www.businessinformationmagazine.nl 27april 2016 | business information magazine

Trend BPMIIBATEKST RENÉ VAN DE WIEL

Hoe vaak komt het niet voor dat de context en de uit-gangssituatie van het pro-ject niet goed zijn gedefi ni-

eerd? Veel verder dan het opsommen van de stakeholders komt men doorgaans niet. Er zijn geen duidelijke antwoorden op relevante vragen als: • Wat is de probleemsituatie die

in organisatie ervaren wordt?• Zijn er meerdere visies op de

probleemsituatie? Zo ja, welke?• Wie zijn de belangrijkste stakeholders?

En wat is hun belang?• Welke sociale interactie is er nodig? • Hoe liggen de machtsverhoudingen

binnen de probleemsituatie?• Wat is de invloed van de bedrijfs-

cultuur? • Hoe hangt dit allemaal samen?

Dit speelt met name bij organisaties waarbij complexe, ondoorzichtige en onoverzichtelijke problematieken in de loop der jaren hebben geleid tot een onontwarbare knoop van verstrengelde visies en belangen. De business analist is degene die in deze complexe situaties inzicht en overzicht kan brengen. Een methodologie die hierbij een goede ondersteuning kan bieden is SSM.

Voorkom een valse start van je project

Er worden vaak allerlei redenen aangevoerd waarom ICT-projecten falen. Een reden die je weinig hoort, maar die heel vaak meespeelt is een valse start. De Soft Systems Methodology (SSM) is een methode die in complexe en onoverzichtelijke situaties helderheid kan verschaffen over problemen en mogelijke oplossingsrichtingen.

Ga uit van probleem situatieSSM is nog niet zo’n hele gangbare methode in Nederland. Hij is ontwikkeld door Peter Checkland in de jaren ’60 en wordt gekenmerkt door de aandacht die

wordt geschonken aan de sociale en culturele dimensies van een bedrijf die van invloed zijn op veranderingsproces-sen. SSM gaat er vanuit dat er geen unieke, valide en onbetwistbare be-schrijving van de ‘real world’ mogelijk

Soft Systems Methodology (SSM) als ondersteuning bij het uitvoeren van business analyses

1 Problematischveronderstelde situatie

7 Ondernemen vanactie

6 Definiëren vanveranderingen

5 Vergelijkenopgestelde modellen en

realiteit

4 Samenstellenconceptuele modellen

relevante systemen

3 Definitieve ideale beeldrelevante systemen

2 Probleemsituatieuitgedrukt

‘Real world’

‘Conceptuele wereld’

Figuur 1: De zeven stappen van het SSM-model.

Naamloos-2 27Naamloos-2 27 18-04-16 09:4218-04-16 09:42

28 | april 2016business information magazine www.businessinformationmagazine.nl

IIBA

is. SSM stelt de probleemsituatie (dus niet direct al het probleem) vast en inventariseert de betrokken stakehol-ders. In gezamenlijk overleg met de stakeholders worden de mogelijke problemen gedefi nieerd. Die problemen worden in een conceptuele wereld in beschouwing genomen en er worden oplossingsconcepten (modellen) voor bedacht die voor alle stakeholders acceptabel zijn. Het conceptuele model wordt vervolgens gebruikt om aan te tonen hoe het systeem, dat nodig is om het probleem in de ‘real world’ op te lossen, er uit zou kunnen zien. Daarna worden de conceptuele modellen

1. Het in kaart brengen van de problematisch veronderstelde situatieIn deze stap wordt het speelveld afgebakend en wordt bepaald welke regels er voor dat speelveld van toepassing zijn. Het in kaart brengen van de huidige situatie beperkt zich niet tot het beschrijven van de stakeholders, processen, producten en geautomatiseerde systemen. Ook het begrijpen en aanvoelen van de cultuur is belangrijk voor het vaststellen van de formele menselijke verhoudingen binnen een bedrijf. Hierbij kunnen drie analysemethodes worden gebruikt: een interventieana-lyse, een sociale analyse en een analyse van het politieke systeem. Dit zorgt ervoor dat de probleemsituatie in zijn volledige context wordt geanalyseerd.

getoetst of zij aan de eisen voldoen die de systeemleer aan een systeem stelt. De volgende fase is het verlaten van de conceptuele wereld en teruggaan naar de ‘real-world’ om te kijken wat daar veranderd moet worden. Deze verande-ringen worden vervolgens gedefi nieerd en eventueel uitgevoerd. Deze zeven stappen zien eruit als weergegeven in afbeelding 1.

Er is later een nieuwe variant bedacht die vooral inspeelt op meer fl exibele situaties, maar deze klassieke variant legt heel goed de vinger op hoe je door het defi niëren van de juiste uitgangssituatie

een valse start van een project kunt voorkomen.

Je hoeft voor het toepassen niet te investeren in dure software en dito cursussen. Alles wat je nodig hebt is je gezonde verstand, een whiteboard en marker (non-permanent), mensen met een fl exibele geest en een ruimte om ongestoord te kunnen werken. SSM draagt bij aan het creëren van een transparante en inzichtelijke uit-gangssituatie voor op te starten projecten. Voor business analisten derhalve een uitstekend hulpmiddel om een valse start te voorkomen.

2. Het expliciteren van het probleemDe probleemsituatie wordt tot uitdrukking gebracht door middel van ‘Rich Pictures’. Eén beeld zegt immers meer dan duizend woorden. Er zijn geen regels of conventies ten aanzien van de symbolen die hierbij gebruikt mogen worden. Het vervaardigen van Rich Pictures is een iteratief proces waarin de stakeholders gezamenlijk tot een algemeen geaccepteerd eindplaatje komen. Aan het eind van deze fase is inzichtelijk gemaakt welke perspectieven relevant zijn om de probleemsituatie verder te bestuderen. Daarmee is tegelijkertijd ook gedefi nieerd welke soort systemen relevant zijn voor het oplossen van het probleem.

3. Defi nitie ideaalbeeld relevante systemenIn fase 2 zijn de voor de probleemsituatie relevante systemen benoemd. In fase 3 worden die systemen gespecifi ceerd. Dit gebeurt door met alle stakeholders een reis te maken naar de conceptuele wereld. De bestaande situatie met de daarin aanwezige geautomatiseerde systemen bestaat in deze conceptuele wereld niet. Je kunt vanuit een greenfi eld situatie redeneren. Dit vereist van de betrokken stakeholders een fl exibele en creatieve denkwijze.De geformuleerde doelen worden ‘root defi nitions’ genoemd omdat zij de essentie uitdrukken van de perceptie die we gaan modelleren. Het kerndoel wordt uitgedrukt als een transformatieproces (T) dat input verandert in output. Een ‘root defi nition’ is een korte tekstuele defi nitie van de doelen en de betekenis van het systeem dat we gaan modelleren. Het heeft in basis de vorm: een systeem dat X moet doen door middel van Y teneinde Z te realiseren. De transformatie wordt vergezeld door een wereldbeschou-wing (W); een erg krachtig SSM-concept dat de overtuiging (point of view) defi nieert die de transformatie aanvaardbaar

De fasen en hun instrumentarium

Figuur 2: Een voorbeeld van een rich picture.

Naamloos-2 28Naamloos-2 28 18-04-16 09:4218-04-16 09:42

www.businessinformationmagazine.nl 29april 2016 | business information magazine

IIBA

maakt. Samen vormen T en W de kern van de CATWOE-analyse. De componenten van CATWOE zijn:

vormingsproces hebben, het systeem moet onderdeel zijn van een breder systeem waarmee het informatie uitwisselt en het systeem moet voor de lange termijn stabiel zijn of de mogelijkheid hebben om te herstellen in geval van verstoringen.Als het conceptuele model aan de FSM-criteria voldoet dan kan er op basis van het conceptuele model een systeem gecreëerd worden. De business analist heeft hier als belangrijkste taak om valide, complete, begrijpelijke en verdedigbare modellen te construeren.

5. Vergelijken conceptuele modellen met de real-worldWe keren terug naar de real-world en beschikken nu over een uitgebalanceerd, door stakeholders algemeen geaccepteerd model met een goed onderbouwde en verdedigbare logica die, als we het model omzetten in een systeem, het echte probleem kan oplossen. Nu komt het erop aan om de besluitvormers te overtuigen om dit systeem ook daadwerkelijk te realiseren.

6. Defi niëren veranderingenDe vereiste veranderingen moeten gedefi nieerd en gepland worden.

7. Uitvoeren van veranderingenDe gedefi nieerde veranderingen moeten geïmplementeerd worden.

Auteur: René van de Wiel, Senior Business Analist, Entrador Consultancy Group

Bronnen:P. Checkland, Systems Thinking, Systems Practice,ISBN-13 978-0-471-98606-5P. Checkland&J. Scholes, Soft Systems Methodology in Action, ISBN 0-471-92768-6

Customers De ‘slachtoffers’ of begunstigden van T

Actors Zij die T uitvoeren

Transformation proces

Input output

Weltanschauung De wereldbeschouwing die T betekenisvol binnen zijn context maakt

Owners Diegene die de macht hebben om T te starten en te stoppen

Environmental constraints

Elementen buiten het systeem die een gegeven zijn maar desalniettemin het gedrag beïnvloeden

Als de rootdefi nitie met alle CATWOE-onderdelen kernachtig voor elk relevant systeem is geformuleerd, dan kan voor elk systeem een conceptueel model worden ontworpen. De business analist zorgt er in deze fase onder andere voor dat de root defi nities kort maar kernachtig en to-the-point worden geformuleerd waarin alle CATWOE-elementen duidelijk zijn verwoord.

4. Samenstellen conceptuele modellen relevante systemenOp basis van de root defi nitie wordt nu bepaald wat de meest logische activiteiten zijn om de transformatie te bewerkstellin-gen. De criteria van het Formal Systems Model (FSM) worden nu gebruikt om te toetsen of het conceptuele model aan alle vereisten voldoet. Is dit zo dan zal de conclusie zijn dat de daarin gemodelleerde logica verdedigbaar is. Ook dit is net als bij de root defi nition en de CATWOE-test een iteratief proces. De relevante criteria van het FSM luiden: het systeem moet een doel hebben, de performance van het systeem moet gemeten kunnen worden, het systeem moet een besluit-

SSM gaat er vanuit dat er geen unieke, valide en onbetwistbare beschrijving van de ‘real world’ mogelijk is

Naamloos-2 29Naamloos-2 29 18-04-16 09:4218-04-16 09:42