Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en · PDF fileStichting de Wielborgh Wonen, zorg en...

Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn

Van harte welkom

Training “Meten moet!”

Casper van der Most

Professionele organisatie

Meten

Analyseren

Plannen

Verbeteren

Reviews


Inhoud training

Grip krijgen op de prestaties van de organisatie

Door:

o Meetbaar maken en meten van de prestaties op diverse gebieden

o Aansluiting van de prestatie indicatoren bij de taken en verantwoordelijkheden

o Opzetten van performance management


Aanleiding voor verandering

o Ontoereikende klantgerichtheid

o Ongerichte projecten

o Immobiele medewerkers

o Achterblijvende kwaliteit


Begrippenkader

o Planning Besturing Effectiviteit

(Worden de goede zaken ondernomen?) (Doeltreffend)

o Control Beheersing Effiency

(Worden die zaken goed ondernomen?) (Doelmatig)


Begrippenkader

o Kritieke succesfactor:

“Wat moet ik goed doen om de gestelde doelen te realiseren?”

o Prestatie-indicator:

“Hoe weet ik of en in hoeverre ik die doelen realiseer?”



Processen

Hoe beheersen en

verbeteren we

processen?

Leiderschap

& Cultuur

Hoe inspireert het

management tot

verbetering?

Intern/Organisatie

PERSPECTIEF

Wat is essentieel in de primaire bedrijfsprocessen?

Innovatief/Verbeter

PERSPECTIEF

Waardoor zijn we in staat in de toekomst te verbeteren/leren?

Financieel

PERSPECTIEF

Wat vinden financiers /aandeelhouders belangrijk?

Klant

PERSPECTIEF

Op welke kritische factoren beoordelen klanten ons?

Waardering door

medewerkers

Wat vinden

medewerkers

belangrijk?

Waardering door

klanten

Wat vinden

klanten

belangrijk?

Waardering door

maatschappij

Wat vindt de

omgeving

belangrijk?

Strategie

& Beleid

Hoe komt beleid

tot stand?

Eindresultaten

Wat vinden

financiers en

het eigen

management

belangrijk?

Medewerkers

Hoe kunnen we

kennis

ontplooien?

Middelen

Hoe kunnen we

middelen optimaal

inzetten?

1. Financieel

1.1 Budgetrealisatie

1.2 Winstgevendheid

Kostenbeheer (direct/indirect)

1.3 Prijs/prestatie

2. Operationeel (efficientie/effectiviteit):

2.1 Lage Doorlooptijden

2.2 Hoge Bezettingsgraad

2.3 Hoge Productiviteit

3. Waardering Personeel

3.1 Personeelstevredenheid

Enquête: inhoud werk, arbeidsomstandig-

heden, stijl leidinggeven, collegialiteit & samen-

werken, communicatie & kennisoverdracht,

persoonlijke ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden,

kwaliteit en verbeteren

4. Waardering Klant

4.1 Klanttevredenheid: Enquête

4.2 Tijdigheid

5. Tevredenheid maatschappij

5.1 Leveranciers

5.2 Arbeidsmarkt

5.3 Opleidingsfaciliteiten

5.4 Gemeenschapsactiviteiten, Milieu

6. Personeelsmgmt

6.1 Toegeruste medewerkers - adequaat personeelsbeleid,

- bevorderen van deskundigheid,

- hoge betrokkenheid medewerkers

7. Primair proces

7.1 Stabiel en beheerst

voortbrengingsproces - besturing en beheersing, releasemanagement

- procesverbetering, doorlichten, auditting

8. Middelenmgmt

8.1 Integraal capaciteits-

management - financiele planning en control

- interne informatiehuishouding

- kennismanagement

9. Leiderschap & Cultuur

9.1 Samenwerking op continue verbetering

gerichte team-samenwerking

9.2 Hoge betrokkenheid leiding stimuleren, inspireren

10. Strategie & Beleid

10.1 Gezamenlijke

Kennisontwikkeling

ICT-Infrastructuur

(architectuur, klantvraag, portfolio)

10.2 Gezamenlijke Kennisontwikkeling

Organisatie/Bedrijfsvoering

10.3 Open Communicatie

10.4 Periodieke evaluatie resultaten

Analyse managementinformatie

o Managementrapportage gebruikt als verantwoordingsinstrument

Niet om sturen

o Sterk financieel gericht

Zegt dus alleen iets over het verleden resultaat

o Onvolledige informatie

Structurele informatie over klant, tevredenheid, kwaliteit personeel, motivatie en tevredenheid

o Onvoldoende strategische relevantie

» Strategie onvoldoende geconcretiseerd naar lagere niveaus


Aanbevelingen

o Neem niet-financiële informatie in de rapportage op

o Formuleer doelstellingen op basis van de strategie, en vertaal die in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

o Voer prestatiemanagement in

o Formuleer de rol van het managementteam bij sturing van resultaten en betrek het managementteam bij de ontwikkeling van prestatie-indicatoren

o Maak de verbetering van de managementrapportage een integraal onderdeel van een cultuur van zelfverbetering


Ontwikkelingen op het gebied van managementrapportage

o Driedimensionaal boekhouden

o Koppeling tussen value based management en prestatie-indicatoren

o Koppeling tussen kwaliteitsraamwerken en prestatie-indicatoren


Driedimensionaal boekhouden

o Inzicht in toekomstige resultaten

o Verleden, heden en toekomst

o Consequenties van ontwikkelingen, doorberekenen door het jaar heen.

o Bijvoorbeeld: nieuw cao per @, toename ziekteverzuim, stijging huur etc.


Koppeling tussen Value based management en prestatie-indicatoren

o Kritisch kijken naar investeringen of activiteiten of deze wel voldoende waarde toevoegen aan de organisatie.


Koppeling tussen kwaliteitsraamwerken en prestatie-indicatoren

o Koppelen van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren aan het implementatietraject van het kwaliteitsraamwerk.

o Deze specifieke indicatoren rapporteren in de managementrapportage.


Voorbeeld

Kritische succesfactor:

o KLANTENSERVICE

(kwalitatief)

o Prestatie indicator 1

Herhaalaankopen

o Prestatie indicator 2

Tevreden klanten

• Prestatie indicator 3

Afhandelingstijdstip klachten


Ontwikkelingsmethodiek

Volgende vragen beantwoorden:

• Wat is het eindresultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?

• Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?

• Dit eindresultaat levert een zogenaamde resultaat KSF

• Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord:

• Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren?

• Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijjfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?


Ontwikkelingsmethodiek

Volgende vragen beantwoorden:

• Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor?

• Waarmee kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?

• Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator op

• De prestatie-indicator kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage (met teller en noemer)

• Bijvoorbeeld 1% was (10 klachten op 1000 klanten)


Voorbeeld

Doelstelling: Resultaat KSF

Beter ontplooien en Gekwalificeerd personeel

Benutten van personeel Prestatie-indicatoren:

Behaalde persoonlijke doelstellingen

Mismatchen tussen functies en personeelsleden

Trainingsuren per personeelslid

Opleidingsniveau personeelsbestand

Inspannings KSF:

Training personeel


Kwaliteitscriteria

• Doelstellingen:

• Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat

• Een doelstelling moet concreet zijn (dus geen vage bewoordingen)

• Een doelstelling moet actief zijn, door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld: “verhogen van …..”)

• Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld

• De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn

• Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal: 5- 10)


Kwaliteitscriteria

• Kritische succesfactoren:

• Elke doelstelling moet tenminste een resultaat KSF en ten hoogste twee inspannings KSF’en worden gemeten

• Voor elke kritische succesfactor mag een maximum van drie prestatie indicatoren worden ontwikkeld

• Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet financiële informatie, om een gebalanceerd beeld te krijgen voor elke doelstelling

• Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. (dus niet aantal tevreden klanten maar klanttevredenheid

• De kritische succesfactor is duidelijk, kort, en kan maar op een manier worden geïnterpreteerd

• De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn


Kwaliteitscriteria

• Prestatie-indicatoren

• De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn, op een manier dat de prestatie-indicator maar op een manier kan worden geïnterpreteerd.

• De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn.

• De definitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen.

• De definitie van een prestatie-indicator bevat een frequentie (tijdseenheid) waarmee de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd.


Kwaliteitscriteria

• Normen

• De normen voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is.

• De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moeten vallen.

• De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-indicator in kwestie bepaald, zodat het draagvlak voor de norm wordt vergroot.


Rapportage lay-outontwikkeling

• Er wordt een rapportage lay-out gemaakt. Deze lay-out moet de mogelijkheid bieden om, naast het weergeven van resultaten op de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, er ook analyses en acties in op te nemen.

• Zie voorbeeld van een definitie document


Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en · PDF fileStichting de Wielborgh Wonen, zorg en...

Documents

Transcript of Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en · PDF fileStichting de Wielborgh Wonen, zorg en...