Teambuilding

samenwerken onderhandelen conflict hanteren

samenwerken

gemeenschappelijk doel onderlinge afhankelijkheid overtuiging dat samenwerken effectiever en

efficienter is groep moet functionele eenheid zijn binnen de

organisatie met de daarbij behorende verantwoordelijkheden

mogelijke problemen

rolconflict tegenstrijdige boodschappen van superieuren individuele normen zijn strijdig met groepsnormen

pacifist bij HSA

role-overload: verwachtingen overtreffen mogelijkheden

rolambiguiteit wanneer normen, procedures e.d. niet duidelijk zijn neem het volgende verhaal over vier personen:

Iedereen Wie-dan-ook Iemand Niemand

rolambiguiteit

Er moest een belangrijke taak worden verricht en het was aan Iedereen gevraagd dat te doen. Wie-dan-ook had het ook kunnen doen, maar Niemand deed het. Iemand werd daar boos over omdat het de taak was van Iedereen. Iedereen dacht dat Wie-dan-ook het wel zou doen, maar Niemand realiseerde zich dat Iedereen het niet zou doen. Uiteindelijk gaf Iedereen Iemand de schuld, terwijl Niemand Wie-dan-ook gevraagd had.

soorten rollen

taakgerichte rollen groepsgerichte rollen zelfgerichte rollen

taakgerichte rollen

initiatiefnemer informatiegever informatiezoeker coördinator evaluator samenvatter

groepsgerichte rollen

aanmoediger verzoener poortwachter normsteller volger observator

zelfgerichte rollen

blokkeerder erkenningzoeker heerser vermijder

stadia in groepsvorming testen

initiatiefnemer aanmoediger informatiegever poortwachter informatiezoeker

organiseren coördinator observator evaluator verzoener normsteller

vestigen van wederzijdse afhankelijkheid informatiezoeker verzoener samenvatter volger

produceren en beoordelen initiatiefnemer poortwachter evaluator observator

Onderhandelen

?!

Voorbeelden vanonderhandelingssituaties

beschadigd artikel terugbrengen en proberen je geld terug te krijgen

onderhandelen over werktijden als kaartje voor concert is uitverkocht en je wilt

er per sé heen informatie inwinnen i.v.m. nieuwe aankoop negatief gedrag niet tolereren reputatie van ‘rasonderhandelaar’

korte oefening

analyse van macht en afhankelijkheid in een bepaalde situatie

neem een situatie in gedachten, waarin jij ooit onderhandeld hebt

student?

?overheid

werkgever

ouders ?

Onderhandelingen: benaderingen

juridisch economisch

volledige informatie volstrekt rationeel vastgestelde keuze-alternatieven

pragmatisch

structuren processen

Onderhandelen: structuren

inhoud toegeeflijk versus hard hard

machtsbalans weinig verweer versus bazig beetje bazig

sfeer joviaal versus formeel beetje joviaal

procedure explorerend versus vermijdend explorerend

Onderhandelen: proces vooraf

bewustwording voorbereiding (doel, planning)

tijdens opening procedure exploreren eerste bod loven en bieden afsluiten

na vastleggen beoordelen uitvoeren

Onderhandelen: gedrag

aan te bevelen af te raden hardop denken irritatie opwekken samenvatten gezichtsverlies ander gevoelens uitspreken wederpartij aanvallen vragen stellen ongeduldig zijn luisteren veel tegenvoorstellen overeenstemming argumenteren einddoel voor ogen verticaal onderhand. inzicht ander onderwerpen

onderhandeling:autoverzekering bij schade

Wij hebben uw geval bekeken en hebben besloten dat de polis van toepassing is. Dat betekent dat u recht hebt op een uitkering van fl 5.000,-

Zo. Hoe bent u aan dat bedrag gekomen ? Dat is de waarde die wij voor deze auto hebben

vastgesteld. Dat begrijp ik, maar wat voor criterium hebt u

gebruikt om de waarde vast te stellen ? Weet u waar ik voor dat bedrag een soortgelijke auto kan kopen?

(vervolg)

Hoeveel had u er dan voor willen hebben? Het bedrag waar ik volgens de polis recht op heb.

Ik heb een tweedehands auto gezien die net zoiets is als die van mij, voor fl 5.600,-. Tel daar de kosten bij op en het wordt ongeveer fl 6.000,-

Fl 6.000,- ! Dat is veel te veel! Ik vraag niet om fl 6.000,- en ook niet om 4 of 7.

Wat ik wil is een redelijke vergoeding . U bent het met mij eens dat het redelijk is als ik genoeg krijg om mijn auto te vervangen?

Goed, ik zal u fl 5.300,- geven,. Hoger kan ik niet gaan. Dat zijn de voorschriften.

(vervolg)

Hoe komt het bedrijf daar aan? Luister, u kunt fl 5.300,- krijgen. U kunt kiezen of

delen. Misschien is fl5.300,- redelijk, ik weet het niet. Ik heb

uiteraard begrip voor uw positie als u vast zit aan de voorschriften van uw maatschappij, maar zolang u niet objectief kunt aangeven waarom dit bedrag het bedrag is waar ik recht op heb, denk ik dat een rechtszaak me meer oplevert. Als we de zaak eerst nog eens doornemen en er opnieuw over praten?

Goed, meneer Govers. Ik heb hier een advertentie voor een Fiesta uit 1984 voor fl 5.200,-.

(vervolg)

Staat er iets over het aantal kilometers? Hier staat 75.000. Hoezo? Mijn auto had maar 38.000 gereden. Hoeveel komt

er volgens uw boekje dan bij? Even kijken, fl 300,-. Als we uitgaan van fl 5.200,- als basis bedrag, wordt

het dus fl 5.500,-. Staat er in de advertentie iets over een stereo-installatie?

Nee. Hoeveel staat daarvoor in het boekje? Fl 125,-. En imperial?

resultaat van deze onderhandeling

een half uur later loopt de heer Govers de deur uit met een cheque van fl 6.100,-

inhoud: hard uitgangspunt Govers: objectieve criteria machtsbalans: beetje bazig Govers liet zich niet onder druk zetten sfeer: beetje joviaal Govers werd niet boos procedure: explorerend overeenstemming over procedure, nl de zaak

nog eens te bespreken

conflict hanteren

conflicthantering

kenmerken van conflictsituaties gedrag dat conflicten oproept conflicthanteringsgedrag conflicthantering m.b.v. een bemiddelaar

mechanismen in conflicten

krijgertje spelen de boom wordt hoe langer hoe dikker niet de viool, maar de violist is vals deuren dicht smijten en aan beide kanten

vergrendelen de inhaalmanoeuvres van twee fietsers

voorbeeld van een conflict

Ik ben Mulder, Max Mulder. Ik ben 55 jaar en werk al 20 jaar bij deze onderneming. We maken gereedschap voor industrieen en doe- het-zelvers. Na mijn studie HTS heb ik het werk hier in het bedrijf geleerd.

Ik ben Jan, Jan Jansen. Ik ben 30 jaar en werk nu 3 jaar in dit bedrijf. Na mijn studie Bedrijfskunde aan de UT heb ik gewerkt in verschillende functies in de marketing.

Jansen komt net terug van een bezoek aan een aantal klanten en loopt bij Mulder binnen, zonder zich bij diens secretaresse te melden. Mulder had net gevraagd om niet gestoord te worden. Hij moet nl. een aantal stukken doornemen voor bespreking met de directie. Bovendien wil hij een onderhandeling met een grote klant voorbereiden. Hij heeft dus weinig tijd. Maar Jansen staat al in zijn kamer.

Zeg collega Mulder. Ik kom net terug van een belangrijk gesprek. Maar het is ook werkelijk overal hetzelfde. Ons produkt X-3 doet het niet meer. Het wordt voor de handel steeds moeilijker om deze ‘oude hond’, zoals ik dat in termen van port-folio noem, te slijten.

Meneer Jansen, het komt mij nu helemaal niet goed uit ... Komt u dat niet goed uit? Ik vind dat wij die rommel van

verouderde produkten nou eens snel en radicaal moeten opruimen.

Ik teken protest aan tegen dit soort taalgebruik. Weet u eigenlijk wel wat u zegt? Hoe lang werkt u hier al? Een kleine 3 jaar?

Ach kom nou, dat doet er toch helemaal niet toe. We moeten eens een keertje iets goeds in ons assortiment opnemen. Niet alleen deze oude rommel.

Daar heb je het al weer. Geen respect voor onze produkten. Maar daar gaat het toch helemaal niet om. Ons beleid is

verouderd. Dat moeten we nou toch eens inzien. Jongeman, u moest werkelijk eens op uw woorden letten. U

kunt toch niet zeggen dat we hier 20 jaar niets hebben gepresteerd?

Meneer Mulder, dat is mijn punt helemaal niet. Het was allemaal prima, 20 jaar geleden en zo, maar tegenwoordig.

Meneer Jansen, als ik van een ding last heb dan is het van de betweterigheid van jongelui van tegenwoordig, die net komen kijken en denken dat ze alles beter kunnen. Ik heb nou geen tijd. We spreken elkaar nog bij de directievergadering. Niet nu. Waar wacht u nou op. Goedemiddag.

Nou, nou, dat is helemaal in het verkeerde keelgat geschoten. Wat moet ik nou?

Wat een hark, die Jansen. Hij kon toch weten dat ik het vandaag bijzonder druk heb. En daar loopt ie gewoon overheen. De directeur heeft ook al lastig gedaan. Mulder, zei ie, jouw product X-3, dat je 20 jaar geleden ontwikkeld hebt, het moet eruit. Ja, X-3 was min of meer mijn baby. Eerst de directeur en nu ook al Jansen. Zou daar wat achter zitten? Zouden ze samen tegen mij?

Mechanisme: krijgertje spelen

Zeg collega Mulder. Ik kom net terug van een belangrijk gesprek. Maar het is werkelijk ook overal hetzelfde. Ons produkt X-3 doet het niet meer. Het wordt voor de handel steeds moeilijker om deze ‘oude hond’, zoals ik dat in termen van port-folio noem, te slijten.

Wat zegt u daar? Een ‘oude hond’? Port-folio-kreten? Nou port-folio-analyse hoort bij de beste methodieken, die wij

in de marketing toepassen. Maar in dit bedrijf worden natuurlijk nooit moderne technieken toegepast. Het gaat hier al 20 jaar op dezelfde ouderwetse toer.

Kom nou, portfolio! Ik heb net in de Harvard Business Review gelezen dat er heel wat bezwaren tegen deze methode bestaan. Ik houd het dan ook maar liever op...

het oude. De Harvard Business Review is ook niet altijd up-to-date. Trouwens, onze hele documentatie, de tijdschriften, de bibliotheek, alles loopt al jaren achter.

Wacht eens even. We hebben net ons hele tijdschriftenbestand en de bibliotheek op de computer laten zetten.

Ja, maar pas nadat wij jonge medewerkers al jaren hebben lopen zeuren. De concurrent heeft al lang computers in huis voor van alles en nog wat. En daarom kunnen zij ook betere prijzen bieden dan wij. Het is hier ook ....

Mechanisme: de boom wordt hoe langer hoe dikker

Het spijt me, beste Mulder, maar X-3 loopt niet erg best. Waar haalt u dat nou vandaan? Ik, vandaan halen? Mijn beste mensen maken dat bij de

klanten zelf mee. Zo, en ik hoorde dat er weer een grote partij is verkocht

aan een postorderbedrijf. Ja, eh, dat klopt toevallig, maar kijk nou eens naar de

verkoopcijfers van de laatste drie jaar. Bedankt voor de suggestie, maar dat heb ik al gedaan

en dat valt reuze mee. Dat valt helemaal niet mee. U bent altijd een zwartkijker. Het klopt niet. Natuurlijk klopt dat. Maar u wilde niet toegeven.

Wat moet ik nou toegeven? Wat ik zeg klopt. Ik lieg niet! Maar u bent gewoon een leugenaar

Mechanisme: niet de viool, maar de violist is vals

Wat een snotneus. Wat een vervelende vent. Het is volstrekt zinloos om daar verder op in te gaan. Ik verlaag me niet tot dit soort bekvechten.

Dit leidt tot niets. Ik heb nu betere dingen te doen. Tot ziens.

Stikvent. Hier wordt ook altijd alles tegengehouden. Ouwe zeur. Tijdverspilling om er nog over te blijven praten. Tenslotte heeft hij de macht en daar gaat het om.

Ja hoor, we zien mekaar nog wel een keer bij de directie. Tot ziens.

Mechanisme: deuren dichtsmijten en aan beide kanten vergrendelen

Dat wordt wat. Als dat maar goed afloopt. Jansen zal natuurlijk in de aanval gaan. Ik moet me dus goed indekken. Eens kijken. Hier heb ik de statistieken. Maar ik heb ook nog een gespreksnotitie van de laatste maand. Die zal ik maar bij de hand houden. Daar zal ie echt van opkijken. Hij zal natuurlijk wel weer grof geschut gebruiken, maar dit is ijzersterk. Ik moet zien te voorkomen dat hij de directie aan zijn kant krijgt. Natuurlijk zal hij wel met de directeur gesproken hebben.

Gezond wantrouwen lijkt me hier op zijn plaats. Tenslotte zal die ouwe rot proberen met heel sterke uitspraken te komen. En dan moet ik uitkijken niet voor dom versleten te worden. Ik moet hem gewoon voor zijn. Aanvallen is de beste verdediging.

Mechanisme: de inhaalmanoeuvres van twee fietsers

kenmerken van conflictsituaties

geschilpunt(en) rationeel vs emotioneel

belang van de kwestie(s) voor beide partijen? kan verschillen per partij

afhankelijkheid van elkaar ontsnappingsmogelijkheden

macht misbruik = korte termijn denken / gebruik = lange termijn

procedures beroepsmogelijkheden

tijdsdruk tijd is geld

gedrag dat conflicten oproept

ellenlange monologen houden de ander in de rede vallen overdaad aan argumenten voor het eigen

standpunt onredelijke voorstellen debatteertrucs

u vindt toch zelf ook... prof. X zegt .....

suggestieve vragen stellen persoonlijke aanval

gedrag dat de-escalerend werkt

in ik-termen praten voor jezelf spreken naar de mening van de ander vragen je richten op de kwestie en niet op de persoon geen stelligheden verkondigen de woorden nooit en altijd vermijden de deur open houden de onderhandelingen niet afbreken

conflichthanteringsgedrag

eigen belang belang van anderen

belang vananderen

eigen belang

hoog

laag hoog

laag

aanpassen samenwerken

onderhandelen

vechtenvermijden

conflict hanteren m.b.v. een bemiddelaar

openingsfase onderzoeksfase onderhandelingsfase afrondingsfase

openingsfase

aanleiding benoemen grenzen stellen escalatie benadrukken medewerking vragen tijd afspreken structuur voorstellen spelregels aangeven

onderzoeksfase

zienswijzen en belangen van partijen bespreken luisteren bevorderen tussentijds vragen om concretiseringen en

samenvatten klachten omzetten in wensen communicatie herstellen

verwijzen naar spelregels

afrondingsfase

kopie van afspraken beloven afspraak voor volgende bespreking maken naar tevredenheid vragen

feedback regels

regels voor feedback geven wees eerlijk geef vooral positieve feedback geef productieve/constructieve feedback geef feedback in de ik-vorm en NIET in de jij-vorm

regels voor feedback ontvangen vat feedback niet meteen op als een persoonlijke aanval ga niet onmiddellijk in de verdediging vraag door naar de bedoeling toon waardering voor feedback