Thesis joris arts communicatieversie definitief

Master Thesis

Executive Master of Health Administration 21

Het meebesturen door medisch specialisten in ziekenhuizen

Communicatieversie

Kandidaat: Joris Arts

Versie: Communicatieversie, januari 2014.

Joris Arts, MHA-21 Communicatieversie Masterthesis

2

Voorwoord

Voor u ligt de communicatieversie van de thesis van het onderzoek dat ik heb uitgevoerd voor

het behalen van de Executive Master in Health Administration aan TiasNimbas.

Er is wegens herleidbaarheid van de gegegevens in overleg met de betrokkenen besloten niet

de volledige masterthesis te verspreiden. De communicatieversie bevat de

managementsamenvatting, het hoofdstuk Achtergrond en het hoofdstuk Theoretisch Kader.

Voor een overzicht van de referenties en eventuele vragen, kunt u mij benaderen via mijn

Linkedin-profiel (http://nl.linkedin.com/in/jorisarts1).

Joris Arts MHA

http://nl.linkedin.com/in/jorisarts1


3

Managementsamenvatting

Ziekenhuizen zijn complexe organisaties. Het speelveld waarin zij zich bevinden verandert.

Factoren die hierbij een rol spelen zijn onder andere politieke ontwikkelingen, financiële druk

en de rol van de medisch specialisten.

Per 2015 zal integrale bekostiging worden ingevoerd. Dit houdt in dat er een macrobudget

vastgesteld waarin zowel de kosten voor instellingen als de kosten voor medisch specialisten

zijn opgenomen in tegenstelling tot de gescheiden deelkaders die nu gelden. Bovendien zal de

mogelijkheid tot fiscaal ondernemerschap vervallen. Hierdoor zal per 2015 de dagelijkse

praktijk voor de medisch specialisten veranderen. De Orde van Medisch Specialisten pleit er

voor om medisch specialisten te laten meebesturen. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt:

Op welke manier dienen medisch specialisten mee te besturen in het Antonius Ziekenhuis

Sneek en Emmeloord?

Theoretisch model

Een gestructureerd literatuuronderzoek naar het besturen van ziekenhuizen levert drie

factoren op die van invloed zijn op de performance van ziekenhuizen, te weten: De kwaliteit

van de raad van bestuur, de mate van clinical governance en de betrokkenheid van de medisch

specialisten. Deze factoren zijn niet onafhankelijk en beïnvloeden elkaar.

1. Een betrokken medische staf zal clinical governance op een goede manier vormgeven.

2. Het aanwezig zijn van een hoge mate van clinical governance zorgt voor een betrokken

medische staf.

3. Een kwalitatief goede raad van bestuur zal door samenwerking, communicatie en

leiderschap de betrokkenheid van de medische staf vergroten.

4. Een betrokken medische staf, zal door nauwe samenwerking met de raad van bestuur en

inbreng van medisch inhoudelijke kennis, de kwaliteit van de raad van bestuur

verbeteren.

5. Een goede raad van bestuur zal verantwoordelijkheid op de werkvloer neerleggen en zo de

mate van clinical governance vergroten.

6. Door een hoge mate van clinical governance, zal de kwaliteit van de raad van bestuur

toenemen doordat deze meer commitment krijgt van de werkvloer en zo beter in staat is

strategieën en processen te implementeren.


4

Methode

Door middel van semigestructureerde interviews is onderzocht wat medisch specialisten

verstaan onder performance en of ze hun rol in het besturen van het Antonius Ziekenhuis ook

onderschrijven. Daarnaast zijn vragen gesteld over de implicaties van de veranderingen per

2015.

Resultaten

Er zijn 16 van de 104 medisch specialisten van het Antonius Ziekenhuis geïnterviewd. Er is bij

de selectie van de medisch specialisten voor de interviews getracht een goede afspiegeling van

de medische staf te krijgen. Zij hebben geen eenduidig beeld wat performance voor een

ziekenhuis inhoudt. Zij zien echter wel een rol voor zichzelf weggelegd in het meebesturen van

het Antonius Ziekenhuis. De manier waarop zij die rol willen invullen is niet eenduidig. Niet

alle medisch specialisten zijn bezig met de veranderingen die per 2015 op zullen treden.

Financiële zekerheid wordt als belangrijk punt genoemd. De belangrijkste consequenties per

2015 zijn in de ogen van medisch specialisten de vrije keuze tussen loondienst en vrije

vestiging en de noodzaak tot het vinden van een oplossing voor het goodwill vraagstuk.

Discussie en Conclusies

De medisch specialisten zijn van mening dat zij een rol dienen te spelen in het besturen van

het ziekenhuis. De hoofdvraag van het onderzoek luidt op welke manier dit het beste zou

kunnen. Op basis van het literatuuronderzoek en de gehouden interviews kan worden

geconcludeerd dat er de voorkeur aan wordt gegeven dat een medisch specialist dient toe te

treden tot de raad van bestuur van het ziekenhuis. Deze medisch specialist dient de medische


5

staf goed te vertegenwoordigen en door hen als informeel leider te worden geaccepteerd. Het

is van belang dat deze arts zich dan beperkt met operationele zaken bezig houdt Daarnaast

dient deze de capaciteiten te hebben om countervailing power te kunnen leveren en de

eindverantwoordelijkheid voor het beleid van het ziekenhuis te kunnen dragen. Daarnaast

verdient het aanbeveling de medische staf actief te betrekken bij de per 2015 optredende

veranderingen en een oplossing te zoeken voor het goodwill vraagstuk.


6

Achtergrond

Omdat de financiering een grote rol speelt in de invulling van medisch specialistische zorg en

daarmee op de dagelijkse praktijk van medisch specialisten, zal in dit hoofdstuk een overzicht

worden gegeven hoe de geschiedenis, de huidige situatie en de toekomstige situatie van de

financiering er uit ziet.

2.1 Geschiedenis

In 1983 werd in Nederland de financiering voor ziekenhuizen gereorganiseerd in een

budgetteringssysteem. Het doel was grip te krijgen op de stijgende kosten van de

ziekenhuiszorg. In dit budgetteringssysteem waren echter niet de vergoedingen voor medisch

specialisten opgenomen, die volgens een fee for service werden betaald. Dit gaf spanningen

omdat ziekenhuizen vanwege het beperkte budget gebaat waren bij zo min mogelijk

activiteiten, terwijl specialisten juist gebaat waren bij het uitvoeren van zoveel mogelijk

activiteiten (Kruijthof, 2005).

Om deze spanning weg te nemen, werd gepleit om de vergoeding voor medisch specialisten te

integreren in het budget voor het ziekenhuis (Klazinga, 1996). De commissie Biesheuvel

schreef in haar rapport (1994) van een Geïntegreerd Medisch Specialistisch Bedrijf. De

medisch specialisten kregen hierin een rol in het management van het ziekenhuis, maar niet

in de besturing. In 2000 volgde hierop de Integratiewet. De implicatie van de Integratiewet

was dat de medisch specialisten geen contractpartij meer waren voor de zorgverzekeraars, en

nog maar één opdrachtgever hadden, namelijk het ziekenhuis. De eindverantwoordelijkheid

voor het ziekenhuis kwam hierbij geheel in de handen van de raad van bestuur van het

ziekenhuis te liggen (Gelpke, 2007; Scholten & Van der Grinten, 2002). Zo werden er steeds

meer managementinstrumenten geïntroduceerd in de Nederlandse ziekenhuizen (Witman,

2008).

In de praktijk organiseerden medisch specialisten zich lokaal echter op andere manieren, om

zelfstandigheid en de mogelijkheid tot ondernemerschap te blijven behouden. De medisch

specialisten organiseerden zich als medische staf in een zogenaamde juxtapositie ten opzichte

van de raad van bestuur in plaats van de door de integratiewet gewenste opname in het

organogram van het ziekenhuis (Scholten & Van der Grinten, 2002).

2.2 Huidige situatie

Er wordt in de huidige situatie op verschillende manieren invloed uitgeoefend om de kosten

van de ziekenhuiszorg te reguleren. Deze zogenaamde deelregulering wordt opgebouwd uit

meerdere onderdelen, te weten (Nederlandse Zorgautoriteit [NZa], 2013):

1. Macrokader vrijgevestigd medisch specialisten

In 2011 bleek de geldende bekostigingssystematiek voor vrijgevestigd medisch specialisten

door forse overschrijdingen niet houdbaar. Om die reden zijn per 2012 wettelijke maatregelen

doorgevoerd om de macro-uitgaven voor vrijgevestigd medisch specialisten te beheersen. Dit

is vastgelegd in het convenant ‘bekostiging vrijgevestigd medisch specialisten transitie 2012-


7

2014’ en ondertekend door de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), de OMS en

de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). VWS stelt sindsdien jaarlijks een

vast macrobudget vast voor de honoraria van vrijgevestigd specialisten. De NZa heeft hiervoor

een methodiek ontwikkeld waarbij het totale macrokader voor vrijgevestigd specialisten

verdeeld wordt over de verschillende zorgproducten op basis van normtijden die door

wetenschappelijke verenigingen worden aangeleverd.

Voor de jaarlijkse volumegroei is een taakstellende groeiruimte van maximaal 2,5%

aangehouden. Dit macrobudget wordt verdeeld naar een honorariumomzetplafond per

instelling. Indien dit plafond wordt overschreden, moeten de teveel ontvangen

honorariumopbrengsten worden afgedragen.

2. Macrokader ziekenhuiskosten

Wanneer een patiënt wordt behandeld door een specialist in het ziekenhuis, worden de kosten

voor de patiënt onderscheiden in ziekenhuiskosten en in specialistenhonorarium. Onder

ziekenhuiskosten vallen onder andere de kosten van gebouwen, geneesmiddelen, verpleging

en apparatuur. Het honorariumdeel is bedoeld voor het inkomen en de praktijkkosten van de

medisch specialist. Naast het eerder genoemde macrokader voor vrijgevestigd medisch

specialisten, is er ook een macrokader voor ziekenhuiskosten. Ook dit macrokader mag

maximaal 2,5 % groeien per jaar in de periode 2012-2014. De vergoeding voor medisch

specialisten in loondienst valt ook onder dit macrokader, omdat deze kosten onderdeel

uitmaken van de exploitatiekosten van het ziekenhuis. Wanneer de totale uitgaven voor de

ziekenhuiskosten het hiervoor beschikbare macrokader overschrijden, kan de minister het

macrobeheersinstrument inzetten, waarbij alle zorginstellingen de overschrijding gezamenlijk

terugbetalen.

3. Aparte tariefregulering voor ziekenhuiskosten en specialistenhonoraria

Per 2012 zijn de ziekenhuizen overgegaan op volledige prestatiebekostiging. Dit houdt in dat

zij per geleverde zorgprestatie worden bekostigd. Voor 70% van de zorgprestaties, het

zogenaamde B-segment, kunnen zorgverzekeraars en ziekenhuizen onderhandelen over de

hoogte van de prijs. Voor de overige zorgprestaties, het zogenaamde A-segment, gelden

maximumtarieven die door de NZa worden bepaald. Zorgverzekeraars en ziekenhuizen

kunnen onderhandelen over de prijzen van deze zorgprestaties, tot de hoogte van het

maximumtarief.

Voor de honorariumcomponent geldt een maximumtarief voor alle zorgproducten, zowel in

het A-segment als in het B-segment. De totale uitgaven voor de honoraria worden begrensd

door het macrokader van de vrijgevestigd medisch specialisten.

Gescheiden kaders en de nadelen van deelregulering

De kaders voor ziekenhuiskosten en honoraria voor vrijgevestigd medisch specialisten zijn

dus op macroniveau gescheiden, maar op ziekenhuisniveau komen deze samen omdat deze

gezamenlijk in rekening moeten worden gebracht. In de lokale situatie zal de verhouding


8

tussen de macrokaders niet gelijk zijn aan de verhouding tussen ziekenhuiskosten en

honoraria. Dit hangt namelijk samen met de productmix, het aantal specialisten in loondienst

en de lokale prijsstelling.

Belangrijk nadeel is dat de prikkels voor ziekenhuis en vrijgevestigd medisch specialisten

anders zijn. Wanneer het omzetplafond van de medisch specialisten is bereikt, verdwijnt elke

productieprikkel, omdat de instelling zelf de teveel ontvangen honoraria dient af te dragen.

Voor ziekenhuiskosten wordt er afgerekend op basis van het macrokader door middel van het

macrobeheersinstrument en daar moeten alle ziekenhuizen aan meebetalen. Als dus een

ziekenhuis sterker kan groeien dan een ander ziekenhuis, heeft deze daar voordeel bij omdat

de overschrijding gezamenlijk en evenredig moet worden terugbetaald.

Naast de gescheiden prikkels die deelregulering met zich meebrengt, vormt het ook een

belemmering voor substitutie tussen ziekenhuiskosten en honoraria. Zo wordt bijvoorbeeld

taakherschikking waarbij verpleegkundigen taken van de medisch specialist overnemen,

belemmerd, omdat er geen financiële middelen kunnen worden overgeheveld van het

macrokader vrijgevestigd medisch specialisten naar het macrokader ziekenhuiskosten.

2.3 Situatie 2015

Per 2015 zal worden overgaan op integrale bekostiging en het vervallen van de mogelijkheid

tot fiscaal ondernemerschap. Vanaf 1 januari van dat jaar zal de deelregulering van kosten en

honorariumtarieven worden afgeschaft en zal er een vrij onderhandelbaar integraal tarief

komen waarin beide zijn ondergebracht.

De doelstellingen van de afschaffing van de deelregulering zijn (NZa, 2013):

- Doelmatige inzet van productiefactoren mogelijk maken. Hierbij valt bijvoorbeeld te

denken aan taakverschuiving van artsen naar physician assistants. Dit is bij

deelregulering niet mogelijk omdat overheveling tussen de deelkaders niet mogelijk is.

- Het wegnemen van belemmeringen voor selectieve inkoop door zorgverzekeraars door

gelijkrichting belangen. Selectieve inkoop is een middel om kwaliteit en doelmatigheid

van zorg te realiseren. Op dit moment zijn de belangen voor ziekenhuizen en medisch

specialisten niet gelijk gericht en wordt onderhandelen met zorgverzekeraars bemoeilijkt.

Om die reden contracteren zorgverzekeraars alle zorg, maar per 2015 zullen zij door beter

te kunnen onderhandelen selecteren op kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid.

- Een gelijk speelveld creëren voor instellingen met specialisten in loondienst

respectievelijk vrije vestiging. De verschillende belangen van de vrijgevestigd medisch

specialisten waarbij een rem op productie ontstaat als het plafond bereikt is en de

medisch specialisten in loondienst waar dit niet voor geldt, zullen verdwijnen.

2.4 Modellen

De OMS heeft een aantal verschillende modellen beschreven die de medisch specialisten

kunnen overwegen om zich zodanig te positioneren dat zijn toegevoegde waarde voor de

patiënt en het ziekenhuis binnen de veranderende context van de medisch specialistische zorg

steeds optimaal is en blijft (zie figuur 2; OMS, 2013).


9

Figuur 2. Verschillende modellen waarop medisch specialisten zich kunnen positioneren

(OMS, 2013).

Om tot de keuze voor een samenwerkingsvorm te komen, moet lokaal een afweging worden

gemaakt ten aanzien van de financiële risico’s die de medisch specialist bereid is te lopen. In

essentie komt de keuze neer op het bepalen van het lokaal wenselijk en haalbaar optimum

tussen:

- De mate waarin de medisch specialist financiële risico’s loopt, bijbehorende zeggenschap en

verantwoordelijkheid krijgt en verantwoording aflegt.

- De mate van gelijkrichten van belangen.

Het samenwerkingsmodel bestaat uit drie verschillende modellen (OMS, 2013):

1. Basishonorering of basissalaris.

2. Financiële medeverantwoordelijkheid: Om financiële medeverantwoordelijkheid te

creëren, adviseert de dat medisch specialisten in vrij beroep n dienstverband

en het ziekenhuis als zakelijke partners afspraken maken over gezamenlijk te bereiken

doelen en randvoorwaarden en hieraan een resultaatafhankelijke beloning koppelen.

3. Mede-eigenaarschap: Meest vergaande vorm van samenwerking tussen ziekenhuis en

medisch specialist en bouwt voort op financiële medeverantwoordelijkheid.

Hiernaast is nog een vierde model beschreven, het functioneren van het ziekenhuis als

facilitair bedrijf voor de medisch specialisten, waarbij de medisch specialisten

ziekenhuisfaciliteiten inhuren die noodzakelijk zijn voor het voeren van hun praktijk (OMS,

2012).


10

2.5 Complicerende factoren

Het is van belang om een tweetal complicerende factoren toe te lichten, omdat deze invloed

hebben op de veranderingen die per 2015 gaan plaatsvinden en consequenties hebben voor de

rol van de medisch specialisten.

Regiomaatschappen (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen [NVZ], 2013; Varkevisser,

van der Geest, Loozen, Mosca & Schut, 2013).

Medisch specialisten fuseren regelmatig tot zogenaamde regiomaatschappen. Dit zijn

gefuseerde, instelling overschrijdende maatschappen van vrijgevestigde medisch specialisten.

Ruim 70% van de ziekenhuizen heeft te maken met regiomaatschappen. Er zijn twee redenen

om regiomaatschappen te vormen. Enerzijds verbetering van kwaliteit of de prijs/ kwaliteit

verhouding. Doordat er meer volume wordt geleverd in vergelijking met de afzonderlijke

maatschappen, kan er voldaan worden aan kwaliteits- en volumenormen die verzekeraars en

wetenschappelijke verenigingen stellen. Deze normen kunnen echter vaak ook door een

minder vergaande vorm van samenwerking worden gerealiseerd. Anderzijds kunnen

strategische overwegingen een rol spelen. Maatschappen kunnen door te fuseren hun positie

tegenover het ziekenhuisbestuur versterken. Belangrijk nadeel van regiomaatschappen, is dat

zij het besturen van een ziekenhuis kunnen compliceren, wanneer de belangen van raad van

bestuur en regiomaatschap niet gelijkgericht zijn. Ziekenhuizen kunnen dan tegen elkaar

worden uitgespeeld.

De Autoriteit Consument & Markt (ACM) heeft cumulatieve eisen gesteld waaraan een

regiomaatschap moet voldoen om niet de mededingingswet te overtreden.

1. De vorming moet leiden tot economische voordelen.

2. Deze voordelen moeten in voldoende mate worden doorgegeven aan patiënt/ verzekerde/

zorgverzekeraar.

3. De vorming moet noodzakelijk en proportioneel zijn.

4. Er moet voldoende restconcurrentie in de markt blijven.

In Friesland worden op dit moment voorbereidingen getroffen om te komen tot een provincie

brede coöperatie, waarin alle medisch specialisten zitting mogen nemen. Het is op dit

moment nog niet duidelijk of deze maatschap goedgekeurd zal worden door de ACM.

Goodwill (Plantinga, 2013)

Een andere complicerende factor is goodwill. Vrijgevestigd medisch specialisten betalen

goodwill op het moment dat zij toetreden tot een maatschap. Bedrijfseconomisch is goodwill

de constante waarde van de toekomstige overwinsten van de onderneming. Voor medisch

specialisten heeft goodwill een tweeledig karakter; naast de vergoeding voor overwinst, geldt

de goodwill tevens als sleutelgeld. Hierdoor is te verklaren dat goodwill nog relatief weinig

gedaald is, ondanks daling van de overwinst. Medisch specialisten zijn bereid relatief veel geld

te betalen om tot een maatschap toe te treden.

Als per 2015 het fiscaal ondernemerschap voor medisch specialisten eindigt, heeft dit

consequenties voor de goodwill. In geval van fiscaal ondernemerschap worden namelijk de


11

goodwillkosten voor meer dan de helft door de fiscus betaald. De verwachting is dat de

goodwill per 2015 zal dalen.

De aard en omvang van maatschappen zal op basis van volumenormen en kwaliteitseisen

gaan wijzigen. Goodwill kan als een rem werken op het maken van keuzes, omdat de aard van

de praktijk invloed heeft op de hoogte van de goodwill. Ook het vormen van ziekenhuis

overstijgende maatschappen of het fuseren van maatschappen kan worden gecompliceerd

door een verschil in hoogte van de goodwill van de maatschappen. Ten slotte werkt goodwill

als een belemmering voor de vrije keuze van een arbeidsverhouding. Vrijgevestigd medisch

specialisten stappen niet over naar loondienst omdat ze de goodwill kwijtraken en medisch

specialisten stappen niet over naar vrijgevestigde maatschappen omdat er dan goodwill

betaald moet worden.

Deze belemmeringen maken het wenselijk om tot een afschaffing van de goodwill te komen.

Het is op dit moment nog niet duidelijk wat hiervoor de beste manier is.


12

Theoretisch kader

Om de theoretische deelvragen van dit onderzoek te beantwoorden is een gestructureerd

literatuuronderzoek uitgevoerd naar het besturen van ziekenhuizen. Hiervoor zijn op basis van de

zoektermen ‘hospital governance’, ‘hospital leadership’ en ‘hospital management’ 1500 Engelstalige,

peer-reviewed artikelen uit de periode 2003 tot en met 2013 beoordeeld. Dit leverde 73 relevante

artikelen op. Dit hoofdstuk beschrijft de gevonden resultaten en presenteert een theoretisch model.

3.1 Performance

Om de performance van het besturen van een ziekenhuis te kunnen meten, is het van belang dat wordt

vastgesteld hoe performance gedefinieerd wordt. Performance kan op verschillende manieren worden

gedefinieerd (Frame & Hendren, 2004):

1. De kwaliteit en veiligheid van zorg (Chambers, 2012, Jha & Epstein, 2010; Shipton,

Armstrong, West & Dawson, 2008; Squires, Tourangeau, Spence & Doran, 2010).

2. Tevredenheid van patiënten en andere klanten (Griffith & White, 2005; Griffith, 2009).

3. Financiële status en marktmacht (Galizzi & Miraldo, 2011; Xirasagar, Samuels, Stoskopf,

2005).

4. Tevredenheid van artsen en personeel (Griffith & White, 2005; Griffith, 2009).

5. Proces effectiviteit (Harrison & Coppola, 2007; Hintea, Mora & Ticlau, 2009).

6. De kwaliteit van strategische keuzen (Hintea, Mora & Ticlau, 2009; Shipton, Armstrong,

West & Dawson, 2008).

In de wetenschappelijke literatuur over het besturen van ziekenhuizen, komen drie factoren

terug waarvan herhaaldelijk wordt benoemd dat deze invloed hebben op de performance van

een ziekenhuis. Dit zijn de kwaliteit van de raad van bestuur, de mate van clinical governance

en de betrokkenheid van de medisch specialisten bij het ziekenhuis.

3.2 De kwaliteit van de Raad van Bestuur

In de wetenschappelijke literatuur worden de volgende competenties beschreven die een raad

van bestuur zou moeten bezitten:

1. Leiderschap. Het vermogen om een gezamenlijke visie te creëren en te communiceren,

oplossingen te bedenken voor organisatie en maatschappelijke problemen en

commitment te krijgen (Beckham, 2003; Chambers, 2012; Goeschel, Wachter &

Pronovost, 2010; Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006; Hintea,

Mora & Ticlau, 2009; Xirasagar, Samuels, Stoskopf, 2005).

2. Samenwerking en communicatie. Het vermogen om effectieve samenwerking te

ontwikkelen en effectief informatie uit te wisselen binnen de organisatie en naar buiten

(Beckham, 2003; Chambers, 2012; Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership

Alliance, 2006; Hintea, Mora & Ticlau, 2009; Jiang, Lockee, Bass & Fraser, 2008;

Xirasagar, Samuels, Stoskopf, 2005).

3. Managementvaardigheden. Het vermogen om strategieën en processen te identificeren, te

evalueren en te implementeren, die ontworpen zijn om effectieve, efficiënte, kwalitatieve


13

en patiëntgerichte zorg te verkrijgen (Beckham, 2003; Goeschel, Wachter & Pronovost,

2010; Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006).

4. Leren en performance verbetering. Het vermogen om continu de kwaliteit, veiligheid en

waarde van de gegeven zorg te verbeteren (Beckham, 2003; Chambers, 2012; Goeschel,

Wachter & Pronovost, 2010; Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership Alliance,

2006; Jha & Epstein, 2010; Jiang, Lockee, Bass & Fraser, 2008).

5. Professionalisme. Het vermogen om ethiek, waarden en professionaliteit te tonen en

persoonlijke en organisatie ontwikkeling na te streven (Beckham, 2003; Griffith & White,

2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006).

6. Kennis van de gezondheidszorg (Healthcare Leadership Alliance, 2006; Falcone &

Satiani, 2008; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Goodall, 2011; Mellman, 2007;

Robbins & Davidhizar, 2007).

Hoe meer eigenschappen van toepassing zijn, hoe hoger de kwaliteit van de raad van bestuur

is en hoe beter de performance van een ziekenhuis is (Blum, 2010; Chambers, 2012; Ford-

Eickhoff, Plowman & McDaniel, 2011; Galizzi & Miraldo, 2011; Lee, Alexander, Wang,

Margoloin & Combes, 2008; Shipton, Armstrong, West & Dawson, 2008). Het aantal jaren

ervaring als bestuurder (Ford-Eickhoff, Plowman & McDaniel, 2011; Prybil, 2006) en een

lange zittingstermijn hebben beide een positief effect op de performance (Leibert & Leaming,

2010). Er is ook aangetoond dat wanneer artsen zitting hebben in een raad van bestuur, dit

een positief effect heeft op de performance van een ziekenhuis, doordat artsen beter in staat

zijn de taal van de medisch specialisten te spreken en hen te overtuigen. Het is dan echter wel

van belang dat de arts zich beperkt met operationele zaken bezig houdt (Falcone & Satiani,

2008; Fulop, 2012; Goodall, 2011; Jiang, Lockee, Bass & Fraser, 2008; Kuntz & Scholtes,

2013; Mellman, 2007; Probe, 2013; Prybil, 2006; Sanford, 2012a; Sanford, 2012b; Witman,

Smid, Meurs & Willems, 2011; Xirasagar, Samuels, Stoskopf, 2005).

3.3 De mate van clinical governance

Clinical governance wordt gedefinieerd als: een systematische en geïntegreerde benadering

van het borgen van klinische verantwoordelijkheid leidend tot kwaliteits- en

veiligheidsverbetering, die op zijn beurt weer resulteert in optimale resultaten voor patiënten

(Braithwaite & Travaglia, 2008). Het verschil tussen corporate governance en clinical

governance is dat corporate governance in de board room plaats vindt en clinical governance

op de afdeling en in het ziekenhuis (Braithwaite & Travaglia, 2008; Eeckloo, Van Herck, Van

Hulle & Vleugels, 2004). Clinical governance brengt twee fundamentele principes in de

gezondheidszorg bij elkaar, te weten corporate governance en professionele

verantwoordelijkheid (Robinson, Travaglia & Braithwaite, 2008).

Het is van belang dat deze verantwoordelijkheid door iedereen op de werkvloer wordt

gedragen, zogenaamde shared governance. Hoe meer sprake er is van shared governance, hoe

beter de performance van een ziekenhuis (Balding, 2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade &

Moss, 2010; Carroll & Arneson, 2003; Casanova, 2008; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012;

Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007; Erickson, Hamilton,


14

Jones & Ditomassi, 2003; Gullo & Gerstle, 2004; MacLeod, 2010; Moore & Hutchinson,

2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick, 2011; Porter- ’Grady, 2011; Robbins & Davidhizar,

2007; Sanford, 2012a; Saylor, 2007; Scott & Caress, 2005; Som, 2007; Squires, Tourangeau,

Spence & Doran, 2010). Om clinical governance succesvol te implementeren zijn volgens de

wetenschappelijke literatuur de volgende factoren van belang:

1. Commitment van de raad van bestuur en het lijnmanagement om beleid om te zetten naar

praktijk (Balding, 2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade & Moss, 2010; Braithwate &

Travaglia, 2008; Carroll & Arneson, 2003; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park,

Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007;

Scott & Caress, 2005).

2. Zorgdragen dat clinical governance is ingebed in de dagelijkse praktijk om veiligheid en

kwaliteit te verbeteren en risico en performance te managen (Balding 2005; Ballard,

2010; Bamford-Wade & Moss, 2010; Braithwate & Travaglia, 2008; Carroll & Arneson,

2003; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz,

Mayes & Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick,

2011; Scott & Caress, 2005).

3. Het ontwikkelen van een strategie om effectief data, kennis en expertise te delen (Ballard,

2010; Braithwate & Travaglia, 2008; Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz,

Mayes & Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick,

2011; Sanford, 2012; Scott & Caress, 2005).

4. Coaching en ontwikkeling van de individuele capaciteiten (Balding, 2005; Bamford-Wade

& Moss, 2010; Carroll & Arneson, 2003; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park,

Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007;

Scott & Caress, 2005; Som, 2007)

3.4 Betrokkenheid medisch specialisten

Voor het besturen van ziekenhuizen is partnerschap met de medisch specialisten van

essentieel belang. Hoe groter de betrokkenheid, hoe beter de performance van het ziekenhuis

(Anderson, 2011; Chervenak, McCullough, & Brent, 2013; Cohn, Gill & Schwartz, 2005;

Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Marren, Feazell & Paddock, 2003; Mellman, 2007).

Medisch specialisten hebben veel macht (Scholten & Van der Grinten, 2002), maar zetten

deze echter door niet gelijkgerichte belangen niet vanzelfsprekend in om het ziekenhuis

financieel en kwalitatief te ondersteunen (Van Bentem & Beijer, 2005).

Betrokkenheid van de medisch specialisten kan volgens de wetenschappelijke literatuur

worden vergroot door:

1. Het geven van verantwoordelijkheid in de vorm van shared governance. Zowel op de

werkvloer als op bestuursniveau (Chervenak, McCullough, & Brent, 2013; Cohn, Gill &

Schwartz, 2005; Erickson, Hamilton, Jones & Ditomassi, 2003; Falcone & Satiani, 2008;

Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Goodall, 2011; Marren, Feazell & Paddock, 2003;


15

Mellman, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick, 2011;

Probe, 2013; Sanford, 2012a; Sanford, 2012b; Scott & Caress, 2005).

2. Het zorgdragen dat er continu geleerd kan worden en dat het werk uitdagend en

interessant is (Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Marren, Feazell & Paddock, 2003; Mellman,

2007; Sanford, 2012b; Scott & Caress, 2005).

3. Het identificeren van talent en dit te erkennen en te belonen (Probe, 2013; Sanford,

2012b).

4. Het zorgen dat de belangen van de medische specialisten en het ziekenhuis gelijkgericht

zijn (Mellman, 2007; Ranawat, Koenig, Thomas, Krna & Shapiro, 2009; Robinson, 2008;

Sanford, 2012a)

5. Het zorgen voor goede communicatie met de medische specialisten, door individueel in

gesprek te gaan en het te hebben over de patiëntenzorg en zo vertrouwen te creëren

(Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Dückers, Stegeman, Spreeuwenberg, Wagner, Sanders &

Groenewegen, 2009; Floyd, 2012; Mellman, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick,

2011; Sanford, 2012a; Scott & Caress, 2005)

3.5 Theoretisch model

Op basis van de gevonden wetenschappelijke literatuur kan geconcludeerd worden dat alle

drie de factoren een belangrijke rol spelen in de performance van ziekenhuizen. Deze factoren

zijn niet onafhankelijk en beïnvloeden elkaar. In figuur 3 is een theoretisch model

geconstrueerd op basis van het gestructureerde literatuuronderzoek.

Figuur 3. Theoretisch model voor de factoren die invloed hebben op de performance van

ziekenhuizen.


16

1. Een betrokken medische staf zal clinical governance op een goede manier vormgeven

(Balding 2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade & Moss, 2010; Braithwate & Travaglia,

2008; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz,

Mayes & Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Scott & Caress, 2005).

2. Het aanwezig zijn van een hoge mate van clinical governance zorgt voor een betrokken

medische staf (Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Erickson, Hamilton, Jones & Ditomassi,

2003; Marren, Feazell & Paddock, 2003; Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King,

Laam & Hallick, 2011; Sanford, 2012a; Sanford, 2012b; Scott & Caress, 2005).

3. Een kwalitatief goede raad van bestuur zal door samenwerking, communicatie en

leiderschap de betrokkenheid van de medische staf vergroten (Beckham, 2003;

Chambers, 2012; Chervenak, McCullough, & Brent, 2013; Cohn, Gill & Schwartz, 2005;

Erickson, Hamilton, Jones & Ditomassi, 2003; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010;

Goodall, 2011; Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006; Hintea,

Mora & Ticlau, 2009; Jiang, Lockee, Bass & Fraser, 2008; Marren, Feazell & Paddock,

2003; Mellman, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick,

2011; Probe, 2013; Sanford, 2012a; Sanford, 2012b; Scott & Caress, 2005; Xirasagar,

Samuels, Stoskopf, 2005).

4. Een betrokken medische staf, zal door nauwe samenwerking met de raad van bestuur en

inbreng van medisch inhoudelijke kennis, de kwaliteit van de raad van bestuur verbeteren

(Healthcare Leadership Alliance, 2006; Falcone & Satiani, 2008; Goeschel, Wachter &

Pronovost, 2010; Goodall, 2011; Mellman, 2007).

5. Een goede raad van bestuur zal verantwoordelijkheid op de werkvloer neerleggen en zo de

mate van clinical governance vergroten (Balding, 2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade &

Moss, 2010; Braithwate & Travaglia, 2008; Carroll & Arneson, 2003; Clarke, Harcourt &

Flynn, 2012; Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007;

Moore & Hutchinson, 2007; Scott & Caress, 2005).

6. Door een hoge mate van clinical governance, zal de kwaliteit van de raad van bestuur

toenemen doordat deze meer commitment krijgt van de werkvloer en zo beter in staat is

strategieën en processen te implementeren (Beckham, 2003; Griffith & White, 2005;

Healthcare Leadership Alliance, 2006; Jiang, Lockee, Bass & Fraser, 2008).

Thesis joris arts communicatieversie definitief

Documents

Transcript of Thesis joris arts communicatieversie definitief