Strategische koers RdMChome.kpn.nl/marina.sjoer/Publicaties/RdMC - Strategische... · 2012. 9....

Professionalisering door Verbinden versie 1.3 pagina 1

1

Strategische Koers RdMC

PROFESSIONALISEREN

DOOR VERBINDEN

2009 - 2012

“Wat is er effectiever dan gelijktijdig te werken en te leren samen met anderen?”

Concept Versie 1.3 5 maart 2009


Inleiding

De dubbele helix staat als metafoor voor de verbindende kernwaarden: het DNA van het RdMC. De missie van onze organisatie is bijdragen aan de betekenisvolle uitoefening van het beroep leraar middels zijn/ haar professionalisering. Professionaliseren is afhankelijk van een complex van samenwerkende factoren zoals motivatie en inspiratie maar ook ondersteuning, instrumenten en kennis. Op scholen waar veel tijd en energie geïnvesteerd wordt in begeleiding en ontwikkeling, zijn leraren in staat een grotere bijdrage te leveren aan de leerprestaties van leerlingen Rivkin et al (2005:450). Het RdMC wil als universitair expertise centrum een integrale bijdrage leveren middels betekenisvolle verbindingen aan de professionalisering van de leraar.

Leeswijzer

3

RdMC

Professionalisering

van

Onderwijsgevenden

Bestaansrecht vanuit macro

ontwikkelingen

Onderscheidend door combinatie

van Unique Selling Points integraal

ondersteund met ICT en gekoppeld

aan Academische kwaliteit

Continuïteit noodzakelijk vanwege

complexiteit en urgentie

Visie op leren van scholen, leraren

en leerlingen en wat werkt in de klas

vertaald naar professionaliserings-

vraagstukken

RdMC focus op doelgroepen,

contexten en leraarkwaliteiten

Prestatie-indicatoren voor de

domeinen: publiek, politiek,

wetenschappelijk en OUNL

Marketing en Communicatie

strategieën voor de onderscheiden

doelgroepen gericht op assimilatie,

disseminatie en verantwoording

Inrichten van de organisatie vanuit

management perspectief, geleid

door de focus en prestatie-

indicatoren.

Fasering van management

prioriteiten die leiden tot de

gewenste transformatie

1

4

2

3

Hoofdstuk 1 (p. 3) Macro- ontwikkelingen & USP’s geeft antwoord op de vraag waarom het

RdMC bestaansrecht heeft en dat zij onderscheidend is. Hoofdstuk 2 (p. 11) Visie & Focus geeft aan wat onder professionalisering wordt verstaan en

op welk gebied het RdMC zich concentreert. Hoofdstuk 3 (p.16) Marketing & Communicatie beschrijft wie de doelgroepen zijn en hoe de

toegevoegde waarde van het RdMC onder de aandacht wordt gebracht.

Hoofdstuk 4 (p. 22) Management & Organisatie geeft aan hoe het RdMC de

beschikbare mensen en middelen afstemt op de doelen.


HOOFDSTUK 1 MACRO ONTWIKKELINGEN & USP’S

Inleiding Het onderwijsveld is voortdurend in beweging: zowel vanuit interne drives (scholen, leraren, leerlingen) als vanuit externe ontwikkelingen in de macro omgeving (economie, maatschappelijk, politiek) en de micro omgeving (ouders, gemeente, wijk). Deze ontwikkelingen stellen nieuwe vragen aan het onderwijsveld en hebben invloed op professionalisering van scholen en onderwijsgevenden. Het RdMC (her-)kent deze ontwikkelingen en bezit een unieke positie deze te vertalen naar waarde- en kenniscreatie ten behoeve van professionalisering van onderwijsgevenden. De belangrijkste macro ontwikkelingen voor het RdMC zijn;

Leraar centraal

Professionalisering vanuit de school en leraren zelf, wat leeft in de school, zelfsturing van de professional laat nog te wensen over. Leraren gaan meer een bijdrage leveren aan het ontwerpen van onderwijs (en methodes). ICT revolutie in het onderwijs Wereldwijde beweging voor open source en open content (gratis te bewerken onderwijsmaterialen). Wikiwijs Min. OCW. De ver ‘google’ing en ver’youtubeing’ van de maatschappij. Gaming in het onderwijs. De Einstein generatie: zaken moeten snel en direct bruikbaar zijn. Het ‘boekloze’ leren neemt een hoge vlucht in het VO. Het zoeken is naar een balans tussen een leerproces dat voor een groot deel intrinsiek sociaal is en de toepassing van ICT. Kloof tussen schoolbestuur/directie en leraren Het management van scholen schat ontwikkelingen binnen de school vaak positiever en rooskleuriger in dan de ‘werkvloer’, blijkt uit onderzoek. Andersom ervaren de leraren acties van het management als inbreuk op hun autonomie. Directies zijn voorstanders van formeel leren (verantwoording) terwijl leraren graag ook informeel leren en dat gewaardeerd willen zien. De ervaren werkdruk bij leraren is hoog, zij wijten de oorzaak daarvan aan de veelheid van versnipperde niet-lesgebonden taken opgelegd door het management Onderzoek en wetenschap Het toenemend belang van onderzoek binnen het onderwijs als ook in opleidingen voor leraren. Het Ministerie wil meer promoties in het onderwijs. Onderzoeksprojecten waar leraren mee aan de slag kunnen, dienen dusdanig te worden vormgegeven dat generaliseren naar andere settings, evidence based mogelijk is. Toenemende diversiteit in leerlingenpopulaties Passend onderwijs voor alle leerlingen: allochtonen, zorgleerlingen, talenten, interculturele aspecten, overspannen leerlingen, etc.


Kwantitatief en kwalitatief lerarentekort

Vergrijzing in het onderwijs. Er komen meer onderwijsassistenten, instructeurs en onbevoegde leraren voor de klas. (ongeveer 30% (25.000!) leraren in VO zonder juiste papieren). Hun professionalisering is erg belangrijk. Verschuiving opvoedingstaak naar de scholen Ontstaan van brede scholen in nauwe partnerships met lokale en regionale maatschappelijke en commerciële organisaties. Leven lang leren

Het verhogen van het aantal hoger opgeleiden ( Lissabon agenda). De lerarenbeurs. Kwaliteitsdenken en –handelen.

De aansluitingsproblematiek en verantwoordingsproblematiek. Accountability: rekenschap en standaarden, Improvement: ontwikkeling en verbetering, ruimte om fouten te mogen maken en Informatie; missie, strategie en relatiebeheer en externe oriëntatie. Hieruit volgt een tendens naar meer bewijsmateriaal van handelen. Voorbeelden: de Kwaliteitsagenda’s leraren en lerarenopleidingen en de code “goed onderwijs, goed bestuur”.

Deze ontwikkelingen hebben bijgedragen aan een aantal actuele politieke/ strategische keuzes:

1. Veranderde sturingsfilosofieën vanuit de Rijksoverheid: van centraal (tot begin jaren ‘90) naar decentraal (autonomie naar de scholen, lump sum, eind jaren ‘90), naar gouvernance en schoolontwikkeling met professionele standaarden (heden). Dit leidt tot verandert toezicht en handhaving, verticaal en horizontaal verantwoorden.

KWALITEIT IS TOEVAL

PROFESSIONAL

STUURT

OVERHEID

STUURT

KENNISBASIS

complexiteit

standaardisering

Optimisme

Jaren 80

Politieke sturing

Jaren 90

Sturing op basis

van landelijke

evaluaties

Jaren 70

Autonome leraar

2000

Professionele

standaarden

beroepsgroep

2. Diverse publicaties m.b.t. de effecten van ingezette onderwijsvernieuwingen de afgelopen 40 jaar. (o.a. Dijsselbloem).

3. De ambitie van oa. minister Plasterk naar Open Educational Resources zoals WikiWijs en Leraar 24.


4. De kwaliteitsagenda’s van het kabinet periode 2007 – 2011

PO VO Focus op taal en rekenen, Opbrengsten transparant en opbrengstgericht, Investeren in leraar en schoolleider, Investeren in rijke leeromgeving en effectieve methoden, Energie en elan benutten

Rekenen en Taal Uitblinken Burgerschap Professionele ruimte Examens Verbetercultuur

MBO HBO/ WO Betere aansluiting op arbeidsmarkt, Verbeteren onderwijskwaliteit, Betere aansluiting beroepskolom, Actieve & duurzame participatie onderwijs, arbeidsmarkt en samenleving, Meer samenhang educatiebeleid

Onderwijs intensiteit Leraar op voetstuk Differentiatie, Ambitieus klimaat Meer hoger opgeleiden Bruggen tussen kennis en praktijk Zelfsturing en accenten wetenschapsgebieden Talent e ontwikkeling Praktijkgericht onderzoek

5. Diverse actuele publicaties en rapporten

Rinnooy Kan September 2007 LeerKracht HBO raad Januari 09 Kennistoepassingen, blijven leren,

praktijk onderzoek, employability Onderwijs raad Opbrengst

December 08 Bestuur en professionals via intervisie professionaliseren

Onderwijstijd Commissie Cornielje december 08

De kern van het onderwijs is onderwijskundige en didactische kwaliteit leraren. Scholing niet in leerling tijd

Technology F Mulder 08 OER, informeel leren leven lang leren, netwerkleren

OUNL CvB 09 OER, onderzoek, afstandsleren, lerarendossier

WRR Vertrouwen in de school Januari 2009

Leraren (kernteams) spelen de hoofdrol in het bieden van structuur en verbondenheid


6. Het actieplan LeerKracht van Nederland 2007 – 2020

Sterker beroep Professionelere school Betere beloning Beroepsvereniging Leraren register Scholingsfonds Leraren opleidingen

Positie leraren Personeelsbeleid Verlagen werkdruk Innovatie Diversiteit Samenwerking

Hogere functies Salarisstappen Beloning met aandacht voor opleiding ervaring en prestaties

Unique Selling Points RdMC Inleiding Vele partijen houden zich nationaal en internationaal bezig met professionalisering van onderwijsgevenden, daarin is het RdMC niet uniek. Echter door het leggen van betekenisvolle verbindingen in en tussen een breed scala aan activiteiten bezit zij wél een unieke propositie. De afgelopen 5 jaar heeft het RdMC aangetoond onderscheidend te zijn in de markt door een combinatie van drie Selling Point’s:

o Professionaliseren middels leren op de werkplek; o Evidence informed practice; o Co-creatie.

Deze drie SP’s worden tevens nog integraal aan elkaar verbonden door:

o ondersteuning via ICT en o bewaking van de Academische kwaliteit.

Ad 1. Professionaliseren middels leren op de werkplek

Leren op de werkplek is ‘werkend’ leren. Bij leren op de werkplek gaat om het toepassen van formele en het ontwikkelen van nieuwe kennis, in de eigen praktijk en samen met collega’s, maar zeker ook informele kennis. Leren op de werkplek moet daarom breed geïnterpreteerd worden namelijk die plekken waar de leraar zijn beroep uitoefent. (school, klaslokaal, lerarenkamer, open leercentrum, thuis, leerstage bedrijf, etc.). Leren op de werkplek moet gezien worden in de context van tijd- en plaatsonafhankelijk leren. ICT, internet en multi-media maken dit leren op de werkplek, mogelijk. Professionaliseren is een belang van iedereen dus vanuit de behoefte van de school, het team en de leraar. Ontwikkeling van HRM/ HRD personeelsbeleid (en instrumenten) ter ondersteuning van professionaliseren middels leren op de werkplek is daarbij cruciaal: de leraar moet structureel de ruimte krijgen zich te ontwikkelen en zijn eigen leerproces zelf vorm te geven.


Ad 2. Evidence informed practice Het Ruud de Moor Centrum verzamelt als universitair expertisecentrum wetenschappelijk inzicht in de werking van de producten en diensten die zij aanbiedt. Zo kan zij haar werk beschikbaar maken voor een veel breder deel van het Nederlandse onderwijs en bijdragen aan internationale wetenschappelijke theorievorming. Het RdMC onderzoek is wetenschappelijk maar daarbij nadrukkelijk gericht op de onderwijspraktijk en draait om de ‘3W vraag’: Wat Werkt Waarom? Door die vragen te beantwoorden en erover te rapporteren wordt bijgedragen aan evidence informed onderwijs. Op deze manier geeft het onderzoeksprogramma invulling aan het strategisch meerjarenplan van het RdMC, de taakstelling vanuit het ministerie OCW en het OUNL instellingsplan. Het centrale uitgangspunt van het onderzoeksprogramma is gericht op verbetering van de onderwijspraktijk, via het identificeren van factoren die het professionaliseren van teams van docenten via bevordering van leren op de werkplek bevorderen of hinderen (vaak met behulp van benaderingen die plaats- en tijdonafhankelijk zijn, zoals met ICT). Onder werkplekleren verstaan we het leren dat tijdens het uitoefenen van het beroep plaatsvindt, vaak, maar niet noodzakelijk, non-formeel of informeel. Uit meta-analyses (o.a. Kendall & Marzano, 2008) weten we dat verbeteringen in de professionalisering van leraren leiden tot belangrijke positieve effecten bij de leerlingen. Hoewel door veel auteurs de professionele ontwikkeling van onderwijsprofessionals als zorgelijk wordt omschreven, is er nog relatief weinig bekend over wat wel en niet werkt op een concreet toepassingsniveau in de onderwijspraktijk. In het onderzoek wordt steeds nagegaan wat met een bepaald project of dienst precies nagestreefd wordt (de zogeheten vraagverheldering) of een project bij de behoefte aansloot, of het effectief en efficiënt was, of docenten het gebruikten en waardeerden, en of het tot de veronderstelde gedragsverandering geleid heeft. Belangrijke overkoepelende variabelen zijn onderwijskundig, zoals de mate waarin deze toepassingen door docenten als motiverend werden ervaren, en of er daadwerkelijk gedragsveranderingen zijn. De intentie-gedrag relatie van onderwijsprofessionals en de werkbelasting van docententeams zijn interessante onderzoeksaspecten hierbij. Op die manier hoopt het RdMC actief bij te dragen aan het vergroten van de professionaliteit van het beroep en daarmee ook aan de aantrekkelijkheid ervan.


Ad 3. Co-creatie

Het betrekken van leraren en scholen bij al onze activiteiten is essentieel. Scholen en leraren dienen zich te herkennen in de producten, diensten en ondersteuning bij hun professionele ontwikkeling op de werkplek, en in hun professionele handelen daarop terug grijpen. Scholen en leraren hebben de behoefte zelf regie te houden over hun ontwikkeling. Door co-creatie is de kans op structurele (duurzame) inbedding bij de mede-ontwikkelaars groter. Daarnaast kan het leiden tot mede-eigenaarschap en op termijn het overnemen van de inhoudelijke verantwoordelijkheid van een product of dienst. Juist de ICT-revolutie maakt de behoefte aan co-creatie groter. Op dit moment is nog geen 5% van de leraren goed in het ontwikkelen van nieuwe materialen, 60% past bestaande methoden enigszins aan (arrangeert) en 35% neemt klakkeloos het bestaande aanbod over. Het RdMC wenst duurzame partnerships aan te gaan en hen te betrekken bij de professionalisering. Participatie van de lerarenopleidingen (lectoraten en academische scholen inbegrepen) bij co-creatie is onmisbaar evenals partners als de sectorraden, Aob, SBL, kennisnet en de SLOA instellingen. Horizontale verbinding tussen de USP’s

ICT ICT is hét instrument om tijd- en plaatsonafhankelijk leren op de werkplek te ondersteunen. Dit draagt bij aan het ontsluiten van impliciete kennis, het valoriseren van deze kennis voor teams en individuen en de school als arbeidsorganisatie. Open Educational resources dragen bij als middel waardoor leraren kennis kunnen ontwikkelen en arrangeren. Maar ook aan reflecteren op eigen handelen, leerprocessen en professionele ontwikkeling. Multi-media toepassingen kunnen het sociale aspect van leren, versterken. Multimedia betekent niet alleen inzetten op inhoud maar ook op attractieve vormen. De toepassingen dienen laagdrempelig te zijn (praktijk en toepassingsgericht gaat voor meeste leraren boven innovatief). Kennis over het gebruik van internet (web 2.0) toepassingen in het onderwijs is een voorwaarde. Internet is ten opzichte van andere multi media voor het RdMC dominant (veel van de producten worden aangeboden via internet).


Academische kwaliteit Onze unieke positie komt vooral voort uit het feit dat wij academisch onderzoek kunnen doen vanuit onze verbondenheid met OUNL (universitaire erkenning, accreditatie, samenwerking en promotie mogelijkheden). In tegenstelling tot veel onderzoekscentra heeft RdMC een sterke link naar de praktijk (en start vanuit de praktijk). De gevonden resultaten verschijnen niet alleen in wetenschappelijke tijdschriften, maar ook in de onderwijsbladen en wij bouwen er mooie producten mee van academische kwaliteit waar leraren en scholen iets aan hebben. Samengevat zijn de Unique Selling Points van het RdMC: professionaliseren van leraren zoveel mogelijk door de werkomgeving van de leraar te benutten en plaats en tijd onafhankelijk mogelijk maken door ondersteuning met ICT, dat er altijd een (praktijk) wetenschappelijke onderzoeks-component aan gekoppeld is en zoveel mogelijk gezamenlijk met gebruikers.

Continuïteit RdMC RdMC/ OU is onafhankelijk, open en flexibel in dienst van de publieke taak. Dit biedt vele mogelijkheden voor de langere termijn, zoals:

o Leggen van verbindingen in (tijdelijke) partnerships. Hiermee kunnen grootschalige projecten succesvol worden uitgevoerd.

o Initiëren, voorbereiden, uitwerken, monitoren en evalueren van beleidsvragen. Onderwijsinnovaties kunnen worden voorbereid en experimenten worden ingericht.

o Antwoorden op politieke en/ of maatschappelijke vragen middels kort en langlopend onderzoek. Het expertise centrum assimileert en bundelt (internationale) kennis en draagt zorg voor disseminatie en implementatie. Opbouw van kennis, wetenschappelijk onderzoek en meting van de effecten van beleid zijn langdurige processen. Concrete projecten waar leraren direct mee aan de slag kunnen , worden zo vormgeven dat we kunnen generaliseren en valoriseren naar andere settings, evidence informed practice. Door politieke invloeden worden regelmatige abrupte koerswijzigingen ingezet, er daarom is behoefte aan langjarige metingen naar effecten. Internationaal vergelijk helpt daarbij.

o Innoveren en ontwikkelen van nieuwe ICT producten, dit heeft tijd nodig. o Er is meer belangstelling voor onderzoek in opleidingen voor leraren en de politiek wil

meer academisch geschoolde leraren en gepromoveerden aan de slag in het onderwijs respectievelijk in de lerarenopleidingen. Ook dit vraagt om een langere adem.

Het RdMC is naast een taakgerichte onderzoeks- en projectorganisatie in opdracht van OCW ook een onafhankelijk, open en kwalitatief hoogwaardig expertise centrum met een permanente toevoegbare waarde. De permanente waarde van het RdMC is niet alleen van belang voor OCW, het levert toegevoegde waarden als inzicht, inhoud en interactie, inspiratie en motivatie voor de leraren en scholen en de wetenschap.


Conclusie

Er zijn vele maatschappelijke- en onderwijsontwikkelingen die vragen om schoolontwikkeling. Dit veroorzaakt een spanningsveld tussen wat van scholen verwacht wordt en de mogelijkheden en deskundigheid van degenen die binnen de school werken. De veranderende rol van de school in een veranderende samenleving vraagt derhalve herbezinning op rollen en betekenisverlening. De kwaliteit van de leraar bepaalt daarbij voor het belangrijkste deel de kwaliteit van de school.

leraar

school

33%

67%

Het effect van een school op leerlingen wordt

voor het grootste gedeelte bepaald door

het vakmanschap van de leraar (Manzano 2003)

Gezamenlijk professionaliseren van leerkrachten en hun organisatie is, vanwege de onderlinge afhankelijkheid, de kern van kwaliteitsverbetering. Professionalisering van leraren in teams en schoolorganisaties, tijd en plaats onafhankelijk, met een hoge kwaliteit aan producten, diensten en kennisassimilatie en -disseminatie, is derhalve een complexe maar noodzakelijke opdracht van maatschappelijke importantie en urgentie. Duurzame investeringen in het RdMC als expertise centrum zijn derhalve noodzakelijk in het belang van de kwaliteitsontwikkeling van leraren en scholen. Daarbij heeft een model met een langjarige taakopdracht in combinatie met projectmatige vraagopdrachten de voorkeur. Periodieke audit over de efficiency en effectiviteit (o.a. gemeten bij de afnemers) is vanzelfsprekend.


HOOFDSTUK 2 VISIE & FOCUS

Inleiding Het RdMC laat zich leiden door een eenduidige visie op onderwijs, het leren van kinderen, directies en schoolorganisaties en in het bijzonder leven lang leren van leraren. Daarbij speelt tijd en plaats onafhankelijk leren op de werkplek met ondersteuning van ICT een dominante rol. Het RdMC richt zich hoofdzakelijk op de kennis over en ondersteuning van de professionalisering van onderwijsgevenden en toekomstige onderwijsgevenden. Visie

Leren van kinderen Nieuwsgierigheid is de belangrijkste motor van het leren jezelf te ontwikkelen, al dan niet met hulp van anderen. Leren van leraren

Leren doen leraren het meest effectief: zelf, vanuit de eigen behoefte, in de werksituatie waardoor hij “merkt dat het werkt”, wanneer het hem uitkomt, samen in en met een team met praktijkgerichte instrumenten en onder deskundige begeleiding. De leraar is bij de uitoefening van zijn beroep actief in 5 contexten:

1. school context 2. leerling context 3. vakgebied context 4. omgeving context 5. onderwijsbranche context

Ad 1. School School is: organisatie(structuur), cultuur, onderwijsprogramma, management, direct leidinggevenden, collega' s (individueel en als team), leerlingen, inrichting van de school, ruimtes, materialen, etc. De school als samenwerkingsverband is een zeer belangrijke context voor de professional. De school moet beschouwd worden als lerende organisatie, schoolontwikkeling kent dan ook vele vragen op veel nivo’s. De school dient over haar professionalisering verantwoording af te leggen aan diverse stakeholders (maatschappij, ministerie, ouders, gemeente, etc.) Ad 2. Leerling De ' proof of the pudding' is dat het effect van professionaliseren van leraren zichtbaar en merkbaar is bij leerlingen, zodat er optimalisatie van ieders leerproces ontstaat; “er uit halen wat er in zit”. Leerlingen van nu leren heel anders dan hoe hun leraren ooit zelf hebben geleerd. De nieuwe generatie leerlingen vraagt om andere didactische vaardigheden, wil de leraar zich daar deskundig in voelen en adequaat met deze nieuwe leerling kunnen omgaan dan is kennis van de waarden en veranderende sociale context van de leerling belangrijk. Daarnaast kennen en herkennen we een grote mate van diversiteit onder leerlingen: “elke leerling is anders” en heeft bijzondere kenmerken die van grote invloed zijn op de leerprestaties. Een breed handelingsrepertoire bij het bieden van onderwijs op maat is derhalve onontbeerlijk.


Ad 3. Vakgebied In duurzaam onderwijs lijken de grenzen van vakgebieden te vervagen: integratie van vakgebieden oa in competentiegericht onderwijs. Dat betekent dat leraren van verschillende secties moeten samenwerken (in teams) en er ontstaat dus een complexere omgeving waarbinnen het onderwijs moet worden gegeven. Ad 4. Omgeving Het gaat hier om de school als onderdeel van een groter leerverband van leerlingen (bredeschoolvorming) zoals thuissituatie, ouders, internet, voor- en naschoolse opvang, verbindingen met sportverenigingen, de school als spil in de wijk, vroeg en voorschoolse educatie, ketenpartners, bedrijfsleven, stageplaatsen, leerwerkplaatsen, welzijnsorganisaties, etc. ; verbindend leren staat centraal. De beroepsomgeving van de leraar omvat ook de bedrijfspraktijk waar zijn leerlingen voor worden opgeleid. Van leraren wordt verwacht zelf meer kennis te hebben/ krijgen van die snel veranderende beroepspraktijk. Ad 5. Onderwijsbranche

De lerarenopleidingen het opleiden van leraren in de opleiding zelf en in de scholen, immers scholen gaan steeds meer onderdelen van de lerarenopleiding zelf uitvoeren De Branche- en sectororganisaties Lerarenregister, professioneel statuut, de besturen raden Diversificatie van het leraarsberoep opleiden van studenten, onderzoek in samenwerking met collega's uitvoeren; onderzoek binnen de eigen school van studenten en van collega’s begeleiden, functiemix, excellentie, leeftijdgebonden onderwijstaken, etc. Verbindingen De onderwijsbranche kent vele verbindingen intern (keten, doorstroom, schooluitval, zorgleerlingen, passend onderwijs) en naar extern andere branches (o.a. beroepsonderwijs). Doorlopende leerlijnen (horizontaal en verticaal). Visieontwikkeling Toepassing/ implementatie van de wet BIO. Verantwoording Druk om prestaties (in benchmarks), gouvernance en verantwoording vanuit de overheid.


Visie op effect naar leerlingen

Uiteindelijke dient professionalisering van leraren te leiden tot effect bij de leerlingen, welke (combinatie van) factoren hebben een positieve invloed op de prestaties en ontwikkeling van de leerling? Dr. Robert J. Marzano heeft langdurig (internationaal) onderzoek (2003) gedaan naar “wat werkt in de klas”. Zijn bevindingen worden breed gedragen in het onderwijs. Hij onderscheidt daarin drie integrale niveau’s (leerlingniveau, schoolniveau en leraarniveau) met 11 factoren;

Factoren op leerlingniveau

1. Thuis situatie 2. Achtergrondkennis 3. Motivatie

Factoren op schoolniveau Onder de factoren op schoolniveau vallen die factoren die binnen het schoolbeleid aangesproken dienen te worden, omdat er actie nodig is van zowel leraren als directies/bestuurders.

4. Een haalbaar en gedegen programma betreft de mate waarin een school kan ‘garanderen’ dat bepaalde onderwerpen onderwezen zullen worden, ongeacht welke leraar welk vak geeft aan welke klas. Bovendien is het lesplan uitvoerbaar in die zin dat de leraren voldoende lestijd tot hun beschikking krijgen om de lesinhoud op een adequate manier te onderwijzen.

5. uitdagende doelen & effectieve feedback, de school maakt gebruik van een beoordelingssysteem waarbij elke leerling tenminste één keer in de negen weken feedback krijgt over specifieke doelen, kennis of vaardigheden. Bovendien gebruikt de school de gegevens die door dit systeem gegenereerd worden om zowel specifieke prestatiedoelstellingen voor de school, als specifieke leerdoelstellingen voor de individuele leerlingen te bepalen. Deze doelstellingen voor de gehele school en voor de individuele leerlingen vormen de criteria waarmee vastgesteld wordt hoe efficiënt de school is wat betreft het verbeteren van de academische prestaties van de leerlingen.


6. Betrokkenheid van ouders en gemeenschap refereert aan structuren die gebruikt worden om ouders en leden van de gemeenschap te betrekken bij zowel het nemen van belangrijke beleidsbeslissingen, als bij de dagelijkse gang van zaken op de school.

7. Een veilige, ordelijke omgeving betreft de schoolregels en -procedures die orde en een gevoel van veiligheid creëren voor zowel de leerlingen als de leraren.

8. Collegialiteit en professionaliteit houden in dat er een uitgebreid programma voor professionele ontwikkeling is dat de leraren aanmoedigt om met adequate steun binnen hun praktijk nieuwe onderwijsstrategieën uit te proberen. Ook betekent het dat er sprake is van een organisatie die leraren in de gelegenheid stelt om een bijdrage te leveren aan het nemen van belangrijke beleidsbeslissingen.

Factoren op leraarniveau

De factoren op schoolniveau betreffen het beleid en de methodiek binnen de gehele school; de drie factoren op leraarniveau gaan over zaken die onder de directe controle van de leraren vallen.

9. Didactische aanpak refereert aan het gebruik van onderwijstechnieken waarvan een grondige onderzoeksbasis de effectiviteit heeft bewezen. Een efficiënte leraar beschikt niet alleen over een uitgebreid repertoire aan dergelijke strategieën, maar kan ook moeiteloos bepalen welke strategieën het best gebruikt kunnen worden in combinatie met bepaalde leerlingen of bepaalde lesonderwerpen.

10. Klassenmanagement refereert aan het gebruik van de leraar van manieren om het leergedrag van zijn/haar leerlingen positief te beïnvloeden, manieren waarvan de effectiviteit door middel van uitgebreid onderzoek bewezen is. Wat vooral effect heeft ligt op 4 terreinen: routines en regels in de klas, omgaan met ongewenst gedrag, de relatie leraar leerling en de mentale instelling van de leraar.

11. Het herontwerpen van het programma slaat op de noodzaak dat de leraren het tempo en het niveau van de lesinhoud aanpassen aan het werkelijke niveau van de leerlingen, waarbij ze zowel de technieken uit didactische aanpak hanteren als algemene leerprincipes. Het kunnen toepassen van de juiste leerprincipes is hier cruciaal.


90% Focus

Inleiding Het RdMC wenst haar unieke combinatie van kwaliteiten (zie hoofdstuk 1 USP’s) gericht in te zetten. Daartoe is focus noodzakelijk. Binnen de 5 contexten en de gewenste opbrengst: naar betere prestaties en ontwikkeling van de leerling (Marzano), is afbakening essentieel wil het RdMC haar toegevoegde waarde op een hoog kwalitatief nivo kunnen blijven waarmaken. Naast de focus is er ruimte in te spelen op actuele beleidsontwikkelingen en specifieke (urgente) vragen. Leraren Teams Het aangrijpingspunt van RdMC is het professionaliseren van leraren zodat zij flexibel in kunnen spelen op veranderend en gedifferentieerd leergedrag van leerlingen middels een breed onderwijskundig handelingsrepertoire. Het gaat om optimalisatie van leerprocessen door betekenisvol lesgeven, gericht op álle leerlingen. RdMC richt zich daarbij niet rechtstreeks op de individuele leraar maar op professionaliseren van lerarenteams omdat het leereffect dan efficiënter, effectiever en duurzamer is zowel voor de leraren als voor de schoolorganisatie. Een goed team is een van de belangrijkste voorwaarden voor goed functioneren van de leraar omdat het een betekenisvolle invulling heeft die de leraar als zodanig ervaart. Teambuilding en groepsprocesbegeleiding zijn wezenlijk. RdMC richt zich op lerarenteams in alle type scholen en lerarenopleidingen. Schoolmanagers Parallel richt het RdMC zich op de schoolmanagers omdat professionaliseren alleen tegelijkertijd zowel bottum up als top down duurzaam kan worden geïmplementeerd. Op scholen waar veel tijd en energie geïnvesteerd wordt in begeleiding en ontwikkeling, zijn leraren in staat een grotere bijdrage te leveren aan de leerprestaties van leerlingen Rivkin et al (2005:450). Inhoudelijk De school context en de leerling context van de leraar zijn voor het RdMC de primaire contexten voor professionalisering middels leren op de werkplek. Binnen deze twee contexten ligt de focus met name op het leraarniveau (dimensie 9 de didactische aanpak, 10 klassenmanagement en 11 het herontwerpen van programma’s), en op schoolniveau (dimensie 4 een haalbaar en gedegen programma, 5 uitdagende doelen & effectieve feedback, 7 een veilige, ordelijke omgeving en 8 collegialiteit en professionaliteit). TOP Kortom de focus van het RdMC is TOP: Teamleren van Onderwijs Professionals: “professionalisering van onderwijsgevenden gericht op lerarenteams in combinatie met de schoolmanagement, binnen de leerlingen schoolcontext, gefocused op praktisch leren op de werkplek en kennisopbouw ondersteund door online producten/ instrumenten/ onderzoek en face to face diensten”.


HOOFDSTUK 3 MARKETING & COMMUNICATIE Inleiding De activiteiten van het RdMC leiden tot toegevoegde waarde en aantoonbare resultaten. Deze resultaten worden door middel van een marketing- en communicatiebeleid, gericht op 4 verschillende domeinen, vertaald naar prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren van één domein versterken en onderbouwen de prestatie-indicatoren van andere domeinen. Afstemming tussen de activiteiten wordt geborgd. De te onderscheiden domeinen waarbinnen het RdMC resultaten dient te leveren zijn:

1. Publieke domein 2. Wetenschappelijke domein 3. Politieke domein 4. OU domein

Het publieke domein is primair, hier blijkt ons bestaansrecht, en is daarmee belangrijker dan de overige drie domeinen.

1. Publieke domein

Het RdMC wil alle leraren en scholen bereiken. Om optimale disseminatie van kennis en instrumenten te kunnen realiseren is in het publieke domein een marketing en communicatie strategie noodzakelijk die zich kenmerkt door diversiteit in vier deelstrategieën: Directies, Partner Distributie, Lerarenopleidingen en Certificering Professionalisering. Het gaat hier om een én én strategie. Aan alle delen dient evenredig aandacht te worden besteed, de ene is kansloos zonder de ander. Continue dient het effect van het marketing en communicatiebeleid te worden getoetst : binnen de vier moet effect gegeneerd worden bij de groep waar het uiteindelijk om gaat: de leraar en de school. Per deelstrategie wordt een specifieke communicatie en marketing strategie opgesteld. Multichannel marketing biedt mogelijkheden niet alleen via de geijkte ingangen maar ook via de huidige digitale populaire kanalen. Prestatie-indicatoren

o Gebruikersaantallen o Certificeringaantallen o Samenwerkingsverbanden o Aantal vragen o Naamsbekendheid o Imago


1 a. Directie strategie

Gericht op het benaderen van het lokale en regionale management van onderwijsorganisaties zoals bestuur, directie en schoolleiders, ten einde hen te motiveren professionalisering van leraren(teams) te gaan oppakken. Voornamelijk op processen gericht, maar ondersteund door producten/ instrumenten (eventueel co-creatie met strategische partners) en begeleiding. Via de OUNL studiecentra zal “geïnfiltreerd” worden in sterke regionale netwerken. Via de vraagsturing wordt ingezet op grootschalige projecten met lerarenteams en hun directies. Bestuurs (sector) organisaties worden betrokken bij acties richting het bestuur en management. 1b. Partner Distributie strategie Gericht op het benaderen van bestaande (landelijke) organisaties die nauwe banden hebben met scholen en leraren. Door RdMC producten en instrumenten “in de koffer” van deze organisaties te stoppen wordt RdMC op lokaal nivo onder de aandacht gebracht. Mogelijke distributiepartners: besturenorganisaties, sector-, branche- en vakorganisaties maar ook commerciële partners. Voorbeelden zijn pedagogische centra, onderwijs begeleidingsdiensten, SLOA instellingen, uitgevers (voor schriftelijk materiaal), tijdschriften (voor directies), internetkanalen, etc.. De OU studiecentra kunnen tevens als distributiekanaal worden ingezet. Het RdMC zal goede zakelijke afspraken met deze organisaties maken, ten einde haar toegevoegde waarde te kunnen communiceren en haar naamsbekendheid te verbeteren. Inzet op co-creatie met deze landelijke organisaties verstevigt de samenwerking, vertrouwen en duurzaamheid. 1c. Lerarenopleiding strategie Gericht op het gebruik en ontwikkeling van RdMC producten binnen de lerarenopleidingen op alle nivo’s. Als studenten binnen de lerarenopleidingen onze producten en diensten leren gebruiken levert dit een bijdrage aan het aantallen gebruikers, aan de naamsbekendheid van onze producten en is de verwachting dat beginnende leraren onze producten blijven gebruiken in hun professie. Met dit laatste raken ook de reeds werkzame collega’s bekend met de RdMC activiteiten. Nieuwe producten worden samen met de lerarenopleidingen (studenten en leraren) in co-creatie met het afnemend veld, ontwikkeld . Lerarenopleidingen beschikken over regionale netwerken van scholen; opleiden in de school biedt ook, via de OUNL studiecentra, distributiekansen. Dit geldt eveneens voor de Master Sen opleidingen (Windersheim, Fontys OSO, Semenarium voor orthopedagogiek). Dat zijn ' zittende leraren' die zich willen professionaliseren.


1d. Certificeringstrategie

Gebruik van een RdMC- product/ dienst leidt tot een erkende professionaliseringsprestatie in de vorm van certificering voor de school en/of de leraar. Opbrengsten van RdMC moet onweerlegbaar zijn, welke waarde wordt toegevoegd, zowel kwalitatief als kwantitatief. Zowel voor de leraar als voor de school dienen certificeringmogelijkheden te worden onderzocht (nieuwe ontwikkelen of aansluiten bij bestaande).

2. Wetenschappelijke domein

Het draait hier om reputatie vertaalt in waardering vanuit wetenschappelijke kringen en vanuit de gebruikers. We maken gebruik van gremia binnen OU bijvoorbeeld NELLL en CELSTEC en extern kennisuitwisseling met andere organisaties die ook onderzoek in de praktijk doen NIVOZ, Kennisnet, APS, Universiteit Twente, Hogeschool lectoren, etc. Tevens zoeken we samenwerking om Europese onderzoeksgelden te kunnen benutten. We ontwikkelen een nieuwe visie hoe wetenschappelijk evidence based onderzoek online kan worden gepresenteerd. Prestatie indicatoren

o Implementatie van kennis in de praktijk o Publicaties; nationaal, internationaal en vakbladen o Citaten o Uitnodigingen voor debatten, lezingen en commissies en werkgroepen o Imago en waardering door de praktijk o Aantal promoties

Tot de belangrijkste opbrengst van het onderzoeksprogramma kan gerekend worden: de opbouw van een systematisch kennisbestand, diverse soorten publicaties (variërend van rapportenreeks tot proefschriften en internationale publicaties) en last but not least de kwaliteit van de projecten in de programmalijnen assessment & coaching, netwerkleren, kennisinfrastructuur, kwaliteit van professionaliseren en virtuele werk- een leeromgeving. Dit geldt voor alle projectfasen, van selectie tot eindrapportage. Hiervoor zijn er o.a. gestandaardiseerde onderzoeksinstrumenten, vraagverheldering in projecten en onderzoeksprotocollen. Zo wordt in belangrijke mate bijgedragen aan de academische kwaliteit van al het werk dat het RdMC doet, en daarmee aan de reputatie van het RdMC. Vanuit het onderzoeksprogramma wordt actief samengewerkt met tal van andere onderzoeksorganisaties en instituten die opereren in relevante aanpalende werkvelden.


3. Politieke domein

OCW directies (Leraren, PO, VO, HBO en WO en relevante thema directies), de politiek (minister, staatsecretarissen, politieke fracties, 2e kamer en vaste Kamercommissie onderwijs) en de onderwijsbesturenraden (PO-, VO-, MBO- en HBO- raad). We leggen nadruk op de logica van de politieke context: oplossingen voor politieke problemen. Artikelen en rapporten zijn belangrijk, niet alleen in aantal (in verhouding naar grootte doelgroep) maar ook in de kwaliteit van producten. Prestatie indicatoren

o Waardering o Gestelde vragen o Bijdragen aan beleidsdocumenten o Uitnodigingen voor werkgroepen, commissies, projecten o Rapportages over resultaten (realisatie jaarplan) o Interne/ externe audit


Gericht op korte termijn: OCW overtuigen van de duurzame toegevoegde waarde van RdMC ten einde de subsidie voor een nieuwe beleidsperiode (vanaf 2011) veilig te stellen. Gericht op lange termijn (zie ook hoofdstuk 1 continuïteit RdMC): OCW overtuigen een duurzame opdracht aan RdMC te verstrekken voor minimaal de periode actieplan LeerKracht van Nederland (2020)

Korte termijn Rapportages “bewijslast”

o Evaluatie 2008 (ITS) o Strategischplan 2009 – 2015 o Gebruikers onderzoek oa naar waardering o Realisatie jaarplan 2009 o Interne/ externe audit 2010

Communicatie

o Frequente afstemming met diverse directies OCW en Besturenraden (PO,VO, MBO en HBO) over de resultaten en plannen.

o Informeren tweedekamer fracties o Ministerie OCW duidelijk informeren (nieuwsbrief) over succes

Lobby

o Ambassadeurs benoemen (programmaraad, klankbord) en aanspreken o Vraaggestuurde projecten inzetten o Congressen organiseren o Foto momenten creëren voor de Min en Stas o Studiereizen met leerkrachten, directies, OCW naar goodpractices in binnen en

buitenland, laat ze inspireren o meeliften op anderen (intern bijv. OU, CELSTEC, NELLL of extern Leraar 24, etc.)

PR Korte termijn

o veel PR over opgeleverde producten en diensten binnen de vraagsturing, maak een feestje van Quick wins (laag hangend fruit) heeft prioriteit

o Showcase bouwen over de kwaliteit van onze producten en diensten. o Showcase maken van onze eigen scholen en leraren netwerk, onze praktijk-waarde

luid en duidelijk bewijzen in en rond aantal scholen-groepen (met producten als leerdiagnostiek, kennisbanken, palet); daar kan geen marketeer tegen op

o Daar zijn waar het allemaal gebeurt. Aanwezig zijn op scholen, beurzen etc. Met samenwerkingspartners de doelgroep bereiken.

o Gericht media beleid voeren o Digitale platforms zorgen ook voor PR en starten van digitale communities

(lerarenpanel, netwerkleren, de vraag van de week, etc.) Benut de kracht van internet-Web2.0 om zelf snel massa met massa te creëren.

o Met brancheorganisaties afspraken maken, charme offensief o zorgen dat vraagsturingsprojecten goed worden volbracht waardoor je partijen bindt. o inspelen op de huidige exponentiële toename van het gebruik van het digibord in het

onderwijs. o Zichtbaar maken van de bijdragen aan de wetenschappelijke discours in het publieke

debat.


o iedereen van het RdMC er van doordringen dat communicatie geen last minute activiteit is. PR is uiterst belangrijk. Interne communicatie essentieel

(Communicatieplan Caroline Vravinek)

4. Open Universiteit domein

RdMC draagt bij aan de profilering en positionering van de OUNL door middel van kennisontwikkeling in samenwerking afstemming met NELLL en CELSTEC en faculteiten. Binnen haar netwerk is RdMC in staat studenten te acquireren voor OUNL opleidingen/ cursussen. Door een projectmatige aanpak kunnen experimenten en innovaties worden uitgezet en gemonitord. RdMC stimuleert en levert een bijdrage aan een OU lerarenopleiding/ lerarenuniversiteit en is hét OU expertise punt op het lerarendossier en WikiWijs. Prestatie indicatoren

o Verbindingen met OU onderdelen (faculteiten en centra) o Interne imago en bijdrage RdMC aan imago en resultaten OU o Financiële en personele verantwoording


HOOFDSTUK 4 MANAGEMENT & ORGANISATIE

Inleiding Het RdMC zal haar taakgerichte opdracht vanuit OCW dusdanig organiseren dat een consistente basis en vraaggestuurde co-creatie binnen de focus wordt gerealiseerd. De daaruit voortkomende kennis en producten worden kosteloos publiek ter beschikking gesteld. Dit Universitair expertise centrum zal als RdMC excellence worden gepositioneerd. Fasering

Prioriteiten eerste helft 2009 Als eerste ijkpunt dient het strategisch plan op korte termijn te worden vastgesteld en gedragen door de medewerkers en stakeholders. Gedurende de transformatie van RdMC naar een duurzaam Universitair expertise centrum met een taakgerichte opdracht is de bewijslast in “resultaten” de belangrijkste prioriteit voor 2009 en 2010. Er wordt gestuurd op heldere procedures inclusief onderzoek (in overeenstemming met OUNL) die bij iedereen bekend dienen te zijn en worden nageleefd. Het marketingbeleid inclusief lobby dient zo snel mogelijk na vaststelling in activiteiten te worden vertaald en gestart. Prioriteiten tweede helft 2009. Resultaten blijft bovenaan de prioriteitenagenda met daarnaast veel aandacht voor marketing. Prioriteiten eerste helft 2010 Het sturingsmodel is geïmplementeerd en de procedures liggen vast. Resultaten blijft prioriteit no 1. naast de marketingactiviteiten. Cultuur en partnerships krijgen steeds meer aandacht. Prioriteiten tweede helft 2010 Resultaten is nog steeds cruciaal, evenals marketing. Cultuur wordt één van de belangrijkste aandachtsgebieden evenals de operationele activiteiten.


0

20

40

60

80

100

120

1e helft 2009 2e helft 2009 1e helft 2010 2e helft 2010

resulaten

procedures

cultuur

partnerships

sturingsmodel

personeel

koers

marketing


BIJLAGE 1 Mogelijke Focus activiteiten RdMC

1. Samenwerkingsvaardigheden: in netwerken, met collega's, ouders/bestuur/leerlingen 2. Contacten tussen leraren mogelijk maken via face-tot-face en online

samenwerkingsomgeving. Op de hoogte zijn van recente ontwikkelingen, zowel wetenschappelijk als didactisch. Daarbij oefenen de leraren met interpersoonlijke vaardigheden, omgaan met ict (ook hoe multimedia/internet in de thuiscontext kan worden benut)

3. Onderzoeksvaardigheden om te komen tot meer evidence-based onderwijs 4. ICT vaardigheden, informatievaardigheden en adequaat gebruik van ICT middelen

(niet knoppengericht maar kennis van de nieuwe OER www-wereld) 5. Visie ontwikkeling op relatie HRD en professionaliseren op schooldirectienivo,

transformationeel leiderschap en management van professionalisering van leraren 6. Visie ontwikkeling: lerarenteams elkaar bewust maken van opvattingen en dat er

andere, minstens even waardevolle opvattingen zijn, zodat er keuze mogelijkheden ontstaan

7. Ondernemerschap en onderwijskundig leiderschap 8. Competent in resultaatgericht/opbrengstgericht denken en handelen 9. Communicatie met collega's, openheid tussen collega's 10. Competentie gerichtonderwijs, leerstijlen en contexten herkennen en erkennen en

daarop inspelen oa door samenwerking 11. Richtlijnen voor het maken en beoordelen van onderwijsmateriaal (ontwerpen,

toetsen en evalueren) in vakoverschrijdende settings (leergebieden, projecten, sectoren, enzovoort).

12. Leerling-vorderingen kunnen toetsen, analyseren en interpreteren en vertalen naar handelingsplannen

13. Contextrijk leren, (kennen en betrekken van contexten van leerlingen) verbindend leren, duurzame kwaliteitsontwikkeling met stakeholders

14. Leraren moeten competent worden in het zich verantwoorden aan de schoolomgeving

15. Passend handelingsrepertoire: diagnostische, analytisch, arrangeren, motiveren, meten, uitdagen, prikkelen, aanspreken, klassenmanagement, beheersingsoriëntatie, conflicthantering

16. Reflectie op effect van eigen handelen op handelen leerling. Competent in (zelf-) reflectie en POP

17. Narratieve competentie: leerling kunnen benaderen als mede-ontwikkelaar van het eigen leerproces. Leren op de werkplek is ook voor leerlingen in toenemende mate aan de orde. Metacognitief leerlingen laten reflecteren op hun eigen ontwikkelprocessen

18. Coaching van leerlingen en zelf een coachende attitude ontwikkelen

Strategische koers RdMChome.kpn.nl/marina.sjoer/Publicaties/RdMC - Strategische... · 2012. 9....

Documents

Transcript of Strategische koers RdMChome.kpn.nl/marina.sjoer/Publicaties/RdMC - Strategische... · 2012. 9....