Succes loopt via de operationeel manager

www.bankingfinance.eu

business process management | Freek Hermkens

Om dit te bereiken, starten veel bedrij-

ven en instellingen een Lean-traject met

als doel om continue verbetering in de

organisatie te borgen.

In de praktijk – binnen zowel industriële als

administratieve omgevingen - blijkt dat de

resultaten van een Lean-traject vaak geen

stand houden (slechts 10% van de uitge-

voerde projecten blijkt succesvol te zijn) en

dat de organisatie weer vervalt in de oude

werkwijze. Dit komt omdat organisaties bij

het Lean-traject vaak focussen op hulp-

middelen en andere tools (bovenstroom)

terwijl de verandering onvoldoende is

geborgd in het gedrag/de gedragenheid

(onderstroom) van de organisatie.

Wil een bedrijf continue verbetering rea-

liseren en zorgen voor structurele veran-

kering binnen de organisatie, dan is het

noodzakelijk om aandacht te schenken aan

leiderschap en operationeel management.

Om blijvende successen te boeken, moet

de verbetering beginnen bij de dagelijkse

aansturing van de processen (uitvoering).

De uitvoering is namelijk dé plek binnen dé

organisatie waar het geld wordt verdiend.

Uitbreiding van de Lean-methode tot de

‘Excellent Presteren’-aanpak levert in

de praktijk goede resultaten op. Hier-

bij wordt met name stilgestaan bij de

zachte kant van het optimalisatieproces.

Binnen de ‘Excellent Presteren’-aanpak

krijgt operationeel management een

prominente plek met aandacht voor het

duurzaam verankeren van de verbeterin-

gen en de geoptimaliseerde werkwijze.

Excellent PresterenDe ‘Excellent Presteren’-aanpak is

gebaseerd op de Lean-methodiek. De

implementatie van de integrale aanpak

die hieraan ten grondslag ligt, leidt tot

meetbaar betere prestaties. Prestaties

met betrekking tot het optimaliseren

van doorlooptijden, het verhogen van

kwaliteit of het bereiken van kostenre-

ductie. Daarnaast is er veel aandacht

voor ondersteuning en coaching van de

operationele manager. Door als extern

adviseur modelgedrag te vertonen en het

effect hiervan direct zichtbaar te maken

aan de operationele manager, bevordert

de adviseur een positieve gedragsveran-

dering bij deze manager.

Het effect van een integrale aanpak met

aandacht voor processen, operationeel

sturen en bijpassend gedrag van mede-

werkers en operationeel managers is dat

management en medewerkers het opti-

maliseren van processen als een tweede

natuur gaan zien.

In deze integrale benadering staat de

klant centraal en focussen we ons op de

volgende vier gebieden (figuur 1)

(vrij naar McKinsey):

systematisch en structureel uit

processen en benut elke kans op het

tegengaan van verspilling (effectief

en efficiënt proces; Lean-proces).

procesgang en stel vast of de maat-

regelen daadwerkelijk effect sorteren

(sturingsmechanisme).

operationeel management gericht op

prestatie, capaciteits- en verbeter-

management (van zowel middelen

De aandacht voor prestatieverbetering blijft

bij financiële dienstverleners onverminderd

groot. Naast de kostenbeheersing staat

ook de verhoging van de klanttevreden-

heid hoog in het vaandel. Bedrijven komen

onder een toenemende druk te staan. Niet

alleen moet de interne organisatie op orde

zijn, maar men mag de klant in het gehele

proces niet uit het oog verliezen.24

June 11

Figuur 1: aanpak Excellent Presteren

24_26_Succes loopt via de operationeel manager_C.indd 24 15/06/11 1:14 PM

25

June 11

als gedrag van medewerkers) met de

operationele manager als ‘spin in het

web’ (resultaatgericht sturen).

-

eist aandacht voor de medewerkers

vaardigheden en motivatie om ver-

beteringen door te voeren. Dit vormt

de sleutel tot blijvende verbeteringen

(een mentaliteit waarin wordt samen-

gewerkt voor de klant).

De ‘Excellent Presteren’-aanpak richt

zich nadrukkelijk op het uitvoeren van de

processen. De uitvoering is, zoals reeds

eerder aangegeven, namelijk de plek bin-

nen de organisatie waar het geld wordt

verdiend. Belangrijk is dat er in de aan-

pak veel aandacht is voor de benodigde

houding en vaardigheden bij het manage-

ment om te sturen op de ‘operatie’.

Samenhang tussen proces en gedrag-

schap en operationeel management een

prominente plek binnen de aanpak van

duurzame successen boeken middels quick

wins en het inzetten van hulpmiddelen/tools,

zoals procesbeschrijvingen, en verwachten

dan dat de medewerkers in de organisatie

zich vanzelf anders gaan gedragen. Men

neemt dus aan dat er een directe samenhang

bestaat tussen een Lean-proces en het gedrag

De directe route (1) genereert meestal

onvoldoende resultaat. De verwachting

dat de medewerkers zich anders gaan ge-

dragen komt veelal niet uit. Wanneer een

organisatie een duurzame verandering

wil bereiken, zijn er meer maatregelen

nodig (te weten een mentale paradigma-

shift). De organisatie dient het gedrag te

beïnvloeden via een omweg. Het inzetten

van een sturingsmechanisme, leider-

schap en operationeel management via

De eerste belangrijke stap is dat de

operationeel manager gaat denken in

processen. Niet meer in hokjes en losse

onderdelen, maar in de gehele operatie.

Een volgende stap voor de manager is te

leren omgaan met stuurinformatie en pro-

actief te handelen. Hierbij dienen opera-

tioneel managers een afweging te maken

tussen het sturen op hoofdlijnen en waar

nodig het sturen op detailinformatie.

Het resultaat van de eerste twee stappen is

dat operationeel managers het gehele pro-

ces beschouwen, daardoor beter in staat

zijn de procesgang te bewaken en te weten

wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn

en of het werk op tijd gereed komt.

De derde stap is dat operationeel managers

oprecht interesse tonen in de wijze van uit-

voering van de taken door de medewerkers

(bijvoorbeeld door middel van een morning

call) en het verloop van de operatie (ma-

betrokkenheid bij de operatie moet de laat-

ste stap worden gezet: ervoor zorgen dat

medewerkers voldoende verantwoordelijk-

heden krijgen om zaken zelf op te pakken

en daardoor een bijdrage te leveren aan de

verbetering (empowerment). Dit laatste

punt vergroot de binding van het personeel

met de doelstellingen van de organisatie

en daarmee de bijdrage aan continue ver-

beteringen binnen de organisatie.

-

ten is het belangrijk dat de operationeel

manager via coaching en het motive-

ren van de medewerkers zorgt dat hij

aandacht besteedt aan hun persoonlijke

efficiency, streeft naar naleving van het

first time right-principe om daarmee

extra werk te voorkomen en dat hij

ideeën aandraagt om de prestatie van de

gehele afdeling te verbeteren.

De operationeel managerGoede aansturing is dus van cruciaal

belang voor het behalen van organisato-

rische doelstellingen en het bereiken van

continue verbetering. Dit vraagt om een

operationeel manager met de volgende

kenmerken (figuur 3).

Een operationeel manager heeft het ver-

mogen te denken in processen en inzicht

in hoe de operatie verloopt. Binnen de

Figuur 2: samenhang tussen proces en gedrag

Figuur 3: kenmerken Operationeel Management

24_26_Succes loopt via de operationeel manager_C.indd 25 15/06/11 1:14 PM

www.bankingfinance.eu

26

June 11

business process management | Freek Hermkens

organisatie vindt er een bewaking plaats

op wie wat doet en hoe groot de voorra-

den zijn. De manager acteert proactief op

deze informatie. Belangrijk hierbij is dat de

manager niet alleen vanuit een kantoor de

afdeling aanstuurt. Maar dat de manager

op de werkvloer aanwezig is en daadwer-

kelijk weet wat er leeft en speelt. Hierbij

kan hij bijvoorbeeld gebruikmaken van de

eerdergenoemde morning call; aan het

begin van de dag komt men dan bij elkaar

om kort te bespreken wat er leeft en welke

aandachtspunten er zijn voor de komende

dag/week. Hierna kunnen, waar nodig,

direct acties worden uitgezet. Om ervoor

te zorgen dat het niet alleen het ‘feestje’

wordt van de manager, is het van belang

dat medewerkers ook voldoende verant-

woordelijkheid krijgen om zaken zelf op

te pakken en een bijdrage te leveren. De

manager moet, zoals reeds aangegeven,

zorgdragen voor een stuk empowerment

van zijn medewerkers.

Als manager is het goed om in te zien dat

je ervoor moet zorgen dat het werk door

de medewerkers als leuk wordt ervaren.

Bijvoorbeeld door het geven van schou-

derklopjes en complimenten als uiting

van waardering en door te zorgen voor

een goede sfeer op de afdeling. Daarnaast

kun je medewerkers motiveren door het

visualiseren van de te behalen doelstel-

lingen. Dit kan gedaan worden door het

proces expliciet te maken met behulp van

voorhanden zijnde of nieuwe interne com-

municatiemiddelen. Denk hierbij bijvoor-

beeld aan een barometer die een bepaalde

foutmarge of een doorlooptijd laat zien in

het geoptimaliseerde proces. Geef dit ‘vi-

sueel management’ een expliciete plek op

de afdeling. Maak hierdoor de te behalen

en al behaalde resultaten meetbaar en

zichtbaar en creëer een gemeenschappelijk

gedeelde (set van) prestatienorm(en).

Je kunt de rol van de operationele mana-

ger vergelijken met die van een trainer/

coach van een sportteam die tijdens de

training en de wedstrijd volledige aan-

dacht heeft voor het spel van zijn team.

Een trainer/coach begrijpt dat discipline

een belangrijke voorwaarde is voor het

behalen van resultaat. De kunst is voor de

operationele manager om zowel gedis-

ciplineerd te werken als tegelijkertijd

de sfeer goed te houden. Het verhogen

van de prestaties binnen een organisatie

vereist, ten slotte, aandacht voor de

tot continue verbeteringen.

Het bereiken van een blijvende doorbraak

in het prestatieniveau van een organisatie

vraagt om een operationeel manager die

interesse toont in hoe medewerkers taken

uitvoeren en hoe de operatie verloopt.

Het veranderen van de

organisatie begint op de

werkvloer.

Geen verandering zonder goed operationeel managementOndanks het door ons onderkende belang

is het merkbaar dat er bij dergelijke

verandertrajecten vooral wordt gezocht

naar (project)leiders die de verandering

moeten dragen. De organisatie kijkt vaak

niet of te weinig naar het belang van de

borging in de operatie. De operationele

manager wordt nog teveel gepercipieerd

als de leemlaag waar veranderingen

stranden. De operationele manager

speelt echter een wezenlijke rol bij het

succesvol doorvoeren en laten beklijven

van de verandering. De operationele

manager vormt de spil en zorgt voor de

nodige creativiteit en het innovatiever-

mogen die nodig zijn om een verandering

te realiseren. Het veranderen van de

organisatie begint op de werkvloer en

onder aansturing van de operationele

manager. Wil de organisatie de nodige

veranderingen doorvoeren, dan moet het

hoger management zich bewust zijn dat

de operationeel manager:

heeft om bezig te zijn met continue

verbetering (verandering) van de

organisatie.

-

ben om te kunnen acteren tijdens een

verandertraject en bij het doorvoeren

van verbeteringen.

traject en niet bekend dient te staan

als de laatste, uitvoerende schakel in

het traject.

voor het resultaat van het traject en

zijn commitment afgeeft.

strategisch doelen en de uitvoering op

de werkvloer.

betrekken bij de verandering en hen

aanspoort eigen verantwoordelijkheid

te nemen.

Kortom, willen organisaties zorgen voor

een verankering van de resultaten van

een verandertraject, dan moet het belang

van operationeel management voorop-

staan binnen Lean-trajecten.

Tot slotWanneer financiële dienstverleners

willen zorgen voor een verankering van

de resultaten van een Lean-traject, dan

is er meer aandacht nodig voor operati-

oneel management. Door het inzetten

van operationele managers met de juiste

kenmerken (figuur 3) en het inrichten van

goede randvoorwaarden voor operatio-

neel management (zoals eerder beschre-

ven) worden de eerste stappen gezet op

weg naar continue verbeteringen.

noodzakelijk zich bewust te zijn van

het feit dat goed operationeel manage-

ment van wezenlijk belang is voor het

bereiken van een structuur van continue

verbetering. !

De auteur Freek Hermkens heeft jarenlange

ervaring in het verbeteren en optimaliseren van

bedrijfsprocessen bij financiële dienstverleners

(www.excellentpresteren.nl) en is als Managing

Consultant verbonden aan O&i (www.oi.nl) in

Utrecht.

24_26_Succes loopt via de operationeel manager_C.indd 26 15/06/11 1:14 PM