1

SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN

2

PROGRAMMAToelichting Innovatieve Arbeidsorganisatie door Joost Van Driessche,

senior consultant innovatieve arbeidsorganisatie

Vier praktijkgetuigenissen

• Luc Vermeersch, zaakvoerder Helbig

• Luc Rosseel, algemeen directeur Oesterbank

• Inge Bultinck, HR Business partner, TE Connectivity

• Hilde Hemelsoen, algemeen directeur Huize Sint-Jozef

Vragen van Luc Maertens , senior consultant innovatieve

arbeidsorganisatie en Christ Vanneste, diversiteitsconsulent ABVV

19u30-19u40: Afsluiting door Veerle Breemeersch

3

‘Werkbaar werk = werk op maat, draagbaar en uitvoerbaar’

(Ter Zake, 8/06/15)

‘Uit wetenschappelijk onderzoek van de KUL blijkt dat werkbaar werk leidt tot

goed functionerende organisaties met hogere

performantie.’(Mieke Van Gramberen,

congres 9/06/15)

‘We werkten vroeger met de chronometer’

(24/09/15 DS inpakster Van de Velde Lingerie

over verrijking jobs)

‘Autonomere werknemers zijn productievere

werknemers’ (Casestudie bij metaalbedrijf DS

28/09/15)

4

AFLEVERING VAN PANORAMA ZO WERKT HET (NIET)

5

TOELICHTING INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE

door Joost Van Driessche

Docent Masterclass IAO (SBM, ESCALA, PvO)

Senior consultant IAO (Flanders Synergy)

Algemeen directeur en senior consultant (PvO)

6

TOELICHTING INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE

Waarom innovatieve organisatie modellen?

Wat bieden deze inzichten?

Hoe bouwen aan een “innovatieve” arbeidsorganisatie?

Wanneer denken aan “IAO”?

7

WAAROM “IAO”?

8

Met Arbeidsorganisatie bedoelen we…

de manier waarop

het werk (de “arbeid”) in een organisatie is gedeeld en verdeeld

9

TRADITIONELE MODELLEN … UIT 1950

staf- en hulpdiensten:

regelen en ondersteunenmanagement

pla

nnin

g

fin.

adm

ini-

str

atie

kw

alite

it

HRM

hoofd operaties

afdelingschefs

afdelingschefs

ICT

operatie

uitvoeren

operatie

voor-

bere

reid

ing

10

ONDERTUSSEN … IN 2015

Mondialisering

Korte productlevencycliWar for talent

Vergrijzing

DigitaliseringVeeleisende klant

Én efficiëntÉn kwaliteitÉn flexibelÉn serviceÉn duurzaamÉn wendbaar …

…

11

ONDERTUSSEN … IN 2015

En hoe blijven we ons organiseren?

12

WE ERVAREN …

13

WE ERVAREN …

Resultaten onder druk

Langer werken … pfff Spanning tussen

collega’sComplexe procedures hinderen “snel schakelen”

“Stress”

Ik “mag” geen initiatief nemen

Gevoel dat we elkaar tegenwerken

Lage betrok-kenheid

Motivatie… pfffOntevredenheid rond communicatie

“SNIFO”-gedrag

14

15

TOENEMENDE DRUK OP ORGANISATIE EN … MENSEN

Uitdagingen jaren ‘60

VRAAG?

Traditioneel organiseren

ONS ANTWOORD?

Uitdagingen jaren ‘70

Uitdagingen jaren ‘80

Uitdagingen jaren ‘90

Uitdagingen jaren ‘00

Uitdagingen NU

Traditioneel organiseren

Traditioneel organiseren

Traditioneel organiseren

Traditioneel organiseren

Traditioneel organiserenNieuwe organisatie vormen

Innovatie Arbeidsorganisatie

16

WAT BIEDT “IAO”?

17

Ontwerpmethodiek

voor uw organisatie

Principes bij het ontwerpen

& tools ter ondersteuning

“IAO” BIEDT

18

BEREIKEN VAN ORGANISATIEDOELEN

19

BEREIKEN VAN ORGANISATIEDOELEN

&

20

HOE BOUWEN?

21

BEPALEN VAN ONZE RICHTING

22

RICHTING GEEFT KRACHT

Waar gaan we naar toe? Wat maakt deze organisatiede moeite waard om voor te werken?

23

LEIDENDE PRINCIPES VOOR ONTWERP

VISIE

MISSIESTRATEGIE

WAARDEN

CONTEXT

24

Ambitieus

Motiverend

Onderscheidend

Relevant

Echt en Eenvoudig

25

IMPACT OP PROCESSEN EN STRUCTUUR

26

VISIE

27

RICHTING VERTALEN IN PROCESSEN

Wat zijn de activiteiten die in deze organisatie geborgd moeten worden?

28

PRIMAIR PROCES

verkoop Engineering productie verzenden facturatie

Bron: Dag van de industrie SBM

29

PRIMAIR PROCES

verkoopProduct &

pack design

productie verzenden facturatie

30

VISIE PROCES-SEN

31

VAN PROCESSEN NAAR MACRO STRUCTUUR

“Hoe verdelen we de taken en verantwoordelijkheden in onze organisatie?”

32

WAAROM ZO BELANGRIJK?

ORGANISATIE-STRUCTUUR HEEFT

EEN GROTE IMPACT OP GEDRAG!

33

PRODUCTIE OPBOUW

Lijn 1

Lijn 2

Lijn 8

Lijn 3

…

Team“Laat”

Team“Nacht”

Team“Vroeg”

Team“WE”

34

VAN PLOEG NAAR TEAM

Lijn 1

Lijn 2

Lijn 8

Lijn 3

…

Team Lijn 1

Team Lijn 2 & 3

Team Lijn 8

Vroeg Laat Nacht Weekend

35

PRINCIPE VAN STROOMSGEWIJS ORGANISEREN

36

WERKEN IN STROMEN

=

REDUCEREN VAN COMPLEXITEIT

&

VERHOGEN VAN DE BETROKKENHEID

37

MACROSTRUCTUUR

2 markten

Elke markt, eigen context

2 teams

Samen verantwoordelijk

38

MACROSTRUCTUUR

39

MACRO STRUCTUUR

40

VISIE PROCES-SEN

MACROSTRUCTUUR

MACROSTRUCTUUR

41

VAN MACRO NAAR MICROSTRUCTUUR

“Hoe bundelen we taken, welke rollen en functies moeten we definiëren?”

42

WERKEN AAN MICRO STRUCTUUR

Heldere verantwoordelijkheden

Maximaal taken naar het team

Georganiseerd taken naar het team

Team met échte impact op KPI’s

Structuur faciliteert continu verbeteren

Link met de (eind)klant

Uitdagende jobs => werkbaarheid

43

VISIE PROCES-SEN

MACROSTRUCTUUR

MICROSTRUCTUUR

MACROSTRUCTUUR

44

OM DIT TE REALISEREN HEBBEN WELEIDING NODIG

“Op wie kunnen we rekenen om waarover verant-woordelijkheid te nemen?”

45

OM DIT TE REALISEREN HEBBEN WE LEIDING NODIG

46

VERLATEN VAN THEORIE X …

Medewerkers zijn van nature lui en proberen werk te

vermijden

Voorschriften en controle

mechanismen

Passieve werkhouding

Gebrek aan verantwoordelijkheid

en initiatief

Daaruit volgt

VeroorzakenLeiden tot

Bevestigt

47

VERTROUWEN IN THEORIE Y …

Medewerkers doen wat goed is voor de organisatie wanneer

ze daartoe de gelegenheid krijgen

Speelruimte en zelfcontrole

Werk-engagement

Nemen verantwoordelijkheid

en initiaitef

Daaruit volgt

VeroorzakenLeiden tot

Bevestigt

48

VISIE PROCES-SEN

MACROSTRUCTUUR

LEIDER-SCHAP

MICROSTRUCTUUR

MACROSTRUCTUUR

49

SAMENWERKEN IN TEAMS

“Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen op de talenten en de hulp van collega’s kunnen rekenen?”

50

TEAMS BEWUST LATEN EVOLUEREN

0

1

2

3

4

Resultaatgericht werken

Vakmanschap

Organiserend vermogen

Samenwerken

51

VISIE PROCES-SEN

MACROSTRUCTUUR

LEIDER-SCHAP

MICROSTRUCTUUR

TEAM

MACROSTRUCTUUR

52

WAT BETEKENT DIT VOOR HET INDIVIDU

“Wat zijn de verwachtingen die we hebben richting onze mensen op vlak van vaardigheden en gedrag?”

53

UITDAGING, WERKBAAR, GEZOND

Regelm

ogelijk

heden

Taakeisen

Vrijblijvendwerk

Saaiwerk

Slopendwerk

UitdagendWerk

Actievejobs

Motivatie & leermogelijkheden

Stressrisico’s

= m

ogen

x k

unnen

54

GEDRAG BORGEN IN SYSTEMEN

“Welke hulpmiddelen, procedures en technologie moeten we voorzien ?”

55

FLEXIMATRIX

on

tvan

gst

van

go

ed

ere

n

co

ntr

ole

-->

pakb

on

verd

ele

n s

tock/t

ran

sit

pic

k-p

ack-t

ran

sp

ort

vers

ture

n G

LS

TN

T P

ost

UP

S

(+ad

min

. D

ocs)

levere

n/o

ph

ale

n a

teli

ers

levere

n/o

ph

ale

n k

lan

ten

so

rtere

n a

fval

(+ v

uil

bak k

art

on

+

co

nta

inerp

ark

)

Geb

ou

w/i

nfr

astr

uctu

ur

Eco

no

maat/

accesso

ires (

do

zen

,

pla

sti

c,

pall

et,

fo

lie,

pla

kb

an

d)

on

derh

ou

d

co

mm

un

icati

e -

> b

ure

au

mark

eti

ng

too

ls b

ijh

ou

den

(sto

ck

cat.

, b

eu

rzen

, g

ad

gets

, p

rom

o m

at.

)

Verk

op

en

inko

op

->

keu

ze (

levera

ncie

r, a

teli

er)

Pro

sp

ecti

e -

nie

uw

e k

lan

ten

Up

sell

ing

Verk

oo

pm

om

en

ten

org

an

isere

n

ko

stp

rijs

calc

ula

tie

off

ert

es

ord

er

ad

min

win

fakt

kla

ch

ten

beh

an

deli

ng

co

mm

un

icati

e -

> m

ag

azij

n

co

mm

un

icati

e -

> p

lan

nin

g

Op

maken

sale

s d

oels

tell

ing

en

en

pro

gn

oses

Co

mm

. A

teli

er

<->

bu

reau

<->

mag

azij

n

aan

passin

g b

ord

ad

min

win

fakt

beste

l -

inko

op

+ o

pvo

lgin

g l

ev.

datu

m

Q-c

on

tro

le

co

mm

. B

inn

en

ko

men

d v

oo

rraad

(bu

reau

/mag

azij

n)

co

ntr

ole

factu

rati

e

lab

els

kla

ch

ten

op

vo

lgin

g

Carla 3 1 1 1 3 3 1 3 3 4 4 4 3 3 4 2 4 1 4 4 3 4 4 4 4

Sven 3 1 1 1 0 3 3 1 1 0 1 0 0 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 1 3 1 2 4 3 4 4 1 4

Laurent 3 3 2 1 4 4 4 4 1 3 3 3 2 3 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3

Evy 3 1 1 1 0 3 3 2 1 0 1 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 0 1 2 3 3 3 4 0 3

Ann 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

Lieve

bereikt 3/4/5 5 2 1 1 2 4 4 2 1 2 2 2 1 4 4 3 4 2 4 4 3 4 4 4 1 2 0 1 4 5 5 4 2 4

nodig 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Flex score ( % ) 167% 67% 33% 33% 67% 133% 133% 67% 33% 67% 67% 67% 33% 133% 133% 100% 133% 67% 133% 133% 100% 133% 133% 133% 33% 67% 0% 33% 133% 167% 167% 133% 67% 133%

in opleiding 1

begeleid 2

zelfstandig 3

expert (trainer) 4

MAXIMUM IMAGE ref 150310Magazijn Planner Stockbeheer / voorraadbeheerAccount manager

56

VISIE PROCES-SEN

MACROSTRUCTUUR

LEIDER-SCHAP

MICROSTRUCTUUR

TEAM

SYSTEMENINDIVIDU

& CULTUUR

Mobiliseren van mensen

Inrichten van de organisatie

MACROSTRUCTUUR

57

58

59

IETS VOOR MIJ?

60

UIT DRANG UIT DWANG

61

UIT DWANG

OP “MAAT” WERKEN

SNELLER REAGEREN

INTERNE “SPANNINGEN”

ZIEKTEVERZUIM

WENDBAARDERVERLOOP

MINDER MIDDELEN

62

UIT DRANG

UIT GELOOF!

CONCURRENTIEEL VOORDEEL

EMPLOYER BRANDING

RESULTAAT!OPERATIONAL

EXCELLENCE

HELP, IK GROEI?

63

64

EN NU, NAAR DE PRAKTIJK

65

SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN

66

Luc Vermeersch –zaakvoerder

67

SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN

Sociale economie :

Anno 1965

(Rijksfonds voor sociale reclassering voor personen met een handicap)

“subsidiëren van diverse initiatieven ten voordele van de integratie van doelgroepen”

zorgvormen, begeleidingen, opleidingen enintegratie door tewerkstelling,….

algemene toelichting

Aantal werknemers (per 01/06/2015)

382 werknemers331 actief +

40 LZ + 11 bruggepensioneerden

100%

328 erkenning maatwerk6 SINE

1 deeltijds leren

87,70 %

331 arbeiders

98,81%

4 bediende(n)

1,19 %

47 zonder erkenning maatwerk

12,30 %

22 arbeiders

46,81 %

25 bedienden

53,19 %

1966 “beschermde werkplaats Oostende - BWO”

1980 : opstart van industriële activiteiten – 60 werknemers – 1000m²

missie : volwaardige toelevering garanderen voor kansarme arbeidskrachten

naamswijziging “De Oesterbank” vzw

1982 : eerste opdrachten uit de automotive (HONDA)

1984 : begin van lokale JIT producties : verpakkingsprojecten Vesuvius

1987 : Daikin Europe nv partnership – 250 werknemers

1995 : opstart VOLKSWAGEN activiteiten – 300 werknemers

2000 : ISO 9001 gecertificeerd / nieuwe burelen

2001 : 1° externe afdeling : Nieuwpoort

2002 : opstart TOYOTA productie – 320 werknemers

2005 : verlies grote opdrachten : 275 arbeidsplaatsen verdwijnen

2006 : reorganisatie en opstart innovatieve arbeidsorganisatie

2011 : reorganisatie tvv kleine repetitieve reeksgroottes en lokaal gebonden producties -

2014 : oprichting “maatwerkbedrijf van de kust “

2015 : nieuwbouw lokaal gebonden producties2016 : 2°externe afdeling : Blankenberge

Historiek

Vaartblekersstraat 15 Oostende

De Oesterbank vzw :

Toevluchtweg 13 Nieuwpoort

Nieuwe markten Oesterbank na de globalisatie

Lage-loon

landen

Interne

Uitvoering

(know-how)

Sociale

ondernemingen

markten

Noden om meer stabiliteit te bekomen :

- conjunctuur onafhankelijke opdrachten

- creëren van een duidelijke specialiteit

- beheer transportkosten

Reorganisatie van

lang lopende reeksen (4 jaar)

naar kleine repetitieve reeksen (4 uur)

1) vereenvoudigen van de organisatie

gebruik ‘high tech’ :

2) herschikken taak van de begeleiders

verhogen van betrokkenheid van de operatoren :

• JIT productie :– Heel korte leveringstermijn : vanaf 4 uur na ontvangst order

– Complexe verzamelingen : mengeling van 120 artikelen

– Kleine reeksen : vanaf 10st

– Grote capaciteit : 5.000 verzamelingen per dag

• Doelgroep :– Veelvuldig afwezig

– Beperkte concentratie

– Zittend werk

– Beperkte opleiding

– Veel parttime statuten

– Beperkte fysische mogelijkheden

Case Daikin Europe nv Automatiseren tot behoud tewerkstelling

customer intimacyDe Oesterbank vzw :

INTEGRATED PERFORMANCE "verzamelautomaat"

MANAGEMENT FRAMEWORK

goal setting operational processes support processes evaluation and control organizational behavior

beste totaal oplossing dienstverlening als basis partnership gebouwd volgens noden 1 klant flexibele organisatie

erg klantgericht klant bepaalt de producties ERP verbonden met de klant klantenevaluatie als sturing werkgroepen

100% capaciteit 1

klant external workshop maandelijkse FUM lerende organisatie

(QC, levertermijn,

kost,logistiek)

zelfsturende teams

open calculatie

De Oesterbank vzw :

INTEGRATED PERFORMANCE "reorganisatie"

MANAGEMENT FRAMEWORK

goal setting operational processes support processes evaluation and control organizational behavior

beste product/waarde innovatief directe communicatie brede waaier aanbieding flexibele organisatie

grote diversiteit vastberaden gedragen visie technoligische implementatie klantenevaluatie werkgroepen

visie verwerken van klantenbehoefte softwarematig gestructureerd template' calculatie lerende organisatie

zelfsturende teams

(connected organization)

product leadership

Innovatieve arbeidsorganisatie

principe

regelvermogenorganisatie-niveau

managementen

centrale staf

teamleidersen

lokale staf

zelfsturendeteams

vernieuwen

projectmatigverbeteren

operatiecontinu

verbeteren

Production process following-up

Ziekte percentage 2012 in atelier

bij invoering van ‘smiley’s

Verhouding aantal begeleiders t.o.v. doelgroep

15,50016,200 15,600

15,800 17,00

17,30018,100

18,500 18,300

,00 ,00 ,00 ,000,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

20,00

YTD jan feb maa apr mei jun jul aug sep okt nov dec

PMH / begeleiding B Boven 2015 Target

oesterbankbuitengewoon

91

SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN

WOONZORGCENTRUM

HUIZE SINT-JOZEFIEPER

Overzicht Structuur

Wie zijn we ?Wat was de aanleiding ?Wat hebben we gedaan ?Wat zijn de effecten?Tips

Huize Sint-Jozef is gesticht door de congregatie van de zusters van de Heilige Jozef

MISSIE

“Bewoners een aangepaste zorg geven in een aangename woonomgeving, zodat bewoners comfortabel kunnen wonen, leven en menswaardig sterven”

WAARDEN

Samenwerking – innovatie – openheid - klantvriendelijkheid

WOONZORGCENTRUM

86 bewoners• 66 erkende RVT bedden• 3 kortverblijf• 2 niet-erkend

herstelverblijf

RESIDENTIE LOUISE

• 31 assistentiewoningen

DOELGROEP

UITBREIDING : 55 KAMERS

• 40 kamers voor zorgbehoevende ouderen

• 15 zorgflats

MEDEWERKERS

Aantal: 77 (31/12/’14)Verschillende disciplines:• Verpleegkundigen• Zorgkundigen• Kinesitherapeuten• Woonbegeleiders• Interieurmedewerkers• Keukenmedewerkers• Algemene diensten

(administratie – technische dienst – staf)

Vlakke organisatiestructuur met zelfsturende teams

2. Wat was de aanleiding?

Organisatie

MedewerkersBewoners

FUNCTIEWIJZIGING

• Verantwoordelijke bewonerszorg → Alg. directeur

• Overbelast ↑• Hoe kon ik mijn organisatie laten

groeien op een gezonde manier?

2.1 Intern

GEWIJZIGDE ZORGVRAAG BIJ DE OUDEREN

• De zorg wordt zwaarder en complexer

• De familie wordt mondiger

MEDEWERKERS

• Hoge werkdruk

2.1 ExternOrganisatie

MedewerkersBewoners

• Subsidies ↓

• Schaarste• Vergrijzing van de bevolking

3. Wat hebben we gedaan?

3.1 Op zoek gegaan naar middelen en ondersteuning

1. Diversiteitsplan

2. Voka : IAO ZELFSTURENDE TEAMS - KWIC

3. Externe Consulting

2009 Heden

11/09 – 12/10 04/11 – 03/13 05/13 – 05/14 06/14 - heden

Instap diversiteitsplan Diversiteitsplan Groei diversiteitsplan Verdere uitwerking

3.2 Concrete acties

1. Oriëntatiefase – aanloopfase

Werkbelasting: Analyse en aanpak

Instap diversiteitsplan

11/09 – 12/10

Mentaal Fysiek

Fysiek

• Acties

• Yoga:

→ rugbesparend

→ stressbestendig →

• Zelfzorg

• Resultaten

• Werkgroep Ergonomie

• “Zelfzorg ” is opgenomen in ons gezondheidsbeleid

MentaalActies

Leidinggevende (DRAAGVLAK)

Situationeel Procesbegeleidingleidinggeven

Leiderschapsstijl * organisatie structureren* arbeidsproces org.* regelmogelijkheden

ondersteuning van de medewerkers

Resultaten

• Arbeidsorganisatie

↓

• Oorzaak van de werkdruk

↓

• Managementteam

↓

• Medewerkers

ActieplanEthisch leidinggeven STIMULSelfmanagement Syntra WestCoachen van medewerkers ext. consultingOrganisatiestructuur en organisatieleer ext. Consulting

voka

2. Uitwerken van de richting

↓

Zelfsturende teams : 3 belangrijke elementen

04/11 – 03/13

Diversiteitsplan

Hoe werken aan de 3 belangrijkste elementen ?

1. Gezamenlijke verantwoordelijkheid :

* Team staat centraal – niet het individu

2. Zelfsturing :

* Team is proceseigenaar

* Regelvermogen om proces te sturen

3. Resultaatgericht:*De verantwoordelijkheid van het team wordt

uitgedrukt in termen van resultaat met oogvoor de kwaliteit van de zorg

Doel:

• Actieve jobs

• Talenten van de medewerker ontwikkelen en optimaal inzetten

• Leidinggevenden: “situationeel leidinggevende”

Acties:

1. Organisatiedesign uittekenen i.f.v. het implementeren van de zelfsturende teams

2. Draagvlak creëren m.b.t. het concept zelfsturende teams

Acties:

1.1 Inzicht verwerven in het belang van arbeidsorganisatie

* Managementteam → theorie

* Medewerkers + MT → Tzaziki simulatiespel

1.2 Draagvlak creëren m.b.t. het concept van de zelfsturende teams:

Communicatie opgezet MT ↔ Medewerkers (inspraak !) Wat kan beter? – Wat loopt er goed?

– Quick wins doorgevoerd

– Het leven zoals het is

– → workshops afdelingsgebonden → focus veranderen /afdeling

Resultaten

1. Focussen op visie – leiderschap – cultuur → WERKEN OP MENS EN CULTUUR

opmaak waardencharter

competenties:

competentiewoordenboek op het niveau van de organisatie

2. Opmaak van een nieuwe GROVE STRUCTUUR van de organisatie

3. Groei diversiteitsplan = Realisatiefase

Doel: uitwerken op het niveau van de afdelingen

Acties:

• Ontwerpen van een fleximatrix

05/13 – 05/14

1 jaar

Uitgangspunt :

Zicht krijgen op de gerealiseerde inzetbaarheid

en de benodigde inzetbaarheid:

• Teamniveau

• Sterrollen bepalen

• Stafniveau

Voorbeeld van een fleximatrix

• Competentiewoordenboek in de praktijk brengen

Uitgangspunt :

• De competenties van de medewerkers op een duurzame wijze inzetten

• Per team worden er competentieprofielen opgemaakt

• Geïntegreerd in het competentiebeleid :

• Het voeren van ontwikkelingsgesprekken

• Actualiseren van het communicatieschema

• Uitgangspunt :

– Aanpassen aan onze huidige

communicatiestructuur volgen de principes van zelfsturende teams

• efficiëntie en werkbaarheid

• Nieuw communicatieschema

• Het installeren van sterrollen

Besturingssysteem : DashbordenUitgangspunt :Zelfstandig werken + resultaatverantwoordelijkheidOpmaak van de dashborden :

Stafniveau Managementniveau teamniveau

• SUCCES GEVIERD

4. Opvolgingsfase = uitdaging

Acties :

• Diensthoofden ondersteunen en coachen in hun nieuwe rol

• HR beleid en – HR Instrumenten: Bijsturen op basis van de overeengekomen competentie

– vb. functioneringsgesprekken → persoonlijke ontwikkelingen

• Gedragsverandering

– waardencharter - gedragscodes

06/14 - heden

Verdere uitwerking

4.1 AandachtspuntenOrganisatie

MedewerkersBewoners

• Duidelijke afspraken• Communicatie• Tijd

• Communicatie • Weerstand• Aanpassing - cultuur

4.2 Positieve effectenOrganisatie

MedewerkersBewoners

• Efficiëntie ↑ + procesmatiger• Doelgerichter - klantgerichter• Dynamiek – Innovatie• Leidinggevenden – ruimte voor

het uitwerken van projecten

• ++ betrokkenheid• ++ verantwoordelijkheid• ++ ontwikkelen

↓• ++ arbeidsklimaat

• ++ leefklimaat• klantvriendelijker

• Laat je ondersteunen → externe consultant

• Draagvlak creëren → Managementteam

de stap naar de medewerkers

• Communicatie: Herhalen – zorgen dat iedereen mee is!!!

• Tijd : stap per stap

• Successen (tussentijds) vieren!!!

127

SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN

TE Connectivity - Oostkamp Op weg naar een innovatievearbeidsorganisatie met zelfsturende teams

page 129Confidential & Proprietary Internal TE Information

Do Not Reproduce or Distribute to any Non TE Employees

Produkten (Interco) : 601

Produkten (Trade) : 532

Leveranciers : 150

Klanten : 470

Leveringen : 100.000 /Y

Gesticht : 1961

Totale Opp. : 93.600m²

Floor space : 35.900m²

Omzet : 160Mil USD

Medewerkers : +-700 persons

=> +-500 arbeiders

=> +-200 bedienden

Gene

ral

TE – Connectivity – Oostkamp

page 130

Gene

ral

Inductive Coil

Systems

High Speed Data

Networking

Alternative

Power Systems

Sensor

Technology

Relays &

Switching

ModulesTerminals &

Connectors

Mechatronics

Cable Assembly

Systems

Producten voor de automotive markt

Onze Visie …

Als TE Oostkamp willen we jouw partner zijn om

samen de meest complexe uitdagingen

aan te gaan op vlak van

electromechanische componenten en modules

voor automotive applicaties

om zo duurzaamheid en meerwaarde te creëren

“Laat ons samen iets briljant creëren”

Onze Missie …

Dit realiseren we door de

integrale aanpak en innovatief oplossend vermogen

van een getalenteerd, vakkundig en ondernemend team

In een stimulerende menselijke werkomgeving,

gericht op persoonlijke ontwikkeling en groei,

streven onze zelfsturende teams

dagelijks naar uitmuntendheid

om jou een unieke klantenbeleving te bezorgen.

Organisatiestructuur Oostkamp

Organisatiestructuur

Voor- & nadelen van de organisatie zoals ze vandaag is:

MoldingStamping Plating Assembly

Pro

du

cti

e

Organisatiestructuur - technologiegericht

• Weinig beslissingsbevoegdheid

operatoren => wachttijden

• Escalaties

• Geen resultaatsverantwoordelijkheid

• Weinig flexibel

• Hoge prestatiedruk bij leidinggevenden

• Conflicterende KPI’s

• Hokjesdenken => afdelingsprio

verschillend prio plant

• Maximale machine benutting en

efficiëntie binnen de technologie

• Heeft resultaat (performance)

gebracht

• Past in onze klassieke TE

organisatie en rapporteringsstructuur

Veranderingstraject

“GO FOR BRILLIANCE”

Noodzaak?

Externe dwang

• Competitieve omgeving/ Hoge loonlast

• Demografische ontwikkelingen/ moeilijke zoektocht naar technische functies

Noodzaak?

Interne drang

• ‘technisch geschoolde’ operator verlaat bedrijf na 4 weken (‘ondernemer’-type)

• Mensen zitten functioneel tegen plafond (vast in hokje)

• Interne klanten kunnen we niet bedienen. Vb toolshop op korte termijn iets uitleveren niet mogelijk door ‘logge’ organisatie => wordt uitbesteed.

• Potentieel aan continuous improvement komt aan ‘grenzen’ van omzetting

• SNIF (‘not in my function’)

• Inefficientie door regelgeving, procedures, systemen, kontroles, ...

Noodzaak?

Effectiveness Framework (Employee Engagement Survey 2012)

Slechts 27% voelen zich betrokken

en kunnen al hun talenten

aanwenden om productief te zijn

(slechter dan TE en Automotive)

Bij 59% van de medewerkers

kunnen we beter gebruik maken

van hun talenten

Werkorganisatie

Verantwoordelijkheid

Zelfsturing

Teamwork/samenwerking

Laatste Pulse Survey

75% Engaged

Nov Dec Jan

TE Oostkamp … op weg naar 5 sterren

Feb Mar Apr

Onze droom

Go For Brilliance

Mei Jun

Organisatie ontwerp

Flow@TE

Strategisch Plan

Visie/ Missie

Ruimer kader

Team development and support based on team needs and speed

Leadership coaching ‘Building self directed teams‘

ImplementationMicro organi-

zation design

Macro organi-

zation design

Strategy deployment and ExecutionInformation &

Communication

Brilliant

dayBrilliant Creations

Lunch sessions/ Foto booth / Happy Hour/ Best Brilliant Idea

Jul Aug Sep

Our way to 5 stars… “Go for Brilliance”

Oct Nov Dec

Workshop

“Go For Brilliance”

Go For Brilliance

Jan Feb Mar

Business

Plan

Organisation

guiding

principles

Team GROW

model

Vision

Leader-

ship

Strategy

Organi-

sation

People

& team

Launch Identity

Leadership

guiding

principles

Veranderingstrajecten in huidige organisatiestructuur

• Flow@TE

• Value stream – Achterstandssituatie in 3 maand afgebouwd

• ‘Best Practice’ zelfsturend team in automatenbouw

• Oplossing ontstaan vanuit noodzaak leidinggevende wegens persoonlijk tijdsprobleem (Top Down)

• Plating

• Delegeren van verantwoordelijkheden

• Eigenaarschap

• Stamping

• GET-project team realiseert ‘zelfsturend’ doorbraak in scrap reductie

• Volgende stappen gezet naar grotere autonomie in alle ploegen

• Molding - Kaizen project mbt bottleneck personeelscapaciteit ombouw/opstarten spuitgietprocessen

• Voorgestelde oplossingen van medewerkers sluiten aan bij principes zelfsturende teamwerking (Bottom up)

• ‘Voetbalteam’

143

SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN

144

ARBEIDSMARKTSYMPOSIUM

3 NOVEMBER

145

146

BEDANKT VOOR UW AANDACHT

NETWERKRECEPTIE