10 oktober 2017

Masterclass

Corporate Branding en Merkportfoliomanagement

De Agenda

1. Inleiding portfolio: theorie en praktijk Onno Maathuis, de Positioneerders

2. Toepassing in marktperspectiefMary Hoogerbrugge, de Positioneerders

3. Toepassing in praktijkperspectief Karen van Tongeren, ABN AMRO

4. Discussietafels a.d.h.v. eigen portfoliovragen

1. Inleiding portfolio: theorie en praktijkOnno Maathuis, de Positioneerders

Wat is merkportfoliomanagement en waar gaat het over?

Het dilemma van fuseren

Wanneer je als organisatie gaat fuseren, ga je dan door onder één merk of hou je beide merken?

Beide MerkenKLM en Air France besloten bijvoorbeeld door te blijven opereren onder hun eigennaam.

Eén merkMaar wat gebeurt er wanneer twee organisaties met verschillende merkmodellen, -strategieën enuitstraling fuseren? Zo fuseerde het Catharina Ziekenhuis (1 merk model: branded house) met het St.Anna Ziekenhuis (meer-merken model: house of brand, St. Anna Zorggroep) tot DiAnna. Een lastigdilemma, want wat doe je met alle onderdelen?

Moederorganisatie onherkenbaar

Een ander dilemma wat kan optreden, is dat twee organisaties steeds meer gemeenschappelijk dochters krijgen:

UvA & VUDe Universiteit van Amsterdam (UvA) en de Vrije Universiteit (VU) hebben bijvoorbeeld o.a. de ACTA(Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam) en Amsterdam University College als gemeenschappelijke dochters. Bij beide zie je de moederorganisaties niet terug in het logo.

Wat zal er op deze manier in de toekomst overblijven van de UvA en de VU?

Eenheid of verscheidenheid?

De vraag is wat je met je merkportfolio wilt uitstralen, reageer je vanuit een eenheid of een verscheidenheid?

RijksoverheidZo heeft de Rijksoverheid voor een eenheid gekozen en ieder onderliggend merk (Belastingdienst, KNMI, etc.) eenzelfde logo (en dus uitstraling) gegeven. Echter, wat zijn de consequenties voor deze onderliggende merken? Ze hebben immers ieder een eigen cultuur. Wat doet het bijvoorbeeld met het merk KNMI als het wordt geassocieerd met de Rijksoverheid?

Eenheid of verscheidenheid?

Het is van belang dat de keuze voor een eenheid (in uitstraling) consequent wordt uitgevoerd.

FontysFontys is een voorbeeld waarbij de consequentie ontbreekt. Met 29 onderliggende instituten (zoals o.a. de Rockacademie) is het lastig één beleid door te voeren.

Wat helpt?

Het kan helpen om een moedermerk te communiceren op de onderliggende merken. Dit kan zo de gemeenschappelijke waarden uitdragen of dienen als een kwaliteitsstempel.

UnileverUnilever past deze strategie toe door ieder merk aan het moedermerk te binden. Echter, ziet de consument dit en is het relevant? Ziet de consument bijvoorbeeld dat Unilever zich als duurzaam positioneert?

BMWBMW pakt dit bijvoorbeeld heel anders aan met haar dochtermerken. Bij MINI zie je bijvoorbeeld niets terug van het moedermerk BMW.

Merkstrategieën

Je kan de verschillende marktstrategieën in vier subgroepen onderverdelen:

Eenheid – Integration Strategy

Branded House Monolitisch: Mitsubishi (Mitsubishi Electric, Mitsubishi Estate, etc.)

Subbrand: Intel (Mainstream Processor en Value Processor)

Verscheidenheid – Seperation Strategy

Endorsed: 3M (Post-it, Nexcare, Scotch, etc.)

House of Brands Product branded: Procter & Gamble (Gilette, Duracell, Tide, etc.)

Specialisatie en segmentatie

De aanname is dat meer merken in één portfolio ruimte geeft voor specialisatie en segmentatie.

HeinekenDenk aan Heineken die met iedereen kan concurreren doordat ze verschillende merken onder zich hebben (zoals Amstel, Bintang, Tiger). Ze kunnen hiermee verschillende segmenten aanspreken.

YamahaMaar je kan ook gewoon met één enkel merk verschillende segmenten aanboren, zoals Yamaha: Yamaha-marine, Yamaha-music, Yamaha-motor, etc.

Waar ligt de grens tussen specialisatie en fragmentatie?

UniversiteitenBij iedere universiteit heb je verschillende instituten. Zo heb je bij de Universiteit Utrecht bijvoorbeeld University College Utrecht en Universitaire Medisch Centrum Utrecht of Utrecht Life Sciences.

Bij wetenschappers komt het geregeld voor dat ze aan hun specialisatie een bepaald instituut hangen dat niet overeenkomt met het merk (de universiteit) waarvoor ze werken.

Echter, wanneer ze dan in het buitenland zijn, is het toch wel handiger om te verwijzen naar het merk.

Transparantie en nieuwe merken

Hoe kijken we eigenlijk aan tegen transparantie en het introduceren van (nieuwe) merken?

De ASN BANKEen voorbeeld is dat de ASN Bank veel kritiek ontving toen bleek dat ze verwant zijn aan de SNS Bank. Nu hangt de Volksbank er boven...

De Volksbank

SNS BANKASN BANK

Wat is het meest effectief?

Subbrand-strategieAlles afwegend, blijkt de subbrand-strategie (zoals Intel) het meest winstgevend te zijn, maar het blijkt verreweg ook de meest risicovolle strategie te zijn. Vandaar dat veel merken liever iets terughoudender zijn en zich specialiseren: minder winstgevend, maar ook minder risicovol.

Kortom, het gaat om de optimale fit tussen portfolio, organisatie, de interne cultuur en de markt.

2. Toepassing in marktperspectiefMary Hoogerbrugge, de Positioneerders

Hoe kom je tot een optimale fit?

Procter & Gamble’s Pets Devision

Een goed merkportfoliobeleid is vaak een afspiegeling van de organisatie (-opvattingen) én marktkenmerken.

Procter & Gamble (P&G) kwam erachter dat zij met veel merken concurreerde in de huisdiervoedingsmarkt. Al deze merken hanteerden dezelfde claims en merkeigenschappen.

De merkportfolio uitdaging voor P&G bestond uit de volgende kwesties: Met hoeveel en welke merken willen ze de markt op gaan? Hoe kunnen ze zich onderscheiden als merk? Met welke merkidentiteit? Welke behoeftesegmenten kent de markt van huisdiervoeding? Met welke merken kunnen ze deze domeinen geloofwaardig invullen?

Behoeftesegmenten vanuit de markt

Universele Motivatie MapOm erachter te komen welke behoeftesegmenten er vanuit de markt waren (de basis motivatie), werd er gebruik gemaakt van een universele motivatie map. Deze motieven zijn sturend voor hoe we keuzes maken en wat we belangrijkvinden. Denkend vanuit dezemotieven, kunnen er consequenties voor het zoekgerag van de klant aan worden gekoppeld: waar baseert de klant zijn keuze op voor een bepaald huisdiervoedingsmerk?

Zelfvertrouwen

Extrovert

Introvert

Zelfonderzoekend

On

afh

anke

lijk

Ind

ivid

ue

el

Wij-o

riën

tatie

Sociaal

Ego-oriëntatieen vertrouwendop zichzelf

Balans tussen persoonlijke behoefte en groepsverant-woordelijkheid

Vraag naar ‘bescherming’ en autoriteit bij anderen

Compenseertdoor assertieve strategieën

Related to the group

Confidentlevels

Behoeftesegmenten vanuit de markt

Relatie met huisdierOp deze manier was P&G in staat om consumenten te segmenteren op basis van de relatie die ze hebben met hun huisdier (gedrag, sociale en psychologische behoeften).

Enrichment

Supplement

Rat

ion

alEm

otio

nal

What typesof relationshipsdo owners desirewith their pets?

Partnership It’s give and take - it’s partnership

MembershipIt’s like having amember of the familyto add to the fun

It’s a humanIt’s an animal

ProtectiveIt allows me to protectand nurture it: it makesme feel secure

Owning a pet is ameans of filling a void

Owning a pet addssomething to an alreadyfull and complete life

PrestigeHaving a petaffords me prestige

AuthorityI can assertmy authorityand control

P&G fit tussen merkportfolio en de markt

Relaties koppelen aan productbehoeftenP&G kon vervolgens aan deze relaties de productbehoeften koppelen. En dit bepaalde uiteindelijk demerkidentiteit voor ieder merk.

Zo vervult het ene huisdiervoedingsmerk meer de behoefte van een consument die een autoritairerelatie heeft met zijn huisdier en het andere merk de behoefte van een consument die zijn huisdier alslid ziet van het gezin.

3. Toepassing in praktijkperspectiefKaren van Tongeren, ABN AMRO

De ABN AMRO Case

ABN AMRO houdt zich momenteel bezig met de vraag hoe een meer innovatief merkbeeld neergezet kan worden.

Cultuur Principes & Initiatieven

Cultuur PrincipesOm te beginnen hebben ze hiertoe nieuwe cultuur principes geformuleerd. Deze principes moeten bij gaan dragen aan de culturele verandering van ABN AMRO.

InitiatievenABN AMRO heeft veel innovatieve initiatieven (jonge subculturen) gelanceerd en dat heeft consequenties voor de merkportfoliostrategie. Tikkie, Circl en New10 zijn enkele voorbeelden van deze initiatieven.

Connect 2020

Endorsement strategieOm een sterke endorsement strategie neer te zetten is het ‘Connect 2020’ project in het leven geroepen.

Eén merk of een breder portfolio? De vraag hierin is: streeft ABN AMRO naar één sterk merk of naar een breder portfolio van merken? Concreet is het daarmee de vraag of innovatieve initiatieven buiten de bank opgezet moeten worden of juist aan ABN AMRO gekoppeld moeten worden zodat de consument ervaart dat de bank innovatief is.

Streeft ABN AMRO naar één sterk merk of naar een breder portfolio van merken?

Om deze vragen te beantwoorden, heeft ABN AMRO gebruik gemaakt van het Merkportfoliomodel:

Welk besluit kwam hieruit naar voren?

ABN AMRO gaat voor één sterk merk.Dit besluit bracht echter vragen met zich mee, want hoe haalt ABN AMRO de verschillende initiatieven –de jonge subculturen - weer terug naar het moedermerk? Een optie is middels de communicatie. Dus bijvoorbeeld door bij Tikkie te communiceren dat het een initiatief is van ABN AMRO.

4. Discussietafels a.d.h.v. eigen portfoliovragenIndividuele vraagstukken