Thesis joris arts communicatieversie definitief

Master Thesis

Executive Master of Health Administration 21

Het meebesturen door medisch specialisten in ziekenhuizen

Communicatieversie

Kandidaat: Joris Arts

Versie: Communicatieversie, januari 2014.

Joris Arts, MHA-21 Communicatieversie Masterthesis

2


Voorwoord

Voor u ligt de communicatieversie van de thesis van het onderzoek dat ik heb

uitgevoerd voor het behalen van de Executive Master in Health Administration

aan TiasNimbas.

Er is wegens herleidbaarheid van de gegegevens in overleg met de betrokkenen

besloten niet de volledige masterthesis te verspreiden. De communicatieversie

bevat de managementsamenvatting, het hoofdstuk Achtergrond en het hoofdstuk

Theoretisch Kader.

Voor een overzicht van de referenties en eventuele vragen, kunt u mij benaderen

via mijn Linkedin-profiel (http://nl.linkedin.com/in/jorisarts1).

Joris Arts MHA

3

http://nl.linkedin.com/in/jorisarts1


Managementsamenvatting

Ziekenhuizen zijn complexe organisaties. Het speelveld waarin zij zich bevinden

verandert. Factoren die hierbij een rol spelen zijn onder andere politieke

ontwikkelingen, financiële druk en de rol van de medisch specialisten.

Per 2015 zal integrale bekostiging worden ingevoerd. Dit houdt in dat er een

macrobudget vastgesteld waarin zowel de kosten voor instellingen als de kosten

voor medisch specialisten zijn opgenomen in tegenstelling tot de gescheiden

deelkaders die nu gelden. Bovendien zal de mogelijkheid tot fiscaal

ondernemerschap vervallen. Hierdoor zal per 2015 de dagelijkse praktijk voor de

medisch specialisten veranderen. De Orde van Medisch Specialisten pleit er voor

om medisch specialisten te laten meebesturen. De hoofdvraag van dit onderzoek

luidt: Op welke manier dienen medisch specialisten mee te besturen in het

Antonius Ziekenhuis Sneek en Emmeloord?

Theoretisch model

Een gestructureerd literatuuronderzoek naar het besturen van ziekenhuizen

levert drie factoren op die van invloed zijn op de performance van ziekenhuizen,

te weten: De kwaliteit van de raad van bestuur, de mate van clinical governance

en de betrokkenheid van de medisch specialisten. Deze factoren zijn niet

onafhankelijk en beïnvloeden elkaar.

1. Een betrokken medische staf zal clinical governance op een goede manier

vormgeven.

2. Het aanwezig zijn van een hoge mate van clinical governance zorgt voor een

betrokken medische staf.

3. Een kwalitatief goede raad van bestuur zal door samenwerking,

communicatie en leiderschap de betrokkenheid van de medische staf

vergroten.

4. Een betrokken medische staf, zal door nauwe samenwerking met de raad van

bestuur en inbreng van medisch inhoudelijke kennis, de kwaliteit van de raad

van bestuur verbeteren.

5. Een goede raad van bestuur zal verantwoordelijkheid op de werkvloer

neerleggen en zo de mate van clinical governance vergroten.

6. Door een hoge mate van clinical governance, zal de kwaliteit van de raad van

bestuur toenemen doordat deze meer commitment krijgt van de werkvloer en

zo beter in staat is strategieën en processen te implementeren.

4


Methode

Door middel van semigestructureerde interviews is onderzocht wat medisch

specialisten verstaan onder performance en of ze hun rol in het besturen van het

Antonius Ziekenhuis ook onderschrijven. Daarnaast zijn vragen gesteld over de

implicaties van de veranderingen per 2015.

Resultaten

Er zijn 16 van de 104 medisch specialisten van het Antonius Ziekenhuis

geïnterviewd. Er is bij de selectie van de medisch specialisten voor de interviews

getracht een goede afspiegeling van de medische staf te krijgen. Zij hebben geen

eenduidig beeld wat performance voor een ziekenhuis inhoudt. Zij zien echter

wel een rol voor zichzelf weggelegd in het meebesturen van het Antonius

Ziekenhuis. De manier waarop zij die rol willen invullen is niet eenduidig. Niet

alle medisch specialisten zijn bezig met de veranderingen die per 2015 op zullen

treden. Financiële zekerheid wordt als belangrijk punt genoemd. De

belangrijkste consequenties per 2015 zijn in de ogen van medisch specialisten de

vrije keuze tussen loondienst en vrije vestiging en de noodzaak tot het vinden

van een oplossing voor het goodwill vraagstuk.

Discussie en Conclusies

De medisch specialisten zijn van mening dat zij een rol dienen te spelen in het

besturen van het ziekenhuis. De hoofdvraag van het onderzoek luidt op welke

manier dit het beste zou kunnen. Op basis van het literatuuronderzoek en de

5


gehouden interviews kan worden geconcludeerd dat er de voorkeur aan wordt

gegeven dat een medisch specialist dient toe te treden tot de raad van bestuur

van het ziekenhuis. Deze medisch specialist dient de medische staf goed te

vertegenwoordigen en door hen als informeel leider te worden geaccepteerd.

Het is van belang dat deze arts zich dan beperkt met operationele zaken bezig

houdt Daarnaast dient deze de capaciteiten te hebben om countervailing power

te kunnen leveren en de eindverantwoordelijkheid voor het beleid van het

ziekenhuis te kunnen dragen. Daarnaast verdient het aanbeveling de medische

staf actief te betrekken bij de per 2015 optredende veranderingen en een

oplossing te zoeken voor het goodwill vraagstuk.

6


Achtergrond

Omdat de financiering een grote rol speelt in de invulling van medisch

specialistische zorg en daarmee op de dagelijkse praktijk van medisch

specialisten, zal in dit hoofdstuk een overzicht worden gegeven hoe de

geschiedenis, de huidige situatie en de toekomstige situatie van de financiering

er uit ziet.

2.1 Geschiedenis

In 1983 werd in Nederland de financiering voor ziekenhuizen gereorganiseerd in

een budgetteringssysteem. Het doel was grip te krijgen op de stijgende kosten

van de ziekenhuiszorg. In dit budgetteringssysteem waren echter niet de

vergoedingen voor medisch specialisten opgenomen, die volgens een fee for

service werden betaald. Dit gaf spanningen omdat ziekenhuizen vanwege het

beperkte budget gebaat waren bij zo min mogelijk activiteiten, terwijl

specialisten juist gebaat waren bij het uitvoeren van zoveel mogelijk activiteiten

(Kruijthof, 2005).

Om deze spanning weg te nemen, werd gepleit om de vergoeding voor medisch

specialisten te integreren in het budget voor het ziekenhuis (Klazinga, 1996). De

commissie Biesheuvel schreef in haar rapport (1994) van een Geïntegreerd

Medisch Specialistisch Bedrijf. De medisch specialisten kregen hierin een rol in

het management van het ziekenhuis, maar niet in de besturing. In 2000 volgde

hierop de Integratiewet. De implicatie van de Integratiewet was dat de medisch

specialisten geen contractpartij meer waren voor de zorgverzekeraars, en nog

maar één opdrachtgever hadden, namelijk het ziekenhuis. De

eindverantwoordelijkheid voor het ziekenhuis kwam hierbij geheel in de handen

van de raad van bestuur van het ziekenhuis te liggen (Gelpke, 2007; Scholten &

Van der Grinten, 2002). Zo werden er steeds meer managementinstrumenten

geïntroduceerd in de Nederlandse ziekenhuizen (Witman, 2008).

In de praktijk organiseerden medisch specialisten zich lokaal echter op andere

manieren, om zelfstandigheid en de mogelijkheid tot ondernemerschap te blijven

behouden. De medisch specialisten organiseerden zich als medische staf in een

zogenaamde juxtapositie ten opzichte van de raad van bestuur in plaats van de

door de integratiewet gewenste opname in het organogram van het ziekenhuis

(Scholten & Van der Grinten, 2002).

2.2 Huidige situatie

Er wordt in de huidige situatie op verschillende manieren invloed uitgeoefend

om de kosten van de ziekenhuiszorg te reguleren. Deze zogenaamde

7


deelregulering wordt opgebouwd uit meerdere onderdelen, te weten

(Nederlandse Zorgautoriteit [NZa], 2013):

1. Macrokader vrijgevestigd medisch specialisten

In 2011 bleek de geldende bekostigingssystematiek voor vrijgevestigd medisch

specialisten door forse overschrijdingen niet houdbaar. Om die reden zijn per

2012 wettelijke maatregelen doorgevoerd om de macro-uitgaven voor

vrijgevestigd medisch specialisten te beheersen. Dit is vastgelegd in het

convenant ‘bekostiging vrijgevestigd medisch specialisten transitie 2012-2014’

en ondertekend door de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), de

OMS en de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). VWS stelt

sindsdien jaarlijks een vast macrobudget vast voor de honoraria van

vrijgevestigd specialisten. De NZa heeft hiervoor een methodiek ontwikkeld

waarbij het totale macrokader voor vrijgevestigd specialisten verdeeld wordt

over de verschillende zorgproducten op basis van normtijden die door

wetenschappelijke verenigingen worden aangeleverd.

Voor de jaarlijkse volumegroei is een taakstellende groeiruimte van maximaal

2,5% aangehouden. Dit macrobudget wordt verdeeld naar een

honorariumomzetplafond per instelling. Indien dit plafond wordt overschreden,

moeten de teveel ontvangen honorariumopbrengsten worden afgedragen.

2. Macrokader ziekenhuiskosten

Wanneer een patiënt wordt behandeld door een specialist in het ziekenhuis,

worden de kosten voor de patiënt onderscheiden in ziekenhuiskosten en in

specialistenhonorarium. Onder ziekenhuiskosten vallen onder andere de kosten

van gebouwen, geneesmiddelen, verpleging en apparatuur. Het honorariumdeel

is bedoeld voor het inkomen en de praktijkkosten van de medisch specialist.

Naast het eerder genoemde macrokader voor vrijgevestigd medisch specialisten,

is er ook een macrokader voor ziekenhuiskosten. Ook dit macrokader mag

maximaal 2,5 % groeien per jaar in de periode 2012-2014. De vergoeding voor

medisch specialisten in loondienst valt ook onder dit macrokader, omdat deze

kosten onderdeel uitmaken van de exploitatiekosten van het ziekenhuis. Wanneer

de totale uitgaven voor de ziekenhuiskosten het hiervoor beschikbare

macrokader overschrijden, kan de minister het macrobeheersinstrument

inzetten, waarbij alle zorginstellingen de overschrijding gezamenlijk

terugbetalen.

3. Aparte tariefregulering voor ziekenhuiskosten en specialistenhonoraria

Per 2012 zijn de ziekenhuizen overgegaan op volledige prestatiebekostiging. Dit

houdt in dat zij per geleverde zorgprestatie worden bekostigd. Voor 70% van de

8


zorgprestaties, het zogenaamde B-segment, kunnen zorgverzekeraars en

ziekenhuizen onderhandelen over de hoogte van de prijs. Voor de overige

zorgprestaties, het zogenaamde A-segment, gelden maximumtarieven die door

de NZa worden bepaald. Zorgverzekeraars en ziekenhuizen kunnen

onderhandelen over de prijzen van deze zorgprestaties, tot de hoogte van het

maximumtarief.

Voor de honorariumcomponent geldt een maximumtarief voor alle

zorgproducten, zowel in het A-segment als in het B-segment. De totale uitgaven

voor de honoraria worden begrensd door het macrokader van de vrijgevestigd

medisch specialisten.

Gescheiden kaders en de nadelen van deelregulering

De kaders voor ziekenhuiskosten en honoraria voor vrijgevestigd medisch

specialisten zijn dus op macroniveau gescheiden, maar op ziekenhuisniveau

komen deze samen omdat deze gezamenlijk in rekening moeten worden

gebracht. In de lokale situatie zal de verhouding tussen de macrokaders niet

gelijk zijn aan de verhouding tussen ziekenhuiskosten en honoraria. Dit hangt

namelijk samen met de productmix, het aantal specialisten in loondienst en de

lokale prijsstelling.

Belangrijk nadeel is dat de prikkels voor ziekenhuis en vrijgevestigd medisch

specialisten anders zijn. Wanneer het omzetplafond van de medisch specialisten

is bereikt, verdwijnt elke productieprikkel, omdat de instelling zelf de teveel

ontvangen honoraria dient af te dragen. Voor ziekenhuiskosten wordt er

afgerekend op basis van het macrokader door middel van het

macrobeheersinstrument en daar moeten alle ziekenhuizen aan meebetalen. Als

dus een ziekenhuis sterker kan groeien dan een ander ziekenhuis, heeft deze

daar voordeel bij omdat de overschrijding gezamenlijk en evenredig moet

worden terugbetaald.

Naast de gescheiden prikkels die deelregulering met zich meebrengt, vormt het

ook een belemmering voor substitutie tussen ziekenhuiskosten en honoraria. Zo

wordt bijvoorbeeld taakherschikking waarbij verpleegkundigen taken van de

medisch specialist overnemen, belemmerd, omdat er geen financiële middelen

kunnen worden overgeheveld van het macrokader vrijgevestigd medisch

specialisten naar het macrokader ziekenhuiskosten.

2.3 Situatie 2015

Per 2015 zal worden overgaan op integrale bekostiging en het vervallen van de

mogelijkheid tot fiscaal ondernemerschap. Vanaf 1 januari van dat jaar zal de

deelregulering van kosten en honorariumtarieven worden afgeschaft en zal er

9


een vrij onderhandelbaar integraal tarief komen waarin beide zijn

ondergebracht.

De doelstellingen van de afschaffing van de deelregulering zijn (NZa, 2013):

- Doelmatige inzet van productiefactoren mogelijk maken. Hierbij valt

bijvoorbeeld te denken aan taakverschuiving van artsen naar physician

assistants. Dit is bij deelregulering niet mogelijk omdat overheveling tussen

de deelkaders niet mogelijk is.

- Het wegnemen van belemmeringen voor selectieve inkoop door

zorgverzekeraars door gelijkrichting belangen. Selectieve inkoop is een

middel om kwaliteit en doelmatigheid van zorg te realiseren. Op dit moment

zijn de belangen voor ziekenhuizen en medisch specialisten niet gelijk gericht

en wordt onderhandelen met zorgverzekeraars bemoeilijkt. Om die reden

contracteren zorgverzekeraars alle zorg, maar per 2015 zullen zij door beter

te kunnen onderhandelen selecteren op kwaliteit, toegankelijkheid en

betaalbaarheid.

- Een gelijk speelveld creëren voor instellingen met specialisten in loondienst

respectievelijk vrije vestiging. De verschillende belangen van de vrijgevestigd

medisch specialisten waarbij een rem op productie ontstaat als het plafond

bereikt is en de medisch specialisten in loondienst waar dit niet voor geldt,

zullen verdwijnen.

2.4 Modellen

De OMS heeft een aantal verschillende modellen beschreven die de medisch

specialisten kunnen overwegen om zich zodanig te positioneren dat zijn

toegevoegde waarde voor de patiënt en het ziekenhuis binnen de veranderende

context van de medisch specialistische zorg steeds optimaal is en blijft (zie figuur

2; OMS, 2013).

10


Figuur 2. Verschillende modellen waarop medisch specialisten zich kunnen

positioneren (OMS, 2013).

Om tot de keuze voor een samenwerkingsvorm te komen, moet lokaal een

afweging worden gemaakt ten aanzien van de financiële risico’s die de medisch

specialist bereid is te lopen. In essentie komt de keuze neer op het bepalen van

het lokaal wenselijk en haalbaar optimum tussen:

- De mate waarin de medisch specialist financiële risico’s loopt, bijbehorende

zeggenschap en verantwoordelijkheid krijgt en verantwoording aflegt.

- De mate van gelijkrichten van belangen.

Het samenwerkingsmodel bestaat uit drie verschillende modellen (OMS, 2013):

1. Basishonorering of basissalaris.

2. Financiële medeverantwoordelijkheid: Om financiële

medeverantwoordelijkheid te creëren, adviseert de OMS dat medisch

specialisten (in vrij beroep én dienstverband) en het ziekenhuis als

zakelijke partners afspraken maken over gezamenlijk te bereiken doelen

en randvoorwaarden en hieraan een resultaatafhankelijke beloning

koppelen.

3. Mede-eigenaarschap: Meest vergaande vorm van samenwerking tussen

ziekenhuis en medisch specialist en bouwt voort op financiële

medeverantwoordelijkheid.

Hiernaast is nog een vierde model beschreven, het functioneren van het

ziekenhuis als facilitair bedrijf voor de medisch specialisten, waarbij de medisch

specialisten ziekenhuisfaciliteiten inhuren die noodzakelijk zijn voor het voeren

van hun praktijk (OMS, 2012).

11


2.5 Complicerende factoren

Het is van belang om een tweetal complicerende factoren toe te lichten, omdat

deze invloed hebben op de veranderingen die per 2015 gaan plaatsvinden en

consequenties hebben voor de rol van de medisch specialisten.

Regiomaatschappen (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen [NVZ], 2013;

Varkevisser, van der Geest, Loozen, Mosca & Schut, 2013).

Medisch specialisten fuseren regelmatig tot zogenaamde regiomaatschappen. Dit

zijn gefuseerde, instelling overschrijdende maatschappen van vrijgevestigde

medisch specialisten. Ruim 70% van de ziekenhuizen heeft te maken met

regiomaatschappen. Er zijn twee redenen om regiomaatschappen te vormen.

Enerzijds verbetering van kwaliteit of de prijs/ kwaliteit verhouding. Doordat er

meer volume wordt geleverd in vergelijking met de afzonderlijke maatschappen,

kan er voldaan worden aan kwaliteits- en volumenormen die verzekeraars en

wetenschappelijke verenigingen stellen. Deze normen kunnen echter vaak ook

door een minder vergaande vorm van samenwerking worden gerealiseerd.

Anderzijds kunnen strategische overwegingen een rol spelen. Maatschappen

kunnen door te fuseren hun positie tegenover het ziekenhuisbestuur versterken.

Belangrijk nadeel van regiomaatschappen, is dat zij het besturen van een

ziekenhuis kunnen compliceren, wanneer de belangen van raad van bestuur en

regiomaatschap niet gelijkgericht zijn. Ziekenhuizen kunnen dan tegen elkaar

worden uitgespeeld.

De Autoriteit Consument & Markt (ACM) heeft cumulatieve eisen gesteld

waaraan een regiomaatschap moet voldoen om niet de mededingingswet te

overtreden.

1. De vorming moet leiden tot economische voordelen.

2. Deze voordelen moeten in voldoende mate worden doorgegeven aan patiënt/

verzekerde/ zorgverzekeraar.

3. De vorming moet noodzakelijk en proportioneel zijn.

4. Er moet voldoende restconcurrentie in de markt blijven.

In Friesland worden op dit moment voorbereidingen getroffen om te komen tot

een provincie brede coöperatie, waarin alle medisch specialisten zitting mogen

nemen. Het is op dit moment nog niet duidelijk of deze maatschap goedgekeurd

zal worden door de ACM.

Goodwill (Plantinga, 2013)

Een andere complicerende factor is goodwill. Vrijgevestigd medisch specialisten

betalen goodwill op het moment dat zij toetreden tot een maatschap.

Bedrijfseconomisch is goodwill de constante waarde van de toekomstige

overwinsten van de onderneming. Voor medisch specialisten heeft goodwill een

12


tweeledig karakter; naast de vergoeding voor overwinst, geldt de goodwill tevens

als sleutelgeld. Hierdoor is te verklaren dat goodwill nog relatief weinig gedaald

is, ondanks daling van de overwinst. Medisch specialisten zijn bereid relatief veel

geld te betalen om tot een maatschap toe te treden.

Als per 2015 het fiscaal ondernemerschap voor medisch specialisten eindigt,

heeft dit consequenties voor de goodwill. In geval van fiscaal ondernemerschap

worden namelijk de goodwillkosten voor meer dan de helft door de fiscus

betaald. De verwachting is dat de goodwill per 2015 zal dalen.

De aard en omvang van maatschappen zal op basis van volumenormen en

kwaliteitseisen gaan wijzigen. Goodwill kan als een rem werken op het maken

van keuzes, omdat de aard van de praktijk invloed heeft op de hoogte van de

goodwill. Ook het vormen van ziekenhuis overstijgende maatschappen of het

fuseren van maatschappen kan worden gecompliceerd door een verschil in

hoogte van de goodwill van de maatschappen. Ten slotte werkt goodwill als een

belemmering voor de vrije keuze van een arbeidsverhouding. Vrijgevestigd

medisch specialisten stappen niet over naar loondienst omdat ze de goodwill

kwijtraken en medisch specialisten stappen niet over naar vrijgevestigde

maatschappen omdat er dan goodwill betaald moet worden.

Deze belemmeringen maken het wenselijk om tot een afschaffing van de goodwill

te komen. Het is op dit moment nog niet duidelijk wat hiervoor de beste manier

is.

13


Theoretisch kader

Om de theoretische deelvragen van dit onderzoek te beantwoorden is een

gestructureerd literatuuronderzoek uitgevoerd naar het besturen van ziekenhuizen.

Hiervoor zijn op basis van de zoektermen ‘hospital governance’, ‘hospital leadership’ en

‘hospital management’ 1500 Engelstalige, peer-reviewed artikelen uit de periode 2003

tot en met 2013 beoordeeld. Dit leverde 73 relevante artikelen op. Dit hoofdstuk

beschrijft de gevonden resultaten en presenteert een theoretisch model.

3.1 Performance

Om de performance van het besturen van een ziekenhuis te kunnen meten, is het van

belang dat wordt vastgesteld hoe performance gedefinieerd wordt. Performance kan op

verschillende manieren worden gedefinieerd (Frame & Hendren, 2004):

1. De kwaliteit en veiligheid van zorg (Chambers, 2012, Jha & Epstein, 2010;

Shipton, Armstrong, West & Dawson, 2008; Squires, Tourangeau, Spence &

Doran, 2010).

2. Tevredenheid van patiënten en andere klanten (Griffith & White, 2005;

Griffith, 2009).

3. Financiële status en marktmacht (Galizzi & Miraldo, 2011; Xirasagar,

Samuels, Stoskopf, 2005).

4. Tevredenheid van artsen en personeel (Griffith & White, 2005; Griffith, 2009).

5. Proces effectiviteit (Harrison & Coppola, 2007; Hintea, Mora & Ticlau, 2009).

6. De kwaliteit van strategische keuzen (Hintea, Mora & Ticlau, 2009; Shipton,

Armstrong, West & Dawson, 2008).

In de wetenschappelijke literatuur over het besturen van ziekenhuizen, komen

drie factoren terug waarvan herhaaldelijk wordt benoemd dat deze invloed

hebben op de performance van een ziekenhuis. Dit zijn de kwaliteit van de raad

van bestuur, de mate van clinical governance en de betrokkenheid van de

medisch specialisten bij het ziekenhuis.

3.2 De kwaliteit van de Raad van Bestuur

In de wetenschappelijke literatuur worden de volgende competenties beschreven

die een raad van bestuur zou moeten bezitten:

1. Leiderschap. Het vermogen om een gezamenlijke visie te creëren en te

communiceren, oplossingen te bedenken voor organisatie en

maatschappelijke problemen en commitment te krijgen (Beckham, 2003;

Chambers, 2012; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Griffith & White,

14


2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006; Hintea, Mora & Ticlau, 2009;

Xirasagar, Samuels, Stoskopf, 2005).

2. Samenwerking en communicatie. Het vermogen om effectieve samenwerking

te ontwikkelen en effectief informatie uit te wisselen binnen de organisatie en

naar buiten (Beckham, 2003; Chambers, 2012; Griffith & White, 2005;

Healthcare Leadership Alliance, 2006; Hintea, Mora & Ticlau, 2009; Jiang,

Lockee, Bass & Fraser, 2008; Xirasagar, Samuels, Stoskopf, 2005).

3. Managementvaardigheden. Het vermogen om strategieën en processen te

identificeren, te evalueren en te implementeren, die ontworpen zijn om

effectieve, efficiënte, kwalitatieve en patiëntgerichte zorg te verkrijgen

(Beckham, 2003; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Griffith & White,

2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006).

4. Leren en performance verbetering. Het vermogen om continu de kwaliteit,

veiligheid en waarde van de gegeven zorg te verbeteren (Beckham, 2003;

Chambers, 2012; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Griffith & White,

2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006; Jha & Epstein, 2010; Jiang,

Lockee, Bass & Fraser, 2008).

5. Professionalisme. Het vermogen om ethiek, waarden en professionaliteit te

tonen en persoonlijke en organisatie ontwikkeling na te streven (Beckham,

2003; Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006).

6. Kennis van de gezondheidszorg (Healthcare Leadership Alliance, 2006;

Falcone & Satiani, 2008; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Goodall,

2011; Mellman, 2007; Robbins & Davidhizar, 2007).

Hoe meer eigenschappen van toepassing zijn, hoe hoger de kwaliteit van de raad

van bestuur is en hoe beter de performance van een ziekenhuis is (Blum, 2010;

Chambers, 2012; Ford-Eickhoff, Plowman & McDaniel, 2011; Galizzi & Miraldo,

2011; Lee, Alexander, Wang, Margoloin & Combes, 2008; Shipton, Armstrong,

West & Dawson, 2008). Het aantal jaren ervaring als bestuurder (Ford-Eickhoff,

Plowman & McDaniel, 2011; Prybil, 2006) en een lange zittingstermijn hebben

beide een positief effect op de performance (Leibert & Leaming, 2010). Er is ook

aangetoond dat wanneer artsen zitting hebben in een raad van bestuur, dit een

positief effect heeft op de performance van een ziekenhuis, doordat artsen beter

in staat zijn de taal van de medisch specialisten te spreken en hen te overtuigen.

Het is dan echter wel van belang dat de arts zich beperkt met operationele zaken

bezig houdt (Falcone & Satiani, 2008; Fulop, 2012; Goodall, 2011; Jiang, Lockee,

Bass & Fraser, 2008; Kuntz & Scholtes, 2013; Mellman, 2007; Probe, 2013;

Prybil, 2006; Sanford, 2012a; Sanford, 2012b; Witman, Smid, Meurs & Willems,

2011; Xirasagar, Samuels, Stoskopf, 2005).

15


3.3 De mate van clinical governance

Clinical governance wordt gedefinieerd als: een systematische en geïntegreerde

benadering van het borgen van klinische verantwoordelijkheid leidend tot

kwaliteits- en veiligheidsverbetering, die op zijn beurt weer resulteert in

optimale resultaten voor patiënten (Braithwaite & Travaglia, 2008). Het verschil

tussen corporate governance en clinical governance is dat corporate governance

in de board room plaats vindt en clinical governance op de afdeling en in het

ziekenhuis (Braithwaite & Travaglia, 2008; Eeckloo, Van Herck, Van Hulle &

Vleugels, 2004). Clinical governance brengt twee fundamentele principes in de

gezondheidszorg bij elkaar, te weten corporate governance en professionele

verantwoordelijkheid (Robinson, Travaglia & Braithwaite, 2008).

Het is van belang dat deze verantwoordelijkheid door iedereen op de werkvloer

wordt gedragen, zogenaamde shared governance. Hoe meer sprake er is van

shared governance, hoe beter de performance van een ziekenhuis (Balding,

2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade & Moss, 2010; Carroll & Arneson, 2003;

Casanova, 2008; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park, Berger-Wesley,

Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007; Erickson, Hamilton, Jones & Ditomassi,

2003; Gullo & Gerstle, 2004; MacLeod, 2010; Moore & Hutchinson, 2007; Nolan,

Wary, King, Laam & Hallick, 2011; Porter-O’Grady, 2011; Robbins & Davidhizar,

2007; Sanford, 2012a; Saylor, 2007; Scott & Caress, 2005; Som, 2007; Squires,

Tourangeau, Spence & Doran, 2010). Om clinical governance succesvol te

implementeren zijn volgens de wetenschappelijke literatuur de volgende factoren

van belang:

1. Commitment van de raad van bestuur en het lijnmanagement om beleid om te

zetten naar praktijk (Balding, 2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade & Moss,

2010; Braithwate & Travaglia, 2008; Carroll & Arneson, 2003; Clarke,

Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz,

Mayes & Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Scott & Caress, 2005).

2. Zorgdragen dat clinical governance is ingebed in de dagelijkse praktijk om

veiligheid en kwaliteit te verbeteren en risico en performance te managen

(Balding 2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade & Moss, 2010; Braithwate &

Travaglia, 2008; Carroll & Arneson, 2003; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012;

Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007;

Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick, 2011; Scott

& Caress, 2005).

3. Het ontwikkelen van een strategie om effectief data, kennis en expertise te

delen (Ballard, 2010; Braithwate & Travaglia, 2008; Dunbar, Park, Berger-

Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007;

Nolan, Wary, King, Laam & Hallick, 2011; Sanford, 2012; Scott & Caress,

2005).

16


4. Coaching en ontwikkeling van de individuele capaciteiten (Balding, 2005;

Bamford-Wade & Moss, 2010; Carroll & Arneson, 2003; Clarke, Harcourt &

Flynn, 2012; Dunbar, Park, Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes &

Ashby, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Scott & Caress, 2005; Som, 2007)

3.4 Betrokkenheid medisch specialisten

Voor het besturen van ziekenhuizen is partnerschap met de medisch specialisten

van essentieel belang. Hoe groter de betrokkenheid, hoe beter de performance

van het ziekenhuis (Anderson, 2011; Chervenak, McCullough, & Brent, 2013;

Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Marren,

Feazell & Paddock, 2003; Mellman, 2007). Medisch specialisten hebben veel

macht (Scholten & Van der Grinten, 2002), maar zetten deze echter door niet

gelijkgerichte belangen niet vanzelfsprekend in om het ziekenhuis financieel en

kwalitatief te ondersteunen (Van Bentem & Beijer, 2005).

Betrokkenheid van de medisch specialisten kan volgens de wetenschappelijke

literatuur worden vergroot door:

1. Het geven van verantwoordelijkheid in de vorm van shared governance.

Zowel op de werkvloer als op bestuursniveau (Chervenak, McCullough, &

Brent, 2013; Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Erickson, Hamilton, Jones &

Ditomassi, 2003; Falcone & Satiani, 2008; Goeschel, Wachter & Pronovost,

2010; Goodall, 2011; Marren, Feazell & Paddock, 2003; Mellman, 2007;

Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick, 2011; Probe,

2013; Sanford, 2012a; Sanford, 2012b; Scott & Caress, 2005).

2. Het zorgdragen dat er continu geleerd kan worden en dat het werk uitdagend

en interessant is (Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Marren, Feazell & Paddock,

2003; Mellman, 2007; Sanford, 2012b; Scott & Caress, 2005).

3. Het identificeren van talent en dit te erkennen en te belonen (Probe, 2013;

Sanford, 2012b).

4. Het zorgen dat de belangen van de medische specialisten en het ziekenhuis

gelijkgericht zijn (Mellman, 2007; Ranawat, Koenig, Thomas, Krna & Shapiro,

2009; Robinson, 2008; Sanford, 2012a)

5. Het zorgen voor goede communicatie met de medische specialisten, door

individueel in gesprek te gaan en het te hebben over de patiëntenzorg en zo

vertrouwen te creëren (Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Dückers, Stegeman,

Spreeuwenberg, Wagner, Sanders & Groenewegen, 2009; Floyd, 2012;

Mellman, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick, 2011; Sanford, 2012a;

Scott & Caress, 2005)

17


3.5 Theoretisch model

Op basis van de gevonden wetenschappelijke literatuur kan geconcludeerd

worden dat alle drie de factoren een belangrijke rol spelen in de performance

van ziekenhuizen. Deze factoren zijn niet onafhankelijk en beïnvloeden elkaar. In

figuur 3 is een theoretisch model geconstrueerd op basis van het

gestructureerde literatuuronderzoek.

Figuur 3. Theoretisch model voor de factoren die invloed hebben op de

performance van ziekenhuizen.

1. Een betrokken medische staf zal clinical governance op een goede manier

vormgeven (Balding 2005; Ballard, 2010; Bamford-Wade & Moss, 2010;

Braithwate & Travaglia, 2008; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park,

Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007; Moore &

Hutchinson, 2007; Scott & Caress, 2005).

2. Het aanwezig zijn van een hoge mate van clinical governance zorgt voor een

betrokken medische staf (Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Erickson, Hamilton,

Jones & Ditomassi, 2003; Marren, Feazell & Paddock, 2003; Moore &

Hutchinson, 2007; Nolan, Wary, King, Laam & Hallick, 2011; Sanford, 2012a;

Sanford, 2012b; Scott & Caress, 2005).

3. Een kwalitatief goede raad van bestuur zal door samenwerking,

communicatie en leiderschap de betrokkenheid van de medische staf

vergroten (Beckham, 2003; Chambers, 2012; Chervenak, McCullough, &

Brent, 2013; Cohn, Gill & Schwartz, 2005; Erickson, Hamilton, Jones &

18


Ditomassi, 2003; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Goodall, 2011;

Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006; Hintea, Mora

& Ticlau, 2009; Jiang, Lockee, Bass & Fraser, 2008; Marren, Feazell &

Paddock, 2003; Mellman, 2007; Moore & Hutchinson, 2007; Nolan, Wary,

King, Laam & Hallick, 2011; Probe, 2013; Sanford, 2012a; Sanford, 2012b;

Scott & Caress, 2005; Xirasagar, Samuels, Stoskopf, 2005).

4. Een betrokken medische staf, zal door nauwe samenwerking met de raad van

bestuur en inbreng van medisch inhoudelijke kennis, de kwaliteit van de raad

van bestuur verbeteren (Healthcare Leadership Alliance, 2006; Falcone &

Satiani, 2008; Goeschel, Wachter & Pronovost, 2010; Goodall, 2011;

Mellman, 2007).

5. Een goede raad van bestuur zal verantwoordelijkheid op de werkvloer

neerleggen en zo de mate van clinical governance vergroten (Balding, 2005;

Ballard, 2010; Bamford-Wade & Moss, 2010; Braithwate & Travaglia, 2008;

Carroll & Arneson, 2003; Clarke, Harcourt & Flynn, 2012; Dunbar, Park,

Berger-Wesley, Cameron, Lorenz, Mayes & Ashby, 2007; Moore &

Hutchinson, 2007; Scott & Caress, 2005).

6. Door een hoge mate van clinical governance, zal de kwaliteit van de raad van

bestuur toenemen doordat deze meer commitment krijgt van de werkvloer en

zo beter in staat is strategieën en processen te implementeren (Beckham,

2003; Griffith & White, 2005; Healthcare Leadership Alliance, 2006; Jiang,

Lockee, Bass & Fraser, 2008).

19

Thesis joris arts communicatieversie definitief

Documents

Transcript of Thesis joris arts communicatieversie definitief