Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en...
Transcript of Triple Aim goede zorg en werkbaar werk...Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werk Betere zorg en...
Triple Aim+: goede zorg en werkbaar werkBetere zorg en minder werkdruk door
slim organiseren: een handleiding voor
teamleiders in de zorg
Lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit (A&A)juni 2016
Aanvraag RAAK-mkb
Inhoudsopgave
Samenvatting
1. Inleiding 42. Vraagarticulatie 53. Netwerkvorming 6
3.1. Het consortium: samenstelling, ambities en expertise 63.2. Aansluiting bij regionale en landelijke speerpunten 73.3. Borging duurzaamheid van het netwerk 7
4. Onderzoeksplan 84.1. State of the art 8
4.1.1. Inleiding en opbouw 84.1.2. Het vakgebied ‘Slim organiseren’: wat hebben teamleiders nodig? 84.1.3. State of the art: ‘star cases’ slim organiseren 94.1.4. State of the art: organisatie- en functieontwerp 104.1.5. Van praktijkvraag naar onderzoeksvraag 13
4.2. Onderzoeksontwerp 144.3. Planning en werkpakketten 15
5. Projectmanagement 175.1. Projectmanagement 175.2. Bemensing 175.3. Bestaande structuren en organisaties 175.4. SWOT-analyse en voorgenomen maatregelen 18
6. Prestatie-indicatoren 19
Bibliografie 20
Bijlage 1: Curriculum vitae hoofdonderzoeker
inho
udso
pgav
e
SamenvattingMaatschappelijke urgentie: ‘Triple Aim+’De gezondheidszorg staat voor een grote uitdaging: het verbeteren van de volksgezondheid met behulp van kwalitatief betere en goedkopere zorg. Dit wordt in de zorg de ‘Triple Aim’ genoemd. Tegelijkertijd is de werkdruk in de gezondheidszorg hoog. Het behalen van deze doelen mag dan ook niet ten koste gaan van de gezondheid en het welzijn van de medewerkers. Dit noemen we ‘Triple Aim+.’ Daartoe is in een eerder SIA RAAK project (‘Zorgarbeidsinnovatie’) door het lectoraat A&A een werkdrukinstrument voor operationele zorgmanagers (voortaan: teamleiders) in de zorg ontwikkeld.1
De praktijkvraag: de behoefte aan een ontwerpinstrumentMet behulp van het eerder ontwikkelde instrument inventariseren teamleiders met hun team werk-
drukproblemen. Het resultaat van het diagnostisch werkdrukonderzoek is een door het team
gevalideerde lijst van knelpunten. Het werkdrukinstrument is erg succesvol.
Teamleiders zijn enthousiast over het gebruik ervan. Ze ervaren echter problemen bij het ontwerpen
van oplossingsmaatregelen. Teamleiders hebben behoefte aan middelen die hen ondersteunen bij
het ontwerpen van oplossingsmaatregelen voor de knelpunten die in het diagnostisch
werkdrukonderzoek zijn geïnventariseerd.
De onderzoeksvraagIn de literatuur is veel bekend over slimme oplossingsmaatregelen.
Deze kennis is echter in deze vorm niet toegankelijk en/of bruikbaar voor teamleiders.
De onderzoeksvraag luidt dan ook: hoe kan de bestaande kennis over slim organiseren
in een voor teamleiders bruikbare vorm beschikbaar worden gemaakt?
Bijdrage dit projectIn dit project maken we, samen met de teamleiders, de beschikbare kennis op het gebied
van zowel organisatie- en functieontwerp als van procesverbetering geschikt voor gebruik
door teamleiders in de zorg.
We leveren drie soorten producten op:
• Kennisproducten: artikelen in de vak- en wetenschappelijke literatuur.
• Praktijkproduct: een handleiding ‘Ontwerpen oplossingsmaatregelen’
voor teamleiders in de zorg.
• Onderwijsproduct: een module ontwerponderzoek (van oplossingen)
als vervolg op de module diagnostisch werkdruk onderzoek
(van problemen/knelpunten).
1 https://www.hanze.nl/assets/kc-arbeid/Documents/Public/handleidingwerkdrukinstrumentvoordezorgleesversie.pdf
sam
enva
ttin
g
.4
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
1. InleidingMaatschappelijke urgentieDe gezondheidszorg staat voor een grote uitdaging: (1) het verbeteren van de volksgezondheid met
behulp van (2) kwalitatief betere en (3) goedkopere zorg. Dit wordt ook wel de ‘Triple Aim’ genoemd.
Tegelijkertijd is de werkdruk in de gezondheidszorg hoog. Het behalen van deze doelen mag dan
ook niet ten koste gaan van de gezondheid en het welzijn van de medewerkers. We zouden dit
als een vierde doel willen toevoegen: het bieden van een veilige, gezonde en uitdagende werkplek
aan medewerkers in de zorg. We noemen dit ‘Triple Aim+.’ Daartoe is in een eerder SIA RAAK
project (‘Zorgarbeidsinnovatie’) door het lectoraat A&A een diagnostisch werkdrukinstrument voor
operationele zorgmanagers in de zorg ontwikkeld. Operationele zorgmanagers (voortaan teamleiders)
zijn HBO professionals in de publieke sector met een zorginhoudelijke achtergrond die als teamleider,
zorgregisseur, zorgcoördinator, zorgmanager, zorgketenregisseur of afdelingshoofd sturing geven aan
de dagelijkse werkprocessen op een verpleeg-, behandel- of zorgafdeling.
De eerste stap van een oplossing: een diagnostisch instrumentMet behulp van het eerder ontwikkelde instrument inventariseren teamleiders met hun team
werkdrukproblemen. Werkdruk wordt gedefinieerd als een situatie waarin medewerkers tijdens de
uitvoering van hun werk met verstoringen of regelproblemen worden geconfronteerd, terwijl ze niet
over de arbeidsorganisatorische regelmogelijkheden beschikken om die problemen op te lossen.
Daardoor komen ze onder druk te staan en op den duur kunnen ze van die druk overspannen worden.
Werkdrukproblemen zijn dus tegelijkertijd efficiency problemen: niet oplosbare werkproblemen
verstoren de voortgang van het zorgproces. Het werkdrukinstrument is erg succesvol. Teamleiders
zijn enthousiast over het gebruik ervan (zie kader en vraagarticulatie). In een ander SIA RAAK project is
een versie voor het MKB ontwikkeld.2 In opdracht van Zestor is een versie voor onderwijsteams in het
HBO gemaakt en binnenkort starten we met een versie voor het bibliotheekwezen.
De praktijkvraag: de behoefte aan een ontwerpinstrumentZoals de vraagarticulatie zal laten zien, ervaren teamleiders echter problemen bij het ontwerpen van
oplossingsmaatregelen. Zij hebben behoefte aan middelen die hen ondersteunen bij het ontwerpen
van oplossingsmaatregelen voor de knelpunten die in het diagnostisch werkdrukonderzoek zijn
geïnventariseerd.
Bijdrage dit projectIn dit project maken we, samen met de teamleiders, de beschikbare kennis op het gebied van slim
organiseren geschikt voor gebruik door teamleiders in de zorg. We leveren drie soorten producten op:
• Kennisproducten: artikelen in de vak- en wetenschappelijke literatuur.
• Praktijkproduct: een handleiding ‘Ontwerpen oplossingsmaatregelen’ voor teamleiders in de zorg.
• Onderwijsproduct:
een module ontwerponderzoek als vervolg op de module diagnostisch werkdruk onderzoek.
2 https://www.hanze.nl/assets/kc-arbeid/arbeidsorganisatie-en-productiviteit/Documents/Public/2014-05-07%20
Netwerkanalyse.pdf
Reacties van teamleiders
“ Het instrument gaat over feiten, niet over belevingen en dat is een groot voordeel.”
“ Werkdruk is toch op een eenvoudige wijze te meten. Dat had ik niet gedacht toen ik aan het project begon.”
“ Medewerkers vinden de interviews leuk: ze voelen zich gehoord.”
“ De interviews hebben de vorm van een natuurlijk gesprek over het werk.”
“ Het onderzoek gaat over feiten, niet over personen: dat creëert veiligheid”.
“ Onderzoek is zinvol. Teamleden vinden het fijn dat aan dit onderwerp tijd wordt besteed.”
“ Het onderzoek levert inzicht in wat anders kan: verbeterpunten springen eruit.”
1.in
leid
ing
.5
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
2 . Vraagarticulatie
Ondernomen activiteitenIn het kader van de vraagarticulatie (1) is een enquête onder 17 gebruikers van het
werkdruk instrument afgenomen, (2) zijn met 24 teamleiders die de innovatiewerkplaats
‘Onderzoek en slim organiseren’ van de deeltijdopleiding Management in de Zorg (MiZ) van
de Hanzehogeschool Groningen volgen, afgelopen jaar de moeilijkheden en mogelijkheden
van het ontwerpen van oplossingsmaatregelen verkend en (3) is met van gebruikers van het
werkdrukinstrument een focusgroep gehouden over de eisen waaraan het te ontwikkelen
ontwerpinstrument moet voldoen.
Resultaten van de enquêteAlle (17) teamleiders zijn het eens of helemaal eens met de stelling dat het instrument praktisch
bruikbaar is en hen heeft geholpen knelpunten in kaart te brengen. Ze noemen een groot aantal
sterke punten van het instrument. De meeste (14) teamleiders geven aan dat niet alle problemen
zijn opgelost. De belangrijkste redenen daarvoor zijn:
• Sommige problemen zijn complex en team overstijgend.
• Geen overeenstemming over oorzaken.
• Geen voorbeelden of ‘best practices’ van oplossingen.
Van de 17 teamleiders hebben 15 behoefte aan een instrument dat hen ondersteunt bij het
ontwerpen van oplossingen, 4 willen meedenken over het instrument en 8 willen participeren
in het onderzoek. Als ideeën voor het instrument zijn genoemd:
• Het instrument moet vanuit knelpunten mogelijke oplossingen bieden.
• Het instrument moet praktisch en gemakkelijk toepasbaar zijn.
• Het instrument moet een methodiek bieden om met het team in gesprek te komen.
Innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’In het afgelopen jaar hebben de 24 teamleiders die aan de innovatiewerkplaats meewerken op
versnelde wijze het diagnostisch werkdrukonderzoek uitgevoerd. Daardoor kwam tijd vrij om een
begin te maken met het ontwerpen van oplossingsmaatregelen en het bespreken van de problemen
die ze daarbij tegenkomen. Deze problemen komen overeen met de resultaten van de enquête.
Daarnaast hebben we een begin gemaakt met het ordenen van de gebieden waarop maatregelen
betrekking kunnen hebben, hebben teamleiders slimme oplossingen uitgewisseld en is gesproken
over de eisen waaraan het te ontwerpen instrument zou moeten voldoen. Alle teamleiders geven aan
dat ze behoefte hebben aan kennis, inzichten en instrumenten op het gebied van het analyseren en
herontwerpen van werkprocessen op een zodanige manier dat tegelijkertijd de werkdruk gereduceerd
en de kwaliteit en efficiency van
de zorg vergroot wordt.
Focusgroep teamleiders en praktijkvraagMet de geïnteresseerde teamleiders is vervolgens gesproken over de eisen waaraan het instrument
moet voldoen. Dit alles heeft geleid tot de volgende praktijkvraag. Teamleiders zijn goed in staat om
met behulp van het werkdruk instrument werkdrukproblemen in kaart te brengen. Ze ervaren echter
problemen bij het ontwerpen van oplossingsmaatregelen. Zij hebben behoefte aan een instrument dat
hen ondersteunt bij het ontwerpen van dergelijke maatregelen. Het instrument zou hen moeten helpen
bij het verkrijgen van:
• Inzicht in de gebieden waarop de maatregelen betrekking kunnen hebben.
• Voorbeelden van eenvoudige en complexere maatregelen binnen die gebieden.
• Inzicht in de speelruimte die ze op teamniveau hebben.
• Inzicht in de organisatorische context die die speelruimte bepaalt en belemmerend dan wel
bevorderend werkt op het ontwerpen van maatregelen.
2.vr
aaga
rtic
ulat
ie
.6
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
3. Netwerkvorming
3.1. Het consortium: samenstelling, ambities en expertise
Penvoerder: Het lectoraat A&AHet lectoraat A&A heeft expertise opgebouwd op het gebied van slim organiseren in het mkb,
de zorg en het hbo. Het heeft de ambitie uit te groeien tot een expertisecentrum op het gebied
van slim organiseren in mkb, zorg en HBO. Het combineert daarvoor inzichten uit verschillende
vakgebieden (zoals Organisatieontwerp, Veranderingskunde, Operations Management, de Moderne
Sociotechniek en Lean Production). Het lectoraat werkt nauw samen met de innovatiewerkplaats
‘Onderzoek en slim organiseren’ van de deeltijdopleiding MiZ. Het lectoraat participeert in
verschillende nationale en internationale netwerken zoals het Ulbo de Sitter Instituut (USI), de STSD RT
(Socio-Technical System Design Round Table), EUWIN (European Network Workplace Innovation) en
het GLOWIN (GLObal Workplace Innovation Network). Daarnaast werkt het samen met de KU Leuven,
met Flanders Synergy en met het lectoraat Lean/World Class Manufacturing van de HAN.
Het lectoraat levert de projectleider voor het project. Daarnaast voert het lectoraat in alle fasen het
onderzoek uit en zorgt voor kenniscirculatie en kennisdisseminatie.
Werkveldpartijen• Karin Kalvenboer, directeur van het Zorg Innovatie Forum (ZIF). Het ZIF is een initiatief
van eenenveertig zorgaanbieders, verzekeraars, instellingen uit het sociale domein,
woningbouwcorporaties, kennisinstellingen en burgerinitiatieven. Het ZIF maakt zich sterk
voor structurele vernieuwingen op het gebied van gezondheid.
• Ida Grasdijk: directeur Zorgplein Noord. Met meer dan 180 aangesloten organisaties,
samen goed voor ongeveer 48.000 fte, vertegenwoordigt Zorgplein Noord ruim 85% van
de zorg- en ongeveer de helft van de welzijnssector in Noord-Nederland. Zorgplein Noord
is hiermee het grootste werkgeversverband in zorg en welzijn in Noord-Nederland.
• Christina Woudhuizen: bestuurder Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland (V&VN).
V&VN is met ruim 70.000 leden de grootste beroepsvereniging van Nederland.
V&VN is er voor verpleegkundigen, verzorgenden en verpleegkundig specialisten.
• Margot Eekhout: Centrum Arbeidsverhoudingen Overheidspersoneel (CAOP). Het CAOP is
het kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein.
Het CAOP adviseert en ondersteunt meer dan tweehonderd opdrachtgevers in onder andere
de rijksoverheid, onderwijs en de zorg.
Instellingen• Zorggroep Drenthe
Werkveldpartijen, penvoerder en instellingen vormen samen – de stuurgroep van – het consortium.
Hun ambitie is het ondersteunen van teamleiders bij het reduceren van werkdruk zonder dat dat ten
koste gaat van de efficiency en kwaliteit van de zorg. Zij zien toe op een correcte uitvoering van het
onderzoek en de praktische bruikbaarheid van de resultaten. Daarnaast spelen ze een belangrijke
rol in de kenniscirculatie tijdens en de kennisdisseminatie na de uitvoering van het project bij hun
respectievelijke achterbannen.
Kennispartijen• Prof. Dr. C. Ahaus: hoogleraar aan de RUG (Faculteit Economie en Bedrijfskunde) en
directeur Centre of Expertise Healthwise. Binnen het centre of expertise Healthwise wordt
onderzoek uitgevoerd op het gebied van Health (Care) Economics, Business, and Management.
• Prof. dr G. van Hootegem: hoogleraar aan de KU Leuven (Centrum voor Sociologisch
Onderzoek), expert op het gebied van innovatieve organisaties in de zorg en oprichter van
Flanders Synergy.
• Dr. M. van Gramberen: directeur Flanders Synergy (FS). FS promoot, bevordert en initieert
innovaties op vlak van arbeidsorganisatie in Vlaamse bedrijven, social profit organisaties en
overheidsbedrijven met het oog op meer slagvaardige organisaties (in termen van efficiëntie,
flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovatief en duurzaam karakter) EN een betere kwaliteit
van de arbeid (meer “actieve” jobs).
• Dr. ir. J. Slomp: lector Lean/World Class manufacturing (HAN), specialist op het gebied van
lean en lean in de zorg en Kerndocent Leergang Lean in de Zorg (7e jaargang) van de
AOG (Academische Opleidingen Groningen).
Ambitie van de kennispartners is kennis over slim organiseren in de zorg te ontwikkelen, te delen
en beschikbaar te maken voor teamleiders in de zorg. Zij vormen de inhoudelijke begeleidingsgroep
van het onderzoek. Daartoe wordt elk jaar een seminar van twee dagen georganiseerd waarin de
voortgang van het onderzoek besproken en kennis gedeeld wordt.
3. n
etw
erkv
orm
ing
Ten aanzien van de deelnemende partners maken we een onderscheid tussen penvoerder, werkveldpartijen, kennispartijen, deelnemende instellingen en teamleiders die de innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’ volgen.
.7
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
Teamleiders InnovatiewerkplaatsNaast teamleiders van de deelnemende zorginstelling nemen ook de teamleiders, die de
innovatiewerkplaats van de deeltijdopleiding MiZ volgen, deel aan het onderzoek. Naar verwachting
gaat het elk jaar om ongeveer 20 teamleiders. Op deze wijze creëren we ‘massa’ voor het samen
met teamleiders ontwikkelen van het ontwerpinstrument.
In het huidige consortium zit slechts een zorginstelling. Dat wordt in de loop van het project aangevuld
met een aantal zorginstellingen van de teamleiders die aan de innovatiewerkplaats in 2017 en 2018
meedoen. We weten nu echter niet wie die teamleiders zijn en bij welke zorginstellingen ze werken.
3.2. Aansluiting bij regionale en landelijke speerpunten
Speerpunten HanzehogeschoolHet onderzoek sluit aan op het thema ‘Healthy Work’ van het speerpunt Healthy Ageing van de
Hanzehogeschool Groningen. Dit speerpunt is georganiseerd in het Centre of Expertise Healthy
Ageing waarvan het lectoraat met dit onderzoek deel uitmaakt. Daarnaast sluit het onderzoek aan
bij het streven van de Hanzehogeschool om in het onderwijs werkveld, onderzoek en onderwijs te
integreren in professionele leergemeenschappen of innovatiewerkplaatsen. De innovatiewerkplaats
‘Onderzoek en slim organiseren’ is daar een succesvol voorbeeld van en was een van de producten
van het eerdere SIA RAAK project ‘Zorgarbeidsinnovatie.’.
Regionale speerpunten: Healthy Ageing Network Northern Netherlands (HANNN) Het onderzoek sluit aan op het thema Zorgarbeidsinnovatie van het Healthy Ageing Network Northern
Netherlands (HANN). Om oplossingen te ontwikkelen en te implementeren die gezond ouder worden
bevorderen zijn bedrijven, zorginstellingen, kennisinstellingen en overheden met elkaar verbonden via
het HANNN. Het HANN kent meerdere innovatiewerkplaatsen waarvan Zorgarbeidsinnovatie er een
is. Deze richt zich op innovatie van het arbeids- en organisatiearrangement rond de zorgprofessionals,
zodat deze met de juiste competenties en zoveel mogelijk zelfregie adequate zorg- en dienstverlening
aan hun cliënten kunnen verlenen. Ook deze innovatiewerkplaats komt mede voort uit het eerdere
RAAK project.
3.3. Borging duurzaamheid van het netwerk
Met zowel de werkveld partners als de kennispartners bestaan lange termijn samenwerkings-
verbanden die onafhankelijk zijn van RAAK subsidies. De subsidie maakt het mogelijk deze
samenwerking te intensiveren. Borging in het onderwijs is gegarandeerd door verwerking van de
resultaten van het onderzoek in de bestaande innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’
van de deeltijd opleiding MiZ.
.8
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
4. Onderzoeksplan
4.1. State of the art
4.1.1. Inleiding en opbouw
In deze paragraaf over de State of the Art gaan we als volgt te werk. Eerst kijken we naar wat
teamleiders doen wanneer ze oplossingsmaatregelen ontwerpen. We leiden daar uit af waar ze
behoefte aan hebben (1.2.). Wanneer teamleiders vervolgens naar het vakgebied Slim Organiseren
kijken voor ondersteuning, kunnen ze twee dingen doen. Ten eerste kunnen ze te rade gaan bij
‘best practices’ of ‘star cases’ op het gebied van slim organiseren. We behandelen de voordelen
en nadelen daarvan (1.3.). Ten tweede kunnen ze te rade gaan bij de vakinhoudelijke literatuur
over organisatieontwerp en procesverbetering. We behandelen de vraag in hoeverre dit aansluit
bij de behoeften van de teamleiders (1.4.). We concluderen dat noch de ‘star cases’ noch de
ontwerpliteratuur direct aansluiten bij de behoeften van de teamleiders. Op basis van dit alles vertalen
we, ten slotte, de praktijkvraag in een onderzoeksvraag en de onderzoeksvraag in deelvragen (1.5.).
4.1.2. Het vakgebied slim organiseren: wat hebben teamleiders nodig?
Ontwerpen van maatregelenOm de aard van het vakgebied nader af te bakenen en aan te laten sluiten op de behoeften van de
teamleiders, kijken we eerst naar wat teamleiders doen als ze oplossingsmaatregelen ontwerpen.
Met behulp van het werkdrukinstrument hebben ze werkdrukproblemen in kaart gebracht. In het
kader van de vraagarticulatie hebben we afgelopen jaar geïnventariseerd wat voor soort maatregelen
teamleiders met hun team ontwerpen en welke problemen ze daarbij tegenkomen.
Soorten maatregelenOmdat verstoringen geïnventariseerd worden met (1) het netwerk van onderlinge afhankelijkheden en
(2) de elementen van het individuele arbeidsproces, kunnen maatregelen om verstoringen te reduceren
en/of regelmogelijkheden te vergroten vele verschillende vormen aannemen.
Een eerste groepering leidde tot de volgende indeling in gebieden.
Maatregelen kunnen gericht zijn op:
• De structuur van het netwerk.
• De verdeling van taken en bevoegdheden binnen het team.
• De gehanteerd technologie/ICT.
• Het personeel.
Met de teamleiders is deze indeling besproken. Het bleek dat veel maatregelen hieronder vallen,
dat er behoefte bestaat aan enkele toevoegingen (zoals maatregelen op het gebied van de fysieke
omgeving) en dat er problemen zijn waarop geen maatregelen genomen worden, maar die wel in
de indeling thuishoren (zoals capaciteitsproblemen). De indeling is in deze vorm te algemeen en dient
zowel verfijnd als aangevuld te worden. Het ontwerpen van een voor teamleiders bruikbare indeling
vereist dus verder onderzoek en vormt een belangrijk onderdeel van het onderzoeksplan.
Problemen bij het ontwerpen van maatregelenSommige knelpunten zijn gemakkelijk binnen het team oplosbaar. Andere maatregelen vallen wel
binnen het competentiegebied van het team maar zijn ingrijpender van aard. Een voorbeeld daarvan
is het vergroten van de flexibiliteit van het team door het meer allround maken van de teamleden.
Het gaat hier dus om een combinatie van het veranderen van de verdeling van taken (job design)
en het trainen van personeel voor deze voor hen nieuwe taken. Daarvoor kunnen ze gebruik
maken van een door het lectoraat in een eerder SIA RAAK project ontwikkeld instrument voor
competentiemanagement op teamniveau.3
Maar alle teamleiders geven aan dat een gedeelte van de maatregelen complex is, omdat daarvoor
de medewerking van andere delen van de organisatie of van de organisatie als geheel vereist is.
Dat betekent niet dat deze problemen onoplosbaar zijn.
Belangrijk voor dit onderzoeksvoorstel is, dat een dergelijke oplossing, wanneer relevant, direct door
andere teamleiders overgenomen wordt. Het helpt hen dus wanneer ze beschikken over een overzicht
van door anderen bedachte slimme oplossingen. Het op inductieve wijze inventariseren van dergelijke
oplossingen vormt een belangrijk onderdeel van het onderzoeksplan.
Er zijn echter ook omstandigheden waarin de structuur van het netwerk als geheel de oorzaak van
de vele verstoringen is. Neem als voorbeeld het netwerk van deze behandelcoördinatoren in een
behandelkliniek:
4. o
nder
zoek
spla
n
Zo is bijvoorbeeld de relatie met de centrale apotheek een vaak genoemd
probleem. Een oplossing daarvoor is dat de apotheek intern een
aanspreekpunt benoemt voor de contacten met de afdeling.
Daardoor neemt het aantal interfaces tussen apotheek en afdeling af
(de complexiteit van het netwerk wordt gereduceerd) en kan systematisch
aan het verbeteren van de relatie gewerkt worden.
3 Christis, J., H. Moesker, R. Kersjes (2013) Handleiding Competentiemanagement. Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool
Groningen (https://www.hanze.nl/assets/kc-arbeid/Documents/Public/handleidingcompetentieontwikkelingleesversie.pdf).
.9
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
Figuur 1. Netwerk van behandelcoördinatoren in een behandelkliniek
In dit geval heeft de verbetering van de afzonderlijke interfaces tussen behandelcoördinatoren
en hun netwerkpartners geen zin: de complexiteit van het netwerk is zelf de oorzaak van de vele
onoplosbare problemen. Het voordeel van het werkdrukinstrument is, dat het in een oogopslag
de kern van het probleem zichtbaar maakt: vooraf waren de behandelcoördinatoren zich niet
bewust van de complexiteit van hun netwerk. De desbetreffende organisatie is nu op zoek naar
het zodanig clusteren van activiteiten dat de complexiteit van het netwerk van afhankelijkheden
verminderd wordt. In vakjargon betekent dit dat ze op zoek zijn naar alternatieven voor de nu
gehanteerde matrix structuur.
Het voorbeeld laat zien dat het belangrijk is dat teamleiders niet alleen, zoals in dit geval, betrokken
zijn bij de diagnose van het probleem, maar ook bij het ontwerpen van structurele oplossingen.
Dat vereist dat teamleiders over de daarvoor vereiste kennis en middelen beschikken. Een belangrijk
doel van dit onderzoek is dergelijke kennis en middelen voor teamleiders beschikbaar te maken.
Maatregelen en hun ontwerpcontextTeamleiders hebben behoefte aan middelen die hen ondersteunen bij het ontwerpen van oplossings-
maatregelen voor de knelpunten die in het werkdrukonderzoek zijn geïnventariseerd. Die middelen
moeten hen helpen bij het beantwoorden van de vraag ‘wat zijn slimme oplossingen voor dit
probleem?’ en vooral ‘wat zijn slimme oplossingen voor dit probleem in mijn omstandigheden?’
We weten immers dat wat voor de ene teamleider in situatie X slim is om te doen, niet slim hoeft
te zijn voor een teamleider in situatie Y. Oplossingen zijn, met andere woorden, contextafhankelijk.
We noemen dit de ontwerpcontext van de knelpunten en oplossingsmaatregelen. Een belangrijk
doel van het onderzoek is om teamleiders de middelen te geven om de ontwerpcontext in kaart te
brengen. Die bepaalt immers in hoge mate de speelruimte die ze hebben om oplossingsmaat-
regelen te ontwerpen.
Twee soorten literatuur over slim organiserenTeamleiders hebben verschillende vragen:
• Hoe moeten we de ontwerpcontext in kaart brengen?
• Hoe moeten we problemen en maatregelen categoriseren?
• Wat zijn mogelijke maatregelen op de verschillende probleemgebieden?
Wanneer teamleiders voor antwoorden op hun vragen naar het vakgebied slim organiseren kijken,
kunnen ze twee dingen doen. Ze kunnen gaan zoeken in de literatuur over ‘best practices’ en
‘star cases.’ En ze kunnen gaan zoeken in de literatuur over slim organiseren en de verschillende
benaderingen daarin. De twee soorten literatuur overlappen elkaar. In de eerste worden ‘star cases’
gebruikt om op inductieve wijze daar de achterliggende principes uit af te leiden. In de tweede worden
de deductief afgeleide theoretische benaderingen vaak toegelicht met ‘star cases’ als voorbeelden.
Voor ons overzicht van de ‘state of art’ houden we dit onderscheid in inductieve en deductieve
werkwijzen aan.
4.1.3. State of the art: ‘star cases’ slim organiseren
‘Het nieuwe organiseren’Tot de recente literatuur die ‘star cases’ als uitgangspunt neemt behoren overzichten als:
• Laloux, F. (2014) Reinventing Organizations. Brussels: Nelson Parker.
• Fuller, B. (2015) Organizing Locally. How the New Decentralists Improve Education,
Health Care, and Trade. Chicago: UCP
• Broekstra, G. (2014) Building High-Performance, High Trust Organizations.
Decentralization 2.0. New York: Palgrave.
• Robertson, B. (2015) Holocracy. The new Management System for a Rapidly Changing World.
Henry Holt and Co.
• Hope, J., R. Fraser (2003) Beyond Budgetting. Boston: HUP.
Kenmerkend voor deze overzichten is dat ze dezelfde boodschap hebben, namelijk dat (1)
decentraliseren aan relatief autonome lokale eenheden, (2) sturen op een beperkt aantal gemakkelijk
meetbare prestatie indicatoren en (3) ondersteunen door slimme ICT, een voorwaarde is voor hoog
presterende organisaties met uitdagend werk voor hun medewerkers. Dit wordt ook wel samengevat
4. o
nder
zoek
spla
n
.10
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
onder de noemer van ‘het nieuwe organiseren.’ Kenmerkend is bovendien dat ze hun ‘case’
(hun boodschap) opbouwen uit de analyse van ‘star cases.’ Dat laat onverlet dat in sommige
gevallen de inductief afgeleide principes een naam krijgen en een benadering of zelfs beweging
worden. Voorbeelden zijn de ‘holocracy’ benadering en de ‘beyond budgetting’ beweging.
In deze literatuur komen we vaak dezelfde ‘star cases’ tegen. Zo wordt Svenska Handelsbanken
behandeld in zowel Hope & Fraser als in Broekstra en in Fuller. En Buurtzorg Nederland is de eerste
‘star case’ van Laloux en wordt ook behandeld in Fuller en in Broekstra: Buurtzorg Nederland heeft
‘internationale allure’ gekregen (zie ook Nandram (2015) Organizational Innovation by Integrating
Simplification. Learning from Buurtzorg Nederland).
‘Het nieuwe organiseren’ in de zorgAls we naar de zorg zelf kijken, dan kunnen we constateren dat de discussie over slim organiseren
in hoge mate beïnvloed is door twee Amerikaanse rapporten over de kwaliteit van de zorg in Amerika:
het rapport To Err is Human uit 1999 en het rapport Crossing the Quality Chasm uit 2001.
Uit de discussie die hierdoor op gang werd gebracht hebben Berwick (toen bestuursvoorzitter van
het Institute for Healthcare Improvement) en collega’s in 2008 de term ‘triple aim’ geïntroduceerd:
• Het verbeteren van de gezondheid van de bevolking.
• Het verhogen van de kwaliteit van de zorg.
• Het verlagen van de premie van de zorgverzekeraar.
Doel is dus het verbeteren van de volksgezondheid met behulp van betere en goedkopere zorg. In
de nasleep hiervan zijn meerdere overzichten van ‘best pactices’ gepubliceerd. Erg invloedrijk is de
bestseller van Bisognano en Kenny (2012) Pursuing the Triple Aim. Daarin worden zeven ‘star cases’
gepresenteerd. Prominent aanwezig daarin zijn de organisatiemodellen van Virginia Mason en
Kaiser Permanente. Aan beide ‘star cases’ zijn ook aparte publicaties gewijd. Daartoe behoren het
boek van David Lawrence, de voormalig voorzitter van Kaiser Permanente From chaos to care.
The promise of team-based medicine uit 2002 en de publicaties van Charles Kenny over Virginia
Mason: Transforming Health Care: Virginia Mason Medical Center’s Pursuit of the Perfect Patient
Experience (2010) en A Leadership Journey in Health Care: Virginia Mason’s Story (2015). We wijzen
erop dat deze ‘star cases’ ook ‘best practices’ zijn op het gebied van ‘integrated care.’ Bovendien
passen ze uitstekend in de recente voorstellen voor de organisatie van de gezondheidszorg van
Porter uit 2006 (Redefining Health Care) en Christensen uit 2009 (The Innovator’s Prescription.
A Disruptive Solution for Health Care).
De zorg is dus sterk in beweging. Ziekenhuizen richten Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s)
in (Durlinger 2011), zorginstellingen gaan met zorgpaden werken (Plexus Medical Group 2009),
introduceren lean praktijken (Roupe van der Voort, Benders 2010; 2012), voeren werken met teams
in en trachten ‘integrated care’ ook in de keten te bereiken (Schrijvers 2014). In al deze
‘organisatorische drukte’ moeten teamleiders en hun teams zich staande zien te houden,
enerzijds als uitvoerders van al deze plannen en anderzijds ook als meedenkers.
Nadelen van ‘star cases’‘Star cases’ hebben echter het nadeel dat ze niet zonder meer overgenomen kunnen worden.
Laten we daarvoor het voorbeeld van Buurtzorg Nederland (BN) gebruiken. Sinds het succes van
BN zijn de meeste thuiszorginstellingen bezig met het introduceren van wijkteams. Het succes
van de wijkteams van BN berust echter mede op het feit dat BN alleen de hogere niveaus van
verpleegkundigen en verzorgenden aanneemt (die dan bij dezelfde cliënt ook de laag complexe taken
uitvoeren). Stel nu dat je dit concept wil invoeren in een staande organisatie, moet je dan al je lagere
niveaus verpleegkundigen en verzorgenden ontslaan? Voor dit probleem bestaat een oplossing,
maar die veronderstelt inzicht in de achterliggende principes van slim organiseren. Het succes van
BN berust op het kantelen van een functionele structuur (met een hoge mate van functiedifferentiatie)
naar een marktgerichte structuur (met een hoge mate van functie-integratie). Bij een marktgerichte
structuur (zie Mintzberg 1983) groepeer je niet op soortgelijke activiteiten, maar op soortgelijke orders.
Omdat een order een cliënt/patiënt met een zorgvraag is, kan dat twee vormen aannemen:
• ‘Product-based’: op soortgelijke zorgvragen of medische aandoeningen van verschillende cliënten.
• ‘Customer-based’: op soortgelijke cliënten (bijvoorbeeld van dezelfde wijk) met verschillende
zorgvragen of medische aandoeningen.
De wijkteams van BN zijn gebaseerd op ‘customer-based’ groeperen. Je kunt echter ook kijken
of in je cliëntenbestand een groep van laag complexe zorg van voldoende omvang te vinden is.
Daarop kun je vervolgens ‘product-based’ teams formeren voor de lagere niveaus van verzorgenden
en verpleegkundigen. Die hoef je dan niet te ontslaan. Dit is de oplossing die is gekozen door
Hans Vos, directeur van Zorggroep Zuid Gelderland (ZZG). Maar Hans Vos had deze achterliggende
principes geleerd op een MBA die sterk sociotechnisch georiënteerd is. Vanuit dezelfde gedachtegang
wordt bij ZZG, in het kader van de stroomlijning van de ketenzorg, nu geëxperimenteerd met dementie
teams.
Het voorbeeld laat zien dat inzicht in de achterliggende principes van organiseren in het algemeen en
slim organiseren in het bijzonder, kan helpen bij het vertalen van ‘star cases’ naar de eigen praktijk.
Dat brengt ons bij het tweede gedeelte van ‘the state of the art’: de theoretische literatuur.
4.1.4. State of the art: organisatie- en functieontwerp
InleidingWe zijn op zoek naar een groepering van ontwerpcontexten, ontwerpgebieden en ontwerpmaat-
regelen die teamleiders helpt bij het vinden van oplossingsmaatregelen die in hun situatie relevant
en haalbaar zijn. Tijdens de innovatiewerkplaats van afgelopen jaar hebben we hiervoor de teamleiders
drie kenmerken van hun ontwerpcontext in kaart laten brengen:
• Functionele of marktgerichte structuur van de uitvoering.
• Centralisatie of decentralisatie van de voorbereide en ondersteunende stafdiensten.
• Functiedifferentiatie of –integratie binnen de afdeling.
4. o
nder
zoek
spla
n
.11
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
In de literatuur worden dit ontwerpparameters genoemd, met dien verstande dat er meer zijn dan
deze drie. In het onderzoek willen we aansluiten bij de ontwerpparameters zoals die door
Mintzberg (1983) ontwikkeld zijn, de verdere verfijning daarvan door De Sitter (1994) en de wijze
waarop ze door lean in de praktijk worden gebracht. Ontwerpparameters zijn volgens Mintzberg
‘de knoppen’ waaraan de ontwerper kan draaien om bepaalde doelen te bereiken. De parameters
kunnen gebruikt worden voor het beschrijven en analyseren van de huidige situatie (en geven dus
inzicht in de ontwerpcontext) en voor het herontwerpen van de organisatie op verschillende niveaus
(en geven dus inzicht in gebieden van maatregelen en concrete maatregelen binnen deze gebieden).
Belangrijk doel van het onderzoek is om de ontwerpparameters op zodanige wijze om te formuleren
dat ze geschikt zijn voor gebruik door de teamleiders voor analyse en ontwerpdoeleinden.
Mintzberg: structuur in vijvenOns uitgangspunt is Mintzberg (1979; 1983). Mintzberg definieert op klassieke wijze organiseren
als: (1) het verdelen van activiteiten over organisatorische eenheden en (2) het coördineren van
de verdeelde activiteiten. De ontwerptheorie van Mintzberg is gebaseerd op een indrukwekkende
literatuurstudie van alles wat op dit gebied tot 1979 geschreven is. Het boek Structure in fives
bestaat uit drie delen. In een inleidend gedeelte (hoofdstuk1) legt Mintzberg uit wat organiseren is,
wat de onderdelen van een organisatie en wat de belangrijkste coördinatiemechanismen zijn.
Deel twee (hoofdstukken 2-6) bevat zijn ontwerptheorie. Die berust op een aantal ontwerpparameters
(de knoppen waaraan een ontwerper kan draaien om bepaalde doelen te bereiken) en een aantal
situationele factoren. Zijn ontwerptheorie (de configuratie benadering) is hieruit afgeleid: parameters
dienen onderling consistent te zijn en te passen op situationele factoren. Deel drie (hoofdstuk 7-13),
bevat zijn typologie van vijf configuraties. We beperken onze bespreking tot de ontwerpparameters.
De ontwerp parametersMintzberg deelt de ontwerpparameters in vier groepen in en onderscheidt negen parameters:
Groep 1 - individuele posities:
• specialisatie
• formalisatie
• training
Groep 2 - superstructuur:
• groepering activiteiten in eenheden
• omvang eenheden
Groep 3 - laterale verbindingen:
• planning en controle
• verbindingsmiddelen
Groep 4 - besluitvormingssysteem:
• verticale decentralisatie
• horizontale decentralisatie
De eerste twee groepen komen ruwweg overeen met het verdelen van werk en met wat in de
moderne sociotechniek (MST) de productiestructuur wordt genoemd. De laatste twee groepen
komen ruwweg overeen met het coördineren van de verdeelde activiteiten en met wat in de MST
de besturingsstructuur wordt genoemd.
De belangrijkste parameter is die van de superstructuur: het groeperen van activiteiten in
organisatorische eenheden. Hier introduceert Mintzberg het eerder behandelde onderscheid
in functioneel en marktgericht groeperen. Die bepalen ‘naar beneden’ de mogelijkheden van
functieontwerp: in een functioneel gespecialiseerde eenheid zal je eerder functiedifferentiatie
dan functie integratie aantreffen. En ze zijn ook bepalend ‘naar boven’: omdat een functionele
structuur coördinatie over de eenheden noodzakelijk maakt zal het leiden tot centralisatie van de
besluitvorming en tot een sterke toename van laterale verbanden (zoals in het netwerk van de
behandelcoördinatoren):
In effect, the functional structure lacks a built-in mechanism for coordinating the work flow.
Unlike the market structures that contain the work-flow interdependencies within single units,
functional structures impede both mutual adjustment among different specialists and direct
supervision at the unit level by the management. The structure is incomplete; additional means of
coordination must be found. The natural tendency is to let coordination problems rise to higher-
level units in the hierarchy, until they arrive at a level where the different functions in question meet.
The trouble with this, however, is that the level may be too far removed from the problem
(Mintzberg, 1983: 59).
Nadelen van de benadering van MintzbergAlhoewel de ontwerpparameters van Mintzberg een goed uitganspunt voor ons onderzoek vormen
kleven er een aantal nadelen aan. Algemeen gesproken (en dit geldt voor alle te behandelen
ontwerpbenaderingen) gaat het om een theoretische benadering die in deze vorm niet aansluit bij
de knelpunten zoals die door teamleiders met behulp van het werkdrukinstrument geïnventariseerd
worden. Het instrument dient die knelpunten als uitganspunt te nemen en de teamleiders met een
minimum aan theoretische ballast op weg te helpen. Daartoe dient de theorie in een voor teamleiders
bruikbare vorm te worden herbewerkt.
Ten tweede is de benadering van Mintzberg niet goed toepasbaar op de zorg. We verwijzen hiervoor
naar Christis 2014a en volstaan met de conclusie dat zijn aanbevelingen in tegenspraak zijn met
de eerder genoemde ‘star cases’ in de zorg, met de dadelijk te behandelen banderingen (moderne
sociotechniek en lean) en met de voorstellen zoals die geformuleerd worden door Porter (2006) en
Christensen (2009).
Ten derde is Mintzberg van mening dat job re-design (functie integratie door middel van
taakverbreding, taakverrijking, taak roulatie en werken in zelfsturende teams) een negatief effect op
efficiency en een positief effect op de arbeidsmotivatie heeft. Er is dus sprake van een ‘trade-off’
tussen beide: “job enlargement pays to the extent that the gains from better-motivated workers in a
particular job offset the losses from less than optimal technical specialization” (Mintzberg, 1983: 31).
4. o
nder
zoek
spla
n
.12
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
Dit is in tegenspraak met zijn eerdere opmerking over de nadelen van functioneel groeperen:
functionele specialisatie op unit- en functieniveau vergroten de coördinatielasten. De kosten daarvan
kunnen de voordelen van functionele specialisatie ver overstijgen. Deze stelling wordt dan ook door
de ‘star cases’ van het nieuwe organiseren weerlegd. Die laten zien dat het anders organiseren een
direct positief effect op de efficiency heeft. BN levert, door te kantelen van een functionele naar een
marktgerichte structuur, zowel betere als goedkopere zorg en biedt haar medewerkers uitdagender
werk. Dit is in overeenstemming, niet alleen met de inzichten van de moderne sociotechniek en lean,
maar ook met het ‘demand-control’ model van Karasek.
Dit model is bedoeld om de stressrisico’s en leermogelijkheden van functies of banen in kaart te
brengen. Het is gebaseerd op twee dimensies: taakeisen en regelmogelijkheden. Die kunnen hoog
en laag zijn. Op basis daarvan worden in het model vier soorten werk onderscheiden:
Figuur 2. Het demand-contol model van Karasek
Het actieve werk is het werk dat uitdagingen en leermogelijkheden biedt. Door de hoge taakeisen
te combineren met hoge regelmogelijkheden worden mensen daar niet overspannen van. Dit is niet
alleen het principe dat aan de ‘star cases’ ten grondslag ligt, maar ook de boodschap van de nu te
behandelen ontwerpbenaderingen: de moderne sociotechniek en lean production. Bovendien is dit
ook het idee waarop het werkdrukinstrument is gebaseerd: vervang taakeisen door verstoringen en
je krijgt een – sociotechnische – uitwerking van dit idee.
Moderne sociotechniek (MST)Het werkdruk instrument komt overeen met de gedachtegang die ten grondslag ligt aan het
Karasek model en is gebaseerd op de moderne sociotechniek zoals ontwikkeld door Ulbo de Sitter
(1994; zie ook Kuipers, van Amelsvoort, Kramer 2013). De redenering ziet er als volgt uit.
Elke organisatie heeft een primair proces (fabricageproces, zorgproces, onderwijsproces, enzovoort).
De activiteiten waaruit het proces bestaat worden verdeeld over verschillende functies of werkplekken.
Daarom definieert De Sitter het primaire proces als een netwerk van onderlinge afhankelijkheden met
werkplekken als knooppunten (zie het netwerk van de behandel coördinatoren als voorbeeld).
Dat betekent dat het netwerk op twee niveaus geanalyseerd kan worden: op het niveau van de
werkplek als knooppunt en op het niveau van de structuur van het netwerk als geheel.
Het werkdrukinstrument gaat over het eerste niveau, de werkplek als knooppunt van het netwerk.
Met het instrument worden op werkplekniveau verstoringen, regelmogelijkheden en onoplosbare
problemen geïnventariseerd. Het in dit project te ontwikkelen instrument gaat over het tweede
niveau, de structuur van het netwerk als geheel. Het zal intuïtief duidelijk zijn dat de complexiteit
van het netwerk bepalend is voor zowel de kans op verstoringen als op de aanwezigheid van lokale
regelmogelijkheden: hoe complexer het netwerk des te groter de kans op verstoringen (zoals in het
netwerk van de behandelcoördinatoren) en op de noodzaak van coördinatie of regeling op de hogere
niveaus van een organisatie.
Ook de MST gebruikt parameters om de structuur van het netwerk te beschrijven. Die parameters
hebben betrekking op de productiestructuur (groeperen en koppelen van uitvoerende activiteiten)
en de besturingsstructuur (groeperen en koppelen van regelende activiteiten) van een organisatie.
Deze parameters komen deels overeen met die van Mintzberg en deels verschillen ze daarvan.
In het onderzoek zullen de parameters van de MST en Mintzberg met elkaar vergeleken en
geherformuleerd worden in een voor teamleiders bruikbare vorm. Bovendien biedt de MST een
aanvullend analyse instrumentarium en ontwerpvolgorde regels waarover de theorie van Mintzberg
niet beschikt. Hetzelfde geldt voor de laatste te behandelen benadering, die van lean in de zorg.
Lean in de zorgLean wordt wel omschreven als een in de praktijk ontwikkelde ontwerpbenadering die op zoek is
naar een wetenschappelijke onderbouwing (Standard, Davis 1999). Die onderbouwing kan gevonden
worden in het vakgebied Organisatieontwerp en het vakgebied Operations Management (zie uitvoerig
Christis 2014b; Christis, Soepenberg 2016). Waar de MST de nadruk legt op reductie van complexiteit
als voorwaarde voor slim organiseren, legt lean, in de interpretatie van Hopp en Spearman (2008)
de nadruk op reductie van variabiliteit. De twee theoretische interpretaties overlappen elkaar
(complexiteitsreductie kan gezien worden als een vorm van variabiliteitsreductie).
De redenering van Hopp en Spearman ziet er als volgt uit. Variabiliteit (vraag- en procesvariabiliteit)
‘degrades performance’ want maakt buffers noodzakelijk. Buffers kunnen drie vormen aannemen:
• Tijdsbuffers: cliënten wachten op te leveren zorg.
• Voorraadbuffers: onmogelijk in de zorg (diensten kunnen niet op voorraad staan)
• Capaciteitsbuffers: mens- en/of machinecapaciteiten wachten op werk.
De buffers zijn communicerende vaten: als je de ene buffer reduceert, neemt de andere toe.
Wanneer je onderbenutting van dure mens- en machinecapaciteiten de grootste verspilling vindt
en dus op volle benutting inplant reduceer je capaciteitsbuffers, maar nemen de doorlooptijden
(tijdsbuffers) toe, zoals weergegeven in figuur 3 over het verband tussen doorlooptijden (cycle time)
en capaciteitsbenutting (utilisation):
4. o
nder
zoek
spla
n
.13
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
Figuur 3. Verband tussen doorlooptijd en capaciteitsbenutting.
Lean beschouwt tijdsbuffers als de grootste vorm van verspilling en ‘koopt’ de reductie daarvan
met capaciteitsbuffers:
Toyota exploited its understanding of the science of operations by using a 30 percent capacity
buffer to support its strategy to drive consistent, low cycle times. Most Lean practitioners
would label such a capacity buffer as non-value-added and try to eliminate it … Toyota chose
to pay for inventory reduction, low cycle times, and continuous improvement efforts with its
capacity buffer. The cost of the capacity buffer was outweighed by the ability it provided
Toyota for buffering against variability to achieve lower inventories, reduced scrap, and better
response time. This was the right choice for Toyota and was reflected in its financial statements
(Pound, Bell & Spearman, 2014: 175-176).
Om doorlooptijden en variabiliteit te reduceren introduceert lean verschillende flow technieken
(waardestromen en crossfunctionele cellen) die overeenkomen met wat Mintzberg marktgericht
groeperen en de MST stroomsgewijs groeperen noemt:
The best way to think about a value stream is as a business segment focused on a product
family, or sometimes, customer family. There is probably nothing more effective, in process
improvement, than breaking up the functional silos and realigning the processes by the work
flow in a product family. The work cell is a microcosm of this realignment. The focused factory
and plants-in-a-plant are enlarged variants. Linking a focused factory to a supply chain or
customer chain extends the scheme further (Schonberger, 2008: 106).
In ontwerptechnisch opzicht bestaan er grote overeenkomsten tussen lean en MST. Bovendien
zijn de inzichten van lean over variabiliteitsreductie en capaciteitsbuffers direct toepasbaar op
de gezondheidszorg. Denk bijvoorbeeld aan het inplannen van lege ‘slots’ (capaciteitsbuffer)
in de spreekuren van specialisten. Deze voorkomen een exponentiële groei van wachttijden en
doorlooptijden (tijdsbuffers).
Conclusie ‘State of the art’Ontwerpparameters vormen een geschikt uitganspunt voor het werken aan een indeling in
ontwerpcontexten, ontwerpgebieden en voorbeelden van maatregelen. Dat geldt ook voor
de achterliggende ideeën van de verschillende ontwerp benaderingen: de consistentie tussen
parameters en het reduceren van complexiteit en variabiliteit als ontwerpstrategie. Doel van het
onderzoek is deze ideeën geschikt te maken voor gebruik door teamleiders bij het ontwerpen van
oplossingsmaatregelen. Naast genoemde ‘star cases’ en ontwerpbenaderingen (Mintzberg, MST en
lean) zal daarbij ook gebruik gemaakt worden van andere relevante literatuur zoals die over ‘Magneet
ziekenhuizen’, de ‘Productive Ward’ (zie voor Nederland: http://www.productiveward.nl/) en de
toepassing van hoge betrouwbaarheidsprincipes (zie Weick, Sutcliffe 2007) op de gezondheidszorg.
4.1.5. Van praktijkvraag naar onderzoeksvraag
De vraagarticulatie heeft geleid tot de volgende praktijkvraag: teamleiders beschikken over een
instrument dat hen ondersteunt bij het inventariseren van knelpunten in het werk (werkdruk en
efficiency problemen). Zij hebben nu behoefte aan een instrument dat hen ondersteunt bij het
ontwerpen van oplossingsmaatregelen.
In ‘the state of the art’ hebben we gezien dat die kennis (besloten in de literatuur over ‘star cases’
en theoretische benaderingen) niet in een voor teamleiders bruikbare vorm beschikbaar is. Doel van
het onderzoek is daarom het beschikbaar maken van die kennis in de vorm van een handleiding
‘Ontwerpen van oplossingsmaatregelen voor teamleiders.’ Om een dergelijke handleiding te kunnen
ontwerpen dienen de volgende onderzoeksvragen beantwoord te worden:
1. Wat zijn de functionele vereisten waaraan een dergelijke handleiding moet voldoen?
2. Wat is een voor de teamleiders bruikbare indeling van categorieën van (knelpunten en)
maatregelen?
3. Wat is een voor teamleiders bruikbare indeling in ontwerpcontexten?
4. Welke maatregelen kunnen per categorie onderscheiden worden?
5. In welke omstandigheden (ontwerpcontext) zijn deze maatregelen haalbaar?
6. Wat is de mogelijke samenhang tussen verschillende maatregelen?
7. Wat is de speelruimte (‘de rek’) die teamleiders binnen welke ontwerpcontext op
teamniveau hebben?
8. Wat kunnen teamleiders doen wanneer de speelruimte op teamniveau tekort schiet?
Welke aanpassingen in de besturingsstructuur zijn daarvoor vereist?
Voor het beantwoorden van deze onderzoeksvragen hanteren we een combinatie van een
‘deductieve top down’ benadering waarin wetenschappelijke inzichten in voor teamleiders bruikbare
vorm aangereikt worden en een ‘inductieve bottom-up’ benadering waarin deze inzichten door
de teamleiders bij het categoriseren van gebieden en ontwerpcontexten en het ontwerpen van
maatregelen toegepast, uitgeprobeerd en van kritisch commentaar worden voorzien.
4. o
nder
zoek
spla
n
0% 20% 40% 60%
500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
Cyc
le T
ime
Utillisation
Maximum Utillisation
High Variation in CTLow Variation in CT
.14
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
4.2. Onderzoeksontwerp
Participatief ontwerponderzoekOmdat het om ontwerponderzoek gaat dient het onderzoek algemeen gesproken altijd uit
de volgende stappen te bestaan:
• Bepalen van de functionele vereisten.
• Genereren van alternatieve ontwerpen.
• Aan de hand van de functionele vereisten selecteren van het definitieve ontwerp.
Tijdens het genereren en selecteren kan verder een onderscheid gemaakt worden tussen
conceptueel ontwerp (de ‘architectuur’ van de handleiding: de wijze van groeperen van knelpunten,
ontwerpcontexten en oplossingsmaatregelen op de verschillende gebieden), technisch ontwerp (de
concrete vormgeving) en ‘prototyping’ (om het ontwerp te testen). Ontwerpen is een iteratief proces
waarin later verkregen inzichten kunnen leiden tot aanpassingen van de uitkomsten van eerdere fasen
van het ontwerponderzoek.
De handleiding wordt, net als het werkdrukinstrument, samen met de teamleiders die aan het project
meedoen ontworpen. Dat betekent dat samen met de teamleiders de functionele vereisten bepaald
en in de loop van het project gepreciseerd worden. Het betekent vervolgens dat de onderzoekers
op basis van de literatuur voorstellen maken voor het categoriseren van knelpunten, maatregelen
en ontwerpcontexten en voor het inventariseren van concrete maatregelen per categorie. En het
betekent, ten slotte, dat de teamleiders hiermee aan de slag gaan en op basis van de daarin
opgedane ervaringen feedback leveren op de input van de onderzoekers. We onderscheiden daarom
in het onderzoek drie stromen: de praktijk-, de kennis- en de wetenschappelijke stroom.
Praktijk-, kennis- en wetenschappelijke stroomIn de praktijkstroom voeren de teamleiders een interventie uit in hun team: ze inventariseren
knelpunten, ontwerpen oplossingen en implementeren (en evalueren) waar mogelijk de oplossingen
(en het succes ervan). Tijdens de interventie gebruiken de teamleiders de door de onderzoekers
aangereikte middelen, presenteren (tussen)resultaten en voorzien de onderzoekers van feedback.
In de kennisstroom ontwikkelen de onderzoekers op basis van de input uit zowel de praktijkstroom
als uit de wetenschappelijke stroom een prototype en een definitieve versie van de handleiding.
In de wetenschappelijke stroom zoeken de onderzoekers naar voor teamleiders bruikbare categorieën
(van knelpunten, ontwerpcontexten en maatregelen) en naar voorbeelden van concrete maatregelen.
In schema:
Figuur 4. Ontwerpgericht onderzoek: de drie stromen.
EindproductenNaast kennisproducten (artikelen in tijdschriften) levert het project een ‘Handleiding Ontwerpen van
Oplossingsmaatregelen’ op die ook in het onderwijs gebruikt gaat worden. Daarnaast willen we de
mogelijkheid verkennen van een website ‘Procesverbetering/Slim Organiseren voor teamleiders in
de zorg.’ Een businesscase ‘Website voor teamleiders’ is dan een eindproduct. De website zou een
belangrijke functie in de borging en implementatie van het instrument kunnen hebben en zou uit de
volgende modules kunnen bestaan:
• Module waarin beide instrumenten beschikbaar gesteld worden.
• Module met voorbeelden en ervaringen van teamleiders met de toepassing ervan
• Module met uitwerkingen per probleemgebied
• Module voor vragen van teamleiders met mogelijkheden voor
o Beantwoording door collega teamleiders
o Beantwoording door kerngroep web beheer
o Beantwoording door studenten (praktijk casussen) van deelnemende opleidingen MiZ
Doel van de website is:
• Het voor teamleiders toegankelijk maken en permanent updaten van de kennis op dit gebied
• Het bieden van een platform waarop teamleiders hun kennis met elkaar kunnen delen
• Het bieden van een platform waarin praktijkveld en opleidingen hun contacten kunnen intensiveren
4. o
nder
zoek
spla
n
Wetenschappelijke stroom
Kennisproducten
Kennisstroom Praktijkproduct
Praktijkstroom
Onderwijsproduct
.15
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
KenniscirculatieAan het eind van het eerste jaar organiseren we een congres voor de zorginstellingen uit de regio,
waarin teamleiders van zowel de deelnemende instellingen als van de innovatiewerkplaats de
ervaringen met en resultaten van hun onderzoek presenteren. Bovendien wordt dan het conceptueel
ontwerp van de handleiding gepresenteerd en bediscussieerd. Aan het eind van het tweede jaar
organiseren we met een vergelijkbare opzet een slotcongres.
4.3. Planning en werkpakketten
Figuur 5. Planning
Omdat in de kennisstroom de wetenschappelijke en de praktijstroom bij elkaar komen,
presenteren we eerst de werkpakketten van de wetenschappelijke en praktijstroom en dan
die van de kennisstroom.
4. o
nder
zoek
spla
n
WP 1
WP 2 + 4Kennisstroom
Praktijkstroom
1/2 jaar 1/2 jaar 1/2 jaar 1/2 jaar
Wetensch. stroom
Tijdslijn
WP 3
WP 2
WP 1
.16
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
WP 3 Wetenschappelijke stroom:
vertalen naar voor teamleiders bruikbare inzichten
PERIODE juni 2017 – juni 2019
ACTIVITEITEN uitvoeren literatuuronderzoek en vertalen naar voor teamleiders bruikbare
categorieën van soorten problemen, maatregelen en ontwerpcontexten.
Methoden: conceptuele analyse van bestaande en ontwerpen nieuwe
indelingen, categorieën en/of typologieën.
RESULTATEN de ontworpen indelingen vormen de input voor werkpakket 1
(de teamleiders gaan ermee werken) en werkpakket 2 (de indelingen
worden uiteindelijk omgezet in een voor teamleiders bruikbaar instrument).
PARTNERS de onderzoekers van het lectoraat.
WP 1 Praktijkstroom: de interventies van de teamleiders
PERIODE juni 2017 – februari 2019
ACTIVITEITEN teamleiders voeren onder begeleiding van de onderzoekers een diagnostisch
werkdruk onderzoek uit en ontwerpen oplossingsmaatregelen voor de
geconstateerde knelpunten. In groepsbijeenkomsten worden de door de
onderzoekers aangereikte onderzoeks- en ontwerpinstrumenten kritisch
besproken, gecorrigeerd en aangevuld.
Methoden: De teamleiders volgen daarbij de onderzoekdesigns van
diagnostisch onderzoek (problemen en oorzaken) en ontwerp onderzoek
(functionele vereisten, genereren alternatieve oplossingen en selecteren van
oplossingen). Bij het diagnostisch onderzoek worden gestructureerde
interviews als methode van data constructie gebruikt (zoals beschreven in het
werkdruk instrument). In het ontwerponderzoek hangen de methoden van
data constructie af van de aard van de problemen en oplossingsmaatregelen.
RESULTATEN op teamniveau een overzicht van de belangrijkste knelpunten en een scala van
oplossingsmaatregelen. De ervaringen van de teamleiders vormen mede de
input van werkpakket 2.
PARTNERS onderzoekers lectoraat A&A, instellingen en hun teamleiders en de teamleiders
van de innovatiewerkplaats.
WP 2 Kennisstroom: ontwerp van de handleiding
PERIODE juni 2017 – juni 2019
ACTIVITEITEN het bij elkaar brengen en integreren van enerzijds de ervaringen van de team-
leiders (werkpakket 1) en anderzijds de inzichten uit de literatuur (werkpakket 3)
om zo de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden en op basis daarvan te
komen tot een voor teamleiders bruikbaar instrument.
Methoden: vergelijkende analyse van ervaringen teamleiders en inzichten
literatuur waarbij teamleiders leidend zijn in werkbaarheid en bruikbaarheid van
het instrument.
RESULTATEN concept instrument (1e jaar) en definitief instrument (2e jaar).
PARTNERS teamleiders instellingen en innovatiewerkplaats, onderzoekers lectoraat en
inhoudelijke begeleidingsgroep (seminars van de kennispartijen).
WP 4 Verkenning mogelijkheid website procesverbetering voor teamleiders
PERIODE februari 2019 – juni 2019
ACTIVITEITEN ontwerpen business case van een website voor teamleiders.
Methoden: ontwerpen business case van een website voor teamleiders.
RESULTAAT ontwerpen business case van een website voor teamleiders.
PARTNERS alle bij het onderzoek betrokken werkveldpartners, instellingen,
kennispartners en teamleiders.
4. o
nder
zoek
spla
n
.17
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
5. Projectorganisatie en -management
5.1. Projectmanagement
ProjectaansturingProjectaansturing vindt plaats volgens onderstaand schema.
Figuur 6. Projectaansturing
Stuurgroep: werkveldpartijen en instellingenDe stuurgroep is (eind)verantwoordelijk voor het realiseren van de eindresultaten, zij stelt prioriteiten,
volgt de voortgang en geeft kaders waarbinnen het projectteam dient te opereren. Ook bewaakt de
stuurgroep de aansluiting van het eindresultaat op de oorspronkelijke vraag en toetst deze aan de
doelstellingen van het projectplan. De stuurgroep komt vier keer bijeen gedurende de projectperiode.
Voorzitter is de dean van het Instituut voor Bedrijfskunde waar het penvoerende lectoraat toe behoort.
De penvoerende lector wordt als adviserend lid toegevoegd aan de stuurgroep.
De stuurgroep van het consortium bestaat uit:
• ZIF: Karin Kalvenboer
• Zorgplein Noord: Ida Grasdijk
• V&VN: Christina Woudhuizen
• CAOB: Margot Eekhout
• Zorggroep Drenthe
Projectteam: de onderzoekersHet projectteam bestaat uit de lector, vijf docentonderzoekers en een projectleider. De projectleider
draagt zorg voor de planning en de dagelijkse uitvoering/voortgang van het project en informeert
de stuurgroep voorafgaand aan elke stuurgroep vergadering via een voortgangsrapportage.
Het projectteam wordt ondersteund door een projectondersteuner die onder meer de planning
uitvoert van de stuurgroep, klankbord- en clusterbijeenkomsten, project- en projectteambijeen-
komsten en die de projectadministratie doet.
Begeleidingsgroep: de kennispartnersDe kennispartners fungeren als klankbordgroep en inhoudelijke sparringpartners voor het projectteam.
Elk jaar wordt een seminar van twee dagen georganiseerd waarin de voortgang van het onderzoek
wordt besproken en kennis wordt gedeeld.
5.2. Projectbemensing
De projectgroep die het onderzoek uitvoert bestaat uit:
• Jac Christis: lector A&A.
• Ron Kersjes: projectleider en onderzoeker (en teamleider van de opleiding MiZ).
• Rolinka Borkhuis-Koopmans: projectondersteuning.
• Vier docentonderzoekers.
5.3. Bestaande structuren en organisaties
Kenniscentrum ArbeidHet Kenniscentrum Arbeid is één van de zes kenniscentra van de Hanzehogeschool Groningen.
Voor een goede borging is het programma ingebed in de planning- en controlecyclus van de
Hanzehogeschool Groningen. Dit houdt in dat elk kwartaal een overzicht van de uitputting van het
project wordt geleverd door het stafbureau Financieel Economische Zaken (het project krijgt een eigen
kostenplaats). De projectactiviteiten worden opgenomen in het jaarplan van het kenniscentrum en het
lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit. De deans van de betrokken schools worden
geïnformeerd via de stuurgroep vergaderingen van het project en het kenniscentrum.
Penvoerend lectoraatInmiddels heeft het lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit twee RAAK-projecten
succesvol afgrond (het RAAK Publiek project ‘Zorgarbeidsinnovatie’ en het RAAK mkb-project
’Van Weten naar Verwezenlijken’- Slim organiseren in het mkb) en wordt nu het RAAK mkb project
‘Duurzaam duurzamer produceren uitgevoerd. De afspraken en procedures die hierin zijn ontwikkeld
voor de projectplanning en de aanpak voor de projectorganisatie van deze projecten wordt ook
toegepast voor het onderhavige programma.
5. p
roje
ctor
gani
satie
en
-man
agem
ent
Projectteam
WP 1 WP 2 WP 3 WP 4
Stuurgroep (werkveldpartners)
Begeleidingsgroep (kennispartners)
Projectondersteuning
.18
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
OnderwijsHet project is direct gekoppeld aan de innovatiewerkplaats ‘Onderzoek en slim organiseren’
van de deeltijdopleiding MiZ.
5.4. SWOT-analyse en voorgenomen maatregelen
Sterke punten:
► Onderwerp werkdruk is actueel, veel organisaties hebben behoefte aan oplossingsrichtingen
► Project bouwt voort op bestaand en beproefd instrument
► Er is een duidelijke behoefte vanuit de vraagarticulatie gebleken
► Docent onderzoekers van meerdere opleidingen betrokken, is goed voor kennisdeling
Zwakke punten:
► Bestaande kennis is soms lastig toe te passen door doelgroep, hoog abstractieniveau
o Oplossing: toegankelijk maken en vertalen in begrijpelijke tools/ instrumentarium is een
van de doelen
► Kunnen niet direct starten, eerst goedkeuring afwachten en dan tussen 1 februari 2017 en
1 juli 2017 starten
o Oplossing: organisaties in tussentijd betrokken houden bij voortgang
► Docent onderzoekers van meerdere opleidingen betrokken, kan lastig zijn voor afstemming
o Oplossing: zo veel mogelijk vaste momenten kiezen voor project.
Kansen:
► Middels studenten MiZ (deeltijd teamleiders) een makkelijke ingang bij organisaties.
► Werkdrukinstrument is al een beproefd instrument wat door meerdere teamleiders/
organisaties gebruikt wordt en wordt als concreet en eenvoudig toepasbaar ervaren.
Bedreigingen
► Afhaken organisaties voordat project gestart is of tussentijds.
o Oplossing: Organisaties blijven betrekken voor en tijdens de looptijd zodat snel
geanticipeerd kan worden.
o Studenten MiZ (deeltijd teamleiders) kunnen een belangrijke rol spelen bij werven
nieuwe organisaties.
► Inzet docent-onderzoekers in relatie met onderwijs is soms problematisch
o Oplossing: Tijdig afspraken maken over inzet
5. p
roje
ctor
gani
satie
en
-man
agem
ent
.19
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
6. Prestatie- indicatoren
Netwerkvorming
Type Aantal Consultatierol Betrokken bij Betrokken
besluitvorming bij uitvoer
Hogeschool 1 1 1
Publieke instelling 6 6 2
Kennisinstelling 4 4
Mkb-onderneming 0
Onderwijs
Welke opleidingen Deelname Deelname Deelname
zijn betrokken? aantal studenten aantal docenten aantal docenten
bij uitvoering bij besluitvorming bij uitvoering
Management in de zorg 40 4
6. p
rest
atie
-indi
cato
ren
.20
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
Bibliografie
Benders, J., M. Rouppe van der Voort, B. Berden (2010) Lean denken en doen in de zorg.
Boom Lemma.
Broekstra, G. (2014) Building High-Performance, High Trust Organizations. Decentralization 2.0.
New York: Palgrave.
Bisognano, M., C. Kenny (2012) Pursuing the Triple Aim. San Francisco: Wiley.
Christensen, C. et al. (2009) The Innovator’s Prescription. A Disruptive Solution for Health Care.
New York: McGraw Hill.
Christis, J. (2011a) Het ziekenhuis als ontwerpvraagstuk. M&O, 65 (6), 112-126.
Christis, J. (2011b). De modern sociotechniek als onderbouwing van lean. M&O, 65 (2), 96-115.
Christis, J., H. Moesker, R. Kersjes (2013) Handleiding Werkdrukinstrument.
KCA, Hanzehogeschool Groningen
Christis, J., H. Moesker, R. Kersjes (2013) Handleiding Competentiemanagement.
Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool Groningen
Christis, J., R. Nijenkamp, E. Soepenberg (2014) Netwerkanalyse. Kenniscentrum Arbeid,
Hanzehogeschool Groningen
Christis, J., G. D. Soepenberg (2016) Lowlands Sociotechnical Design Theory and Lean Production.
In Co-creating Humane and Innovative Organisations: Evolutions in the Practice of Socio-Technical
System Design.
Committee on Quality of Health Care in America (2011) Crossing the Quality Chasm: A New Health
System for the 21st Century. Washington: National Academy Press.
Durlinger, B. (2011) Naar een ideale zorgorganisatie. Amsterdam: Mediawerf.
Fuller, B. (2015) Organizing Locally. How the New Decentralists Improve Education, Health Care,
and Trade. Chicago: UCP
Hope, J., R. Fraser (2003) Beyond Budgeting. Boston: HUP.
Hopp, W., M.Spearman (2008) Factory Physics. New York: McGraw Hill.
Karasek, R. (1979), Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job
Redesign. Administrative Science Quarterly Vol. 24 (2), pp. 285-308.
Kenny, C. (2010) Virginia Mason: Transforming Health Care. New York: CRC Press.
Kenny, C. (2015) A Leadership Journey in Health Care: Virginia Mason’s Story. New York: CRC Press.
Kohn, L., J. Corrigan, M. Donaldson (eds) (1999) To err is human : building a safer health system.
Washington: National Academy Press.
Kuipers, H., P. van Amelsvoort, E. Kramer(2013) Het nieuwe organiseren. Acco.
Laloux, F. (2014) Reinventing Organizations. Brussels: Nelson Parker.
Lawrence, D. (2002) From chaos to care. The promise of team-based medicine.
Cambridge: Da Capo Press.
Mintzberg, H. (1979) The structure of organizations. London: Prentice Hall.
Mintzberg, H. (1983) Structure in fives. London: Prentice Hall.
Nandram (2015) Organizational Innovation by Integrating Simplification.
Learning from Buurtzorg Nederland. Dordrecht: Springer
Porter, M., E. Teisberg (2006) Redefining Health Care. Boston: HBSP.
Plexus Medical Group 2009) Scherp aan de wind. Kluwer.
Pound, E., J. Bell, M. Spearman (2014) Factory Physics for managers. New York: McGraw Hill.
bibl
iogr
afie
.21
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
Robertson, B. (2015) Holocracy. The new Management System for a Rapidly Changing World.
Henry Holt and Co.
Roupe van der Voort, M. J. Benders (2012) Lean in de zorg. Boom Lemma.
Schrijvers, G. (2014) Zorginnovatie volgens het cappuccinomodel. A’dam: Thoeris.
Schonberger, R. (2008) Best practices in lean six sigma process improvement. New York: Wiley.
Sitter, U. de (1994) Synergetisch produceren. Assen: Van Gorcum.
Standard, C., D. Davis (1999) Running today’s factory. Cincinnati Hanser Gardner Publications.
Weick, K., K. Sutcliffe (2007) Managing the unexpected. San Francisco: Wiley.
bibl
iogr
afie
.22
betere zorg en minder werkdruk door slim organiseren
Bijlage 1: Curriculum Vitae hoofdonderzoeker
Jac Christis: Lector Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit, Hanzehogeschool GroningenDr. Jac Christis studeerde sociologie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Daarna was hij
15 jaar als onderzoeker werkzaam bij het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden.
In 1998 promoveerde hij cum laude op het onderwerp ‘Arbeid, organisatie en stress.’
Vanaf november 1998 is hij als Universitair Hoofd Docent Systeemtheorie verbonden aan de
bedrijfskunde opleiding van de Radboud Universiteit Nijmegen. Sinds januari 2009 combineert hij
dit met het lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit bij het Kenniscentrum Arbeid van
de Hanzehogeschool Groningen.
Onderzoeksthema van het lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit is slim organiseren,
een manier van organiseren waardoor tegelijkertijd het werk van de medewerkers uitdagender en het
aanpassingsvermogen van organisaties groter wordt. Het lectoraat kent drie onderzoekslijnen: slim
organiseren in het mkb, slim organiseren in de zorg en slim organiseren in het hbo. Hierbij baseert
het lectoraat zich op een mix van ontwerpkundige theorieën (zoals de moderne sociotechniek),
veranderingskundige theorieën en theorieën uit het veld van operations research (zoals Factory
Physics, als wetenschappelijke onderbouwing van praktijkbenaderingen als Lean en QRM). Aard van
het onderzoek is praktijkgericht onderzoek. Onderzoeksresultaten moeten een bijdrage leveren aan de
verbetering van de bedrijfspraktijk.
Het lectoraat werkt samen met het QRM centrum van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, met
Flanders Synergy en met de KU Leuven op het gebied van het ondersteunen van bedrijven bij het
aanbrengen van procesverbeteringen. Het lectoraat is daarnaast lid van het Ulbo de Sitter Instituut,
van de Socio-Technical Round Table, een groep van sociotechnici van het eerste uur uit Engeland,
Amerika, Canada, Australië, Nederland en België, van het European Workplace Innovation Network
(EUWIN) en van het Global Workplace Innovation Network.
Recente publicaties
Christis, J., G. D. Soepenberg (2016) Lowlands Sociotechnical Design Theory and Lean Production.
In Co-creating Humane and Innovative Organisations: Evolutions in the Practice of Socio-Technical
System Design.
Van der Laar, H., J. Achterbergh, J. Christis, H. Doorewaard (2015)
Shared services: hoe effectief is de regieorganisatie? M&O 69 (4), p76-103.
Christis, J. (2014) Veiligheid en gedragsbeïnvloeding. Vakblad Arbo
Christis, J. (2013) Onderzoeksmethodologie in de bedrijfskunde. In A. van de Ven (red.)
Op zoek naar het andere. Boom/Lemma.
Christis, J., H.M. Moesker, R.W.L. Kersjes (2013) Handleiding Competentiemanagement.
Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool Groningen.
Christis, J., H.M. Moesker, R.W.L. Kersjes (2013) Handleiding werkdrukinstrument.
Uitgave: Kenniscentrum Arbeid, Hanzehogeschool Groningen
Christis, J., R. Nijenkamp, G. Soepenberg (2013). Netwerkanalyse. Groningen: Kenniscentrum Arbeid.
Christis, J., 2011b. Het ziekenhuis als ontwerpvraagstuk. M&O, 65 (6), 112-126.
Christis, J., 2011a. De modern sociotechniek als onderbouwing van lean. M&O, 65 (2), 96-115.
Christis, J., 2009. Wat is slim organiseren? Groningen: Kenniscentrum Arbeid.
bijla
ge 1
: cur
ricul
um v
itae
hoof
dond
erzo
eker
s
Lectoraat Arbeidsorganisatie en Arbeidsproductiviteit (A&A)juni 2016
Jac ChristisRon KersjesErik Soepenberg