkheid vanaf hetbegin met ons mee te groeien en het

account uit te breiden naar meerdere lan-den. We zijn gestart met bureaus in de landen met de belangrijkste groeimarkt:Duitsland, Spanje, Engeland, Italië enFrankrijk. De PR-bureaus kregen een dui-delijke doelenlijst, vertelt Hendrix. ‘Hetbelangrijkste is dat onze persberichten wor-den vertaald naar de diverse markten.Maar ook pro-actief kansen signaleren inde media en gedegen mediarelaties opbou-wen is belangrijk.’Na een pilotfase van een half jaar wordenwerkwijze en resultaten geëvalueerd.

De uitdaging bij dit project ligt in de aan-sturing en motivatie van de bureaus, die verweg voor een relatief onbekend Nederlandsbedrijf werken. Aan bureauzijde vindt deaansturing centraal plaats door deNederlandse vestiging van Publicis.De grootste uitdaging is de interne struc-tuur, vindt Van Maaren. ‘Van oudsher wasmen hier gewend dat iedereen met de perskon praten en er waren veel persoonlijkeperscontacten. Besluitvorming over het versturen van een persbericht lag niet altijdbij de Marketing & Communicatie afde-ling. De basis is een goede organisatie vanje PR en interne coördinatie. Ik ben danook begonnen met het opzetten van eenintern PR-beleid en een goedkeuringsstruc-tuur voor persberichten. Nu alle bureaus


Fo

to:C

or

Mo

oij

Ellen Hendrix en Linda van Maaren


35

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

gebrieft en aangesloten zijn en er een inter-ne en externe rapportagestructuur is, gaanwe focussen op de inhoud.Kernboodschappen formuleren, basis pers-materiaal maken en vooral de PR-kansenbenutten. Er zitten binnen Econcern nogheel veel verhalen verborgen. Dit is een fan-tastisch bedrijf voor PR-professionals. Ikzie zoveel kansen.’

Lokale issuesPer land en per dochterbedrijf wisselt van-zelfsprekend het PR-accent, want issues enactuele thema’s kunnen sterk verschillen.Zo ligt de focus in Spanje op zonne-energieen in Duitsland is off shore wind inopkomst. Duitsland is overigens al een veelmeer volwassen markt als het gaat omduurzame energie in vergelijking metFrankrijk. Daar heeft de regering pas ditjaar duurzaamheid als speerpunt benoemd.Nieuws dat in Frankrijk scoort is dus nietautomatisch even interessant voor deDuitse media. Dit werkt in twee richtingen,merkt Hendrix. ‘Als hier een thema speelt,leggen we dat via Publicis voor aan debureaus uit de verschillende landen. Vanuithun mediakennis en ervaring kunnen zijaangeven of het door te vertalen is.Andersom gebeurt ook. Zo meldde hetDuitse bureau dat windenergie steeds meermedia-aandacht krijgt. Daar speelden weop in door een internationale perstrip teorganiseren naar het Q7 windmolenparkvoor de kust van IJmuiden.’

Jaarcijferdilemma‘Econcern was er nog niet aan gewend ompersberichten per markt, per land en hetliefst zelfs per doelgroep of type media opmaat te maken. Aansprekende voorbeeldenen landenspecifieke cijfers voor die mediadie je wilt bereiken. Econcern wilde de ver-vijfvoudiging van de omzet en winst over2006 bekend maken door een persberichtover de jaarcijfers, zoals in Nederlandgebruikelijk is. Hierbij bleek het nut vaninternationaal meedenkende persbureaus.Nog gewend aan de ‘oude’ werkwijze hadEconcern simpelweg het persbericht opge-steld en naar de verschillende bureausgestuurd met de boodschap: ‘dit bericht

moet er in alle landen uit, haal er zoveelmogelijk publiciteit mee.’Dit verzoek leidde tot verschillende reacties.Zo gaf het Italiaanse bureau aan dat hetgeen zin had om het bericht zo te versturen.Hendrix: ‘Niemand kent Econcern daar enzelfs de jaarcijfers van Italiaanse bedrijvenworden vrijwel niet gepubliceerd, tenzij datbij wet verplicht is. Bovendien accepterenItaliaanse journalisten geen persberichtenmet alleen maar cijfers. Je bouwt daarmediarelaties op door met ze uit eten tegaan en het verhaal achter de cijfers te ver-tellen.’Voor Duitsland geldt dat journalisten heelconcrete Duitse voorbeelden willen aange-vuld met lokale cijfertjes, vult Van Maarenaan. Ook is Parijs het bolwerk vanFrankrijk, maar in Italië bepaalt Rome nietalles: het zuiden kent een heel andere pers-benadering dan het noorden. Datzelfdegeldt voor Spanje.‘ En dan heb je het nogniets eens over de verschillen in taalge-bruik, toonzetting en de cultureel veranker-de rol van de journalistiek. In Nederlandzijn media uitermate kritisch, in Engelandzijn journalisten soms nog te beïnvloedenmet ‘de mening’ van een beroemdheid. Ookhet verschil in gebruik van weblogs vari-eert. Zo blijkt uit recent onderzoek dat menin zuidelijke landen hier erg actief op is.

Van Maaren: ‘Door samen te werken metinternationale bureaus krijg je zelf ook fee-ling met die verschillen in persbenadering,waardoor ik de board nog beter kan advise-ren. We hebben het afgelopen half jaar aleen enorme slag gemaakt, maar we zijn ernog niet. Vaak wordt het PR-succes tochnog gemeten aan de hoeveelheid artikelen.Het blijft voor Ellen en mij een uitdagingom de board te doordringen van het feit datmediarelaties opbouwen tijd kost en dat desuccesvolle Nederlandse aanpak niet één opéén over de grens te vertalen is. De wissel-werking tussen de Econcernvestiging in eenbepaald land en zijn lokale PR-bureau iseen belangrijke voorwaarde om de media tekunnen voeden met regionale voorbeelden.Iets wat in een snelgroeiende organisatie,waar altijd meer werk is dan er medewer-kers zijn, nog niet altijd vanzelfsprekend is.’



36

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

Uit recente publicaties van het Research-centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt(ROA) en het Centrum voor Werk enInkomen (CWI) blijkt dat zo’n 25 procentvan de huidige vraag naar personeel bestaatuit vervangingsvraag (ontstaan door vertrekvan een medewerker). Vanaf 2010 zal devergrijzing de arbeidsmarkt sterk gaanbeïnvloeden, waardoor de vervangingsvraagexploreert. Uiteraard spelen deze ontwikke-lingen ook een rol op de markt voor mar-keting- en communicatieprofessionals. Via de afdeling Research & BusinessAnalyse analyseert Yacht continu dearbeidsmarkt. Hierbij wordt specifiek dearbeidsmarkt voor hbo-ers en academicimet drie tot vijftien jaar werkervaring inmarketing- en communicatiefunctiesgevolgd.

Stijgende vraagHet aantal vacatures groeide in het eerstehalf jaar van 2006 met 36 procent, vergele-ken met dezelfde periode in 2005. In deeerste zes maanden van 2007 was dezevacaturegroei minder groot, maar nog altijdruim 25 procent. Vooral marketingvacatu-res namen toe, met name voor interactievemarketeers. De verschillen per branche enregio worden groter. Zo is de vraag binnenhet openbaar bestuur het grootst en ookhet snelst gegroeid. De vraag in de regioAmsterdam is nog steeds het grootst en devraag in het oosten van het land is hetsterkst toegenomen.

Arbeidsmarktmobiliteit:zegen of zorg?Bewegen marketingen communicatieprofessionals zich nog op

de arbeidsmarkt? Waarom zijn ze steeds moeilijker te vinden?

Zijn vacatures in de toekomst nog wel te vervullen? Wie op zoek

is naar personeel zal zich deze vragen regelmatig stellen.

Maar ook voor werkzoekenden zijn het vreemde tijden.

Werkgevers worden steeds creatiever en agressiever in hun

wervingsmethoden. Zo worden online netwerken meer en meer

overspoeld door recruiters en worden headhunters steeds

brutaler. In het begin ben je gevleid, maar bij veel ongewenste

telefoontjes of e-mails op je werk wordt het storend.

Analyse mar kt voor mar ket ing- en communicat ieprof essionalsJan Wilkens is business intelligence manager Marketing & Communicatie bij YachtA R B E I D S M A R K T


37

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

Het onzichtbare aanbodGerelateerd aan de Nederlandse Beroeps-bevolking (NBB) telt de marketingen communicatiemarkt 71.235 mensen (bron: Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek).

Deze arbeidsmarkt laat zich typeren als een relatief mobiel segment vergeleken met het gemiddelde binnen de NederlandseBeroepsbevolking. Tegelijkertijd is diemobiliteit onzichtbaar, omdat de meeste


Groei vraag en aanbod op de arbeidsmarkt

-100

-50

0

50

100

150

200

250

Groei beroepsbevolking Groei aantal banen

2012200620011996

x1000

Bro

n: C

WI A

rbei

dsm

arkt

pro

gno

se 2

007-

2012

Bro

n: N

iels

en M

edia

Ad

find

ers

Marktvraag M&C per sector - van grootste sectoren (incl. % groei)

12,0

89,2

-30,0 -57,3 -40,0

0,0

-2,7

177,3

101,8

4,3

-100

0

100

200

300

400

500

600

0 ON

BEKE

ND

2212

Uitg

ever

ijen

van

dagb

lade

n

642 T

elec

omm

unic

atie

6512

4 Alg

emen

e ba

nken

7413

Mar

kt- e

nop

inie

onde

rzoe

kbur

eaus

7414

Eco

nom

isch

eon

derz

oek-

, adv

ies-

en

publ

ic re

latio

nsbu

reau

s

7440

1 Re

clam

e-,

recl

ameo

ntwe

rp- e

n -

advi

esbu

reau

s 74

503

Arbe

idsb

emid

delin

g,te

sten

, wer

ven

ense

lect

eren

van

per

sone

el

751

Open

baar

bes

tuur

752

Over

heid

sdie

nste

n

Sector

abs. marktvraag 1e halfjaar 2004abs. marktvraag 1e halfjaar 2005abs. marktvraag 1e halfjaar 2006abs. marktvraag 1e halfjaar 2007 % Groei HY107 tov HY106


38

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

marketingen communicatieprofessionalslatent geïnteresseerd zijn in een nieuwe uit-daging. Er is dus maar een beperkte groepactief op zoek naar een andere baan.

Actieve vs latente marketingen communicatieprofessionalActieve 22,0%, veel hoger dan sollicitant gemiddeld (NBB = 14,9%)Latent 59,0%, veel hoger dan sollicitant gemiddeld (NBB = 48,5%)Niet op zoek 19,0%, veel lager dan

gemiddeld (NBB = 36,6%)

De potentiële sollicitant is er dus wel, maarmaakt nauwelijks kenbaar dat hij beschik-baar is. Een nadeel van mobiliteit is datruim tachtig procent van uw marketing- encommunicatiemedewerkers open staat vooreen aantrekkelijk alternatief. Het ontstaanvan nieuwe vacatures wordt hierdoor ver-sterkt. Kortom, je bent een marketing-communicatieprofessional makkelijk kwijt,maar nieuwe sollicitanten zijn moeilijk tebereiken.

Het schaap met de vijf potenBinnen het marketingen communicatie-vakgebied is nog een andere ontwikkelinggaande. Deze wordt vooral gevoed door desnelle ontwikkeling van nieuwe mediamo-gelijkheden. De gevraagde professionalmoet hierdoor vaker voldoen aan het‘schaap met de vijf poten’-profiel. Naastvakkennis wordt steeds meer een beroepgedaan op kennis van nieuwe media encross mediale mogelijkheden. Het is vooreen druk bezette professional soms moeilijkom deze ontwikkelingen ‘kort op de bal’ tevolgen. Bent u als werkgever bereid omdeze eisen los te laten en te investeren in de kennis- en competentieontwikkeling van personeel, dan slaat u twee vliegen inéén klap. U wordt aantrekkelijker als werk-gever omdat u een interessant ontwikkel-pad biedt én u kunt in een grotere vijvervissen.


0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

Totaal Communicatie Totaal Marcom

Totaal Marketing Totaal Marktonderzoek

Vacatureverloop M&C (periode 1 t/m 5*)

QI/II 2005* QI/II 2006* QI/II 2007*

Bro

n: N

iels

en M

edia

Ad

find

ers


39

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

elin

ge

n in

Ma

rk

etin

g &

Co

mm

un

ica

tie

Thuiswerken?Waar is de professional in marketing encommunicatie dan gevoelig voor? Wat boeiten bindt hem of haar? Hoe voorkom ikonnodig verloop? Om deze vragen te kun-nen beantwoorden wilt u natuurlijk wetenwat een professional beweegt. Wat zijn bij-voorbeeld de vijf belangrijkste arbeidsvoor-waarden voor een marketing- of communi-catiespecialist:● mogelijkheid om thuis te werken● pensioenregeling● het volgen van opleidingen● mogelijkheid tot parttime werken● 13e maand

Deze lijst bevat op zich geen schokkendeinformatie. Toch zijn thuis- of parttimewerken vaak maar beperkt mogelijk of zelfsonbespreekbaar. Terwijl de marketing- encommunicatieprofessional het blijkbaarhoog waardeert. Dit geldt dus ook voor uwhuidige personeel.

Er zijn natuurlijk ook specifieke ‘pullfacto-ren’ voor marketingen communicatiepro-fessionals. Dit zijn factoren die de professi-onal vooral tijdens de werving over destreep kunnen trekken om te solliciteren:• aansprekende producten en diensten• aansluiting vinden bij persoonlijke idealen• mogelijkheid tot parttime werken• inhoud van het werk

Hieruit blijkt hoe belangrijk het is dat eenorganisatie een goede reputatie opbouwt.De combinatie van external en internalbranding is daarbij van groot belang. Wanthet imago van een organisatie wordt insterke mate bepaald door wat de medewer-kers uitdragen en uitstralen.

Zoektocht naar de professionalZelfs wanneer u als werkgever weet wat umoet communiceren, blijft de vraag: hoebereikt u de professional? De actieve mar-keting- en communicatiesollicitant richtzich op de volgende kanalen:• vacaturesite• bekenden/netwerk• werving & selectiebureau• dagblad/krant

De latente en passieve sollicitant is moeilij-ker te bereiken. Hiervoor is meestal veel, ofeen sterk onderscheidende exposure nodig.Veel exposure vraagt vaak om grote inves-teringen en levert meestal meer kwantiteitdan kwaliteit op. Een radiocommercialzorgt bijvoorbeeld voor veel ‘traffic’, maarook voor veel ‘bijvangst’. Dit zorgt voormeer werk in het selectieproces, omdat erverhoudingsgewijs veel sollicitanten nietaan de gestelde criteria voldoen.Onderscheidende exposure is bijvoorbeeldveel te vinden op het internet in de vormvan virale online campagnes. Dit mediumheeft als bijkomend voordeel dat de effecti-viteit goed meetbaar is en dat er tussentijdsbijgestuurd kan worden.

Toch blijft een persoonlijke ontmoeting metde latente sollicitant de beste optie. Depublieke omroepen en de dagbladen wervenal jaren latente leden en abonnees. Om diete bereiken werken zij onder andere metpromotieteams. En het beste bedrijfspromo-tieteam is dichterbij dan men denkt. Hetzijn de tevreden werknemers die gevraagden ongevraagd met trots over hun baanpraten.

De nieuwe marketingen communicatie-professional is er dus wel, maar ontvangtwel graag een ‘persoonlijke’ uitnodiging.



40

Tr

en

ds

en

on

tw

ikk

eli

ng

en

in

Ma

rk

eti

ng

& C

om

mu

nic

ati

e

José Bloemer is hoogleraar bedrijfskundeaan de Radboud Universiteit Nijmegen enlid van de board of reference van het plat-form voor klachtenmanagement. In dielaatste hoedanigheid komt zij vooral inaanraking met bedrijven die al behoorlijkgoed zijn in klachtenmanagement. Maar alsconsument en onderzoeker stuit ze ook nogsteeds op veel minder goede praktijken.Door hun klachtenmanagement niet oporde te hebben laten bedrijven belangrijkekansen liggen.Het is zo logisch, stelt Bloemer. ‘Een klantwil een oplossing, en wil menselijk behan-deld worden. Je moet dus als bedrijf beidedoen: niet alleen op de uitkomst focussen,maar ook op de klantbenadering. Soms iser namelijk geen oplossing, maar als eenconsument dan toch snel en vriendelijk tewoord is gestaan en bovendien nog uitleg

krijgt, kan dat alsnog een positieve ervaringopleveren.’Bloemer zou willen dat bedrijven stoppenmet klachtenmanagement als een kosten-post te zien. ‘Ik durf te beweren dat hetjuist een profit center kan zijn’, zegt ze.‘Want niet alleen levert het je klantentrouwop met alle bijkomende voordelen van dien,maar tevreden klanten zorgen ook voortevreden personeel, en daardoor kun je jeservice en productiviteit weer verbeteren.’Klachten zouden dan ook als kansen moe-ten worden gezien. Bloemer: ‘Ik zeg vaakdat je als doelstelling moet hebben: dit jaar25 procent meer klachten losmaken. Nietin de zin van: klachten veroorzaken, maarwel communiceren dat je er bent om hetprobleem van de klant op te lossen, dat jeer open voor staat.’

Een klacht is een kansVeel bedrijven beschouwen klagende consumenten nog altijd als

lastposten, en hebben alleen oog voor de kosten die ze moeten

maken om een fout weer te herstellen. Dat gaat volledig voorbij

aan de menselijke behoefte die achter een klacht ligt. ‘Zo laten

ze kansen èn geld liggen’, zegt José Bloemer.

Klachten losmaken moet een doels telling zi jnKarin Bosveld (journalist)F O O D F O R T H O U G H T

Wat te doen bij een klacht

1. Een klacht is een kans. Na een bevredigende klachtafhandeling is een klant meer tevreden en loyaler.2. De factoren die een rol spelen bij die tevredenheid zijn, in volgorde van belangrijkheid: snelheid, excuus,

correctie/herstel van de fout, aandacht, follow-up.3. De klagende consument wil een oplossing, en een vriendelijke behandeling.4. Is er geen oplossing, zorg dan in elk geval voor een snelle, vriendelijke reactie en uitleg. Ook dan is een

consument meestal meer tevreden na afloop.5. Sta open voor klachten, maak klagen laagdrempelig. Voorkom dat het negatieve verhaal bij anderen

terechtkomt, in plaats van bij jou.


Trends en ontw-Versie-def...Trends_en_ontw-Versie-def 31-10-2007 12:01 Pagina 1 Samensteller(s) en...

Documents

Transcript of Trends en ontw-Versie-def...Trends_en_ontw-Versie-def 31-10-2007 12:01 Pagina 1 Samensteller(s) en...