Signalen uit de netwerk- economie: Samenwerken op...

drs. A.M. Jansen

Signalen uit de netwerk-economie: Samenwerkenop Internet

Zoetermeer, januari 2000

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 1

ISBN: 90-371-0764-8Prijs: ƒ 50,-Bestelnummer: A9917

Dit onderzoek is gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken

EIM is een onderzoeksbureau met 170 professionals. EIM verschaft beleids-gerichte en praktijkgerichte informatie van sociaal-economische aard vooren over alle sectoren van het bedrijfsleven en voor beleidsinstanties. EIMis gevestigd in Zoetermeer. Behalve op Nederland richt EIM zich ook op deEuropese economie en op andere continenten. Voor meer informatie overEIM en wat EIM voor u kan betekenen, kunt u contact met ons opnemen.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM.Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuningin artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijkwordt vermeld.Vermenigvuldiging en/of openbaarmaking in welke vorm ook, als-mede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan naschriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andereonvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM.Quoting of numbers and/or texts as an explanation or support inpapers, essays and books is permitted only when the source is clearlymentioned.No part of this publication may be copied and/or published in anyform or by any means, or stored in a retrieval system, without theprior written permission of EIM.EIM does not accept responsibility for printing errors and/or otherimperfections.

Adres: Italiëlaan 33Postadres: Postbus 7001

2701 AA Zoetermeertelefoon: 079 341 36 34telefax: 079 341 50 24Website: www.eim.nl

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 2

Inhoud

1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2 Zaken doen op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72.1 Wie zit op Internet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72.2 E-commerce: wat is de stand van zaken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92.2.1 Voorspellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92.2.2 Meer dan 200 miljoen mensen on line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

3 Elk bedrijf een Internet Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.1 ‘Elektronische’ handelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133.1.1 Pre-sales activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143.1.2 Sales-activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153.1.3 After-sales activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153.1.4 Een koploper op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153.1.5 Meest voorkomende handelingen op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

4 Samenwerken in geïntegreerde waardeketens en netwerken . . . . . . . . .194.1 Relaties tussen bedrijven veranderen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194.1.1 De ontwikkeling van geïntegreerde waardeketens . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194.1.2 Internet is flexibeler dan EDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204.2 De opkomst van netwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204.2.1 Complexiteit dwingt tot team- en netwerkvorming . . . . . . . . . . . . . . . . . .214.2.2 Netwerken is een leerproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

5 Voorbeelden van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255.1 Nieuwe intermediairs: informatiemakelaars en informatiebeurzen . . . . . . .255.1.1 Ontwikkelingen in de VS en Japan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255.1.2 Ontwikkelingen in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265.1.3 Ontwikkelingen in Nederland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275.1.4 Het managen van netwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275.2 Samenwerken op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285.2.1 Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285.2.2 Advocatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295.2.3 Organisatieadviseurs en interimmanagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295.2.4 Specialisten in ‘spellen’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305.2.5 Geïntegreerde dienstverlening voor scholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315.2.6 Artiesten op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325.2.7 Papiergroothandel maakt elektronisch bestellen mogelijk . . . . . . . . . . . . .325.2.8 Tien Scheepswerven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335.2.9 Een netwerk van 60 toeleveranciers met denkkracht . . . . . . . . . . . . . . . . .345.2.10 Een knooppunt van vraag en aanbod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 3

6 De voordelen van samenwerking op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .416.1 Welke elektronische handelingen voeren de samenwerkende bedrijven uit? 416.2 Voordelen van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .426.2.1 Voordelen van samenwerkingsverbanden op Internet . . . . . . . . . . . . . . . .436.3 Afsluiting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

4

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 4

1 Inleiding

De aanleiding voor het schrijven van deze publicatie was de veron-derstelling dat het voor bedrijven voordelen zou kunnen opleverenals zij samenwerken op Internet. Zo zouden bedrijven meer bezoe-kers (traffic) kunnen trekken wanneer zij zich samen – onder ééndomeinnaam – op Internet presenteren. Een andere gedachte was dater meer geld beschikbaar is om een goed werkende en een meertali-ge website te kunnen maken. Dit laatste zou met name de exportpo-sitie van de bedrijven ten goede kunnen komen.

Al snel na de start van de Internetsearch naar voorbeelden voorsamenwerking werd duidelijk dat er al Nederlandse bedrijven zijndie samenwerken op Internet. Bovendien zijn er samenwerkingsver-banden op Internet te vinden die met Engelstalige websites gerichtzijn op de wereldeconomie.

Grote uitbesteders als General Electric, Ford, General Motors, Shell enKLM kopen al elektronisch in. Voor een autonoom opererend bedrijfwordt het steeds moeilijker om de gevraagde toegevoegde waarde televeren. Omdat kennis, vaardigheden en ervaringen meestal ver-spreid zijn over een groot aantal bedrijven en kennisinstellingen ende vraag naar innovatieve oplossingen toeneemt, zijn nieuwe orga-nisatievormen nodig om de benodigde kwalificaties bij elkaar tebrengen. Samenwerking in netwerken is zo’n nieuwe organisatie-vorm. Nieuw is ook dat samenwerkende bedrijven zich met eenwebsite op Internet kunnen presenteren, waardoor zij hun marktpo-sitie kunnen versterken.

Het is verheugend te constateren dat Nederlandse bedrijven samen-werkingsverbanden hebben opgezet en deze promoten via Internet.Deze publicatie levert daarvan voorbeelden, of zoals we het hebbengenoemd signalen uit de (Nederlandse) netwerkeconomie. De voor-beelden kunnen andere bedrijven aanzetten om deze ontwikkeling tevolgen.

Het doel van de publicatie is het beschrijven van de ontwikkelingenop het gebied van Internet, electronic commerce, netwerken ensamenwerking. MKB-ondernemers kunnen de publicatie als achter-grondinformatie gebruiken bij hun denken besluitvormingsproces.Want veel ondernemers worstelen met het dilemma ‘meedoen metInternet of de kat uit de boom kijken’.

5

Signalen uit de netwerkeconomie: Samenwerken op Internet

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 5

De publicatie is ook bedoeld om een gevoel van urgentie over tebrengen. Gezien de razendsnelle ontwikkelingen zullen onderne-mers snel besluiten moeten nemen. Is direct meedoen noodzakelijkof kan beter even worden afgewacht? Worden kansen gemist als hetbesluit mee te doen wordt uitgesteld? Moeten we daarnaast ook gaansamenwerken met andere bedrijven? Deze publicatie kan MKB-ondernemers helpen bij het beantwoorden van deze vraagstukken.De indeling van de publicatie ziet er als volgt uit. Eerst wordtbeschreven wat elektronisch zakendoen is en wat de stand van zakenis. Daarna volgt een hoofdstuk waarin de elektronische handelingenop een rij worden gezet. Vervolgens wordt betoogd dat elk bedrijf eenInternet Strategie behoort te hebben. Daarna volgt een hoofdstukwaar samenwerken en de veranderende relaties tussen bedrijvencentraal staan. In het voorlaatste hoofdstuk worden voorbeeldengegeven van samenwerkingsverbanden op Internet. Ter afrondingvan de publicatie wordt beschreven wat MKB-ondernemers hiervankunnen leren en op welke wijze Internet en samenwerking elkaarkunnen versterken.

6

Inleiding

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 6

2 Zaken doen op Internet

Internet gaat steeds meer functioneren als handelskanaal. Veelbedrijven hebben een website en steeds meer individuen hebben toe-gang tot Internet. Een grote variatie aan producten en diensten kanelektronisch worden aangeschaft. Dit zijn niet alleen boeken en cd’s,maar ook industriële componenten zoals chips, en computers, soft-ware, routers etc. General Electric is in 1996 begonnen met het elek-tronisch inkopen van onderdelen. Hiermee zijn enorme verbeterin-gen bereikt. De doorlooptijd van een bestelling is gereduceerd van 7dagen naar 1 dag. Bovendien kan gemakkelijker wereldwijd wordeningekocht, waarmee aan de globalisering een nieuwe impuls is gege-ven. Ook de toeleveranciers profiteren, doordat het inkoopproces effi-ciënter plaatsvindt. Er komt nauwelijks nog papier aan te pas en deverzendkosten van de papieren documenten zijn gereduceerd totpraktisch nul.

Electronic Commerce of elektronisch zakendoen staat dus niet voorniets in het middelpunt van de belangstelling. Electronic commerceis geen technologie. Het wordt door het Ministerie van EconomischeZaken omschreven als het geheel van handelingen door bedrijven,individuen en overheden dat elektronisch wordt uitgevoerd ter verbe-tering van de efficiency en effectiviteit van markten bedrijfsprocessen(Nationaal Actieplan 1998).

Het gaat vooral om een communicatierevolutie, omdat de communi-catie tussen bedrijven onderling en tussen bijvoorbeeld bedrijven enconsumenten op een veel snellere en gemakkelijker manier kanplaatsvinden. Bovendien spelen tijd en locatie geen rol meer. Internebedrijfsprocessen worden gekoppeld aan de activiteiten in de frontoffices van andere bedrijven. Bedrijven zullen anders gaan functio-neren en vooral de inkopers, de verkopers en de mensen op de ser-vice-afdelingen zullen geconfronteerd worden met grote veranderin-gen in hun werk.

2.1 Wie zit op Internet?Producenten, leveranciers, groothandel, detailhandel, afnemers enconsumenten zijn in de afgelopen jaren actieve deelnemers gewor-den op de elektronische snelweg. Hoewel veel aandacht gaat naarhet verkopen van boeken, cd’s, reizen en aandelen via Internet, vol-trekt zich in de business-to-business een stille revolutie. De digitaleomzetten tussen bedrijven zijn enorm toegenomen en grote multi-nationals hebben hun inkoopafdelingen in hoog tempo gemoderni-

7


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 7

seerd. Ook de overheid maakt gebruik van Internet en verschaft online informatie aan burgers en bedrijven via websites. Sommigegemeenten verkopen al paspoorten on line en de Belastingdienst wilhet belastingformulier graag digitaal ontvangen. Bij electronic com-merce zijn meerdere partijen betrokken die baat hebben bij eenopen, toegankelijke en breedbandige infrastructuur (zie figuur 1).Een aansluiting op de elektronische snelweg wordt door met namebanken, ICT- en multimediabedrijven als een belangrijke vestigings-plaatsfactor gezien. Enkele Amerikaanse multinationals hebben voorAmsterdam gekozen omdat de hoofdstad een belangrijkInternetknooppunt in Europa is.

figuur 1 partijen in electronic commerce

Bron: EIM, De betekenis van Electronic Commerce voor partijen in ketens van con-sumptiegoederen, 1998.

Om elektronisch te kunnen handelen is een aansluiting op Interneteen eerste vereiste om toegang te hebben tot de elektronische snel-weg. Daarnaast is het van belang goed te formuleren wat men methet nieuwe kanaal wil bereiken. Alle handelende partijen strevennamelijk specifieke doelen na. Voor een producent zou kunnen gel-den dat het lucratief is om rechtstreeks aan consumenten te verko-pen als een deel van de marge bij de groothandel en detailhandelblijft hangen. Een handige consument zoekt de goedkoopste cd engebruikt daarvoor een zoekmachine. Overheden verschaffen infor-matie op websites en kunnen zo bedrijven en burgers efficiënterinformeren. Dataverkeer via Internet kan er verder voor zorgen datde administratieve lasten voor bedrijven afnemen. Verder makenoverheden – zoals de Europese Unie – gebruik van Internet ombedrijven een betere kans te geven in te schrijven op nog uit te voe-ren projecten.

8

Zaken doen op Internet

BUSINESS

open

infrastructuur

GOVERNMENT INDIVIDUALS

aanbieders intermediairs

(de)regulering

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 8

2.2 E-commerce: wat is de stand vanzaken?1

Wanneer sprake is van een nieuwe ontwikkeling, is het van belangte weten wat de betekenis daarvan is en vooral ook wat er aan wordtverdiend. Voor ondernemers is dit laatste aspect de belangrijksteindicator. Een probleem is echter dat e-commerce omzetten moeilijkte meten zijn, enerzijds omdat bedrijven vanwege de concurrentieniet graag inzage willen geven in wat zij via Internet verkopen enanderzijds omdat fysieke en digitale handelskanalen naast elkaarworden gebruikt. Een website kan weliswaar partijen bij elkaar bren-gen, de verkoop vindt vaak nog face-to-face plaats. Is dit ook e-com-merce? Dit soort ingewikkelde zaken maakt het zeer moeilijk om eenwaterdichte definitie van e-commerce te formuleren en uiteraard ookom omzetten toe te schrijven aan de ‘oude’ of aan de ‘nieuwe’ eco-nomie. De kans is groot dat we over een paar jaar helemaal geenonderscheid meer maken. Maakt het uit of je verkoopt via de tele-foon of via Internet? Dell, wereldwijd koploper op het gebied vanelectronic commerce, gebruikt Internet, telefoon en fax naast elkaar.Weliswaar zijn de omzetten via Internet hoog, maar Dell behaalt zijnconcurrentievoordeel waarschijnlijk meer uit zijn samenwerking mettoeleveranciers in geïntegreerde waardeketens waarbij alle commu-nicatie via Intranetten verloopt.

Aangezien iedereen natuurlijk nieuwsgierig is naar de prestaties vanbedrijven op de elektronische snelweg, kunnen de marktonder-zoeksbureaus, die voorspellingen doen, daarvan voorlopig nog pro-fiteren.

2.2.1 Voorspellingen

Marktstudies presenteren hoge groeiverwachtingen als het gaat omde ontwikkeling van de markt voor e-commerce. Maar de groeiver-wachtingen per marktbureau lopen sterk uiteen. Zo voorspeltForrester een omzet in de VS van 181,1 miljard dollar in 2000 tegen377 miljard dollar door ActivMedia. Het Amerikaanse bureaueMarketer dat al deze bronnen vergelijkt, ziet de omzet van e-com-merce wereldwijd groeien naar ruim 300 miljard in het jaar 2002.Niet onaardig om daarvan ook een graantje mee te pikken. In het vol-gende overzicht, waarin de Business-to-Business en de Business-to-Consumers apart zijn weergegeven, valt op dat de groei tussen 1997

9


1 Voor electronic commerce zijn verschillende definities in omloop. Het Ministerie vanEconomische Zaken hanteert de volgende definitie: EC is het geheel van zakelijke handelin-gen die op elektronische wijze worden uitgevoerd ter verbetering van de efficiency en deeffectiviteit van bedrijfsprocessen.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 9

en 2002 enorm is. Het is duidelijk dat we in een experimentele over-gangsfase zitten op weg naar een (digitale) netwerkeconomie.

Veel bedrijven willen niet bekendmaken hoeveel of hoe weinig e-omzet zij genereren. Dit zou wel eens te veel inzicht kunnen gevenin de risico’s van het Internetavontuur. Op kop lopende bedrijvenwillen daarentegen wel graag laten zien dat zij goed verkopen viaInternet. In figuur 2 staan de omzetten van een aantal bekendeAmerikaanse bedrijven.

figuur 2 Internethandel als percentage van de totale omzet

Bewerkt door EIM, Bron: Management Team 24-9-1999.

10


AmericaOnline

CharlesSchab

CiscoSystems

DellComputers

eBay IBM Intel MCIWorldCom

Yahoo0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100%

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 10

Van een drietal bedrijven loopt 100% van de omzet via Internet. Ditis niet verwonderlijk: America Online is een provider, eBay een elek-tronisch veilinghuis en Yahoo een Internetportal. Een porta(a)l heeftals functie dat mensen daar hun zoektocht op het net beginnen en inverbinding worden gebracht met aanbieders. Verder levert Yahoo nogallerlei elektronische diensten. Schwab verkoopt al voor 750 miljoendollar aan aandelen via Internet en Cisco Systems, ook wel de lood-gieter van Internet genoemd, voert de ranglijst aan met de verkoopvan ruim 6 miljard dollar aan systemen die ervoor zorgen dat com-puters met elkaar kunnen ‘praten’. Intel volgt Cisco op de voet met5,5 miljard dollar. Dell en IBM zijn beiden goed voor ruim 3 miljarddollar.

2.2.2 Meer dan 200 miljoen mensen on line

Nu steeds meer ondernemers van mening zijn dat e-commerce eengrote invloed heeft op de wijze van handelen, gaan steeds meerbedrijven Internet gebruiken als een communicatie- en handelska-naal. De Automatiseringsstatistieken van het CBS geven het volgen-de beeld van de stand van zaken in Nederland.

figuur 3 automatiseringsgraad, gebruik van Internet en het aanbiedenvan producten en diensten op Internet in Nederland, naargrootteklasse

Noten: 1. w = werkzame personen.2. Het onderste deel van de kolom is de automatiseringsgraad.3. Middelste deel is het gebruik van Internet.4. Bovenste deel is het aanbieden van producten en diensten via Internet als per-

centage van de bedrijven die Internet gebruiken.Bron: CBS, Automatiseringsstatistieken particuliere sector 1998.

11


5-10 w 10-20 w 20-50 w 50-100 w 100-200 w 200-500 w >500 w0

50

100

150

200

250

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 11

Wat opvalt in figuur 3 is dat het aanbieden van producten en dien-sten via Internet in alle bedrijfsgrootten rond de 53% zit. Bedrijvenmet 10-20 werknemers scoren met 57% het hoogst. Internet is dusniet alleen interessant voor de kleine of voor de heel grote bedrijven.Iedereen doet mee!

Het zijn niet alleen bedrijven die de elektronische snelweg gebrui-ken, maar vooral individuen. Al die bedrijven en individuen zijn alle-maal potentiële klanten. Figuur 4 laat zien hoeveel mensen perwerelddeel toegang hebben tot Internet. Hoe meer bedrijven en men-sen toegang hebben des te sneller gaat de ontwikkeling.

figuur 4 aantal mensen met toegang tot Internet, per werelddeel (x 1miljoen)

Bron: Nua; bewerkt door EIM.

12


1%17%

23%

0%

56%

3%

Africa

Asia/Pacific

Europe

Middle East

Canada & USA

Latin America0,88

47,15

33,611,725,29

112,4

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 12

3 Elk bedrijf een InternetStrategie

Gaan verzekeringsmaatschappijen on line hun verzekeringen aan-bieden en de tussenpersonen overslaan? Zullen clusters van toeleve-ranciers uit Nederland General Electric zelf benaderen om leverancierte worden van GE’s werkmaatschappijen in de VS? Worden reisbu-reaus overbodig omdat klanten direct boeken bij vliegtuigmaat-schappijen? Elk bedrijf moet nadenken wat de mogelijkheden enbedreigingen van Internet zijn. Elk bedrijf zal een Internet Strategiemoeten hebben om te kunnen bepalen op welke wijze Internet kanbijdragen aan het verkrijgen van concurrentievoordeel. Daar kan heelgoed uitkomen dat Internet daaraan slechts in beperkte mate zal bij-dragen. Andere bedrijven zullen tot de conclusie komen dat overle-ven zonder Internet niet mogelijk is. In ieder geval zullen bedrijvenmeer moeten beschikken over innovatieve denkkracht om overeindte kunnen blijven. Verder zal kennis met andere bedrijven gedeeldmoeten worden om de snelle veranderingen te kunnen volgen ofvoor te blijven. Dit kan met behulp van tijdelijke en vaste samen-werkingsverbanden. Innovatieve denkkracht, het delen van kennisen vaardigheden en samenwerken zullen de succesfactoren zijn voorondernemingen in de komende decennia.

Bedrijven gaan steeds meer gebruikmaken van extranet en Internet.Handelingen die nu vaak nog mondeling, per telefoon of brief wor-den uitgevoerd zullen steeds meer via Internet gaan lopen. Projectenkunnen in teamverband plaatsvinden zonder dat de deelnemers zichhoeven te verplaatsen. Hierna volgt een overzicht gegeven van aller-lei handelingen die bedrijven via Internet uitvoeren. Deze ‘elektroni-sche’ handelingen kunnen worden gebruikt door bedrijven die inci-denteel met elkaar zaken doen. Maar ze kunnen ook wordengebruikt door bedrijven die samenwerken.

3.1 ‘Elektronische’ handelingenDe handelingen tussen business-to-business en business-to-consu-mers zijn onderverdeeld in drie groepen interacties: pre-sales, salesen after-sales. Dit onderscheid is nuttig omdat bijvoorbeeld elektro-nische handelingen in de pre-sales voor bepaalde bedrijven van gro-ter belang kunnen zijn dan handelingen in de sales fase. Schema 1kan bedrijven helpen bij het uitzetten van een strategisch beleid voorelectronic commerce.

13


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 13

Bewerking EIM, Bron: A.M. Jansen, De betekenis van Electronic Commerce voor partijenin ketens van consumptiegoederen, EIM 1998.

In de volgende paragrafen worden de handelingen die elektronischkunnen worden uitgevoerd of elektronisch kunnen worden onder-steund nader toegelicht.

3.1.1 Pre-sales activiteiten

In de pre-sales fase gaat het met name om het ontwikkelen van con-cepten die uiteindelijk in de vorm van een product of dienst tegemoetzullen moeten komen aan de vraag van een klant. De waarden opbasis waarvan een product wordt ontwikkeld en het gedrag van eenonderneming ten opzichte van de omgeving spelen een steeds grote-re rol1. Bedrijven als Shell, Philips en Levi’s communiceren dan ookhun visies op hun websites2. Ook de context waar het product uit-eindelijk terechtkomt wordt van groter belang. Er wordt steeds meerop maat geproduceerd en de interacties met klanten in de pre-salesfase kunnen bedrijven een eerste inzicht geven in de individueleklantenwensen. Vandaar dat in deze pre-sales fase de handelingenzijn gekoppeld aan ‘concept, waarden en context’. Bedrijven die eenwebsite ontwerpen moeten goed nadenken welke informatie zij gaancommuniceren.

14

Elk bedrijf een Internet Strategie

schema 1 handelingen die elektronisch kunnen worden uitgevoerd

Pre-Sales Sales After-Sales

• verschaffen van informatie • verschaffen van informatie over • tracking and tracingover de onderneming producten en diensten (elektronische

catalogus)• aantrekken van nieuwe • personalized websites (bijv. • verkrijgen van softwarelicenties

klanten (spelletjes) Amazon.com) • oplossen van problemen (FAQ’s)• on line marketing (meestal het • selecteren (zoeken/ vergelijken) • upgrading van software

complementeren van off line m.b.v. agentsmarketingcampagnes)

• adverteren (banners) • het inkopen en verkopen • raadplegen van gebruiksaan-wijzing op Internet

• werven van personeel • betalen • evalueren• versterken van bestaande klanten- • distribueren

relaties (bijvoorbeeld elektronischenieuwsbrieven)

Waarden Product Consumptie/gebruik/ervaringConcept Dienst Behoeften & ContextContext Relatie Individuele klant & Netwerk

1 A.M. Jansen, ‘Organisaties op ontdekkingstocht. Een besturingsmodel voor omgevingsgerichtondernemen.’ Bedrijfskunde Kluwer. 1998.

2 Zie bijvoorbeeld www.levistrauss.com met informatie over de ‘mission, vision, aspirationsand ethical management practices’ van deze onderneming.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 14

3.1.2 Sales-activiteiten

Elektronische sales-activiteiten trekken de meeste aandacht omdatmet name het verkopen van boeken en cd’s spectaculair is gegroeid.Maar in het verkoopproces, met name in de business-to-business,kunnen meer handelingen nodig zijn, zoals offreren, onderhandelenover de specificaties en de leveringscondities, en de wijze van beta-len. De handelingen in de middelste (sales-)kolom van het schemaresulteren in het leveren van de gevraagde producten en diensten. Bijdeze transacties is meestal sprake van een directe relatie tussen leve-rancier en afnemer. In de traditionele verkoopprocessen gaat hetvooral om face-to-face relaties, terwijl de telefoon en de fax in hetvervolgtraject veel worden gebruikt. Door Internet verlopen veel con-tacten via de e-mail en kunnen bedrijven ook al elektronisch bestel-len. Over een jaar of vijf kan de communicatie tussen mensen weereen nieuwe dimensie krijgen als het gebruik van webcams en beeld-telefonie ook in het zakelijk verkeer wijdverspreid is. Internet enelectronic commerce zullen als een aanvulling in plaats van een ver-vanging van de traditionele communicatiekanalen gezien moetenworden. Voor de meeste bedrijven is het een extra kanaal, dat flexi-bel moet worden gecombineerd met bijvoorbeeld de telefoon.

3.1.3 After-sales activiteiten

De after-sales fase wordt steeds belangrijker, omdat service als onder-deel van het leveren van een product steeds belangrijker wordt. Viaelektronische handelingen in deze fase kunnen bedrijven er achterkomen of klanten tevreden zijn. Dit kan door evaluatieformulieren telaten invullen die bedrijven een schat aan informatie kunnen ople-veren. Klanten kunnen sneller worden geholpen bij storingen wan-neer op de website antwoorden gegeven kunnen worden op de meestgestelde vragen. Het aan de telefoon proberen te krijgen van eenmedewerker van een serviceafdeling kost vaak veel meer moeite entijd. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat klanten tevreden zijn alszij zelf oplossingen voor problemen kunnen vinden met behulp vanFrequent Asked Questions databases. De druk op de serviceafdelingneemt af, waardoor de medewerkers zich beter kunnen richten op de‘zware’ problemen.

3.1.4 Een koploper op Internet

Jack Welch, de topman van General Electric, ziet Internet als debelangrijkste ontwikkeling die hij in zijn zakelijk leven heeft meege-maakt. GE heeft een Handelsprocesnetwerk ontwikkeld (TradingProcess Network) met Internetverbindingen naar zijn toeleveranciersdie snel met aanbiedingen kunnen inspelen op uitstaande contracten

15


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 15

voor het leveren van componenten. Het netwerk maakt gebruik vaneen elektronische catalogus, een mogelijkheid om elektronisch in tekopen en een optie om on line met een creditcard te betalen. Het sys-teem heeft de toeleverantiecyclus de helft korter gemaakt, de admi-nistratiekosten met een derde verlaagd en de kosten van de inge-kochte goederen met 5-50% teruggedrongen. In 1999 bedroeg deInternethandel van GE al meer dan 1 miljard, terwijl het aantal toe-leveranciers verminderde en de rest efficiënter was geworden. Eenvoordeel van zo’n netwerk is dat toeleveranciers ongeacht hun ves-tigingsplaats mee kunnen bieden. Elektronisch inkopen zal mogelijkaanzetten tot een verdere globalisering van de economie.

3.1.5 Meest voorkomende handelingen op Internet

In figuur 5 staan de meest voorkomende handelingen die op web-sites worden uitgevoerd. Een koploper als Amazon.com heeft al eengrote variatie aan elektronische handelingen operationeel gemaakt.De meeste bedrijven hebben echter niet meer dan hun bedrijfs- enproductinformatie op de website gezet. Vervolgens kunnen daaraannieuwe handelingen worden toegevoegd. Dit moet dan wel zijn geba-seerd op de visie van het management inzake het nieuwe handels-kanaal. Gezien het experimentele stadium waarin de Internethandelverkeert, staan de meeste websites slechts enkele handelingen toe,zoals bijvoorbeeld order entry (zie figuur 5).

figuur 5 meest uitgevoerde handelingen met klanten en handelspartnersin Europa via Internet

Noot: In het betreffende verkennende onderzoek van Forrester Research hebben derespondenten meerdere antwoorden kunnen geven.

16


Order entry

Order status tracking

Share customer/market data

Collaborate on schedules

Process payments

Provide customers with product data

Inventory management

Provide service

0 10 20 30 40 50

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 16

Order entry en order status tracking zijn favoriet. Het gaat nog omrelatief eenvoudige handelsactiviteiten. De door Forrester verkendebedrijven verwachten dat vooral de order entry zich verder zal ont-wikkelen in komende jaren. Daarnaast – en dat is van belang voorhet thema van dit boek – hebben bedrijven tijdens het onderzoekook aangegeven dat ‘samenwerking met toeleveranciers’ de belang-rijkste vaardigheid zal worden in de verdere ontwikkeling van e-com-merce.

Bedrijven die ketenintegratie1 nastreven gaan in samenwerkingsver-banden opereren. Net zoals het besluit om elektronisch zaken tegaan doen brengt dit een grote verandering teweeg in de wijze waar-op bedrijfsprocessen functioneren. Bovendien zullen ondernemershun economische bedrijvigheid minder sterk moeten benaderen van-uit het individuele bedrijfsbelang, maar meer vanuit het belang vanhet netwerk waarin zij deelnemen. Een netwerk zal vaak beter instaat zijn in te spelen om optimale waardevermeerdering te creëren.Daarbij zal veel aandacht besteed dienen te worden aan hetmanagen van de relaties met de andere partijen in het netwerk.

17


1 Met behulp van ketenintegratie wordt aan toeleveranciers de mogelijkheid gegeven te kijkenin de orderportefeuille van de uitbesteder. Zo zijn de toeleveranciers steeds op de hoogte vande behoeften van de klanten van hun afnemer. Zij kunnen dan op hun beurt weer sneller ofzelfs proactief reageren. Voortbrengingsprocessen veranderen van aanbod- naar vraagge-stuurde processen. In situaties waarin de klant gaat aansturen wordt dit ook wel omschrevenmet de term ketenomkering.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 17

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 18

4 Samenwerken in geïntegreer-de waardeketens en netwer-ken

In dit hoofdstuk wordt beschreven waarom bedrijven gaan samen-werken in geïntegreerde waardeketens en in netwerken.

4.1 Relaties tussen bedrijven veranderenEind jaren tachtig gaan grote ‘zelfscheppende’ ondernemingen onderinvloed van Japanse successen in de auto-industrie hun relaties metde toeleveranciers drastisch reorganiseren. Het aantal toeleverancierswordt gereduceerd en zogenaamde main-suppliers krijgen deopdracht om deelassemblages te verzorgen. Bekende termen alsmain-supplier en co-makership worden bedacht om uitbesteders- entoeleveranciersrelaties te kunnen beschrijven. De uitbesteder bepaaltde specificaties en zet de toeleveranciers vaak onder druk om elk jaargoedkoper te leveren. Toch zitten er ook positieve kanten aan desamenwerking. Bedrijven als Rank Xerox en DafTrucks hebben toe-leveranciers, veelal grote MKB-bedrijven, geholpen bij het verbeterenvan hun processen en het invoeren van IT. Ook zijn er uitbesteders,zoals Benetton, die toeleveranciers stimuleren om te exporteren. Hetresultaat kan zijn dat een leverancier z’n marktpositie versterkt. Dezedeal is ook gunstig voor Benetton omdat die meestal in staat is omeen hogere kwaliteit te leveren. Door deze ontwikkelingsspiraal wor-den bedrijven steeds meer van elkaar afhankelijk.

4.1.1 De ontwikkeling van geïntegreerde waarde-ketens1

Dell levert computer vanuit zijn Ierse fabriek aan afnemers in heelEuropa. Nadat de orders via de website of callcenters de fabriek inko-men, worden de bestellingen voor moederborden, hard disk drivesen modems doorgegeven aan de toeleveranciers. Via het extranet vanDell hebben de toeleveranciers direct toegang tot de klantendata-base, waardoor ze op de hoogte blijven van veranderingen in devraag. Door ook de klanten via Dell’s website te koppelen aan zijnsupply chain stelt Dell de klanten in staat om te controleren hoe hetstaat met hun bestelling. Op deze wijze heeft Dell een ‘informationpartnership’ gecreëerd met zijn toeleveranciers en klanten. Door dezesamenwerking worden effiencyvoordelen in de hele keten behaald en

19


1 Het voorbeeld van Dell komt uit You’ll never walk alone. Bron: www.economist.com/edito-tial/freeforall/current/su5220.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 19

wordt de winst gedeeld. Michael Dell, oprichter en eigenaar, geeft toedat klanten veel meer mogelijkheden hebben gekregen om de laag-ste prijs te vinden, maar stelt dat Internet ook kan worden gebruiktom de relatie met de klant te verdiepen. Het is nu mogelijk om eenveel grotere loyaliteit te creëren dan vroeger. Een bedrijf dat geengeïntegreerde waardeketen creëert moet volgens Dell niet verwach-ten dat het zal overleven. Het gaat om het op gang brengen van eensamenwerkingsproces dat een optimale afstemming moet realiserentussen alle interne en externe activiteiten, zodat de uiteindelijke klantmeer toegevoegde waarde krijgt.

4.1.2 Internet is flexibeler dan EDI

EDI is een efficiënte vorm van data-uitwisseling in ketens, maar hetheeft een aantal nadelen. Het kost organisaties veel geld om het teimplementeren en het is niet geschikt voor producten die continumoeten worden aangepast als de marktcondities snel veranderen.Bovendien is het niet mogelijk om de klant te koppelen aan de waar-deketen. Daarentegen staat Internet open voor alle partijen, ongeachttijd en locatie, en kan de uitwisseling van data snel worden georga-niseerd tegen veel lagere kosten. EDI wordt vooral toegepast in deauto- en voedselindustrie, waar het in de regel gaat om hoge volu-mes en producten die elke dag weer worden besteld. Wanneer deveranderingen op de markt snel gaan en er bovendien allerlei soor-ten bedrijven samenwerken om producten en diensten in combina-ties aan individuele klanten te kunnen leveren, biedt Internet grotevoordelen vanwege de mogelijkheid om razendsnel veranderingen inhet dataverkeer door te voeren.

4.2 De opkomst van netwerkenBedrijven merken dat de relatie met klanten en toeleveranciers ver-andert. Klanten weten steeds duidelijk te maken wat hun wensenzijn. Toeleveranciers moeten mee gaan denken met de klant om aande individuele wensen tegemoet te kunnen komen. Aangezien daar-naast ook de levensduur van producten enorm is verkort, moetenbedrijven wel in netwerken gaan werken om te kunnen voldoen aanhet hoge veranderingstempo van de economie. Samenwerken leidttot de volgende voordelen:• Kennis, ervaringen en kwalificaties, die zijn verspreid over een

groot aantal bedrijven, kunnen worden samengevoegd waardooringewikkelde opdrachten kunnen worden uitgevoerd.

• De capaciteiten worden beter benut, evenals de aanwezige pro-ductietechnologie.

• Individuele bedrijven kunnen zich focussen en zich concentrerenop die activiteiten waar zij goed in zijn.

20

Samenwerken in geïntegreerde waardeketens en netwerken

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 20

• Risico’s worden verspreid als gezamenlijk aan ontwikkeling eninnovatie wordt gedaan.

• Marktpositie wordt versterkt als sneller wordt geleverd en com-plexe projecten worden uitgevoerd.

De ondernemer die denkt het allemaal zelf te kunnen doen, heeft delangste tijd gehad. Alle creativiteit is nodig om het innovatievermo-gen op te schroeven. Bedrijven zullen niet alleen moeten uitblinkenin bijvoorbeeld metaalverwerking. Zij zullen ook experts moetenworden in de interactieve communicatie met klanten en andere par-tijen in netwerken.

4.2.1 Complexiteit dwingt tot team- en netwerk-vorming

Het beschikken over de vereiste kwalificaties1 is een belangrijke fac-tor om de complexiteit in de omgeving te reduceren en ten eigenvoordeel te benutten. De kwalificaties zijn meestal verspreid over eengroot aantal bedrijven en het is daarom raadzaam om in clusters ofin netwerken te opereren. De toenemende interne en externe com-plexiteit dwingt bedrijven ook om in de eigen organisatie steeds meerin teamverband te opereren. In figuur 6 is dit in beeld gebracht.

figuur 6

Bron: EIM 1999.

21


1 Tot kwalificaties worden gerekend: kennis, ervaring en vaardigheden.

Intern/extern:zelfsturendetaakgroepen

Intern/extern:zelfsturendetaakgroepen

Intern/extern:kannis-

management

Intern/extern:kannis-

management

Aansturing doormanagementteam

Aansturing doormanagementteam

Extern: netwer-ken en clustersExtern: netwer-ken en clusters

Omgaan met deinterne en exter-ne complexiteit

ICT-infrastructuur

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 21

Computernetwerken zijn een essentieel hulpmiddel voor kennisma-nagement en netwerkvorming. Deze netwerken stellen de deelne-mers in staat met elkaar te communiceren en een grote verscheiden-heid aan kennisbronnen te raadplegen. Het organiseren van de ken-nisvraag en het kennisaanbod wordt steeds belangrijker voor bedrij-ven om producten en diensten te maken voor complexe markten.Bedrijven zijn in de jaren negentig steeds meer maatwerk gaan leve-ren. Deze ontwikkeling zal zich de komende jaren sterk gaan door-zetten. De snelheid van aanpassen en handelen zal hoger moetenworden en de ontwikkelingstijd zal sterk ingekort moeten worden.Grote concerns als Ford laten ontwerptaken al door internationaalsamengestelde teams uitvoeren om tijd te winnen. De economiedraait voor deze bedrijven 24 uur per dag. In zo’n complexe, turbu-lente en snelle omgeving kan een ondernemer niet meer aankomenmet de boodschap ‘ik doe het wel alleen’.

figuur 7

Netwerken of clusters, EIM 1999.

4.2.2 Netwerken is een leerproces

Er is een verschuiving te constateren in de wijze waarop wordtgeconcurreerd. Concurrentie op kostprijs neemt in belang af enwordt vervangen door concurrentie met innovaties en kennis. In dejaren negentig is er meer aandacht gekomen voor kennismanage-ment en de lerende organisatie. In de hedendaagse economie is hetvan belang te kunnen leren van individuele klanten, afnemers entoeleveranciers en andere betrokken partijen. Goede relaties zijn dusvan groot belang bij het vergaren van kennis over technologieën enmarkten. Het functioneren in een netwerkverband kan naast de voor-

22


a fnemer

toeleverancier

kenn isleverancier

Netwerkm anager

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 22

delen ook de nodige bedreigingen met zich meebrengen. Kennis kanweglekken en de communicatie kan zoveel tijd vergen dat projectenin gevaar komen en de samenwerking onder zware druk komt testaan. Ook hier zullen leereffecten moeten leiden tot een effectievesamenwerking. De ‘ik kan het alleen wel’ mentaliteit zal vervangenmoeten worden door een ‘samen zijn we sterker’ mentaliteit.Aandacht dient ook te worden besteed aan het voorkomen van con-flicten, en als ze toch ontstaan in het hanteren daarvan. Het kandaarom goed zijn om een netwerkmanager of een moderator aan testellen (zie figuur 7).

Om samenwerken in netwerken mogelijk te maken en de supplychain te kunnen integreren zal verder nog het ICT-beleid van onder-nemingen op elkaar moeten worden afgestemd. Het gaat derhalveniet alleen om producten procesinnovatie, maar vooral ook om hetintroduceren van nieuwe organisatievormen en het creëren van coör-dinatiemechanismen om vraag en aanbod van kennis beter en voor-al sneller op elkaar af te stemmen.

23


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 23

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 24

5 Voorbeelden van samenwer-king

Op straatmarkten is het vaak nog de gewoonte dat een koopman zijnwaren luid en soms zingend aanprijst. Om iets te kunnen verkopenmoet de aandacht worden getrokken van voorbijgangers in de win-kelstraat. In het bedrijfsleven wordt gebruikgemaakt van beurzen,vertegenwoordigers, telefoon en fax om potentiële kopers te wijzenop de waarde van de aangeboden producten en diensten. Door dekomst van Internet is de hele wereld één marktplaats geworden. Inprincipe is het mogelijk geworden om te communiceren met iederbedrijf dat een website heeft. Echter het bestaan van miljoenen web-sites maakt de zoektocht lastig en tijdrovend. Met zoekmachines ishet niet goed mogelijk om bedrijven te selecteren. Hoewel Internetnog in de kinderschoenen staat, zijn er toch een tweetal ontwikke-lingen die zeer interessant zijn. De eerste is de toetreding van nieu-we intermediairs op het net die vraag en aanbod coördineren. Ditwordt in 5.1 beschreven. De tweede ontwikkeling betreft bedrijvendie zich in samenwerkingsverbanden op Internet presenteren. Ditwordt met een groot aantal voorbeelden in 5.2 behandeld.

5.1 Nieuwe intermediairs: informatie-makelaars en informatiebeurzen

Internet betekent een doorbraak op het gebied van de communicatie.Afstanden kunnen tijdloos worden overbrugd en vraag en aanbodwereldwijd op elkaar afgestemd. Op Internet worden allerlei dienstenaangeboden om verkopers, kopers en handelaren wereldwijd bijelkaar te brengen. Op deze wijze kan het zakelijk handelen wordengestimuleerd en versneld.

5.1.1 Ontwikkelingen in de VS en Japan

In 1998 en 1999 zijn enkele nieuwe intermediairs op Internet begon-nen met het coördineren van vraag en aanbod. BigEx.com is zo’nintermediair. Op deze digitale beurs kunnen bedrijven laten zienwelke producten zij willen verhandelen. Via www.BigEx.com kun-nen aanbieders, afnemers en tussenpersonen na inschrijving metelkaar communiceren via chat rooms. Naast deze algemene interme-diair hebben zich ook gespecialiseerde intermediairs op Internetgevestigd. Zo fungeert bijvoorbeeld (het Amerikaanse)chemdex.com als een on line marktplaats voor leveranciers en afne-mers in de farmaceutische en biotechnologische industrie.

25


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 25

Naar verwachting zal het aantal makelaars op Internet de komendejaren explosief stijgen. De lage toetredingsdrempel is daarvan de oor-zaak. Het succes van informatiemakelaars zal waarschijnlijk afhan-kelijk zijn van de materiekennis van de betreffende sectoren. Zo isChemdex opgezet door chemie-experts die moderne communicatie-technologie inzetten om een nieuwe dienstverlening op te zetten.Algemene portals missen deze diepgaande inhoudelijke kennis1.

Een innovatief voorbeeld van bedrijven die op het gebied van demarketing met elkaar werken komt uit Japan. Vijf verschillende fabri-kanten werken samen onder de naam WiLL. Matsushita maakt deNational ‘WiLL Fridge’ en Panasonic ‘WiLL computer’, Asahi Beerbrouwt ‘WiLL Smooth Beer’, Kao een spray, reisagent Kinki NihonTourist organiseert ‘WiLL Tours’ en Toyota produceert de ‘WiLLVehicle’. Deze producten richten zich op de groep consumenten tus-sen de twintig en dertig jaar die middenin de ‘information networksociety’ staan en bewust een eigen stijl zoeken. Innovatief is dat dedeelnemende bedrijven niet proberen consumenten aan een eigenmerk (verticaal) te binden, maar aan een bepaalde stijl (horizontaal).Via de website van het project (www.willshop.com) hopen de pro-ducenten consumenten aan zich te binden en meer over hen teweten te komen. Het gebruik van Internet is voor de producenteneen belangrijke reden om mee te doen. Zij hopen zo gezamenlijkkennis op te doen over Internetmarketing en voor het ontwikkelenvan nieuwe producten2.

5.1.2 Ontwikkelingen in Europa

Een Europees voorbeeld is elcommerce.net dat relaties opbouwt tus-sen elektronicafabrikanten en hun klanten. De visie is het vestigenvan een business gemeenschap op Internet voor de elektronica-indu-strie. Acht Europese bedrijven hebben samen met de EuropeseCommissie 3 miljoen dollar geïnvesteerd om dit portaal te ontwikke-len. Inmiddels zijn de eerste diensten ontwikkeld en operationeel viawww.elcommerce.net (Export Engine for product manufacturers inelectronics in European Union). De diensten betreffen het leverenvan productinformatie en dagelijks nieuws over de industrie. In detoekomst komen er bijvoorbeeld ook tendermogelijkheden op testaan. Ook de automobielindustrie heeft plannen om een dergelijknetwerk op te zetten. Daarnaast ontstaan er allerlei regionale ver-banden zoals www.betriebe.hessen.handwerk.de met profielen vanaangesloten leden en www.aachen.ihk.de.

26

Voorbeelden van samenwerking

1 Bron Automatisering Gids 5 maart 1999: Informatiemakelaar wint van webportaal.2 Bron: Arjan van Well, VPRO-correspondent in Tokio. VPRO Gids nummer 1, januari 2000.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 26

5.1.3 Ontwikkelingen in Nederland

Naast het InnovatieNet van Syntens, dat in het jaar 2000 gaat func-tioneren als een ontmoetingsplaats voor het uitwisselen van kennis,zijn inmiddels al andere netwerken operationeel. Intranet Bouw is denaam van een besloten netwerk voor de bouw dat eind 1996 opera-tioneel is geworden. Op het platform kunnen gebruikers in wisselen-de samenstellingen samenwerken en gegevens uitwisselen (EDI, PDIen CALS toepassingen). Het is verder mogelijk te discussiëren innieuwsgroepen. De diensten van Intranet Bouw bestaan uit het aan-bieden van de netwerken administratieve infrastructuur. Verderworden basishelpdesk- en e-mailfaciliteiten aangeboden en geza-menlijke promotieactiviteiten uitgevoerd. Op termijn zal videoconfe-rencing mogelijk zijn, evenals het bestellen van goederen viaStichting Intranet Bouw1. De Stichting wil het samenwerkingsplat-form zo aantrekkelijk en volledig mogelijk maken zodat geen ande-re initiatieven zullen ontstaan. De diensten van leveranciers wordenonder verantwoordelijkheid van henzelf volgens de Internetstan-daarden gebouwd en vervolgens toegankelijk gemaakt via de web-site. Daarvoor wordt maandelijks een bedrag in rekening gebracht.

5.1.4 Het managen van netwerken

Intermediairs als BigEx.com, chemdex.com en elcommerce.net,evenals Intranet Bouw functioneren als netwerken waarbij één partijoptreedt als makelaar of manager, die de activiteiten van de deelne-mers op elkaar afstemt zonder zelf primaire activiteiten in het fysie-ke productie- of distributieproces te verrichten. In een virtueel net-werk kan zo’n makelaar of manager verschillende rollen spelen.Deze zijn:• de rol van architect die het netwerk ontwerpt en vaak ook als een

ondernemer optreedt. Dit is met name het geval bij Internetportalszoals BigEx.com;

• de rol van lead operator die ervoor zorgt dat het netwerk opera-tioneel wordt gemaakt. Dit wordt vaak gecombineerd met de voor-gaande rol;

• de rol van caretaker die het bestaande operationele netwerk steedsverder verbetert en die ervoor moet zorgen dat het netwerk als hetware zelf levend wordt2.

27


1 De Stichting is tot stand gekomen door samenwerking tussen NEBIC en Nebicom (toeleve-ranciers), TNO Bouw BKR, PTT Telecom, SFM Groep, ZNAV/Bouwnet, CTB, IT en anderen.

2 G. D’hert en R.J.G.M. Lenders, The Dutch National Logistic Site. Netwerklogistiek (1): logis-tiek in een netwerk van ondernemingen. Via http://ananke.worldonline.nl/.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 27

Dit laatste aspect is tevens een zwak element in het geheel. Het werktalleen als de bedrijven er beter van worden en ook daadwerkelijkgebruik gaan maken van de digitale faciliteiten.

Hiermee zijn we aangekomen bij het tweede deel van dit hoofdstuk,waarbij het gaat om netwerken en horizontale samenwerking tussenbedrijven die elkaars concurrent kunnen zijn of overeenkomstigeactiviteiten verrichten.

5.2 Samenwerken op InternetHieronder volgt een aantal voorbeelden van bedrijven uit de indu-strie en de dienstverlening die samenwerken op Internet. Het aantaldeelnemers varieert van vier tot ruim zestig bedrijven. De samen-werkingsverbanden worden gepresenteerd aan de hand van het typeactiviteiten dat verricht wordt. Van belang is op te merken dat hethierbij niet gaat om brancheorganisaties die een website hebben.

5.2.1 Public Relations

Een aantal specialisten op het gebied van public relations presenteertzich onder naam Rightsite op Internet. De bedrijven en specialistencombineren communicatieadviezen, tekstproducties en public rela-tions, journalistiek en voorlichting. Via de website wordt inzicht ver-schaft in hun ervaring en het type opdrachtgevers.

Voorbeeld 1: Homepage van de website van Rightsite

28


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 28

5.2.2 Advocatuur

Netlaw is een landelijk samenwerkingsverband van 13 advocaten-kantoren. Daarbij zijn zo’n 330 advocaten en notarissen werkzaam.Het belangrijkste doel is het bevorderen van deskundigheid. Het ver-band beschikt over een opleidingssysteem, een eigen juridische data-bank en een vaste overlegstructuur die alle facetten van de praktijk-uitoefening en dienstverlening bestrijkt. De organisatie van deze acti-viteiten berust bij een professioneel bureau. Vanwege de landelijkespreiding kunnen per partij op maat gesneden samenwerkingsover-eenkomsten worden gemaakt. De leden van Netlaw zijn zelfstandigebedrijven die waar mogelijk met elkaar samenwerken. De aangeslo-ten bedrijven onderhouden geen financiële banden met elkaar. Hetlidmaatschap is, met één uitzondering, beperkt tot één kantoor perarrondissement (zie plaatje website). Hiermee wordt onderlinge con-currentie voorkomen.

Voorbeeld 2: Homepage van Netlaw

5.2.3 Organisatieadviseurs en interimmanagers

De Kasteelgroep is een samenwerkingsverband van adviseurs eninterimmanagers met elkaar aanvullende disciplines en vaardighe-den. Op de website staan de namen van tien bedrijven en daarnaastde disciplines. Zo kan een bezoeker van de website bijvoorbeelddoorklikken op de discipline Conflict management en ethische vraag-stukken, of Interim Management kleine organisaties.

29


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 29

Voorbeeld 3: Homepage van de Kasteelgroep

In een vergelijkbare categorie bedrijven zit ook de FiscountAdviesgroep. Dit is een samenwerkingsverband waarbij zo’n 500accountants-, administratie- en belastingadvieskantoren zijn aange-sloten, terwijl elk kantoor zijn eigen identiteit, zelfstandigheid enimago behoudt.

5.2.4 Specialisten in ‘spellen’

Gameway is een samenwerkingsverband tussen vijf bedrijven die in‘spellen’ zijn gespecialiseerd. Het gaat om Hasbro, Griffieoen Design,Oberon Medialab, Inca Puzzels & Prizers en TFL Spellen. Door desamenwerking kunnen alle disciplines worden aangeboden die nodigzijn om spellen te bedenken en uit te voeren, van attractiespellen,bordspellen en puzzels tot grafische, interactieve en digitale spellen.Gameway is de overkoepelende organisatie van een professioneelsamenspel tussen vijf bedrijven zoals in een afbeelding van de web-site is te zien (zie voorbeeld 4). Volgens een woordvoerder van deorganisatie is de website gemaakt om te laten zien ‘dat je er bent’.Niet onderzocht is of de website ook heeft geleid tot nieuwe opdrach-ten.

30


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 30

Voorbeeld 4: Homepage van Gameway met logo’s van vijf deelnemendebedrijven

5.2.5 Geïntegreerde dienstverlening voor scholen

Koplopers in ICT was de naam van een samenwerkingsverband vanbedrijven en organisaties die een geïntegreerde ICT-dienstverleninghadden opgezet voor scholen. Hoewel het samenwerkingsverbandinmiddels niet meer bestaat, wordt het toch beschreven omdat hetaanvankelijk goed functioneerde. Het verband vertoonde kenmerkenvan een cluster omdat de partners complementaire activiteiten ver-richtten. De partners waren een managementadviesbureau, drieautomatiseringsbedrijven, een leasebedrijf, een leverancier van chip-kaarten en twee kennisen opleidingsinstituten.

Volgens een woordvoerder was het een ambitieus plan dat eigenlijkte vroeg is opgezet. Het idee was namelijk om aan te sluiten op deplannen van het Ministerie van Onderwijs (OC&W) om de scholen tevoorzien van ICT en aan te sluiten op een netwerk. Toen de uitvoe-ring daarvan stagneerde en geen geld aan de scholen ter beschikkingwerd gesteld, kwam het einde van de samenwerking snel naderbij.Overigens was in het begin iedereen enthousiast. De aangeslotenbedrijven communiceerden via het netwerk, verslagen over bijeen-komsten werden op het net gezet, evenals rapporten over bezoekenaan klanten.

31


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 31

5.2.6 Artiesten op Internet

Op Artiesten Net kan de bezoeker een keus maken uit een groeiendaanbod aan artiesten en evementenverzorgers, van muzikanten totportrettekenaars, acrobaten en mimespelers, theaterbureaus, party-en cateringservices en toeleveranciers van vuurwerk tot licht engeluid, decoratie en podia. Via de website kan worden doorgekliktnaar bijvoorbeeld een tentenbedrijf.

Voorbeeld 5: Website met index van artiesten, dienstverleners in evene-mentenverzorging en leveranciers van entertainmentproducten

5.2.7 Papiergroothandel maakt elektronisch bestel-len mogelijk

Acht Nederlandse papiergroothandelaren introduceren begin 2000een elektronische bestelapplicatie voor de papierbranche.Grafimediabedrijven kunnen dan ‘op een elektronische, arbeidsbe-sparende wijze bij hun papierleveranciers informatie inwinnen enbestellingen plaatsen’1. De groothandelaren zijn verenigd in deStichting Paper Tree. De voordelen zijn de volgende:• er is één bestelmodule voor de acht papiergroothandelaren;• door de eenmalige invoer van gegevens is de kans op fouten

gering;• de contacten tussen klant en leverancier zijn afgeschermd voor

derden en het is uitgesloten dat andere bedrijven de gemaakteprijsafspraken kunnen achterhalen.

32


1 Bron: http://www.cicero.nl/paper/index.htm.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 32

Bedrijven die papier op deze wijze willen bestellen moeten eenmalig200 gulden betalen aan de Stichting voor de aanschaf van een bijbe-horend programma. Volgens de Stichting is de communicatie viaInternet goedkoper dan telefonisch bestellen.

Het elektronisch bestellen is mogelijk dankzij het Intranet van Cicerovan het Koninklijk Verbond van Grafische Ondernemingen (KVGO).Via dit netwerk kunnen de leden al bestanden verzenden, CAO’sraadplegen en allerlei publicaties downloaden.

Dat acht concurrerende groothandelsbedrijven samenwerken maguniek worden genoemd. Ruim 90% van de markt wordt zodoendeafgedekt. Het heeft wel de nodige moeite gekost om het op dezewijze te organiseren. Het resultaat is dat er één wijze van bestellenis geïntroduceerd in plaats van acht verschillende. Vooral voor dedeelnemende bedrijven heeft het werken met één systeem voordelen.Men hoeft het maar één keer te leren. Verder kan een koppeling wor-den gemaakt met de eigen database en zodoende ook met het calcu-latiepakket van de deelnemende grafimediabedrijven. Hierdoor is hetmogelijk om informatie van de papiergroothandel, zoals prijzen enpapiersoorten, elektronisch over te zetten in de calculaties en offer-tes. Een ander voordeel is nog dat papier ook besteld kan wordenbuiten de reguliere werktijden.

De verwachting is dat circa 300 bedrijven in 2000 gebruik gaanmaken van deze wijze van bestellen en dat het vooral de kleinebedrijven zijn die dat gaan doen. Overigens is Nederland dan noggeen koploper. Hoewel er in Europa al enkele elektronische bestel-applicaties van individuele papiergroothandels bestaan, onderscheidthet Nederlandse initiatief zich door de nationale aanpak van debelangrijkste aanbieders.

5.2.8 Tien Scheepswerven

Tien scheepswerven uit het Noorden van Nederland presenteren zichin het Engels onder de naam Conoship International (shipyards,shipbuilding, ship repair, naval design & naval engineering) opInternet. De tien bedrijven zijn gezamenlijk de aandeelhouders vanConoship, dat zichzelf profileert als ‘the International matchmaker inmodern shipbuilding’. Conoship International verzorgt de marketing,de verkoop en de ontwerpen engineeringactiviteiten voor de aan-gesloten scheepswerven. Alle onderdelen van het ontwerpen bouw-proces worden tot en met de kleinste details gecoördineerd. Het schipwordt optimaal op de specificaties van de klant gemaakt. Conoshipgeeft ook adviezen en doet aan productontwikkeling. De organisatie

33


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 33

onderhoudt contacten met een uitgebreid netwerk van regulerendeinstanties en financiële organisaties. De aangesloten werven zijn instaat om zowel maatwerk te leveren als schepen in serie te bouwen.Op de website kan doorgeklikt worden naar de product range, sche-pen die voor meerdere doeleinden zijn te gebruiken en standaard-tankers.

Voorbeeld 6: Website van Conoship met voorbeelden van scheepstypenwaarover meer informatie vergaard kan worden met een muisklik

5.2.9 Een netwerk van 60 toeleveranciers metdenkkracht

De Twentse ModulenGroep BV (TMG) werd in 1996 opgericht op ini-tiatief van de Vereniging Metaalindustrie Twente (VMT) in samen-werking met TNO. Het gaat om een samenwerkingsverband van 60gespecialiseerde toeleveringsbedrijven uit Twente. De drietalige web-site van TMG stelt dat de bedrijven gezamenlijk in staat zijn om aanvrijwel iedere uitbestedingsvraag van het (inter)nationale bedrijfsle-ven te voldoen. Deze toeleveringsbedrijven zijn allemaal aandeel-houder in de BV. De Groep levert een compleet pakket van product-ontwikkeling, engineering en fabricage tot het just-in-time afleverenvan modulen aan de assemblagelijn1. In de TMG participeren job-bers, co-makers en main suppliers. Hoewel interne concurrentie nietuit de weg wordt gegaan, is het streven gericht op samenwerking. Deorganisatie biedt een breed scala aan mogelijkheden: van een door-snee-verspaningsmachine tot een draaibank voor buitensporigematen. TMG positioneert zich als leverancier van kleine series,

34


1 Engineering en productie onder één virtueel dak. Tijdschrift voor Marketing, oktober 1998.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 34

gespecialiseerd in meerdere disciplines waarop op elk moment en inelke combinatie een beroep kan worden gedaan. Het toeleverings-systeem ontwikkelt zich zodanig dat er sprake is van collectievedenkkracht. Als bijvoorbeeld de bedrijven in staat zijn om een kwa-litatief hoogwaardige module te produceren, kan het cluster in eenvolgende ontwikkelingsfase met suggesties komen voor verbeterin-gen van het product en de productiewijze. Dit wordt value enginee-ring genoemd. Zodoende ontwikkelt het cluster zich tot beheerdervan de module1. Het gevolg is een betere vertrouwensrelatie, diebovendien duurzamer van aard is.

Voorbeeld 7: De presentatie van het profiel van de Twentse Modulen Groep,waarbij de toegankelijkheid wordt vergroot door te wijzen op de commu-nicatie in vier talen

De samenwerking biedt klanten toegevoegde waarde. De bedrijvenhebben tezamen een brede gespecialiseerde kennis. Vroeger werdenbedrijven gekozen vanwege het machinepark. Tegenwoordig moetentoeleveranciers productietechnische en vakinhoudelijke kennisbedrij-ven zijn. Het gaat niet alleen om het leveren van subassemblages encomplete modules, maar ook om het ontwikkelen daarvan, vaakvoor eigen risico. Toeleveranciers moeten heel duidelijk kiezen opwelke nichemarkten zij hun kennis en hun referenties opbouwen.

35


1 Opvallend is dat deze kenmerken ook terug te vinden zijn in het hiërarchische toeleverings-netwerk van de Japanse toeleveranciers van Toyota. Volgens prof. Toshihiro Nishiguchi, spe-cialist op het gebied van supply systems, die een lezing gaf op 14 december 1999 bij EIMover Toyota en zijn toeleveranciers, beschikt dit toeleverend systeem over brainpower. Anderekenmerken zijn: het vermogen om bij calamiteiten zelf de processen opnieuw te organiserenen de opgelopen schade in korte tijd te herstellen. Naast zelf-organiserend vermogen zijnzoals Nishiguchi het noemt de ‘shared capabilities’ een belangrijk kenmerk.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 35

Ook het gehele samenwerkingsverband moet prioriteiten stellen,zodat het meerwaarde blijft behouden ten opzichte van individueletoeleveranciers1.

Voorbeeld 8: Een module (elektronische apparatuur)

Op de website worden de productgroepscategorieën vermeld, even-als de markten die worden bediend en de activiteiten die tijdens hetontwikkelen van nieuwe producten worden uitgevoerd, waarbijgebruikgemaakt wordt van het concept van de virtuele organisatie.Voor elke opdracht creëert TMG een ‘ad hoc’ cluster van toeleveran-ciers en co-developers. Met dit ‘virtual company’ concept krijgen uit-besteders de mogelijkheid om engineering, fabricage en assemblage-activiteiten kosteneffectief uit te besteden. TMG is het eerste bedrijfin Europa dat werkt volgens dit nieuwe concept. Alleen die compe-tenties worden ingezet die nodig zijn voor een specifiek project. Ditresulteert in een grotere flexibiliteit, een betere kwaliteit en een lage-re prijs en stelt de klanten in staat om hun productiviteit te verho-gen.

TMG haalt opdrachten binnen die door een cluster van aangeslotenbedrijven worden uitgevoerd. In dit verband kan men van een virtu-ele organisatie spreken. Maar met het virtuele op Internet wil het nogniet zo goed lukken. De website van TMG wordt nog maar weinigbezocht en heeft ook nog geen opdrachten opgeleverd. De website is

36


1 Aldus Hans Praat, die aan de wieg stond van de Twentse ModulenGroep. Tijdschrift voorMarketing. Okrober 1998, blz. 14.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 36

niet goed toegankelijk vanwege het ontbreken van een zoekstructuurmet termen waarop bezoekers kunnen zoeken. Dit moet worden aan-gebracht, hetgeen nog de benodigde tijd en studie zal vergen. Dezeverbeteringen moeten worden aangebracht omdat men via de web-site toch opdrachten wil binnenhalen. Een knelpunt is verder dat ca.50% van de aandeelhouders een eigen website heeft, waardoor hetgeheel nog niet als een virtueel netwerk kan functioneren.

5.2.10 Een knooppunt van vraag en aanbod

PDN (Product Development Network) is ontstaan vanuit de consta-tering dat afnemers, main-suppliers en toeleveranciers moeite heb-ben bij het vinden van partners voor het leveren van geavanceerdeproducten en diensten. Het concurrentievermogen van bedrijven watontwerp, engineering en productie betreft wordt in grote matebepaald door de capaciteit om succesvolle zakelijke relaties te initië-ren met andere topondernemingen. Het Product OntwikkelingsNetwerk biedt een oplossing door vraag en aanbod bij elkaar te bren-gen. PDN is een virtueel netwerk van bedrijven die een leidendepositie innemen op het gebied van industrieel ontwerpen, enginee-ring en produceren. De missie van PDN is het initiëren van succes-volle business parnerships door:• het creëren van transparantie in vraag en aanbod door (partners

zoekende) bedrijven vrije toegang te bieden tot de database metprofielen van de aangesloten bedrijven en onder meer doorinzicht te geven in de vraag naar ‘business opportunities’ (zieplaatje van Stork Digital Imaging);

• het koppelen van vraag en aanbod door het ‘hosten’ vanwww.pdn.com1 en het organiseren van workshops en beurzenwaardoor partners elkaar kunnen ontmoeten.

37


1 ‘Hosten’ wil zeggen het onderbrengen van de website met de naam pdn, dat functioneert alsde eerste on line gemeenschap van productontwikkelaars, een ontmoetingsplaats voor vraagen aanbod.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 37

Voorbeeld 9: De vraag van bedrijven naar partners op de website vanProduct Development Network (PDN)

Ondanks de mogelijkheden om elkaar op Internet te ontmoeten zijnde fysieke bijeenkomsten zo mogelijk nog belangrijker. Nadat in 1998en 1999 bijeenkomsten werden georganiseerd in het Evoluon, zal dekomende beurs wat strategische samenwerking betreft de grootste inde Benelux zijn.

PDN helpt bedrijven zich te profileren zodat zij zich op Internet beterkunnen onderscheiden. De focus van PDN is gericht op bedrijven dieaan productontwikkeling doen. Deze bedrijven betalen een lidmaat-schap voor de deelname en kunnen daarnaast gebruikmaken van deaangeboden diensten. Zo ontwerpt PDN websites voor deelnemersen verhuurt virtuele ruimtes (virtual rooms) waardoor medewerkersvan partners die in een project samenwerken kunnen communice-ren.

38


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 38

Voorbeeld 10: Minkles Systems communiceert de resultaten van een work-shop

PDN zoekt ook in opdracht van bedrijven partners. Het zoeken vaneen partner is de eerste stap in een proces dat uiteindelijk tot samen-werking kan leiden. In de tweede stap gaat het om het kwalificerenvan de partners, zodat in de volgende stap besloten kan worden omte gaan samenwerken. Overigens kan het een tot twee jaar durenvoordat een project daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Als vierde stapvoegt PDN de mogelijkheid toe om het partnership te managen. Decombinatie van complexe ontwerpen productieprocessen die innetwerkverband door verschillende partners plaatsvinden en demogelijkheid om op een brede schaal via Internet te communiceren,vereist een bijbehorende communicatiestructuur. Technische, com-merciële en strategische aspecten moeten in samenhang wordengecommuniceerd om het project voor alle partijen tot een succes temaken.

Zoals eerder opgemerkt: het virtuele kan niet worden losgekoppeldvan het fysieke. In 1999 zijn 40.000 brochures verstuurd naar bedrij-ven om reclame te maken voor de organisatie. Ook via Internet, viaworkshops en beurzen worden bedrijven geïnformeerd over hetbestaan. De website kan behoorlijk succesvol worden genoemd. Zo’n400 tot 450 keer per dag wordt de site bezocht. Bezoekers blijvengemiddeld 20-30 minuten op de site om informatie in te winnen.Stork Digital Imaging heeft via PDN al enkele partners gevonden. Ditbedrijf meldt op de site van PDN dat deze manier van partnersearchgoed past in de strategische uitbestedingsfilosofie.

39


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 39

Door de groeiende complexiteit wordt het vinden van de juiste part-ners op het juiste niveau steeds belangrijker, evenals het managenvan de relaties tussen de bedrijven in de netwerken. PDN speelt hier-op met succes in en gaat dergelijke knooppunten van vraag en aan-bod ook opzetten in Duitsland en mogelijk ook in de VS.

Voorbeeld 11: Various car parts (Instrument panel parts for Volvo FHtrucks. Kendrion Van Niftrik also supplies all large in-door panels. KendrionVan Niftrik)

De uitgebreide Engelstalige website onder naam ProductDevelopment Network (PDN) met doorklikmogelijkheden naar deaangesloten bedrijven is te vinden via www.pdn.nl1. Een van de aan-gesloten bedrijven, Sorba Industries, maakt gebruik van een ‘sharedworkspace environment’. Dit is een on line communicatiesysteem datvoorziet in on line meeting rooms waardoor de betrokken partijen(de klanten, co-suppliers en de interne afdelingen) op een effectieveen flexibele manier met elkaar kunnen communiceren. Sorba heeftals eerste Europese toeleverancier dit systeem in gebruik genomen.Het bedrijf, dat innovatie beschouwt als de basis voor het leverenvan toegevoegde waarde, wil niet alleen trendsetter zijn op hetgebied van metaaltechnologie, maar ook in communicatie. Door inef-fectieve communicatie wordt met name in het acquisitietraject veeltijd en geld verspild2.

1 Dat de website ook buiten Nederland aandacht krijgt blijkt uit reacties uit Amerika: ‘Verygood and informative’ en ‘You guys did a great job!!!’. Het tijdschrift ‘PrototypingInternational’ schreef: ‘Creative use of electronic communications media can help suppliersdifferentiate themselves from their competition’.

2 Bron: PDN’99 News release Sorba Industries. Winterswijk 6 april 1999.

40


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 40

6 De voordelen van samenwer-king op Internet

Door samen te werken in netwerken en met andere bedrijven te com-municeren via Intra- en Internet kan flexibel, snel en innovatief wor-den ingespeeld op de wensen van veeleisende klanten. Bedrijvenmoeten voortdurend zoeken naar (nog) betere oplossingen om hunklanten tevreden te stellen. Het wordt bijna onmogelijk om alles zelfte bedenken en te maken. De kunst is om snel innovatieve modulesen diensten samen te voegen waardoor de uiteindelijke levering istoegesneden op de eisen van een unieke klant.

In deze publicatie zijn drie ontwikkelingen beschreven. Op Internetproberen informatiemakelaars (infomediairs) de vraag van bedrijvennaar partners, modules, kennis e.d. te koppelen aan het aanbod.Bestaande marktimperfecties kunnen worden weggenomen door devragers en aanbieders van modules etc. op een snelle en efficiëntewijze bij elkaar te brengen. MKB-bedrijven kunnen elkaar sneller vin-den met behulp van kennisen matchingtechnologieën waarmee opbasis van bedrijfsprofielen op maat kan worden gezocht. Een tweedemogelijkheid is dat bedrijven gebruikmaken van geïntegreerde waar-deketens. Waardetoevoeging vindt namelijk niet alleen plaats ínbedrijven, maar steeds vaker in netwerken, dus tússen bedrijven.Succes op de markt wordt afhankelijk van het collectieve innovatievevermogen van een netwerk of cluster en van de snelheid en de flexi-biliteit van de geïntegreerde processen. Een derde mogelijkheid – metvoorbeelden in het vorige hoofdstuk onderbouwd – is het ontstaanvan samenwerkingsverbanden die tevens gebruikmaken van Internet.

In de volgende paragrafen wordt beschreven welke handelingen debedrijven gezamenlijk uitvoeren en welke voordelen samenwerkingen Internet opleveren.

6.1 Welke elektronische handelingen voe-ren de samenwerkende bedrijven uit?

Op basis van de voorbeelden kan worden geconstateerd dat hetvooral om elektronische handelingen in de pre-sales fase gaat. Devolgende handelingen worden uitgevoerd:• informatie verschaffen over de samenwerkende partijen• doorklikmogelijkheden naar de deelnemende bedrijven• elkaar informeren over bijvoorbeeld acquisitie-inspanningen via

Internet of gesloten gebruikersgroepen

41


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 41

• communicatie tijdens ontwerpen engineeringtrajecten (in hetgeval van Sorba/PDN met videoconferencing)

• elektronische tendering (het voorbeeld van Stork op de PDM site).

Elektronische handelingen in de sales-fase komen weinig voor. Er iséén voorbeeld gevonden van papierleveranciers die klanten de moge-lijkheid bieden on line te bestellen, waarbij het opvalt dat het eennationaal initiatief is.

6.2 Voordelen van samenwerking1

Actief, anticiperend en strategisch van aard is de keuze om met eenaantal bedrijven te gaan samenwerken. Meestal wordt een overkoe-pelende organisatie opgericht, zoals bij Conoship. Het kan het initia-tief zijn van een bestaande organisatie, die zoals de VerenigingMetaalindustrie Twente (VMT) betrokken is geweest bij de oprichtingvan TMG. Daarentegen was PDN het initiatief van een ondernemer.Verder hebben bepaalde samenwerkingsverbanden gezamenlijkopleidingsmogelijkheden. Dit is met name het geval bij dienstenle-veranciers zoals in de advocatuur. Samenwerking kan de volgendevoordelen opleveren:• de over de partners verdeelde kwalificaties kunnen worden

samengevoegd, waardoor de samenwerkende bedrijven als main-supplier kunnen optreden en zodoende complexere producten/dienstencombinaties kunnen leveren

• het beter benutten van de bestaande en specifieke capaciteiten inhet netwerk

• het beter beheersen van de kosten van coördinatie, procedures encommunicatie door de aansturing vanuit één punt

• het bundelen van het leerproces

42

De voordelen van samenwerking op Internet

schema 2 elektronische handelingen door samenwerkingsverbanden

Pre-Sales Sales After-Sales

• verschaffen van informatie • tenderen • geen voorbeelden gevondenover het samenwerkingsverband

• doorklikmogelijkheden naar de • communicatie tijdens ontwerp- websites van de deelnemers en engineeringtrajecten

(videoconferencing)• on line marketing met behulp van • on line verkopen van papier

plaatjes van modules• informatie uitwisselen in het

acquisitietraject

1 In de brochure ‘Winnen kan ook samen’ van Rosalinde Klein Woolthuis is beschreven welkevormen van samenwerking er zijn en wat er bij komt kijken, zoals afhankelijkheid, onzeker-heid, betrouwbaarheid en vertrouwen (zie literatuurlijst). Deze brochure is te vinden opwww.minez.nl.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 42

• het opsporen van co-suppliers die aanvullende expertise voor spe-cifieke projecten kunnen bieden

• het voldoen aan de kritische eisen van afnemers, bijvoorbeeld tenaanzien van het aangaan van co-makershiprelaties

• het kunnen nemen van grotere risico’s als gezamenlijk initiatievenworden genomen om producten en diensten te verbeteren eninnoveren

• het beheren van modules zodat een vaste leveringsrelatie met eenveeleisende afnemer ontstaat

• het stimuleren van new business waardoor de positie van hetnetwerk van samenwerkende bedrijven sterker wordt

• het ontwikkelen van vertrouwen bij bestaande en potentiële klan-ten doordat de (MKB-)bedrijven gezamenlijk functioneren als eenvirtueel grootbedrijf

• het aantrekkelijker en serieuzer worden voor grote multinationalsals General Electric, General Motors en Ford die met hun elektro-nische inkooploketten (gaan) functioneren en ‘tenderen’ opInternet

• het uitbuiten van de samenwerking door het verbeteren van deconcurrentie- en de exportpositie van het netwerk of cluster1.

6.2.1 Voordelen van samenwerkingsverbanden opInternet

Hieronder wordt puntsgewijs opgesomd wat de voordelen van virtu-ele samenwerkingsverbanden zijn:• een effectieve internationale presentatie op Internet met als ken-

merken:– een betere (globale) bereikbaarheid– een voortdurende analyse van de bezoekers (welke bedrijven

bezoeken de website, waar zijn zij in geïnteresseerd en waarkomen ze vandaan? De VS, Azië, Europa?)

– een meertalige website (in ieder geval een professionele Engelsesite);

• de promotie van één geheel van samenwerkende (MKB-)bedrijvenwaardoor een bezoeker de indruk heeft dat hij of zij te makenheeft met een grote en wijdvertakte onderneming; dit is vooral hetgeval wanneer de website van de overkoepelende organisatie envan de deelnemers hetzelfde design heeft (kleuren, structuur, gra-fische vormgeving e.d.);

• gegarandeerd bezoek wanneer de overkoepelende organisatieacties onderneemt om de bedrijven in de betreffende sectoren op

43


1 Een indicatie hiervoor komt uit een analyse van het Techsam-panel 1998. Een van de con-clusies is dat MKB-bedrijven die deelnemen in innovatieve clusters, vaker een positief effectervaren op de concurrentiepositie en op de exportmogelijkheden als gevolg van innovatie-clusters. Zie Arnoud Muizer, Innovatieve clusters, blz. 11, 1998.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 43

de hoogte te stellen van de samenwerking op Internet; als aan-vulling worden bijvoorbeeld fysieke bijeenkomsten in de vormvan beurzen en workshops georganiseerd1;

• het beter kunnen beheersen van de kosten als faciliteiten onderéén virtuele koepel zijn gebracht;

• het leveren van extra diensten om de samenwerking te bevorde-ren (bijv. om de relaties tussen de partijen in de netwerken temanagen)2;

• het gebruik kunnen maken van geavanceerde communicatiemid-delen – zonder deze zelf te hoeven aanschaffen (videoconferen-cing) – om het complexe communicatieproces tussen de deelne-mers in bijvoorbeeld ontwikkelen engineeringtrajecten goed tekunnen monitoren en managen.

Samenwerking tussen bedrijven ontstaat niet van de ene op de ande-re dag. Het kost vaak veel moeite om bedrijven te overtuigen van devoordelen. De hiervoor genoemde voordelen laten zien wat (MKB-)bedrijven kunnen leren van de bedrijven die al in samenwerkings-verbanden opereren.

6.3 AfsluitingIn deze publicatie heeft u kennis kunnen nemen van signalen uit denetwerkeconomie aan de hand van voorbeelden over samenwerkingtussen bedrijven op Internet. Voordelen van samenwerking zijn hetbeter benutten van kennis, vaardigheden en ervaringen die over eengroot aantal bedrijven zijn verspreid, het kunnen leveren van com-plexere producten en diensten waardoor het samenwerkingsverbandinteressanter wordt voor grote afnemers, en het verminderen van dekosten van coördinatie, procedures en communicatie. Er zullenslechts weinig bedrijven zijn die alles alleen kunnen. Overleven bete-kent het vinden van en het werken met de juiste partners. Het zalduidelijk zijn dat samenwerking hét thema voor de komende jarenzal zijn en dat Internet daarbij een belangrijke rol zal spelen.

MKB-bedrijven die zich willen aanpassen aan de veranderende eco-nomie waarin met name innovativiteit, flexibiliteit en snelheid de

44


1 Ook in het Internettijdperk is ‘fysieke’ reclame nodig of met andere woorden zullen bood-schappen via de traditionele kanalen verstuurd moeten worden om de samenwerkingsver-banden te promoten en traffic te genereren.

2 Door het ontstaan van netwerken en de toenemende complexiteit van producten-/diensten-combinaties wordt de communicatie tussen bedrijven ook complexer. Slechte communicatiezal leiden tot suboptimalisaties in de geïntegreerde bedrijfsprocessen en zal tevens groteafbreukrisico’s met zich meebrengen. Er zal een grote mate van conflictbeheersing ingebouwddienen te worden om te voorkomen dat samenwerkingsprojecten stuklopen. De netwerkeco-nomie vraagt om nieuwe communicatieve vaardigheden die nog in grote mate in ontwikke-ling zijn en verder onderzocht zullen moeten worden om tot optimale communicatieproces-sen te komen.

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 44

belangrijkste eigenschappen zijn, kunnen gebruikmaken van de vol-gende mogelijkheden: 1) een gezamenlijke website; 2) het creërenvan een overkoepelende (netwerk)organisatie die de complexer wor-dende vraag afstemt met het verspreide aanbod van capaciteiten enkennis; 3) het inhuren van expertise of het gebruiken van de geza-menlijke koepelorganisatie om de relaties tussen alle betrokken par-tijen te managen tot geïntegreerde processen.

De voorbeelden in deze publicatie kunnen MKB-ondernemers eenhandje helpen bij het overwinnen van het dilemma ‘meedoen met denetwerkeconomie of de kat uit de boom kijken’.

45


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 45

200129 24-07-2000 14:06 Pagina 46

Literatuur

Beijerse, R.P. uit, Kennis op maat van het midden- en kleinbedrijf, EIM april 1999

Clusters. Een verkenning van de kansen voor het MKB, ING Bank 1995

Jacobs, Dany en Ard-Pieter de Man (red.), Clusters en concurrentiekracht. Naar een nieu-we praktijk in het Nederlandse bedrijfsleven? Samsom 1995

Jansen, A.M., De betekenis van electronic commerce voor partijen in ketens van con-sumptiegoederen, EIM 1998

Jansen, A.M., Massa-individualisering in het MKB: de stand van zaken, EIM 1999

Kansen door Synergie: De overheid en op innovatie gerichte clustervorming in de markt-sector, Ministerie van Economische Zaken 1997

Klein Woolthuis, Rosalinde, Winnen kan ook samen. Handleiding voor samenwerking,Ministerie van Economische Zaken (projectgroep Pionier!)

Muizer, Arnoud, Innovatieve clusters. Enkele specifieke uitkomsten van de Techsam-enquête 1998, EIM in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, 1998

Porter, Michael, Clusters and the new economics of competition, Harvard Business ReviewNovember-December 1998

Snijders, Marguerite, Engineering en productie onder één virtueel dak. Twentse onderne-mingen werken samen om aan complexe uitbestedersvraag te voldoen. Tijdschrift voorMarketing, oktober 1999

47


200129 24-07-2000 14:06 Pagina 47

Signalen uit de netwerk- economie: Samenwerken op...

Documents

Transcript of Signalen uit de netwerk- economie: Samenwerken op...