1Xxxx / Xxxx PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013

September 2013Nummer 77

The People Managers Magazine

MA

AN

DBL

AD

- P6

0529

1 - B

RU

SSEL

X

Coverstory: Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care)

Op zoek naar de ideale samenwerking

Sociale secretariaten

10 PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 201310

“De wereld bestaat uit cycli en HR moet altijd goed

kijken waar ze de meeste impact heeft. Als werken

aan het geluk van de medewerkers leidt tot hogere

prestaties en dus betere resultaten, dan is dat

prima. Maar het doel van een bedrijf is niet geluk-

kige mensen maken, maar om succesvol te zijn als

onderneming. HR mag het doel niet uit het oog

verliezen.” En over dat doel is Maarten van Beek

(39) heel duidelijk: het gaat erom de groei van

de business te versterken. “Als dat het doel blijft,

maak ik me geen zorgen dat HR steeds de goede

dingen zal doen. Wat die goede dingen precies

zijn, zal wel wat veranderen in de loop der tijd.”

Waarom sommige bedrijven soms toch die doel-

stelling uit het oog verliezen? Maarten van Beek

verwijst naar de zeer vele consultants, boeken,

tijdschriften en artikels over HR, en HR-ver-

antwoordelijken die misschien te onzeker zijn

over hun vakgebied en dan maar de goeroes

en trends achternalopen. “Je moet opletten dat

je niet te veel in de ene of andere richting evolu-

eert”, zegt hij. “Kijk, wat ik in al die jaren wel ge-

leerd heb, is dat performance management toch

wel een van de kerntaken van HR is. Mensen doen

hun baan, en dan moet je zorgen dat ze goede

feedback krijgen, moet je ze tools geven om te

verbeteren. Hoeveel tijd besteden we daaraan?

Wel, veel te weinig. Er is niets zo eerlijk als men-

sen goede feedback geven en ervoor zorgen dat

ze elke dag beter kunnen doen, want als ze beter

dóen, dan vóelen ze zich ook beter. Vaak wordt

daar geen aandacht meer aan besteed, maar zijn

we bezig met randvoorwaarden.”

GAAF!HR in functie van bedrijfsresultaten: dat was

niet meteen waar Maarten van Beek aan dacht

toen hij zich als 19-jarige inschreef aan de

universiteit van Leiden om er psychologie te

studeren. “Ik wilde iets gaan doen wat in de

‘mens-sfeer’ lag. En heel eerlijk: zo vaag was

het op dat moment ook nog. Toen ik 19 was,

had ik geen flauw idee wat HR was.” Studie psy-

chologie dus, al was er ook een interesse in ge-

schiedenis. In het bijzonder was Maarten van

Beek gefascineerd door sociale psychologie.

“Waarom doen mensen wat ze doen? Wat is een

individu in een groep? Wat drijft iemand om iets

goeds of slechts te doen? Later leerde ik binnen

de psychologie om bijvoorbeeld mensen ook ef-

ficiënt te laten zijn – al meer richting HR. Ik was

gefascineerd door drijfveren, door motivatie.”

Kennismaken met HR deed Maarten van Beek

in de Verenigde Staten, waar hij een half jaar

studeerde aan de Cornell University. “Een

van mijn hoogleraren destijds was John Boud-

reau – een naam die een belletje doet rinkelen

waarschijnlijk: hij is zowat de nieuwe Ulrich – en

Wanneer Maarten van Beek vertelt over HR, dan baadt elk woord in passie. Passie voor het vak, passie voor mensen. Hij kende tot nu slechts twee werkgevers – na ruim tien jaar ervaring bij Unilever is hij drie jaar geleden aan de slag gegaan bij Mölnlycke Health Care – maar kan een indrukwekkend CV voorleggen met internationale en lokale ervaring, een CV waar het strategisch denken in het hoofdkantoor wordt afgewisseld met de HR-realiteit op de werkvloer.

COVERSTORY Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care)

Coverstory

Een HR-strategie moet performance drijven

“Als ik dan in de fabriek rondliep, dan vroeg ik me

steeds af wat ik kon doen met wat ik

hoorde van mensen als Boudreau,

Senge en Jaworski”

“Wat ik in al die jaren wel geleerd heb, is dat performance management toch wel een van de kerntaken van HR is. Mensen doen hun baan, en dan moet je zorgen dat ze goede feedback krijgen, moet je ze tools geven om te verbeteren. Hoeveel tijd besteden we eraan? Wel, veel te weinig”

12 PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013

daar zag ik ineens dat er vakken waren die gin-

gen over mensen in organisaties, gelinkt met

geld verdienen, om het even wat platter te zeg-

gen. En toen dacht ik ‘dat is wel gaaf!’ Ik kreeg

in Amerika les over change management, over

inzetten van menselijke effectiviteit, over lean

programma’s: dat was echt een ander niveau

dan wat we toen in Nederland kenden. Toen

dacht ik: als ik dan moet gaan werken, dan wil

ik iets doen dat in deze sfeer ligt.”

Na zijn studies kwam Maarten van Beek terecht

bij Unilever, meer bepaald binnen de afdeling

Global HR. Hier tekende men het HR-beleid

voor Unilever wereldwijd uit, werden strate-

gieën opgesteld en programma’s ontwikkeld.

In die functie kwam hij in contact met Peter

Senge, Joseph Jaworski, toen nog niet de

goeroes die ze vandaag zijn, maar wel al goed

op weg. “Of dat de beste plek is om je carrière

te beginnen? Dat is een goede vraag. De meeste

mensen zeggen ‘neen’ en daar hebben ze gelijk

in, maar daar hadden ze bij Unilever meteen

een oplossing voor door me parallel twee dagen

per week als HR in een margarinefabriek te laten

werken”, zegt hij.

“Als ik nu terugkijk dan merk ik dat ik altijd al die

balans tussen strategisch HR en zuivere operatie

heb gezocht. Die fabriek, dat was een van de beste

HR-ervaringen die je kan hebben”, zegt hij. “En

als ik dan in de fabriek rondliep, dan vroeg ik me

steeds af wat ik kon doen met wat ik hoorde van

mensen als Boudreau, Senge en Jaworski. Eigen-

lijk is een fabriek de wereld in het klein. Zo bekeken

is HR simpel, je moet alleen steeds op een ander

niveau werken.”

Unilever is een heel mensgedreven bedrijf waar

alle leidinggevenden het belang van de mense-

lijke component erkennen. Het was ook een van

de eerste bedrijven die HR ingevuld heeft als

volwaardige functie. Het bedrijf maakte er een

traditie van om sterke mensen aan te werven

en te investeren in jong talent. Om die rede-

nen is Unilever voor Maarten van Beek een van

de beste HR-leerscholen die er zijn. En daarin

speelt ook de samenwerking met externen een

grote rol. “De externe input is erg belangrijk: je

maakt het verschil door op corporate niveau con-

tact te hebben met mensen als Ulrich, Boudreau

of Senge. Met die mensen kijk je vooruit, naar wat

de volgende fase van HR kan zijn. Dat heeft Unile-

ver goed gedaan, en dat tracht ik zelf vandaag bij

Mölnlycke Health Care ook te doen. We zijn een

heel ander bedrijf, maar Mölnlycke en Unilever

hebben gemeen dat het allebei mensenbedrijven

zijn – ik denk ook niet dat ik bij andere bedrijven

zou kunnen werken.”

“Bij Unilever leer je gedegen HR, best practices

op alle gebieden: rekrutering, ontwikkeling, maar

bijvoorbeeld ook hoe je met vakbonden omgaat”,

legt Maarten van Beek uit. “En ‘gedegen’, dat

heeft te maken met kennis, maar ook met proces-

sen – Unilever is een erg procesmatig bedrijf. Hoe

richt je een goede performancecyclus in? Hoe richt

je een goed rekruteringsproces in? Hoe zorg je voor

een goede employer branding? Hoe doe je aan lei-

derschapsontwikkeling? Het gaat om theoretische

kennis, de processen, en de tools die in de loop der

jaren zijn ontwikkeld en telkens weer verbeterd.”

CULTURELE UITWISSELINGIn 2007 trok Maarten van Beek gewapend met

die kennis van ‘gedegen HR’ naar Zuid-Amerika,

en twee jaar later verhuisde hij naar Zuidoost-

Azië: voor iemand die tot dan alleen maar pro-

fessionele ervaring had opgebouwd in Nederland

is dat een grote stap. Of niet? “Als je naar HR kijkt

en Ulrich toepast, heb je de kwadranten en die

zijn overal hetzelfde. Het verschil is natuurlijk met

name de lokale wetgeving, de payroll... Maar om-

dat dat uitbesteed of geparkeerd is, kan je als HR

Business Partner overal ter wereld bezig zijn met

change management, leren, leiderschapsontwik-

keling..., mits je de cultuur goed aanvoelt.”

Toen hij naar Brazilië werd gestuurd – hij was

er HR Director Latin America voor Unilever Food

Solutions, de B2B-afdeling van de multinational

– vroeg hij zich wel eens af waarom er een Neder-

lander, die bovendien geen Portugees spreekt,

naar Brazilië wordt gestuurd, een land groter

dan Europa. Zijn er dan geen geschikte Brazili-

anen? “Mijn opdracht in Brazilië kwam er om mij

te ontwikkelen en daar een acuut probleem op te

lossen, maar ik bracht ook een andere invalshoek:

kennis die ik had opgedaan in mijn eerdere banen

kon ik daar gaan toepassen.”

Maar als het laten waaien van een nieuwe wind

een doel is van een dergelijk expat-opdracht,

waarom zien we dan niet meer niet-Westerse

topmanagers hier bij ons? “Als ik heel eerlijk

mag zijn: Westerse bedrijven zijn vaak arrogant

en denken nog steeds dat ze de waarheid in pacht

hebben”, klinkt het antwoord. “Bedrijven weten

ook wel dat de groei in de emerging markets wordt

gerealiseerd, maar men denkt nog steeds dat de

kennis uit West-Europa komt. Het is heel stom dat

Coverstory / Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care)

Maarten van Beek:“Op het moment dat je mensen met een verschillen-de achtergrond bij elkaar zet, krijg je betere discus-sies, soms ook heftigere en langere, maar je komt tot een betere beslissing. Als je allemaal uit dezelfde cul-tuur komt, heb je het risico dat je allemaal hetzelfde paradigma hebt, hetzelfde wereldbeeld.”

“We zijn een mensenbedrijf: als we even tegenwind

hebben, gaan we niet meteen mensen

ontslaan”

13PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013

te denken.” Een bedrijf als Mölnlycke ziet dat in,

en hebben dus ook mensen uit andere delen van

de wereld in hun global (marketing) teams. “Ons

hoofdkantoor is een bijenkorf van verschillende

nationaliteiten, en mede daardoor zijn we suc-

cesvol”, klinkt het. “Je kan twee dingen doen: of

je brengt meer mensen uit dergelijke groeilanden

naar je hoofdkantoor in West-Europa, of je hebt

een hoofdkantoor dat niet langer in West-Europa

staat. Voor mij hoeft een hoofdkantoor ook niet

langer één kantoor te zijn: het is een concept da

op verschillende plekken kan staan. Daar geloof ik

veel meer in. Maar de kruisbestuiving die ontstaat

als je mensen uit verschillende culturen samen

laat werken, biedt een enorme meerwaarde. Op

het moment dat je mensen met een verschillende

achtergrond bij elkaar zet, krijg je betere discus-

sies, soms ook heftigere en langere, maar je komt

tot een betere beslissing. Als je allemaal uit dezelf-

de cultuur komt, heb je het risico dat je allemaal

hetzelfde paradigma hebt, hetzelfde wereldbeeld.

En dan kan je heel makkelijk beslissingen nemen

met oogkleppen op. Het is moeilijk aan te tonen,

maar ik geloof er heilig in.”

Voor wie in een ander land aan de slag gaat, is

het culturele verschil fundamenteler en groter

dan de administratieve verschillen in arbeids-

wetgeving en verloning. “Dat zijn feitjes”, ver-

telt hij. “Het culturele verschil is groot, al heb ik

wel geleerd dat je ver komt als je maar authentiek

bent. Ik ben een Nederlander, en Nederlanders

staan erom bekend dat ze erg direct zijn. Wel, dan

moet je dat zeggen, dan begrijpen ze dat tenmin-

ste. Ik heb nogal veel aan meta-communicatie ge-

daan, waarbij ik uitleg waarom ik iets zeg, waarom

dingen belangrijk zijn.”

Terug in West-Europa heeft Maarten van Beek

zijn HR-beleid moeten herkaderen. “De nadruk

ligt hier meer op efficiëntie, laten we daar eerlijk in

zijn. Efficiëntie is heel belangrijk, maar daar mag

je niet in doorslaan, want als je te weinig mensen

hebt, dan weet je niet meer wat er bij je klanten

leeft.” Maar bovenop die efficiëntie is onderne-

merschap in West-Europa bijzonder belangrijk.

Het is door ondernemerschap dat bedrijven met

Parcours2012 – ...: Executive Vice President Human Resources & Corporate Communications, Molnlycke Health Care

2010 – 2012: HR Director Europe, Africa & Middle East, Molnlycke Health Care

2009 – 2010: HR Director Unilever Nederland, MCO, Unilever Benelux

2009 – 2009: HR Director Asia, Africa & Middle East, Unilever Foodsolutions

2007 – 2009: HR Director Latin America, Unilever Foodsolutions

2005 – 2007: Leadership and Organisational Effectivenss Manager Europe, Unilever

2003 – 2005: Recruitment manager, Unilever

2002 – 2003: Project Manager Talent management, Unilever

2000 – 2002: Human Resources Manager (Knorr en Conimex), Unilever

2000 – 2001: HR Manager Global HR, Unilever

1999 – 2000: Project Management Global HR Group, Unilever

➦

➦

➦➦➦➦

➦

➦

➦

➦

➦➦

Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care) / Coverstory

14 PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013

nieuwe dingen kunnen komen. “Het kan wel,

maar niet iedereen doet het. Je moet ‘entrepre-

neurial’ zijn en nieuwe dingen durven proberen.”

OPERATIES BIJWONENMet zijn Unilever-bagage ging Maarten Van Beek

in 2010 aan de slag als Director Europe, Africa &

Middle East bij Mölnlycke Health Care, om er in

2012 de wereldwijde HR-verantwoordelijkheid

op te nemen. “Op een bepaald moment wil je het

eens zélf doen”, verklaart hij zijn overstap naar

het Zweedse bedrijf. “Ik wilde ook bij een kleiner

bedrijf, omdat je daar meer impact hebt. Ik kende

het bedrijf niet, maar tijdens het interviewproces

merkte ik ook al dat voor patiënten werken, voor

artsen, iets heel moois heeft. De doelstelling,

waarbij je bijdraagt aan de kwaliteit van het leven,

heeft me wel geraakt. Ik was een maand geleden in

Londen in een kinderbrandwondencentrum: ik heb

zelf jonge kinderen, en als je daar rondloopt, heb

je het echt wel moeilijk om het droog te houden. Je

ziet dat die kinderen dankzij jouw producten een

beter leven hebben, en dat doet me wel wat.”

Mölnlycke is een Zweeds bedrijf, en daar is het

trots op. “Zweden staat voor hoge kwaliteit en

duurzaamheid, maar ook voor sociaal werk-

geverschap. We zijn een mensenbedrijf: als we

even tegenwind hebben, gaan we niet meteen

mensen ontslaan, zoals sommige andere be-

drijven dat wel doen.” Het bedrijf maakt en

verdeelt producten voor wondverzorging en

single use materiaal voor de operatiekamer.

Mölnlycke Health Care is een van de snelst

groeiende en succesvolste medische bedrij-

ven. “De medische wereld heel erg gereguleerd.

Dat heeft een impact op de businessprocessen,

waarbij de go-to-market bijvoorbeeld wat langer

duurt, maar ook dat de mensen van sales erg ge-

specialiseerd zijn, met vaak een medische ach-

tergrond”, duidt hij het verschil met de B2B-

omgeving die Unilever Food Solutions is. Het

verkoopspel is ingewikkeld, omdat het vaak is

ingebed in de sociale zekerheid. Bovendien is

het niet de patiënt die het product kiest, en

vaak ook niet de chirurg die het gebruikt. Er

zijn veel meer stakeholders.

In dergelijke omgeving moet je je afvragen wie

de beste salespersoon is: een medicus die je na-

dien leert verkopen, of een echte verkoper die je

nadien opleidt over het medische? “Volgens mij

hangt het af van waar je die persoon gaat inzet-

ten, zonder dat het ene per definitie beter is dan

het andere. HR moet letten op waar je welk profiel

nodig hebt, iets dat kan afhangen van het land,

van de streek, per ziekenhuis, per klantengroep en

dergelijke. Door de juiste vragen te stellen en met

lijnmanagers te werken kan je ervoor zorgen dat je

goede organisaties neerzet.”

Als Executive Vice President HR & Communi-

cation is het opstellen van het profiel van een

verkoper niet langer de dagtaak van Maarten

van Beek, maar hij is wel verantwoordelijke voor

capability building. En dus is het belangrijk op de

hoogte te zijn van de dagelijkse uitdagingen van

het salesteam. “Ik hoef niet alle kennis te hebben,

maar ik moet wel de juiste focus geven en de juiste

vragen stellen zodat we de juiste kant op gaan”,

legt hij uit. “Kennis van het bedrijf is altijd belang-

rijk, op welk niveau je ook werkt. En in een bedrijf

dat steeds groter wordt, is het steeds moeilijker om

dat contact te houden. Maar je moet het blijven

doen wil je succesvol zijn. Als ik niet regelmatig de

landen zou bezoeken, de fabrieken zou bezoeken

of operaties bijwonen in ziekenhuizen, dan zou ik

mijn werk niet goed kunnen doen.”

STRATEGIEIn de HR-strategie van Mölnlycke zijn vijf busi-

ness drivers gedefinieerd – business develop-

ment, wereldwijde expansie, innovatie, efficiën-

tie en eenvoud, en functionele uitmuntendheid

– waarrond Maarten Van Beek acht HR-prioritei-

ten heeft gesteld. “Die acht moeten een effectieve

bijdrage leveren aan de vijf ‘drivers’, zonder dat

het één-op-één is”, legt hij uit. De HR-strategie

is ook geen wereldwijd keurslijf. “We moeten ook

eerlijk zijn: Duitsland is China niet. Ik had het,

toen ik een jaar geleden deze baan aannam, voor

mezelf nodig om duidelijk te maken welke richting

we uit moesten gaan, maar ik wist ook dat landen

van elkaar verschilden. Een HR-strategie die te de-

finiërend is, zou nooit iedereen kunnen helpen, en

een strategie moet helpen, moet helpen om focus

te brengen, de juiste beslissingen te nemen. En

dus kiest men in China binnen de business strate-

gie voor andere pijlers dan Duitsland, en dus ook

voor een andere focus in de HR-strategie. Dat is

belangrijk.”

En dus kan de lokale HR-verantwoordelijke uit

de acht vastgelegde domeinen een eigen be-

leid puren, op maat van de lokale prioriteiten.

Maarten van Beek ziet te vaak dat de strategie

die men uitwerkt te eng is, en dus ongebruikt in

een kast blijft liggen. “Vanuit het global niveau

bieden we support, en zorgen we dat we global

programma’s hebben, maar soms zijn er ook lo-

kale programma’s nodig. Deze manier van werken

helpt mijn HR-mensen overal ter wereld om lokaal

een discussie te hebben over wat belangrijk is. We

creëren niet alleen meer focus, maar ook dat er een

discussie is tussen HR en de lokale businessleiders

die anders is dan voorheen.”

Het evenwicht bewaren tussen de efficiëntie van

wereldwijd standaardiseren en de flexibiliteit

Maarten van Beek:“Kennis van het bedrijf is altijd belangrijk, op welk niveau je ook werkt. Als ik niet regelmatig de landen zou bezoeken, de fabrieken zou bezoeken of operaties bijwonen in ziekenhui-zen, dan zou ik mijn werk niet goed kunnen doen.”

Coverstory / Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care)

van lokale HR-programma’s is niet makkelijk.

“Als het gaat over capabilities en competenties,

dan zit daar een deel van je cultuur in, van wie je

bent als bedrijf, dus dat moet global zijn. Maar de

markten in de wereld zijn anders, dus de specifieke

sales capabilities verschillen, al zijn er ook dingen

die gemeenschappelijk zijn.” De Mölnlycke-pro-

ductportfolio is overal ongeveer dezelfde, maar

de klant verschilt: soms verkoop het bedrijf aan

distributeurs, soms aan de overheid, soms aan

ziekenhuizen, soms aan thuiszorg. “Er mag dus

verschil zijn, al is het belangrijk dat HR actief mee-

denkt waarom en waar je de keuzes maakt.”

“Ik heb zelf overal ter wereld gewerkt, en ik denk

dat het heel naïef is om te denken dat als je op het

wereldwijde hoofdkantoor iets opschrijft en dat

opstuurt, dat iedereen dat letterlijk gaat opvolgen.

Er moeten in de meeste programma’s toch een

aantal vrijheidsgraden zijn om er een eigen draai

aan te geven.” Zo is er een programma dat voor

alle lijnmanagers ter wereld is opgesteld, maar

waar eigen accenten kunnen worden gelegd: in

China gaat het meer om het aanwerven en ver-

welkomen van nieuwe mensen, en in Europa zal

meer aandacht gaan naar efficiëntie. “Aan de

andere kant zijn er ook zaken die overal ter wereld

hetzelfde moeten zijn, zoals onze leiderschaps-

competenties, talent programma’s onze EVP of

Employer Branding. Dit is nauw verbonden met

wie ze wij, en dult geen aanpassing.”

WAAR HET OM GAATMaar de lokale vrijheid wil niet zeggen dat glo-

bal HR onder leiding van Maarten van Beek geen

keuzes maakt. Inzetten op leiderschap, bijvoor-

beeld, maar ook cultuur krijgt veel aandacht –

waarbij de doelstelling niet is om de cultuur te

veranderen, maar waar het bedrijf ingeschreven

heeft dat het doel is om fostering our culture: sti-

muleren, ontwikkelen, maar voornamelijk trots

zijn op waar het bedrijf vandaan komt. “Zeker nu,

in tijden van crisis, moet je stilstaan bij je eigen

geschiedenis, en je afvragen hoe het komt dat het

al die jaren goed is gegaan, en ook eerlijk zijn over

wat er niet goed is gegaan, en dat aanpakken. Wat

goed zit, dat zijn vaak de ‘values’ en ‘beliefs’ van

een bedrijf, en daar blinkt Mölnlycke in uit.”

Om samen te vatten wat die waarden en uit-

gangspunten zijn voor Mölnlycke Health Care,

stelde het bedrijf een Employer Value Proposi-

tion (EVP) op, na een extern en intern wereld-

wijd kwantitatief en kwalitatief onderzoek. “Die

brengt in herinnering waar het om gaat, maar

wordt ook gebruikt in China en de VS waar het

bedrijf vele nieuwe mensen aantrekt. Nieuwe men-

sen die nieuwe inzichten brengen, maar tegelijk

toch moeten passen in het bedrijf en zijn cultuur. “

De EVP en Employer Branding zijn op dit moment

heel erg belangrijk omdat Mölnlycke sterk aan

het groeien is. Maarten van Beek, die zelf het

bedrijf pas echt leerde kennis toen hij in het sol-

licitatiegesprek zat, wil dat de hele wereld dat-

zelfde gevoel bij het bedrijf heeft als hij – ‘ver-

liefdheid’ noemt hij het. “Je moet tools geven aan

de lijnmanagers zodat mensen wereldwijd verliefd

worden op dit bedrijf. En dat kan met de EVP en

de toolbox die we daaromheen hebben. Bovendien

is het zeker in tijden van crisis nodig dat we trots

kunnen zijn op ons eigen bedrijf. We moeten het

pessimisme tegengaan.” In China moeten de EVP

en de toolbox helpen duidelijk maken waarom

Mölnlycke een goede werkgever is, en dat in

een omgeving waar de werknemers vaak worden

gecontacteerd door andere bedrijven, en salaris-

sen heel erg hoog kunnen gaan. “Mensen die we

aantrekken moeten zichzelf op de tweede plaats

zetten, en de klant en patiënt op één. Zodra je je-

zelf op één gaat zetten, loopt het fout. Ook in HR

is dat zo: ik moet de medewerkers op één zetten,

want dat zijn mijn klanten – ik het er zo een 7.500-

tal. Als het eerst over jezelf gaat en pas dan over

de klanten, dan word je arrogant, en dat is nooit

goed.”

Nog een middel tegen arrogantie: naast de rol

van Executive Vice-President voor een multinati-

onal ook tijd maken voor andere zaken, iets wat

Maarten van Beek al zijn hele professionele car-

rière doet. Vandaag is hij lid van de raad van toe-

zicht van de Kessler Stichting, een Nederlandse

stichting die zorgt voor crisisopvang, opvang

voor jongeren, vrouwen (met kinderen), nacht-

opvang... maar ook begeleide woonvormen,

preventie en thuisbegeleiding organiseert. Die

niet-professionele engagementen zijn belang-

rijk, legt hij uit. “Ik heb altijd in meerdere bestu-

ren gezeten, en wil dat altijd blijven doen. Je kan

zo’n stichting helpen, en ik leer daar zelf ook veel

van. Ik leer over een deel van de samenleving die

ik niet kende, over hoe die opvang werkt en derge-

lijke, wat me weer helpt bij mijn werk. Het verrijkt

me en ik heb het nodig. Ik wil evengoed af en toe

een artikel schrijven (u kon artikels van Maarten

van Beek al lezen in Peoplesphere 59, 62 en 67,

nvdr), geef wel eens les, doe nog aan wetenschap-

pelijk onderzoek. Het leven bestaat uit verschil-

lende facetten, en die moet je allemaal een plekje

geven. Je hebt de verantwoordelijkheid – al is dat

een zwaar woord – als je in het bedrijfsleven werkt

dat je ook wat doet daarbuiten, dat je de kennis

die je opdoet inzet waar het nodig is.”

TIMOTHY VERMEIR

ALEXIS TAMINIAUX

“Je moet tools geven aan de

lijnmanagers zodat mensen wereldwijd verliefd worden op

dit bedrijf”

KOMEN UW MEDEWERKERS

’S OCHTENDS FLUITEND BINNEN? LOOPBAANBEGELEIDING

MET DE LOOPBAANCHEQUE

ZORGT VOOR PLEZIER IN DE JOB.

VERKRIJGBAAR VIA VDAB.BE/LOOPBAANCHEQUES

www.vdab.be0800 30 700(elke werkdag van 8 tot 19u)

OF HOORT U SOMS EEN

FLU TCONCERT?U SO

FLU TCO

Werknemers die zich goed in hun vel voelen en gelukkig zijn op de werkvloer

presteren beter. De moeite dus, om eens na te gaan wie in uw bedrijf

loopbaanbegeleiding kan gebruiken. Elke werknemer of zelfstandige met minimum

1 jaar ervaring kan immers loopbaanbegeleiding volgen met loopbaancheques.

Meer info over loopbaancheques en erkende centra op vdab.be

VDAB_loopbaancheques_ad_65x184_fluit.indd 1 12/08/13 10:57