Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en...

23
Triple Aim + : goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg Lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit (A&A) juni 2016 Aanvraag RAAK-mkb

Transcript of Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en...

Page 1: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werkBetere zorg en minder werkdruk door

slim organiseren: een handleiding voor

teamleiders in de zorg

Lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit (A&A)juni 2016

Aanvraag RAAK-mkb

Page 2: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

Inhoudsopgave

Samenvatting

1. Inleiding 42. Vraagarticulatie 53. Netwerkvorming 6

3.1. Het consortium: samenstelling, ambities en expertise 63.2. Aansluiting bij regionale en landelijke speerpunten 73.3. Borging duurzaamheid van het netwerk 7

4. Onderzoeksplan 84.1. State of the art 8

4.1.1. Inleiding en opbouw 84.1.2. Het vakgebied ‘Slim organiseren’: wat hebben teamleiders nodig? 84.1.3. State of the art: ‘star cases’ slim organiseren 94.1.4. State of the art: organisatie- en functieontwerp 104.1.5. Van praktijkvraag naar onderzoeksvraag 13

4.2. Onderzoeksontwerp 144.3. Planning en werkpakketten 15

5. Projectmanagement 175.1. Projectmanagement 175.2. Bemensing 175.3. Bestaande structuren en organisaties 175.4. SWOT-analyse en voorgenomen maatregelen 18

6. Prestatie-indicatoren 19

Bibliografie 20

Bijlage 1: Curriculum vitae hoofdonderzoeker

inho

udso

pgav

e

Page 3: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

SamenvattingMaatschappelijke urgentie: ‘Triple Aim+’De gezondheidszorg staat voor een grote uitdaging: het verbeteren van de volksgezondheid met behulp van kwalitatief betere en goedkopere zorg. Dit wordt in de zorg de ‘Triple Aim’ genoemd. Tegelijkertijd is de werkdruk in de gezondheidszorg hoog. Het behalen van deze doelen mag dan ook niet ten koste gaan van de gezondheid en het welzijn van de medewerkers. Dit noemen we ‘Triple Aim+.’ Daartoe is in een eerder SIA RAAK project (‘Zorgarbeidsinnovatie’) door het lectoraat A&A een werkdrukinstrument voor operationele zorgmanagers (voortaan: teamleiders) in de zorg ontwikkeld.1

De praktijkvraag: de behoefte aan een ontwerpinstrumentMet behulp van het eerder ontwikkelde instrument inventariseren teamleiders met hun team werk-

drukproblemen. Het resultaat van het diagnostisch werkdrukonderzoek is een door het team

gevalideerde lijst van knelpunten. Het werkdrukinstrument is erg succesvol.

Teamleiders zijn enthousiast over het gebruik ervan. Ze ervaren echter problemen bij het ontwerpen

van oplossingsmaatregelen. Teamleiders hebben behoefte aan middelen die hen ondersteunen bij

het ontwerpen van oplossingsmaatregelen voor de knelpunten die in het diagnostisch

werkdrukonderzoek zijn geïnventariseerd.

De onderzoeksvraagIn de literatuur is veel bekend over slimme oplossingsmaatregelen.

Deze kennis is echter in deze vorm niet toegankelijk en/of bruikbaar voor teamleiders.

De onderzoeksvraag luidt dan ook: hoe kan de bestaande kennis over slim organiseren

in een voor teamleiders bruikbare vorm beschikbaar worden gemaakt?

Bijdrage dit projectIn dit project maken we, samen met de teamleiders, de beschikbare kennis op het gebied

van zowel organisatie- en functieontwerp als van procesverbetering geschikt voor gebruik

door teamleiders in de zorg.

We leveren drie soorten producten op:

• Kennisproducten: artikelen in de vak- en wetenschappelijke literatuur.

• Praktijkproduct: een handleiding ‘Ontwerpen oplossingsmaatregelen’

voor teamleiders in de zorg.

• Onderwijsproduct: een module ontwerponderzoek (van oplossingen)

als vervolg op de module diagnostisch werkdruk onderzoek

(van problemen/knelpunten).

1 https://www.hanze.nl/assets/kc-arbeid/Documents/Public/handleidingwerkdrukinstrumentvoordezorgleesversie.pdf

sam

enva

ttin

g

Page 4: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.4

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

1. InleidingMaatschappelijke urgentieDe gezondheidszorg staat voor een grote uitdaging: (1) het verbeteren van de volksgezondheid met

behulp van (2) kwalitatief betere en (3) goedkopere zorg. Dit wordt ook wel de ‘Triple Aim’ genoemd.

Tegelijkertijd is de werkdruk in de gezondheidszorg hoog. Het behalen van deze doelen mag dan

ook niet ten koste gaan van de gezondheid en het welzijn van de medewerkers. We zouden dit

als een vierde doel willen toevoegen: het bieden van een veilige, gezonde en uitdagende werkplek

aan medewerkers in de zorg. We noemen dit ‘Triple Aim+.’ Daartoe is in een eerder SIA RAAK

project (‘Zorgarbeidsinnovatie’) door het lectoraat A&A een diagnostisch werkdrukinstrument voor

operationele zorgmanagers in de zorg ontwikkeld. Operationele zorgmanagers (voortaan teamleiders)

zijn HBO professionals in de publieke sector met een zorginhoudelijke achtergrond die als teamleider,

zorgregisseur, zorgcoördinator, zorgmanager, zorgketenregisseur of afdelingshoofd sturing geven aan

de dagelijkse werkprocessen op een verpleeg-, behandel- of zorgafdeling.

De eerste stap van een oplossing: een diagnostisch instrumentMet behulp van het eerder ontwikkelde instrument inventariseren teamleiders met hun team

werkdrukproblemen. Werkdruk wordt gedefinieerd als een situatie waarin medewerkers tijdens de

uitvoering van hun werk met verstoringen of regelproblemen worden geconfronteerd, terwijl ze niet

over de arbeidsorganisatorische regelmogelijkheden beschikken om die problemen op te lossen.

Daardoor komen ze onder druk te staan en op den duur kunnen ze van die druk overspannen worden.

Werkdrukproblemen zijn dus tegelijkertijd efficiency problemen: niet oplosbare werkproblemen

verstoren de voortgang van het zorgproces. Het werkdrukinstrument is erg succesvol. Teamleiders

zijn enthousiast over het gebruik ervan (zie kader en vraagarticulatie). In een ander SIA RAAK project is

een versie voor het MKB ontwikkeld.2 In opdracht van Zestor is een versie voor onderwijsteams in het

HBO gemaakt en binnenkort starten we met een versie voor het bibliotheekwezen.

De praktijkvraag: de behoefte aan een ontwerpinstrumentZoals de vraagarticulatie zal laten zien, ervaren teamleiders echter problemen bij het ontwerpen van

oplossingsmaatregelen. Zij hebben behoefte aan middelen die hen ondersteunen bij het ontwerpen

van oplossingsmaatregelen voor de knelpunten die in het diagnostisch werkdrukonderzoek zijn

geïnventariseerd.

Bijdrage dit projectIn dit project maken we, samen met de teamleiders, de beschikbare kennis op het gebied van slim

organiseren geschikt voor gebruik door teamleiders in de zorg. We leveren drie soorten producten op:

• Kennisproducten: artikelen in de vak- en wetenschappelijke literatuur.

• Praktijkproduct: een handleiding ‘Ontwerpen oplossingsmaatregelen’ voor teamleiders in de zorg.

• Onderwijsproduct:

een module ontwerponderzoek als vervolg op de module diagnostisch werkdruk onderzoek.

2 https://www.hanze.nl/assets/kc-arbeid/arbeidsorganisatie-en-productiviteit/Documents/Public/2014-05-07%20

Netwerkanalyse.pdf

Reacties van teamleiders

“ Het instrument gaat over feiten, niet over belevingen en dat is een groot voordeel.”

“ Werkdruk is toch op een eenvoudige wijze te meten. Dat had ik niet gedacht toen ik aan het project begon.”

“ Medewerkers vinden de interviews leuk: ze voelen zich gehoord.”

“ De interviews hebben de vorm van een natuurlijk gesprek over het werk.”

“ Het onderzoek gaat over feiten, niet over personen: dat creëert veiligheid”.

“ Onderzoek is zinvol. Teamleden vinden het fijn dat aan dit onderwerp tijd wordt besteed.”

“ Het onderzoek levert inzicht in wat anders kan: verbeterpunten springen eruit.”

1.in

leid

ing

Page 5: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.5

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

2 . Vraagarticulatie

Ondernomen activiteitenIn het kader van de vraagarticulatie (1) is een enquête onder 17 gebruikers van het

werkdruk instrument afgenomen, (2) zijn met 24 teamleiders die de innovatiewerkplaats

‘Onderzoek en slim organiseren’ van de deeltijdopleiding Management in de Zorg (MiZ) van

de Hanzehogeschool Groningen volgen, afgelopen jaar de moeilijkheden en mogelijkheden

van het ontwerpen van oplossingsmaatregelen verkend en (3) is met van gebruikers van het

werkdrukinstrument een focusgroep gehouden over de eisen waaraan het te ontwikkelen

ontwerpinstrument moet voldoen.

Resultaten van de enquêteAlle (17) teamleiders zijn het eens of helemaal eens met de stelling dat het instrument praktisch

bruikbaar is en hen heeft geholpen knelpunten in kaart te brengen. Ze noemen een groot aantal

sterke punten van het instrument. De meeste (14) teamleiders geven aan dat niet alle problemen

zijn opgelost. De belangrijkste redenen daarvoor zijn:

• Sommige problemen zijn complex en team overstijgend.

• Geen overeenstemming over oorzaken.

• Geen voorbeelden of ‘best practices’ van oplossingen.

Van de 17 teamleiders hebben 15 behoefte aan een instrument dat hen ondersteunt bij het

ontwerpen van oplossingen, 4 willen meedenken over het instrument en 8 willen participeren

in het onderzoek. Als ideeën voor het instrument zijn genoemd:

• Het instrument moet vanuit knelpunten mogelijke oplossingen bieden.

• Het instrument moet praktisch en gemakkelijk toepasbaar zijn.

• Het instrument moet een methodiek bieden om met het team in gesprek te komen.

Innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’In het afgelopen jaar hebben de 24 teamleiders die aan de innovatiewerkplaats meewerken op

versnelde wijze het diagnostisch werkdrukonderzoek uitgevoerd. Daardoor kwam tijd vrij om een

begin te maken met het ontwerpen van oplossingsmaatregelen en het bespreken van de problemen

die ze daarbij tegenkomen. Deze problemen komen overeen met de resultaten van de enquête.

Daarnaast hebben we een begin gemaakt met het ordenen van de gebieden waarop maatregelen

betrekking kunnen hebben, hebben teamleiders slimme oplossingen uitgewisseld en is gesproken

over de eisen waaraan het te ontwerpen instrument zou moeten voldoen. Alle teamleiders geven aan

dat ze behoefte hebben aan kennis, inzichten en instrumenten op het gebied van het analyseren en

herontwerpen van werkprocessen op een zodanige manier dat tegelijkertijd de werkdruk gereduceerd

en de kwaliteit en efficiency van

de zorg vergroot wordt.

Focusgroep teamleiders en praktijkvraagMet de geïnteresseerde teamleiders is vervolgens gesproken over de eisen waaraan het instrument

moet voldoen. Dit alles heeft geleid tot de volgende praktijkvraag. Teamleiders zijn goed in staat om

met behulp van het werkdruk instrument werkdrukproblemen in kaart te brengen. Ze ervaren echter

problemen bij het ontwerpen van oplossingsmaatregelen. Zij hebben behoefte aan een instrument dat

hen ondersteunt bij het ontwerpen van dergelijke maatregelen. Het instrument zou hen moeten helpen

bij het verkrijgen van:

• Inzicht in de gebieden waarop de maatregelen betrekking kunnen hebben.

• Voorbeelden van eenvoudige en complexere maatregelen binnen die gebieden.

• Inzicht in de speelruimte die ze op teamniveau hebben.

• Inzicht in de organisatorische context die die speelruimte bepaalt en belemmerend dan wel

bevorderend werkt op het ontwerpen van maatregelen.

2.vr

aaga

rtic

ulat

ie

Page 6: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.6

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

3. Netwerkvorming

3.1. Het consortium: samenstelling, ambities en expertise

Penvoerder: Het lectoraat A&AHet lectoraat A&A heeft expertise opgebouwd op het gebied van slim organiseren in het mkb,

de zorg en het hbo. Het heeft de ambitie uit te groeien tot een expertisecentrum op het gebied

van slim organiseren in mkb, zorg en HBO. Het combineert daarvoor inzichten uit verschillende

vakgebieden (zoals Organisatieontwerp, Veranderingskunde, Operations Management, de Moderne

Sociotechniek en Lean Production). Het lectoraat werkt nauw samen met de innovatiewerkplaats

‘Onderzoek en slim organiseren’ van de deeltijdopleiding MiZ. Het lectoraat participeert in

verschillende nationale en internationale netwerken zoals het Ulbo de Sitter Instituut (USI), de STSD RT

(Socio-Technical System Design Round Table), EUWIN (European Network Workplace Innovation) en

het GLOWIN (GLObal Workplace Innovation Network). Daarnaast werkt het samen met de KU Leuven,

met Flanders Synergy en met het lectoraat Lean/World Class Manufacturing van de HAN.

Het lectoraat levert de projectleider voor het project. Daarnaast voert het lectoraat in alle fasen het

onderzoek uit en zorgt voor kenniscirculatie en kennisdisseminatie.

Werkveldpartijen• Karin Kalvenboer, directeur van het Zorg Innovatie Forum (ZIF). Het ZIF is een initiatief

van eenenveertig zorgaanbieders, verzekeraars, instellingen uit het sociale domein,

woningbouwcorporaties, kennisinstellingen en burgerinitiatieven. Het ZIF maakt zich sterk

voor structurele vernieuwingen op het gebied van gezondheid.

• Ida Grasdijk: directeur Zorgplein Noord. Met meer dan 180 aangesloten organisaties,

samen goed voor ongeveer 48.000 fte, vertegenwoordigt Zorgplein Noord ruim 85% van

de zorg- en ongeveer de helft van de welzijnssector in Noord-Nederland. Zorgplein Noord

is hiermee het grootste werkgeversverband in zorg en welzijn in Noord-Nederland.

• Christina Woudhuizen: bestuurder Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland (V&VN).

V&VN is met ruim 70.000 leden de grootste beroepsvereniging van Nederland.

V&VN is er voor verpleegkundigen, verzorgenden en verpleegkundig specialisten.

• Margot Eekhout: Centrum Arbeidsverhoudingen Overheidspersoneel (CAOP). Het CAOP is

het kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein.

Het CAOP adviseert en ondersteunt meer dan tweehonderd opdrachtgevers in onder andere

de rijksoverheid, onderwijs en de zorg.

Instellingen• Zorggroep Drenthe

Werkveldpartijen, penvoerder en instellingen vormen samen – de stuurgroep van – het consortium.

Hun ambitie is het ondersteunen van teamleiders bij het reduceren van werkdruk zonder dat dat ten

koste gaat van de efficiency en kwaliteit van de zorg. Zij zien toe op een correcte uitvoering van het

onderzoek en de praktische bruikbaarheid van de resultaten. Daarnaast spelen ze een belangrijke

rol in de kenniscirculatie tijdens en de kennisdisseminatie na de uitvoering van het project bij hun

respectievelijke achterbannen.

Kennispartijen• Prof. Dr. C. Ahaus: hoogleraar aan de RUG (Faculteit Economie en Bedrijfskunde) en

directeur Centre of Expertise Healthwise. Binnen het centre of expertise Healthwise wordt

onderzoek uitgevoerd op het gebied van Health (Care) Economics, Business, and Management.

• Prof. dr G. van Hootegem: hoogleraar aan de KU Leuven (Centrum voor Sociologisch

Onderzoek), expert op het gebied van innovatieve organisaties in de zorg en oprichter van

Flanders Synergy.

• Dr. M. van Gramberen: directeur Flanders Synergy (FS). FS promoot, bevordert en initieert

innovaties op vlak van arbeidsorganisatie in Vlaamse bedrijven, social profit organisaties en

overheidsbedrijven met het oog op meer slagvaardige organisaties (in termen van efficiëntie,

flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovatief en duurzaam karakter) EN een betere kwaliteit

van de arbeid (meer “actieve” jobs).

• Dr. ir. J. Slomp: lector Lean/World Class manufacturing (HAN), specialist op het gebied van

lean en lean in de zorg en Kerndocent Leergang Lean in de Zorg (7e jaargang) van de

AOG (Academische Opleidingen Groningen).

Ambitie van de kennispartners is kennis over slim organiseren in de zorg te ontwikkelen, te delen

en beschikbaar te maken voor teamleiders in de zorg. Zij vormen de inhoudelijke begeleidingsgroep

van het onderzoek. Daartoe wordt elk jaar een seminar van twee dagen georganiseerd waarin de

voortgang van het onderzoek besproken en kennis gedeeld wordt.

3. n

etw

erkv

orm

ing

Ten aanzien van de deelnemende partners maken we een onderscheid tussen penvoerder, werkveldpartijen, kennispartijen, deelnemende instellingen en teamleiders die de innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’ volgen.

Page 7: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.7

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

Teamleiders InnovatiewerkplaatsNaast teamleiders van de deelnemende zorginstelling nemen ook de teamleiders, die de

innovatiewerkplaats van de deeltijdopleiding MiZ volgen, deel aan het onderzoek. Naar verwachting

gaat het elk jaar om ongeveer 20 teamleiders. Op deze wijze creëren we ‘massa’ voor het samen

met teamleiders ontwikkelen van het ontwerpinstrument.

In het huidige consortium zit slechts een zorginstelling. Dat wordt in de loop van het project aangevuld

met een aantal zorginstellingen van de teamleiders die aan de innovatiewerkplaats in 2017 en 2018

meedoen. We weten nu echter niet wie die teamleiders zijn en bij welke zorginstellingen ze werken.

3.2. Aansluiting bij regionale en landelijke speerpunten

Speerpunten HanzehogeschoolHet onderzoek sluit aan op het thema ‘Healthy Work’ van het speerpunt Healthy Ageing van de

Hanzehogeschool Groningen. Dit speerpunt is georganiseerd in het Centre of Expertise Healthy

Ageing waarvan het lectoraat met dit onderzoek deel uitmaakt. Daarnaast sluit het onderzoek aan

bij het streven van de Hanzehogeschool om in het onderwijs werkveld, onderzoek en onderwijs te

integreren in professionele leergemeenschappen of innovatiewerkplaatsen. De innovatiewerkplaats

‘Onderzoek en slim organiseren’ is daar een succesvol voorbeeld van en was een van de producten

van het eerdere SIA RAAK project ‘Zorgarbeidsinnovatie.’.

Regionale speerpunten: Healthy Ageing Network Northern Netherlands (HANNN) Het onderzoek sluit aan op het thema Zorgarbeidsinnovatie van het Healthy Ageing Network Northern

Netherlands (HANN). Om oplossingen te ontwikkelen en te implementeren die gezond ouder worden

bevorderen zijn bedrijven, zorginstellingen, kennisinstellingen en overheden met elkaar verbonden via

het HANNN. Het HANN kent meerdere innovatiewerkplaatsen waarvan Zorgarbeidsinnovatie er een

is. Deze richt zich op innovatie van het arbeids- en organisatiearrangement rond de zorgprofessionals,

zodat deze met de juiste competenties en zoveel mogelijk zelfregie adequate zorg- en dienstverlening

aan hun cliënten kunnen verlenen. Ook deze innovatiewerkplaats komt mede voort uit het eerdere

RAAK project.

3.3. Borging duurzaamheid van het netwerk

Met zowel de werkveld partners als de kennispartners bestaan lange termijn samenwerkings-

verbanden die onafhankelijk zijn van RAAK subsidies. De subsidie maakt het mogelijk deze

samenwerking te intensiveren. Borging in het onderwijs is gegarandeerd door verwerking van de

resultaten van het onderzoek in de bestaande innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’

van de deeltijd opleiding MiZ.

Page 8: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.8

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

4. Onderzoeksplan

4.1. State of the art

4.1.1. Inleiding en opbouw

In deze paragraaf over de State of the Art gaan we als volgt te werk. Eerst kijken we naar wat

teamleiders doen wanneer ze oplossingsmaatregelen ontwerpen. We leiden daar uit af waar ze

behoefte aan hebben (1.2.). Wanneer teamleiders vervolgens naar het vakgebied Slim Organiseren

kijken voor ondersteuning, kunnen ze twee dingen doen. Ten eerste kunnen ze te rade gaan bij

‘best practices’ of ‘star cases’ op het gebied van slim organiseren. We behandelen de voordelen

en nadelen daarvan (1.3.). Ten tweede kunnen ze te rade gaan bij de vakinhoudelijke literatuur

over organisatieontwerp en procesverbetering. We behandelen de vraag in hoeverre dit aansluit

bij de behoeften van de teamleiders (1.4.). We concluderen dat noch de ‘star cases’ noch de

ontwerpliteratuur direct aansluiten bij de behoeften van de teamleiders. Op basis van dit alles vertalen

we, ten slotte, de praktijkvraag in een onderzoeksvraag en de onderzoeksvraag in deelvragen (1.5.).

4.1.2. Het vakgebied slim organiseren: wat hebben teamleiders nodig?

Ontwerpen van maatregelenOm de aard van het vakgebied nader af te bakenen en aan te laten sluiten op de behoeften van de

teamleiders, kijken we eerst naar wat teamleiders doen als ze oplossingsmaatregelen ontwerpen.

Met behulp van het werkdrukinstrument hebben ze werkdrukproblemen in kaart gebracht. In het

kader van de vraagarticulatie hebben we afgelopen jaar geïnventariseerd wat voor soort maatregelen

teamleiders met hun team ontwerpen en welke problemen ze daarbij tegenkomen.

Soorten maatregelenOmdat verstoringen geïnventariseerd worden met (1) het netwerk van onderlinge afhankelijkheden en

(2) de elementen van het individuele arbeidsproces, kunnen maatregelen om verstoringen te reduceren

en/of regelmogelijkheden te vergroten vele verschillende vormen aannemen.

Een eerste groepering leidde tot de volgende indeling in gebieden.

Maatregelen kunnen gericht zijn op:

• De structuur van het netwerk.

• De verdeling van taken en bevoegdheden binnen het team.

• De gehanteerd technologie/ICT.

• Het personeel.

Met de teamleiders is deze indeling besproken. Het bleek dat veel maatregelen hieronder vallen,

dat er behoefte bestaat aan enkele toevoegingen (zoals maatregelen op het gebied van de fysieke

omgeving) en dat er problemen zijn waarop geen maatregelen genomen worden, maar die wel in

de indeling thuishoren (zoals capaciteitsproblemen). De indeling is in deze vorm te algemeen en dient

zowel verfijnd als aangevuld te worden. Het ontwerpen van een voor teamleiders bruikbare indeling

vereist dus verder onderzoek en vormt een belangrijk onderdeel van het onderzoeksplan.

Problemen bij het ontwerpen van maatregelenSommige knelpunten zijn gemakkelijk binnen het team oplosbaar. Andere maatregelen vallen wel

binnen het competentiegebied van het team maar zijn ingrijpender van aard. Een voorbeeld daarvan

is het vergroten van de flexibiliteit van het team door het meer allround maken van de teamleden.

Het gaat hier dus om een combinatie van het veranderen van de verdeling van taken (job design)

en het trainen van personeel voor deze voor hen nieuwe taken. Daarvoor kunnen ze gebruik

maken van een door het lectoraat in een eerder SIA RAAK project ontwikkeld instrument voor

competentiemanagement op teamniveau.3

Maar alle teamleiders geven aan dat een gedeelte van de maatregelen complex is, omdat daarvoor

de medewerking van andere delen van de organisatie of van de organisatie als geheel vereist is.

Dat betekent niet dat deze problemen onoplosbaar zijn.

Belangrijk voor dit onderzoeksvoorstel is, dat een dergelijke oplossing, wanneer relevant, direct door

andere teamleiders overgenomen wordt. Het helpt hen dus wanneer ze beschikken over een overzicht

van door anderen bedachte slimme oplossingen. Het op inductieve wijze inventariseren van dergelijke

oplossingen vormt een belangrijk onderdeel van het onderzoeksplan.

Er zijn echter ook omstandigheden waarin de structuur van het netwerk als geheel de oorzaak van

de vele verstoringen is. Neem als voorbeeld het netwerk van deze behandelcoördinatoren in een

behandelkliniek:

4. o

nder

zoek

spla

n

Zo is bijvoorbeeld de relatie met de centrale apotheek een vaak genoemd

probleem. Een oplossing daarvoor is dat de apotheek intern een

aanspreekpunt benoemt voor de contacten met de afdeling.

Daardoor neemt het aantal interfaces tussen apotheek en afdeling af

(de complexiteit van het netwerk wordt gereduceerd) en kan systematisch

aan het verbeteren van de relatie gewerkt worden.

3 Christis, J., H. Moesker, R. Kersjes (2013) Handleiding Competentiemanagement. Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool

Groningen (https://www.hanze.nl/assets/kc-arbeid/Documents/Public/handleidingcompetentieontwikkelingleesversie.pdf).

Page 9: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.9

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

Figuur 1. Netwerk van behandelcoördinatoren in een behandelkliniek

In dit geval heeft de verbetering van de afzonderlijke interfaces tussen behandelcoördinatoren

en hun netwerkpartners geen zin: de complexiteit van het netwerk is zelf de oorzaak van de vele

onoplosbare problemen. Het voordeel van het werkdrukinstrument is, dat het in een oogopslag

de kern van het probleem zichtbaar maakt: vooraf waren de behandelcoördinatoren zich niet

bewust van de complexiteit van hun netwerk. De desbetreffende organisatie is nu op zoek naar

het zodanig clusteren van activiteiten dat de complexiteit van het netwerk van afhankelijkheden

verminderd wordt. In vakjargon betekent dit dat ze op zoek zijn naar alternatieven voor de nu

gehanteerde matrix structuur.

Het voorbeeld laat zien dat het belangrijk is dat teamleiders niet alleen, zoals in dit geval, betrokken

zijn bij de diagnose van het probleem, maar ook bij het ontwerpen van structurele oplossingen.

Dat vereist dat teamleiders over de daarvoor vereiste kennis en middelen beschikken. Een belangrijk

doel van dit onderzoek is dergelijke kennis en middelen voor teamleiders beschikbaar te maken.

Maatregelen en hun ontwerpcontextTeamleiders hebben behoefte aan middelen die hen ondersteunen bij het ontwerpen van oplossings-

maatregelen voor de knelpunten die in het werkdrukonderzoek zijn geïnventariseerd. Die middelen

moeten hen helpen bij het beantwoorden van de vraag ‘wat zijn slimme oplossingen voor dit

probleem?’ en vooral ‘wat zijn slimme oplossingen voor dit probleem in mijn omstandigheden?’

We weten immers dat wat voor de ene teamleider in situatie X slim is om te doen, niet slim hoeft

te zijn voor een teamleider in situatie Y. Oplossingen zijn, met andere woorden, contextafhankelijk.

We noemen dit de ontwerpcontext van de knelpunten en oplossingsmaatregelen. Een belangrijk

doel van het onderzoek is om teamleiders de middelen te geven om de ontwerpcontext in kaart te

brengen. Die bepaalt immers in hoge mate de speelruimte die ze hebben om oplossingsmaat-

regelen te ontwerpen.

Twee soorten literatuur over slim organiserenTeamleiders hebben verschillende vragen:

• Hoe moeten we de ontwerpcontext in kaart brengen?

• Hoe moeten we problemen en maatregelen categoriseren?

• Wat zijn mogelijke maatregelen op de verschillende probleemgebieden?

Wanneer teamleiders voor antwoorden op hun vragen naar het vakgebied slim organiseren kijken,

kunnen ze twee dingen doen. Ze kunnen gaan zoeken in de literatuur over ‘best practices’ en

‘star cases.’ En ze kunnen gaan zoeken in de literatuur over slim organiseren en de verschillende

benaderingen daarin. De twee soorten literatuur overlappen elkaar. In de eerste worden ‘star cases’

gebruikt om op inductieve wijze daar de achterliggende principes uit af te leiden. In de tweede worden

de deductief afgeleide theoretische benaderingen vaak toegelicht met ‘star cases’ als voorbeelden.

Voor ons overzicht van de ‘state of art’ houden we dit onderscheid in inductieve en deductieve

werkwijzen aan.

4.1.3. State of the art: ‘star cases’ slim organiseren

‘Het nieuwe organiseren’Tot de recente literatuur die ‘star cases’ als uitgangspunt neemt behoren overzichten als:

• Laloux, F. (2014) Reinventing Organizations. Brussels: Nelson Parker.

• Fuller, B. (2015) Organizing Locally. How the New Decentralists Improve Education,

Health Care, and Trade. Chicago: UCP

• Broekstra, G. (2014) Building High-Performance, High Trust Organizations.

Decentralization 2.0. New York: Palgrave.

• Robertson, B. (2015) Holocracy. The new Management System for a Rapidly Changing World.

Henry Holt and Co.

• Hope, J., R. Fraser (2003) Beyond Budgetting. Boston: HUP.

Kenmerkend voor deze overzichten is dat ze dezelfde boodschap hebben, namelijk dat (1)

decentraliseren aan relatief autonome lokale eenheden, (2) sturen op een beperkt aantal gemakkelijk

meetbare prestatie indicatoren en (3) ondersteunen door slimme ICT, een voorwaarde is voor hoog

presterende organisaties met uitdagend werk voor hun medewerkers. Dit wordt ook wel samengevat

4. o

nder

zoek

spla

n

Page 10: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.10

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

onder de noemer van ‘het nieuwe organiseren.’ Kenmerkend is bovendien dat ze hun ‘case’

(hun boodschap) opbouwen uit de analyse van ‘star cases.’ Dat laat onverlet dat in sommige

gevallen de inductief afgeleide principes een naam krijgen en een benadering of zelfs beweging

worden. Voorbeelden zijn de ‘holocracy’ benadering en de ‘beyond budgetting’ beweging.

In deze literatuur komen we vaak dezelfde ‘star cases’ tegen. Zo wordt Svenska Handelsbanken

behandeld in zowel Hope & Fraser als in Broekstra en in Fuller. En Buurtzorg Nederland is de eerste

‘star case’ van Laloux en wordt ook behandeld in Fuller en in Broekstra: Buurtzorg Nederland heeft

‘internationale allure’ gekregen (zie ook Nandram (2015) Organizational Innovation by Integrating

Simplification. Learning from Buurtzorg Nederland).

‘Het nieuwe organiseren’ in de zorgAls we naar de zorg zelf kijken, dan kunnen we constateren dat de discussie over slim organiseren

in hoge mate beïnvloed is door twee Amerikaanse rapporten over de kwaliteit van de zorg in Amerika:

het rapport To Err is Human uit 1999 en het rapport Crossing the Quality Chasm uit 2001.

Uit de discussie die hierdoor op gang werd gebracht hebben Berwick (toen bestuursvoorzitter van

het Institute for Healthcare Improvement) en collega’s in 2008 de term ‘triple aim’ geïntroduceerd:

• Het verbeteren van de gezondheid van de bevolking.

• Het verhogen van de kwaliteit van de zorg.

• Het verlagen van de premie van de zorgverzekeraar.

Doel is dus het verbeteren van de volksgezondheid met behulp van betere en goedkopere zorg. In

de nasleep hiervan zijn meerdere overzichten van ‘best pactices’ gepubliceerd. Erg invloedrijk is de

bestseller van Bisognano en Kenny (2012) Pursuing the Triple Aim. Daarin worden zeven ‘star cases’

gepresenteerd. Prominent aanwezig daarin zijn de organisatiemodellen van Virginia Mason en

Kaiser Permanente. Aan beide ‘star cases’ zijn ook aparte publicaties gewijd. Daartoe behoren het

boek van David Lawrence, de voormalig voorzitter van Kaiser Permanente From chaos to care.

The promise of team-based medicine uit 2002 en de publicaties van Charles Kenny over Virginia

Mason: Transforming Health Care: Virginia Mason Medical Center’s Pursuit of the Perfect Patient

Experience (2010) en A Leadership Journey in Health Care: Virginia Mason’s Story (2015). We wijzen

erop dat deze ‘star cases’ ook ‘best practices’ zijn op het gebied van ‘integrated care.’ Bovendien

passen ze uitstekend in de recente voorstellen voor de organisatie van de gezondheidszorg van

Porter uit 2006 (Redefining Health Care) en Christensen uit 2009 (The Innovator’s Prescription.

A Disruptive Solution for Health Care).

De zorg is dus sterk in beweging. Ziekenhuizen richten Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s)

in (Durlinger 2011), zorginstellingen gaan met zorgpaden werken (Plexus Medical Group 2009),

introduceren lean praktijken (Roupe van der Voort, Benders 2010; 2012), voeren werken met teams

in en trachten ‘integrated care’ ook in de keten te bereiken (Schrijvers 2014). In al deze

‘organisatorische drukte’ moeten teamleiders en hun teams zich staande zien te houden,

enerzijds als uitvoerders van al deze plannen en anderzijds ook als meedenkers.

Nadelen van ‘star cases’‘Star cases’ hebben echter het nadeel dat ze niet zonder meer overgenomen kunnen worden.

Laten we daarvoor het voorbeeld van Buurtzorg Nederland (BN) gebruiken. Sinds het succes van

BN zijn de meeste thuiszorginstellingen bezig met het introduceren van wijkteams. Het succes

van de wijkteams van BN berust echter mede op het feit dat BN alleen de hogere niveaus van

verpleegkundigen en verzorgenden aanneemt (die dan bij dezelfde cliënt ook de laag complexe taken

uitvoeren). Stel nu dat je dit concept wil invoeren in een staande organisatie, moet je dan al je lagere

niveaus verpleegkundigen en verzorgenden ontslaan? Voor dit probleem bestaat een oplossing,

maar die veronderstelt inzicht in de achterliggende principes van slim organiseren. Het succes van

BN berust op het kantelen van een functionele structuur (met een hoge mate van functiedifferentiatie)

naar een marktgerichte structuur (met een hoge mate van functie-integratie). Bij een marktgerichte

structuur (zie Mintzberg 1983) groepeer je niet op soortgelijke activiteiten, maar op soortgelijke orders.

Omdat een order een cliënt/patiënt met een zorgvraag is, kan dat twee vormen aannemen:

• ‘Product-based’: op soortgelijke zorgvragen of medische aandoeningen van verschillende cliënten.

• ‘Customer-based’: op soortgelijke cliënten (bijvoorbeeld van dezelfde wijk) met verschillende

zorgvragen of medische aandoeningen.

De wijkteams van BN zijn gebaseerd op ‘customer-based’ groeperen. Je kunt echter ook kijken

of in je cliëntenbestand een groep van laag complexe zorg van voldoende omvang te vinden is.

Daarop kun je vervolgens ‘product-based’ teams formeren voor de lagere niveaus van verzorgenden

en verpleegkundigen. Die hoef je dan niet te ontslaan. Dit is de oplossing die is gekozen door

Hans Vos, directeur van Zorggroep Zuid Gelderland (ZZG). Maar Hans Vos had deze achterliggende

principes geleerd op een MBA die sterk sociotechnisch georiënteerd is. Vanuit dezelfde gedachtegang

wordt bij ZZG, in het kader van de stroomlijning van de ketenzorg, nu geëxperimenteerd met dementie

teams.

Het voorbeeld laat zien dat inzicht in de achterliggende principes van organiseren in het algemeen en

slim organiseren in het bijzonder, kan helpen bij het vertalen van ‘star cases’ naar de eigen praktijk.

Dat brengt ons bij het tweede gedeelte van ‘the state of the art’: de theoretische literatuur.

4.1.4. State of the art: organisatie- en functieontwerp

InleidingWe zijn op zoek naar een groepering van ontwerpcontexten, ontwerpgebieden en ontwerpmaat-

regelen die teamleiders helpt bij het vinden van oplossingsmaatregelen die in hun situatie relevant

en haalbaar zijn. Tijdens de innovatiewerkplaats van afgelopen jaar hebben we hiervoor de teamleiders

drie kenmerken van hun ontwerpcontext in kaart laten brengen:

• Functionele of marktgerichte structuur van de uitvoering.

• Centralisatie of decentralisatie van de voorbereide en ondersteunende stafdiensten.

• Functiedifferentiatie of –integratie binnen de afdeling.

4. o

nder

zoek

spla

n

Page 11: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.11

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

In de literatuur worden dit ontwerpparameters genoemd, met dien verstande dat er meer zijn dan

deze drie. In het onderzoek willen we aansluiten bij de ontwerpparameters zoals die door

Mintzberg (1983) ontwikkeld zijn, de verdere verfijning daarvan door De Sitter (1994) en de wijze

waarop ze door lean in de praktijk worden gebracht. Ontwerpparameters zijn volgens Mintzberg

‘de knoppen’ waaraan de ontwerper kan draaien om bepaalde doelen te bereiken. De parameters

kunnen gebruikt worden voor het beschrijven en analyseren van de huidige situatie (en geven dus

inzicht in de ontwerpcontext) en voor het herontwerpen van de organisatie op verschillende niveaus

(en geven dus inzicht in gebieden van maatregelen en concrete maatregelen binnen deze gebieden).

Belangrijk doel van het onderzoek is om de ontwerpparameters op zodanige wijze om te formuleren

dat ze geschikt zijn voor gebruik door de teamleiders voor analyse en ontwerpdoeleinden.

Mintzberg: structuur in vijvenOns uitgangspunt is Mintzberg (1979; 1983). Mintzberg definieert op klassieke wijze organiseren

als: (1) het verdelen van activiteiten over organisatorische eenheden en (2) het coördineren van

de verdeelde activiteiten. De ontwerptheorie van Mintzberg is gebaseerd op een indrukwekkende

literatuurstudie van alles wat op dit gebied tot 1979 geschreven is. Het boek Structure in fives

bestaat uit drie delen. In een inleidend gedeelte (hoofdstuk1) legt Mintzberg uit wat organiseren is,

wat de onderdelen van een organisatie en wat de belangrijkste coördinatiemechanismen zijn.

Deel twee (hoofdstukken 2-6) bevat zijn ontwerptheorie. Die berust op een aantal ontwerpparameters

(de knoppen waaraan een ontwerper kan draaien om bepaalde doelen te bereiken) en een aantal

situationele factoren. Zijn ontwerptheorie (de configuratie benadering) is hieruit afgeleid: parameters

dienen onderling consistent te zijn en te passen op situationele factoren. Deel drie (hoofdstuk 7-13),

bevat zijn typologie van vijf configuraties. We beperken onze bespreking tot de ontwerpparameters.

De ontwerp parametersMintzberg deelt de ontwerpparameters in vier groepen in en onderscheidt negen parameters:

Groep 1 - individuele posities:

• specialisatie

• formalisatie

• training

Groep 2 - superstructuur:

• groepering activiteiten in eenheden

• omvang eenheden

Groep 3 - laterale verbindingen:

• planning en controle

• verbindingsmiddelen

Groep 4 - besluitvormingssysteem:

• verticale decentralisatie

• horizontale decentralisatie

De eerste twee groepen komen ruwweg overeen met het verdelen van werk en met wat in de

moderne sociotechniek (MST) de productiestructuur wordt genoemd. De laatste twee groepen

komen ruwweg overeen met het coördineren van de verdeelde activiteiten en met wat in de MST

de besturingsstructuur wordt genoemd.

De belangrijkste parameter is die van de superstructuur: het groeperen van activiteiten in

organisatorische eenheden. Hier introduceert Mintzberg het eerder behandelde onderscheid

in functioneel en marktgericht groeperen. Die bepalen ‘naar beneden’ de mogelijkheden van

functieontwerp: in een functioneel gespecialiseerde eenheid zal je eerder functiedifferentiatie

dan functie integratie aantreffen. En ze zijn ook bepalend ‘naar boven’: omdat een functionele

structuur coördinatie over de eenheden noodzakelijk maakt zal het leiden tot centralisatie van de

besluitvorming en tot een sterke toename van laterale verbanden (zoals in het netwerk van de

behandelcoördinatoren):

In effect, the functional structure lacks a built-in mechanism for coordinating the work flow.

Unlike the market structures that contain the work-flow interdependencies within single units,

functional structures impede both mutual adjustment among different specialists and direct

supervision at the unit level by the management. The structure is incomplete; additional means of

coordination must be found. The natural tendency is to let coordination problems rise to higher-

level units in the hierarchy, until they arrive at a level where the different functions in question meet.

The trouble with this, however, is that the level may be too far removed from the problem

(Mintzberg, 1983: 59).

Nadelen van de benadering van MintzbergAlhoewel de ontwerpparameters van Mintzberg een goed uitganspunt voor ons onderzoek vormen

kleven er een aantal nadelen aan. Algemeen gesproken (en dit geldt voor alle te behandelen

ontwerpbenaderingen) gaat het om een theoretische benadering die in deze vorm niet aansluit bij

de knelpunten zoals die door teamleiders met behulp van het werkdrukinstrument geïnventariseerd

worden. Het instrument dient die knelpunten als uitganspunt te nemen en de teamleiders met een

minimum aan theoretische ballast op weg te helpen. Daartoe dient de theorie in een voor teamleiders

bruikbare vorm te worden herbewerkt.

Ten tweede is de benadering van Mintzberg niet goed toepasbaar op de zorg. We verwijzen hiervoor

naar Christis 2014a en volstaan met de conclusie dat zijn aanbevelingen in tegenspraak zijn met

de eerder genoemde ‘star cases’ in de zorg, met de dadelijk te behandelen banderingen (moderne

sociotechniek en lean) en met de voorstellen zoals die geformuleerd worden door Porter (2006) en

Christensen (2009).

Ten derde is Mintzberg van mening dat job re-design (functie integratie door middel van

taakverbreding, taakverrijking, taak roulatie en werken in zelfsturende teams) een negatief effect op

efficiency en een positief effect op de arbeidsmotivatie heeft. Er is dus sprake van een ‘trade-off’

tussen beide: “job enlargement pays to the extent that the gains from better-motivated workers in a

particular job offset the losses from less than optimal technical specialization” (Mintzberg, 1983: 31).

4. o

nder

zoek

spla

n

Page 12: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.12

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

Dit is in tegenspraak met zijn eerdere opmerking over de nadelen van functioneel groeperen:

functionele specialisatie op unit- en functieniveau vergroten de coördinatielasten. De kosten daarvan

kunnen de voordelen van functionele specialisatie ver overstijgen. Deze stelling wordt dan ook door

de ‘star cases’ van het nieuwe organiseren weerlegd. Die laten zien dat het anders organiseren een

direct positief effect op de efficiency heeft. BN levert, door te kantelen van een functionele naar een

marktgerichte structuur, zowel betere als goedkopere zorg en biedt haar medewerkers uitdagender

werk. Dit is in overeenstemming, niet alleen met de inzichten van de moderne sociotechniek en lean,

maar ook met het ‘demand-control’ model van Karasek.

Dit model is bedoeld om de stressrisico’s en leermogelijkheden van functies of banen in kaart te

brengen. Het is gebaseerd op twee dimensies: taakeisen en regelmogelijkheden. Die kunnen hoog

en laag zijn. Op basis daarvan worden in het model vier soorten werk onderscheiden:

Figuur 2. Het demand-contol model van Karasek

Het actieve werk is het werk dat uitdagingen en leermogelijkheden biedt. Door de hoge taakeisen

te combineren met hoge regelmogelijkheden worden mensen daar niet overspannen van. Dit is niet

alleen het principe dat aan de ‘star cases’ ten grondslag ligt, maar ook de boodschap van de nu te

behandelen ontwerpbenaderingen: de moderne sociotechniek en lean production. Bovendien is dit

ook het idee waarop het werkdrukinstrument is gebaseerd: vervang taakeisen door verstoringen en

je krijgt een – sociotechnische – uitwerking van dit idee.

Moderne sociotechniek (MST)Het werkdruk instrument komt overeen met de gedachtegang die ten grondslag ligt aan het

Karasek model en is gebaseerd op de moderne sociotechniek zoals ontwikkeld door Ulbo de Sitter

(1994; zie ook Kuipers, van Amelsvoort, Kramer 2013). De redenering ziet er als volgt uit.

Elke organisatie heeft een primair proces (fabricageproces, zorgproces, onderwijsproces, enzovoort).

De activiteiten waaruit het proces bestaat worden verdeeld over verschillende functies of werkplekken.

Daarom definieert De Sitter het primaire proces als een netwerk van onderlinge afhankelijkheden met

werkplekken als knooppunten (zie het netwerk van de behandel coördinatoren als voorbeeld).

Dat betekent dat het netwerk op twee niveaus geanalyseerd kan worden: op het niveau van de

werkplek als knooppunt en op het niveau van de structuur van het netwerk als geheel.

Het werkdrukinstrument gaat over het eerste niveau, de werkplek als knooppunt van het netwerk.

Met het instrument worden op werkplekniveau verstoringen, regelmogelijkheden en onoplosbare

problemen geïnventariseerd. Het in dit project te ontwikkelen instrument gaat over het tweede

niveau, de structuur van het netwerk als geheel. Het zal intuïtief duidelijk zijn dat de complexiteit

van het netwerk bepalend is voor zowel de kans op verstoringen als op de aanwezigheid van lokale

regelmogelijkheden: hoe complexer het netwerk des te groter de kans op verstoringen (zoals in het

netwerk van de behandelcoördinatoren) en op de noodzaak van coördinatie of regeling op de hogere

niveaus van een organisatie.

Ook de MST gebruikt parameters om de structuur van het netwerk te beschrijven. Die parameters

hebben betrekking op de productiestructuur (groeperen en koppelen van uitvoerende activiteiten)

en de besturingsstructuur (groeperen en koppelen van regelende activiteiten) van een organisatie.

Deze parameters komen deels overeen met die van Mintzberg en deels verschillen ze daarvan.

In het onderzoek zullen de parameters van de MST en Mintzberg met elkaar vergeleken en

geherformuleerd worden in een voor teamleiders bruikbare vorm. Bovendien biedt de MST een

aanvullend analyse instrumentarium en ontwerpvolgorde regels waarover de theorie van Mintzberg

niet beschikt. Hetzelfde geldt voor de laatste te behandelen benadering, die van lean in de zorg.

Lean in de zorgLean wordt wel omschreven als een in de praktijk ontwikkelde ontwerpbenadering die op zoek is

naar een wetenschappelijke onderbouwing (Standard, Davis 1999). Die onderbouwing kan gevonden

worden in het vakgebied Organisatieontwerp en het vakgebied Operations Management (zie uitvoerig

Christis 2014b; Christis, Soepenberg 2016). Waar de MST de nadruk legt op reductie van complexiteit

als voorwaarde voor slim organiseren, legt lean, in de interpretatie van Hopp en Spearman (2008)

de nadruk op reductie van variabiliteit. De twee theoretische interpretaties overlappen elkaar

(complexiteitsreductie kan gezien worden als een vorm van variabiliteitsreductie).

De redenering van Hopp en Spearman ziet er als volgt uit. Variabiliteit (vraag- en procesvariabiliteit)

‘degrades performance’ want maakt buffers noodzakelijk. Buffers kunnen drie vormen aannemen:

• Tijdsbuffers: cliënten wachten op te leveren zorg.

• Voorraadbuffers: onmogelijk in de zorg (diensten kunnen niet op voorraad staan)

• Capaciteitsbuffers: mens- en/of machinecapaciteiten wachten op werk.

De buffers zijn communicerende vaten: als je de ene buffer reduceert, neemt de andere toe.

Wanneer je onderbenutting van dure mens- en machinecapaciteiten de grootste verspilling vindt

en dus op volle benutting inplant reduceer je capaciteitsbuffers, maar nemen de doorlooptijden

(tijdsbuffers) toe, zoals weergegeven in figuur 3 over het verband tussen doorlooptijden (cycle time)

en capaciteitsbenutting (utilisation):

4. o

nder

zoek

spla

n

Page 13: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.13

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

Figuur 3. Verband tussen doorlooptijd en capaciteitsbenutting.

Lean beschouwt tijdsbuffers als de grootste vorm van verspilling en ‘koopt’ de reductie daarvan

met capaciteitsbuffers:

Toyota exploited its understanding of the science of operations by using a 30 percent capacity

buffer to support its strategy to drive consistent, low cycle times. Most Lean practitioners

would label such a capacity buffer as non-value-added and try to eliminate it … Toyota chose

to pay for inventory reduction, low cycle times, and continuous improvement efforts with its

capacity buffer. The cost of the capacity buffer was outweighed by the ability it provided

Toyota for buffering against variability to achieve lower inventories, reduced scrap, and better

response time. This was the right choice for Toyota and was reflected in its financial statements

(Pound, Bell & Spearman, 2014: 175-176).

Om doorlooptijden en variabiliteit te reduceren introduceert lean verschillende flow technieken

(waardestromen en crossfunctionele cellen) die overeenkomen met wat Mintzberg marktgericht

groeperen en de MST stroomsgewijs groeperen noemt:

The best way to think about a value stream is as a business segment focused on a product

family, or sometimes, customer family. There is probably nothing more effective, in process

improvement, than breaking up the functional silos and realigning the processes by the work

flow in a product family. The work cell is a microcosm of this realignment. The focused factory

and plants-in-a-plant are enlarged variants. Linking a focused factory to a supply chain or

customer chain extends the scheme further (Schonberger, 2008: 106).

In ontwerptechnisch opzicht bestaan er grote overeenkomsten tussen lean en MST. Bovendien

zijn de inzichten van lean over variabiliteitsreductie en capaciteitsbuffers direct toepasbaar op

de gezondheidszorg. Denk bijvoorbeeld aan het inplannen van lege ‘slots’ (capaciteitsbuffer)

in de spreekuren van specialisten. Deze voorkomen een exponentiële groei van wachttijden en

doorlooptijden (tijdsbuffers).

Conclusie ‘State of the art’Ontwerpparameters vormen een geschikt uitganspunt voor het werken aan een indeling in

ontwerpcontexten, ontwerpgebieden en voorbeelden van maatregelen. Dat geldt ook voor

de achterliggende ideeën van de verschillende ontwerp benaderingen: de consistentie tussen

parameters en het reduceren van complexiteit en variabiliteit als ontwerpstrategie. Doel van het

onderzoek is deze ideeën geschikt te maken voor gebruik door teamleiders bij het ontwerpen van

oplossingsmaatregelen. Naast genoemde ‘star cases’ en ontwerpbenaderingen (Mintzberg, MST en

lean) zal daarbij ook gebruik gemaakt worden van andere relevante literatuur zoals die over ‘Magneet

ziekenhuizen’, de ‘Productive Ward’ (zie voor Nederland: http://www.productiveward.nl/) en de

toepassing van hoge betrouwbaarheidsprincipes (zie Weick, Sutcliffe 2007) op de gezondheidszorg.

4.1.5. Van praktijkvraag naar onderzoeksvraag

De vraagarticulatie heeft geleid tot de volgende praktijkvraag: teamleiders beschikken over een

instrument dat hen ondersteunt bij het inventariseren van knelpunten in het werk (werkdruk en

efficiency problemen). Zij hebben nu behoefte aan een instrument dat hen ondersteunt bij het

ontwerpen van oplossingsmaatregelen.

In ‘the state of the art’ hebben we gezien dat die kennis (besloten in de literatuur over ‘star cases’

en theoretische benaderingen) niet in een voor teamleiders bruikbare vorm beschikbaar is. Doel van

het onderzoek is daarom het beschikbaar maken van die kennis in de vorm van een handleiding

‘Ontwerpen van oplossingsmaatregelen voor teamleiders.’ Om een dergelijke handleiding te kunnen

ontwerpen dienen de volgende onderzoeksvragen beantwoord te worden:

1. Wat zijn de functionele vereisten waaraan een dergelijke handleiding moet voldoen?

2. Wat is een voor de teamleiders bruikbare indeling van categorieën van (knelpunten en)

maatregelen?

3. Wat is een voor teamleiders bruikbare indeling in ontwerpcontexten?

4. Welke maatregelen kunnen per categorie onderscheiden worden?

5. In welke omstandigheden (ontwerpcontext) zijn deze maatregelen haalbaar?

6. Wat is de mogelijke samenhang tussen verschillende maatregelen?

7. Wat is de speelruimte (‘de rek’) die teamleiders binnen welke ontwerpcontext op

teamniveau hebben?

8. Wat kunnen teamleiders doen wanneer de speelruimte op teamniveau tekort schiet?

Welke aanpassingen in de besturingsstructuur zijn daarvoor vereist?

Voor het beantwoorden van deze onderzoeksvragen hanteren we een combinatie van een

‘deductieve top down’ benadering waarin wetenschappelijke inzichten in voor teamleiders bruikbare

vorm aangereikt worden en een ‘inductieve bottom-up’ benadering waarin deze inzichten door

de teamleiders bij het categoriseren van gebieden en ontwerpcontexten en het ontwerpen van

maatregelen toegepast, uitgeprobeerd en van kritisch commentaar worden voorzien.

4. o

nder

zoek

spla

n

0% 20% 40% 60%

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Cyc

le T

ime

Utillisation

Maximum Utillisation

High Variation in CTLow Variation in CT

Page 14: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.14

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

4.2. Onderzoeksontwerp

Participatief ontwerponderzoekOmdat het om ontwerponderzoek gaat dient het onderzoek algemeen gesproken altijd uit

de volgende stappen te bestaan:

• Bepalen van de functionele vereisten.

• Genereren van alternatieve ontwerpen.

• Aan de hand van de functionele vereisten selecteren van het definitieve ontwerp.

Tijdens het genereren en selecteren kan verder een onderscheid gemaakt worden tussen

conceptueel ontwerp (de ‘architectuur’ van de handleiding: de wijze van groeperen van knelpunten,

ontwerpcontexten en oplossingsmaatregelen op de verschillende gebieden), technisch ontwerp (de

concrete vormgeving) en ‘prototyping’ (om het ontwerp te testen). Ontwerpen is een iteratief proces

waarin later verkregen inzichten kunnen leiden tot aanpassingen van de uitkomsten van eerdere fasen

van het ontwerponderzoek.

De handleiding wordt, net als het werkdrukinstrument, samen met de teamleiders die aan het project

meedoen ontworpen. Dat betekent dat samen met de teamleiders de functionele vereisten bepaald

en in de loop van het project gepreciseerd worden. Het betekent vervolgens dat de onderzoekers

op basis van de literatuur voorstellen maken voor het categoriseren van knelpunten, maatregelen

en ontwerpcontexten en voor het inventariseren van concrete maatregelen per categorie. En het

betekent, ten slotte, dat de teamleiders hiermee aan de slag gaan en op basis van de daarin

opgedane ervaringen feedback leveren op de input van de onderzoekers. We onderscheiden daarom

in het onderzoek drie stromen: de praktijk-, de kennis- en de wetenschappelijke stroom.

Praktijk-, kennis- en wetenschappelijke stroomIn de praktijkstroom voeren de teamleiders een interventie uit in hun team: ze inventariseren

knelpunten, ontwerpen oplossingen en implementeren (en evalueren) waar mogelijk de oplossingen

(en het succes ervan). Tijdens de interventie gebruiken de teamleiders de door de onderzoekers

aangereikte middelen, presenteren (tussen)resultaten en voorzien de onderzoekers van feedback.

In de kennisstroom ontwikkelen de onderzoekers op basis van de input uit zowel de praktijkstroom

als uit de wetenschappelijke stroom een prototype en een definitieve versie van de handleiding.

In de wetenschappelijke stroom zoeken de onderzoekers naar voor teamleiders bruikbare categorieën

(van knelpunten, ontwerpcontexten en maatregelen) en naar voorbeelden van concrete maatregelen.

In schema:

Figuur 4. Ontwerpgericht onderzoek: de drie stromen.

EindproductenNaast kennisproducten (artikelen in tijdschriften) levert het project een ‘Handleiding Ontwerpen van

Oplossingsmaatregelen’ op die ook in het onderwijs gebruikt gaat worden. Daarnaast willen we de

mogelijkheid verkennen van een website ‘Procesverbetering/Slim Organiseren voor teamleiders in

de zorg.’ Een businesscase ‘Website voor teamleiders’ is dan een eindproduct. De website zou een

belangrijke functie in de borging en implementatie van het instrument kunnen hebben en zou uit de

volgende modules kunnen bestaan:

• Module waarin beide instrumenten beschikbaar gesteld worden.

• Module met voorbeelden en ervaringen van teamleiders met de toepassing ervan

• Module met uitwerkingen per probleemgebied

• Module voor vragen van teamleiders met mogelijkheden voor

o Beantwoording door collega teamleiders

o Beantwoording door kerngroep web beheer

o Beantwoording door studenten (praktijk casussen) van deelnemende opleidingen MiZ

Doel van de website is:

• Het voor teamleiders toegankelijk maken en permanent updaten van de kennis op dit gebied

• Het bieden van een platform waarop teamleiders hun kennis met elkaar kunnen delen

• Het bieden van een platform waarin praktijkveld en opleidingen hun contacten kunnen intensiveren

4. o

nder

zoek

spla

n

Wetenschappelijke stroom

Kennisproducten

Kennisstroom Praktijkproduct

Praktijkstroom

Onderwijsproduct

Page 15: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.15

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

KenniscirculatieAan het eind van het eerste jaar organiseren we een congres voor de zorginstellingen uit de regio,

waarin teamleiders van zowel de deelnemende instellingen als van de innovatiewerkplaats de

ervaringen met en resultaten van hun onderzoek presenteren. Bovendien wordt dan het conceptueel

ontwerp van de handleiding gepresenteerd en bediscussieerd. Aan het eind van het tweede jaar

organiseren we met een vergelijkbare opzet een slotcongres.

4.3. Planning en werkpakketten

Figuur 5. Planning

Omdat in de kennisstroom de wetenschappelijke en de praktijstroom bij elkaar komen,

presenteren we eerst de werkpakketten van de wetenschappelijke en praktijstroom en dan

die van de kennisstroom.

4. o

nder

zoek

spla

n

WP 1

WP 2 + 4Kennisstroom

Praktijkstroom

1/2 jaar 1/2 jaar 1/2 jaar 1/2 jaar

Wetensch. stroom

Tijdslijn

WP 3

WP 2

WP 1

Page 16: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.16

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

WP 3 Wetenschappelijke stroom:

vertalen naar voor teamleiders bruikbare inzichten

PERIODE juni 2017 – juni 2019

ACTIVITEITEN uitvoeren literatuuronderzoek en vertalen naar voor teamleiders bruikbare

categorieën van soorten problemen, maatregelen en ontwerpcontexten.

Methoden: conceptuele analyse van bestaande en ontwerpen nieuwe

indelingen, categorieën en/of typologieën.

RESULTATEN de ontworpen indelingen vormen de input voor werkpakket 1

(de teamleiders gaan ermee werken) en werkpakket 2 (de indelingen

worden uiteindelijk omgezet in een voor teamleiders bruikbaar instrument).

PARTNERS de onderzoekers van het lectoraat.

WP 1 Praktijkstroom: de interventies van de teamleiders

PERIODE juni 2017 – februari 2019

ACTIVITEITEN teamleiders voeren onder begeleiding van de onderzoekers een diagnostisch

werkdruk onderzoek uit en ontwerpen oplossingsmaatregelen voor de

geconstateerde knelpunten. In groepsbijeenkomsten worden de door de

onderzoekers aangereikte onderzoeks- en ontwerpinstrumenten kritisch

besproken, gecorrigeerd en aangevuld.

Methoden: De teamleiders volgen daarbij de onderzoekdesigns van

diagnostisch onderzoek (problemen en oorzaken) en ontwerp onderzoek

(functionele vereisten, genereren alternatieve oplossingen en selecteren van

oplossingen). Bij het diagnostisch onderzoek worden gestructureerde

interviews als methode van data constructie gebruikt (zoals beschreven in het

werkdruk instrument). In het ontwerponderzoek hangen de methoden van

data constructie af van de aard van de problemen en oplossingsmaatregelen.

RESULTATEN op teamniveau een overzicht van de belangrijkste knelpunten en een scala van

oplossingsmaatregelen. De ervaringen van de teamleiders vormen mede de

input van werkpakket 2.

PARTNERS onderzoekers lectoraat A&A, instellingen en hun teamleiders en de teamleiders

van de innovatiewerkplaats.

WP 2 Kennisstroom: ontwerp van de handleiding

PERIODE juni 2017 – juni 2019

ACTIVITEITEN het bij elkaar brengen en integreren van enerzijds de ervaringen van de team-

leiders (werkpakket 1) en anderzijds de inzichten uit de literatuur (werkpakket 3)

om zo de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden en op basis daarvan te

komen tot een voor teamleiders bruikbaar instrument.

Methoden: vergelijkende analyse van ervaringen teamleiders en inzichten

literatuur waarbij teamleiders leidend zijn in werkbaarheid en bruikbaarheid van

het instrument.

RESULTATEN concept instrument (1e jaar) en definitief instrument (2e jaar).

PARTNERS teamleiders instellingen en innovatiewerkplaats, onderzoekers lectoraat en

inhoudelijke begeleidingsgroep (seminars van de kennispartijen).

WP 4 Verkenning mogelijkheid website procesverbetering voor teamleiders

PERIODE februari 2019 – juni 2019

ACTIVITEITEN ontwerpen business case van een website voor teamleiders.

Methoden: ontwerpen business case van een website voor teamleiders.

RESULTAAT ontwerpen business case van een website voor teamleiders.

PARTNERS alle bij het onderzoek betrokken werkveldpartners, instellingen,

kennispartners en teamleiders.

4. o

nder

zoek

spla

n

Page 17: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.17

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

5. Projectorganisatie en -management

5.1. Projectmanagement

ProjectaansturingProjectaansturing vindt plaats volgens onderstaand schema.

Figuur 6. Projectaansturing

Stuurgroep: werkveldpartijen en instellingenDe stuurgroep is (eind)verantwoordelijk voor het realiseren van de eindresultaten, zij stelt prioriteiten,

volgt de voortgang en geeft kaders waarbinnen het projectteam dient te opereren. Ook bewaakt de

stuurgroep de aansluiting van het eindresultaat op de oorspronkelijke vraag en toetst deze aan de

doelstellingen van het projectplan. De stuurgroep komt vier keer bijeen gedurende de projectperiode.

Voorzitter is de dean van het Instituut voor Bedrijfskunde waar het penvoerende lectoraat toe behoort.

De penvoerende lector wordt als adviserend lid toegevoegd aan de stuurgroep.

De stuurgroep van het consortium bestaat uit:

• ZIF: Karin Kalvenboer

• Zorgplein Noord: Ida Grasdijk

• V&VN: Christina Woudhuizen

• CAOB: Margot Eekhout

• Zorggroep Drenthe

Projectteam: de onderzoekersHet projectteam bestaat uit de lector, vijf docentonderzoekers en een projectleider. De projectleider

draagt zorg voor de planning en de dagelijkse uitvoering/voortgang van het project en informeert

de stuurgroep voorafgaand aan elke stuurgroep vergadering via een voortgangsrapportage.

Het projectteam wordt ondersteund door een projectondersteuner die onder meer de planning

uitvoert van de stuurgroep, klankbord- en clusterbijeenkomsten, project- en projectteambijeen-

komsten en die de projectadministratie doet.

Begeleidingsgroep: de kennispartnersDe kennispartners fungeren als klankbordgroep en inhoudelijke sparringpartners voor het projectteam.

Elk jaar wordt een seminar van twee dagen georganiseerd waarin de voortgang van het onderzoek

wordt besproken en kennis wordt gedeeld.

5.2. Projectbemensing

De projectgroep die het onderzoek uitvoert bestaat uit:

• Jac Christis: lector A&A.

• Ron Kersjes: projectleider en onderzoeker (en teamleider van de opleiding MiZ).

• Rolinka Borkhuis-Koopmans: projectondersteuning.

• Vier docentonderzoekers.

5.3. Bestaande structuren en organisaties

Kenniscentrum ArbeidHet Kenniscentrum Arbeid is één van de zes kenniscentra van de Hanzehogeschool Groningen.

Voor een goede borging is het programma ingebed in de planning- en controlecyclus van de

Hanzehogeschool Groningen. Dit houdt in dat elk kwartaal een overzicht van de uitputting van het

project wordt geleverd door het stafbureau Financieel Economische Zaken (het project krijgt een eigen

kostenplaats). De projectactiviteiten worden opgenomen in het jaarplan van het kenniscentrum en het

lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit. De deans van de betrokken schools worden

geïnformeerd via de stuurgroep vergaderingen van het project en het kenniscentrum.

Penvoerend lectoraatInmiddels heeft het lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit twee RAAK-projecten

succesvol afgrond (het RAAK Publiek project ‘Zorgarbeidsinnovatie’ en het RAAK mkb-project

’Van Weten naar Verwezenlijken’- Slim organiseren in het mkb) en wordt nu het RAAK mkb project

‘Duurzaam duurzamer produceren uitgevoerd. De afspraken en procedures die hierin zijn ontwikkeld

voor de projectplanning en de aanpak voor de projectorganisatie van deze projecten wordt ook

toegepast voor het onderhavige programma.

5. p

roje

ctor

gani

satie

en

-man

agem

ent

Projectteam

WP 1 WP 2 WP 3 WP 4

Stuurgroep (werkveldpartners)

Begeleidingsgroep (kennispartners)

Projectondersteuning

Page 18: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.18

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

OnderwijsHet project is direct gekoppeld aan de innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’

van de deeltijdopleiding MiZ.

5.4. SWOT-analyse en voorgenomen maatregelen

Sterke punten:

► Onderwerp werkdruk is actueel, veel organisaties hebben behoefte aan oplossingsrichtingen

► Project bouwt voort op bestaand en beproefd instrument

► Er is een duidelijke behoefte vanuit de vraagarticulatie gebleken

► Docent onderzoekers van meerdere opleidingen betrokken, is goed voor kennisdeling

Zwakke punten:

► Bestaande kennis is soms lastig toe te passen door doelgroep, hoog abstractieniveau

o Oplossing: toegankelijk maken en vertalen in begrijpelijke tools/ instrumentarium is een

van de doelen

► Kunnen niet direct starten, eerst goedkeuring afwachten en dan tussen 1 februari 2017 en

1 juli 2017 starten

o Oplossing: organisaties in tussentijd betrokken houden bij voortgang

► Docent onderzoekers van meerdere opleidingen betrokken, kan lastig zijn voor afstemming

o Oplossing: zo veel mogelijk vaste momenten kiezen voor project.

Kansen:

► Middels studenten MiZ (deeltijd teamleiders) een makkelijke ingang bij organisaties.

► Werkdrukinstrument is al een beproefd instrument wat door meerdere teamleiders/

organisaties gebruikt wordt en wordt als concreet en eenvoudig toepasbaar ervaren.

Bedreigingen

► Afhaken organisaties voordat project gestart is of tussentijds.

o Oplossing: Organisaties blijven betrekken voor en tijdens de looptijd zodat snel

geanticipeerd kan worden.

o Studenten MiZ (deeltijd teamleiders) kunnen een belangrijke rol spelen bij werven

nieuwe organisaties.

► Inzet docent-onderzoekers in relatie met onderwijs is soms problematisch

o Oplossing: Tijdig afspraken maken over inzet

5. p

roje

ctor

gani

satie

en

-man

agem

ent

Page 19: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.19

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

6. Prestatie- indicatoren

Netwerkvorming

Type Aantal Consultatierol Betrokken bij Betrokken

besluitvorming bij uitvoer

Hogeschool 1 1 1

Publieke instelling 6 6 2

Kennisinstelling 4 4

Mkb-onderneming 0

Onderwijs

Welke opleidingen Deelname Deelname Deelname

zijn betrokken? aantal studenten aantal docenten aantal docenten

bij uitvoering bij besluitvorming bij uitvoering

Management in de zorg 40 4

6. p

rest

atie

-indi

cato

ren

Page 20: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.20

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

Bibliografie

Benders, J., M. Rouppe van der Voort, B. Berden (2010) Lean denken en doen in de zorg.

Boom Lemma.

Broekstra, G. (2014) Building High-Performance, High Trust Organizations. Decentralization 2.0.

New York: Palgrave.

Bisognano, M., C. Kenny (2012) Pursuing the Triple Aim. San Francisco: Wiley.

Christensen, C. et al. (2009) The Innovator’s Prescription. A Disruptive Solution for Health Care.

New York: McGraw Hill.

Christis, J. (2011a) Het ziekenhuis als ontwerpvraagstuk. M&O, 65 (6), 112-126.

Christis, J. (2011b). De modern sociotechniek als onderbouwing van lean. M&O, 65 (2), 96-115.

Christis, J., H. Moesker, R. Kersjes (2013) Handleiding Werkdrukinstrument.

KCA, Hanzehogeschool Groningen

Christis, J., H. Moesker, R. Kersjes (2013) Handleiding Competentiemanagement.

Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool Groningen

Christis, J., R. Nijenkamp, E. Soepenberg (2014) Netwerkanalyse. Kenniscentrum Arbeid,

Hanzehogeschool Groningen

Christis, J., G. D. Soepenberg (2016) Lowlands Sociotechnical Design Theory and Lean Production.

In Co-creating Humane and Innovative Organisations: Evolutions in the Practice of Socio-Technical

System Design.

Committee on Quality of Health Care in America (2011) Crossing the Quality Chasm: A New Health

System for the 21st Century. Washington: National Academy Press.

Durlinger, B. (2011) Naar een ideale zorgorganisatie. Amsterdam: Mediawerf.

Fuller, B. (2015) Organizing Locally. How the New Decentralists Improve Education, Health Care,

and Trade. Chicago: UCP

Hope, J., R. Fraser (2003) Beyond Budgeting. Boston: HUP.

Hopp, W., M.Spearman (2008) Factory Physics. New York: McGraw Hill.

Karasek, R. (1979), Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job

Redesign. Administrative Science Quarterly Vol. 24 (2), pp. 285-308.

Kenny, C. (2010) Virginia Mason: Transforming Health Care. New York: CRC Press.

Kenny, C. (2015) A Leadership Journey in Health Care: Virginia Mason’s Story. New York: CRC Press.

Kohn, L., J. Corrigan, M. Donaldson (eds) (1999) To err is human : building a safer health system.

Washington: National Academy Press.

Kuipers, H., P. van Amelsvoort, E. Kramer(2013) Het nieuwe organiseren. Acco.

Laloux, F. (2014) Reinventing Organizations. Brussels: Nelson Parker.

Lawrence, D. (2002) From chaos to care. The promise of team-based medicine.

Cambridge: Da Capo Press.

Mintzberg, H. (1979) The structure of organizations. London: Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1983) Structure in fives. London: Prentice Hall.

Nandram (2015) Organizational Innovation by Integrating Simplification.

Learning from Buurtzorg Nederland. Dordrecht: Springer

Porter, M., E. Teisberg (2006) Redefining Health Care. Boston: HBSP.

Plexus Medical Group 2009) Scherp aan de wind. Kluwer.

Pound, E., J. Bell, M. Spearman (2014) Factory Physics for managers. New York: McGraw Hill.

bibl

iogr

afie

Page 21: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.21

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

Robertson, B. (2015) Holocracy. The new Management System for a Rapidly Changing World.

Henry Holt and Co.

Roupe van der Voort, M. J. Benders (2012) Lean in de zorg. Boom Lemma.

Schrijvers, G. (2014) Zorginnovatie volgens het cappuccinomodel. A’dam: Thoeris.

Schonberger, R. (2008) Best practices in lean six sigma process improvement. New York: Wiley.

Sitter, U. de (1994) Synergetisch produceren. Assen: Van Gorcum.

Standard, C., D. Davis (1999) Running today’s factory. Cincinnati Hanser Gardner Publications.

Weick, K., K. Sutcliffe (2007) Managing the unexpected. San Francisco: Wiley.

bibl

iogr

afie

Page 22: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

.22

betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren

Bijlage 1: Curriculum Vitae hoofdonderzoeker

Jac Christis: Lector Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit, Hanzehogeschool GroningenDr. Jac Christis studeerde sociologie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Daarna was hij

15 jaar als onderzoeker werkzaam bij het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden.

In 1998 promoveerde hij cum laude op het onderwerp ‘Arbeid, organisatie en stress.’

Vanaf november 1998 is hij als Universitair Hoofd Docent Systeemtheorie verbonden aan de

bedrijfskunde opleiding van de Radboud Universiteit Nijmegen. Sinds januari 2009 combineert hij

dit met het lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit bij het Kenniscentrum Arbeid van

de Hanzehogeschool Groningen.

Onderzoeksthema van het lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit is slim organiseren,

een manier van organiseren waardoor tegelijkertijd het werk van de medewerkers uitdagender en het

aanpassingsvermogen van organisaties groter wordt. Het lectoraat kent drie onderzoekslijnen: slim

organiseren in het mkb, slim organiseren in de zorg en slim organiseren in het hbo. Hierbij baseert

het lectoraat zich op een mix van ontwerpkundige theorieën (zoals de moderne sociotechniek),

veranderingskundige theorieën en theorieën uit het veld van operations research (zoals Factory

Physics, als wetenschappelijke onderbouwing van praktijkbenaderingen als Lean en QRM). Aard van

het onderzoek is praktijkgericht onderzoek. Onderzoeksresultaten moeten een bijdrage leveren aan de

verbetering van de bedrijfspraktijk.

Het lectoraat werkt samen met het QRM centrum van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, met

Flanders Synergy en met de KU Leuven op het gebied van het ondersteunen van bedrijven bij het

aanbrengen van procesverbeteringen. Het lectoraat is daarnaast lid van het Ulbo de Sitter Instituut,

van de Socio-Technical Round Table, een groep van sociotechnici van het eerste uur uit Engeland,

Amerika, Canada, Australië, Nederland en België, van het European Workplace Innovation Network

(EUWIN) en van het Global Workplace Innovation Network.

Recente publicaties

Christis, J., G. D. Soepenberg (2016) Lowlands Sociotechnical Design Theory and Lean Production.

In Co-creating Humane and Innovative Organisations: Evolutions in the Practice of Socio-Technical

System Design.

Van der Laar, H., J. Achterbergh, J. Christis, H. Doorewaard (2015)

Shared services: hoe effectief is de regieorganisatie? M&O 69 (4), p76-103.

Christis, J. (2014) Veiligheid en gedragsbeïnvloeding. Vakblad Arbo

Christis, J. (2013) Onderzoeksmethodologie in de bedrijfskunde. In A. van de Ven (red.)

Op zoek naar het andere. Boom/Lemma.

Christis, J., H.M. Moesker, R.W.L. Kersjes (2013) Handleiding Competentiemanagement.

Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool Groningen.

Christis, J., H.M. Moesker, R.W.L. Kersjes (2013) Handleiding werkdrukinstrument.

Uitgave: Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool Groningen

Christis, J., R. Nijenkamp, G. Soepenberg (2013). Netwerkanalyse. Groningen: Kenniscentrum Arbeid.

Christis, J., 2011b. Het ziekenhuis als ontwerpvraagstuk. M&O, 65 (6), 112-126.

Christis, J., 2011a. De modern sociotechniek als onderbouwing van lean. M&O, 65 (2), 96-115.

Christis, J., 2009. Wat is slim organiseren? Groningen: Kenniscentrum Arbeid.

bijla

ge 1

: cur

ricul

um v

itae

hoof

dond

erzo

eker

s

Page 23: Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren: een handleiding voor teamleiders in de zorg

Lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit (A&A)juni 2016

Jac ChristisRon KersjesErik Soepenberg