De jacht op talent is open

HR IS VOLWASSENGEWORDEN

25 jaar De Witte & Morrel

Foto

: HU

DSO

N

De oorlog om talent is losge-barsten, en tekens aan dewand duiden erop dat de

schaarste op de arbeidsmarkt de ko-mende jaren alleen maar prangen-der zal worden. ‘Activering, partici-patie en opleiding zijn de drie

remedies om de schaarste op de ar-beidsmarkt op te lossen’, stelt JanSmets van de Nationale Bank en vande Hoge Raad voor de Werkgele-genheid in een uitgebreid interview.

Intussen moeten HR-afdelingenop de schaarste inspelen door de

nieuwste tools en methodes in tezetten. Vier toplui van bij Hudson |De Witte & Morel laten hun lichtschijnen over de evoluties op hetterrein van werving en selectie, hetassessment center en de retentievan werknemers.

Talent is cruciaal voor het succesvan een onderneming, maar topta-lent is een geval apart. Topmana-gers, opera-sterren of voetballers,toptalent moet eerst ontdekt en ver-volgens gekoesterd worden. TenorRoberto Alagna, sopraan Sumi Jo en

AA Gent trainer Trond Sollied, wetendat maar al te goed.

Ook ons eigen talent moet vaaknog (her-)ontdekt worden, beweertHerminia Ibarra van de befaamde In-sead businessschool in haar boek‘Working Identity’.

H U M A N R E S O U R C E S

Talent: de toekomst van uw bedrijf

2-3

1BIJLAGE

vrijdag 14 december 2007

Ond

er d

e ve

rant

woor

delij

khei

d va

n H

udso

n

WORKINGIDENTITY

Herminia Ibarra van Inseadover haar boek

Foto

: HU

DSO

N

4-5

JAN SMETSTopman Nationale Bank

over het opvullen van dekrapte op de arbeidsmarkt

Foto

: PH

OTO

NEW

S

6-7

IVAN DE WITTEover toptalent en teamwork

Foto

: HU

DSO

N

6-7

Foto: Gamma

Excepteur sintoccaecat cupidatatnon proident

Vandaag is er een echte war for ta-lent aan de gang, onder meer door dedemografische evolutie. Welke ge-volgen heeft dit voor de bedrijven alswerkgever?

Philippe Meysman: “De eerste war fortalent hebben we gekend in de periode1999-2000 toen er een groot tekort wasaan ICT’ers. Vandaag is er een tweede golf.Het grote verschil is dat deze war for talentzal blijven duren, zeker zo’n twintig jaar,door de demografische evolutie. Bedrijvenkampen met een tekort aan kaderleden.Om die weinige mensen op de arbeidsmarktaan te trekken, komt er druk op de corpo-rate branding. Bedrijven hechten meer enmeer belang aan hoe ze overkomen alswerkgever. Ze spelen hun corporate imageuit. Dat merk je ook aan de opkomst van di-verse awards zoals Beste Werkgever. Be-drijven zijn meer en meer aanwezig op job-beurzen waar ze zich aan toekomstigemedewerkers voorstellen.”

Marc Timmerman: “De mentaliteit vanzowel de werkgevers- en werknemersorga-nisaties als de politieke wereld moet veran-deren, als we andere doelgroepen op demarkt willen krijgen. Jobs zoals die vandaagbestaan, zullen in kleine componenten op-gedeeld worden zodat we meer deeltijdsearbeid krijgen. Vandaag komen alleen-staande ouders onvoldoende aan bod,omdat er te weinig flexibel naar arbeid ge-keken wordt. Bedrijven zullen ook genood-zaakt zijn om 55-plussers beter aan tewenden en in te schakelen, ondanks het di-lemma dat die groep, vroeger dan wettelijkvoorzien, wil stoppen. Vrouwen in Vlaande-ren vertrekken gemiddeld op 36-jarigeleeftijd uit het arbeidscircuit en komen nietmeer terug. Er zal dus anders naar werk ge-keken moeten worden.”

Die mentaliteitswijziging is er in veelbedrijven nog niet. Wat is het belang-rijkste obstakel?

Marc Timmerman: “Bedrijfsleiders be-seffen dat er zaken moeten veranderen. De‘sense of urgency’ zit dus goed. Het groot-ste obstakel is om die mentaliteitswijzigingingang te doen vinden op de arbeidsmarktzelf en bij diegenen die het werk organise-ren: HR, de politieke wereld en werknemers-organisaties. Toch zie ik al een aantal be-drijven mensen aanwerven die niet descholing hebben voor de job, maar zelfprogramma’s ontwikkelen om ze op te lei-den. Ook wij kunnen daarin een belangrijkerol spelen. Als arbeid anders gedefinieerdwordt, zal dit ook impact hebben op de se-lectie en de selectiemiddelen. We zullen instaat moeten zijn om het potentieel te me-ten van mensen die niet noodzakelijkerwijsal de technische expertise hebben om diejob onmiddellijk te doen. We hebben devraag gekregen van een belangrijke bui-

tenlandse universiteit om de capaciteitenen competenties van filosofen, antropolo-gen en filologen te testen en na te gaan ofze financiële experts kunnen worden in dehaute finance. De wereld van de opleidingheeft ook belangstelling om het menselij-ke potentieel zo open mogelijk te benade-ren.”

Die schaarste op de arbeidsmarktheeft inderdaad gevolgen voor julliemanier van werken. Welke grote ver-anderingen of evoluties hebben julliede voorbije jaren meegemaakt?

Philippe Meysman: “Een van de be-langrijkste evoluties is toch het assessmentcenter, de ideale aanvulling op het tradi-tionele werving- en selectieproces. Hieronderzoeken we op een objectieve manierwat iemands competenties en gedrags-

kenmerken zijn. We doen ook een uitspraakover wat het gedrag van mensen in speci-fieke werksituaties zal zijn. Het assessmentcenter biedt nooit 100 procent zekerheidover iemands functioneren, maar we redu-ceren wel sterk de kans op missers in hetaannemen van werknemers. Daarnaast zieik ook de trend dat werving en selectiesteeds globaler worden. Bij het rekruterenbeperken we ons niet meer tot de Belgischemarkt, maar zoeken de kandidaten ookover de grenzen.”

Marc Timmerman: “We kijken onderandere naar testen om meer diversiteitbinnen de arbeidspopulatie van een orga-nisatie mogelijk te maken. We hebben geenkeuze, anders raken organisaties gecon-fronteerd met een opdrogende markt vantalent. Om de juiste mensen voor het juistebedrijf te selecteren, blijkt de cultural fittussen een werkgever en een werknemercruciaal. Het is een doorslaggevende fac-tor waarom iemand langer blijft bij een or-ganisatie, los van de persoonlijkheid encompetentie.”

Etienne Van Keer: “Ook de HR-toolskenden de voorbije tien jaar een enormeevolutie. De belangrijkste verandering isdat ze vandaag meer computer based zijn.De meeste computergestuurde oefenin-gen zijn gebaseerd op een vragenlijst. Hetnadeel is dat je aan de kandidaten oplos-

BIJLAGEvrijdag 14 december 2007Talent: de toekomst van uw bedrijf2

E D I T O

25jaar na de start van De Wit-te & Morel kiezen we vanaf 1januari 2008 voor de

nieuwe naam Hudson. Wat in 1982 prilmaar vastberaden startte, met deconsistente visie om HR-beleid op eenandere manier aan te pakken, is van-daag uitgegroeid tot een onderne-ming met meer dan 300 medewerkers,marktleider in België met een reputatievan kwaliteitsvolle dienstverlening.

De HR dimensie is inmiddels uitge-groeid tot één van de meest belangrij-ke peilers van een succesvol bedrijfs-beleid. Waar 25 jaar geleden nog degrootste aandacht uitging naar de so-ciale verhoudingen en de relaties metde syndicale organisaties, is een effi-ciënt HR beleid vandaag veel meer eenzaak van schaarste, talent, powershifttussen human en financial capital, in-ternationalisatie, ontwikkeling en be-drijfscultuur.

Werken en leven zijn meer en meermet elkaar verbonden en hoeven geentwee tegengestelde polen te zijn. Hetkomt erop aan dat zowel werkgever alswerknemer er zich van bewust zijn datelkeen een eigen specifieke workingidentity heeft, die het best tot zijnrecht komt in een bepaalde opdrachten/of gekoppeld aan een specifiekeomgeving.

In dit kader hebben we binnen DeWitte & Morel reeds geruime tijd geko-zen om onze dienstverlening als eenstrategische activiteit te zien. Rekru-tering is geen eenvoudige transactio-nele actie doch het verlenen van toe-

gevoegde waarde aan onze klanten.Dit betekent kandidaten aanbiedenmet de juiste competenties passend inde bedrijfscultuur en bekwaam om deklant-organisatie beter te helpenfunctioneren.

Zo is een promotie of een verschui-ving van medewerkers binnen een on-derneming geen beslissing die menneemt van vandaag op morgen docheen proces waarbij men best via eenassessment overweegt hoe deze be-slissing past binnen de strategie vande onderneming.

Nieuwe inzichten vragen ook nieu-we tools en methodes en daarvoorhebben we jaren geleden een eigenR&D afdeling opgericht die vandaagterecht de positie heeft opgenomenvan internationaal competency-cen-ter binnen de Hudson-groep.

De rebranding van De Witte & Morelnaar Hudson heeft duidelijk de bedoe-ling om aan de markt te tonen dat wijdeze nieuwe en internationale ontwik-kelingen mee op de voet volgen enniet alleen in staat zijn om internatio-nale dienstverlening aan onze klantenaan te bieden maar ook know-how teintegreren uit andere landen en conti-nenten, zoals international sourcing,contracting, specialisatie en techno-logische innovatie.

Kortom De Witte & Morel als HudsonBelgium blijft precies hetzelfde bedrijfmet dezelfde leiding maar met eensteeds groeiende internationale di-mensie, een brede kijk op de wereld entegelijk een blijvende persoonlijkeaanwezigheid.

Foto

: NIM

AFE

RD

OW

SI

Ivan De Witte CEOHudson | De Witte & Morel

“ Vandaagleven we in eenperiode waareen oorlog omtalent heerst.” Ivan De Witte

2 5 J A A R D E W I T T E & M O R E L

Hudson | De Witte & Morel kijkt terug op 25 jaar HR in België. In die periode is de arbeidsmarkt aanzienlijk veranderd.

Door de demograf ische evolutie hebben bedrijven het steedsmoeilijker om geschikte werkkrachten te vinden. Die schaarste op de

arbeidsmarkt heeft ook HR-procedures als werving en selectie, hetassessment center en de retentie van werknemers veranderd.

Een terug- en vooruitblik.

“HR is volwassen geworden”

“Om de juiste mensen voor het juistebedrijf te selecteren, blijkt de cultural fit

tussen een werkgever en een werknemercruciaal.”

Marc Timmerman

Foto: HOLLANDSE HOOGTE

singen suggereert. Daarom werken we zon-der vragenlijst. We laten de computer ob-serveren wat de kandidaat doet. Op diemanier kan zowel Hudson als onze klantenhet assessment center optimaal structure-ren en zelf bepalen welke competentiesaan bod moeten komen, welke oefeningenze gaan gebruiken om die competenties temeten, welk gewicht iedere competentiekrijgt, enzovoort. Ook zien we meer een

evolutie van zuiver offline naar online tes-ten. Dat verandert eveneens onze maniervan werken. De preselectie van de kandida-ten kan veel degelijker en grondiger ge-beuren. Vroeger waren bedrijven in de pre-selectie aangewezen op het cv van dekandidaat en op basis daarvan moesten zeraden wie een goede of slechte kandidaatwas. Nu krijg je ook gegevens over de per-soonlijkheid en de intelligentie zodat je deshortlist voor een assessment center kor-ter kan maken. Je kunt meer tijd bestedenaan minder mensen in de eindselectie. Demensen die je aanwerft, hebben kans ombeter geïntegreerd te raken in de organi-satie.”

Momenteel is de generatie Y aan deslag. Kijken zij op een andere maniernaar werk?

Philippe Meysman: “Deze generatieheeft inderdaad andere waarden, op ver-schillende vlakken. De inhoud van de func-tie is vandaag meer dan ooit zeer belang-rijk. De jongeren zijn ook cynischer als zenaar hun loopbaan kijken. Ze willen niet indezelfde omstandigheden werken als hunouders. Ik noem ze graag ‘la générationdésenchantée’ of de ontgoochelde gene-ratie. Ze hebben gezien hoe hun oudershun job verloren, na 20 of 30 jaar ervaringin hetzelfde bedrijf en dat willen ze nietmeemaken. De huidige generatie wil haar

toegevoegde waarde in een bepaaldefunctie uiten en na drie of vier jaar door-groeien. Gebeurt dat niet, dan veranderenze van job. Dat is een groot verschil met degeneratie van de babyboomers. Zij wacht-ten tot ze een kans kregen. Bij generatie Yis dat geduld veel minder aanwezig. Deloyauteit tegenover een werkgever is ookkleiner. Het is niet verkeerd wanneer eenjong kader met potentieel op zijn cv drie tot

vier werkervaringen kan aantonen. Twintigjaar geleden werd dit nog helemaal andersgezien. De jongere generatie is ook meerproactief bij de onderhandeling van haarsalaris. Ze wil dat het loon in lijn ligt met demarkt. De babyboomers werden veel meerbetaald volgens wat ze aan de werkgevergaven. Nog een belangrijk verschil is degrotere aandacht voor het evenwicht tus-sen werk en privéleven.”

Organisaties steken veel tijd en ener-gie in de selectie en werving vannieuwe medewerkers. Hebben zeook voldoende aandacht voor de re-tentie van hun medewerkers?

Marc Timmerman: “Het is een feit datbedrijven in de toekomst meer en meer inhun talent moeten investeren, zodat demedewerkers bij het bedrijf blijven. Van-daag bestaat er echter een grote misvat-

ting bij heel wat ondernemingen. Ze gebrui-ken immers de motivatiepeiling als door-slaggevende factor waarom iemand blijften vertrekt. Bedrijven denken dat ze eengoed retentiebeleid hebben wanneer in deemployee satisfaction surveys de tevre-denheid en de motivatie van de medewer-kers groot is. Waarschijnlijk is er wel een vrijhoge correlatie tussen motivatie en reten-tie, maar ik zie eerder een verband tussenmotivatie en prestaties. Bedrijven met eenhoog aantal gemotiveerde medewerkerszullen beter presteren dan hun concurren-ten, maar dat neemt niet weg dat een ge-motiveerde medewerker kan beslissen omte vertrekken terwijl een gedemotiveerdemedewerker gewoon blijft. Voor mij zijn erandere redenen waarom iemand blijft envertrekt. Het psychologische contract tus-sen werkgever en medewerker is hierbijdoorslaggevend. Dat contract is geba-seerd op een win-win-situatie die gedeter-mineerd wordt door carrière-opportunitei-ten, ambities, persoonlijke ontwikkeling,inkomen, identiteit en een work life identi-teit die leefbaar is voor de persoon en zijnomgeving. Hoewel het psychologischecontract een goede basis voor retentie is,kan het toch verstoord worden door eenstructureel of strategisch ingrijpen, wan-neer de carrière- of salarisverwachtingenveranderen of wanneer de ontwikkelings-mogelijkheden binnen de organisatie stop-pen. Dit veroorzaakt niet noodzakelijk de-motivatie, maar de omgeving zal demedewerker niet meer kunnen bieden watdie wenst. We zijn trouwens aan het bestu-deren hoe we een programma kunnen ont-wikkelen waarmee we kunnen onderzoekenwaarom mensen in een organisatie blijvenen voor welk bedrijf en welke leiders ze wil-len werken.”

Het HR-beleid is niet alleen in privé-bedrijven sterk veranderd. Ook bij deoverheid is een professionaliseringaan de gang.

Luc Drieghe: “Dat klopt. In veel over-heidsorganisaties stond HR gelijk aan per-soneelsadministratie en loonverwerking.Nu zie je aan een zeer snel tempo een vol-waardig HR-talentmanagementpoot ont-staan, met aandacht voor competentie-gericht selecteren. In het verledenselecteerde de overheid immers vooral opbasis van kennis. Een stadssecretaris

bijvoorbeeld moest vooral voor het exa-men blokken. Dat die persoon nadien top-manager werd van enkele honderden ofduizenden medewerkers, waarvoor ma-nagementcompetenties vereist waren,werd gemakshalve vergeten. Competen-tiegericht selecteren raakt vrij algemeeningeburgerd, ik ken maar weinig overheids-organisaties waar ze alleen op kennisscreenen. In de slipstream daarvan zie jeook meer aandacht voor het ontwikke-lingsaspect. Er wordt actief gewerkt om diecompetenties verder te ontwikkelen binnende organisatie. “

“Wat ook opvalt, is dat de meest vooruit-strevende overheidsorganisaties die tweeelementen sterk verankeren in hun struc-turen en processen. Vroeger gebeurde dateerder ad hoc.”

Hudson is bijna negen jaar geledenbegonnen met een aparte cel die zichspecifiek op de overheid focust. Hoeverloopt die samenwerking?

Luc Drieghe: “Ik zie consultancy als eenpartnership tussen de overheidsorganisa-tie en de consultant. Soms heb ik het ge-voel dat de overheid nog niet vanuit datidee naar de consultant stappen. Ze ziethet consultancybedrijf als een extern ie-mand die al haar problemen zal oplossen.Consultancy moet echter een samenwer-king zijn tussen externe en interne mede-werkers. Wanneer de consultant weggaat,mag het intern niet ineenzakken als eenpudding. Het bijna sacrale geloof in deconsultant die het allemaal komt oplossen,zie je ook bij selectieprocedures. We zor-gen vaak voor de begeleiding van descreening van toekomstige medewerkers,maar we willen daarover ook in dialooggaan met onze opdrachtgever. Vaakscreenen we tien kandidaten en maken eenrangschikking van de beste drie. De op-drachtgever voelt zich dan verplicht om debest gerangschikte kandidaat te nementerwijl de toegevoegde waarde net zit in hetsamen discussiëren over die rangschikking.Waarschijnlijk is die opvatting nog een res-tant van de objectivering van selecties ompolitieke invloeden te vermijden.”

Professor Herminia Ibarra heeft hetover de working identity: iedereenheeft een identiteit die het best pastbij een bepaald soort werk. Is dat iets

waar bedrijven rekening mee hou-den?

Marc Timmerman: “Veel te weinig.Werkgevers moeten hun werknemers in-derdaad voldoende ruimte geven om hunidentiteit te ontwikkelen. Toch merk je vaakdat medewerkers die hun working identityontdekt hebben, vaak op zelfstandige ba-sis aan de slag gaan. Bedrijven hebben demond vol van innovatie, maar de systemenen processen doden vaak de creativiteitvan de werknemers. Ik zie het concept vanIbarra niet zozeer bij bedrijven maar wel bijondernemers. Zij hebben dezelfde visie.Dat is logisch, want ze hebben voor zichzelfeen identiteit gevormd als ondernemer. Dieworking identity kan ook veranderen. Hetindividu creëert immers een identiteit infunctie van de omgeving waar hij of zij te-rechtkomt. Ik kan me perfect inbeelden datiemand acht uur per dag werkt en zich daargoed bij voelt. Wanneer hij of zij opeens ineen andere omgeving terechtkomt, kan hijgepassioneerd raken en sterker presteren,zelfs meer dan acht uur per dag.”

Hoe zit het met de working identitybij de overheid? Is er daar aandachtvoor?

Luc Drieghe: “Stilaan toch wel. Deoverheid heeft meer en meer aandachtvoor interne mobiliteit en carrièrebegelei-ding. Toch heb je ook hier te maken metverschillende snelheden. Bij sommigeoverheidsbedrijven raakt het stilaan inge-burgerd om medewerkers ontwikkelings-kansen te geven en de carrière ruimer tebekijken. Bij andere overheidsinstellingengeldt nog steeds het oude regime. Iemandslaagt voor zijn examen en blijft vrij lang opdezelfde stoel zitten.”

3

Luc DriegheHuidige functie: Hudson | De Witte &Morel, Director Human Capital Solu-tions1998-2003: Senior Consultant, Manager - Government, Senior Manager - Government 1994-1998: Wetenschappelijk medewerker en assistent arbeids- enorganisatie-psychologie.1991-1992: Commercieel en HRM-verantwoordelijke Telemarketing Services1990-1991: Human ResourcesConsultant ORPSY 1988-1990: Freelance medewerkerrekrutering & selectie CER

Philippe MeysmanHuidige functie: Hudson | De Witte &Morel, Director Recruitment &Selection Belgium, Director SeniorManagement Search, DirectorInterim Management & Contracting1998-2006: partner/director Hudson |De Witte & Morel1990-1998: consultant, senior consultanten director bij Alexandre Tic Benelux1987-1990: consultant bij Medis Belgium

Marc TimmermanHuidige functie: Hudson | De Witte &Morel, Director Talent ManagementBelgium, Executive Director TalentManagement Europe 2001-2003: Director Human CapitalSolutions Belgium bij De Witte & Morel1994-2001: consultant, seniorconsultant, manager, business manageren partner bij De Witte & Morel1992-1994: Account manager DolmenComputer Applications 1991-1992: Account Manager SystemsIndustries1990-1991: account manager DolmenComputer Applications

Etienne Van KeerHuidige functie: Hudson| De Witte &Morel, Director Research andDevelopment (Global)1990-2000: CEO Centre Belge dePsychologie Appliquée and SHL Belgium1978-1990: Consultant and ManagingDirector Centre Belge de PsychologieAppliquée

Kenners

Talent: de toekomst van uw bedrijfBIJLAGEvrijdag 14 december 2007

“De HR-tools kenden de voorbije tien jaareen enorme evolutie. Vandaag gebeurt

zoveel meer per computer.”Etienne Van Keer

“In veel overheidsadministraties stondhuman resoureces gelijk aan

personeelsadministratie enloonverwerking. Maar de evolutie naar

volwassen hr gebeurt nu erg snel.”Luc Drieghe

“In 1999-2000 was er een oorlog omtalent. Nu is er weer een. Het grote

verschil is dat deze zal blijven duren.Zeker zo’n twintig jaar.”

Philippe Meysman

Foto: REUTERS

Coördinatie: Olivier De Vos

Ivan De Witte

Bijlage bij De Tijd van vrijdag 14 december 2007

Een realisatie van Mediafin PublishingEen initiatief van Hudson

Uitgever: Dieter Haerens

Coördinatie: David Hendrickx

Redactie: Melanie De Vrieze

Eindredactie: De Tijd

Lay-out: Prepress Mediafin

“Werkgevers moeten hun werknemers

voldoende ruimte geven om hun identiteit

te ontwikkelen”

Foto

: HU

DSO

N

Foto

: HU

DSO

N

Foto

: HU

DSO

N

Foto

: HU

DSO

N

Meer info? Mail naar publishing@mediafin.be

In uw boek heeft u het over de ‘wor-king identity’. Wat moeten we onsdaarbij voorstellen?

Ibarra: ”Iedereen heeft een workingidentity, het is wat we doen en hoe we onsprofessioneel definiëren. We hebben trou-wens niet één working identity, maar meer-dere. Van die potentiële identiteiten komt ereentje naar boven, door het aannemen vaneen job of door toeval. Door die vele moge-lijke ‘ikken’ zijn er dus ook veel carrièremo-gelijkheden die bij u passen. Uw workingidentity is trouwens voortdurend aan ver-andering onderhevig, het is iets waar uvoortdurend aan werkt. Het is geen verbor-gen schat die wacht om ontdekt te worden.Door zelf te experimenteren en actie te on-dernemen, komt u zelf te weten wat uw wor-king identity is. Daarom stel ik ook dat ‘testen leer’-aanpak voor, die kleine stappentoelaat: actie in plaats van reflectie.”

U gelooft inderdaad niet in een lineai-re loopbaan met op het einde van derit de perfecte job. Volgens u is heteerder een hobbelig parcours waar-bij u door te doen te weten komt watuw identiteit is.

Ibarra: “We denken graag dat de sleuteltot een succesvolle carrièreverandering is:weten wat we willen doen en dan die kennisgebruiken om acties te ondernemen. Ver-andering gebeurt echter meestal omge-keerd: doen komt eerst. Waarom? Veran-deren van carrière betekent dat we onzeworking identity herdefiniëren: hoe zien we

onszelf in onze professionele rol, wat dra-gen we van onszelf over aan anderen enhoe beleven we ons professioneel leven.”

Zijn er mensen die niet weten welkeworking identity ze hebben?

Ibarra: “Mensen hebben vaak het ge-voel dat ze nog niet de juiste identiteit ont-dekt hebben, weten niet echt wat hen mo-tiveert, wat hen passie brengt, wat ze echtgraag willen. Tijdens mijn onderzoek heb ikmet veel mensen gepraat die halverwegehun carrière zaten en ontdekten dat hunjob niet interessant was. Het probleemvandaag is dat jobs veeleisend zijn. Ieder-een werkt lange uren wat het moeilijk maaktom bepaalde zaken naast het werk te doendie noodzakelijk zijn om van loopbaan teveranderen. Veel mensen starten niet metzoeken tot er iets dramatisch gebeurt - zeverliezen hun job of ze beseffen dat hetdringender is dan ze verwacht hadden.”

Een succesvolle verandering rust vol-gens u op drie principes. Wie zichzelfen zijn loopbaan opnieuw wil uitvin-den, moet in de eerste plaats betrok-ken raken in nieuwe professioneleactiviteiten.

Ibarra: “Dat noem ik in het boek ‘Craf-ting experiments’. Dat vind ik persoonlijk hetbelangrijkste principe. U bent immers wat udoet. Als de zaken die u doet niet aantrek-kelijk, bevredigend of haalbaar zijn, danmoet u naar iets anders zoeken. De enigemanier om dat te bereiken, is door het ook

effectief te doen. Die nieuwe professioneleactiviteiten kunnen heel sterk uiteenlopen.Ik denk bijvoorbeeld aan nevenprojecten ofeen task force op het werk, iets wat u in uwvrije tijd of in het weekend doet, zetelen inde raad van bestuur of een rol hebben inprofessionele of industrieverenigingen. Ikmerk dat ook veel mensen advieswerkdoen, freelancen of creatief bezig zijn. Wiezijn carrière wil veranderen, moet betrokkenraken in activiteiten die hem of haar toela-ten om nieuwe dingen uit te proberen, meerte leren en andere mensen te ontmoeten.Dat experimenteren is trouwens niet ietswat eenmalig voorkomt: het is een onder-zoeksmethode die u kunt gebruiken om uwvermoedens te bevestigen of te ontken-nen. Experimenten laten ons toe om te flir-ten met onze mogelijke ‘ikken’.”

Een tweede belangrijk principenoemt u shifting connections of hetbouwen van een nieuw netwerk.

Ibarra: “We kunnen onszelf niet opnieuwuitvinden in isolatie. U bent wat u doet,maar u bent ook met wie u tijd spendeert.Wie van carrière wil veranderen, wijzigt niet

alleen van job maar ook van relaties die be-langrijk zijn in het professionele leven. Wemoeten dus mensen vinden die ons ziengroeien in onze nieuwe ik, mensen die webewonderen, met wie we willen wedijverenen met wie we tijd willen spenderen. Heel watmensen vinden het moeilijk om zich eennieuwe carrière voor te stellen, net omdat alde mensen met wie ze op professioneel vlaktijd spenderen in die oude carrière zitten. Demensen die ons het best kennen, zijn metandere woorden diegenen die ons hetmeest zullen hinderen. Ze neigen om deoude ‘ikken’ te versterken, terwijl we ze netwillen kwijtraken. Ik merk dat mensen dieecht willen veranderen, netwerken metmensen die bijvoorbeeld het bedrijf verla-ten hebben of met alumni van de schoolwaar ze samen naartoe gingen. Vaak vol-gen ze opnieuw les en leren ze een andereprofessionele gemeenschap kennen dieeen nieuwe groep van gelijken wordt. Het isheel belangrijk om rolmodellen te ontmoe-ten voor wat u wil worden. Zij kunnen uideeën geven over nieuwe carrières.”

Een derde principe is making sense,zorgen dat alles steek houdt. Wat be-doelt u daar precies mee?

Ibarra: “Voor heel wat mensen houdt decarrièreverandering geen steek. Met ma-king sense bedoel ik dat u aan uzelf en an-dere mensen moet verklaren waarom uverandert en waarom het zinvol is. Vooralaan diegenen die u een job geven, u finan-cieren of een project geven. Dat is zeker hetgeval voor de meer radicale veranderingen.Tijdens mijn onderzoek zag ik een professorliteratuur die makelaar werd en een inves-teringsbankier die in de non-profitsectorging werken. Mensen begrepen niet waar-om ze zo’n stap wilden zetten en op welkemanier ze de nodige vaardigheden en er-varing hadden. U moet een goed verhaalhebben dat uzelf en de mensen rond u mo-tiveert om u te helpen de volgende stap tezetten, bijvoorbeeld door u aan te wervenof u te financieren. Dat vraagt veel praktijken repeteren. De meeste mensen zijn nietgoed in het vertellen van verhalen.”

Wat is het belangrijkste obstakel omvan loopbaan te veranderen?

Ibarra: “Het zijn niet de psychologischeredenen die het grootste obstakel vormen,maar de traditionele methode die mensengebruiken. Ze maken meestal een balansop, maar soms is dat ook de beste manierom een professionele overgang te doenmislukken. Hindernissen hebben niets temaken met weinig of veel geld hebben, veelof weinig risico’s durven nemen of al danniet een opleiding genoten te hebben. Wietijd vindt om andere dingen te doen naastzijn werk en tijd spendeert met andere men-sen dan die uit zijn beroep, industrie offunctie, zal ideeën krijgen en een nieuwe wegkunnen inslaan. Wie al zijn werktijd binnende organisatie spendeert en zijn hele net-werk gebaseerd is op mensen zoals zichzelf,zit muurvast.”

De ondertitel van uw boek is ‘niet-conventionele strategieën om uw car-

rière opnieuw uit te vinden’. Kunt udaar een paar voorbeelden van ge-ven?

Ibarra: “Ik heb het al gehad over anderepaden opzoeken door actie te onderne-men en de feedback gebruiken om uit temaken wat u denkt, voelt en wilt. Probeerook niet naar die ene echte ‘ik’ te zoeken.Focus uw aandacht op welke van uw velemogelijke ‘ikken’ u wil testen en meer wilover weten. Weersta de verleiding om eengrote beslissing te nemen die alles in éénslag verandert. Gebruik liever een strategievan kleine overwinningen, die leiden u naarmeer diepgaande veranderingen in uw le-ven en werk. Aanvaard ook het bochtigeparcours. Wacht niet op een onheilspellendmoment dat de waarheid zal onthullen. Ge-bruik alledaagse gebeurtenissen die eenbetekenis kunnen geven aan de verande-ringen die u meemaakt.”

U heeft in uw boek heel wat getuige-nissen verzameld van mensen die ra-dicaal veranderd zijn. Een zaken-bankier die schrijver wordt, een

professor literatuur die makelaarwordt. Loopt er een rode draad doorhun verhalen, hebben ze een ge-meenschappelijke eigenschap?

Ibarra: “Het heeft niets te maken metwie de mensen zijn. De mensen die veran-deren en de mensen die niet veranderen,zijn dezelfde. De rode draad is wel het ver-anderingsproces. Ze komen in een situatiedat ze bepaalde zaken naast hun hoofdbe-roep doen en netwerken uitbouwen buitenhun werk. Al die personen veranderen nietin één nacht of hebben ineens het licht ge-zien. Ze leren door te doen en iedere nieu-we ervaring is gedeeltelijk vraag en gedeel-telijk antwoord.

Neem één van de vrouwen die ik geïn-terviewd heb, Lucy. Ze was de baas van eentechnologische start-up. Twintig jaar langhad ze vooral technische en management-jobs uitgevoerd tot ze haar missie vond alsprofessionele coach. Ze toonde opeens in-teresse in coaching en organisatieontwik-keling, maar wilde de aandelenopties vanhaar bedrijf niet verliezen. Ze startte daar-om met coaching als nevenproject, gingnaar professionele coachingverenigingenen haalde een avonddiploma. Toen haarbedrijf door een herstructurering ging enhaar nieuwe functie niet aantrekkelijk leek,verliet ze het bedrijf en ging voor zichzelfwerken.”

Het is inderdaad opvallend dat degeïnterviewden die stap helemaalalleen doen, zonder hulp van hun

werkgever. Vaak gaan ze als zelf-standige aan de slag. Vinden ze dande geschikte working identity niet bijhun huidige werkgever?

Ibarra: “Het klopt dat veel mensen dievan loopbaan veranderen in het middenvan hun carrière voor zichzelf gaan werken,freelancen of een bedrijf oprichten. Tochgebeurt dat niet altijd. Sommige van degeïnterviewden beslisten om voor eennon-profitbedrijf te gaan werken of terugnaar school te gaan om zich als advocaatof psycholoog te vestigen. U ziet bewegin-gen in alle richtingen. In het algemeen wil-len ze gewoon hun eigen ding doen. Aange-zien er vaak geen job bestaat voor wat zewillen doen, creëren ze die zelf. Sommigegeïnterviewden werkten bijvoorbeeld ookvoor zichzelf als een soort overgang tot zevoldoende ervaring en relaties hadden omvoor een bedrijf te werken.”

“Voor mijn boek was ik wel op zoek naarmensen die radicaal veranderden enmeestal hebben die dan ook hun werkgeververlaten.”

Wat als de veranderingen niet zo ra-dicaal zijn? Kan de werknemer eenpartnership afsluiten met de werkge-ver?

Ibarra: “Het gebeurt dat sommige ver-anderingen niet zo extreem zijn. Sommigemensen willen bijvoorbeeld iets andersdoen in hetzelfde bedrijf of in dezelfde sec-tor. De werkgever heeft dan de taak om aantalent management te doen en ervoor tezorgen dat de weg open blijft voor getalen-teerde mensen. Heel wat mensen zeidenme dat ze waarschijnlijk hun bedrijf niet ver-

laten hadden als er andere interessanteprojecten in de onderneming geweest wa-ren. Het is echter niet voldoende om eengesofisticeerd systeem van talentmanage-ment in huis te hebben. Wat de mensen wil-len, is een baas waarmee ze een conversa-tie kunnen hebben of een mentor dieluistert naar wat ze willen doen en hoe zezich voelen. Wanneer die gesprekken nietop regelmatige basis gebeuren, wordt demedewerker ontevreden. Het is vaak al telaat wanneer iemand in het bedrijf dit op-merkt. De medewerker heeft tegen dan alteveel stappen gezet richting de uitgangvan het bedrijf.”

Uw carrière succesvol opnieuw uitvinden

BIJLAGEvrijdag 14 december 20074

I N T E R V I E W M E T H E R M I N I A I B A R R A , H O O G L E R A A R I N S E A D P A R I J S

Op zoek naar een nieuwe carrière die voldoet aan persoonlijke,intellectuele en f inanciële behoeften? Dan moet u niet alleen

luisteren naar carrièrebegeleiders, vindt Herminia Ibarra,hoogleraar aan het befaamde Insead in Parijs. In haar boek

‘Working Identity’ presenteert ze het test- en leermodel. Alleen doorte experimenteren, ontdekt u welke ‘working identity’ het best bij u

past en kunt u succesvol uw carrière opnieuw uitvinden.

De Cubaanse Herminia Ibarra is profes-sor Organizational Behavior aan Insead inFontainebleau. Ze schreef enkele jarengeleden ‘Working identity, unconventio-nal strategies for reinventing your career.’Voor haar boek baseerde Herminia Ibarrazich op de getuigenissen van 39 zaken-mensen en managers die halverwege huncarrière een professionele ommezwaaimaakten. Ze volgde hen drie jaar lang. Hunleeftijd schommelt tussen 32 en 51 jaar, demeesten waren tussen 38 en 43 jaar oud.Ibarra koos voor die leeftijdsgroep omdatze mensen wilde bestuderen die genoegervaring hadden om zichzelf te kennen eneen carrièreverandering zagen als een in-

spanning met grote inzet. De geïnter-viewden hadden acht tot tien jaar in vorigecarrièrepaden geïnvesteerd toen ze zichvragen begonnen te stellen hoe die loop-baan paste bij sluimerende of nieuwevoorkeuren.

De geïnterviewden bevonden zich alle-maal in een ander stadium van de veran-dering: sommigen waren de stap aan hetoverwegen, anderen zaten er middenin enweer anderen hadden de carrièreverande-ring al achter de rug en konden terugblik-ken. Herminia Ibarra had gemiddeld drieinterviews met iedere persoon gedurendedie periode. Ibarra anayseerde de inter-views en zocht naar gemeenschappelijke

kenmerken. Drie verschillende strategieënom van carrière te veranderen kwamennaar boven: een nevenproject doen, hetkrijgen van jobaanbiedingen of tijdelijkeopdrachten door met headhunters en metoude vrienden en collega’s te praten enten slotte een sabbatperiode of een tijdjevrijaf nemen, meestal om terug naarschool te gaan of opleidingen te volgen.Tijdens haar onderzoek kwam Ibarra tot devaststelling dat het traditionele plan en im-plementeer model niet werkte, maar eer-der een test- en leermodel van toepassingwas. Een effectieve carrièreverandering issuccesvol door te doen en te experimen-teren.

39 zakenlui drie jaar lang gevolgd bij hun ‘ommezwaai’

“Wie zijn carrière wil veranderen, moetbetrokken raken in activiteiten die hem ofhaar toelaten om nieuwe dingen uit teproberen, meer te leren en andere mensente ontmoeten.”Herminia Ibarra

Herminia Ibarra is professor Organiza-tional Behavior, faculteitsdirecteurLeadership Initiative en een bestuurs-lid van het Insead. Ze haalde haar Mas-ter of Arts (M.A) en Doctor of Philoso-phy (Ph.D) aan de universiteit van Yale.Vooraleer ze aan de slag ging bijInsead in 2002, was Herminia Ibarra

13 jaar verbonden aan de HarvardBusiness School. Herminia Ibarra is ex-perte op het vlak van professionele enleiderschapsontwikkeling.

Herminia IbarraC V

Identiteiten in de praktijkActies die een succesvolle verandering promoten

De working identity wordt gedefinieerd door wat we doen,de professionele activiteiten die ons bezig houden

De working identity wordt gedefinieerd door het bedrijfwaar we werken, onze werkrelaties en de professionelegroepen waartoe we behoren

De working identity wordt gedefinieerd door gebeurtenissen in ons leven en door het verhaal dat de link is tussen wie we geweest zijn en wie we zullen worden

Crafting experiments: nieuwe activiteiten op kleine schaal uitproberen, vooraleer een grootse betrokkenheid aan te gaan met een totaal ander parcours.

Shifting connections: ontwikkel contacten die deuren kunnen openen naar nieuwe werelden, vind rolmodellen en nieuwe groepen van gelijken om je vooruitgang te begeleiden en te benchmarken

Making sense: Katalysatoren en reacties vinden voor verandering en ze gebruiken als een gelegenheid om je verhaal te bewerken

Aspecten van Working identity Strategieën om de identiteit te bewerken

TIJD Graphics

Talent: de toekomst van uw bedrijf

“Je moet een goed verhaal hebben datjezelf en de mensen rond je motiveert om

je te helpen de volgende stap te zetten.”Herminia Ibarra

Foto: REUTERS

Foto: HUDSON

Een toptalent is iemand die verschil-lende gaven combineert en niet en-kel excelleert in één bepaald do-

mein. Een violist is een toptalent als hij nietalleen zijn instrument perfect bespeelt,maar bijvoorbeeld ook weet hoe hij met hetpubliek en de media moet omgaan. En nogveel meer hoe hij en het begeleidend orkestharmonieus kunnen samenspelen.

Om toptalent goed te managen, moethet bedrijf zich hiervan bewust zijn.

Toptalenten weten en voelen immersvan zichzelf dat ze excelleren. Ze zijn ge-woon om van hun omgeving veel respect afte dwingen en krijgen ook meer zaken ge-daan dan anderen. Toptalenten moeten

met andere woorden van de organisatiehet nodige respect krijgen en willen eigen-lijk alleen maar samenwerken op basis vanwederzijdse afspraken. Je kunt met hen nietleven op basis van hiërarchie of macht.Toptalenten dwingen altijd een soort gelijk-heid af in de machtsverhoudingen. Ze aan-vaarden wel iemands plaats in de hiërarchiemaar alleen als ze ervaren dat hun specifiektalent als evenwaardig wordt beschouwd.De organisatie moet de toptalenten ookaanvaarden zoals ze zijn, anders gaan zeergens anders heen.

Je merkt trouwens in de ganse maat-schappij een machtsverschuiving van demacht van het kapitaal naar de macht vancompetenties.

Als voorzitter van eerste klasse KAA Gentvoetbalclub zie ik dat toptrainers meestalwerken met minimumvoorwaarden. Onzetrainer Trond Sollied maakt de vrijheids-graden behoorlijk ruim, maar als ze over-schreden worden, dan gaan de spelers ookuit de ploeg. Hij heeft ooit eens gezegd :Wie zich boven het team wil stellen, moet inde tribune gaan zitten, daar zit hij hoger.

Ik heb dit persoonlijk ervaren met detwee topartiesten op het evenement naaraanleiding van 25 jaar De Witte & Morel, inde Munt op 9 november jongstleden. Ro-berto Alagna en Sumi Jo zijn inderdaadtoptalenten met enige vedette-allures,maar als je hen met respect en overleg be-handelt zijn ze bereid om het uiterste vanzichzelf te geven en zelfs flexibel genoegom enigszins een programma te wijzigen.

Anderzijds is het belangrijk om een top-talent niet te dominant te laten worden. Ikverwijs naar de mening van Arsène Wenger,de trainer van Arsenal, die Thierry Henry,een echt toptalent, naar Barcelona lietvertrekken omdat hij zo dominant was datde andere spelers geen initiatief meer durf-den nemen. Vandaag speelt Arsenal beterzonder dit onmisbaar gewaande toptalent.

Vaak wordt weleens gezegd dat dezevoorbeelden uit de sport of de cultuurwe-

reld extreem zijn en niet van toepassing opde dagelijkse bedrijfswereld. Niets is minderwaar. Denk maar eens aan de topmana-gers, topverkopers, topresearchers enz. Uzult vermoedelijk één en ander herkennenwat ik hierboven beschreven heb.

Ivan DE WITTE

“Vaak wordt gezegd dat voorbeelden uitde sport- of cultuurwereld extreem zijn,

en niet van toepassing op debedrijfswereld. Niets is minder waar.”

Ivan De Witte

Toptalent moet een eigenplaats in de organisatie

krijgen. Maar dat is nietvoldoende, want samenwerking

met collega’s is evenbelangrijk.

Het is een uitdaging omtalenten een beetje vedette telaten zijn en ze anderzijds in

de pas te laten lopen. Datgeldt niet alleen voor het

bedrijfsleven, maar evenzovoor de sport- en

cultuurwereld.

5BIJLAGEvrijdag 14 december 2007 Talent: de toekomst van uw bedrijf

Toptalent kan niet zonder teamwork

Foto: REUTERS

Foto: PHOTONEWS

“Uitzonderlijk talent vereist een bijzondere aanpak”

V O L D O E N D E V R I J H E I D G E V E N A A N T O P T A L E N T

De Noor Trond Sollied (48) is sedert dezomer van 2007 trainer van de voet-balclub AA Gent. In Noorwegen won hijéén keer de beker en twee keer delandstitel. Van 1998 tot 2000 wasTrond Sollied al eens trainer van AAGent. Daarna ging hij aan de slag alstrainer van Club Brugge. Hij won met deploeg twee keer de landstitel en tweekeer de beker. In de zomer van 2005ging hij aan de slag bij Olympiakos.

Trond SolliedC V

De leeftijdspiramide van de bevol-king op arbeidsleeftijd neemt eenandere vorm aan. De schaarste op

de arbeidsmarkt is een gevolg van de de-mografische evolutie. Terwijl in het verle-den de basis breed en de top smal was, isnu het omgekeerde te zien. In de jaren zes-tig groeide de bevolking op arbeidsleeftijdnog sterk aan, met een netto instroom alsgevolg. Nu deze talrijke naoorlogse gene-raties de pensioenleeftijd bereiken, stap-pen ze massaal uit de arbeidsmarkt, envaak vroeger dan op 65-jarige leeftijd. Zeworden echter vervangen door een veelminder talrijke generatie.

“Het potentieel van mensen die op dearbeidsmarkt kunnen komen, zal na 2010afnemen”, voorspelt Jan Smets, directeurvan de Nationale Bank van België en on-dervoorzitter van de Hoge Raad voor deWerkgelegenheid. “Dit is een Europees enzelfs internationaal fenomeen. Er zijn wei-nig industriële landen waar deze trend zichniet zal voordoen. We verwachten dat debevolking op arbeidsleeftijd in de Europe-se Unie tussen 2010 en 2050 met 18 pro-cent zal dalen. In België zal het percentagewaarschijnlijk minder groot zijn, maar tochnog aanzienlijk.”

GEBREK AAN MOBILITEITDe krapte op de arbeidsmarkt is nu al

voelbaar, zowel regionaal als in bepaaldeberoepen. “Dat heeft enerzijds te makenmet regionale ontwikkelingen”, legt JanSmets uit. “Zeker in Vlaanderen ontstaatnu al meer krapte dan elders.” Jan Smetsziet twee redenen. “De werkgelegenheid inVlaanderen is beter. We hebben een werk-gelegenheidsgraad van 65 procent. Daar-naast is de werkloosheid in Vlaanderen la-ger, waardoor er sowieso al minder reserveaanwezig is.”

De schaarste wordt eveneens in de handgewerkt door een onvoldoende vlot wer-kende arbeidsmarkt met verschillendemismatches. Jan Smets onderstreept in deeerste plaats het gebrek aan geografischemobiliteit. “We slagen er moeilijk in om devraag naar arbeidskrachten in te vullen

door mensen uit andere regio’s. Daarbijheb ik het niet alleen over Wallonië, Vlaan-deren en Brussel, maar ook over subregio-nale verschillen. Het verschil in werkloos-heidsgraad tussen de provincies is één vande hoogste in Europa. Alleen in Italië is diedispersie groter.”

Daarnaast scoort België ook zwak opfunctionele mobiliteit. Mensen veranderenminder snel van functie. “De gemiddeldeanciënniteit van werknemers ligt in Belgiëhoger dan elders in Europa. We zien dat inlanden waar de functionele mobiliteit gro-ter is, dat de werkgelegenheid ook beter is.Denemarken is daar een mooi voorbeeldvan.”

Jan Smets wijst ook op de mismatch ophet vlak van opleiding. “In bepaalde beroe-pen is er sprake van schaarste, omdat weer onvoldoende in slagen om bepaaldeprofielen in te vullen. Dat is het terrein vanhet onderwijs en de begeleiding van dewerkzoekenden. Niettemin is er al uitste-kend werk geleverd in het matchen vanvraag en aanbod, met name door de re-gionale tewerkstellingsdiensten.” Toch steltJan Smets vast dat het beleid nog meergericht moet zijn op een verbetering vanhet arbeidsaanbod, zowel kwalitatief alskwantitatief.

TRAGERE ECONOMISCHE GROEIWelke gevolgen heeft die schaarste

voor onze economie? Structureel wordt deeconomische groei bepaald door de fac-tor arbeid en de factor productiviteit. “Devergrijzing remt de groei van het potentië-

le arbeidsaanbod af”, zegt Smets. “Als we erdus niet in slagen om meer mensen actiefte maken, zal de economische groei ver-tragen. Nu bedraagt de potentiële groeinog 2 procent, maar in de toekomst kandie afnemen. Ook de economische groeiper hoofd zal minder sterk stijgen: het wel-zijn van de Belgen zal trager groeien. Omdeze trends zoveel mogelijk te remmen,moeten we zoveel mogelijk mensen mobi-liseren.”

Hoewel het vrijwaren van de welvaarts-groei een belangrijke uitdaging is van devergrijzing, wordt die minder belicht. “Het isalgemeen geweten dat de vergrijzing eenbudgettair probleem is”, zegt Jan Smets.“Meer pensioenen betekent meer uitgavenvoor pensioenen en gezondheidszorg diewe betaalbaar moeten houden. Vandaardat we een budgettaire strategie moetenhebben om dit op te vangen. Het vrijwarenvan de welvaartsgroei wordt minder be-licht, omwille van de timing. Het is niet evi-dent om mensen vandaag te overtuigendat ze langer moeten werken terwijl ze ziendat er nog honderdduizenden werkzoe-kenden zijn.”

Ons hele denkpatroon moet omgekeerd

worden, vindt Jan Smets. “Tijdens de vorigedecennia nam het aanbod van arbeid sterktoe terwijl de vraag naar arbeid het moei-lijk had, onder meer door de economischecrisis. Zelfs nu al kan een gebrek aan ar-beidsaanbod problematisch zijn omdatbepaalde regio’s en segmenten met krap-te te maken krijgen. Van zodra de conjunc-tuur op volle toeren draait, zie je onmiddel-lijk het aantal bedrijven dat het moeilijkheeft om arbeidskrachten te vinden, toe-nemen. Je mag ook niet vergeten dat de fi-nancieringsdruk van programma’s vooreen vervroegde exit lasten meebrengt diein ons stelsel op arbeid wegen. Daardoorwordt de jobcreatie ook gehinderd.”

MEER KANSENGROEPENOP DE ARBEIDSMARKT

Jan Smets ziet drie uitdagingen voor hetbeleid om de schaarste op de arbeids-markt op te lossen. Een eerste uitdaging isde activering. “De eerste reserve die wemoeten aanboren om het probleem hethoofd te bieden, zijn de mensen die geenjob hebben en er een zoeken”, legt JanSmets uit. “Iedereen heeft recht op bege-leiding en opleiding. De minder opgeleide

en minder gekwalificeerde mensen moe-ten we van meet af aan begeleiden en ze,indien nodig, aanvullende opleidingen ge-ven en responsabiliseren.” Jan Smets vindtwel dat het activeringsbeleid nog uitge-breid kan worden tot de 50-plussers. “Wehebben daar bij de Hoge Raad voor deWerkgelegenheid al een paar keer voorgepleit.”

Een tweede uitdaging voor het beleid ligtin de insluiting of grotere participatie. Oponze arbeidsmarkt is er maar één groep diein grotere getale werkt dan in de rest vanEuropa en dat zijn de mannen op volwas-sen leeftijd, tussen 25 en 50 jaar. “Daar isde werkgelegenheidsgraad hoger dan in derest van Europa”, zegt Jan Smets. “Alle an-dere groepen kennen een achterstand:jongeren, ouderen, vrouwen, minder opge-leide mensen en niet-Europese allochto-nen. In het laatste rapport van de HogeRaad voor de Werkgelegenheid hebben wedie kansengroepen nog eens in kaart ge-bracht. Het komt er op aan om al die groe-pen met een aangepaste aanpak sterkerop de arbeidsmarkt te integreren.”

Voor de participatie van de jongeren zietJan Smets een grote rol weggelegd voorhet onderwijs. “Ik denk daarbij aan meerstages in het bedrijfsleven met een reële in-houd en begeleiding, formules van alterne-rend leren en een betere zichtbaarheid vande verworven competenties in de school entijdens de loopbaan. Door de lange leer-plicht zijn jongeren minder aan het werk.Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat weeen aantal jongeren niet voltijds in het on-

derwijs moeten laten tot ze 18 jaar zijn, webewijzen ze daar niet altijd een dienst mee.Er moeten soepelere formules mogelijk zijnwaarbij ze al gedeeltelijk werken. Als ze rij-per zijn, kunnen ze dan met een formulevan leerrecht opnieuw naar het onderwijsgaan. Voorbeelden van good practicesvind je in Scandinavië en Duitsland.”

Ook ouderen werken hier in mindere ge-tale. Volgens Jan Smets heeft dit verschil-lende oorzaken. “Het heeft soms met ar-beidsvoorwaarden te maken, maar hetschoentje wringt toch ook bij de opleiding”,legt de directeur van de Nationale Bank uit.“Daarin scoren we zwak. De opleiding voorouderen is ondermaats. Het is de taak vande organisaties om ouderen langer op teleiden en te coachen. Een andere factordie meespeelt, is natuurlijk de kost. Zekerbij de bedienden kost een oudere werkne-mer meer dan een pas afgestudeerde. Cru-ciaal zijn ook de verschillende vervroegdeexitregimes. Gelukkig heeft het generatie-pact dit kunnen terugdringen. De effectendaarvan zullen we de komende jaren moe-ten bekijken.”

DIVERSITEITSBELEIDVrouwen zijn ook nog altijd een kansen-

groep, hoewel ze al veel beter opgeleid zijndan vroeger. Hoewel vrouwen langer actiefblijven, ziet Jan Smets toch twee aan-dachtspunten. Een eerste is het combina-tiemodel. Hoe kunnen vrouwen én manneneen evenwicht vinden tussen werk enprivéleven?

Daarin is het beleid al heel inventief ge-

“Activering, participatie en opleiding zijn remediesom schaarste op arbeidsmarkt op te lossen”

BIJLAGEvrijdag 14 december 20076

De schaarste op dearbeidsmarkt is vooral een

gevolg van de demograf ischeevolutie. De naoorlogse

generatie bereikt stilaan depensioenleeftijd en wordt door

een minder talrijke bevolkingvervangen. Daarbij komt datheel wat kansengroepen niet

aan bod komen op dearbeidsmarkt. “Het beleid

staat voor heel watuitdagingen”, zegt Jan Smets,

directeur van de NationaleBank van België en

ondervoorzitter van de HogeRaad voor de

Werkgelegenheid. “Activering,participatie en opleiding zijn

de drie remedies om deschaarste op de arbeidsmarkt

op te lossen.”

Voor de financiële sector is het moei-lijk geworden om vacatures in tevullen. De schaarste aan talent

heeft diverse oorzaken. “De verouderinglaat zich voelen”, zegt André Bergen, deCEO van de bank-verzekeraar KBC. “Daar-naast biedt de sector veel meer hoog-waardige functies aan. De functies zijnmeer en meer gespecialiseerd, minderverwerkend en meer raadgevend. We zoe-ken dus meer mensen die op zijn minst eenhoger diploma hebben. We merken ookdat de banksector meer in competitie ismet andere sectoren, die in trek zijn bij pasafgestudeerden. Toen ik afstudeerde,werd de banksector gezien als een van demeer interessante sectoren.”

De KBC groep is de voorbije tien jaarheel sterk geïnternationaliseerd.

André Bergen: “We zoeken mensenmet een internationaal profiel of mensendie bereid zijn om internationale ervaringop te doen. Zelfs medewerkers in Brusselworden geconfronteerd met aspecten dieeigen zijn aan een internationale groep,zoals het gebruik van Engels, in contactzijn met buitenlandse collega’s, enzo-voort.”

De KBC Groep is voortdurend op

zoek naar goede mensen. De finan-ciële instelling moet een grotere in-spanning doen om zichzelf te profi-leren als werkgever.

Bergen: “De perceptie die mensen vaneen financiële dienstengroep hebben, is vrijeenzijdig. Ze associëren ons nog altijd meteen kantoor, terwijl we heel wat functies

hebben waarvan veel mensen niet eenshet bestaan vermoeden.”

Een van de eerste stappen die KBCGroep zette, was zichzelf en het bre-de palet van functies duidelijkervoorstellen aan de buitenwereld.

Bergen: “We doen dit zowel via krante-nadvertenties als jobbeurzen. Een tweedebelangrijke maatregel is ervoor zorgen datde aanwervingprocedure heel soepel enzo snel mogelijk verloopt. We willen ver-mijden dat goede kandidaten tussen hetmoment van testen, het gesprek en de be-vestigende brief weggeplukt worden doorandere instellingen.”

Ook in het buitenland wordt de KBCGroep met dezelfde problematiek gecon-fronteerd. Door veel informatie te gevenaan universiteiten en hogescholen pro-beert de financiële instelling meer mensenwarm te maken om voor hen te werken.Een bijkomende problematiek is de hogerotatie van het personeel. “Niet alleen wijkrijgen daarmee te maken, ook anderebedrijven die actief zijn in Centraal-Euro-pa of Azië”, zegt André Bergen. “De rotatieschommelt rond 20 procent. Ons HR-be-leid moet daar rekening mee houden. Wezoeken niet alleen mensen voor bijko-mende vacatures, maar ook om die rota-

tie op te vangen. Dat is een hele uitda-ging.”

“De schaarste aan talent heeft diverse oorzaken”I N T E R V I E W M E T A N D R É B E R G E N

Foto

: LIE

VEN

VAN

ASS

CHE

Talent: de toekomst van uw bedrijf

André Bergen (57) is voorzitter vanKBC Groep, verantwoordelijk voor deglobale strategie en prestatie van deGroep. Hij startte zijn loopbaan bij destudiedienst van de Kredietbank in1977. Twee jaar later werkte hij in hetForeign Exchange and Treasury De-partment van de Kredietbank in NewYork. Het jaar daarop ging hij aan deslag bij de Chemical Bank in Brussel opde afdeling Foreign Exchange Adviso-ry Service. In 1982 ging hij aan de slagbij de Generale Bank, waar hij in 1993lid werd van het directiecomité. In2000 werd hij aangesteld als CFO vanAgfa-Gevaert. Drie jaar later ging hijterug naar KBC waar hij vice-CEO werdvan de KBC Groep en CEO van KBCBank. In 2005 werd hij gedelegeerdbestuurder en vice-CEO van de KBCGroep tot hij in 2006 zijn huidige func-tie als CEO van KBC Groep opnam.

André BergenC V

J A N S M E T S , D I R E C T E U R N A T I O N A L E B A N K

“Wat het onderwijs betreft, moet hetbedrijfsleven meer stages met reële inhouden begeleiding aanbieden, alsook formulesvan alternerend leren .”Jan Smets

Evolutie van de bevolking op arbeidsleeftijd(15 tot 64 jaar) over de periode 2010-2050veranderingspercentages

LuxemburgIerlandCyprusMalta

ZwedenNederlandFrankrijkVerenigd KoninkrijkDenemarken

FinlandOostenrijkGriekenlandDuitslandPortugalHongarijeSloveniëSpanjeEstlandLitouwenItaliëLetlandPolenSlowakijeTsjechië

België

-40 -30 -20 -10 0 10 20

EU-25 = -17,9

TIJD Graphics - Bron: Eurostat

Leeftijdspiramide van de Belgische bevolking(in duizenden personen, naar leeftijdsklasse van 5 jaar)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90+1970

Mannen Vrouwen

50 25 0 25 500

10

20

30

40

50

60

70

80

90+

50 25 0 25 50

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90+

50 25 0 25 50

2000 2030

TIJD Graphics - Bronnen: Eurostat, NIS

Foto: PHOTONEWS

Volgens de Franse tenor was de ont-dekking van zijn talent een traag engeleidelijk proces. Hij begon op tien-

jarige leeftijd met muziek- en gitaarlessen.Toen hij 17 was, trad hij op in cabarets in Pa-rijs als schrijver, componist en artiest. DeCubaan Raphaël Ruiz was de eerste die hemwees op zijn potentieel als tenor en hij heeftAlagna sindsdien begeleid. Alagna waagdezijn kans als operazanger, nam deel aanwedstrijden en maakte zijn debuut op heeljonge leeftijd. De Franse tenor werd nietplots ontdekt, zijn carrière bestond eerderuit een keten van logische stappen. Het wasvooral door zelfstudie dat de Franse tenoruitgroeide tot een gevierde operastem.Sinds zijn debuut groeide zijn naam enfaam ongezien. Hij schitterde daarbij in Mi-laan, Londen, Wenen, Parijs en New York.

Het lot van de Koreaanse operastem Su-mi Jo lag al snel vast. Haar moeder was een

grote fan van Maria Callas en instinctief wistze dat haar dochter een goede stem hadom emotie over te brengen. Sumi Jo woudierenarts worden, maar haar moeder zet-te door. De operaster had naar eigen zeg-gen geen gelukkige jeugd. Iedere dagpianoles volgen, was niet haar lievelingsbe-zigheid. Toch is ze blij dat ze muzikante ge-worden is. Sumi Jo studeerde in 1983 aanSanta Cecilia in Rome, samen met CarloBergonzi en Giannella Borrelli. Haar eerstedoorbraak als sopraan kwam er in 1985 alsGilda in Rigoletto.

TALENT HERKENNENToptalent laat zich onderscheiden door

dezelfde kenmerken, zowel in de sport-, demuziek- als in de bedrijfswereld. “Mensenmet toptalent hebben energie en passiewaarmee ze hun talent tot de top proberente verheffen om zich van de anderen te on-derscheiden”, zegt Marc Timmerman, direc-teur Talent Management Belgium bijHudson | De Witte & Morel. “Ze willen op eendomein waardoor ze gepassioneerd zijn,beter zijn en beter worden dan zichzelf. Datmaakt dat ze kunnen uitgroeien tot ster-ren.”

Talent moet worden ontdekt. In de be-drijfswereld is de meest evidente persoonde rechtstreekse chef. “We merken echterdat de rechtstreekse lijnverantwoordelijkevooral de technische expertise en de pres-taties evalueert, maar niet altijd de meestklare kijk heeft op het potentieel van demedewerker”, stelt Marc Timmerman. “Dat isook logisch. De lijnmanager heeft immersde neiging om te focussen op wat voor hemde grootste impact heeft en waarop hij zelfook beoordeeld wordt. Dat zijn nog altijd detechnische competenties en de prestatiesvan de medewerker. Het is ook normaal dateen mens maar over twee of drie criteriaeen oordeel velt. Het is moeilijk om talent ofpotentieel te isoleren en daar een juist oor-deel over te vellen.”

Wat is nu de beste manier om talent in teschatten? “De lijnverantwoordelijke moetop een zeer pragmatische manier kijken ofiemand iets kan en hoe goed hij dat kan”,

legt Marc Timmerman uit. “In de dagelijkserealiteit zal de lijnmanager dus nagaan hoeiemand functioneert in zijn job en de tech-nische kennis, de competenties en de pres-taties van die medewerker evalueren. Demeest betrouwbare en valide meting vantalent vind ik een assessment. Het is eenpraktische simulatie van de kennis en kun-de van iemand in een bepaalde realiteit.Daarnaast bevelen we organisaties ook aaniemand bij wie ze potentieel vermoeden eenproject te geven. Tijdens een project is ereen zekere stretch van de competentiesnodig. Het bedrijf kan nagaan of die per-soon dat wel aankan. Het is een goed leer-moment voor die persoon zonder hem ofhaar al naar een hoger niveau te moetenpromoveren. De talentvolle medewerkersappreciëren projecten omdat ze kunnen to-nen wat ze in hun mars hebben, voor bedrij-ven is het een veilige manier om te kijkenwat de medewerkers effectief aankunnenqua complexiteit.”

Marc Timmerman ziet eveneens een ge-lijkenis tussen de leidersfiguur in een orga-nisatie, de dirigent van een orkest en detrainer van een sportploeg. “Zij proberenhet talent immers op de beste posities in tezetten”, legt Marc Timmerman uit. “De inter-actie van talent biedt immers meerwaarde,1+1 is nog altijd 3.Talent is positief, maar kanook negatief worden als het verkeerd be-heerd wordt. “Uit onderzoek van Hudson,

maar ook van andere organisaties hebbenwe gemerkt dat de belangrijkste valkuil vangepassioneerde toptalenten is dat ze su-perarrogant worden. Door de groep wordenze meestal niet als een positief element be-schouwd, waardoor ze ook kracht missen.Als de omgeving de talenten als arroganten egoïstisch ziet, haalt dit ook hun eigenprestaties naar beneden.”

Bron: Mati Hendrikx en Eric Adams (Vacature)

weest”, zegt Jan Smets. “We hebben in Bel-gië immers het tijdskrediet, het ouder-schapsverlof, enzovoort. Een ander aan-dachtspunt is het uitbestedingmodel. Hoewordt de zorg voor de kinderen georgani-seerd? Kunnen we die sociale infrastruc-tuur nog verder ontwikkelen? Volgens mijzitten we daar niet zo slecht in België, maarhet aanbod van kinderopvang moet nogbeter verspreid en toegankelijker worden

voor gezinnen met lagere inkomens.”De allochtonen worden nog altijd te wei-

nig ingeschakeld op de arbeidsmarkt. Hetverschil in werkgelegenheidsgraad tussenmensen van niet-Europese origine en au-tochtonen is zeer groot. “Het is wraakroe-pend”, merkt Jan Smets op. “De werkgele-genheidsgraad voor Belgen ligt tussen 60en 65 procent, voor de allochtonen is datmaar 35 procent. In geen enkel Europeesland ligt de werkgelegenheidsgraad van deallochtonen zo laag als in België. Bovendienis het verschil tussen de autochtone en al-lochtone bevolking abnormaal hoog. Datkan absoluut niet. Die problematiek be-perkt zich trouwens niet alleen tot de laag-geschoolden. Daar moeten we iets aandoen. Het antwoord ligt onder meer intaalopleidingen, het erkennen van de op-leidingen uit het land van afkomst en deontwikkeling van een echt diversiteitsbe-leid.”

OPLEIDINGEN VOOR IEDEREENOpleiding is de derde uitdaging voor het

beleid. Volgens de Europese Unie moet12,5 procent van de volwassen bevolkingtegen 2010 aan opleiding deelnemen. “Wezitten daar met onze 7 procent duidelijkonder”, zegt Jan Smets. “Het EU-15 gemid-delde is 11 procent. De opleiding in onder-nemingen is de voorbije jaren ook achter-uitgegaan. We moeten daar een tandjebijsteken, want sommige groepen zoals

ouderen en minder opgeleiden, hebbendaar te weinig toegang toe. We zitten ineen kennissamenleving, maar de houd-baarheid van kennis is korter geworden.Levenslang leren is veel meer nodig danvroeger. Onderwijs blijft de hoeksteen. Detoekomst van jongeren is gehypothekeerdals ze aan de leeftijd van 15 jaar niet de ba-sisvaardigheden van het onderwijs gekre-gen hebben. Ze hebben niet alleen eenminder goede toekomst op de arbeids-markt maar ze zijn ook minder vatbaarvoor lifelong learning. Dat blijft hun hele le-ven lang een probleem. Het is daarom eengrote opgave, nog meer voor het zuidendan het noorden van het land, om hetschoolverlaten af te remmen, het dubbe-len tegen te gaan en alle jongeren aan hetbegin van het secundair onderwijs een vol-doende gemeenschappelijke basis mee tegeven.”

Activering, participatie en opleiding zijnnodig om iedereen te mobiliseren. “Som-mige bedrijven verkeren nog in de illusiedat ze in de toekomst sommige groepenlinks kunnen laten liggen. Ze zullen de luxe

niet meer hebben om oudere mensenvroeg te laten gaan of een allochtoon nietaan te werven. Ze zullen alle menselijkemiddelen en talenten moeten mobiliserenindien ze hun activiteiten willen in standhouden en verder groeien.”

NAAR FINS VOORBEELDNiet alleen het beleid moet inspannin-

gen doen, er is ook een rol weggelegd voorhet bedrijfsleven. De medewerking van al-le partners is noodzakelijk. De grootste so-ciaaleconomische successen en werk-prestaties zijn het gevolg van desamenbundeling van krachten waarbij deneuzen in dezelfde richting staan. JanSmets verwijst naar Finland als een mooivoorbeeld. Begin jaren 90 zat het land im-mers in zak en as. “Finland kende een re-cessie, onder andere door het uiteenvallenvan de Sovjet-Unie die een belangrijke af-zetmarkt was. Het land maakte ook eengrote financiële crisis door. Een korte ter-mijnbeleid behoorde niet tot de opties. Zehebben geïnvesteerd in de toekomst,door geld te stoppen in onderwijs, onder-zoek en ontwikkeling en infrastructuur. Hun

arbeidsmarktbeleid werd ook heel active-rend. En kijk waar ze nu staan. In de inter-nationale klassementen wat de competiti-viteit betreft, staan ze heel wat hoger danwij. Je ziet dat het mogelijk is.”

Jan Smets gelooft dat het een kwestievan mentaliteit is. Het kantelmoment ismidden jaren 90 geweest met het GlobaalPlan. Sindsdien is het arbeidsmarktbeleidactiever geworden met de gelijkschakelingvan pensioenen voor de vrouwen, lasten-verlagingen, acties naar een aantal doel-groepen, de betere samenwerking tussenbemiddelingsdiensten, de sluitende aan-pak voor werkzoekenden, het generatie-pact, enzovoort. “Het probleem is dat weonze achterstand op Europa niet inlopen:Europa evolueert ook en de achterstandblijft. Dat is moeilijk te begrijpen voor eenland dat quasi een kopie is van Europa.”

Jan Smets is directeur van de Nationa-le Bank van België en ondervoorzittervan de Hoge Raad voor de Werkgele-genheid. Hij startte zijn loopbaan in1973 als stagiair bij de dienst Voorlich-ting van de Nationale Bank van België.Hij werkte als economist en adviseur bijhet departement Studiën en was gede-tacheerd bij het kabinet van de toen-malige eerste ministers Wilfried Mar-tens en Jean-Luc Dehaene. Sinds 1999is hij directeur van de Nationale Bank.

Jan SmetsC V

“Als we er niet in slagen om meer mensenactief te maken, zal de economische

groei vertragen. Ook de economischegroei per hoofd zal minder sterk stijgen:

het welzijn van de Belgen zal tragergroeien.”Jan Smets

7BIJLAGEvrijdag 14 vrijdag 2007

“Zeker in Vlaanderen ontstaat nu al meerkrapte dan elders.”

Jan Smets

Talent: de toekomst van uw bedrijf

Sumi Jo startte haar muzikale studies inSeoul, waar ze diploma’s in zingen enpiano haalde. In 1983 studeerde ze aanSanta Cecilia in Rome, samen met Car-lo Bergonzi en Giannella Borrelli. Haareerste doorbraak als sopraan kwam erin 1985 als Gilda in Rigoletto.

Sumi JoC V

Werkgelegenheidsgraadvan de 55-64-jarigen

Werkenden in procenten van de overeenstemmende bevolking in 2006

België

Luxemburg

Ierland

Zweden

Nederland

Frankrijk

V.K.Denemarken

Finland

Oostenrijk

Griekenland

DuitslandPortugal

Spanje

Italië

EU-15gemiddelde

45,3

TIJD Graphics - Bron: EC (EAK)

0 10 20 30 40 50 60 70

Talent moet ontdekt én ondersteund wordenDe Franse tenor Roberto

Alagna ontdekte geleidelijkaan zijn talent. De Cubaan

Raphaël Ruiz wees hem voorhet eerst op zijn potentieel.

Het talent van de Koreaansesopraan Sumi Jo werd snelontdekt door haar moeder.“Ook in de bedrijfswereld

moet talent op de juistemanier ontdekt en

ondersteund worden”, zegtMarc Timmerman, directeurTalent Management Belgium

bij Hudson De Witte & Morel.

G E E F T O P T A L E N T U I T D A G I N G E N

Op tienjarige leeftijd startte RobertoAlagna zijn eerste muzieklessen aanhet conservatorium in Le Raincy, terwijlhij ook gitaarlessen kreeg. Op zeven-tienjarige leeftijd, trad hij op in cabaretsin Parijs als schrijver, componist en ar-tiest. Hij combineerde dat met studieslichte muziek en opera met de Cubaan-se meester Raphaël Ruiz. In 1987schreef hij zich in aan de Opera Schoolin Parijs waar hij Simone Féjard ont-moette en met wie hij nog altijd samen-werkt. Sinds zijn debuut schitterde hij inMilaan, Londen, Wenen, Parijs en NewYork.

Roberto AlagnaC V

Foto: Gamma

Foto: Gamma

Belgisch marktleider in: Rekrutering & Selectie, Management Development,

Competentiemanagement, Assessment & Development centers, Compensation & Benefits,

Organisatieontwikkeling, Functieclassificatie, Career Guidance, Interim Management.

www.belgie.hudson.com

U moet ze zien aan te trekken, zien te selecteren. U moet ze

bovendien ook weten te ontwikkelen, motiveren en behouden.

Wat ze met elkaar gemeen hebben,

is een onmiskenbare H-factor.Vind die en u hebt de sleutel tot sterke

prestaties. Wij kunnen u daarbij helpen.Met de H van human potential.

Met de H van Hudson.

François, Senior Consultant Rekrutering & Selectie

Antwerpen | Brussel | Gent | Kortrijk | Hasselt | Louvain-La-Neuve | Luxemburg | Amsterdam

Getalenteerde mensen komen niet uit de zevende hemel vallen.