Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

© Kerklaan, L.A.F.M., Verhoeff, C.C. en Zomerdijk, C.J. (2006), Het magische getal. Hoeveel indicatoren kunnen managers goed hanteren? Amsterdam, Holland Consulting Group.

- CITEREN UIT DIT ONDERZOEKSVERSLAG IS TOEGESTAAN MET BRONVERMELDING -

Het magische getal Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Leo Kerklaan, Carien Verhoeff & Cris Zomerdijk

Amsterdam, 16 juli 2006

1 Introductie

In het industriële tijdperk was de ‘span of control’ een belangrijk bedrijfskundig onderwerp: aan

hoeveel medewerkers kan een manager nog goed leiding geven? In het informatietijdperk is

daar de ‘span of information control’ bijgekomen. Managers krijgen tegenwoordig steeds meer

gegevens binnen om hun organisatieonderdeel te sturen. Maar teveel ervan werkt vermoedelijk

contraproductief. Dat roept de vraag op: 'Hoeveel indicatoren kan een manager nog goed

hanteren?'.

Deze vraag is niet zonder praktische betekenis. Managers beschikken over systemen voor

prestatiemanagement die moeiteloos grote aantallen gegevens over hun organisaties

produceren. Lang niet altijd blijken zij hiervan te profiteren. Enkele voorbeelden.

• Een topmanager van een verzekeringsmaatschappij krijgt maandelijks de nieuwe stand

van 80 indicatoren door. Hij heeft opdracht gegeven dit naar 30 terug te brengen.

• Een leidinggevende bespreekt met zijn medewerkers wekelijks de prestaties van het

team tijdens het werkoverleg. De teamprestatie wordt gemeten met 12 indicatoren.

In de praktijk blijkt dat steeds dezelfde 7 indicatoren tot bijsturing leiden. De andere

5 raken buiten beeld.

• Een clustermanager in een ziekenhuis ontvangt een uitgebreide rapportage met meer

dan 40 indicatoren. Hiervan gebruikt hij er vijf. Deze hebben betrekking op de inzet van

personeel en het ziekteverzuim.

Bij de overheid is het beeld overigens niet anders. Illustratief is dat bij evaluatief onderzoek naar

het functioneren van de nieuwe VBTB-budgetteringsystematiek is gebleken dat kamerleden

moeite hebben het aanbod aan informatie te verwerken.

In onze adviespraktijk merken wij dat managers steeds vaker een vraagteken plaatsen bij de

relevance of information. Zij zijn niet tevreden over hun huidige management dashboard. Het

moet duidelijker, gerichter en compacter. Zij willen het aantal indicatoren beperken en zoeken


- CITEREN UIT DIT ONDERZOEKSVERSLAG IS TOEGESTAAN MET BRONVERMELDING - 2

focus. Precies dat is een van de drie leidende principes van de 'Organisatiecockpit'. De

Organisatiecockpit is het door ons ontwikkelde concept van prestatiemanagement1.

Wij besloten onderzoek te doen naar het ‘ideale’ aantal indicatoren. Dat is het aantal indicatoren

waarmee de manager zijn organisatie goed kan besturen zonder vast te lopen in ‘information

overload’. In de oudste publicatie die wij vonden over informatie-overload wordt aannemelijk

gemaakt dat een mens informatie met betrekking tot zeven doelen tegelijkertijd kan verwerken.

Dit fenomeen staat ook wel bekend als de ‘magical number seven’ (Miller, 1956). Dit onderzoek

is opgezet om na te gaan of er ook een magisch getal is voor managers die hun organisatie

sturen met prestatie-indicatoren in het huidige tijdgewricht.

In dit onderzoeksverslag worden antwoorden op onderstaande vragen gepresenteerd:

1) Hoeveel indicatoren gebruikt een manager thans voor prestatiesturing?

2) Bestaat er behoefte om het huidige aantal indicatoren aan te passen?

3) Waardoor wordt dit (eventueel) belemmerd?

4) Wat is het (ideale) aantal indicatoren voor de manager?

We zullen nu eerst ingaan op de uitvoering van het onderzoek en de onderzoeksopzet om

ten slotte onze bevindingen te presenteren.

2 Uitvoering van het onderzoek

Holland Consulting Group heeft dit onderzoek geïnitieerd en uitgevoerd. De ICT-ondersteuning

(plaatsing vragenlijst op internet en database) is verzorgd door Monterey Performance Group2.

Het onderzoek is uitgevoerd op basis van een internet-survey waar een literatuurstudie

aan vooraf is gegaan (zie bijlage 1). De survey is uitgezet via twee websites die door een

representatief deel van de doelgroep regelmatig wordt bezocht.

De site HollandConsultingGroup.nl heeft maandelijks 20.000 bezoekers. Via Managementsite.nl

kunnen nog meer managers worden benaderd. Deze site heeft tussen de 120.000 en 150.000

bezoekers per maand. Via deze sites kregen de bezoekers vanaf 1 mei tot 30 juni 2006 de

gelegenheid om deel te nemen aan het open onderzoek. Belangstellenden konden doorklikken

naar de site van Monterey Performance Group waar de survey stond opgesteld. De grootste

1 In 1994 verscheen de eerste druk van “De cockpit van de organisatie”. In juli 2006 verschijnt de 16e oplage. Het boek is in de loop van de jaren steeds geactualiseerd. Er zijn meer dan 25.000 exemplaren van verkocht. 2 Monterey Performance Group is gespecialiseerd in het afnemen van web based surveys. www.monterey-group.com.



respons is gegenereerd in de eerste drie weken dat de survey voor internetbezoekers was

geopend.

Ten behoeve van de survey is een vragenlijst opgesteld die uit vier separate onderdelen

bestaat.

(1) Verzamelen achtergrondinformatie: de sector waarbinnen de respondent werkzaam is, de

omvang van de organisatie (het aantal medewerkers), de functionele positie van de

respondent, het aantal jaren dat de respondent werkzaam is in deze positie en de leeftijd

van de respondent.

(2) Beschrijving van het prestatiemanagementsysteem: het (al of niet) gebruik van

indicatoren voor sturing, het gebruik van dashboards en het gebruik van indicatoren voor

prestatiebeoordeling. In dit onderdeel werd ook gevraagd naar het aantal indicatoren dat

door de manager in zijn/haar praktijk wordt gebruikt.

(3) Beschrijving van de prestatiegerichtheid aan de hand van de kenmerken:

verantwoordelijkheid nemen, actiegerichtheid, participatie, commitment, decompositie

van de strategie en informatieverwerking

.

(4) De door de respondent gewenste situatie: deze wordt beschreven aan de hand van de

volgende vragen:

• Is een aanpassing van het aantal indicatoren wenselijk?

• Welke factoren belemmeren eventueel een aanpassing?

• Wat is het ‘ideale’ aantal indicatoren?

De antwoorden op deze vragen zijn geanalyseerd en geïnterpreteerd met behulp van het

statistische programma SPSS.

3 Respons

Er hebben 325 managers meegewerkt aan dit onderzoek. Overwegend kwamen de

respondenten uit de zakelijke dienstverlening (130 respondenten), de overheid

(61 respondenten), de industrie (39 respondenten) en de zorg (34 respondenten). Bijna

driekwart van de respondenten werkt binnen een organisatie met meer dan 50 medewerkers.

De respondenten zijn overwegend directeuren, lijnmanagers of hoofden van stafafdelingen.



Secto

r

Transport

Industrie

Handel

Bouw

Zakelijke dienstverl

Overheid

Zorg

Onderwijs

Overig

Aantal respondenten

140120100806040200

21

34

61

130

39

Figuur 1: Respondenten uitgesplitst naar sector (N=325)

Vanwege het relatief geringe aantal respondenten in de sectoren transport, handel, en bouw

hebben we over deze sectoren geen specifieke uitspraken gedaan.



4 Onderzoeksmodel

De vragenlijst is opgesteld op basis van een onderzoeksmodel (zie figuur 2). Het linkergedeelte

van het model typeert de huidige situatie, terwijl het rechterdeel de gewenste situatie betreft. In

het linkerdeel zijn ook onze aannames zichtbaar gemaakt.

Figuur 2: Onderzoeksmodel

De eerste aanname is dat de wijze waarop de organisatie het prestatiemanagementsysteem

zelf in de praktijk vorm heeft gegeven, direct van invloed is op het huidige aantal indicatoren. Er

zijn vragen gesteld over het gebruikte prestatiemanagementsysteem om dit te kunnen

karakteriseren. Een tweede aanname is dat de prestatiegerichtheid van de organisatie invloed

heeft op het gebruikte aantal indicatoren. Uit de literatuur is bekend dat de prestatiegerichtheid

van een organisatie samenhangt met zowel structuur- als gedragsaspecten (Ahn, 2001, Sandt

et al, 2001, de Waal, 2002, 2004). In ons onderzoek onderscheiden wij vier factoren voor de

gedragsaspecten en twee factoren betreffende structuuraspecten van de organisatie. Na op

deze wijze het prestatiemanagement in kaart te hebben gebracht, vragen we een algemeen

oordeel over de huidige situatie. Als scharnierpunt naar het rechterdeel van het

onderzoeksmodel vragen we ook naar het aantal indicatoren dat de respondent thans gebruikt

voor de besturing van zijn organisatie.

Het rechtergedeelte van het onderzoeksmodel gaat over de gewenste situatie. Met als

vertrekpunt het huidige aantal prestatie-indicatoren, wordt via de vraag of men dit aantal wil

aanpassen, de stap gemaakt naar het ideale aantal prestatie-indicatoren dat de respondent zich

wenst. In bijlage 2 wordt een beschrijving gegeven van de elementen van het onderzoeks-

model.



5 Wat zijn de resultaten van het onderzoek?

Resultaat 1 Relatie tussen prestatiegerichtheid en het aantal indicatoren

We hebben de prestatiegerichtheid zichtbaar gemaakt aan de hand van zes factoren. Wanneer

we de relatie proberen te leggen tussen deze factoren en het gebruikte aantal indicatoren,

vinden we voor het interval 0-3 indicatoren een opvallend verband met drie factoren. Daar waar

0-3 indicatoren worden gebruikt, vinden we een lagere score voor control, participatie en

commitment. Bij gebruik van meer indicatoren wordt de score hoger. Een andere lage score

wordt gevonden voor commitment in het interval 15-25, en in het interval >25 indicatoren.

Aantal indicatoren in huidige situatie Prestatiegerichtheid

0 - 3 4 - 6 7 - 9 10 - 15 16 - 25 > 25

Totaal

Control Gemiddelde

6,1

7,0

7,0

6,9

7,1

7,2

6,9

Participatie Gemiddelde

4,7

6,6

6,5

7,1

7,1

6,6

6,6

Commitment Gemiddelde

4,8 6,4 6,3 6,4 5,9 6,1 6,2

Tabel 1: Invloed van prestatiegerichtheid op aantal indicatoren Binnen de genoemde zes factoren zijn nog een aantal opmerkelijke verschillen waar te nemen

op item-niveau. Onderstaand de meest opvallende items. De scores die erachter staan gelden

voor managers die tevreden zijn met het huidige aantal indicatoren versus de gemiddelde score

van de managers die willen wijzigen.

Managers die hun huidige aantal indicatoren willen behouden ... (versus zij die willen

aanpassen):

• Kunnen hun verantwoordelijkheid voor prestaties beter waarmaken dankzij het

gebruik van indicatoren (6,8 versus 6,4);

• Werken met medewerkers die hun prestaties herkennen in de indicatorwaarden

(7,0 versus 5,8 );

• Bespreken indicatorwaarden met medewerkers waardoor hun actiebereidheid wordt

verhoogd (7,4 versus 6,9);

• Kunnen zinvolle verbanden en relevante informatie destilleren uit de aangeboden

informatie (7,6 versus 6,6);



• Voelen zich verantwoordelijk voor het nemen van maatregelen wanneer de

indicatorwaarden negatief zijn (7,6 versus 7,1);

• Hanteren indicatoren die bondig laten zien hoe haar organisatie(unit) presteert

(7,7 versus 6,6);

• Hanteren indicatoren waarin issues zijn opgenomen die zij zelf belangrijk vinden

(7,9 versus 6,6);

• Hanteren indicatoren die zijn afgeleid van de doelstellingen van de organisatie

(7,9 versus 6,7).

Resultaat 2 Relatie tussen prestatiemanagementsysteem en het aantal indicatoren

Onze tweede aanname is dat de vormgeving (kenmerken) van het prestatiemanagement-

systeem van invloed is op het gebruikte aantal indicatoren. Hierna leggen we de relatie

tussen specifieke kenmerken van een prestatiemanagementsysteem en het aantal gebruikte

indicatoren.

Als een (principieel) kenmerk van het prestatiemanagementsysteem zien wij de kwestie of dit

systeem al dan niet wordt gebruikt voor het systematisch sturen van de organisatie. Het

aantal respondenten dat systematisch stuurt met hun prestatiemanagementsysteem (N=131)

blijkt ongeveer gelijk te zijn aan het aantal respondenten dat niet systematisch stuurt (N=123).

De overige 22% van de respondenten stuurt niet met indicatoren. De respondenten die

systematisch sturen, doen dit naar verhouding vaker met 16-25 indicatoren. Degenen die niet

systematisch sturen, blijken dit naar verhouding vaker te doen met 0-3 indicatoren. Voor de

andere intervallen m.b.t. het aantal indicatoren zijn er geen verschillen geconstateerd.

Aantal indicatoren in huidige situatie Stuurt u met indicatoren?

0 - 3 4 - 6 7 - 9 10 - 15 16 - 25 > 25

Totaal

Ja, systematisch Aant.

N = 131

7

5,3%

40

30,5%

26

19,8%

30

22,9%

15

11,5%

13

9,9%

131

100,0%

Ja, niet systematisch Aant.

N = 123

15

12,2%

39

31,7%

30

24,4%

27

22,0%

4

3,3%

8

6,5%

123

100,0%

Totaal Aantal

N = 253

22

8,7%

79

31,2%

56

22,1%

56

22,1%

19

7,5%

21

8,3%

253

100%

Tabel 2: Huidige aantal indicatoren in relatie tot systematisch sturen (N=253)



In de onderzoeksgegevens valt verder op dat iets meer dan de helft van de respondenten

aangeeft gebruik te maken van een managementdashboard. Dit kenmerk blijkt over het

algemeen samen te gaan met het gebruik van een groter aantal indicatoren. Van de

respondenten die geen dashboard gebruiken, hanteert namelijk de helft (50%) maximaal

6 indicatoren. Voor de groep respondenten die wel gebruik maken van een BSC, hanteert

minder dan 25% maximaal 6 indicatoren. Een overgrote meerderheid van deze groep hanteert

dus meer dan 6 indicatoren.

Aantal indicatoren in huidige situatie Gebruik van

managementdashboard? 0 - 3 4 - 6 7 - 9 10 - 15 16 - 25 > 25

Totaal

Ja, BSC Aantal

N = 33

0

0%

8

24,2%

6

18,2%

8

25,2%

6

18,2%

5

15,2%

33

100,0%

Ja, anders Aantal

dan BSC N = 100

5

5,0%

27

27,0%

26

26,0%

26

26,0%

7

7,0%

9

9,0%

100

100,0%

Nee Aantal

N = 120

17

14,2%

44

36,7%

24

20,0%

22

18,3%

6

5,0%

7

5,8%

120

100,0%

Totaal Aantal

% van totaal

22

8,7%

79

31,2%

56

22,1%

56

22,1%

19

7,5%

21

8,3%

253

100%

Tabel 3: Huidige aantal indicatoren in relatie tot gebruik van management dashboard (N=253)

Terzijde zij opgemerkt dat het ons heeft verbaasd dat een relatief groot aantal respondenten

een ander dashboard dan de BSC gebruikt.

Interessant vonden wij de relatie met twee andere kenmerken. Een meerderheid van de

respondenten geeft aan dat in hun organisatie indicatoren worden gebruikt voor zowel

beoordeling van medewerkers als van de managers zelf. Het gebruik van indicatoren bij de

beoordeling van medewerkers gebeurt door 76% van de respondenten. Het gebruik van

indicatoren bij de beoordeling van de respondent zelf door zijn/haar leidinggevende gebeurt bij

59% van de gevallen. Volgens meer dan de helft van de respondenten die indicatoren

gebruiken voor deze beoordelingen, gebeurt dit evenwel niet systematisch.

Resultaat 3 Algemeen oordeel over prestatiemanagement

Managers ervaren over het algemeen het werken met indicatoren als positief. Vooral de

managers die hun indicatoren niet willen wijzigen, kennen een hoog cijfer toe, namelijk een 7,6.

De managers die meer indicatoren willen, geven een 7,1 als cijfer en de managers die minder



indicatoren willen, geven nog een 6,6. Verder zijn medewerkers volgens de managers minder

positief over het werken met indicatoren dan zij zelf. De tevredenheidscore ligt voor de

medewerkers gemiddeld een punt lager.

Wanneer we de groep waarvan het algemeen oordeel zeer positief is (cijfer boven de 7)

vergelijken met de groep die lager scoort, dan valt op dat de positieve groep significant vaker

aangeeft het aantal indicatoren gelijk te willen houden (64,8% versus 40,9%).

Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil gebruiken is:

Cijfer voor het algemeen oordeel over prestatiemanagement

Gelijk aan het aantal dat ik nu hanteer

Minder dan ik nu hanteer

Meer dan ik nu hanteer Totaal

Aantal 61 45 43 149 1 – 7 % 40,9% 30,2% 28,9% 100,0% Aantal 68 18 19 105

Tussen

7 - 10 % 64,8% 17,1% 18,1% 100,0% Aantal 129 63 62 254 Totaal % 50,8% 24,8% 24,4% 100,0%

Tabel 4: Relatie algemeen oordeel en de wens om huidig aantal indicatoren in de toekomst aan te passen

(N=254)

Organisaties lijken de bereidheid om met indicatoren te werken overigens nog verder te kunnen

verbeteren. Managers zijn namelijk een stuk minder tevreden over het prestatiemanagement-

systeem dan over het werken met indicatoren. De groep managers geeft als geheel een 5,7

voor de tevredenheid van hun prestatiemanagementsysteem. Managers die hun indicatoren

willen wijzigen, zijn het minst tevreden en scoren deze vraag gemiddeld zelfs met het cijfer 5.

Ook op het gebied van prestatiegerichtheid kunnen organisaties nog verbeteren. Op de vraag of

het werken met indicatoren geen weerstand meer oproept, wordt door alle managers gemiddeld

een 5,9 gescoord. Oftewel er blijkt binnen organisaties nog een bepaalde mate van weerstand

te bestaan voor het werken met indicatoren.

Resultaat 4 Hoeveel indicatoren worden nu in de praktijk gebruikt?

Veel respondenten gebruiken een beperkt aantal indicatoren: 75% van de respondenten geeft

aan tussen de 4 en 15 indicatoren te gebruiken. Nader ingezoomd, geeft 41% van deze groep

respondenten aan dat zij zich beperken en vier tot 6 indicatoren gebruiken. Dit is in

overeenstemming met het inzicht uit de literatuur dat managers over het algemeen het aantal



indicatoren zullen limiteren. Niettemin geeft 8% van de respondenten aan dat zij met meer dan

25 indicatoren werken.

Aantal indicatoren

Meer dan 25

16-25

10-15

7-9

4-6

0-3

Pe

rce

nta

ge

40

30

20

10

0

87

2222

31

9

Figuur 3: Het huidige aantal indicatoren dat de manager in de praktijk hanteert (N=254)

De herkomst van de respondenten heeft invloed op het aantal indicatoren dat men gebruikt. De

grootste verschillen bestaan tussen overheid en onderwijs enerzijds en de overige categorieën

anderzijds. In sommige sectoren blijft het aantal indicatoren over het algemeen beperkt tussen

4 tot 6, zoals de zakelijke dienstverlening (38%) en de zorg (46%). Bij overheid (34%) en

onderwijs (41%) valt de grootste categorie respondenten in de categorie tussen de 10 en 15

indicatoren.

Huidige aantal indicatoren

Sector 0-3 4-6 7-9 10-15 16-25 Meer dan 25 Totaal Transport 20% 20% 20% 40% 0 0 100% Industrie 3% 30% 33% 18% 9% 6% 100% Handel 17% 25% 33% 17% 0 8% 100% Bouw 0 0 0 33% 33% 33% 100% Zakelijke dienstverlening 9% 38% 21% 19% 9% 4% 100% Overheid 5% 20% 22% 34% 5% 15% 100% Zorg 19% 46% 15% 8% 12% 100% Onderwijs 6% 12% 12% 41% 18% 12% 100% Overig 0 33% 17% 25% 8% 17% 100% Totaal 8% 31% 22% 23% 8% 8% 100%

Tabel 5: Het aantal indicatoren in de huidige situatie uitgesplitst per sector (N=252)



Wij hadden verwacht dat het gebruikte aantal indicatoren zou variëren met het functieniveau.

We hebben evenwel vastgesteld dat directieleden vaak evenveel indicatoren hanteren als

andere managers.

Resultaat 5 Meer of minder indicatoren in de toekomst?

Bijna de helft van het aantal respondenten (51%) wil dat het aantal indicatoren gelijk blijft aan

het huidige aantal. Een kwart (25%) van de respondenten geeft aan minder indicatoren te willen

hanteren en een kwart (24%) van de respondenten geeft aan in de toekomst meer indicatoren

te willen hanteren.

Aanpassen huidige indicatoren

MeerMinderGelijk

Pe

rce

nta

ge

60

50

40

30

20

10

0

2425

51

Figuur 4: Wens respondenten om huidige aantal indicatoren aan te passen (N= 254)



Wanneer we de groepen gelijk, minder en meer uitsplitsen naar het huidige aantal indicatoren

dat gebruikt wordt, ontstaat het volgende beeld.

Het aantal indicatoren dat ik in de

toekomst wil gebruiken is:


gelijk aan het aantal

dat ik nu hanteer

minder dan ik nu hanteer

meer dan ik nu hanteer Totaal

0-3 22,7% 4,5% 72,7% 100,0% 4-6 67,1% 7,6% 25,3% 100,0% 7-9 50,0% 25,0% 25,0% 100,0% 10-15 52,6% 36,8% 10,5% 100,0% 16-25 36,8% 57,9% 5,3% 100,0% Meer dan 25 28,6% 47,6% 23,8% 100,0% Totaal 50,8% 24,8% 24,4% 100,0%

Tabel 6: Aantal respondenten dat het aantal indicatoren wil veranderen in relatie tot het huidige aantal

indicatoren dat men hanteert (N=254)

Vooral managers die op dit moment meer dan 16 indicatoren hanteren, blijken het aantal

indicatoren te willen terugbrengen. Verder blijkt dat 73% van de managers die op dit moment 3

of minder indicatoren hanteren, het aantal graag willen uitbreiden. En van de managers die op

dit moment al tussen de 4 en 6 indicatoren gebruiken, wil 67% dit aantal ook zo houden. Dit in

vergelijking tot 33% van de groep die het aantal wil veranderen.

We hebben ook bekeken of het aantal indicatoren gerelateerd kon worden aan de sector

waarin de respondenten werkzaam zijn. Er werden twee significante verbanden gevonden,

namelijk industrie en zorg.

Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil gebruiken is:

Sector waarin

respondent werkzaam is

gelijk

aan het aantal

dat ik nu hanteer

minder

dan ik nu

hanteer

meer

dan ik nu

hanteer

Totaal

Industrie

Zorg

66,7%

38,5%

24,2%

19,2%

9,1%

42,3%

100%

100%

Tabel 7: Sector in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren



We hebben de vraag ‘of men in de toekomst een ander aantal indicatoren wil gebruiken’ ook

gerelateerd aan prestatiegerichtheidsfactoren. In onderstaande tabel wordt het verband

gelegd. De scores op de prestatiegerichtheidsfactoren zijn de cijfers (tussen 1 - 10), die de

respondenten zelf hebben toegekend. Zij die het huidige aantal indicatoren gelijk willen houden,

scoren hoger op de zes prestatiegerichtheidsfactoren dan de respondenten die meer danwel

minder indicatoren dan nu willen. Er zit soms een halve punt tot een hele punt verschil in de

scores op deze aspecten. Deze factoren lijken dan ook invloed te hebben op het al of niet willen

wijzigen van het huidige aantal indicatoren en daarmee op de tevredenheid over het huidige

aantal.

Het aantal indicatoren dat ik in de praktijk wil gebruiken is Totaal Factoren van

prestatiegerichtheid gelijk

aan het aantal dat

ik nu hanteer

minder

dan ik nu hanteer

meer

dan ik nu hanteer

1) Verantwoordelijkheid 6,9 6,3 6,5 6,6

2) Actiebereidheid 6,6 6,0 6,4 6,4

3) Participatie 6,6 5,7 5,7 6,2

4) Commitment 6,7 5,8 5,9 6,1

5) Control 7,3 6,6 6,5 6,9

6) Informatieverwerking 7,1 6,4 6,5 6,8

Tabel 8: Prestatiegerichtheidsfactoren in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren

(N=254)

Ten slotte hebben we de vraag ‘of men in de toekomst een ander aantal indicatoren wil

gebruiken’, gerelateerd aan het prestatiemanagementsysteem. In de tabel worden de

verbanden gelegd die statistisch significant zijn. Het blijkt dat de genoemde kenmerken van een

prestatiemanagementsysteem invloed hebben op het al of niet willen wijzigen van het huidige

aantal indicatoren. Als er wordt voldaan aan een kenmerk willen meer respondenten het aantal

indicatoren gelijk houden dan in het geval er niet aan wordt voldaan. Wordt er niet aan voldaan,

dan blijken degenen die het aantal indicatoren willen aanpassen vaker meer indicatoren te

willen gaan hanteren (in plaats van minder).



Het aantal indicatoren dat ik in de toekomst wil

gebruiken is:

Kenmerken van

prestatiemanagementsysteem

gelijk

aan het aantal

dat ik nu

hanteer

minder

dan ik nu

hanteer

meer

dan ik nu

hanteer

Totaal

Systematisch sturen

Niet systematisch sturen

54,2%

47,2%

29,0%

20,3%

16,8%

32,5%

100%

100%

Gebruik indicatoren 1 - 2 jr.

Gebruik indicatoren > 5 jr.

44%

65%

28,0%

15%

28,0%

20,3%

100%

100%

Medewerkers beoordelen:

Ja, systematisch

Nee

62,3%

40,3%

21,7%

25,8%

15,9%

33,9%

100%

100%

Zelf worden beoordeeld:

Ja, systematisch

Nee

59,6%

46,6%

26,9%

18,4%

13,5%

35,0%

100%

100%

Gebruik van BSC *

Geen gebruik dashboard *

54,5%

47,5%

36,4%

23,3%

9,1%

29,2%

100%

100%

Tabel 9: Kenmerken van het prestatiemanagementsysteem in relatie tot toekomstige wijzigingen in het

aantal indicatoren (N=254). *De gemiddelde variantie is significant op het niveau p= 0,05 behalve

voor laatste twee kenmerken; daar is p = 0,1)

Resultaat 6 Waarom meer of minder indicatoren in de toekomst?

In totaal 25% van de respondenten geeft aan dat zij minder indicatoren willen. De meest

genoemde reden is dat dit hen moet helpen te focussen (70%). Andere belangrijke overweging

zijn dat zij uitsluitend indicatoren willen die iets zeggen over de werkelijke prestaties (57%) en

dat zij indicatoren willen die ze zelf kunnen beïnvloeden (54%). Zie hierna voor top-5 van

argumenten.



Ik wil in de toekomst het aantal indicatoren graag verminderen omdat …

1) mij dat helpt beter te focussen (70%)

2) ik alleen indicatoren wil die iets zeggen over de werkelijke prestaties (57%)

3) deze indicatoren door mij niet te beïnvloeden zijn (54%)

4) ik alleen op enkele goed meetbare indicatoren wil worden afgerekend (40%)

5) teveel indicatoren zaken meten die irrelevant zijn (38%)

Tabel 10: Redenen om het aantal indicatoren te verminderen; respondenten konden meerdere

antwoorden geven (N=63)

Een aanzienlijk deel (79%) van de groep managers die juist het aantal indicatoren wil uitbreiden

(24% van de respondenten) heeft hierbij de wens om een meer compleet beeld van de

organisatie te krijgen. De top-5 van redenen die genoemd worden voor het uitbreiden van het

aantal indicatoren vindt u in tabel 11 terug.

Ik wil in de toekomst het aantal indicatoren graag uitbreiden omdat …

1) ik een meer compleet beeld van mijn organisatie wil hebben (79%)

2) ik het besluitvormingsproces wil verbeteren (48%)

3) ik de mogelijkheden van het informatiesysteem beter wil benutten (48%)

4) ik over te weinig informatie beschik om problemen gericht aan te pakken (37%)

5) ik de focus op de prestaties wil vergroten (34%)

Tabel 11: Redenen om het aantal indicatoren uit te breiden; respondenten konden meerdere


Resultaat 7 Wat belemmert het wijzigen van het aantal indicatoren?

In het onderzoek hebben we een aantal mogelijke oorzaken bekeken die de respondent op dit

moment belemmert zijn/haar indicatoren te wijzigen. Het gaat hier enerzijds om blokkades waar

hij/zij simpelweg niet omheen kan, zoals externe invloeden als weten regelgeving of een

toezichthouder die indicatoren oplegt. Andere factoren zijn wellicht iets gemakkelijker te

beïnvloeden maar liggen vaak toch niet in de directe beïnvloedingsmogelijkheden van de

manager, zoals afspraken met collega’s of een inflexibel IT-systeem. Verder zijn er ook een

aantal factoren die dicht bij de manager liggen, zoals tijdgebrek (63%) of bang zijn om

informatie te missen. De top-5 voor zowel de managers die het aantal indicatoren willen

verminderen als voor de managers die willen uitbreiden, wordt onderstaand weergegeven in



volgorde van belang. Overigens geeft 32% aan ‘niets staat mij in de weg, ik kan het zelf

oppakken’.

Belemmeringen bij verminderen Belemmeringen bij uitbreiden

1. Mijn leidinggevende beoordeelt mij met

indicatoren waarvan ik er enkele minder

relevant vind (29%)

1. Het vraagt teveel tijd om dat goed uit te

werken (63%)

2. Dan moeten eerst de afspraken hierover

met collega’s worden aangepast (29%)

2. Het informatiesysteem is hier niet op

ingericht (39%)

3. Het lukt mij niet (goed) om te focussen en

de ‘vital few’ te kiezen (27%)

3. Ik krijg hiervoor geen steun vanuit de

organisatie (23%)

4. Het systeem levert nu eenmaal standaard

deze informatie (27%)

4. De organisatie schrijft voor welke

indicatoren ik moet gebruiken (13%)

5. Door weten regelgeving zijn standaard-

indicatoren in de rapportage geslopen (27%)

5a. Ik ervaar weerstand vanuit het

management (11%);

5b. Mijn medewerkers zullen proberen dit

tegen te gaan (11%)

Tabel 12: Factoren die het verminderen en uitbreiden van het aantal indicatoren belemmeren;

respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63, resp. N=62)

Resultaat 8 Het ideale aantal indicatoren

De centrale vraag in het onderzoek vormt het aantal indicatoren dat een manager zou kunnen

hanteren uitgaande van het voldoen aan de sturingsbehoefte maar zonder het risico van

informatie-overload. Zo komen we tot een ideaal aantal indicatoren. Dit aantal is met

verschillende statistische maatstaven te bepalen zoals het gemiddelde, de mediaan of de

modus. Wij hebben daarbij voor de modus gekozen omdat dit uitgaat van het aantal indicatoren

dat het vaakst is genoemd en daarom in onze ogen het beste antwoord geeft op de centrale

vraag. Met dat doel is een frequentietabel opgesteld die laat zien hoe vaak de aantallen 1 t/m

30 indicatoren zijn genoemd (zie bijlage 3). Door een beperkt aantal respondenten werd als

ideale aantal het getal 30 of nog hoger genoemd. Bij nadere beschouwing bleek het dan echter

toch om een beperkter aantal meetgebieden te gaan (bijvoorbeeld tien). De betreffende

managers gebruiken deze gebieden om meerdere organisatieonderdelen te meten

(bijvoorbeeld vier, waardoor zij op 40 indicatoren komen).




26-3016-2510-157-94-60-3

Pe

rce

nta

ge

40

30

20

10

0

5

7

2323

32

9

Ideale aantal indicatoren

26-3016-2510-157-94-60-3

Pe

rce

nta

ge

40

30

20

10

0

7

30

19

33

11

Figuur 5: Huidige aantal versus gewenste aantal indicatoren

De door de respondenten vaakst genoemde ideale aantallen zijn: 10 indicatoren 58x (18%); en

5 indicatoren 52x (16%). Alle andere getallen scoren lager. De rij laat het volgende beeld zien: 6

indicatoren 33x (10%); 8 indicatoren 30x (9%); 7 indicatoren 27x (8%); 15 indicatoren 19x (6%).

Meer dan de helft, totaal (62,8%) van de respondenten geeft een ideaal aantal aan tussen 5-10.

Uit het voorgaande blijkt dat de vraag naar het ideale aantal niet met één getal is te

beantwoorden. Dit temeer nu blijkt (zie figuur 5) dat er twee groepen managers te

onderscheiden zijn, ieder met een andere voorkeur. De ene groep (33%) ziet overwegend als

ideaal 4-6 indicatoren en de andere groep (30%) 10-15 indicatoren. Uit de open antwoorden

blijkt dat de groep 4-6 indicatoren vaak dezelfde domeinen, kritieke succesfactoren, of prestatie-

indicatoren gebruikt (men hanteert verschillende namen voor deze meetgebieden) als de groep

10-15 indicatoren. Het verschil blijkt met name te zijn dat de vier of vijf meetgebieden in de

eerste groep steeds in 1 indicator wordt doorvertaald en in de tweede groep vaak in 2 of meer

bijvoorbeeld vier gebieden x 3 indicatoren; zes gebieden x 2 indicatoren; of vijf gebieden x 3

indicatoren).

Hier volgen eerst enkele quotes van de respondenten die laten zien wat er leeft bij beide

groepen.



Uit de groep 4-6 indicatoren

• “Om draagvlak en motivatie voor realisatie te krijgen zijn de huidige 10-15 indicatoren

teveel.”

• “4 Indicatoren is maximum om focus te behouden. Makkelijker om ze dagelijks in het oog te

houden.”

• “4 Indicatoren houden de belangstelling ervoor warm, te veel indicatoren verveelt,

ontmoedigt en het bijhouden en interpreteren vergt teveel tijd.”

• “5 Indicatoren leveren voldoende informatie op om op hoofdlijnen te kunnen sturen, op

voorwaarde dat er samenhang is met de indicatoren van andere afdelingen.”

• “6 Grafieken op één A4 is overzichtelijk, hiertussen zijn verbanden te herkennen.

Indicatoren moeten ook trend laten zien, dus één-cijfer-indicatoren zijn minder bruikbaar.”

Uit de groep 10-15 indicatoren

• “Op meer dan 10 indicatoren kan ik niet tegelijk sturen.”

• “De tien vingers van een paar handen zijn het maximum wat je echt kunt overzien.”

• “10! Een paar over medewerkers, een paar over de klant, en een paar over de financiële

middelen.”

• “Met 12 houd je het controleerbaar en zou je voldoende ‘verdieping’ moeten hebben.”

• “Ik zit nu op 20 KPI’en, maar als ik de lijst zo doorloop denk ik met tien tot 12 stuks de

meest essentiële informatie te hebben, terwijl er toch een stevige samenhang kan worden

gezien.”

We hebben geprobeerd om nog wat meer zicht te krijgen op de beide groepen managers. Zo

hebben we bekeken of de grootte van organisaties invloed heeft. Het valt op dat managers in

kleine organisaties (van één tot tien medewerkers) naar 6 tot 9 indicatoren op zoek zijn. Voor

grotere organisaties (tussen 51 en 250 medewerkers) wordt als ideale aantal overwegend een

getal variërend van 8 tot 11 indicatoren genoemd.

Ook hebben we gedacht aan een andere verklaring, namelijk dat er verschil bestaat tussen

degenen die systematisch prestatiemanagement bedrijven en degenen die dat niet doen. Het

blijkt echter dat gemiddelden voor de ideale getallen die genoemd zijn door deze groepen maar

weinig verschillen.



N Gem. ideaal

Std. Deviatie

95% Betrouwbaarheidsinterval voor gemiddelde ideaal

Minimum ideaal

Maximum ideaal

Systematisch sturen ondergrens bovengrens Ja, systematisch 124 8,7 5,2 7,8 9,6 ,00 25,0

Ja, niet systematisch 117 7,7 4,2 7,0 8,5 ,00 25,0

Nee 67 8,4 6,4 6,9 10,0 ,00 28,0 Totaal 308 8,3 5,2 7,7 8,9 ,00 28,0

Tabel 13: Relatie systematisch sturen en genoemde ideale aantal indicatoren

Het al of niet gebruik van een dashboard, blijkt wel een verklaring te bieden. De dashboard-

gebruikers noemen gemiddeld 9 indicatoren als ideale aantal, terwijl de niet-dashboard

gebruikers significant lager aangeven, namelijk gemiddeld 7. Er blijkt een nog groter verschil te

zijn met de gebruikers van de Balanced Scorecard. Hiervoor is het gemiddelde ideale aantal

indicatoren 10. Zij lijken in de praktijk terug te willen gaan in aantal omdat zij nu een hoger

aantal hanteren (zie tabel 3).

N Gem. Ideaal

Std. Deviatie


Minimum ideaal

Maximum ideaal

Gebruik dashboard ondergrens bovengrens Ja, ik gebruik de Balanced Scorecard 30 10,2 5,3 8,2 12,1 ,00 20,0

Ja, op een ander dashboard dan de Balanced Scorecard

97 8,8 5,0 7,8 9,9 ,00 25,0

Nee, ik gebruik geen dashboard

113 7,1 4,0 6,4 7,8 ,00 25,0

Totaal 240 8,2 4,7 7,6 8,8 ,00 25,0

Tabel 14: Relatie tussen gebruik management dashboard en genoemde ideale aantal indicatoren

De beste verklaring die wij vonden voor de ‘twee pieken’ in het ideale aantal, hangt samen met

het aantal indicatoren dat men nu gebruikt. Gebruikt men nu een beperkt aantal indicatoren (1-

6) dan wordt als ideale aantal ook een beperkt aantal genoemd, maar veelal meer dan men nu

hanteert. Gebruikt men 10-15 indicatoren dan tendeert men naar circa 10 indicatoren. Gebruikt

men meer dan 16 indicatoren dan willen de meeste managers duidelijk terug naar maximaal 16

indicatoren, maar gemiddeld 12. De grootste diversiteit zit in deze groep gezien de grote

afstand van de onder- en bovengrens t.o.v. het gemiddelde. De managers die nu meer dan 25

indicatoren hanteren willen duidelijk terug in aantal (zie het gemiddelde van 11 en de onder- en

bovengrens tussen 7 en 15).



N

Gem. Ideale aantal

Std. Deviatie


Minimum ideaal

Maximum ideaal

Huidige aantal ondergrens bovengrens 0-3 22 5,8 3,3 4,3 7,2 2,00 15,0 4-6 78 6,5 2,8 5,9 7,2 ,00 20,0 7-9 55 8,1 3,6 7,1 9,1 ,00 20,0 10-15 55 9,9 5,5 8,4 11,4 ,00 25,0 16-25 18 12,0 7,6 8,2 15,8 ,00 25,0 Meer dan 25 13 10,9 6,3 7,1 14,7 ,00 25,0 Totaal 241 8,2 4,8 7,6 8,8 ,00 25,0

Tabel 15: Huidige aantal indicatoren afgezet tegen ideale aantal (N=241)

6 Conclusies

We ronden dit verslag af met de belangrijkste conclusies.

1. Managers die 3 indicatoren of minder hanteren kennen lagere cijfers toe aan de

prestatiegerichtheid van hun organisatie, vooral op het gebied van control, commitment

en participatie, dan managers die meer indicatoren hanteren.

2. Managers die systematisch de prestaties van hun organisatie(onderdeel) sturen,

gebruiken vaker 16-25 indicatoren dan zij die dat niet doen. Omgekeerd gebruiken

managers die niet systematisch sturen vaker 0-3 indicatoren dan zij die wel systematisch

sturen.

3. Gebruik van een managementdashboard leidt in het algemeen tot een hoger aantal

indicatoren.

4. Managers zijn minder tevreden over het werken met hun prestatiemanagementsysteem

dan over het werken met indicatoren zelf.

5. 75% van de managers gebruikt tussen de 4 en 15 indicatoren. Circa 40% van deze groep

richt zich op 4-6 indicatoren.

6. Binnen de zakelijke dienstverlening en de zorg blijft het aantal indicatoren over het

algemeen beperkt tot 4-6 indicatoren. Binnen de overheid en het onderwijs hanteert 1/3 of

meer van de respondenten tussen de 10 en 15 indicatoren.

7. In de zorg leeft een sterke wens (>60%) naar meer indicatoren.

8. Relatief hoge scores voor prestatiegerichtheid worden gegeven door managers die het

aantal indicatoren gelijk willen houden.



9. Voldoen aan de kenmerken van een goed prestatiemanagementsysteem leidt in het

algemeen tot tevredenheid over het huidige aantal indicatoren.

10. Van de groep die niet voldoet aan de kenmerken van een prestatiemanagementsysteem

(i.c. systematisch sturen, medewerkers beoordelen, zelf beoordeeld worden of

beschikken over een dashboard) wil circa 1/3 het aantal indicatoren uitbreiden.

11. Managers die meer indicatoren wensen geven aan een meer compleet beeld van de

organisatie te willen hebben (79%). Managers die minder indicatoren wensen, willen

vooral beter kunnen focussen (70%).

12. De grootste belemmeringen waar managers mee worden geconfronteerd bij het

uitbreiden van hun indicatoren zijn: tijdgebrek (63%), een inflexibel informatiesysteem

(39%) en het ontbreken van steun hiervoor in de organisatie (23%).

13. De grootste belemmeringen waar managers mee worden geconfronteerd bij het

verminderen van hun indicatoren zijn: het feit dat de leidinggevende op deze indicatoren

beoordeelt (29%), het moeten aanpassen van afspraken met collega’s (29%) en het niet

kunnen focussen (27%), en het feit dat het systeem standaard de indicatoren oplevert.

14. Op de vraag ‘Hoeveel indicatoren kan een manager goed hanteren?’ is het lastig om een

eenduidig antwoord te geven. Er is een groep managers die met circa 5 indicatoren en

een groep die met circa 10 indicatoren wil werken. De laatste groep blijkt meerdere

indicatoren te hanteren voor dezelfde meetgebieden als de eerste groep. Dit geeft aan

dat managers zich in de praktijk druk maken over circa 4-6 aandachtsgebieden en dat zij

voor elk gebied slechts een beperkt aantal indicatoren (1-3) hanteren.

15. The magical number (van Miller, 1956), het getal 7 plus of minus 2 afhankelijk van de

situatie, lijkt in het huidige tijdsgewricht nog niet aan betekenis te hebben ingeboet.



Over de auteurs

Mr. Leo A.F.M. Kerklaan is consultant en partner van Holland Consulting Group en directeur

van de Franeker Management Academie. Hij adviseert en publiceert vooral over strategisch

prestatiemanagement. Hij ontwikkelde het succesvolle concept van de ‘Organisatiecockpit’ als

methode om prestatieniveaus op een acceptabele manier te blijven verbeteren. Hij is

corresponderend auteur van dit onderzoek ([email protected] of [email protected])

Dr. C.C. Verhoeff is directeur van Dingena & Verhoeff Consulting. Voordien heeft zij bij

Holland Consulting Group gewerkt. Als adviseur en trainer ondersteunt zij regelmatig

overheidsorganisaties bij prestatieverbetering. Haar boek over leiderschapstijlen

“Leven met baas” kreeg nationale bekendheid.

Cris J. Zomerdijk MSc is adviseur van Holland Consulting Group. Zijn belangstelling gaat sterk

uit naar prestatiemanagement en dienstverlening. Hij assisteert Leo Kerklaan regelmatig bij

adviesopdrachten. Cris schreef een succesvolle publicatie over het prestatiemanagement van

Nederlandse advocatenkantoren.



Lijst van tabellen en figuren

Figuur 1 Respondenten uitgesplitst naar sector (N=325)

Figuur 2 Onderzoeksmodel

Tabel 1 Invloed van prestatiegerichtheid op aantal indicatoren

Tabel 2 Huidige aantal indicatoren in relatie tot systematisch sturen (N=253)

Tabel 3 Huidige aantal indicatoren in relatie tot gebruik van management dashboard

(N=253)

Tabel 4 Relatie algemeen oordeel en de wens om huidig aantal indicatoren in de toekomst

aan te passen (N=254)

Figuur 3 Het huidige aantal indicatoren dat de manager in de praktijk hanteert (N=254)

Tabel 5 Het aantal indicatoren in de huidige situatie uitgesplitst per sector (N=252)

Figuur 4 Wens respondenten om huidige aantal indicatoren aan te passen (N= 254

Tabel 6 Aantal respondenten dat het aantal indicatoren wil veranderen in relatie tot het

huidige aantal indicatoren dat men hanteert (N=254)

Tabel 7 Sector in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal indicatoren

Tabel 8 Prestatiegerichtheidsfactoren in relatie tot toekomstige wijzigingen in het aantal

indicatoren (N=254)

Tabel 9 Kenmerken van het prestatiemanagementsysteem in relatie tot toekomstige

wijzigingen in het aantal indicatoren (N=254)

Tabel 10 Redenen om het aantal indicatoren te verminderen; respondenten konden

meerdere antwoorden geven (N=63)

Tabel 11 Redenen om het aantal indicatoren uit te breiden; respondenten konden meerdere


Tabel 12 Factoren die het verminderen en uitbreiden van het aantal indicatoren belemmeren;

respondenten konden meerdere antwoorden geven (N=63, resp. N=62)

Figuur 5 Huidige aantal versus gewenste aantal indicatoren

Tabel 13 Relatie systematisch sturen en genoemde ideale aantal indicatoren

Tabel 14 Relatie tussen gebruik management dashboard en genoemde ideale aantal

indicatoren

Tabel 15 Huidige aantal indicatoren afgezet tegen ideale aantal (N=241)



Bijlage 1 Literatuur

Ahn, H. (2001). “Applying the balanced scorecard concept: an experience report, Longe Range Planning, Vol. 34, pp. 441 - 461.

Ashmos, D.P., Duchon, D., Mc Daniel Jr, R.R., and Huonker, J.W (2002). “What a mess! Participation as a simple managerial rule to ‘complexify’ organizations”, The Journal of Management Studies Vol. 39, No, 2, pp. 189 - 206.

Baddeley, A. (1994). “The Magic Number Seven: Still Magic After all These Years?”, Psychology Review Vol. 101, No. 2, pp. 353 - 356.

Franco, M., and Bourne, M. (2003). “Factors that play a role in “managing through measures”, Management Decision Vol. 41, 8, pp. 698 - 710.

Grise, M.L., and Galuppe, R.B (2000). “Information overload: Addressing the productivity paradox”, Journal of Management Information Systems Vol. 16, No. 3, pp. 157 - 185.

Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1996). “The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Kerklaan, L.A.F.M. (2006). “De cockpit van de organisatie: prestatiemanagement met behulp van scorecards”, Kluwer, Deventer.

Ketelhohn, W. (1998) “What is a key success factor?”, European Management Journal Vol. 16, No., 3, pp. 335 - 341.

Locke, E.A., and Latham, G.P. (2002). “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-year Odyssey”, American Psychologist Vol. 57, No. 9, pp. 705 - 717.

Lynch, R.L., and Cross, K.F. (1995). Measure up!: yardsticks for continuous improvement Blackwell Business, Cambridge

Miller, G.A. (1956) The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity for processing infromation. Psychological Review Vol. 63, pp. 81 - 97.

Policy Budgets and policy accountability: Evaluation, Lessons from practice, Department of Finance (Netherlands), December 2004.

Sandt, J., Schaeffer, U. and Weber, J. (2001), “Balanced performance measurement systems and manager satisfaction”, Otto Beisheim Graduate School of Management, Koblenz. Waal, de A.A. (2001) “Power of Performance Management: How leading companies create sustained value, John Wiley Waal, de, A. A. (2004) “Stimulating performance-driven behaviour to obtain better results.”, International Journal of Productivity and Performance Management Vol, 53, No. 4, pp. 301 - 316. Walsh, P. (2005) “Dumbing down performance measures” Measuring Business Excellence Vol. 9, No, 4, pp. 37 - -45.



Bijlage 2 Beschrijving van de elementen van het onderzoeksmodel I Prestatiemanagementsysteem (PMS)

Wij hebben de vormgeving en uitwerking van het prestatiemanagementsysteem zichtbaar

gemaakt aan de hand van de volgende vragen:

• Kan het huidige prestatiemanagement al of niet als systematisch worden getypeerd, en

zijn de indicatoren opgenomen in een managementdashboard?

• Gevraagd wordt ook of de prestatie-indicatoren daadwerkelijk gebruikt worden bij het

besturen van de organisatie;

• Managers is gevraagd naar de mate waarin zij zelf worden beoordeeld op basis van

indicatoren en of zij zelf hun medewerkers met informatie uit het prestatiemanagement-

systeem beoordelen;

• Verder is gevraagd hoe lang al met indicatoren wordt gewerkt en of deze indicatoren zijn

afgeleid van een bepaald model;

• Ten slotte is gevraagd het aantal jaren ervaring met het werken met indicatoren, en zijn

de respondenten enige aantallen categorieën (van-tot opties) voorgelegd waarmee zij

kunnen aangeven hoeveel indicatoren op dit moment worden gebruikt voor

prestatiesturing (zie ook IV).

II Prestatiegerichtheid

Wij meten in dit onderzoek aan de hand van zes criteria de prestatiegerichtheid van de

organisatie, omdat prestatiegerichtheid naar verwachting mede bepalend is voor het aantal

indicatoren dat wordt gebruikt in de huidige situatie. We vermoeden bovendien dat in

prestatiegerichte organisaties een grotere bereidheid is te werken met het aantal indicatoren dat

de organisatie aanbiedt.

Verantwoordelijkheid nemen

Prestatiegerichtheid van een organisatie veronderstelt de aanwezigheid van managers die

verantwoordelijkheid nemen. Wij vragen de respondenten of zij indicatoren gebruiken om

verantwoording af te leggen, maar ook of zij hun verantwoordelijkheden beter kunnen

waarmaken door deze indicatoren te gebruiken. Verder vragen we of deze indicatoren

kunnen worden gebruikt om vanuit het eigen verantwoordelijkheidsgebied ongewenste

consequenties/ontwikkelingen te signaleren.



Actiegerichtheid

We checken of de manager de indicatoren nodig heeft om gericht, dan wel sneller actie te

kunnen nemen. Verder gaan we na of indicatoren de actiebereidheid van de manager en zijn

medewerkers verhogen. Ook wordt geïnventariseerd of intern overleg over indicatoren de

actiegerichtheid vergroot.

Participatie

We vragen of een manager geparticipeerd heeft bij het opstellen van de indicatoren, en of de

issues die hij belangrijk vindt ook voldoende aandacht hebben gekregen. We gaan verder na of

de manager zijn medewerkers laat participeren bij het opstellen van indicatoren die voor hen

van belang zijn, omdat we verwachten dat ook dit een positieve invloed heeft op het aantal

indicatoren dat gehanteerd kan worden.

Commitment

Hieronder verstaan we identificatie met de organisatiedoelstellingen en daarmee met de

gekozen indicatoren. Daarom vragen we of medewerkers van de organisatie in de gekozen

indicatoren ook hun eigen prestaties herkennen. En ook of ze de samenhang zien tussen de

indicatoren van de organisatie(unit) en hun eigen prestaties. De veronderstelling is dat, in geval

van committent, zowel hoge als lage indicatorwaarden zullen leiden tot extra inspanningen.

Control

Hier gaat het om de mate waarin de gekozen indicatoren de mogelijkheid bieden om de

organisatie strategie beheerst uit te voeren. Wij vragen daarom naar de relatie tussen de

indicatoren en de organisatiedoelstellingen, of de indicatoren laten zien hoe er wordt

gepresteerd en of deze voldoende aanwijzing geven dat er maatregelen nodig zijn.

Informatieverwerking

Hier gaat het om de wijze van beoordelen en analyseren van de aangeboden indicatorwaarden.

We vragen naar de rol van intuïtie, kennis, het belang van feitelijke analyses en of de

aangeboden indicatorwaarden per saldo de mogelijkheid biedt om te destilleren wat relevant is

en welke zinvolle verbanden er zijn.



III Oordeel prestatiemanagement

De prestatiegerichtheid en het prestatiemanagementsysteem van een organisatie bepalen

samen de inhoud, vormgeving en uitwerking van het werken met indicatoren in de praktijk.

Hiervoor hebben we beschreven met welke variabelen daarvoor zijn ontwikkeld. Om te

vermijden dat een versnipperd beeld zou kunnen ontstaan, hebben we de respondenten ook

gevraagd naar hun algemeen oordeel over het prestatiemanagement binnen de organisatie. De

score op deze vragen zien wij als een thermometer voor het prestatiemanagement van de

organisatie.

IV Huidig aantal indicatoren

De vraag naar het aantal indicatoren is ter wille van de overzichtelijkheid ondergebracht bij het

onderdeel prestatiemanagementsysteem. Deze vraag vormt ook zelfstandige betekenis toe: hij

vormt het scharnierpunt naar de linkerhelft van het model over de gewenste situatie.

V Wijziging aantal indicatoren

Wij hebben de respondenten eerst gevraagd of zij het nu gebruikte aantal indicatoren zouden

willen veranderen. Als een manager daadwerkelijk zijn huidige indicatoren wil verminderen of

vermeerderen, is gevraagd naar de redenen hiervoor. Hierbij is de manager uiteenlopende

antwoordmogelijkheden geboden; van het verminderen om meer focus aan te brengen tot het

vermeerderen om een completer beeld van de organisatieprestaties te verkrijgen.

VI Belemmerende factoren

Wij hebben de respondenten gevraagd welke factoren hen op dit moment belemmeren het

aantal indicatoren te veranderen. Deze vragen zijn logischerwijs alleen ingevuld door de

managers die aangeven in de toekomst meer, of juist minder indicatoren te willen. Hierbij zijn

uiteenlopende factoren genoemd. Een aantal betreffen factoren die dichtbij de manager zelf

liggen, zoals tijdgebrek en angst om informatie te missen. Andere factoren zijn gerelateerd aan

een inflexibel IT-systeem of organisatieafspraken die wijziging belemmeren. Tot slot zijn er een

aantal factoren genoemd die minder makkelijk te beïnvloeden zijn voor de individuele manager,

zoals een toezichthouder of weten regelgeving die het meten van sommige indicatoren

noodzakelijk maakt.

VII Ideale aantal indicatoren

In dit deel van het onderzoek komt de (centrale) vraag terug wat het ideale aantal indicatoren is.

Het ideale aantal indicatoren kan omschreven worden als het aantal dat de manager enerzijds

voldoende stuurinformatie geeft en anderzijds kan worden gehanteerd zonder dat hij vastloopt

in informatie-overload.



Frequentietabel Ideale aantal indicatoren

17 5,3 5,3

1 ,3 5,6

2 ,6 6,3

14 4,4 10,6

16 5,0 15,6

52 16,3 31,9

33 10,3 42,2

27 8,4 50,6

30 9,4 60,0

1 ,3 60,3

58 18,1 78,4

14 4,4 82,8

19 5,9 88,8

2 ,6 89,4

15 4,7 94,1

6 1,9 95,9

1 ,3 96,3

6 1,9 98,1

1 ,3 98,4

2 ,6 99,1

3 ,9 100,0

320 100,0

5

325

,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

12,00

15,00

16,00

20,00

25,00

28,00

30,00

35,00

40,00

50,00

Total

Valid

SystemMissing

Total

Frequency Valid Percent

Cumulative

Percent

Bijlage 3 Frequentietabel van het aantal indicatoren dat genoemd is als het ideale aantal Hierna treft u de frequentietabel aan, waarin opvalt dat de getallen 10 en 5 het meest genoemd

worden als het ideale aantal.

Het getal 0 wordt 17x genoemd; uit de toelichting van de respondenten blijkt echter steeds dat

hiermee een onbenoemd getal wordt aangeven. De respondenten weten bijvoorbeeld niet

hoeveel indicatoren er worden gebruikt; soms is er niets ingevuld, sommigen geven aan dat het

gaat om het vinden van de juiste balans, weer anderen spreken over een kwestie van

voortschrijdend inzicht, et cetera.

Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?

Business

Transcript of Magische Getal: Hoeveel indicatoren kunnen managers nog goed hanteren?