Steven Martens: 1 jaar op de voetbalbond

1 jaar op de voetbalbond, een terugblik en... vooruitblikSteven Martens, CEO KBVB - juni 2012

1 jaar op de voetbalbond, een terugblik en... vooruitblik

Iets meer dan een jaar geleden liet ik mijn taak als sportief directeur van het Britse tennis achter mij. Op 1 mei 2011 maakte ik mijn intrede in het glazen huis aan de Houba de Strooperlaan, het bondsgebouw van de KBVB. Tijd voor een eerste evaluatie, vond ik. Evaluatie die ik van nu af aan op een wat regelmatigere basis de wereld wil insturen via dit kanaal.

De ervaring leert dat een eerste jaar in een nieuwe organisatie altijd erg druk is. Je leert de mensen kennen, de bedrijfscultuur, de gewoontes... en tegelijk schat je in of de bestaande structuren al dan niet moeten om-gevormd worden om tot een betere werking te komen ten dienste van de sport.

Veel mensen vroegen mij in het afgelopen jaar of het geen grote overstap is van tennis naar voetbal. Mijn antwoord is steevast dat ik meer gelijkenissen dan verschillen zie. De overstap van het Vlaamse naar het Britse tennis - van een kleine naar een grote organisatie - was zo mogelijk zelfs groter dan de stap van het tennis in het Verenigd Koninkrijk naar het voetbal in België. De Lawn Tennis Association was qua budget en aantal mensen groter dan de KBVB, Wimbledon als event groter dan de wedstrijden voor de Rode Duivels en de dagelijkse impact van de Britse media is ook geen kattepis. En sportfederaties vertonen op zich een hele hoop eigenaardigheden, ongeacht om welke sport het gaat.

Van visie naar concrete doelen en acties

Anders dan de clubleiders in het voetbal die bijna wekelijks meegezogen worden door het wel en wee van hun eerste team, hebben wij als voetbalbond de kans om te kiezen voor resultaten op lange termijn. De hori-zon verleggen... Daarom kwamen we na een ruime studieronde in september met een visie voor het Belgisch voetbal (“Groeien en Winnen”).

Deze visie hebben we in de daaropvolgende maanden gebruikt om concrete strategische lange termijn doe-len te ontwikkelen waaraan we het succes van onze werking en onze sport willen toetsen in een periode van 4 tot 8 jaar.


Wat het “groeien” betreft, denken we daarbij aan een toename van het aantal actieve beoefenaars (1). Tevens willen we, naar analogie met de internationale tendensen, het voetbal ook vervrouwelijken. Meer meisjes aan het spelen krijgen (2), in aparte teams en ook in gemengde ploegen bij de jongens. Dit alles dient te gebeuren in een voldoende aantal clubs die een kwaliteitsvolle service aanbieden (3) (infrastruc-

tuur, beleid, financieel beheer, opleiding...). Dit veronderstelt dat op termijn elke (jeugd)ploeg ook begeleid wordt door een gekwa-lificeerde trainer(4). Het aantal actieve scheidsrechters (5) moet omhoog. Recrutering is belangrijk, maar ook het verminderen van de drop out van die jonge mensen die vaak het gevoel hebben dat ze voor de leeuwen gegooid worden en dat ze met heel weinig res-pect worden behandeld door ouders, trainers, toeschouwers... Het is een maatschappelijke uitdaging!

Als voetbalbond willen we ook werken aan de verbetering van ons imago (6). Uit onze studies blijkt dat de KBVB vaak “oubolligheid” en “amateurisme” wordt aangewreven. Ik vind het niet altijd fair als ik zie welke jonge en gemotiveerde mensen in onze organisatie werken. Tegelijk begrijp ik wel hoe dat komt en besef ik dat dit een

werk van lange adem wordt. Perceptie is uiteindelijk voor een stuk realiteit, of je dat nu tof vindt of niet. Indien we er in slagen om door onze acties, onze communicatie en onze manier van zijn onze geloofwaardig-heid te verhogen, zullen we een grotere impact hebben op onze sport.

Spreken we over “winnen”, dan liggen onze doelstellingen voor de lange termijn bij een toename van het aantal fans in het betaald voetbal (7) (inclusief de wedstrijden van de Rode Duivels). Dit kan alleen als we over moderne en gastvriendelijke stadions (8) beschikken. We zouden dan ook graag tegen 2020 zeker 5 volledig nieuwe stadiondossiers gerealiseerd willen zien inclusief een stadion in de hoofdstad. Uiteraard zijn deze beide doelstellingen enkel realiseerbaar in een structurele samenwerking met de Pro League. Tot slot zijn er ook sportieve doelen: de FIFA rankings van onze A-ploegen (9) (Rode Duivels, Dames A-ploeg en de A-ploeg van het Futsal) maar ook de doorstroming van de jeugdspelers uit de nationale jeugdploegen (10) naar het profvoetbal.

Onze strategie is bepaald en de ganse organisatie (medewerkers, vrijwilligers, management) zal in de ko-mende jaren weten waar we samen naartoe werken, wat onze output is, en waarvoor we als voetbalbond onze verantwoordelijkheid zullen opnemen.

Kernpunten voor verandering

Willen we veranderen dan moeten we de zaken op sommige punten ook drastisch aanpakken. Administratief hebben we nood aan een ingrijpende vereenvoudiging (bv. om te vookomen dat niet gekwalificeerde spelers toch op het wedstrijdblad staan, met de klachten van clubs tegen elkaar als gevolg). Bijgevolg hebben we een doorgedreven investering in de automatisering en informatisering van onze competitie-organisatie op de agenda geplaatst.

Spelers, scheidsrechters en coaches opleiden, is een kerntaak van het sport-technisch departement. Daarom zullen we ons Nationaal Voetbalcentrum verder ontwikkelen tot een ‘centre of excellence’, een kenniscen-trum voor het Belgisch voetbal, waar specialisten van alle geledingen mekaar kunnen ontmoeten en samen-werken.

Willen we impact hebben op de sport aan de basis, dan hebben we nood aan een veel proactievere aanpak. Zowel Online als Offline bouwen we aan een echte community van clubmedewerkers en vrijwilligers die inspraak willen in de ontwikkeling van hun voetbalomgeving en vrijetijdsbesteding. Op basis van die bevin-


dingen kunnen “field teams” de clubs sporttechnisch en administratief ondersteunen. Wie het goed doet, wordt erkend en beloond.

Tegelijkertijd ontwikkelen we onze portfolio aan producten (Rode duivels, Cofidis cup, vrouwenvoetbal, jeugdteams, Nationaal Voetbalcentrum...) alsmaar verder. Meer producten in de voetbalmarkt zetten, zal ons toelaten meer middelen in ons voetbal te investeren.

Als organisatie willen we een echte ‘conversation company’ zijn waar alle medewerkers echte menselijke am-bassadeurs zijn en waar de klant wel degelijk inspraak heeft, mee kan nadenken over wat werkt en wat niet...

Realisaties in jaar 1

Het afgelopen jaar zijn we er in geslaagd zijn om een aantal essentiële basisvoorwaarden te vervullen die het mogelijk moeten maken om onze werking af te stemmen op het behalen van onze doelen. Het Uitvoerend comité speelt vanaf volgend jaar een strategische en evaluerende rol. Het operationele ma-nagement is nu een taak van de directie en het personeel van de KBVB. De basisprincipes van “corporate governance”, zoals in het bedrijfsleven, zullen ons in staat stellen sneller en adequater te besturen.

Er is op strategisch niveau ook een echte investeringsbereidheid getoond. Er zijn nu concrete actieplannen om het Nationaal Voetbalcentrum in Tubize verder af te werken en om te investeren in automatisering en kwaliteitsmensen. Ondertussen werken we met een volwaardig topmanagement van jonge, bekwame en gedreven directeurs die voluit hun verantwoordelijkheid kunnen en mogen opnemen.

Ondertussen zagen we al dat de dienstverlening aan de supporters via een nieuwe ombudsman en een ver-nieuwde communicatie heeft geleid tot een heel andere dynamiek rond de Rode Duivels met de volksverhui-zing naar Wembley als opvallendste exponent. Fanclub 1895 telt nu 150 clubs, meer dan 9000 leden en de kaartenverkoop voor de wedstrijden later dit jaar verloopt erg voorspoedig.

Drie jaar na de Vlaamse vleugel werd ook, met de steun van minister Antoine, de Waalse vleugel boven de doopvont gehouden, met de nodige nieuwe financiële middelen voor de ondersteuning van de clubs ten zui-den van de taalgrens tot gevolg. Een koepel met twee volwaardige vleugels is nu een feit. Als we het geheel kunnen laten functioneren in een gecoördineerde samen-werking, zal dit een enorme surplus zijn voor het Belgisch voetbal in zijn totaliteit.

Het vrouwenvoetbal zag de eerste tekenen van veel meer dat zich aankondigt. Het A-team met een nieuwe en ver-ruimde omkadering staat aan de leiding in zijn kwalificatie-groep voor het EK. Daarnaast slaagden we er in om samen met onze Nederlandse collega’s en met steun van UEFA de Women’s BeNeLeague op te richten. Een kans op een ver-dere professionalisering en commercialisering van vrouwen-voetbal…

Na jaren van stilstand gingen we van start met een nieuwe pro-actieve communicatiestrategie. Een nieuwe website, unieke content via onze sociale media en directe conversatie met onze klanten zijn al zichtbaar. Een unieke communicatie-campagne die de betrokkenheid tussen onze nationale ploeg en de supporters moet vergroten, staat in de steigers.


Bezorgdheden

In de loop van het afgelopen jaar kwam ik ook tot een paar ontstellende vaststellingen.

In vergelijking met nagenoeg alle Europese landen, inclusief heel wat landen uit het vroegere Oostblok, staan we qua stadioninfrastructuur werkelijk nergens. Ons dichtbevolkt land met zijn uitgestrekte lintbebou-

wing doet het nimby (‘not in my backyard’) syndroom vaak de overhand halen op de ambitieuze plannen van een aantal van onze profclubs. Afgelopen zomer was de stadioninspectie van de UEFA echter vernietigend. Een aantal van onze groot-ste stadions werd afgekeurd of hun rating werd verlaagd met het gevolg dat we niet meer in staat waren geweest om nog wedstrijden in de Europa League of Champions League te or-ganiseren. Ons management is er in geslaagd om bij UEFA aan te tonen dat we enkele pleisters op de wonden kunnen leggen maar structurele oplossingen zijn er niet. Het is echt hoog tijd dat er op dit niveau iets gebeurt of we staan binnenkort met

het schaamrood op de wangen tegenover gans Europa. Het gebrek aan vooruitgang en ook wel aan politieke wil maakt me echt bezorgd.

Naast 150 voltijdse medewerkers zijn zo’n 850 vrijwilligers in allerhande comités en commissies in ons voet-bal actief. Terwijl we goeie vooruitgang hebben gemaakt qua corporate governance met het Uitvoerend comité alsook met de samenstelling van de disciplinaire commissies binnen het betaald voetbal, blijft dit grote aantal commissieleden voor mij een punt van bezorgdheid. Uit vergelijkend onderzoek met andere voetbalnaties in Europa is gebleken dat geen enkele voetbalbond zo ‘zwaar’ is samengesteld. Ik besef dat heel wat mensen in deze comités en commissies zich al jaren kosteloos inzetten voor het voetbal. Toch is dit een situatie die op termijn niet houdbaar is en waar we in de volgende jaren verder in dienen te snoeien. Ik realiseer mij maar al te goed, dat dit iets is wat ons niet in dank zal worden afgenomen.

De analyse van het aantal leden leert ons dan weer dat sinds 2006 het aantal mannelijke spelers is gedaald van 410.000 naar 390.000. Zorgwekkend. Ongetwijfeld zijn hier verschillende oorzaken voor. Concurrentie van andere vormen van tijdsbesteding bv. De kwaliteit van de opvang door de clubs speelt hier ongetwijfeld ook een rol. Deze trend dient eerst gestopt en dan omgebogen te worden. We zullen ons daarom focussen op de club als sociaal weefsel, als een plaats waar het aangenaam toeven is met een goeie sfeer, een moderne infrastructuur en vrijwilligers die zich goed en meer gewaardeerd voelen.

Ook zag ik - en dit niet alleen in België - hoe de druk op de scheidsrechters alsmaar toeneemt. Vertraagde TV beelden vanuit meerdere hoeken gekoppeld aan alsmaar grotere financiële belangen van de clubs brengt de scheidsrechter en zijn team van assistenten vaak in een heel kwetsbare positie. Ondertussen zijn UEFA of FIFA niet echt geneigd om technologische ondersteuning toe te laten. Een evolutie die volgens mij op termijn toch niet tegen te houden is.

Het versnipperde Belgische politieke landschap maakt snel handelen vaak erg moeilijk. Verschillende overhe-den met verschillende bevoegdheden, al dan niet overlappend… Een goed voorbeeld van deze versnippering merkte ik wanneer we de problemen van harftfalen bij sporters als grootste sportbond op tafel wilde leggen. Iedere gemeenschap en gewest heeft zijn eigen plan van aanpak. Ook de sportartsen en cardiologen zijn het niet altijd eens met elkaar. Probeer daar maar eens een lijn in te krijgen.

Tot slot deden we een poging om de formule rond de beker van België een extra injectie te geven door de waarden van het bekervoetbal meer naar voor te laten komen (sudden death, David tegen Goliath, halve finales in het Koning Boudewijn stadion...). Zonder succes echter.


Opportuniteiten

In internationale contacten met andere voetballeiders merkte ik dat verhouding tussen de bond en de liga van de profclubs (bij ons de “ProLeague”, elders bv. de “Premier League”, de “Bundesliga”) overal een speci-ale dimensie heeft. Profvoetbal en amateurvoetbal zijn twee totaal verschillende werelden met totaal ver-schillende belangen. Financieel, structureel... Door de toenemende inkomsten van de profclubs wordt hun belang alsmaar groter. Dat merk je ook in de relaties tussen de ECA (European Club Association) en de UEFA. Ik heb dan ook vanaf het begin van mijn aanstelling gewerkt aan een goede relatie en transparante com-municatie ten opzichte van de de Pro League. Ik hoop dat we met de komst van hun nieuwe voorzitter die dialoog nog kunnen versterken. We zijn mijns inziens toe aan een charter dat de rollen van beide organisaties formaliseert. Het is in ieders belang dat bond en league samenwerken aan een gemeenschappelijk project voor het ganse Belgisch voetbal.

Een andere en uiteraard heel belangrijke uitdaging is alles wat we doen voor en rond de Rode Duivels. Al hebben we uiteindelijk weinig impact op wat er op het terrein gebeurt, de resultaten zijn wel van feno-menaal belang voor de beleving van een hele natie. Georges Leekens bouwde in het verlengde van Dick Advocaat een professioneel begeleidingsteam uit. Marc Wilmots stapt als nieuwe bondscoach in een goed gerodeerde ploeg van specialisten. Naast het sportieve aspect is er voor de KBVB ook het commerciële en maatschappelijke luik. Doen de Duivels het goed dan geeft dit ons heel wat extra opportuniteiten. We heb-ben niet alleen het sportieve team maximaal omkaderd, we willen ook businessmatig klaar zijn voor een eventuele kwalificatie in 2014... Daarnaast maken we werk van een plan B...voor mocht dit niet het geval zijn.

Tot slot nog dit. Voetbalbonden en bij uitbreiding de meeste sportbonden, hebben niet altijd het beste imago. Hierin verandering brengen, is een proces van lange adem. Net zoals de overheid ben je als bond vaak kop van jut voor alles wat misloopt in het dagelijkse (voetbal)leven. Alleen een doortastende verandering in onze bedrijfscultuur, onze structuren, een andere houding ten opzichte van de verschillende stakeholders en... veel geduld zullen stap voor stap leiden tot een andere perceptie. Een bond die vertrouwen uitstraalt, een professioneel manager van het Belgisch voetbal, een onbesproken neutrale scheidsrechter die voetbal centraal stelt en er altijd is om zijn klanten te helpen en te ondersteunen als een echte coach...daar gaan we voor!

Steven Martens, CEO KBVBJuni 2012

Steven Martens: 1 jaar op de voetbalbond

Sports

Transcript of Steven Martens: 1 jaar op de voetbalbond