Sociale rekrutering: Een kwalitatief onderzoek naar het ... · Een woord van dank voor hun inzet,...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2015 – 2016

Sociale rekrutering:

Een kwalitatief onderzoek naar het gebruik

van sociale media en employee referrals in

het rekruteringsproces van grote organisaties

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Handelswetenschappen

Sofie De Loor & Louis Vermeulen

onder leiding van

Prof. Greet Van Hoye

VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd

worden, mits bronvermelding.

Naam student: De Loor Sofie (01003848)

Vermeulen Louis (01271163)

I

VOORWOORD

Deze masterproef is geschreven in het kader van de masteropleiding Handelswetenschappen,

afstudeerrichting Strategisch Management aan de Universiteit Gent. Het onderzoek naar sociale

rekrutering is ons aangereikt door professor Greet Van Hoye. Doordat wij allebei een grote affiniteit

hebben met sociale media, rekrutering en employee referrals, is onze keuze om deel te nemen aan dit

onderzoek dan ook evident.

Deze masterproef is tot stand gekomen dankzij de hulp van professor Greet Van Hoye; zij heeft voor een

interessant onderwerp gezorgd en ook voor de nodige sturende hulp aan de start van deze masterproef.

Onze dank gaat ook uit naar Sara Stockman voor de begeleidende hulp en de infosessie rond het gebruik

van Nvivo 11. Deze sessie was heel bruikbaar en verhelderend voor ons onderzoek.

Grote dank gaat uit naar Marieke Carpentier voor de hulp en begeleiding gedurende het gehele onderzoek

en de uitschrijving hiervan, alsook voor de snelle en duidelijke antwoorden op onze vragen.

Vervolgens willen wij ook alle deelnemende HR-verantwoordelijken bedanken die hun medewerking

verleend hebben aan dit onderzoek. Zonder hun medewerking was dit onderzoek niet tot stand gekomen.

Een woord van dank voor hun inzet, tijd en kritische kijk op het thema is hier dan ook gepast.

Tot slot zijn wij ook veel dank verschuldigd aan onze familie en vrienden voor al hun raad en steun. In

het bijzonder willen wij beiden onze ouders bedanken voor hun ondersteuning en het nalezen van deze

masterproef. Verder willen we ook Farah, Wouter en Thomas bedanken voor hun kritische blik op dit

werk en voor het controleren van eventuele fouten.


II

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ............................................................................................................................................ I

INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................................... II

LIJST GEBRUIKTE AFKORTINGEN ....................................................................................................... V

LIJST TABELLEN EN FIGUREN ............................................................................................................ VI

INLEIDING ................................................................................................................................................. 1

Deel I: Literatuurstudie ................................................................................................................................ 4

1. Rekrutering ....................................................................................................................................... 4

1.1. Belang van rekrutering ............................................................................................................. 4

1.2. Rekruteringskanalen ................................................................................................................. 5

1.2.1. Formele en informele kanalen .............................................................................................. 5

1.2.2. Technologische vooruitgang IT ............................................................................................ 6

1.2.3. Onderscheid rekrutering in grote en kleine organisaties ...................................................... 6

2. Sociale rekrutering ........................................................................................................................... 8

2.1. Sociale media ........................................................................................................................... 8

2.1.1. Definitie ................................................................................................................................ 8

2.1.2. Voorgaand onderzoek ........................................................................................................... 9

2.1.3. Gebruik door organisaties én door werkzoekenden: potentieel als rekruteringstool ............ 9

2.1.4. Facebook ............................................................................................................................ 11

2.1.5. LinkedIn ............................................................................................................................. 11

2.1.6. Twitter ................................................................................................................................ 12

2.1.7. Selectie ............................................................................................................................... 12

2.2. Word of mouth ....................................................................................................................... 13

2.2.1. Definitie .............................................................................................................................. 13

2.2.2. Voorgaand onderzoek ......................................................................................................... 13

2.2.3. Geloofwaardigheid ............................................................................................................. 13

2.2.4. Soorten word of mouth ....................................................................................................... 14

2.2.5. Employee referral ............................................................................................................... 14

III

2.2.6. Bonus .................................................................................................................................. 15

2.2.7. Employer brand .................................................................................................................. 15

2.2.8. Voordelen organisatie ......................................................................................................... 15

3. Onderzoeksvragen .......................................................................................................................... 16

3.1. Sociale media ......................................................................................................................... 16

3.2. Employee referral ................................................................................................................... 17

Deel II: Empirisch onderzoek ..................................................................................................................... 18

1. Methodologie.................................................................................................................................. 18

1.1. Steekproef ............................................................................................................................... 18

1.2. Het semi-gestructureerde interview ........................................................................................ 19

1.3. Ethisch aspect ......................................................................................................................... 20

1.4. Data-analyse ........................................................................................................................... 20

2. Onderzoeksresultaten ..................................................................................................................... 21

2.1. Sociale media ......................................................................................................................... 21

2.1.1. Gebruik sociale media in het rekruteringsproces ............................................................... 21

2.1.2. Facebook ............................................................................................................................ 23

2.1.3. LinkedIn ............................................................................................................................. 24

2.1.4. Twitter ................................................................................................................................ 26

2.1.5. Formeel beleid rond sociale media ..................................................................................... 26

2.1.6. Eigen profiel of bedrijfsprofiel ........................................................................................... 27

2.1.7. Stimuleren van de medewerkers ......................................................................................... 27

2.1.8. Succesvol ............................................................................................................................ 28

2.2. Employee referrals ................................................................................................................. 30

2.2.1. Gebruik employee referrals in het rekruteringsproces ....................................................... 30

2.2.2. Voordelen ........................................................................................................................... 33

2.2.3. Nadelen ............................................................................................................................... 34

2.2.4. Evaluatie ............................................................................................................................. 34

Deel III: Discussie & conclusie .................................................................................................................. 36

1. Sociale media ................................................................................................................................. 36

IV

2. Employee referral ........................................................................................................................... 41

3. Beperkingen.................................................................................................................................... 44

4. Toekomstig onderzoek ................................................................................................................... 45

Referenties ..................................................................................................................................................... I

Bijlagen ...................................................................................................................................................... IV

Bijlage 1.1 .................................................................................................................................................... V

Bijlage 2.1 .................................................................................................................................................. VI

Bijlage 3.1 ................................................................................................................................................. XII

Bijlage 4.1 ................................................................................................................................................ XIII

V

LIJST GEBRUIKTE AFKORTINGEN

CV: Curriculum Vitae

HR: Human Resource

HRM: Human Resource Management

SNW: Social Network Website

WOM: Word Of Mouth

VI

LIJST TABELLEN EN FIGUREN

LIJST TABELLEN

Tabel 1: Aantal deelnemende organisaties uit de verschillende provincies

LIJST FIGUREN

Figuur 1: Gebruik belangrijkste SNW’s door rekruteerders in 2015 (Jobvite, 2015)

1

INLEIDING

“Tevreden medewerkers zullen tevreden medewerkers aanbrengen.”

(Profit, man, 36 jaar)

“Er komt een heel grote digitalisering aan binnen recruitment.”

(Profit, man, 26 jaar)

Het belang van rekrutering is niet te onderschatten, aangezien geschikte medewerkers binnenhalen

doorslaggevend is voor een organisatie om haar strategische doelen te realiseren (Van Hoye & Lievens,

2011). De voorbije jaren veranderde de arbeidsmarkt; zo zijn er demografische verschuivingen die ervoor

zorgen dat de arbeidsmarkt krapper wordt vanwege de vergrijzing, maar ook de toegenomen

technologische ontwikkelingen dragen bij tot deze veranderingen (Beechler & Woorward, 2009). Deze

veranderingen leidden tot een toenemende concurrentie tussen organisaties om geschikte kandidaten aan

te trekken. Dit fenomeen wordt ook wel “war for talent” genoemd (Beechler & Woorward, 2009). Om

deze kandidaten te vinden, neemt het belang van het aantrekken van menselijk kapitaal toe (Van Hoye &

Lievens, 2011). Er bestaan verschillende mogelijkheden om de aantrekkelijkheid van de organisatie in de

ogen van de potentiële applicanten te verhogen. De traditionele kanalen zoals job boards en advertenties

in vaktijdschriften worden vaak gebruikt, maar de laatste jaren is er een verschuiving merkbaar (Van

Hoye & Lievens, 2011). Van Hoye & Lievens (2011) maken dan ook duidelijk in hun onderzoek dat er

aandachtig gekeken moet worden naar de nieuwe rekruteringskanalen, zoals bijvoorbeeld het gebruik van

sociale media, aangezien er weinig over geweten is. Word of mouth en het gebruik van sociale media zijn

twee mogelijke manieren. Maar op welke manieren rekruteren grote organisaties en hoe komen

sollicitanten in contact met een vacature van een organisatie? Deze masterproef tracht te bestuderen in

hoeverre grote ondernemingen gebruik maken van sociale media en employee referral programma’s in het

rekruteringsproces. Aangezien het hier over een verkennend onderzoek gaat, opteerden we voor een

kwalitatieve studie waarbij we HR-verantwoordelijken interviewden.

Word of mouth is een concept afkomstig uit de marketing literatuur. De voorbije jaren zijn er steeds meer

onderzoeken gericht op het gebruik van word of mouth in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens,

2009). Onder word of mouth valt iedere communicatie die verschaft wordt over een organisatie of

specifieke jobs door een persoon. Dit kan familie, derden of zelfs kennissen zijn (Van Hoye, 2013b). Uit

voorgaand onderzoek blijkt dat word of mouth één van de meest invloedrijke rekruteringskanalen is. Zo

stelt Van Hoye (2013b) dat word of mouth kan leiden tot een attitudeverandering bij de luisteraar ten

opzichte van een organisatie. Bij een employee referral gaat dit nog een stap verder. Ook al gaat de

luisteraar niet in op de referral, zal hij/zij toch vaker een positief beeld overhouden aan de organisatie.

2

Een ander belangrijk kenmerk van word of mouth is dat de informatie als geloofwaardiger wordt

gepercipieerd in vergelijking met rekruteringsbronnen die rechtstreeks gecontroleerd worden door de

organisatie (Van Hoye, 2013b). Word of mouth is dus een invloedrijke bron voor positieve

werkinformatie in de verschillende fases van het rekruteringsproces (Van Hoye, 2013b). Uit voorgaande

onderzoeken komen ook verschillende soorten van word of mouth naar voren. Zo heb je E-word of

mouth; dit is word of mouth via web gebaseerde kanalen (McFarland & Ployhart, 2015).

Omtrent employee referrals zijn er al verschillende studies gepubliceerd. Van Hoye (2013, a) en Shinnar,

Young, & Meana (2014) onderzochten bijvoorbeeld reeds wat de motivaties van medewerkers zijn om

positieve of negatieve referrals te maken. Employee referrals worden omschreven als één van de meest

effectieve rekruteringsbronnen (Van Hoye, 2013b), wat nogmaals duidt op het belang van word of mouth

en employee referrals. Employee referrals zijn een specifieke vorm van word of mouth, waarbij de

informatie wordt verschaft door medewerkers van een organisatie (Van Hoye, 2013a). Het citaat

hierboven verwijst dan ook naar het belang van tevreden medewerkers. Zo is het voor een organisatie

belangrijk om aan de employer brand te werken zodat de eigen medewerkers tevreden zijn (Van Hoye,

2013b). Dan pas zullen de tevreden medewerkers positief refereren en nieuwe tevreden medewerkers

aanbrengen (Van Hoye, 2013b). In deze masterproef ligt vooral de nadruk op wat de drijfveren van de

ondervraagde organisaties zijn om wel/geen gebruik te maken van referral programma’s. De centrale

onderzoeksvraag van dit deel werd als volgt geformuleerd: “In welke mate maken grote organisaties

gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?”. Hierbij werd bevraagd hoe medewerkers

gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen en wat de verschillende soorten incentives zijn.

Sociale media verwijzen naar virtuele netwerken waarop gebruikers zelf informatie kunnen genereren en

verspreiden (Kaur, 2013; McFarland & Ployhart, 2015). Boyd & Ellison (2008) vermelden dat het

mogelijk is om een publiek of semi-publiek profiel aan te maken op een SNW, waardoor er met andere

gebruikers gecommuniceerd kan worden. Er zijn al enkele onderzoeken verschenen over sociale media

(bv. Clark & Roberts, 2010; Kluemper & Rosen, 2009), maar deze onderzoeken zijn vaak gericht op

screening en selectie en zijn niet specifiek gericht op het gebruik van sociale media in het

rekruteringsproces om kandidaten aan te trekken. De populariteit van de sociale media kanalen blijft

stijgen en deze kanalen worden steeds meer gebruikt als rekruteringskanaal (Ployhart, 2006; Sameen &

Cornelius, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004). Dit is ook duidelijk te zien in het tweede citaat; de

HR-verantwoordelijken zien dat er een digitalisering aan de hand is in rekrutering en dat ze dus steeds

vaker gebruik gaan moeten maken van digitale middelen om nieuwe medewerkers aan te trekken. Het

gebruik van sociale media kan organisaties helpen met het opbouwen van een goed imago (Sivertzen,

Nilsen, & Olafsen, 2013).

3

Onderzoek naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces is zeer beperkt. Met deze

masterproef willen wij een beeld schetsen van in welke mate grote Vlaamse en Brusselse organisaties

sociale media reeds in hun rekruteringsproces hebben geïmplementeerd. Zo kwamen we tot volgende

onderzoeksvraag: “In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”.

Hierbij gaan we dieper in op de verschillende kanalen die organisaties aanwenden en wat precies de

beweegredenen zijn om al dan niet sociale media op te nemen in het rekruteringsproces. Deze

masterproef kan een aanzet geven tot verdere onderzoeken rond het gebruik van sociale media in het

rekruteringsproces door grote organisaties.

Voor dit onderzoek hebben we semi-gestructureerde interviews afgenomen van verschillende HR-

verantwoordelijken, van zowel profit als non-profit organisaties, actief in verschillende sectoren. In deze

masterproef ligt de focus enkel op grote Vlaamse en Brusselse organisaties, waarbij we groot definiëren

als organisaties die een personeelsbestand hebben van meer dan 500 medewerkers.

Deze masterproef bestaat uit drie grote delen: een literatuurstudie, een empirisch onderzoek en een

discussie. Er wordt aangevangen met een literatuurstudie waarin de bestaande academische literatuur rond

rekrutering en sociale media bestudeerd wordt. Zo wordt rekrutering in het algemeen beschreven op basis

van voorgaand onderzoek, om vervolgens dieper in te gaan op sociale rekrutering. Hierbij wordt een

onderscheid gemaakt tussen sociale media en word of mouth, waarbij dan specifiek employee referrals

besproken worden. In het tweede deel wordt de methodologie uitgelegd en worden de voornaamste

resultaten uit de interviews over het gebruik van sociale media en referral programma’s in het

rekruteringsproces behandeld. Deze masterproef besluit met een conclusie en discussie waarbij de

belangrijkste bevindingen besproken worden en de resultaten worden teruggekoppeld aan de academische

literatuur. Tenslotte komen de beperkingen over dit onderzoek aan bod en worden suggesties gegeven

voor toekomstig onderzoek.

4

DEEL I: LITERATUURSTUDIE

1. REKRUTERING

“Rekrutering is eigenlijk een soort van kijken of je wederzijds iets voor elkaar kunt betekenen.”

(Non-profit, man, 60 jaar)

Voor een organisatie is menselijk kapitaal belangrijk; zonder kan een organisatie niet werken en de rol

van rekrutering is er voor zorgen dat er voldoende talent aangetrokken wordt (Van Hoye, 2013a). Het is

dan ook van cruciaal belang dat medewerkers een passende job vinden binnen de organisatie en dat een

organisatie passende medewerkers vindt (Kirnan, Farley, & Geisinger, 1989). Een organisatie moet dus

niet alleen op zoek gaan naar voldoende talent, het is ook belangrijk om de juiste personen aan te trekken

en dit is sterk afhankelijk van de bronkeuze om sollicitanten te informeren (Van Hoye, 2013a).

In dit hoofdstuk wordt de definitie van rekrutering uitgelegd en wordt er gekeken naar verschillende

rekruteringskanalen waar een organisatie gebruik van kan maken. Verder wordt bekeken hoe de

technologische evolutie voor veranderingen in het rekruteringsproces heeft gezorgd. Als laatste wordt er

gekeken naar het onderscheid in het rekruteringsproces van grote en kleine organisaties. Deze

masterproef richt zich op het gebruik van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces.

Uit het onderzoek van Ployhart (2006) resulteert dat rekrutering vooral gezien wordt als de collectieve

inspanningen van een organisatie om potentiële medewerkers te identificeren, aan te trekken en hun

jobkeuze te beïnvloeden. Deze definitie komt overeen met de definitie die Van Hoye & Lievens (2011)

gebruiken. Zij stipuleren dat rekrutering of werving een domein binnen Human Resource Management

(HRM) is waarbinnen de organisationele aantrekkelijkheid als potentiële werkgever centraal staat (Van

Hoye, & Lievens, 2011).

1.1. Belang van rekrutering

Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2011) blijkt dat het belang van rekrutering niet onderschat

mag worden, aangezien rekrutering bepaalt welke nieuwe medewerkers de organisatie betreden. De

eigenschappen en karakteristieken van de aangeworven sollicitanten bepalen ook in sterke mate de latere

prestaties en de nood aan opleidingen. Een ander belangrijk punt waardoor rekrutering zo belangrijk is, is

de voortdurende veranderende arbeidsmarkt (Ployhart, 2006). Zo is de arbeidsmarkt tussen 2002 en 2007

uitgebreid waardoor vele organisatieleiders en Human Resource managers zich zorgen hebben gemaakt

over de toenemende concurrentie om talent en het niet hebben van de juiste medewerkers om te leiden en

de uitdagingen aan te gaan. Deze leiders maken zich ook zorgen over het feit dat ze lager gekwalificeerde

medewerkers moeten aannemen om de posities in te vullen (Beechler & Woodward, 2009). Hierdoor

5

hebben de leiders ervoor gezorgd dat rekrutering één van de belangrijkste aandachtspunten wordt voor de

volgende jaren (Beechler & Woodward, 2009). Door bovenstaande aandachtspunten beseffen

organisatieleiders dat talent aantrekken een belangrijk en moeilijk punt op de agenda is. Ployhart (2006)

toont dan ook aan in zijn onderzoek dat er een krappere arbeidsmarkt is met meer onderlinge concurrentie

om geschikte kandidaten te vinden, wat leidt tot een “war for talent” waarbij vele organisaties op zoek

zijn naar dezelfde profielen. Tenslotte is het belangrijk voor een organisatie om op tijd een openstaande

vacature in te vullen. Als dit niet gebeurt, zullen de huidige medewerkers extra werk moeten verrichten en

komt de continuïteit van de organisatie in het gedrang. Om dus geschikte kandidaten te vinden, binnen

een bepaalde tijdspanne, neemt het belang van rekrutering toe (Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2. Rekruteringskanalen

Een organisatie kan verschillende kanalen gebruiken om de vacatures bekend te maken. Het onderzoek

van Breaugh & Starke (2000) toont aan dat de keuze van kanalen om potentiële sollicitanten te bereiken

een belangrijke rol speelt. Barber (1998) geeft aan dat het rekruteringskanaal een invloed heeft op de

turnover en de jobperformantie van nieuwe medewerkers. Het is dan ook belangrijk dat een organisatie

een goede kennis heeft over de doelgroep die het wenst aan te spreken, zodat de rekruteringskanalen

afgestemd kunnen worden op het zoekgedrag van de potentiële sollicitanten naar werk (Breaugh, 2013;

Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2.1. Formele en informele kanalen

Volgens Van Hoye & Lievens (2011) kan er een onderscheid gemaakt worden tussen formele en

informele kanalen. De formele kanalen zoals jobsites, jobbeurzen, uitzendbureaus, sociale media en een

eigen bedrijfswebsite zorgen ervoor dat een vacature bekend wordt bij het grote publiek. Sociale media

kunnen zowel informeel als formeel gebruikt worden in het rekruteringsproces, ut infra wordt hier verder

op ingegaan Zo kan elke potentiële sollicitant solliciteren voor de jobaanbieding. Een andere benaming

hiervoor is extern rekruteren (Van Hoye & Lievens, 2011).

Van Hoye & Lievens (2011) definiëren in hun onderzoek ook informele kanalen. Bij deze kanalen wordt

de vacature niet aan het grote publiek bekend gemaakt, maar enkel een beperkte groep kan solliciteren.

Vaak wordt de vacature bekend gemaakt via het personeel (employee referral) of door een spontane

sollicitatie. Op deze manier krijgt slechts een gelimiteerde groep de kans om te solliciteren; vaak wordt

dit intern rekruteren genoemd doordat vooral de eigen medewerkers de kans krijgen om te solliciteren.

Een combinatie van de twee kan ook voorkomen (Van Hoye & Lievens, 2011). Een employee referral

valt onder word of mouth en wordt ut infra uitgebreid besproken. Word of mouth is vaak een informeel

6

kanaal aangezien deze informatie verschaft wordt door derden en/of medewerkers, waardoor een

organisatie hier geen invloed kan op uitoefenen (Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2.2. Technologische vooruitgang IT

Waar vroeger vaker traditionele media ingeschakeld werden voor rekrutering, heeft de snelle

ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologieën een nieuwe manier van rekrutering mogelijk

gemaakt (Eckhardt, Laumer, Maier, & Weitzel, 2014). Doordat de informatietechnologie in de loop van

de voorbije jaren een grote opmars heeft gekend en bovendien steeds verbeterd is, maken steeds meer

rekruteerders gebruik van e-recruitment, beter gekend als rekruteren via internet (Keramati & Salehi,

2012).

Deze e-recruitment neemt verschillende vormen aan. In de eerste plaats kan er gerekruteerd worden via

de eigen bedrijfswebsite. Organisaties moeten dan ook duidelijk communiceren over de openstaande

vacatures en de organisatie via de eigen website om zo gekwalificeerde kandidaten te vinden

(Williamson, Lepak, & King, 2003). Uit het onderzoek van Breaugh (2013) resulteert dat sites met

testimonials, dit zijn videofragmenten of geschreven getuigenissen van medewerkers, aantrekkelijker

bevonden worden en geloofwaardiger overkomen. Een tweede manier om online te rekruteren is gebruik

maken van job boards of jobsites. Dit zijn online kranten waar vacatures van organisaties geplaatst

worden en curricula vitae (CV) van werkzoekenden getoond worden; voorbeelden hiervan zijn

stepstone.be en monster.com (Lievens & Harris, 2003). Een derde mogelijkheid is relationship

recruitment; dit wordt door Van Hoye & Lievens (2011) beschreven als de langetermijnrelatie die de

organisatie aangaat met potentiële kandidaten om hen zo in de toekomst te kunnen overtuigen om te

werken voor de organisatie. Een andere manier is online rekruteren door gebruik te maken van sociale

media zoals LinkedIn, Facebook en/of Twitter (Lievens & Harris, 2003). Het gebruik van sociale media

wordt in deze masterproef uitgebreid besproken.

1.2.3. Onderscheid rekrutering in grote en kleine organisaties

Uit voorgaand onderzoek van Barber, Wesson, Roberson, & Taylor (1999) worden duidelijke verschillen

vastgesteld tussen de rekruteringsstrategie van grote en kleine organisaties. Volgens Barber et al. (1999)

wordt onder een kleine organisatie verstaan dat er minder dan 500 medewerkers zijn en grote organisaties

worden omschreven als organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Barber et al. (1999) verduidelijken

dat grote organisaties geformaliseerde procedures, procedures die vast liggen in de organisatiecultuur,

nodig hebben om zo de verwerking van de vele reacties op een vacature sneller te laten verlopen. Door

deze geformaliseerde procedures is het ook makkelijker om meerdere openstaande betrekkingen in te

vullen. Deze procedures zorgen ook voor een kostenefficiëntie, aangezien de kosten om de procedures te

ontwikkelen zich verspreiden over verschillende rekruteringsbeslissingen (Barber et al., 1999). Het

7

onderzoek van Barber et al. (1999) resulteert in nog een interessante bevinding: grotere organisaties

zullen er vaker formele en bureaucratische procedures op nahouden dan kleinere organisaties.

Uit dit onderzoek van Barber et al. (1999) blijkt ook dat grotere ondernemingen hoogstwaarschijnlijk een

personeelsdepartement hebben dat kan voorspellen wanneer en hoeveel nieuwe medewerkers er nodig

zijn. Dit laat ze toe om een regelmatige rekruteringscyclus op te stellen. Vaak hebben ze dus voorspelbare

rekruteringscyclussen en moeten ze jaarlijks nieuwe medewerkers aanwerven, waardoor de investeringen

van tijd en geld die nodig zijn voor een effectieve rekrutering makkelijk te plannen en economisch

efficiënt zijn. Voor kleinere ondernemingen die niet regelmatig rekruteren, zullen deze investeringen

moeilijker terug te verdienen zijn.

De resultaten uit het onderzoek van Barber et al. (1999) tonen ook aan dat grotere organisaties aan hun

rekrutering beginnen nog voor de vacature echt openstaat of de medewerker het bedrijf al verlaten heeft.

Zo krijgen hun potentiële medewerkers meer tijd om beslissingen te nemen en kan de organisatie hen zo

een flexibele startdatum aanbieden. Zowel grote als kleine organisaties gebruiken specifieke statistieken

om de effectiviteit van de rekrutering te meten volgens deze studie. Bij grotere ondernemingen is dit

gericht naar een set van rekruteringsgerelateerde doelen, terwijl dit minder het geval is bij kleine

organisaties.

8

2. SOCIALE REKRUTERING

“Social Recruiting is delivering sound hiring decisions by actively using web-based technologies to build

a shared understanding between employers / recruiters and passive and active job seekers.” (Jacobs,

2010, p.3). Volgens Doherty (2010) wordt sociale rekrutering gezien als rekrutering aan de hand van

sociale netwerken. Het gebruik van dergelijke websites geeft rekruteerders de mogelijkheid om

getalenteerde en capabele kandidaten uit niche netwerken te bereiken (Vicknair, Elkersh, Yancey, &

Budden, 2010). Doherty (2010) geeft als verklaring voor het groeiende belang van sociale rekrutering dat,

ondanks dat de economie weer vooruit gaat, organisaties de bedrijfskosten zo laag mogelijk willen

houden. Hierdoor gaan steeds meer organisaties gebruik maken van sociale netwerken omdat deze minder

of geen kosten met zich meebrengen. De meeste van de sociale netwerken zijn dan ook gratis en volgens

Doherty (2010) is dit de ideale manier om de huidige sollicitantengroep te bereiken. In het hoofdstuk

sociale rekrutering wordt er eerst dieper ingegaan op het gebruik van sociale media en daarna wordt ook

gekeken naar het gebruik van word of mouth en employee referrals.

2.1. Sociale media

In 2016 zijn sociale media haast niet meer weg te denken uit het rekruteringsproces. In dit deel worden

sociale media en het gebruik ervan om potentiële sollicitanten te bereiken besproken. Verder wordt het

begrip Social Network Website (SNW) verklaard en wordt er dieper ingegaan op de drie meest relevante

SNW’s volgens de literatuur: Facebook, LinkedIn en Twitter (Adam, 2010; Jobvite, 2014; Jobvite 2015;

Sameen & Cornelius, 2013).

2.1.1. Definitie

Sociale media is een uitgebreid concept. Kaplan & Haenlein (2010) definiëren het begrip als volgt:

“Social Media is a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological

foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of User Generated Content.” (p. 61).

De term Web 2.0 kwam voor het eerst in 2004 ter sprake om een nieuwe manier van het gebruik van het

wereldwijde web te beschrijven. Dit is geen update of vernieuwde versie van het internet, maar Web 2.0

omvat alle nieuwe technologieën en trends op het web (Kaplan & Haenlein, 2010). Sociale media

onderscheiden zich van andere traditionele media, doordat de gebruiker zelf de informatie genereert en

consumeert. In dit soort virtuele netwerken kunnen mensen hun meningen uiten, uitwisselen, ervaringen

delen en berichten controleren op ieder moment (Kaur, 2013).

Volgens Boyd & Ellison (2008) zijn SNW’s webapplicaties die individuen toelaten om een publiek of

semi-publiek profiel binnen een begrensd systeem aan te maken, een lijst te tonen van gebruikers met wie

ze een connectie hebben en de lijsten van connecties gemaakt door andere gebruikers in het systeem te

9

bekijken. Het fundamentele doel van een SNW is om individuele gebruikers met andere gebruikers te

verbinden (Kluemper & Rosen, 2012). Kaplan & Haenlein (2010) voegen hieraan toe dat gebruikers met

deze persoonlijke profielen vrienden en collega’s kunnen uitnodigen en berichten kunnen uitwisselen met

elkaar. Van Hoye & Lievens (2007b) vullen hier bij aan dat sociale media ook als word of mouth kunnen

gebruikt worden. Organisaties kunnen dan medewerkers stimuleren om via sociale media de word of

mouth te verspreiden.

2.1.2. Voorgaand onderzoek

Op het vlak van selectie en sociale media zijn er al enkele onderzoeken gevoerd. Kluemper & Rosen

(2009) hebben de mogelijkheid geanalyseerd voor werkgevers om persoonlijke informatie, die

beschikbaar is op SNW’s, te gebruiken om hun beslissingen omtrent selectie te verbeteren. Er werd

nagegaan of de gevonden informatie nauwkeurig en betrouwbaar was. Clark & Roberts (2010) hebben

onderzocht wat de impact op de maatschappij is van het online screenen van potentiële medewerkers via

sociale media. Er is ook bestudeerd geweest in welke mate studenten zich bewust waren van het feit dat

SNW’s gebruikt worden om kandidaten te screenen (Vicknair et al., 2010). In een ander onderzoek van

Kluemper & Rosen (2012) wordt onderzocht of informatie van SNW’s geschikt is om inzicht te

verschaffen over een applicant zijn persoonlijkheid. In deze studie komt men tot de conclusie dat dit

nuttige informatie kan opleveren voor de organisatie. Hierbij ligt de nadruk wel op selectie en niet op

rekrutering.

Naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces om mensen aan te trekken, is nog maar

weinig onderzoek gevoerd. Dit verklaart ook de relevantie van de masterproef, aangezien er gekeken

wordt of sociale rekrutering een rol speelt of niet. Sivertzen, Nilsen, & Olafsen (2013) komen tot de

bevinding dat sociale media kunnen helpen om een goede reputatie op te bouwen. Dit kan een positief

effect hebben op de intenties om te solliciteren voor een job. Deze masterproef kan een aanzet geven tot

verder onderzoek.

2.1.3. Gebruik door organisaties én door werkzoekenden: potentieel als

rekruteringstool

Organisaties hebben lange tijd vertrouwd op het gebruik van meer traditionele media zoals brochures of

bedrijfswebsites om zichzelf te promoten. Initieel gebruikten organisaties sociale media om hun

producten en diensten te promoten (Kaur, 2013). In de laatste tien jaar is het gebruik van sociale media

echter sterk gestegen als nieuw medium om hun employer brand te promoten en om sollicitanten te

selecteren en aan te werven (Faour & Heinze, 2013). Volgens Reichenberg (2002) omvat employer

10

branding het ontwikkelen en communiceren van de cultuur van de organisatie als werkgever. Meer en

meer organisaties gebruiken dit nu ook om zich te profileren als een “great place to work” (Kaur, 2013).

Het gebruik van SNW’s, zowel professionele als niet-professionele, door rekruteerders zit in de lift

(Jobvite, 2014; Jobvite, 2015). De zoektocht naar een job is één van de redenen waarom mensen een

profiel aanmaken op SNW’s (Nikolau, 2014). In 2016 verwachten rekruteerders dat job boards terrein

zullen verliezen ten opzichte van sociale media (Adecco, 2015). Uit de jaarlijkse enquête van Jobvite

(2014) blijkt dat al 93% van de rekruteerders gebruik maakt van sociale media of deze gaan

implementeren in de nabije toekomst.

Uit de studie van Nikolaou (2014), gericht naar SNW’s, blijkt dat het makkelijker is om passieve

kandidaten aan te spreken. Deze techniek wordt vaak gebruikt wanneer er kandidaten gezocht worden

voor gespecialiseerde jobs in het middenmanagement of bij senior managementposities. SNW’s kunnen

gebruikt worden in het rekruteringsproces voor drie redenen: publiceren van beschikbare jobs, zoeken

naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van de kandidaten (Sameen & Cornelius, 2013). In het kader

van deze masterproef gaan we dieper in op de eerste twee aangehaalde redenen.

Figuur 1: Gebruik belangrijkste SNW’s door rekruteerders in 2015 (Jobvite, 2015)

In 2015 hebben organisaties het meest gebruik gemaakt van Facebook, LinkedIn en Twitter om te

rekruteren op sociale media. Deze werden respectievelijk 55%, 87% en 47% (cf. figuur 1) gebruikt door

rekruteerders die actief waren op sociale media in 2015 (Jobvite, 2015). De verschillende kanalen worden

ut infra besproken.

11

2.1.4. Facebook

De missie van Facebook, zoals de SNW ze zelf beschrijft, is om mensen de mogelijkheid te geven om te

kunnen delen en de wereld meer open en verbonden te maken. Mensen maken gebruik van Facebook om

met hun vrienden en familie verbonden te blijven, om te ontdekken wat er in de wereld gebeurt en om te

delen en te uiten wat zij belangrijk vinden (Facebook, 2016). Facebook is veruit de meeste populaire

SNW. Sinds de oprichting in 2004 kende de SNW een sterke groei.

Wereldwijd maken maar liefst 1.55 miljard mensen per maand momenteel gebruik van Facebook,

waarvan meer dan 1 miljard zelfs iedere dag actief is (Facebook, november 2015). In België hebben

ondertussen 5.5 miljoen mensen de weg naar Facebook gevonden, waarvan 4.3 miljoen dagelijks de site

of app bekijken. Er kan voorzichtig gesteld worden dat de grote groei er wat uit lijkt te zijn: in 2013 werd

de kaap van 5 miljoen Belgische leden overschreden (Van de Vel, 2015).

Deze SNW laat toe om gebruikers zichzelf te laten voorstellen met een online profiel waar men

“vrienden” kan toevoegen en de profielen van anderen kan bekijken. Met deze profielen kunnen

gebruikers onder andere hun interesses, hobby’s, muzieksmaak en relatiestatus delen met anderen.

Facebookleden hebben ook de mogelijkheid om lid te worden van virtuele groepen gebaseerd op

gemeenschappelijke interesses (Ellison, Steinfield, & Lampe, 2007). Eén van de belangrijkste redenen

volgens Adam (2010) voor het aanmaken van een bedrijfsprofiel voor rekruteringsbureau’s op Facebook,

is om jongeren aan te trekken die nog niet actief zijn op professionele of meer zakelijke SNW’s zoals

LinkedIn (cf. infra). Dit wordt ook bevestigd in het onderzoek van Nikolau (2014) dat oudere

werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere werkzoekenden meer gebruik maken van

Facebook of andere job boards.

2.1.5. LinkedIn

LinkedIn is, zoals eerder al aangehaald, een professioneel georiënteerde SNW. De site biedt

werkzoekenden en werkenden uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden aan (Nikolau, 2014).

LinkedIn werd opgericht in 2003 en telt ondertussen meer dan 400 miljoen gebruikers verspreid over 200

landen. In België zijn er momenteel ruim twee miljoen gebruikers actief op de SNW (LinkedIn, 2016).

LinkedIn is specifiek ontwikkeld voor professioneel gebruik en zaakvoerders, in plaats van voor het grote

publiek. Het is niet de enige zakelijke netwerksite, maar het is wel de meest populaire, onder meer omdat

het gemakkelijk te gebruiken en gratis is (Buttow & Taylor, 2009).

Leden maken gebruik van deze SNW om informatie over hun carrière zoals studies, vaardigheden en

werkervaring te posten. LinkedIn wordt daarom ook wel aanzien als een “levende versie van een CV”.

12

In vele organisaties is LinkedIn al ingeburgerd als een standaard rekruteringsinstrument (Savulescu &

Mihalcea, 2013). Op dit professioneel netwerk kunnen gebruikers connecties maken met anderen, lid

worden van groepen en interageren met elkaar (Kretiková, 2014). LinkedIn wordt door rekruteerders

voornamelijk gebruikt voor het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële

kandidaten, het posten van beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een

kandidaat voor een interview (Jobvite, 2014).

2.1.6. Twitter

Twitter is een microblog waar gebruikers berichten kunnen sturen en lezen van maximaal 140 tekens.

Deze berichten zijn beter gekend als tweets en zijn zichtbaar voor de volgers van de auteur (Kretiková,

2014). Twitter kan ook gebruikt worden in het rekruteringsproces; 47% van de rekruteerders die in 2015

sociale media als rekruteringsinstrument hanteerden, maakten gebruik van Twitter als rekruteringskanaal

(Jobvite, 2015). De microblog maakt het mogelijk voor organisaties om een zakelijke Twitter-pagina aan

te maken. Een organisatie kan met 140 tekens een duidelijke en beknopte beschrijving van hun producten

en diensten geven (Twitter, 2016). De beste manier om Twitter te gebruiken als rekruteringskanaal is

volgens Adam (2010) via het plaatsen van korte jobaanbiedingen of een link te plaatsen naar

vacaturewebsites.

2.1.7. Selectie

Volgens het onderzoek van Davison, Maraist, & Bing (2011) is het belangrijk om niet alleen gebruik te

maken van sociale media in het rekruteringsproces, maar dit te ondersteunen met andere kanalen die

gebruikt kunnen worden voor rekrutering zodat alle mogelijke kandidaten aangesproken worden. Het is

beter voor een organisatie om zich niet alleen te baseren op sociale media om tot een besluit te komen

omtrent de sollicitant, maar ook rekening te houden met bijvoorbeeld een CV.

Uit het onderzoek van Brown & Vaughn (2011) blijkt dat vele rekruteerders de Facebookpagina van

potentiële medewerkers screenen omdat daarop informatie te vinden is die niet teruggevonden kan

worden in een CV. Het voordeel volgens hun onderzoek voor organisaties is dat het vaak makkelijk is

om informatie terug te vinden en dat het weinig tijd en geld kost. Via Facebook kan er ook extra

informatie gegeven worden over de sollicitant en kan de rekruteerder zich een beeld vormen over het

karakter en de persoonlijkheid van de sollicitant. Uit dit onderzoek (Brown & Vaughn, 2011) blijkt ook

dat rekruteerders potentiële sollicitanten soms weigeren vanwege de informatie die op Facebook

weergegeven wordt. Dit kan bijvoorbeeld gaan om waarden die ingaan tegen die van de organisatie of om

informatie die verschaft wordt op Facebook, maar niet overeenkomt met de informatie op het CV. Foto’s

van alcohol- of drankgebruik zijn ook vaak een afknapper (Brown & Vaughn, 2011).

13

2.2. Word of mouth

De eerste onderzoeken rond word of mouth (WOM) zijn gericht geweest naar het gebruik van WOM voor

marketingdoeleinden, maar de voorbije jaren kwamen er steeds meer onderzoeken gericht naar het

gebruik van WOM in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens, 2009). In dit hoofdstuk wordt er

beschreven wat er verstaan wordt onder WOM. Daarna wordt er dieper ingegaan op employee referrals.

Samen met sociale media zal dit een belangrijke rol spelen in het verdere verloop van deze masterproef.

2.2.1. Definitie

Van Hoye (2013b) omschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of specifieke

jobs door een persoon. Deze communicatie vindt plaats tussen twee of meerdere personen en dit op een

informele manier. Iedereen (familie, vrienden, kennissen, etc.) kan dus informatie bieden over de

organisatie en openstaande vacatures. Deze communicatie kan voortkomen uit motieven van de bron of

van de ontvanger. De bron kan bijvoorbeeld ontevreden zijn over de organisatie en de informatie-zoeker

kan extra vragen hebben over een vacature of de organisatie zelf (Van Hoye, 2013b). Deze communicatie

kan dus zowel positieve als negatieve informatie bevatten over de organisatie. Deze informatie staat dan

ook los van de officiële kanalen waar een organisatie informatie verspreidt (Van Hoye, 2013b). Van Hoye

(2013b) stelt ook dat de mate waarin iemand de WOM-informatie onthoudt ook een sterke rol speelt om

een evaluatie te vormen over de organisatie. Zo zal negatieve informatie zwaarder doorwegen bij het

nemen van beslissingen dan positieve of neutrale informatie.

2.2.2. Voorgaand onderzoek

Er zijn al verscheidene onderzoeken die rond WOM en employee referrals draaien. In voorgaande

onderzoeken keken de onderzoekers naar de uitkomsten van employee referrals en naar de intrinsieke,

extrinsieke en prosociale motivatie die medewerkers hebben om een positieve of negatieve referral te

maken (Van Hoye, 2013a). Zo staat er in het artikel van Van Hoye (2013b) dat positieve employee

referrals bevonden worden als één van de meest effectieve rekruteringsbronnen. Daar komt ook nog bij

dat uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007a) volgende bevinding is vastgesteld: negatieve

organisationele informatie gegeven door een medewerker kan voor een nadelig effect zorgen op de

attractiviteit van de organisatie.

2.2.3. Geloofwaardigheid

Van Hoye (2013b) biedt een verklaring waarom WOM zo succesvol is bij het overtuigen van mensen.

Veel hangt af van de geloofwaardigheid van de bron. Als de bron als geloofwaardig en betrouwbaar

wordt beschouwd, zal de informatie die deze bron verschaft sneller voor waar genomen worden.

14

WOM is dus een invloedrijke bron voor positieve werkinformatie in de verschillende fases van het

rekruteringsproces. Ook in een ander onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) blijkt dat WOM een

geloofwaardig en invloedrijk rekruteringsmiddel is. WOM kan bijdragen aan de geloofwaardigheid als

bedrijfsonafhankelijke rekruteringsbron. Een nadeel is dat het bijna onmogelijk is voor een organisatie

om de aanwervingsboodschap gepast over te brengen aangezien een organisatie niet kan bepalen wat de

bron vertelt. Een organisatie kan deze WOM op indirecte manier beïnvloeden door bijvoorbeeld stages

aan te bieden (Van Hoye & Lievens, 2004, 2007b). WOM hangt dan ook af van de interne sfeer binnen

een organisatie; als er een positieve interne sfeer heerst, zullen medewerkers sneller positieve WOM

verspreiden (Van Hoye, 2013b). Ook voor potentiële sollicitanten biedt WOM voordelen. De sollicitanten

kunnen aan de hand van de verkregen informatie de verwachtingen over de job bijstellen en een beter

zicht krijgen op welke taken er precies uitgevoerd moeten worden. Daardoor zal er ook minder

teleurstelling zijn bij deze personen. Nog een voordeel voor de potentiële sollicitanten is dat zij beter

voorbereid kunnen solliciteren voor de vacature, aangezien duidelijker is wat er verwacht kan worden

(Van Hoye, 2013b).

2.2.4. Soorten word of mouth

WOM wordt vaak geassocieerd met face-to-face communicatie, maar WOM kan via verschillende

kanalen voorkomen, bijvoorbeeld in een telefoongesprek of op het internet (Van Hoye & Lievens,

2007b). Met de opkomst van de sociale media kunnen organisaties meer opportuniteiten creëren om

gebruik te maken van WOM (McFarland & Ployhart, 2015). Zo verklaren Van Hoye & Lievens (2007b)

dat web-gebaseerde WOM de voorbije jaren is toegenomen, met als voorbeelden hiervan de opkomst van

e-mails, weblogs en chatrooms. Online communities zorgen ervoor dat ervaringen en meningen online en

anoniem gedeeld kunnen worden. Deze communicatie kan dan van één persoon naar vele verspreid

worden (Van Hoye & Lievens, 2009).

2.2.5. Employee referral

Employee referrals zijn een specifieke vorm van WOM. Bij WOM kan de informatie van eenieder

komen, terwijl de informatie bij een employee referral wordt verschaft door medewerkers van de

organisatie zelf (Van Hoye, 2013a). Deze informatie geboden door de medewerkers kan leiden tot een

attitudeverandering bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie (Shinnar, Young, & Meana, 2014).

Uit de Jobvite enquête (2015) blijkt dat rekruteerders kandidaten zoeken via verscheidene kanalen en dat

78% van de rekruteerders employee referrals als meest effectieve bron van kwaliteitsvolle aanwervingen

gebruikt. 40% van de rekruteerders stimuleren employee referrals aan de hand van monetaire bonussen.

41% van de rekruteerders is ook van plan om het komende jaar meer te investeren in employee referrals.

15

2.2.6. Bonus

Een andere belangrijke bevinding uit het onderzoek van Van Hoye (2013a) is dat medewerkers uit een

organisatie die een bonus aanbiedt voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen maken en

zelfs minder negatieve referrals maken dan medewerkers uit een organisatie waar geen bonus wordt

gegeven. Uit onderzoek van Jin & Huang (2014) resulteert dat de impact van de beloning ook zal

afhangen van de mate waarin de medewerker intrinsieke motivatie heeft. Een belangrijk punt waar

rekening mee gehouden moet worden is dat een monetaire bonus soms ook demotiverend werkt bij de

medewerker. Jin & Huang (2014) tonen bovenstaande stelling aan in hun onderzoek, zij verklaren dan

ook dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid geeft om de demotiverende effecten te elimineren,

maar ook dan blijkt dat beloningen aanbieden van een grote waarde vaak inefficiënt is voor de

organisatie.

2.2.7. Employer brand

Een ander aspect waar rekening mee gehouden moet worden bij employee referrals is de employer brand.

Een medewerker die ontevreden is over de organisatie zal geen employee referral doen. Het is dus

belangrijk om als organisatie een sterke employer brand te hebben aangezien medewerkers dan sneller

zullen refereren. Een organisatie moet dus niet enkel aantrekkelijk zijn naar de buitenwereld toe, maar

ook voor de eigen medewerkers (Van Hoye, 2013b).

2.2.8. Voordelen organisatie

Het aanmoedigen van medewerkers door organisaties om vrienden en kennissen door te sturen, wordt

ondertussen vrij vaak toegepast (Shinnar, Young, & Meana, 2014). De voornaamste reden is

waarschijnlijk omdat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve uitkomsten hebben voor zowel

de gerekruteerde als voor de organisatie. Medewerkers aangeworven via referrals blijven langer in dienst

en hebben een hogere performantie en jobsatisfactie vergeleken met medewerkers aangeworven via

formele bronnen (Shinnar, Young, & Meana, 2014). Volgens Breaugh (2013) zijn medewerkers

aangenomen via een referral programma superieur aan nonreferals op vlak van computerkennis,

talenkennis, opleidingen en werkervaringen, waardoor referrals meer kans hebben om een jobaanbieding

te krijgen. In dit onderzoek van Breaugh (2013) wordt ook vermeld dat referrals meer kans hebben om

een training af te maken en daarna aangenomen te worden. Een oorzaak volgens deze studie is dat deze

referrals coaching kregen en druk voelden van de medewerker die hen doorverwezen had naar de

organisatie.

16

3. ONDERZOEKSVRAGEN

3.1. Sociale media

Uit de academische literatuur volgt dat naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nog

maar weinig onderzoek gevoerd is. Voorgaande onderzoeken gaan voornamelijk over het gebruik van

sociale media in de selectie van kandidaten. Zo werd reeds de nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van

deze informatie bestudeerd (Kluemper & Rosen, 2009). Verder onderzochten onderzoekers of de

informatie die gevonden wordt op SNW’s geschikt is om een oordeel te vellen over de persoonlijkheid

van een kandidaat (Kluemper & Rosen, 2012). Eén van de hoofddoelen van deze masterproef is dan ook

om een beeld te schetsen over de huidige situatie in het rekruteringsproces van grote Vlaamse en

Brusselse organisaties en tot op welke hoogte sociale media hierin geïmplementeerd is. Zo komen we aan

de centrale onderzoeksvraag op het vlak van sociale media:

Om een volledig onderbouwd antwoord te geven op deze onderzoeksvraag, wordt ze verder opgesplitst in

deelvragen:

1. Welke kanalen worden op sociale media gebruikt door grote organisaties in het

rekruteringsproces?

a. Maken rekruteerders gebruik van een persoonlijk profiel of van een bedrijsprofiel om

potentiële sollicitanten te bereiken?

2. Wat zijn de beweegredenen om sociale media wel/niet in het rekruteringsproces te gebruiken?

3. Is er een formeel beleid rond sociale media?

a. In welke mate is dit op rekrutering gericht?

4. Worden medewerkers gestimuleerd om actief te zijn op sociale media?

a. Waarom wel/niet en hoe gebeurt dit?

5. Wordt het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces als succesvol ervaren?

In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?

17

3.2. Employee referral

Naast de centrale onderzoeksvraag in het deel over sociale media, is er ook een tweede onderzoeksvraag

rond referrals. Over dit onderwerp zijn al verschillende onderzoeken gevoerd. Zo werd reeds bestudeerd

wat de uitkomsten van employee referrals zijn en wat de belangrijkste motivatie is voor een medewerker

om dit te doen (Shinnar, Young, & Meana, 2014; Van Hoye, 2013a). Hieruit blijkt onder andere dat

positieve employee referrals een sterke rekruteringsbron kunnen vormen en dat negatieve informatie een

ongunstige impact kan hebben op de aantrekkelijkheid van een organisatie. De focus in deze masterproef

ligt vooral op de beweegredenen om dit te gebruiken bij grote organisaties en hoe medewerkers

gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen. De volgende centrale onderzoeksvraag werd dan ook

opgesteld:

Ook deze vraag is opgesplitst in meerdere deelvragen om een volledig onderbouwd antwoord te kunnen

geven, maar ze is minder verkennend omdat er al meer onderzoek rond gevoerd is:

1. Is er een referral programma aanwezig bij grote organisaties?

a. Wat zijn de beweegredenen om hiervan wel/geen gebruik te maken?

2. Hoe worden medewerkers gestimuleerd om hieraan deel te nemen?

a. Is er sprake van een incentive?

b. Indien er sprake is van een incentive, wat houdt deze in en wanneer wordt deze

aangeboden?

c. Hoe wordt dit referral programma gecommuniceerd naar de medewerkers toe?

3. Zijn er formele evaluaties?

a. Worden de gebruikte referral programma’s als succevol ervaren?

In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?

18

DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK

1. METHODOLOGIE

Deze masterproef richtte zich specifiek op HR-verantwoordelijken van grote organisaties. Doordat er zeer

weinig geweten is over het gebruik van sociale rekrutering in het onderzoeksproces, werd er geprobeerd

om via dit onderzoek te achterhalen of er gebruik gemaakt wordt van sociale rekrutering bij de

ondervraagde HR-verantwoordelijken. Dit gebeurde aan de hand van semi-gestructureerde interviews.

1.1. Steekproef

Dit onderzoek focuste zich uitsluitend op grote ondernemingen, hieronder wordt verstaan organisaties met

meer dan 500 medewerkers. Uiteindelijk waren er 17 profitorganisaties en 5 non-profitorganisaties die

deelnamen aan het onderzoek. Het verschil tussen profit- en non-profitorganisaties zit niet zozeer in de

organisatiestructuur, maar heeft vooral te maken met de maatschappelijke gerichte doelstellingen die de

bestaansvoorwaarden van de organisatie bepalen en de motieven om ze in stand te houden (Kapteyn & de

Bie, 2001).

We kunnen spreken van een profitorganisatie als deze met opzet probeert de gemaakte productiekosten te

dekken door de opbrengsten van de verkoop of door een bepaalde prijs te zetten (Koning

Boudewijnstichting, 2001). Bij organisaties die winst als doel hebben, domineert het economische

winstmotief. Toch spelen ook andere motieven mee bij commerciële organisaties die een invloed hebben

op de werkprocessen en de beleidsvoering (Kapteyn & de Bie, 2001). In het syntheserapport van de

Koning Boudewijnstichting (2001) wordt volgende definitie gegeven van de non-profitsector: “(…) het

geheel van organisaties die geen winstoogmerk hebben en die hun productie op een andere manier

proberen te financieren dan door de verkoop tegen een prijs die de productiekosten dekt” (p.9). Deze

sector bevat economische activiteiten die uitgevoerd worden door openbare diensten of verenigingen,

zoals onder andere op het gebied van gezondheidszorg, onderwijs, cultuur, welzijnswerk, etc. (Koning

Boudewijnstichting, 2001).

Het ging hier over een niet-aselecte steekproef aangezien er vrij gekozen kon worden welke grote

ondernemingen we wensten te contacteren. Er werden bedrijven uit alle Vlaamse provincies

gecontacteerd om deel te nemen aan het onderzoek (cf. tabel 1). Uit elke Vlaamse provincie, behalve

Limburg, was er een organisatie die deelnam aan het onderzoek. De meeste respondenten kwamen uit

organisaties die gelegen zijn in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.

19

Tabel 1: Aantal deelnemende organisaties uit de verschillende provincies

Het initiële contact werd gelegd aan de hand van een standaardmail gericht naar de HR-

verantwoordelijken van grote ondernemingen (cf. bijlage 1.1). Eerst werden de officiële websites

geraadpleegd, daarna werden de contactgegevens van de HR-verantwoordelijke opgevraagd of werden

die gegevens opgezocht op de website. In de mail, die naar de HR-verantwoordelijken gestuurd werd,

stond duidelijk vermeld wie de onderzoekers waren, wat er verwacht werd van de respondenten en wat

het uiteindelijke doel was van het onderzoek.

De aangesproken HR-verantwoordelijken konden altijd zelf kiezen of ze wensten deel te nemen of niet.

Bij het contacteren van de HR-verantwoordelijken konden enkele HR-verantwoordelijken niet meedoen

of reageerden ze niet op de standaardmail. Zo werd er naar 51 HR-verantwoordelijken een mail gestuurd,

waarvan 22 HR-verantwoordelijken wensten deel te nemen aan het onderzoek. Een veel voorkomende

verklaring van de HR-verantwoordelijken die niet deelnamen, was tijdsgebrek. De mails werden midden

oktober verzonden en de interviews werden in november en december afgenomen.

1.2. Het semi-gestructureerde interview

Om tot de gewenste inzichten te komen rond het gebruik van sociale rekrutering werden de HR-

verantwoordelijken geïnterviewd aan de hand van een semi-gestructureerd interview. Dit houdt in dat de

hoofdvragen vastlagen in de interviewgids (cf. bijlage 2.1), maar dat van deze gids kon afgeweken

worden om bijkomende vragen te stellen. Een groot voordeel van dit semi-gestructureerde interview was

dat het flexibiliteit bood om dieper in te gaan op bepaalde onderwerpen die ter sprake kwamen tijdens het

gesprek. Tijdens het interview werd de interviewgids gebruikt die vooraf opgesteld was door de doctorale

onderzoekers (cf. bijlage 2.1). Deze had een logische opeenvolging: het eerste deel bevatte vragen over

rekrutering in het algemeen, daarna werd er gepolst naar het betrekken van de eigen medewerkers en als

derde deel waren er vragen over sociale media en rekrutering. Om af te sluiten was er nog een vierde deel

rond testimonials. Voor deze masterproef werd er gekeken naar het betrekken van de eigen medewerkers

en het gebruik van sociale media.

20

Voor we zelf interviews zijn gaan afnemen, zijn we meegegaan met de doctorale onderzoekers om de

procedure en het verloop ervan te kunnen meevolgen. Dit zorgde er ook voor dat er beter kon ingeschat

worden hoe de eigenlijke interviews zouden verlopen.

1.3. Ethisch aspect

Bij een kwalitatief onderzoek is het belangrijk om met de ethische aspecten van een onderzoek rekening

te houden. Hiervoor werd de informed consent of geïnformeerde toestemming gebruikt. Voor het begin

van het interview werd er een informed consent gegeven aan de HR-verantwoordelijken (cf. bijlage 3.1).

In dit informed consent stond dat de geïnterviewde voldoende informatie vooraf had gekregen over de

bedoeling van het onderzoek, dat men uit vrije wil deelnam aan het interview en dat de geïnterviewde op

ieder moment kon stoppen met het interview wanneer zij dit wensten. In dit informed consent werd ook

de toestemming gevraagd om alle antwoorden op anonieme wijze te bewaren en te verwerken voor het

onderzoek. Verder werd voor aanvang nog goedkeuring gevraagd om het volledige interview op te

nemen. Alle HR-verantwoordelijken tekenden voor akkoord. Doordat de interviews werden opgenomen,

konden we ons ten volle concentreren op het gesprek. Achteraf werd het interview letterlijk uitgetypt

zodat er geen informatie verloren ging. Als de HR-verantwoordelijken niet meteen alle gegevens konden

verschaffen, zoals bijvoorbeeld exacte cijfers, werd achteraf een mail naar hen gestuurd met de specifieke

vragen om zo de ontbrekende informatie aan te vullen.

1.4. Data-analyse

Doordat de interviews uitgetypt zijn, ging geen enkele informatie verloren. Dit zorgde ervoor dat het

mogelijk was om de uitspraken van de verschillende HR-verantwoordelijken met elkaar te vergelijken.

Door het letterlijk uittypen van de interviews werd het ook mogelijk om citaten te gebruiken die anders

verloren zouden gegaan zijn. Nadat alle interviews uitgetypt waren en grondig herlezen, was het

belangrijk om deze kwalitatieve data te coderen. Hiervoor werd gebruikt gemaakt van Nvivo 11, een

programma voor kwalitatieve analyses van hoofdzakelijke tekstuele informatie. Dit zorgde voor structuur

in de verschillende interviews. Met behulp van het programma werden codebomen opgemaakt voor de

afgenomen interviews (cf. bijlage 4.1). De resultaten werden deductief gecodeerd. Dit houdt in dat er een

voorafgaande bepaling was van een aantal codes op basis van de onderzoeksvragen, rekening houdend

met de voornaamste antwoorden uit de interviews.

21

2. ONDERZOEKSRESULTATEN

In dit hoofdstuk volgt een uiteenzetting van de belangrijkste resultaten die naar voren kwamen op basis

van het empirisch onderzoek. Via dit onderzoek werd gekeken in welke mate grote Vlaamse en Brusselse

organisaties gebruik maken van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces. De

bevindingen worden opgedeeld naargelang het thema. Eerst worden de onderzoeksresultaten omtrent het

gebruik van sociale media in het rekruteringsproces besproken en daarna komen de onderzoeksresultaten

omtrent employee referrals in het rekruteringsproces aan bod.

2.1. Sociale media

In dit onderdeel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten rond het gebruik van sociale media uit de

interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt er bekeken wat de belangrijkste

rekruteringskanalen zijn en of er voor- en nadelen zijn aan het gebruik van sociale media in het

rekruteringsproces in de ogen van de HR-verantwoordelijken. Alle resultaten die ut infra besproken

worden, zijn dus percepties van de geïnterviewde HR-verantwoordelijken. Er wordt ook behandeld of er

een formeel beleid is rond het gebruik van sociale media en of de rekruteerders een bedrijfsprofiel of hun

eigen profiel gebruiken. Als laatste wordt in dit onderdeel besproken of het gebruik van sociale media in

het rekruteringsproces als succesvol ervaren wordt.

2.1.1. Gebruik sociale media in het rekruteringsproces

Uit de afgenomen interviews blijkt dat de organisaties elk op hun eigen manier gebruik maken van sociale

media. Van de 22 HR-verantwoordelijken die ondervraagd zijn, blijkt dat drie HR-verantwoordelijken

geen gebruik maken van sociale media. Twee van de drie zijn non-profit organisaties.

De eerste non-profit organisatie, gevestigd in Oost-Vlaanderen, verklaart dat dit komt doordat er geen

budget beschikbaar is om gebruik te maken van sociale media. Deze HR-verantwoordelijke vertelt ook

dat er tot nu toe nog altijd voldoende instroom is van kandidaten, waardoor er ook geen nood is om

gebruik te maken van sociale media in het rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijke benadrukt wel

dat het belangrijk is om te evolueren als organisatie. In volgend citaat wordt dit duidelijk: “We zijn er ons

van bewust dat we dat dringend moeten doen en dat we daar gewoon ervaring moeten opdoen. Daar zijn

we ons van bewust, alleen hebben we dat nog niet gedaan.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). Dit duidt wel

aan dat organisaties steeds vaker beginnen te beseffen dat sociale media belangrijker worden.

In volgend citaat legt de HR-verantwoordelijke uit dat ze in de toekomst graag gebruik zou maken van

sociale media en dat het budget ook een belangrijke rol speelt: “Dat staat in mijn wensboekje, maar ik

heb ook een directie die zegt van: “Er staat hier veel in uw wensboekje.“. Als ik daar subsidie voor zou

22

kunnen vinden, dan zou ik dat misschien snel kunnen doen.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). De tweede

organisatie die geen gebruik maken van sociale media is ook een non-profit organisatie gevestigd in het

Brussels Hoofdstedelijk Gewest. De HR-verantwoordelijke van deze organisatie geeft twee belangrijke

redenen waarom sociale media nog niet gebruikt worden in het rekruteringsproces. De eerste verklaring is

net als bij de andere non-profit organisatie het financiële aspect, maar een andere belangrijke reden ligt bij

de vertrouwdheid met sociale media van de HR-verantwoordelijke. In volgend citaat legt hij dit zelf uit:

“Het derde luik van je vraag, daar zal ik niet veel op kunnen antwoorden, maar ik ben ook al 60 jaar. Het

is onze generatie een beetje gepasseerd.” (Non-profit, man, 60 jaar). Leeftijd speelt dus ook een rol bij

het gebruik van sociale media. De HR-verantwoordelijke verklaart ook dat als men binnen vier jaar terug

zou komen, alles er anders zou kunnen uitzien. Dit blijkt ook nadrukkelijk in volgend citaat: “Als ik weg

ga, ik zie het gewoon evolueren. Zeker!” (Non-profit, man, 60 jaar). Hij heeft zelf geen voeling met

sociale media en weet er niet genoeg van om er zelf moeite in te steken, waardoor hij dit uitstelt voor zijn

opvolger. Deze HR-verantwoordelijke vermeldt wel duidelijk dat er toekomst zit in het gebruik van

sociale media. De derde HR-verantwoordelijke werkt in een organisatie waar er vooral arbeiders

tewerkgesteld zijn, waardoor het gebruik van sociale media volgens haar niet veel nut heeft.

Ook resulteert uit de interviews dat het merendeel van de HR-verantwoordelijken ervoor zorgt dat hun

team een opleiding krijgt rond rekrutering en sociale media om toch de mogelijkheden beter te verkennen.

Eén organisatie regelt voor alle medewerkers sociale media trainingen. In volgend citaat wordt hierover

uitleg gegeven: “Er is een opleiding van drie dagen rond social media en dat is voor iedereen, ook de

medewerkers.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Een tiental van de HR-verantwoordelijken zorgt voor sociale

media opleidingen om zo de rekruteerders, en soms de medewerkers, goed te kunnen opleiden om sociale

media te gebruiken in het rekruteringsproces. In volgend citaat ziet u de reactie op de vraag of er

opleidingen worden georganiseerd in verband met sociale media: “Permanent. We hebben intern een

eigen opleidingsacademie.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

Uit de interviews kan afgeleid worden dat sociale media populairder worden om te gebruiken in het

rekruteringsproces; de voornaamste redenen hiervoor zijn het grote bereik en dat het relatief goedkoop is.

De HR-verantwoordelijken beschrijven ook enkele nadelen over het gebruik van sociale media. Zo is de

informatie die op sociale media verspreid worden moeilijk onder controle te houden. Op deze manier

ontstaat er een lagere drempel, waardoor veel ongeschikte kandidaten ook op de vacatures reageren.

Sommige ondervraagden zien dit als extra werk doordat er meer CV’s zijn die ze moeten doornemen. Dit

houdt de HR-verantwoordelijken echter niet tegen om via sociale media kanalen te rekruteren. De meeste

onder hen zorgen ervoor dat het meest passende kanaal ingeschakeld wordt voor het gezochte profiel. Zo

vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat zij voor lagere profielen Facebook of interimkantoren zullen

inschakelen. Voor hogere profielen verkiezen ze LinkedIn en headhunters. Sommige HR-

verantwoordelijken publiceren ook nog in vakbladen die gericht zijn naar een specifieke doelgroep. Een

23

organisatie die op zoek is naar een architect kan bijvoorbeeld in een architectenblad publiceren. In

volgend citaat beschrijft de HR-verantwoordelijke een voor- en nadeel van het gebruik van sociale media:

“Het voordeel is natuurlijk dat het snel gaat. Je kan heel snel iets in netwerken verspreiden. Een mogelijk

nadeel kan wel zijn, zeker als je op LinkedIn gaat gaan posten, heb ik al ondervonden dat het soms heel

gemakkelijk is om te reageren dat ik vermoed dat de drempel lager is om te reageren waardoor we soms

heel veel krijgen waardoor het niet altijd goed is.” (Profit, vrouw, 34 jaar).

Een belangrijk resultaat is het feit dat 19 van de 22 ondervraagde HR-verantwoordelijken sociale media

gebruiken in hun rekruteringsproces. Net zoals in de literatuurstudie hierboven toont dit aan dat sociale

media in het rekruteringsproces steeds belangrijker worden. Volgend citaat benadrukt dit bovendien: “En

ik heb de indruk dat da ook jaar na jaar nog belangrijker wordt.” (Profit, vrouw, 54 jaar). Eerder is

vermeld geweest dat de HR-verantwoordelijken verschillende visies hebben op het gebruik van sociale

media. Daardoor is het dan ook belangrijk om te weten welke sociale media kanalen nu precies gebruikt

worden in het rekruteringsproces. Het is dan ook van belang om te weten welke sociale media kanalen het

meest gebruikt worden. Uit de interviews blijkt dat dit vooral Facebook en LinkedIn zijn. Ut infra wordt

dieper ingegaan op het gebruik van Facebook, LinkedIn en Twitter door de ondervraagde organisaties.

2.1.2. Facebook

Uit de interviews resulteert dat niet alle HR-verantwoordelijken Facebook gebruiken om hun vacatures te

plaatsen. Er zijn drie organisaties van de 19 die Facebook echt gebruiken om nieuwe medewerkers te

rekruteren. Twee organisaties gebruiken Facebook voor een zeer specifieke doelgroep, namelijk de

studentengemeenschap. In volgend citaat legt één van de HR-verantwoordelijken dit uit: “Wij gebruiken

ook onze Facebook waar we af en toe ook onze vacatures op plaatsen en waar we de kandidaten, en dan

voornamelijk ook de studentengemeenschap, proberen mee te benaderen via de studentenorganisaties.

Vaak of rechtstreeks of via universiteiten en campussen zelf.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Ook een andere

organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, gebruikt Facebook voor starters, maar niet

voor hogere profielen. De derde HR-verantwoordelijke, die voor een organisatie werkt gelegen in West-

Vlaanderen, legt in volgende citaat uit waarom Facebook gebruikt wordt: “Ma Facebook bijvoorbeeld

vind ik wel een gemakkelijk medium. Het is goedkoop, ge bereikt echt wel al mensen in uw streek. Het

enige ja. Ge moet maken da ge nie een overload van voorgestelde berichten hebt.” (Profit, vrouw, 39

jaar). De drie belangrijkste redenen om Facebook te gebruiken zijn dat dit een geschikt medium is om

starters te bereiken, dat het goedkoop is en een groot publiek bereikt.

Een opvallend resultaat uit de interviews is dat van de 19 HR-verantwoordelijken die gebruik maken van

sociale media, 16 van hen vacatures niet standaard op Facebook zullen zetten. Uit de interviews blijkt ook

dat de organisaties slechts heel sporadisch vacatures op dit kanaal posten. Volgende HR-

24

verantwoordelijke legt dit uit: “Facebook heeft iets dubbel. Voor bepaalde profielen zouden we dat beter

kunnen inzetten, maar voor andere, ik denk niet dat ik mijnen IT’er en consultant daar op ga vinden. Die

kan ik eerder op andere kanalen vinden.” (Profit, man, 34 jaar). Zo vertelt de HR-verantwoordelijke, van

een organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, dat zij vooral Facebook gebruiken als ze

op zoek zijn naar lagere profielen. Een andere organisatie, gelegen in Vlaams-Brabant, bevestigt dat zij

Facebook zullen gebruiken om een bepaald profiel te vinden. Dit kan bijvoorbeeld een verkoopster zijn

als er via de andere kanalen onvoldoende instroom is. Dit wordt ook verklaard in volgend citaat: “Voor

de lagere profiels, de recurrente aanwervingen, gaan we meer via Facebook werken.” (Profit, vrouw, 54

jaar).

De meeste HR-verantwoordelijken geven dan ook aan dat ze met Facebook meer werken vanuit het

persoonlijk profiel van de medewerkers dan vanuit de HR-afdeling zelf. Facebook wordt meer gebruikt

voor commerciële doeleinden en employer branding, in plaats van specifiek voor rekrutering. Daardoor is

een Facebookpagina vaak iets ludieker en losser dan bijvoorbeeld een LinkedIn pagina. Zo stelden we

vast dat de afdeling marketing of communicatie vaak de Facebookpagina beheert en niet de HR-afdeling.

Eén organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest gebruikt Facebook vooral om mensen te

screenen, eerder dan om echt vacatures op te plaatsen. Het merendeel van de HR-verantwoordelijken

constateert dat Facebook vooral voor persoonlijke doeleinden gebruikt wordt en dat mensen dit graag

privé houden. In volgend citaat vertelt een HR-verantwoordelijke dit dan ook: “LinkedIn klinkt toch meer

professioneel dan Facebook die meer persoonlijk klinkt.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Hierdoor stellen enkele

HR-verantwoordelijken zich de vraag of Facebook niet al over zijn hoogtepunt heen is. Volgend citaat

toont dit ook: “Ik denk da Facebook op bepaalde, allee, toch wel een beetje over zijn top is.” (Non-profit,

vrouw, 52 jaar). Het belangrijkste resultaat is dat men daardoor Facebook bijna niet gebruikt in het

rekruteringsproces. Het grootste deel van de HR-verantwoordelijken ziet dit immers vooral als een

persoonlijke pagina.

2.1.3. LinkedIn

Ook LinkedIn komt aan bod in de interviews. Van de 19 HR-verantwoordelijken die sociale media

gebruiken in het rekruteringsproces, maken ze allemaal gebruik van LinkedIn. De meeste HR-

verantwoordelijken verklaren dat ze LinkedIn professioneler vinden in vergelijking met Facebook,

waardoor dit een veelgebruikt kanaal is. Wat opvalt bij de interviews is dat niet alle HR-

verantwoordelijken even ver staan bij het implementeren van LinkedIn in het rekruteringsproces. Eén van

de non-profit organisaties verklaart dat zij geen gebruik maken van LinkedIn in het rekruteringsproces,

maar dat ze wel beseffen dat het een niet te negeren tendens is. Zij willen dan ook naar de toekomst toe

investeren in het gebruik van LinkedIn. Een andere organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk

Gewest, die gebruik maakt van Facebook, LinkedIn en andere rekruteringstools, verklaart dat zij hun

25

vacatures niet standaard op LinkedIn zullen plaatsen, maar dat dit zal afhangen van de

investeringsbeslissingen en het soort profiel. Deze organisatie maakt gebruik van een grote kanalenmix,

waardoor zij elke keer kijken welk kanaal het meest interessant is: “Ja, wij proberen mee te zijn uiteraard

met al die kanalen. ’t Is niet dat wij standaard via LinkedIn gaan zoeken voor al onze vacaturen.” (Profit,

vrouw, 40 jaar).

Uit de interviews resulteert dat er een vijftal organisaties zijn die nog maar net begonnen zijn met het

gebruik van LinkedIn en dus in de opstartfase zitten. Een antwoord op de vraag waarom deze organisaties

nu pas begonnen zijn met LinkedIn is het feit dat er bij enkele van deze organisaties nog geen nood was

om via het LinkedInkanaal te rekruteren, aangezien zij nog genoeg instroom hadden via andere kanalen.

In volgend citaat probeert een HR-verantwoordelijke een verklaring te geven waarom de organisatie pas

begonnen is met LinkedIn: “Als ik kijk naar vroeger was het veel meer heel veel persoonlijk, heel veel via

via. Dat is vandaag anders. (…) Ik heb de indruk da kandidaten. Ze gaan veel meer na social media

gebruik dan effectief naar websites. Ik weet vroeger, als al mensen solliciteren da website da was, da

was. In ’t begin was er ook geen LinkedIn, da was er gewoon nie. Toen werd er ook veel meer gewerkt

met externe agentschappen. LinkedIn is een database. ” (Profit, man, 26 jaar). Bij het merendeel valt op

dat het gebruik van LinkedIn in het rekruteringsproces in de pijplijn zit voor de komende jaren.

Nog niet iedere HR-verantwoordelijke staat dus even ver in het gebruik van LinkedIn in het

rekruteringsproces, maar één ding is duidelijk: alle rekruteerders erkennen het belang van LinkedIn om

kandidaten aan te trekken. Het merendeel van de rekruteerders geeft dan ook aan dat LinkedIn vooral

gebruikt wordt voor de hogere profielen en de moeilijk te vinden profielen. Een ander voordeel dat de

HR-verantwoordelijken ondervinden bij het gebruik van LinkedIn is de mogelijkheid om passieve

kandidaten aan te spreken, zoals in de literatuurstudie werd besproken. Volgend citaat toont dit aan: “En

we merken ook da daar werken via nen LinkedIn toch wel voordelen heeft. Da is nen helen anderen

approach van rekrutering. Want daar gaat ge eigenlijk mensen benaderen die misschien per definitie nog

nie onmiddellijk op zoek gaan naar nen job.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

Eén organisatie, gevestigd in Antwerpen, is nog maar recent actief op LinkedIn, maar merkt toch al dat

ongeveer 40% van de sollicitaties via dit kanaal komen. Een andere organisatie, gevestigd in het Brussels

Hoofdstedelijk Gewest, heeft als belangrijkste rekruteringskanaal de website, op de voet gevolgd door

LinkedIn. Zij voorzien dan ook voor alle rekruteerders een sociale media opleiding. Het belangrijkste

resultaat is dat LinkedIn, in vergelijking met Facebook, wel vaak geïmplementeerd wordt in het

rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijken vinden dit kanaal belangrijker voor professionele

doeleinden, waardoor zij ook de komende jaren vooral in LinkedIn zullen investeren. Er zijn ook nadelen

verbonden aan het gebruik van LinkedIn. De grote kost werd als grootste nadeel opgegeven door de

26

ondervraagden. Een HR-verantwoordelijke legt uit: “Moest ge weten wat ons jaarcontract van LinkedIn

kost. Da is om achteruit te vallen eh.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

2.1.4. Twitter

Uit de interviews blijkt dat Twitter niet gebruikt wordt in het rekruteringsproces. Slechts een tweetal HR-

verantwoordelijken proberen vacatures te verspreiden via Twitter, maar dit is weinig succesvol. De HR-

verantwoordelijken gebruiken Twitter meer om aan employer branding te doen en zien dit net als

Facebook als een persoonlijk kanaal. De HR-verantwoordelijken geven aan dat Twitter zal gebruikt

worden om kort algemene informatie te verschaffen, maar vooral om een link naar de eigenlijke website

van de organisatie te publiceren. Een andere organisatie gebruikt Twitter op een andere manier: “We

tweeten ook onze studentvacatures.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Deze organisatie probeert dus van alle

kanalen gebruik te maken door specifiek te richten op een bepaalde doelgroep.

2.1.5. Formeel beleid rond sociale media

In de interviews wordt er ook aandacht besteed aan het feit of een organisatie al dan niet een formeel

beleid heeft rond het gebruik van sociale media. Uit de interviews blijkt dat er op het gebied van een

formeel beleid twee uitersten zijn. Zo zijn er drie organisaties die helemaal geen beleid hebben rond

sociale media, niet in het algemeen en niet gericht op rekrutering. Daarnaast zijn er twee organisaties, die

allebei een sociale media expert hebben. Beide organisaties hebben één persoon die verantwoordelijk is

voor alles dat te maken heeft met sociale media. In volgend citaat verduidelijkt een HR-

verantwoordelijke: “Wij hebben een social media manager die bij marketing werkt en zij zet uiteraard de

krijtlijnen uit.” (Profit, vrouw, 46 jaar). De HR-afdeling laat weten welke vacature op welk kanaal moet

komen en deze persoon zorgt ervoor dat alle vacatures gedeeld worden via de sociale media kanalen.

Een belangrijk resultaat dat uit de interviews kan afgeleid worden, is dat het merendeel van de

organisaties een algemeen sociale media beleid hebben, dit zijn vaak do’s en dont’s rond het gebruik van

sociale media. Dit beleid wordt in de meeste gevallen opgesteld door de afdeling marketing. De meeste

organisaties hebben een algemeen beleid waar vaak niets in staat over het gebruik van sociale media in

het rekruteringsproces. In volgend citaat legt een HR-verantwoordelijke uit waarom er in de organisatie

nog geen beleid is rond het gebruik van sociale media: “Ik denk dat we nog te ver staan om echt een

beleid te hebben. We zijn in een initiële fase naar social media gebruik. Het feit dat we echt aan het begin

van het verhaal zijn.” (Profit, vrouw, 40 jaar).

Sommige HR-verantwoordelijken geven aan dat ze wel openstaan voor een beleid rond sociale media dat

specifiek gericht is op rekrutering: “Wij zijn daar in aan het experimenteren. Er is daar geen beleid rond.

Er is wel een beleid rond voorbeeld de algemene Face-. Wat doen we met Facebook pages, daar is een

27

beleid rond. Of LinkedIn pages, er is een company page voor de beide en wij zelf experimenteren vanuit

het rekruteren.” (Profit, vrouw, 42 jaar). Er zijn dus enkele HR-verantwoordelijken die duiden op de

nood aan een formeel beleid rond sociale media en dat zij hier volop aan het experimenteren zijn.

Aangezien het belang van sociale media blijft stijgen, willen zij een uniform beleid voor de gehele

organisatie waar ook rekrutering in vervat zit.

2.1.6. Eigen profiel of bedrijfsprofiel

Uit de interviews konden we vaststellen dat er HR-verantwoordelijken zijn die vacatures posten vanuit

hun eigen profiel, maar er zijn ook HR-verantwoordelijken die dit doen vanuit het bedrijfsprofiel. De HR-

verantwoordelijken maken wel duidelijk dat ze vaak een combinatie van de twee nemen. Zo zal één

ondervraagde die via het bedrijfsprofiel een vacature deelt, dit achteraf vaak ook nog eens delen met haar

eigen profiel, zoals wordt verteld in volgend citaat: “Ik ga natuurlijk op die pagina zetten. Ik ga dat ook

delen met mijn eigen netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar).

De HR-verantwoordelijken die rekruteren via hun eigen profiel zorgen ervoor dat bij hun jobomschrijving

duidelijk staat voor welke organisatie ze werken en wat hun precieze functie is. Volgend citaat laat een

HR-verantwoordelijke aan het woord over hoe hij vacatures bekend maakt op sociale media: “Da gaat

mijn eigen profiel zijn. Waar ik wel altijd nen link vorm naar het profiel van de organisatie.” (Profit,

man, 26 jaar). Deze verklaring wordt ook door andere HR-verantwoordelijken aangehaald. Vaak wordt er

dus een vacature geplaatst op de company page, dit is de algemene pagina die de organisatie heeft op

Facebook of LinkedIn. Daarna delen de rekruteerders de vacature via hun eigen profiel om deze zo in hun

netwerk te kunnen verspreiden.

De HR-verantwoordelijken vermeldden er wel bij dat er altijd een link naar de company page of naar de

website van de organisatie te vinden is bij de vacaturetekst, zodat een kandidaat die vragen heeft deze

makkelijk kan terugvinden. Frequent wordt er van beide manieren gebruik gemaakt, eerst via een

bedrijfsprofiel en dan met het eigen profiel. Dit gebeurt volgens verschillende HR-verantwoordelijken om

zo meer zichtbaarheid te creëren rond de vacature.

2.1.7. Stimuleren van de medewerkers

Uit de literatuur (Van Hoye, 2013), ut supra beschreven, blijkt dat informatie geloofwaardiger overkomt

als deze komt van familie en kennissen, dus medewerkers uit de organisaties zelf. Een belangrijke vraag

in deze studie is of de HR-verantwoordelijken de medewerkers stimuleren om vacatures te delen via de

sociale media kanalen en op welke manier dit eventueel gebeurt. Uit de interviews blijkt dat bijna alle

HR-verantwoordelijken proberen de medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op

28

sociale media. Bij één organisatie stimuleren ze de medewerkers niet omwille van volgende reden:

“Gezien de referral heel goed werkt, moet ge toch al zeggen da ze toch wel betrokken zijn en

geëngageerd zijn.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Alle HR-verantwoordelijken vermeldden wel dat er geen

incentives aangeboden worden voor medewerkers die vacatures delen. Enkele HR-verantwoordelijken

richten zich niet specifiek op de medewerkers, maar wel op het motiveren van de leidinggevenden: “Wa

da wij daar doen natuurlijk mond-aan-mond, wat we doen voor het te verspreiden. Dat gaat vooral via

netwerken, via social media is dat wij ook wel actief bezig zijn op LinkedIn om de leidinggevenden te

stimuleren een goed profiel te hebben, te delen in hun netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Eén organisatie,

gesitueerd in Antwerpen, gelooft dat het belangrijk is om de leidinggevenden te stimuleren om de

vacatures te delen via de sociale media kanalen en dat deze leidinggevenden dan op hun beurt de

medewerkers kunnen stimuleren.

De meeste organisaties stimuleren de medewerkers door een mail te sturen met daarin welke vacature

beschikbaar is en waar ze die terug kunnen vinden. Hierbij kan dan de vraag gesteld worden aan de

medewerkers en leidinggevenden of ze deze willen verspreiden in hun eigen netwerk. Eén HR-

verantwoordelijke vertelt dat de meeste medewerkers uit eigen beweging vacatures delen, maar dat dit

vooral afhangt van de leeftijd van de medewerkers. In volgend citaat staat het antwoord op de vraag of er

een onderscheid kan gemaakt worden tussen medewerkers die veel delen of juist niet: “Ik denk dat da

voornamelijk een beetje afhangt van misschien een beetje leeftijd (…). Da’s nie zo ingeburgerd, maar

jongere mensen, ja veel meer natuurlijk.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Zo hebben oudere medewerkers,

volgens de HR-verantwoordelijke, minder voeling met sociale media waardoor zij minder snel vacatures

zullen delen.

Een andere organisatie beseft dat het veel effectiever is als een collega of leidinggevende, die op de dienst

werkt waar een plaats vacant is, de vacature deelt in plaats van een rekruteerder. Dit doordat zij

bijvoorbeeld beter de jobinhoud kunnen beschrijven als er vragen komen en dat zij geloofwaardiger

overkomen. Deze organisatie heeft graag dat de vacatures gedeeld worden door de medewerkers en de

HR-verantwoordelijke gelooft dat ze dat doen omdat ze trots zijn op de organisatie waarvoor ze werken.

Andere organisaties spelen de laatste jaren in op sociale media trainingen om zo de medewerkers wegwijs

te maken met sociale media. Zo stimuleren ze hen om vacatures te delen en te liken via sociale media

kanalen.

2.1.8. Succesvol

Een laatste belangrijke vraag is of het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nu als

succesvol wordt ervaren of niet. Het volgende citaat legt uit hoe een HR-verantwoordelijke hier tegenover

staat: “Je meet heel veel op sociale media, maar je weet heel weinig.” (Profit, man, 37 jaar). Het

29

merendeel van de HR-verantwoordelijken vraagt wel aan de sollicitanten via welk kanaal ze zijn binnen

gekomen, maar echt meten hoeveel hires er via sociale media kanalen binnenkomen gebeurt nog niet. In

volgend citaat kan dit ook terug gevonden worden: “Dus ja, gaan wij niet extra formeel evaluaties of

bijhouden “Hoeveel komen er nu precies uit dat kanaal en hoeveel uit dat kanaal?”. Dat doen wij

eigenlijk zelden of nooit.” (Non-profit, vrouw, 46 jaar). Een andere reden die de HR-verantwoordelijken

geven, is dat als aan de sollicitanten gevraagd wordt via welk kanaal zij zijn binnen gekomen, ze dit zelf

niet meer goed weten. Eerst hebben ze bijvoorbeeld de vacature via één bron gezien, maar dan hebben ze

meer informatie gezocht via de website. Dit maakt het moeilijk om correcte gegevens bij te houden.

Andere organisaties houden dit nu al bij om zo te weten welke kanalen aantrekkelijk zijn en voor welke

kanalen zij de komende jaren meer budget moeten uittrekken.

Verschillende HR-verantwoordelijken geloven dat sociale media de “way to go” zijn en verklaren ze dat

ze jaar na jaar het aantal kandidaten die binnenkomen via deze kanalen zien stijgen. In volgend citaat

blijkt dit ook: “Ja, het is succesvol. Het is niet meer weg te denken, dat zal er niet minder op worden. De

dag van vandaag, het is simpel. Zo simpel is het.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Enkele HR-

verantwoordelijken maken wel de bemerking dat LinkedIn belangrijker zal worden voor professionele

doeleinden, maar dat ze Facebook en Twitter losser vinden en minder zullen gebruiken om vacatures op

te plaatsen en nieuwe medewerkers te zoeken. Eén organisatie maakt gebruik van het lossere karakter van

Facebook om in te spelen op de studentengemeenschap. Daarnaast maakt één HR-verantwoordelijke de

opmerking dat het gebruik van sociale media steeds belangrijker zal worden, maar daarbij maakt zij toch

een kanttekening: “Rekrutering of ge gaat mensen. Wa da ge zoekt is, ge zoekt een engagement. (…) Ge

kunt heel veel informatie gaan, gaan posten op websites, sociale media, LinkedIn, Twitter en dergelijke

meer, noem maar op. Bottom line komt er wel nog altijd op neer da mensen zich aangesproken moeten

voelen ook door een persoon en ge moet da ook. Da contact moet persoonlijk zijn (…). Ge kunt alles, heel

die wolk daar rond kunt ge helemaal digitaal maken, maar uiteindelijk moet da in een gesprek zijn zoals

da wij nu ene hebben.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Dit citaat vat alles mooi samen; zo is het belangrijk voor

een organisatie om mee te gaan in het sociale media verhaal, maar mag het persoonlijk contact niet

verloren gaan in de zoektocht naar geschikte kandidaten.

30

2.2. Employee referrals

In dit deel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten over referrals en het referral programma uit de

interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt het gebruik ervan bij de verschillende

organisaties vergeleken en daarna wordt dieper ingegaan op de referral programma’s zelf. Hierbij wordt

besproken wat de voor- en nadelen en beweegredenen volgens de ondervraagde organisaties zijn. Daarna

wordt behandeld hoe dergelijke programma’s naar de medewerkers toe gecommuniceerd worden. Het

gebruik van incentives bij employee referral programma’s en in welke mate deze succesvol zijn, komt als

laatste aan bod.

2.2.1. Gebruik employee referrals in het rekruteringsproces

Uit de kwalitatieve interviews blijkt dat er grote verschillen zijn in het gebruik van employee referrals en

referral programma’s door grote organisaties. Een eerste belangrijk onderscheid dat we dienen te maken,

is dat tussen non-profit en profit organisaties. Uit de resultaten blijkt namelijk dat geen van de

ondervraagde non-profit organisaties gebruik maken van referral programma’s. Twee HR-

verantwoordelijken (non-profit, man, 60 jaar & non-profit, vrouw, 52 jaar) hadden hier zelfs nog nooit

van gehoord.

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen organisaties die veel belang hechten aan referrals door

medewerkers en organisaties die deze optie links laten liggen. Het is opmerkelijk hoe sommige

organisaties referrals als belangrijkste rekruteringsbron zien, terwijl bij andere hier geen sprake van is. Bij

deze laatste verloopt de instroom vlot genoeg zonder gebruik te maken van referrals. Organisaties die

referrals belangrijk vinden, hebben daarom niet noodzakelijk een referral programma. Wat nog opvallend

is, is dat de organisaties die hier wel gebruik van maken, meestal geen exacte cijfers kunnen geven en dat

er ook zelden wordt bijgehouden hoeveel referrals een medewerker maakt. Eén van de verklaringen voor

het niet meten van de referrals is omdat dit pas gebeurt in geval van negatieve ervaringen. Dit werd

aangetoond door een HR-verantwoordelijke met een passend voorbeeld: “’t Is een fictief voorbeeld, maar

als je in een winkel in Luik voorbeeld waar er zeven vacatures open waren op jaarbasis en er zijn vijf via

via-viakandidaten ingevuld. En van die vijf zijn er binnen de zes maanden drie ook moeten vertrekken,

dan kunt ge u de vraag stellen van: “Ola, is da wel gezond, is da wel goed?”.” (Profit, man, 37 jaar).

Enkele organisaties zijn wel bezig met het uitwerken van systemen om dit te kunnen meten. Een

uitzondering waar de referrals nu al worden gemeten, is bij organisaties die veel belang hechten aan

referrals. Andere HR-verantwoordelijken willen zo het programma nieuw leven inblazen. Op deze manier

trachten ze de medewerkers te motiveren. Bij de profit organisaties zijn referrals wel populair, maar

maakt slechts een beperkt deel van de ondervraagden gebruik van een employee referral programma.

31

Een reden voor het niet gebruiken van referral bonussen, die door alle HR-verantwoordelijken van de

non-profit organisaties werd opgegeven, is het budgettaire aspect. Het budget van deze organisaties laat

dit meestal niet toe. Toch is het beperkte budget niet altijd de hoofdreden voor non-profit organisaties om

geen gebruik te maken van een referralbonus. Deze organisaties willen ook de perverse effecten en

interne spanningen tegengaan, waarvan ze denken dat deze veroorzaakt worden door zo’n referral

programma’s. Soms past het geven van incentives niet in de bedrijfscultuur: “Eigenlijk, incentive en

financiële incentives ligt hier, past niet bij de cultuur. Op een bepaald moment hebben we overwogen en

door de raad van bestuur bijvoorbeeld de ruimte gekregen om aan beoordelingen (…) verloningen te

hangen. Wij hebben dat in de ondernemingsraad besproken, wij hebben dat in middle management

besproken (…) en dat is teruggefloten. Men wil dit niet.” (Non-profit, man, 60 jaar). Dergelijke

programma’s worden dus niet gebruikt door de ondervraagde non-profit organisaties, maar referrals

blijken niettegenstaande een belangrijke rekruteringsbron voor hen. Ook dit wordt aangehaald als een

reden voor het niet gebruiken van de programma’s: er zijn al goede referrals genoeg zonder het gebruik

van een bonus of een andere incentive.

Aan een referral programma kan al dan niet een incentive gekoppeld zijn. Wanneer er sprake is van een

incentive, zien we toch nog grote verschillen in de specifieke kenmerken ervan. De ondervraagde

organisaties die er gebruik van maken, geven uiteenlopende incentives. Dit kan gaan van chocolade of

bonnen, tot grote geldbonussen. Deze incentives kunnen tot zelfs 1500 euro bruto oplopen voor

knelpuntberoepen. In één organisatie worden geschenken verkozen boven geld omdat dit fiscaal

interessanter is: “Om allerlei fiscale redenen doen we da nie. Als ge daar 200 euro voor krijgt, houd je

daar eigenlijk à la limite nie zo heel veel meer van over op het einde van de rit.” (Profit, man, 36 jaar).

Bij deze organisatie hebben ze een geldbonus overwogen, maar toch de voorkeur aan een geschenk

gegeven. De motivatie hierachter is als volgt: “Da is waard wat het waard is en da is wa, wat de

medewerker krijgt. Hebt daar gewoon veel minder verlies op. Geld is ook maar geld, weete. Behoorlijk

zielloos cadeau.” (Profit, man, 36 jaar).

Het tijdstip van het geven van deze incentives is heel uiteenlopend. Het komt het meest voor bij

aanwerving, gevolgd door nog een beloning na een bepaalde periode, op voorwaarde dat de kandidaat dan

nog steeds in dienst is. Dit kan gaan om enkele weken, maar evengoed zes maanden of een jaar. Een

motief dat hierbij aangehaald wordt om de eerste bonus sowieso te geven bij aanwerving, is omdat de

rekruteerders uiteindelijk de eindverantwoordelijkheid hebben over het aanwerven van een kandidaat. Als

deze kandidaat toch niet geschikt blijkt te zijn, is dit niet de fout van de medewerker.

32

Weinig HR-verantwoordelijken meten de uitkomsten van het referral programma, maar algemeen wordt

dit wel als positief ervaren, zij het zonder harde bewijzen. Drie van de ondervraagde organisaties, allen

profit, hebben het gebruik van incentives in het verleden nog toegepast, maar dan afgeschaft omdat er te

weinig respons en instroom werd gegenereerd. In één van deze drie organisaties gaf men zelf een iPad,

maar dit zorgde voor perverse effecten bij de medewerkers die enkel iemand aanbrachten voor de

beloning: “Dus ik spreek dan van vijf jaar geleden. Normaal al, al hip en nieuw. Maar, ja da gaf eigenlijk

onvoldoende kwaliteit. Heel veel mensen brachten wel iemand, brachten wel volk aan, maar nie, nie de

juiste. En dan niet om de juiste redenen.” (Profit, vrouw, 35). Bij alle drie werden de incentives

afgeschaft omdat ze niet de gewenste resultaten teweeg brachten.

Ongeacht het gezochte profiel is de incentive, in de organisaties met een bonussysteem, bijna altijd voor

iedere functie gelijk. Slechts enkele organisaties geven aan dat de functie wél een rol speelt bij de grootte

van de incentive. Dit gaat dan om hoge functies of knelpuntberoepen. Specifieke voorbeelden van

knelpuntberoepen zijn niet gegeven. Bij alle andere speelt dit geen rol. Opvallend is dat niet iedereen in

aanmerking komt voor referral selection fees bij sommige organisaties. Leden van het directiecomité of

hogere functies kunnen wel mensen voorstellen, maar zij zullen hier geen incentives voor ontvangen. De

centrale rekruteerders komen eveneens niet in aanmerking.

Bij andere organisaties wordt er gebruik gemaakt van een programma waarbij er geen beloningen worden

gekoppeld aan het aanbrengen van nieuwe mensen. Er wordt gevraagd of er mensen zijn die ze in hun

netwerk kennen. Als die personen effectief aangeworven worden, krijgen de medewerkers bijvoorbeeld

een mail om hen te bedanken. Ook hier is de reden bij organisaties die geen incentives aanbieden dezelfde

als bij organisaties die referrals niet aanmoedigen: de instroom verloopt vlot genoeg zonder. De

intrinsieke motivatie van de medewerkers is een belangrijke reden om iemand aan te bevelen.

De communicatie in verband met het referral programma verloopt in grote mate gelijk bij de

ondervraagde organisaties. De populairste manier om de medewerkers op de hoogte te brengen van deze

programma’s is via het intranet van de organisatie of via mail. Als er geen programma aanwezig is, wordt

soms toch via deze kanalen gevraagd of de medewerkers geen goede kandidaten in hun netwerk kennen.

In deze organisaties wordt daar geen bonus aan gekoppeld. Sociale media, zoals Google+, werden door

één HR-verantwoordelijke aangehaald als mogelijk kanaal om het referral programma bij de

medewerkers bekend te maken. Via de loonbon, flyers of een personeelstijdschrift kan ook informatie

verschaft worden over referrals en een programma als dit aanwezig is.

Bij enkele organisaties loopt het wel mis op het vlak van communicatie. Medewerkers zijn niet altijd

voldoende op de hoogte van het bestaan van een referral programma, wat ervoor kan zorgen dat het

programma onvoldoende rendement heeft door de verkeerde redenen. Dit wordt geïllustreerd door een

33

HR-verantwoordelijke die daar verandering in wil brengen: “Ja, te weinig bekend inderdaad. We moeten

daar terug gewoon over communiceren. Ik heb het gevoel, ik ben verrast dat niet meer wordt gebruikt ten

opzichte van het bedrag (500 euro bruto, red.) dat ik toch redelijk vind.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Nog

enkele van de ondervraagde organisaties, waar referrals veel gebruikt worden, hebben er een werkpunt

van gemaakt en willen dit graag meer bekend maken onder de medewerkers. Sollicitanten zelf worden

niet op de hoogte gebracht van de aanwezigheid van een referral programma. De medewerker kan dit wel

doen, maar daar heeft de organisatie weinig controle over.

2.2.2. Voordelen

Het grootste voordeel aan referrals die door de HR-verantwoordelijken wordt aangehaald, is de lage kost.

Met weinig inspanningen en financiële middelen kan een grote instroom gegeneerd worden. Op deze

manier wordt er gratis reclame voor de organisatie gemaakt en dit zorgt voor positieve WOM.

“Medewerkers zijn de beste ambassadors van het bedrijf.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zelfs al gaat deze

persoon niet in op het aanbod van de medewerker, dan nog zal hij een positief beeld overhouden aan de

organisatie. De HR-verantwoordelijken geven ook aan dat mensen pas zullen refereren naar iemand als ze

zelf tevreden zijn op het werk en dus geen of zelden negatieve zaken zullen verkondigen.

Medewerkers die vrienden of kennissen aanbevelen, hebben als voordeel dat zij een volledig beeld

kunnen schetsen aan die persoon en alle competenties kunnen overlopen, waardoor de persoon beter weet

wat de job inhoudt en of hij/zij een geschikte kandidaat zou zijn. Toch wordt door één organisatie

benadrukt dat dit niet altijd het geval is en de voorgestelde kandidaat soms weinig informatie over de

openstaande vacature heeft. De verkregen informatie is ook niet altijd correct. Het verspreiden van

informatie via via kan ervoor zorgen dat er op het einde van de rit een ander verhaal verteld wordt. Dit

kan voor zowel negatieve als positieve verrassingen zorgen. Op deze manier hebben de organisaties

weinig controle over de informatie die verspreid wordt. Een andere voordeel volgens één van de HR-

verantwoordelijken is dat men er eigenlijk vanuit kan gaan dat deze persoon al gemotiveerd zal zijn. Een

medewerker zal niemand aanbevelen waarvan men weet dat hij geen geschikte kandidaat is of de

beweegredenen verkeerd zitten. Ook praktische zaken zoals loon komen al aan bod. Er zijn geen extra

investeringen voor nodig en het geeft aan dat de werksfeer goed zit. Organisaties vinden dit een teken dat

de medewerkers fier zijn op hun werk en dat ook uitdragen naar buiten toe. “Referral is een veel sterkere

manier van rekruteren dan middelen steken in advertenties bij wijze van spreken, maar ’t is langs de

andere kant ook een goedkopere manier.” (Profit, man, 34 jaar). Op deze manier wordt een nieuw

netwerk aangesproken waar de organisatie niet onmiddellijk contact zou kunnen leggen.

34

2.2.3. Nadelen

De HR-verantwoordelijken die referrals hoog aanschrijven, noemen weinig tot geen nadelen op van

referrals. Een reden om het niet te gebruiken die aangehaald werd, is omdat er simpelweg genoeg

instroom is zonder. Via andere kanalen zoals de website, job boards, vacatures op papier, etc. komen

genoeg kandidaten binnen voor die organisaties. Een andere reden is de vrees voor ontevreden

medewerkers. Er kan ongenoegen en onbegrip ontstaan als een referral van een andere medewerker

verkozen wordt.

Bij iedere organisatie werd benadrukt dat niemand een voorkeursbehandeling krijgt en het geen rol speelt

langs welk kanaal de kandidaat bij de organisatie is terechtgekomen. Meestal wordt achteraf de persoon

die gerefereerd heeft kort op de hoogte gebracht van de genomen beslissing. Een nadeel van referrals is

als het toch fout loopt bij het aanwerven van familieleden, vrienden of kennissen van een huidige

medewerker. Als de aanbeveling toch niet goed blijkt te functioneren, kan dit gevoelig liggen bij die

medewerker en kan een ontevredenheid gecreëerd worden: “Nadeel is dan wel als ‘t het fout loopt en je

werft familieleden of kennissen of vrienden aan en omwille van één of andere reden loopt da nie goe of, of

stopt dat. Dan heb je nadien bij de medewerker die er oorspronkelijk was en er nog altijd misschien is

dan, op da moment wel een issue of een probleem.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zoals al eerder aangegeven,

is het gebrek aan communicatie ook een nadeel. Een referral programma zal weinig effect hebben als dit

niet gekend is in in de organisatie.

Het pervers effect van incentives werd door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als misschien wel het

grootste nadeel. Medewerkers zullen soms enkel refereren omdat ze daarvoor beloond worden. Dit kan

ten koste gaan van de kwaliteit van de referrals, maar komt niet zo veel voor. Een minder voorkomend

nadeel dat door een HR-verantwoordelijke werd opgenoemd, is het feit dat er weinig referrals gebeuren

omdat medewerkers schrik hebben dat ze niet goed genoeg zullen zijn. Voor sommige medewerkers is dit

een drempel, maar uiteindelijk gebeurt de selectie toch door de organisatie zelf. Dit kan verduidelijkt

worden via een kanaal zoals het intranet, maar gebeurt soms nog te weinig.

2.2.4. Evaluatie

In de meeste organisaties waar referrals vaak gebruikt worden, vinden er meestal geen evaluaties plaats.

Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen voldoende instroom, kwalitatieve kandidaten en wat

de medewerkers zelf vinden van deze referral programma’s. De organisaties die nog geen evaluaties

doen, redeneren dat als de kwaliteit en de instroom goed is, er nog geen concrete evaluaties nodig zijn.

Eén organisatie gebruikte vroeger een referral programma, maar heeft dit dan afgeschaft omdat er te

weinig respons op kwam en de medewerkers weinig enthousiasme toonden.

35

Twee organisaties bespreken het referral programma tijdens de jaarlijkse evaluatie van de

rekruteringsstrategieën en voeren dan ook aanpassingen door waar nodig. Bij de meerderheid van de

ondervraagde organisaties komt dit echter niet aan bod. Enkele organisaties hebben plannen om dit op

lange termijn te lanceren, omdat ze het belang van goede referrals inzien als rekruteringsbron. Ook hier

zal dan gevraagd worden naar de mening van medewerkers over het gebruik van een referral programma.

De meeste HR-verantwoordelijken kunnen moeilijk conclusies trekken over hoe succesvol zij het gebruik

van referrals ervaren, omdat er geen concrete evaluaties plaatsvinden of cijfers worden bijgehouden.

Slechts twee van de ondervraagde organisaties, één uit het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de andere

uit Oost-Vlaanderen, houden exacte cijfers over de referrals bij. Maar liefst bijna 40% van de externe

aanwervingen van één organisatie komen via medewerkers die iemand doorsturen. Referrals zijn voor

deze organisatie een belangrijk aspect omdat de medewerkers daar trots en tevreden zijn: “Waarom?

Omdat da meeste langs daar komt en waarom is referrals bij ons zo nen belangrijken? Omda wij denk ik

heel fiere medewerkers hebben (…). Die daar zelf ook achter staan en van overtuigd zijn.” (Profit, vrouw,

54 jaar). Opvallend is dat er bij deze organisatie geen incentives gebruikt worden. Momenteel staat dit

daar op de tweede plaats als belangrijkste externe rekruteringsbron en de HR-verantwoordelijke zou dit

volgend jaar graag op de eerste plaats zien.

Tevredenheidsenquêtes die er toe kunnen leiden dat mensen meer spontaan gaan refereren, worden bijna

door alle ondervraagde organisaties gedaan. Er wordt meermaals aangegeven dat tevreden medewerkers

sneller de organisatie aan mensen uit hun netwerk zullen aanraden. Dit zijn echter eerder algemene

tevredenheidsenquêtes en ze zijn niet specifiek op rekrutering gericht. Zo kan er ook ingegrepen worden

waar nodig. De “Great place to work”-enquête blijkt ook te leven bij de organisaties en ze streven ernaar

om hier zo hoog mogelijk te scoren. Dit is een algemene enquête, maar ook hier zit in hun achterhoofd dat

tevreden medewerkers sneller zullen refereren. Slechts twee organisaties gaven aan geen gebruik te

maken van een jaarlijkse tevredenheidsenquête. Van deze twee maakte één organisatie wel gebruik van

een jobsurvey. Hierbij wordt echter benadrukt dat dit geen tevredenheidsenquête is. Er kan ook gebruik

gemaakt worden van tweejaarlijkse enquêtes. Personeelstevredenheid is zeker en vast een prioriteit voor

de ondervraagde HR-verantwoordelijken.

36

DEEL III: DISCUSSIE & CONCLUSIE

Met het kwalitatieve onderzoek wensten we te achterhalen of grote Vlaamse en Brusselse organisaties

gebruik maken van sociale rekrutering. Het onderzoek had als doel om te weten te komen in welke mate

de organisaties gebruik maken van sociale rekrutering en dan specifiek het gebruik van sociale media en

employee referrals in het rekruteringsproces. Hiermee hopen we een bijdrage te kunnen leveren aan

onderzoeken rond sociale rekrutering en meer inzichten te verschaffen in het onderwerp. Zowel uit de

academische literatuur (Ployhart, 2006; Sameen & Cornelius, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004) als

uit de interviews blijkt dat sociale rekrutering populairder wordt, maar dat nog niet iedere HR-

verantwoordelijke een eenduidig beeld heeft over het concept en dat er nog verschillende invullingen aan

gegeven worden. De onderzoeksresultaten kunnen teruggekoppeld worden aan de academische literatuur.

Hier en daar kunnen we al enkele gelijkenissen vaststellen, maar ook enkele tegenstrijdigheden die in dit

deel besproken worden. Als laatste worden de beperkingen van dit onderzoek besproken en worden er

suggesties gegeven voor toekomstig onderzoek.

1. SOCIALE MEDIA

In het eerste deel stond de onderzoeksvraag rond sociale media centraal: “In welke mate gebruiken grote

organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”. Uit de interviews met de HR-verantwoordelijken

blijkt dat er verschillende percepties zijn rond het gebruik van sociale media. Er wordt gebruik gemaakt

van sociale media, waarbij LinkedIn als belangrijkste kanaal beschouwd wordt. Bijna alle ondervraagde

organisaties maken gebruik van sociale media in het rekruteringsproces, maar er zijn grote verschillen in

welke mate dit uitgewerkt is. Waar in sommige organisaties sprake is van een sterk uitgewerkt sociale

media gebruik, zijn de meeste organisaties nog aan het uitproberen. Deze laatste beseffen wel dat sociale

media belangrijker worden in het rekruteringsproces en de meerderheid is dan ook bezig om deze

achterstand in te halen. De onderzoeksvraag werd opgesplitst in verschillende deelvragen om een volledig

onderbouwd antwoord te kunnen geven. In dit deel geven we een antwoord op basis van de resultaten.

Eén van de belangrijkste conclusies die getrokken kan worden, is het feit dat sociale media steeds

belangrijker worden in het rekruteringsproces.

Als eerste valt op dat de HR-verantwoordelijken allemaal duiden op het belang van sociale media en dat

het belang ervan in het rekruteringsproces zal blijven groeien. Dit werd reeds gesuggereerd door Sameen

& Cornelius (2013). Ze stellen dat het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces de voorbije

jaren populairder is geworden en dat er drie redenen zijn om sociale media in het rekruteringsproces te

gebruiken: het publiceren van jobs, zoeken naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van kandidaten.

Deze bevinding uit de academische literatuur wordt ook bevestigd door het empirisch onderzoek; daarin

werd duidelijk gemaakt dat de HR-verantwoordelijken inzetten op sociale media om hun jobs te

publiceren en te verspreiden in het netwerk.

37

Een belangrijk verschijnsel dat aangehaald werd in het empirisch onderzoek, is het zoeken naar passieve

kandidaten op sociale media. Uit het empirisch onderzoek volgt dat steeds meer HR-verantwoordelijken

via sociale media passieve kandidaten gaan opzoeken en hen proberen te overtuigen om bij de organisatie

te komen werken. Dit vinden wij ook een belangrijke conclusie, aangezien meerdere keren naar voren is

gekomen dat de HR-verantwoordelijken van plan zijn om vaker sociale media in te schakelen om

passieve kandidaten aan te spreken. Uit de semi-gestructureerde interviews resulteert dat verschillende

HR-verantwoordelijken sociale media gebruiken voor commerciële doeleinden en niet specifiek gericht

op rekrutering. Deze bevinding komt overeen met deze van Kaur (2013) die vermeldt dat organisaties

sociale media initieel gebruikten voor het promoten van goederen en diensten.

Vele HR-verantwoordelijken duiden ook op het belang van employer branding. Dit doen ze door onder

andere deel te nemen aan de enquête rond “Great place to work” of door zich te profileren op sociale

media. Vaak wordt dan ook door de HR-verantwoordelijken aangehaald dat sociale media gebruikt

worden voor employer branding en om een positief imago te creëren. Dit is in overeenstemming met de

academische literatuur (Kaur 2013; Reichenberg, 2009) waar vermeld wordt dat employer branding via

sociale media vaak dient om de cultuur van de organisatie te ontwikkelen en te communiceren. Deze

employer branding kan ook gelinkt worden aan een ander academisch artikel, namelijk aan het onderzoek

van Van Hoye (2013b) waaruit blijkt dat het belangrijk is om een sterke employer brand te hebben,

aangezien medewerkers dan refereren. Volgens dit onderzoek kan WOM en het refereren ook gebeuren

via sociale media. Het empirisch onderzoek bevestigt de bevindingen uit de academische literatuur

(McFarland & Ployhart, 2015; Van Hoye, 2013b).

Een andere belangrijke conclusie draait dus rond employer branding. Zo kunnen we uit het empirisch

onderzoek en de literatuurstudie concluderen dat employer branding een belangrijke rol zal blijven

spelen. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om op die employer branding in te blijven spelen

en dit te promoten via verschillende kanalen. Verschillende HR-verantwoordelijken vermeldden dan ook

dat ze hun medewerkers stimuleren om ook vacatures te delen via sociale media om zo die employer

brand te verstevigen en WOM rond de organisatie te verspreiden.

Uit de onderzoeksresultaten resulteert dat slechts drie van de ondervraagde organisaties, twee non-profits

en één profit, geen gebruik maken van sociale media in het rekruteringsproces. Het meest gebruikte

kanaal is LinkedIn, gevolgd door Facebook en in mindere mate Twitter. De ondervraagde HR-

verantwoordelijken focussen zich momenteel op deze drie kanalen in het rekruteringsproces. Andere

sociale mediakanalen, zoals Google+ en Glassdoor, lijken minder aantrekkelijk te zijn. Over dit laatste

kunnen we echter geen algemene conclusie trekken, omdat de focus in ons onderzoek op LinkedIn,

Facebook en Twitter ligt. Verder onderzoek is hierbij aangewezen. De HR-verantwoordelijken halen ook

aan dat Facebook vooral voor persoonlijk gebruik geschikt is en niet altijd gericht gebruikt zal worden

38

voor rekrutering. Dit komt overeen met de bevindingen uit het onderzoek van Ellison, Steinfield, &

Lampe (2007). Zij verklaren dat Facebook een online profiel is waar “vrienden” kunnen toegevoegd

worden en waar het vooral draait rond de interesses van de leden en niet rond hun carrière. Van deze 19

organisaties die sociale media in het rekruteringsproces gebruiken, wordt LinkedIn door iedere HR-

verantwoordelijke gehanteerd. Echter staat niet iedere organisatie even ver met de implementatie hiervan.

Enkele zitten nog in de opstartfase, maar het besef dat LinkedIn een belangrijk kanaal is, is zeker

aanwezig bij de ondervraagde organisaties.

Nikolau (2014) stelt vast dat oudere werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere

werkzoekenden op Facebook. Hier wordt niet specifiek naar gevraagd in de interviews, maar uit de

interviews kan wel afgeleid worden dat jongeren ook steeds meer gebruik maken van LinkedIn om zich te

profileren. We zien wel dat de HR-verantwoordelijken voornamelijk gebruik maken van Facebook om

zich specifiek te richten op de jongeren. Enkele oudere HR-verantwoordelijken vermeldden ook dat zij

niet echt voeling hebben met sociale media waardoor zij het gebruik hiervan niet stimuleren, het is dus

opvallend dat leeftijd ook invloed heeft op het gebruik van sociale media. Dit bevestigt ook het onderzoek

van Nikolau (2014) waaruit voortvloeit dat oudere werkzoekenden minder gebruik zullen maken van

sociale media en eerder de traditionele kanalen zullen opzoeken om een job te zoeken. Dit academisch

onderzoek (Nikolau, 2014) toont aan dat jongere werkzoekenden vaker gebruik maken van sociale media

en hier meer tijd op doorbrengen. Dit wordt ook duidelijk in het empirisch onderzoek waarbij enkele HR-

verantwoordelijken aangeven dat ze sociale media gebruiken om te zoeken naar jongeren. Dit zorgt er wel

voor dat het belang van sociale media in het rekruteringsproces zal blijven toenemen, aangezien steeds

meer en meer jongeren op de jobmarkt komen en gebruik zullen maken van sociale media om een job te

vinden.

Een andere bevinding uit het onderzoek van Nikolau (2014) wordt tegengesproken door het empirisch

onderzoek. Nikolau (2014) vermeldt in zijn onderzoek dat oudere HR-verantwoordelijken vooral gebruik

zullen maken van LinkedIn om jobs bekend te maken en dat jongere HR-verantwoordelijken geneigd zijn

om eerder Facebook te gebruiken. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat dit niet het geval is, zowel

jongere als oudere HR-verantwoordelijken maken voornamelijk gebruik van LinkedIn om vacatures te

plaatsen en zullen deze beslissing laten afhangen van het soort profiel.

Uit de semi-gestructureerde interviews blijkt dat LinkedIn makkelijker is dan Facebook om nieuwe

connecties te maken en een professioneel netwerk uit te bouwen. Dit wordt dus gezien als een

professioneel georiënteerde SNW. Dit wordt bevestigd door de academische literatuur (Nikolau, 2014),

waaruit blijkt dat LinkedIn uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden biedt. Het empirisch

onderzoek bevestigt de bevinding van Savulescu & Mihalcea (2013) dat LinkedIn de laatste jaren aan

belang wint en als een apart rekruteringsinstrument gezien wordt.

39

Uit het onderzoek van Savulescu & Mihalcea (2013) staat dat LinkedIn voornamelijk gebruikt wordt voor

het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële kandidaten, het posten van

beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een kandidaat voor een interview. Uit

het empirisch onderzoek blijkt dat de meeste HR-verantwoordelijken LinkedIn ook op die manier

gebruiken.

Over het soort profiel waar gebruik van gemaakt wordt door een organisatie op sociale media, blijken

gemengde resultaten te zijn. De helft van de ondervraagde organisaties post vacatures via een

bedrijfsprofiel, de anderen doen dit met een eigen profiel. Er kan ook een recruiteraccount aangemaakt

worden, maar dit kwam slechts voor bij één organisatie. Algemene conclusies kunnen hieruit dus niet

getrokken worden. De combinatie van beide is ook mogelijk, waarbij de vacature zowel via het

bedrijfsprofiel als via het eigen profiel wordt gedeeld. Hierbij werd als verklaring gegeven dat de

organisatie op deze manier het netwerk van de medewerker én het netwerk van de organisatie kan

aanspreken, wat voor een groter bereik zorgt.

Er zijn diverse beweegredenen om sociale media al dan niet in het rekruteringsproces te gebruiken. Een

belangrijke reden om dit niet te doen, is omdat er geen budget beschikbaar is of kan vrijgemaakt worden.

Ook een voldoende instroom zonder het gebruik van sociale media is zeker één van de beweegredenen

om dit niet te implementeren in het rekruteringsproces. De leeftijd van de HR-verantwoordelijken blijkt

een rol te spelen. Zo stelde een HR-verantwoordelijke die de pensioenleeftijd naderde dat hij door zijn

leeftijd niet meer mee is met sociale media en het daardoor ook niet kan/wil introduceren in zijn

organisatie. Een laatste reden die aangehaald werd, is het soort medewerkers. Volgens een HR-

verantwoordelijke van een organisatie waar vooral arbeiders tewerkgesteld zijn, heeft het weinig nut om

daar sociale media te implementeren.

De voornaamste beweegredenen om sociale media wel te gebruiken, zijn de lage kosten die eraan

gekoppeld zijn en dat het een relatief groot bereik heeft. Op deze manier kan je ook heel snel informatie

in een groot netwerk verspreiden met een relatief laag budget. Met sociale media kunnen ook specifieke

doelgroepen, zoals studenten, bereikt worden. Facebook blijkt hier een geschikt kanaal voor te zijn. Toch

mag niet veralgemeend worden dat sociale media weinig geld kosten, omdat bij sommige organisaties

aanzienlijke investeringen worden gedaan op het vlak van sociale media in het rekruteringsproces. Vooral

LinkedIn wordt door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als een grote kost.

De aanwezigheid van een formeel beleid rond sociale media was niet bij iedere organisatie te vinden. Van

de 22 ondervraagde organisaties waren er vier die helemaal geen beleid hadden rond sociale media in het

algemeen. Opmerkelijk is dat drie van deze vier organisaties wel sociale media gebruiken in het

rekruteringsproces, maar dat slechts één van deze drie aangaf dat men hier werk van aan het maken is.

40

De meerderheid van de organisaties heeft wel een algemeen beleid rond sociale media. Hierin staat dan

vaak wat kan en niet kan in verband met het gebruik van sociale media. Dit beleid wordt dan ook in de

meeste gevallen op papier gezet door de marketingafdeling. Bij twee organisaties is er een sociale media

expert in dienst die de verantwoordelijkheid heeft over alles wat met sociale media te maken heeft. Van

de 19 organisaties die aangeven dat ze sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, zijn er slechts

twee organisaties die een beleid hebben dat specifiek op rekrutering gericht is. Toch benadrukken enkele

HR-verantwoordelijkheiden dat er wel nood is aan een formeel beleid specifiek voor rekrutering,

aangezien het belang van sociale mediakanalen, zoals onder andere LinkedIn, blijft stijgen.

Bijna alle organisaties proberen hun medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op

sociale media. Op deze manier wordt de vacature bekend gemaakt bij een nog breder publiek. De reden

dat dit bij sommige organisaties niet gebeurt, is omdat de instroom groot genoeg is zonder dit nog eens

extra te stimuleren. Een andere reden die opgegeven wordt om medewerkers niet te stimuleren, is omdat

de organisatie ondervindt dat de medewerkers al sterk betrokken zijn en engagement tonen, waardoor het

delen van vacatures al automatisch gebeurt. Ze zijn ervan overtuigd dat medewerkers dit doen omdat ze

trots zijn op de organisatie en er graag werken. Ook hier speelt de leeftijd terug een rol. Zo zullen oudere

medewerkers volgens een HR-verantwoordelijke minder geneigd zijn om een vacature te delen, omdat ze

weinig tot geen voeling met sociale media hebben.

De meeste organisaties stimuleren hun medewerkers om actief te zijn op sociale media door een mail te

sturen over de vacature. Hierbij kan dan gevraagd worden om de openstaande positie te delen met hun

netwerk. In sommige organisaties wordt dit enkel gevraagd aan de leidinggevenden, die op hun beurt dit

dan kunnen doorgeven aan hun medewerkers. Sommige organisaties beseffen ook dat sociale media

belangrijker worden en spelen hier op in door trainingen en opleidingen aan de medewerkers aan te

bieden. Op deze manier worden de medewerkers ook gestimuleerd om hier actief aan deel te nemen of

kunnen de mogelijkheden beter verkend worden.

Het is moeilijk om conclusies te trekken over hoe succesvol de ondervraagde HR-verantwoordelijken dit

ervaren, omdat de meeste niet meten hoeveel sollicitanten er via de sociale media kanalen binnenkomen.

Er wordt bij sommige organisaties wel gevraagd aan de sollicitanten via welk kanaal ze bij de vacature

zijn gekomen, maar dit wordt meestal niet bijgehouden. Bovendien weten sollicitanten vaak niet via welk

kanaal ze de vacature voor het eerst gezien hebben. Verscheidene HR-verantwoordelijken zien wel het

potentieel van sociale media en merken dan ook dat het aantal kandidaten die via deze weg de organisatie

bereiken, stijgt. Hierbij wordt opgemerkt dat de meeste organisaties verwachten dat LinkedIn het

belangrijkste kanaal op professioneel vlak blijft en dat het belang ervan nog zal stijgen. Enkele HR-

verantwoordelijken geven aan dat zij verwachten dat Facebook en Twitter vooral gebruikt zullen worden

om een jonger doelpubliek aan te spreken.

41

2. EMPLOYEE REFERRAL

De tweede centrale onderzoeksvraag ging over het gebruik van referral programma’s door grote

organisaties: “In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het

rekruteringsproces?”. Net als bij de centrale onderzoeksvraag bij sociale media, werd ook deze opgesplitst

in deelvragen om tot een volledig onderbouwd antwoord te komen. Ook hier werden grote verschillen

gevonden bij de ondervraagde organisaties. Eén van de opvallendste conclusies is dat alle ondervraagde

non-profit organisaties geen gebruik maken van referral programma’s. Twee HR-verantwoordelijken van

deze organisaties kenden het begrip zelfs niet. Het meestal beperkte budget is bij deze organisaties de

hoofdoorzaak van het niet gebruiken van referral programma’s. Een andere reden om het niet te

gebruiken is net zoals bij sociale media omdat de instroom goed verloopt zonder dergelijke programma’s.

Dit geldt voor zowel profit als non-profit organisaties. Perverse effecten, spanningen tussen de

medewerkers of het niet passen in de bedrijfcultuur worden als andere redenen opgegeven om geen

gebruik te maken van referral programma’s.

Uit de literatuurstudie resulteert dat WOM en employee referrals belangrijk zijn. Van Hoye (2013b)

beschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of de specifieke jobs door een

persoon. Shinnar, Young, & Meana (2014) duiden ook aan dat een employee referral tot een attitude-

verandering kan leiden bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie. Verschillende HR-

verantwoordelijken geloven dat zelfs als de persoon niet ingaat op het aanbod van de medewerker er een

positief beeld wordt overgehouden aan de organisatie; dit verstevigt de employer brand van een

organisatie. Zo geloven verschillende HR-verantwoordelijken dat de communicatie verschaft door een

medewerker als geloofwaardiger gezien wordt door de luisteraar en dat medewerkers de beste

ambassadors zijn van de organisatie. Dit bevestigen ook Van Hoye & Lievens (2007b) in de

literatuurstudie. Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) vloeit voort dat als een medewerker

refereert, deze informatie als geloofwaardiger wordt beschouwd dan als deze informatie verschaft wordt

door een HR-medewerker of leidinggevende. Een belangrijke conclusie hierbij is dat employee referrals

als belangrijk rekruteringsmiddel gezien worden, maar dat een employee referral ook werkt om de

employer branding te communiceren.

Uit de semi-gestructureerde interviews volgt dat het gebruik van WOM en employee referrals niet alleen

voordelen heeft voor de organisatie en/of medewerker, maar ook voor de potentiële sollicitant zijn er

volgens de HR-verantwoordelijken voordelen aan verbonden. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken

dat een medewerker het best kan uitleggen wat een job precies inhoudt, waardoor de sollicitant een

duidelijk beeld krijgt over de job en het takenpakket. Op deze manier kan hij/zij beter inschatten of de job

iets voor hem/haar is. Dit biedt dan ook weer een extra voordeel aan de organisatie. Volgens enkele HR-

verantwoordelijken is het door de goede beschrijving dat vooral mensen zullen solliciteren die het

42

gewenste profiel hebben. Deze bevinding wordt dan ook bevestigd in de academische literatuur (Van

Hoye, 2013b), waaruit blijkt dat potentiële sollicitanten met de verkregen informatie beter hun

verwachtingen kunnen bijschaven en beter voorbereid naar de organisatie gaan. Van Hoye (2013b)

vermeldt dat employee referrals een effectieve bron zijn voor kwaliteitsvolle aanwervingen; dit wordt

bevestigd in de interviews. Zo zijn er verschillende HR-verantwoordelijken die concluderen dat het

employee referral programma één van de belangrijkste rekruteringsbronnen is. Er zijn ook andere HR-

verantwoordelijken die nog geen gebruik maken van een referral programma. Dit is vaak omdat ze nog

genoeg kwalitatieve instroom hebben.

Medewerkers kunnen op diverse manieren gestimuleerd worden om kandidaten uit hun netwerk aan te

bevelen. Eén van deze manieren is een incentive aanbieden. De organisaties gebruiken uiteenlopende

geschenken die kunnen gaan van bonnen tot grote geldbonussen. Slechts enkele organisaties hanteren

verschillende groottes van incentives naargelang het gewenste profiel. Hoge functies of knelpuntberoepen

die worden ingevuld, zullen een hogere beloning krijgen. Het tijdstip van het aanbieden van deze

incentives verschilt ook sterk bij de verschillende ondervraagde organisaties. De meest toegepaste

methode is een incentive aanbieden waarbij een deel van de monetaire bonus gegeven wordt bij de

aanwerving van de kandidaat, waarna er nog een tweede deel van de incentive kan volgen na een

bepaalde periode als de aanbevolen kandidaat dan nog steeds in dienst is. Een motivatie hiervoor is dat de

eindverantwoordelijkheid voor het aanwerven uiteindelijk bij de rekruteerders ligt en niet bij de

medewerker die iemand heeft voorgesteld. Bij het merendeel van de organisaties komen de rekruteerders

en het hogere management niet in aanmerking voor deze incentives.

Een belangrijk punt in het empirisch onderzoek is de incentive die aangeboden wordt bij een referral

programma. De HR-verantwoordelijken die gebruik maken van een referral programma koppelen hier een

incentive aan, maar de waarde is verschillend. Ook uit de literatuurstudie blijkt dat een incentive een

belangrijke rol kan spelen. Zo duidt het onderzoek van Van Hoye (2013a) aan dat organisaties die een

bonus aanbieden voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen krijgen door de medewerkers.

Ook Jin & Huang (2014) bevestigen dit; zij verklaren dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid

biedt om de demotiverende effecten te elimineren. Zij vertellen ook dat beloningen aanbieden van een

grote waarde vaak inefficiënt is voor de organisatie, maar dit wordt deels weerlegd in het empirisch

onderzoek. Zo vertellen de HR-verantwoordelijken die een incentive geven met een grote waarde dat het

juist een succes is doordat medewerkers echt gemotiveerd zijn om op zoek te gaan naar toekomstige

medewerkers. Wat wel geconstateerd wordt in het empirisch onderzoek, is het pervers effect dat optreedt

bij het geven van een incentive. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat sommige medewerkers

enkel refereren om een bonus te krijgen. Dit steunt dan wel de bevinding van Jin & Huang (2014) uit de

literatuurstudie. Niet iedere organisatie biedt incentives aan om hun medewerkers te stimuleren om te

refereren. Zo zijn er enkele HR-verantwoordelijken die aangaven dat zij achteraf enkel een mail sturen

43

naar desbetreffende medewerkers om hem/haar te bedanken. De reden hiervoor is dat de instroom vlot

genoeg loopt zonder het aanbieden van incentives en dat het vooral een intrinsieke motivatie is die de

medewerkers stimuleert.

Shinnar, Young, & Meana (2014) halen aan dat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve

uitkomsten hebben. Dit blijkt ook uit de interviews dat HR-verantwoordelijken als belangrijkste

voordelen aangeven dat referrals een lage kost inhouden en dat met weinig inspanningen en financiële

middelen een grote instroom gegenereerd kan worden. Dit zorgt ook voor positieve reclame voor de

organisatie. Hierbij wordt benadrukt dat tevreden medewerkers veel sneller iemand zullen aanbevelen dan

ontevreden medewerkers. Dit duidt erop dat employer branding en de sfeer op de werkvloer ook een

belangrijke rol spelen in het al dan niet aanbevelen van een kandidaat. Een ander belangrijk voordeel dat

aangehaald wordt, is dat de medewerkers een volledig beeld kunnen schetsen en alle competenties kunnen

overlopen. Dit wordt ook in de literatuurstudie geconcludeerd (Van Hoye, 2013b). In de academische

literatuur is er weinig informatie te vinden over nadelen van employee referrals. Uit het empirisch

onderzoek blijkt dat er ook in de praktijk weinig nadelen ervaren worden van het gebruik van employee

referrals in het rekruteringsproces. Sommige organisaties zien referrals als één van de belangrijkste

rekruteringsbronnen, terwijl andere hier volledig geen gebruik van maken. Bij de profit organisaties

worden referrals veel gebruikt, maar de minderheid implementeert een referral programma in hun

rekruteringsstrategie.

Een belangrijke conclusie draait rond het communiceren van het referral programma. De communicatie

verloopt bij de ondervraagde organisaties, die er gebruik van maken, op een gelijkaardige manier. Meestal

gebeurt dit via het intranet van de organisatie of via mail. Ook als er geen referral programma aanwezig

is, kan toch via deze kanalen gevraagd worden of de medewerkers niemand uit hun netwerk kennen die

geschikt zou zijn voor een openstaande vacature, weliswaar zonder daar een bonus aan te koppelen.

Andere mogelijke manieren om hierover te communiceren zijn loonbonnen, flyers of via

personeelstijdschriften. Dit gebeurt in mindere mate. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om

open en vlot te communiceren over het referral programma naar de medewerkers toe, anders kan dit er toe

leiden dat het referral programma niet optimaal rendeert.

Concrete formele evaluaties van de gebruikte referral programma’s gebeuren weinig door de

ondervraagde organisaties. Een interessante conclusie is dat referral programma’s niet altijd de gewenste

effecten en instroom creëren en daarom ook door drie organisaties zijn afgeschaft. Algemeen kan wel

gesteld worden dat dit door de meeste HR-verantwoordelijken als positief ervaren wordt, alhoewel hier

geen harde bewijzen voor zijn.

44

3. BEPERKINGEN

In dit onderdeel worden enkele beperkingen besproken van het onderzoek. Dit is een kwalitatief

onderzoek en dit brengt enkele restricties met zich mee. Zo kan er sprake zijn van interviewer bias; dit

houdt in dat de geïnterviewde beïnvloed kan zijn door de vraagstelling van de interviewers. Zo werden de

HR-verantwoordelijken in een bepaalde richting gestuurd, aangezien er vragen waren over specifieke

onderwerpen. Dit wordt wel tegengegaan door het feit dat het hier over een semi-gestructureerd interview

ging, waardoor het mogelijk was om af te wijken van de vragen en de geïnterviewde de kans te geven om

over andere onderwerpen te praten.

Een andere beperking is het feit dat de HR-verantwoordelijken zelf konden kiezen of ze wensten te

participeren of niet. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat enkel de mensen die geïnteresseerd zijn in het

onderwerp gereageerd hebben. Wij denken wel dat dit eerder beperkt is doordat andere HR-

verantwoordelijken, die wegens tijdsgebrek niet deelnamen, ook interesse toonden in het onderwerp.

Verder moet er ook rekening gehouden worden met de relatief kleine steekproef, waardoor de conclusies

niet zonder meer veralgemeend kunnen worden. Het was dus interessant geweest om meer HR-

verantwoordelijken te interviewen om zo de resultaten te kunnen veralgemenen. Het doel van kwalitatief

onderzoek is echter om tot diepere inzichten en trends te komen, die dan verder door kwantitatief

onderzoek kunnen onderzocht worden. Wat wel interessant is, is het feit dat er organisaties uit

verschillende sectoren zijn geïnterviewd.

De resultaten weergegeven in dit onderzoek zijn van subjectieve aard, aangezien deze over de specifieke

meningen van de HR-verantwoordelijken gaan. Zo kan het zijn dat de perceptie van de HR-

verantwoordelijke verschilt met wat er in de realiteit gebeurt. Sommige vragen gaan ook over gevoelige

onderwerpen, zoals bijvoorbeeld het verspreiden van negatieve informatie door de medewerkers.

Hierdoor bestaat de kans dat er sociaal-wenselijke antwoorden zijn verschaft.

Een laatste beperking volgt uit de analyse. Deze is ook subjectief, aangezien we vrij waren om te kiezen

op welke onderwerpen we deze masterproef gingen toespitsen en wat wij als belangrijk zien. Andere

onderzoekers zouden de resultaten ook anders kunnen interpreteren, waardoor er andere conclusies

zouden mogelijk zijn.

45

4. TOEKOMSTIG ONDERZOEK

Er zijn nog enkele pistes die onderzocht kunnen worden in verband met sociale rekrutering. Zo kan er in

de toekomst gekeken worden om een kwantitatief onderzoek te voeren dat probeert de effecten van het

gebruik van de sociale media kanalen te achterhalen. Een andere interessante piste is onderzoeken wat

voor WOM de medewerkers nu verspreiden over de organisatie (negatieve of positieve WOM). Zo kan

een organisatie sommige punten beter bijschaven en weten de organisaties op welke punten ze moeten

inspelen om te zorgen voor een duidelijkere en betere WOM.

In dit onderzoek worden kort de moeilijke profielen besproken. Het kan interessant zijn om te

onderzoeken hoe deze profielen het best aangesproken kunnen worden. Dit kan aan de hand van

interviews met mensen die deze profielen uitoefenen, met daarin de vraag via welk kanaal ze hun job

gevonden hebben of hoe ze naar een andere job op zoek zouden gaan. Een andere piste die nog niet

onderzocht is, maar wel terugkomt in het empirisch onderzoek, is kijken hoe passieve jobzoekers het best

aangesproken kunnen worden om hen te overhalen voor de organisatie te komen werken. Dit kan via

interviews of anonieme vragenlijsten bestudeerd worden.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat voor zowel het employee referral programma als voor het gebruik

van sociale media nog geen geschikte evaluatietools gevonden zijn. Het kan dus interessant zijn om in

toekomstige onderzoeken op zoek te gaan naar evaluatietools die gebruikt kunnen worden of

evaluatietools te creëren om te meten of het employee referral programma en het gebruik van sociale

media succesvol zijn.

Er zijn al verschillende onderzoeken gedaan rond het implementeren en het gebruik van een employee

referral programma, maar toch is er nog een kant van dit employee referral programma die in de literatuur

weinig aan bod komt. Uit de resultaten kan afgeleid worden dat de incentives op verschillende tijdstippen

gegeven worden. Het kan interessant zijn om medewerkers te interviewen met de vraag wat zij het beste

tijdstip vinden om een incentive te krijgen en waarom dit het geval is.

In de literatuur wordt verscheidene keren aangehaald dat een persoon aangenomen via een referral

programma vaak beter presteert dan iemand die niet via een referral programma in de organisatie is

terecht gekomen. Dit kan ook onderzocht worden bij sociale media. Vele HR-verantwoordelijken hebben

er geen zicht op of iemand die aangenomen is via sociale media nu een hogere of lagere performantie

heeft ten op zichte van iemand die niet aangenomen is via sociale media. Dit kan aan de hand van een

longitudinaal onderzoek waarbij de prestaties van personen aangeworven via sociale media op

verschillende tijdstippen vergeleken kunnen worden met de prestaties van personen die niet via sociale

media zijn aangeworven.

46

Dit onderzoek richtte zich op het gebruik van sociale media en referral programma’s door de HR-

verantwoordelijken van grote organisaties te interviewen. Het kan boeiend zijn om dit te onderzoeken bij

kleine organisaties en te kijken wat eventuele verschillen zijn. Ook is het interessant om te bestuderen hoe

medewerkers en werkzoekenden staan ten opzichte van het gebruik van sociale rekrutering.

I

REFERENTIES

Adam, M. (2010). Sociale media in Belgische rekruteringsbureaus. Geraadpleegd via

http://www.lscommunication.be/lym/micadam.pdf

Adecco (2015). Work Trends Study. Geraadpleegd via http://www.adecco.com/en-US/Industry-

Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

Barber, A. E. (1998). Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives.

Thousand Oaks: Sage Publications.

Barber, A. E., Wesson, M. J., Roberson, Q. M., & Taylor, M. S. (1999). A tale of two job

markets: Organizational size and its effects on hiring practices and job search

behavior. Personnel Psychology, 52(4), 841-868.

Beechler, S.,& Woodward, I. C. (2009). The global “war for talent”. Journal of International

Mangement; 15 (3); 273-285.

Boyd, D., & Ellison, N. (2008). Social Network Sites: Definition, History, and Scholarship.

Journal of Computer-Mediated Communication, (13), 210-230.

Breaugh, J. A. (2013). Employee recruitment. Annual Review of Psychology, 64, 389–416.

Breaugh, J.A, & Starke, M. (2000). Research on Employee Recruitment: So Many Studies,

So many remaining questions. Journal of management; 26 (3), 405-434.

Brown, V. R., & Vaughn, E. D. (2011). The Writing on the (Facebook) Wall: The Use of

Social Networking Sites in Hiring Decisions. Journal of Business & Psychology; 26(2),

219-225.

Buttow, E., & Taylor, K. (2009). How to succeed in business using LinkedIn? New York:

Amacon.

Clark, L. A., & Roberts, S. J. (2010). Employer’s use of social networking sites: A socially irresponsible

practice. Journal of Business Ethics, 95(4), 507-525.

Davison, H.K., Maraist, C., & Bing, M.N. (2011). Friend or Foe? The promise and pitfalls Of

Using Social Networking Sites for HR Decisions. Journal of business and psychology, 26(2),

153-159.

Doherty, R. (2010). Getting social with recruitment. Strategic HR Review, 9(6), 11-15.

Eckhardt, A., Laumer, S., Maier, C., & Weitzel, T. (2014). The transformation of people,

processes, and IT in e-recruiting: insights from an eight-year case study of a German

media corporation. Employee Relations, 36(4), 415-431.

Ellison, N. B., Steinfield, C., & Lampe, C. (2007). The benefits of Facebook “friends”: Social

capital and college students’ use of online social network sites. Journal of Computer,

Mediated Communication, 12(4), 1143-1168.

Facebook. Company info. Geraadpleegd op 20 februari 2016 via http://newsroom.fb.com/company-info/

Faour, H., & Heinze, A. (2013). The Use of Social Media to Attract Generation Y in

Organisations. Paper presented at the 18th UKAIS Annual Conference: Social Information

Systems, Worcester College, Oxford, UK.

II

Jacobs, P. (2010). What is social recruiting? Human Resources Magazine, 14(5), 2-3.

Jin, L., & Huang, Y. (2014). When giving money does not work: The differential effects of

monetary versus in-kind rewards in referral reward programs. Internal Journal Of

Research in Marketing, 314, 107-116.

Jobvite (2014). Social Recruiting Survey. Geraadpleegd via:

https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2014/10/Jobvite_SocialRecruiting_Survey2014.pdf

Jobvite (2015). The Jobvite Recruiter Nation Survey. Geraadpleegd via:

http://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2015/09/jobvite_recruiter_nation_2015.pdf

Kaplan, A., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities

of Social Media. Business horizons, (53), p. 59-68.

Kapteyn, L. J., & de Bie, D. (2001). Organisatietheorie voor non-profit. Houten: Bohn Stafleu Van

Loghum.

Kaur, T. (2013). Role of social media in building image of an organization as a great place to

work. Proceedings of ASBBS Annual Conference, 20 (1), 546-553.

Keramati, A., & Salehi, M. (2012). Website success comparison in the context of e-recruitment:

An analytic network process (ANP) approach. Applied Soft Computing, 13 (1), 173-180.

Kirnan, J. P., Farley, J. A., & Geisinger, K. F. (1989). The relationship between recruiting

source, applicant quality, and hire performance: An analysis by sex, ethnicity, and

age. Personnel psychology, 42(2), 293-308.

Kluemper, D. H., & Rosen, P. A. (2009). Future employment selection methods: evaluating social

networking web sites. Journal of managerial Psychology, 24(6), 567-580.

Kluemper, D. H., Rosen, P. A., & Mossholder, K. W. (2012). Social networking websites, personality

ratings, and the organizational context: More than meets the eye? Journal of Applied Social

Psychology, 42(5), 1143-1172.

Koning Boudewijnstichting (2001). De non-profitsector in België. Geraadpleegd op via

http://www.duurzaamcommuniceren.be/sites/default/files/KBS_de_non_profitsector.pdf

Kretiková, E. (2014). Social media as the innovation of the recruiting and job – seeking. In

Matuš, J., & Petranova, D. (Eds.), Marketing Identity: Explosion of Innovations (pp. 85-

99). Trnava: FMK.

Lievens, F., & Harris, M. M. (2003). Research on Internet recruiting and testing: Current status

and future directions. International review of industrial and organizational psychology, 18, 131-

166.

LinkedIn. About LinkedIn. Geraadpleegd op 20 februari 2016 via

https://press.linkedin.com/about-linkedin

McFarland, L.A., & Ployhart, R.E. (2015). Social media: A Contextual Framework to Guide

Research and Practice. Journal of Applied Psychology, 100(6), 1653-1677.

Nikolaou, I. (2014). Social Networking Web Sites in Job Search and Employee Recruitment.

International Journal of Selection and Assessment, 22 (2), p. 179-189.

III

Ployhart, R. (2006). Staffing in the 21st century: New challenges and strategic opportunities

Journal of management, 32 (6), 868-897.

Reichenberg, N. (2002). Branding the Government as an Employer of choice.International Public

Management Association. Geraadpleegd via http://unpan1.un.org/intradoc/groups/

public/documents/UN/UNPAN021819. pdf

Sameen, S., & Cornelius, S. (2013). Social Networking Sites and Hiring: How Social Media

Profiles Influence Hiring Decisions. Journal of Business Studies Quarterly, Volume 7,

Number 1.

Savulescu, R. M., & Mihalcea, A. D. (2013). Social networking sites: Guidelines for creating

new business opportunities through Facebook, Twitter and Linkedin. Management

Dynamics in the Knowledge Economy, 1(1), 39-53.

Shinnar, R. S., Young, C. A., & Meana, M. (2004). The motivations for and outcomes of

employee referrals. Journal of Business and Psychology, 19(2), 271-283.

Sivertzen, A. M., Nilsen, E. R., & Olafsen, A. H. (2013). Employer branding: employer attractiveness

and the use of social media. Journal of Product & Brand Management, 22(7), 473-483.

Twitter. About Twitter. Geraadpleegd op 21 februari 2016 via https://about.twitter.com/nl/company

Van de Vel, B. (2015, 26 mei). Facebook-gebruik in België: de cijfers! Geraadpleegd

op 20 februari 2016 via http://www.surfplaza.be/magazine/facebook-gebruik-in-belgie-de-cijfers/

Van Hoye, G. (2013a). Recruiting through employee referrals: An examination of employees’

motives. Human Performance, 26, 451-464.

Van Hoye, G. (2013b). Word of mouth as a recruitment source: An integrative model. In K. Y.

T. Yu & D. M. Cable (Eds.), Oxford Handbook of Recruitment (pp. 251-268). New York:

Oxford University Press.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007a). Social influences on organizational attractiveness:

Investigating if and when word-of-mouth matters. Journal of Applied Social Psychology,

37, 2024-2047.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007b). Investigating Web-Based Recruitment Sources: Employee

testimonials vs word-of-mouse. International Journal of Selection and Assessment,

15: 372–382.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009). Tapping the grapevine: A closer look at word-of-mouth as

a recruitment source. Journal of Applied Psychology, 94, 341-352.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2011). Rekrutering en employer branding. In F. Lievens, Human

Resource Management: Back to basics (pp. 102-141). Leuven, België: LannooCampus.

Vicknair, J., Elkersh, D., Yancey, K., & Budden, M. C. (2010). The use of social networking websites as

a recruiting tool for employers. American Journal of Business Education, 3(11), 7.

Williamson, I. O., Lepak, D. P., King, J. (2003). The effect of company recruitment web site

orientation on individuals’ perceptions of organizational attractiveness. Journal of

Vocational Behaviour, , 63(2), 242-263.

http://users.ugent.be/~gvanhoye/bestanden/Chapter%20Recruitment%20and%20Employer%20Branding.pdf

IV

BIJLAGEN

Bijlage 1.1: Standaardmail

Bijlage 2.1: Interviewgids

Bijlage 3.1: Informed Consent

Bijlage 4.1: Codeboom Nvivo

V

BIJLAGE 1.1

Geachte mevrouw/heer,

Wij zijn Sofie De Loor & Louis Vermeulen en wij zijn laatstejaars masterstudenten

Handelswetenschappen in de afstudeerrichting Strategisch Management aan de Universiteit van Gent.

Voor onze masterproef zijn wij op zoek naar HR-verantwoordelijken van grote ondernemingen om zo te

weten te komen in welke mate dergelijke ondernemingen gebruik maken van sociale rekrutering (sociale

media, employee referral, …) in het rekruteringsproces. Meer bepaald willen we een beter inzicht krijgen

in hoe en waarom organisaties medewerkers betrekken in het rekruteringsproces.

Mocht u willen deelnemen zouden wij een face to face interview willen afnemen dat ongeveer een uurtje

zou duren. Wij willen u zo weinig mogelijk last bezorgen en zouden voor het gesprek naar u toe komen.

Dit interview blijft uiteraard anoniem en bestaat uit drie grote delen: rekruteren in het algemeen,

betrekken van eigen medewerkers in het rekruteringsproces en het gebruik van sociale media met

betrekking tot rekruteren. Achteraf krijgt u dan ook een onderzoeksrapport met de belangrijkste

bevindingen uit het onderzoek.

Hopelijk hebben wij u hiermee voldoende geïnformeerd. Mocht u nog verdere vragen hebben, aarzel dan

zeker niet om ons te contacteren.

Met vriendelijke groeten,


Master Handelswetenschappen: Strategisch Management

VI

BIJLAGE 2.1

o Doel deel I: Weten wat wordt gedaan met betrekking tot het rekruteren in het algemeen,

aantrekken van nieuw talent

o Belangrijkste bron van binnen brengen nieuw talent

Top drie van belangrijkste bronnen (vragen naar cijfers, percentages)

o Waarom deze bronnen?

Voor- en nadelen van deze bronnen?

In welke mate worden specifieke rekruteringsbronnen gericht naar specifieke

doelgroepen?

o Wordt doeltreffendheid van deze bronnen formeel geëvalueerd?

En wat na de evaluatie?

Wie wordt betrokken bij deze evaluatie?

Worden er aanpassingen gemaakt? Op welk niveau, voor iedereen gelijk?

o Wat zijn de grootste obstakels met betrekking tot rekruteren volgens u, specifiek voor uw

bedrijf?

o Zou u zeggen dat u moeite heeft met het vinden van kandidaten?

Gemiddeld, hoeveel open vacatures per maand?

Gemiddeld, hoeveel applicaties per vacature per maand?

o Wat in vergelijking met profit/ social profit bedrijven?

o Wat is anders daar en zijn de voor- of nadelen daar?

o Is er een formeel beleid/strategie?

Hoe aangestuurd? Centraal?

Is er plaats/tijd/middelen voor eigen inbreng?

Waarom wel/niet?

Kan je een voorbeeld geven/ zou je dit wel kunnen, wat zou je anders

doen?

Is jullie rekrutering formeel afgestemd op hoe mensen hedendaags werk

zoeken?

- Doel deel II: weten wat er wordt gedaan rond het betrekken van eigen medewerkers binnen het

rekruteringsproces? Zowel formeel (referral program) als informeel. En hoe motiveren van

medewerkers?

o In welke mate acht u mond-aan-mond communicatie belangrijk binnen het

rekruteringsproces?

In welke situaties en op welke manier? (denk bijvoorbeeld aan presentaties op

scholen, stages, social media, branding, contact met alumni, stagiaires,….)

Voor welke doelgroep of soort vacatures het meest van toepassing?

VII

Wat zijn de voor- en nadelen?

Voor jullie?

o In welke mate hebben jullie het gevoel dat jullie dit kunnen

bijhouden en zelfs sturen?

o Op welke manier doen jullie dit of trachten jullie dit te doen?

Formele strategie? (vb.: via stages, inkijkdagen, social

media, bevragingen, …)

o Wat met negatieve mond-aan-mond communicatie?

Hoe gaan jullie hier mee om? Hoe spelen jullie hier op

in?

Is er een formele strategie?

…..

Voor medewerkers?

Voor sollicitanten?

o In welke mate zijn jullie eigen medewerkers betrokken in het rekruteringsproces?

Op welke manier?

Informeel?

Formeel?

Hoe motiveren jullie hen om dit te doen?

Is eigen inbreng van medewerkers in het vormen van het rekruteringsproces

mogelijk? Wordt er rekening gehouden met hun opmerkingen, commentaar,…?

Hoeveel procent van de vacatures wordt via medewerkers ingevuld?

Hoe ranken (Cf. Top 3) jullie jullie eigen medewerkers als effectieve

rekruteringsbron?

o Is er sprake van een referral program?

Zo ja, op welke manier? Informeel of formeel?

Hoe stimuleren jullie jullie medewerkers concreet om hieraan deel te nemen?

Worden bonus of andere soorten van incentives gegeven? Is er sprake van een

rewarded referral program of is dit eerder spontaan en informeel?

Indien bonus/ incentive: Voor iedereen gelijk? (Onafhankelijk van het profiel van

de medewerkers)

Op welk tijdstip wordt een incentive gegeven? Bij aanwerven of na proefperiode?

Wordt enkel de medewerker beloond of ook de aangeworven persoon? Of

teambeloning?

Hoe lang doen jullie dit al op deze manier?

Waarom doen jullie het precies zoals jullie het nu doen? Hoe komen jullie

hierbij?

VIII

Hoe denken jullie dat jullie medewerkers tegenover dit programma staan? (in

geval van bonus: hoe beoordelen zij het krijgen van een bonus en de

rechtvaardigheid van het programma, zie je een verschil in soort

medewerker,….)

Officieel bevraagd geweest?

Hoe wordt deze manier van rekruteren ontvangen bij de sollicitanten? (zeker in

geval van bonus, wordt dit vermeld tijdens sollicitatie,….)

Hoe worden jullie medewerkers gebriefd over het referral program? Of over een

eventuele update van het programma? Hoe communiceren jullie hier precies

over? (vraag naar voorbeelden indien mogelijk)

Wordt het programma formeel geëvalueerd

Op welke manier?

Wat wordt bijgehouden: wie wie aanbrengt? Aantal referrals per

persoon, opmaken van een soort referral profile?

Van wie wordt input gevraagd voor evaluatie: ook medewerkers en

sollicitanten?

Wat met bijvoorbeeld jobtevredenheid en andere belangrijke factoren die

ertoe kunnen leiden dat medewerkers meer en meer spontaan gaan

refereren?

o Hoe onderzoeken jullie dit? (Surveys, … )

o Hoe spelen jullie hier op in?

En wat na de evaluatie?

Wordt de rekruteringsstrategie dan ook echt herzien?

Hoe succesvol schatten jullie het programma/rekruteringsstrategie in?

Hoeveel procent van nieuwe hires via deze weg?

Wat met de kwaliteit van hires via deze weg?

Wordt dit bijgehouden/opgevolgd?

Hoeveel tijd en middelen wordt gespendeerd aan het uitwerken, updaten en

verwerken van deze rekruteringsstrategie?

Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers

om hierin actief deel te nemen)

- Doel deel III: Wat met gebruik social media m.b.t. rekruteren? En worden medewerkers hierin

betrokken?

Bestaat er een formeel beleid rond het gebruik van social media?

In welke mate is dit gericht op rekrutering?

IX

Waarom wel, waarom niet?

Op welke manier is dit beleid flexibel en speelt het in op de laatste

trends?

Proportioneel, hoeveel middelen (geld en tijd) worden hieraan besteed?

Op welke manier proberen jullie potentiële sollicitanten te bereiken op SM?

Via welke kanalen zijn jullie actief?

o Waarom bepaalde kanalen wel/niet?

o Wat is jullie belangrijkste kanaal?

o Eigen profiel?

Wat voor activiteit/berichten worden er gepost?

Welke doelgroepen willen jullie hiermee bereiken?

Welke personen in de organisatie zijn er betrokken met

het up-to-date houden?

Tijd en middelbesteding en frequentie updaten en

bijhouden?

o Wat zijn de ervaringen, aantal kandidaten, reacties, … per

kanaal? (Facebook versus LinkedIn versus …)

In welke mate worden er verschillende

berichten/activiteiten gepost per kanaal? Waarom? Op

welke manier?

Wordt de inhoud van zelfde berichten aangepast in

functie van het kanaal waarop het geplaatst wordt? Op

welke manier? Waarom?

In welke mate gebruiken de rekruteerders social media?

o Maken zij gebruik van een persoonlijk profiel om potentiële

sollicitanten te bereiken?

o Delen/posten zij vacatures of andere berichten over de

organisatie?

Wat voor soort

Gestandaardiseerde berichten of eigen inbreng

…

Via welke kanalen volgen jullie wat er gezegd wordt over het bedrijf?

o Wat doen jullie met deze informatie?

o Hoe spelen jullie hier op in?

X

o Wat doen jullie met zichtbare negatieve ‘reclame’ van eigen

medewerkers over het bedrijf?

o Hoe pakken jullie dit aan?

In welke mate zijn medewerkers betrokken in het gebruik van social

media m.b.t. rekruteren?

o In welke mate laten jullie dit spontaan gebeuren of grijpen jullie

in?

Enig idee of het überhaupt reeds spontaan gebeurt?

o In welke mate stimuleren jullie medewerkers om actief te zijn op

social media (m.b.t. rekruteren van nieuwe mensen)?

Op welke manier?

o Wat zijn de ervaringen van de medewerkers? Hoe reageren zij

hierop denk je?

o En op welke manier wordt dit onthaald bij potentiële

sollicitanten? Wat zegt dit over jullie als bedrijf?

o Proportioneel, hoeveel sollicitanten worden via deze weg

binnengehaald?

Worden hieromtrent data bijgehouden?

Over hoe succesvol deze strategie is, wie deelt wat, welke soorten

medewerkers zijn het meest actief en op welke kanalen,….

Wordt dit beleid bijgevolg formeel geëvalueerd en aangepast? Wordt

gekeken naar wat werkt goed? Wat werkt niet? Wat zijn de voor- en

nadelen?


om hierin actief en positief deel te nemen)

- Doel deel IV: Weten of er nog andere manieren zijn? Bijvoorbeeld employee testimonials?

Maken jullie gebruik van de employee testimonials?

Hoe kan je deze typeren? (via welk medium, welke soort mensen, audio,

geschreven getuigenissen, foto….?)

Hoe zouden jullie de doeltreffendheid hiervan beoordelen? (hoe succesvol, voor-

en nadelen,…)

Hoe wordt dit onthaald bij medewerkers?

Hoe wordt dit onthaald bij sollicitanten?


om hierin actief deel te nemen)

Afrondende vragen

- Hoe ziet u dit alles evolueren in de toekomst?

XI

- Wat ziet u als de drie belangrijkste uitdagingen voor uw organisatie in de komende vijf jaar op

het vlak van sociale rekrutering?

- Hoe zou u zichzelf als organisaties met betrekking tot uw rekruteringsstrategie omschrijven:

(1) Observer: The firm simply collects social interaction information to learn about it;

* Kijken wat er is, dit opnemen en hieruit leren

(2) Moderator: The firm fosters social interaction

* Stimuleren van referrals via beloning

* Platform voor spontane online employee testimonials creeëren

(3) Mediator: The firm actively manages social interaction

*Meer strategisch dan moderator, nog meer de vormgeving van de informatie in eigen

handen nemen als organisatie

* In scene gezette employee testimonials (het wordt de keuze van de organisatie, niet

meer van de employee zelf)

(4) Participant: The firm plays a role in the social interaction

- * De organisatie zelf creëert de mond-aan-mond communicatie.

Zijn er nog andere zaken die volgens u nog niet aan bod zijn gekomen? Aanvullingen of bedenkingen?

Korte vragenlijst bedrijf:

- Aantal medewerkers bedrijf

- Sector/profit vs social profit + daarbinnen

- Heeft u een aparte HR afdeling

- HR vertegenwoordigd in raad van bestuur

- Hoeveel personen zijn er tewerkgesteld op deze afdeling

- Zijn er subafdelingen/teams die op een afgebakend onderwerp/thema werken zoals talent,

opleidingen, etc.? Zo ja, welke?

- Is er een expliciete rekruteringsstrategie

- Wordt deze centraal aangestuurd?

- Vestiging bedrijf

- Vestiging HR hoofdkantoor

- In welke mate worden opleiding voorzien voor rekruteerders omtrent bovenstaande onderwerpen

(betrekken van eigen medewerkers via social media, referral programs en word-of-mouth)?

Frequentie? Vrijwillig of verplicht?

Korte vragenlijst persoon:

- Leeftijd

- Geslacht

- Anciënniteit

- Functie en korte taakomschrijving (m.b.t. rekrutering)

- Opleiding

XII

BIJLAGE 3.1

Informed consent

Ik, ondergetekende …………………………………………………, verklaar hierbij dat

(1) Ik voldoende informatie heb ontvangen over dit onderzoek en de mogelijkheid heb gekregen om

bijkomende vragen te stellen.

(2) Ik totaal uit vrije wil bereid ben deel te nemen aan dit onderzoek.

(3) Ik op de hoogte ben gebracht van de mogelijkheid om op elk moment de medewerking aan dit

onderzoek stop te zetten zonder verdere verplichtingen.

(4) Ik toestemming geef aan de onderzoekers van de Universiteit Gent om mijn antwoorden op

anonieme wijze te bewaren, te verwerken en te rapporteren voor wetenschappelijk onderzoek.

(5) Ik op de hoogte ben gebracht van de mogelijkheid om achteraf een algemene samenvatting van de

onderzoeksbevindingen op te vragen.

Gelezen en goedgekeurd te ……………………… (plaats) op ………………. (datum)

Naam + Handtekening

………………………………….

XIII

BIJLAGE 4.1

Nodes

Sociale rekrutering: Een kwalitatief onderzoek naar het ... · Een woord van dank voor hun inzet,...

Documents

Transcript of Sociale rekrutering: Een kwalitatief onderzoek naar het ... · Een woord van dank voor hun inzet,...