Scriptie Zwan, John van der 3 - IFV · 2016. 4. 8. · IV Kwaliteitssysteem training vlieger V...
56
1 Kwaliteit Onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen door operationeel leidinggevenden J.A. van der Zwan november 2001
Transcript of Scriptie Zwan, John van der 3 - IFV · 2016. 4. 8. · IV Kwaliteitssysteem training vlieger V...
1
Kwaliteit
Onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen
door operationeel leidinggevenden
J.A. van der Zwan
november 2001
2
Voorwoord
Zweetdruppels heeft het gekost om uit de berg informatie tot een eindversie te komen. Het is me nu
duidelijk dat je de ‘papiertjes’ bij de brandweer niet meer cadeau krijgt. Naast het werk een dergelijke
studie volgen, vergt veel energie en begrip van het thuisfront en de collega’s. Maar eindelijk is het
eind van het eerste jaar in zicht. Nu opladen en met frisse moed het tweede jaar in van een zeer
verrijkende studie.
Relativeren heb ik wel geleerd. Tijdens het maken van de scriptie heeft mijn zusje van 33 een
hartinfarct gekregen. Dan realiseer je je welke zaken in het leven belangrijk zijn.
Dit onderzoek is tot stand gekomen tijdens het 1e jaar van de Leergang Master of Crisis and Disaster
Management, de Commandeursopleiding.
Het onderzoeksverslag behandelt een thema dat al jaren zeer actueel is binnen de brandweer en de
rampenbestrijding. ‘Verbetering van de kwaliteit van het oefenen door operationeel leidinggevenden’.
Ook vanuit ‘Den Haag’ is hiervoor veel aandacht. Ook naar aanleiding van de recente rampen in
Enschede en Volendam is deze discussie weer volledig opgelaaid.
Ik hoop dat dit onderzoek nieuwe inzichten oplevert voor iedereen die zich bezighoudt met deze
materie.
Ik wil Lex de Beijer en Desiree van Leeuwen bedanken voor de open wijze waarop ik ontvangen en
begeleid ben bij de KLM. Daarnaast wil ik Hans van der Kar bedanken voor het begrip en de
begeleiding bij het tot stand komen van deze scriptie. Een speciaal woord van dank voor Fré Meijster,
voor de inhoudelijke inspanningen bij ‘de laatste loodjes’. Verder wil ik een ieder bedanken die een
steentje (of steen) heeft bijgedragen.
Amersfoort, november 2001
John van der Zwan
3
Inhoud
bladzijde
Voorwoord
1. Inleiding 5 1.1. Aanleiding tot het onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen door
operationeel leidinggevenden 5
1.2. Probleemstelling 6
1.3. Onderzoeksmethode 6
1.4. De opbouw van de scriptie 6
2. Kwaliteit en functiekarakteristiek 7
2.1. Inleiding 7
2.2. Kwaliteitszorg voor het oefenen 7
2.3. Vaststellen gewenste norm 9
2.3.1. Besluitvormingsprocessen volgens Klein en Rasmussen 9
2.4. Beïnvloedingsvaardigheden 11
2.4.1. Stress 11
2.4.2. Groepsprocessen 12
2.5. Normen operationeel leidinggevende 13
2.6. Oefenen 14
2.7. Oefenfilosofie 15
2.8. Frequentie 17
2.9. Meting 18
2.9.1. Methoden voor kwaliteitsmeting 18
2.10. Toetsingskader voor de kwaliteit van oefenen 20
2.11. Uitleiding 21
3. Oefenen bij de brandweer 22 3.1. Inleiding 22
3.2. Kwaliteit van het oefenen bij de brandweer 22
3.3. Wat zijn de knelpunten in het huidige kwaliteitssysteem? 24
3.4. Wat wordt er nu aan de kwaliteit van de brandweerofficier gedaan? 24
3.4.1. Norm 24
3.4.2. Oefenen 25
3.5. Meting 27
3.6. Uitleiding 27
4. Meerwaarde van het kwaliteitsprogramma van de KLM voor de brandweer 28
4.1. Inleiding 28
4.2. Het kwaliteitsprogramma van de KLM 28
4.3. Kwaliteitseisen vlieger 30
4.4. Trainingsprogramma 32
4.5. Toetsing 34
4.6. Analyse 36
4.7. Uitleiding 36
5. Hoe nu verder? 37 5.1. Kwaliteitszorg 37
5.2. Kwaliteitsnorm 37
5.3. Oefenprogramma 37
5.4. Toetsing 39
5.5. Uitleiding 39
4
bladzijde
6. Conclusies en aanbevelingen 40 6.1. Conclusies 40
6.2. Aanbevelingen 43
7. Literatuurlijst 44
Bijlagen
I Theorieën van Rasmussen en Klein
II TRIPOD-methode
III Onderzoek naar het oefenen bij de brandweer
IV Kwaliteitssysteem training vlieger
V Uitgewerkt trainingsonderdeel KLM
VI Overzicht Type Recurrent en Proficiency test
VII Oefenkaart officieren (Leidraad oefenen)
5
1. Inleiding 1.1. Aanleiding tot het onderzoek naar verbetering van de kwaliteit van het oefenen door
operationeel leidinggevenden
Sinds 1985 is het takenpakket van de brandweer uitgebreid met de verantwoordelijkheid voor de
rampenbestrijding. Na het opheffen van de dienst Bescherming Bevolking is de
kernverantwoordelijkheid voor de rampenbestrijding ondergebracht bij de brandweer. Extra taken
geeft ook extra verantwoordelijkheid.
De huidige filosofie die gehanteerd wordt is dat de rampenbestrijding voor de brandweer ‘meer van
hetzelfde’ betekent. Aan de ene kant klopt dit, de organisatiestructuur bij operationeel optreden is zo
opgebouwd dat de bekende hiërarchische lijnen in stand blijven, hoe groot de calamiteit of ramp ook
is.
Toch is het nog niet zo heel lang geleden dat de brandweer er alleen was voor het blussen van branden
en voor het bevrijden van mensen. De brandweer deed haar taak, en samenwerking met andere
diensten was niet of nauwelijks aan de orde. In een periode van nog geen 20 jaar is dit compleet
veranderd. Van de brandweer wordt verwacht dat zij bij rampen coördineert. En er moet met vele
diensten in teamverband worden samengewerkt bij de bestrijding van calamiteiten of rampen. Deze
nieuwe taak vraagt andere vaardigheden.
In de opleidingen zijn de nieuwe taken verwerkt, en dit is deels ook voor het oefenen het geval. De
laatste jaren wordt er steeds meer geoefend, maar duidelijke kwaliteitseisen voor diegene die geoefend
wordt zijn nog steeds niet aanwezig. Op de lagere niveaus zoals brandwacht zijn inmiddels eisen
vastgelegd en worden deze in een groot deel van Nederland geoefend. Het knelpunt ligt op het niveau
van operationeel leidinggeven. Bevelvoerders, officieren van dienst en hoger worden niet of
nauwelijks volgens een vastomlijnd plan geoefend.
Over de kwaliteit van de huidige operationeel leidinggevende is in een groot deel van Nederland geen
duidelijk beeld. Een degelijk kwaliteitszorgsysteem is er niet. Tevens zijn de (kwaliteits)eisen niet of
nauwelijks omschreven.
Van de operationeel leidinggevende bij de brandweer wordt een hoop verwacht. Echter, de
beoordeling van het functioneren vindt momenteel nog steeds plaats op basis van de beheersmatige
functie. Functioneringsgesprekken over de repressieve taak worden niet of nauwelijks gehouden. In dit
onderzoek wil ik me beperken tot de officiersfuncties. Niet omdat de rest niet interessant is, maar
omdat, als het oefenen op dat niveau goed geregeld wordt, de overige functies meegaan in dit systeem.
Een goede maatstaf voor de beoordeling van de repressieve kwaliteiten is er echter niet. De laatste
jaren is de wil om te oefenen toegenomen, dit geldt jammer genoeg ook voor de werkdruk.
Onderzoeken en rapporten1 van de laatste tijd wijzen uit dat het roer om moet. Hiervoor moeten
keuzes worden gemaakt.
Tijdens mijn stage voor de Master-opleiding heb ik bij de KLM gekeken hoe het oefenbeleid daar in
elkaar zit. Dit heeft grote indruk op me gemaakt en me de inspiratie gegeven om te onderzoeken op
welke gebieden de brandweer van het oefenbeleid bij de KLM kan leren. Piloten en leidinggevenden
bij de brandweer moeten beiden onder tijdsdruk beslissingen nemen. Het is nuttig om na te gaan welke
overeenkomsten er zijn.
1 In Bijlage III vindt u een overzicht van de onderzoeken en rapporten van de laatste 10 jaar
6
1.2. Probleemstelling
De centrale vraagstelling bij dit onderzoek is:
Is het kwaliteitsprogramma dat de KLM toepast voor haar vliegers zinvol voor de operationeel
leidinggevenden van de brandweer?
Om te komen tot een antwoord op deze probleemstelling is een aantal onderzoeksvragen
geformuleerd:
• Wat voor kwaliteitskenmerken moet de operationeel leidinggevende bij de brandweer hebben?
• Is toetsing van de kwaliteit van de operationeel leidinggevende noodzakelijk en mogelijk?
• Kan aan de hand van de theorie en van de systematiek van de KLM aangegeven worden hoe het
opleidingsprogramma van de operationeel leidinggevende kan worden verbeterd?
1.3. Onderzoeksmethode
De gegevens voor dit onderzoek zijn op verschillende manieren verzameld. Als uitgangspunt dient
mijn stage bij de KLM, hun toetsingsmethode en filosofie.
Vervolgens is er informatie verzameld via literatuurstudie in binnen- en buitenland.
1.4. De opbouw van de scriptie
In hoofdstuk 2 zal vanuit een breed perspectief ingegaan worden op het oefenen. Er wordt aangegeven
wat oefenen inhoudt, als overgegaan wordt op een integraal kwaliteitszorgsysteem. Daarnaast wordt
op basis van de theorie aangegeven, hoe de kwaliteit binnen de organisatie getoetst kan worden. Als
laatste wordt aan de hand van de theorie een model gegeven, waarin de vaardigheden van de
operationeel leidinggevende verwerkt zijn. Dit model dient als kader voor het vastleggen van de
kwalitatieve normen die aan de operationeel leidinggevende worden gesteld.
In hoofdstuk 3 wordt de huidige wijze van oefenen bij de brandweer beoordeeld. Hier wordt door
middel van een globale scan van het oefenbeleid bij de brandweer een knelpuntenanalyse gegeven van
het huidige oefenbeleid.
In hoofdstuk 4 wordt de trainingssystematiek van de KLM behandeld, een organisatie met een
hoogstaand integraal veiligheidssysteem. Bekeken wordt welke onderwerpen van toepassing zijn voor
het oefenbeleid van de operationeel leidinggevende.
In hoofdstuk 5 wordt weergegeven welke onderdelen in het oefenprogramma moeten worden verwerkt
om de kwaliteit van het oefenen te verbeteren en te verdiepen. Daarnaast wordt aan de hand van de
theorie en het kwaliteitsprogramma van de KLM een oefenprogramma voor de OVD gegeven.
In hoofdstuk 6 worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd voor het oefenbeleid van de
operationeel leidinggevende bij de brandweer. Hier wordt de centrale probleemstelling beantwoord.
Noot
In deze scriptie wordt soms in plaats van de ‘operationeel leidinggevende’ ook de verwijzing ‘hij’ gebruikt. Daar
waar dit gebruikt wordt, moet het worden gelezen als ‘hij/zij’. Om de leesbaarheid te bevorderen zal echter
alleen ‘hij’ gebruikt worden.
7
2. Kwaliteit en functiekarakteristiek
2.1. Inleiding
Dit hoofdstuk beschrijft het theoretisch kader van het onderzoek. Voordat een discussie over kwaliteit
van oefenen gestart kan worden, dient eerst aangegeven te worden wat onder kwaliteit verstaan wordt.
Deze theorie biedt een kader waarmee de kwaliteit van oefenen van operationeel leidinggevende
verbeterd en uiteindelijk geoptimaliseerd kan worden.
De gekozen invalshoek is de huidige wijze en niveau van oefenen van operationeel leidinggevenden
bij de brandweer. Hierover kan een waardeoordeel gegeven worden op het moment dat hier een
(algemeen) kader aan ten grondslag ligt.
De benadering in dit hoofdstuk is van algemeen naar specifiek. In het algemene deel wordt het
kwaliteitsmodel aangehaald, de systematiek van dit model wordt gebruikt voor structurering van de
onderwerpen. Voor verdere diepgang over het kwaliteitszorgsysteem wordt verwezen naar andere
literatuur.
De onderdelen behorende bij het kwaliteitszorgsysteem worden behandeld. Als eerste wordt ingegaan
op de te stellen kwaliteitseisen. Anders gezegd, waar doen we het voor? Vervolgens op het training- en
oefenprogramma waarmee kwaliteit bereikt kan worden. Als laatste wordt de toetsing/ evaluatie
behandeld, waarmee bekeken kan worden of de gewenste kwaliteit bereikt is. Is dit niet het geval, dan
dient er een aanpassing plaats te vinden. Deze methodiek toont het cyclisch karakter van
kwaliteitszorg.
Daarnaast is er een kader nodig om het kwaliteitszorgsysteem te toetsen. Aan de hand van de Tripod-
methodiek zal een toetsingskader ontworpen worden. Waarmee een uitspraak over de kwaliteit van het
oefenen gegeven wordt.
2.2. Kwaliteitszorg voor het oefenen*
Kwaliteit is tegenwoordig één van de meest gebruikte woorden in relatie tot organisaties. Het begrip
heeft ook intrede gedaan bij de overheid. Na een korte omschrijving van een aantal veel gebruikte
termen, zal in het algemeen ingegaan worden op het kwaliteitssysteem.
Kwaliteit
Kwaliteit wordt over het algemeen beschouwd als ‘de mate waarin het geheel van eigenschappen en
kenmerken van een product, dienst of proces voldoet aan de eisen en verwachtingen van de gebruiker/
klant2’. Voor de kwaliteit van het oefenen geldt dat de organisatie duidelijk vaststelt wat de eisen en
verwachtingen voor de ‘klanten’ zijn ten aanzien van het oefenen.
In relatie tot de operationeel leidinggevende kan gesteld worden dat deze over voldoende
vaardigheden moet beschikken om op een verantwoorde wijze te kunnen functioneren.
Kwaliteitszorg
Het begrip kwaliteitszorg houdt in: ‘het totaal aan activiteiten dat tot doel heeft factoren die de
kwaliteit van het product, het proces of de dienst beïnvloeden, zodanig te integreren en te beheersen
* In dit hoofdstuk wordt gesproken over de operationeel leidinggevende en niet over de OVD of de vlieger. De
theorie is zo opgebouwd dat beide functionarissen (en tevens andere) hieronder begrepen kunnen worden. 2 G.J. Bergenhenegouwen, E.A.M. Mooijman & H.H. Tillema, Strategisch opleiden en leren in organisaties,
Deventer 1999, p 332
8
dat het product of de dienst met de beoogde kwaliteit wordt geleverd of verricht3’. Kwaliteitszorg is
geen eenmalig project, maar een continu proces dat een organisatie aanwendt om de eisen op een rij te
krijgen, en de organisatie zodanig aan te passen dat men aan deze eisen kan voldoen
Kwaliteitsbeleid In het kwaliteitsbeleid omschrijft de organisatie de doelstellingen die men wil realiseren op het gebied
van kwaliteitszorg, aangevuld met concrete acties, een planning en een budget. Het kwaliteitsbeleid
wordt sterk bepaald door het huidige niveau binnen de organisatie. De ambities van het management
bepalen in sterke mate het uiteindelijke resultaat van het beleid. Om te komen tot een goede aansturing
en evaluatie van het beleid, dient men doelen zoveel mogelijk te kwantificeren.
Integrale kwaliteitszorg Integrale kwaliteitszorg wil zeggen dat alle organisatiegeledingen (van topmanagement tot de
schoonmaakdienst) een (gedeelde) verantwoordelijkheid hebben voor het hanteren van het
kwaliteitszorgsysteem en het realiseren van voorgestelde verbeteringen. Men spreekt ook van integrale
kwaliteitszorg indien men de kwaliteit van diverse bedrijfsprocessen verbetert, zoals het oefenproces
(het primaire proces) bestaande uit activiteiten gericht op het ontwikkelen, uitvoeren en evalueren/
toetsen van oefenactiviteiten, en de ondersteunende werkprocessen.
Het gaat te ver om tot in detail de invoering van dergelijke processen te bespreken, in hoofdlijnen
wordt aangegeven hoe kwaliteitszorg gerealiseerd kan worden.
Systeem van kwaliteitszorg
Voor het realiseren van integrale kwaliteitszorg is een systeem van kwaliteitszorg noodzakelijk.
Kenmerkend voor het systeem is dat er op systematische en structurele wijze aandacht is voor:
- kwaliteitsbeheersing, door het vastleggen van procedures, richtlijnen en werkafspraken;
- kwaliteitsbewaking, door het meten van de kwaliteit;
- kwaliteitsverbetering, door het evalueren van het proces en verbeteringen door te voeren.
Een systeem van kwaliteitszorg heeft bij voorkeur een cyclisch karakter, dat garandeert dat het
systeem continu geëvalueerd en verbeterd wordt. Dit systeem wordt in figuur 2.1. weergegeven.
1) Vaststellen processen
4) Verbeteren 2) Vaststellen gewenste norm
3) meten processen
Figuur 2.1. Algemene weergave kwaliteitszorgsysteem
Vertaald naar een kwaliteitszorgsysteem voor het oefenen en trainen, zien de kenmerken van het
systeem er als volgt uit:
1) Vaststellen processen: Vastleggen van het systeem om te komen tot kwaliteitsverbetering van het
oefenen. In deze voorbereidingsfase moet een keuze gemaakt worden voor een kwaliteitssysteem
dat toegepast wordt. Hierop wordt verder niet ingegaan.
2) Vaststellen gewenste norm: Bepalen aan welke norm de personen die geoefend worden moeten
voldoen. Deze norm is afhankelijk van het functieprofiel van de functionaris.
3) Meten processen: Meten van de kwaliteit van de wijze van oefenen c.q. de kwaliteit van de
functionaris die geoefend wordt.
4) Verbeteren: Afhankelijk van de resultaten de wijze van oefening aanpassen. Daarnaast geldt het
gemeten resultaat van de geoefende functionaris als ingangsniveau van de nieuwe cyclus.
3 G.J. Bergenhenegouwen, E.A.M. Mooijman & H.H. Tillema, Strategisch opleiden en leren in organisaties,
Deventer 1999, p 332
9
De regelkring voor het oefenen kan schematisch weergegeven worden (figuur 2.2.). Dit schema kan
onafhankelijk van het type kwaliteitssysteem worden toegepast. Echter de keuze voor een
kwaliteitssysteem vooraf is essentieel.
Figuur 2.2. Schematische weergave regelkring van kwaliteitssysteem oefenen
Op de keuze van een kwaliteitszorgsysteem als zodanig zal niet ingegaan worden. Als uitgangspunt
wordt de cyclus uit figuur 2.2. gekozen. Aan de hand van de schematische weergave wordt in dit
hoofdstuk de theorie ter verbetering van het oefenen besproken.
2.3. Vaststellen gewenste norm
Onder het vaststellen van de gewenste norm wordt verstaan: de vaardigheden die beheerst moeten
worden op een bepaald niveau. Om dit te kunnen aangeven zal eerst aan de hand van theoretische
inzichten dieper ingegaan worden op de vaardigheden van de operationeel leidinggevende (O.L.).
Vervolgens wordt aangegeven hoe het niveau van de vaardigheden bepaald kan worden.
2.3.1. Besluitvormingsprocessen volgens Klein en Rasmussen
De besluitvormingsvaardigheid van de operationeel leider is een van de meest essentiële componenten
om tot een effectieve afhandeling van een incident te komen4.
Op basis van onderzoek naar de verschillende besluitvormingsprocessen door Van Duin & Helsloot5
en Flin6 kan geconcludeerd worden dat er momenteel twee vigerende besluitvormingstheorieën zijn
voor de operationeel leidinggevende. Dit zijn de theorieën van Klein (RPD, Recognition Primed
decision making) en die van Rasmussen (Cognitieve controle van beslisprocessen). Stefan Wevers7
heeft aan de hand van deze theorieën het functioneren van de OVD van de brandweer onderzocht en
aanbevelingen gedaan voor een oefenprogramma. Door gebruik te maken van hetgeen al onderzocht
is, wordt een kader aangegeven aan de hand waarvan de ‘norm’ vastgesteld kan worden. De theorieën
van Klein en Rasmussen worden in bijlage I weergegeven. Deze theorieën worden hier verder als
bekend verondersteld. Ten behoeve van de onderbouwing zijn ze in bijlage I opgenomen.
Aan de hand van de hierboven genoemde theorieën kunnen de vaardigheden van de operationeel
leidinggevende worden onderscheiden in drie onderdelen: basisvaardigheden, specifieke vaardigheden
en beïnvloedingsvaardigheden.
4 Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2
e druk, West Sussex, 1996, p 140
5 Duin, M. van & Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 53 -67
6 Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2
e druk, West Sussex, 1996
7 Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making,
Hengelo, mei 1999
1) Vaststellen gewenste
norm
2) Oefening en training
(ervaring)
3) Meting
Wijze van oefenen
Kwaliteit functionaris
10
1. Basisvaardigheden
Dit zijn algemene vaardigheden, die noodzakelijk zijn om als operationeel leidinggevende te
functioneren. Volgens de theorie van Rasmussen vallen deze vaardigheden onder de termen skill- en
rule-based. De basisvaardigheid bestaat uit vakinhoudelijke kennis van de operationeel
leidinggevende. Onder de term basisvaardigheid vallen de volgende onderdelen:
- Procedurekennis:
De procedures op het vakgebied die van toepassing zijn om als operationeel leidinggevende te
kunnen functioneren.
- Materiaal- en materieelkennis:
De operationeel leidinggevende moet de middelen die hem ter beschikking staan begrijpen en
hiermee overweg kunnen. Dit moet routine zijn.
- Werkgebied:
De operationeel leidinggevende moet actuele kennis hebben van het terrein waarop hij opereert. Dit
kan een verzorgingsgebied, vliegroute of installatiekennis bij een fabriek zijn.
- Communicatie:
Het overbrengen van informatie en bevelen naar de uitvoerende leden van het team. Communicatie
is een van de belangrijkste onderdelen uit het pakket van de operationeel leidinggevende.
- Vakkennis:
Specifieke kennis op het vakgebied. Hieronder vallen tevens nieuwe ontwikkelingen in het
vakgebied.
- Tactiek en techniek:
Mogelijke wijze van optreden bij incidenten, problemen en calamiteiten. Hoe wordt dit op een
adequate manier afgehandeld? Het beheersen van de wijze waarop het besluitvormingsproces werkt
en hoe dit bij calamiteiten op het vakgebied toegepast wordt, is hiervan een essentieel onderdeel.
2. Specifieke vaardigheden
Hieronder worden de vaardigheden verstaan die door ervaring en oefenen van praktijksituaties moeten
groeien. Door de beheersing van de basisvaardigheden is de operationeel leidinggevende in staat om te
functioneren. Dit zijn vaardigheden die, volgens het RPD-model van Klein (beslissen op basis van
herkenning), getraind moeten worden. In de theorie van Rasmussen wordt dit knowledge-based
genoemd.
Het is belangrijk, om met de theorie van Rasmussen en Klein te spreken, om deze basisvaardigheid
verder uit te bouwen zodat de ‘rugzak’ door middel van ervaring verder gevuld wordt. Het verkrijgen
van meer ervaring vanuit daadwerkelijke incidenten en oefeningen draagt er toe bij dat specifieke
vaardigheden als basisvaardigheid betiteld kunnen worden.
Onder de specifieke vaardigheden wordt verstaan:
- Besluitvormingsproces:
De operatoneel leidinggevende beslist (Klein) op basis van herkenning van situaties. Aan de hand
van deze theorie kan gesteld worden dat de operationeel leidinggevende sneller en beter kan
beslissen indien deze meerdere situaties eerder ‘beleefd’ heeft. De basisvaardigheid wordt door het
opdoen van ervaring en veel oefenen vergroot.
11
- Bevelvoering:
De wijze waarop besluiten door de operationeel leidinggevende genomen worden. Hierbij gaat het
er om dat de operationeel leidinggevende de gekozen oplossing op een juiste wijze aan de inzet
koppelt. Weten hoe een probleem aangepakt moet worden is de basis. Daarnaast is het essentieel
dat deze besluiten door de operationeel leidinggevende omgezet worden in bevelen. Door het
opdoen van ervaring leert de operationeel leidinggevende op welke wijze het rendement van zijn
bevelvoering het hoogst is.
- Intervisie:
Inzicht in eigen sterke en zwakke punten. Een essentieel onderdeel uit het pakket van de
operationeel leidinggevende is inzicht hebben in de eigen prestaties. Dit kan verkregen worden
door zelfevaluatie, maar ook door collegiale of onafhankelijke toetsing. Dit is met name belangrijk
voor de wijze waarop de functionaris met de besluitvorming omgaat en tot een oplossing komt.
2.4. Beïnvloedingsvaardigheden
Tot nu toe is er alleen gesproken over individuele besluitvorming en over het ontwikkelingsproces van
de operationeel leidinggevende. Bij de bestrijding van een calamiteit komt er nog iets anders om de
hoek kijken: stress. Stress kan van wezenlijke invloed zijn op het handelen van de operationeel
leidinggevende. Aangezien operationeel leidinggevenden in veel gevallen hiermee te maken krijgen,
moet hieraan aandacht geschonken worden.
Daarnaast is het in de praktijk niet zo dat de operationeel leidinggevende zelfstandig zaken afhandelt.
In de meeste gevallen werkt de operationeel leidinggevende in een team. Het functioneren in een team
kan effect (positief of negatief) hebben op het functioneren van de operationeel leidinggevende8.
2.4.1. Stress
Operationeel leidinggevenden zullen per definitie opereren in veeleisende en potentieel stressvolle
situaties. Dit wetende moeten zij in staat zijn om te gaan met hun eigen stress.
Aan de hand van de door haar bestudeerde theorie heeft Flin9 een schema (figuur 2.3) ontworpen
waarin de stressfactoren op een logische wijze gecategoriseerd zijn. Het schema geeft een overzicht
van de elementen die kunnen voorkomen bij ‘spannende’ operationele inzetten.
De stress begint vanaf het moment dat er gealarmeerd wordt en de operationeel leidinggevende op pad
gaat. Het schema houdt niet specifiek rekening met gebeurtenissen voor en na het incident.
Flin heeft het effect dat stress kan hebben op het optreden van de OVD uitgebreid geanalyseerd. En ze
komt tot de conclusie dat veel oefenen en trainen leidt tot een vermindering van stress.
8 Visser, A.,Als de nood het hoogst is: een onderzoek naar het functioneren van een operationeel leidinggevende
in een rampsituatie, Nijmegen 1997, p 11 -12 9 Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2
e druk, West Sussex, 1996, p 102 - 105
12
feedback Oorzaken(stressoren) Stressvoorkomende factoren Directe effecten
Lange termijn effecten
Figuur 2.3. Schema voor stress bij operationeel optreden van operationeel leidinggevenden
2.4.2. Groepsprocessen
Naast het individuele besluitvormingsproces bestaat er ook besluitvorming in groepen. Voor de
operationeel leidinggevende is dit van belang. Het nemen van een besluit in en met een groep is
moeilijk om snel en goed te doen, maar is in het kader van besluitvorming essentieel.
Naar minder meetbare prestaties als besluitvorming in crisissituaties (Naturalistic Decision Making
oftewel NDM-type) is nog weinig onderzoek verricht. Bekende negatieve kwalitatieve effecten die
teams op de besluitvorming van de beslisser kunnen hebben, zijn10
: ‘groupthink’ en het niet delen van
unieke informatie en ‘distributed decision making’.
Groupthink is de neiging binnen groepen om conflicten te vermijden door (te) snel tot
overeenstemming te komen. ‘Te snel’ wil hier zeggen dat men niet alle relevante alternatieven
overweegt en daarom niet tot de optimale oplossing komt.
Groupthink kan ook op meer naturalistische wijze beschreven worden: door de wisselwerking tussen
de groepsleden wordt de situatie-inschatting beïnvloed en komt men te snel tot een sociaal gewenste
situatie-inschatting.
10
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p 40 - 41
Onprettige en dynamische
gebeurtenissen
Chaotische en
verwarrende ervaringen
Slachtoffers
Communicatie
Tijdsdruk
Groepsprocessen en
coördinatie
Omgeving
Middelen (mensen en
techniek)
Omgang met de media
Training
Oefenen onder tijdsdruk
Ervaring (met name
vergelijkbare situaties)
Procedures
Goede geestelijke en
lichamelijke conditie
Ondersteuning van
collega’s
Ondersteuning van de
leiding
Persoonlijkheid
Positief
Opwinding
Energiek
Alert
Snel denken
Snelle reacties
Negatief Psychologisch
Hartbonken, zweten, beven,
snelle ademhaling,
misselijkheid
Emotioneel
Bezorgd, bevreesd, angst,
verdoofd, schuldgevoel
Gedrag
Hyperactief, agressief,
geïrriteerd, teruggetrokken
Cognitief
Geheugenverlies,
concentratie, denken,
besluiten nemen
Positief Opluchting
Bevrediging
Gevoel iets bereikt te
hebben
Toegenomen
vertrouwen
Negatief
Slecht slapen
Slechte eetlust
Humeur
Terugkerende
beelden
Schuldgevoel
PTSD
Beïnvloed door:
Uitkomst gebeurtenis
Kritische debriefing
Rechtszaak
Ondersteuning vanuit
organisatie
Ondersteuning van
familie en vrienden
Huidige welzijn
13
Het niet delen van unieke informatie treedt vooral op als groepsleden elkaar slecht kennen. Experts die
unieke informatie hebben en achterhouden voor hun groepsleden, worden niet geloofd en hun
informatie wordt uiteindelijk niet meegenomen. Dit kan ook optreden als groepsleden binnen de
hiërarchische structuur bang zijn om hen informatie te presenteren.
Het is in ieder geval duidelijk dat bij groepsbesluitvorming een goede communicatie van belang is.
Een ander aspect van de invloed van groepsprocessen op besluitvorming wordt wel ‘distributed
decision making’ genoemd: in veel complexe situaties is het onmogelijk dat één persoon alle
beslissingen neemt. Door tijdsdruk worden deeleenheden gedwongen eigen beslissingen te nemen.
Deze deeleenheden zijn veelal gescheiden van hun coördinerende leiders zodat er altijd een
tijdsverloop is tussen het doorgeven van informatie en ontvangen van opdrachten, etc.
Effectieve besluitvorming kan nu alleen plaatsvinden als alle betrokken beslissers zich van deze
beperkingen bewust zijn en hiernaar handelen. Dit betekent dat strategische beslissers zich moeten
beperken tot de grote lijnen en dat snelle, lokale beslissers beseffen welke informatie essentieel is voor
het totaalbeeld van de hogere beslisser.
Gezien de problematiek die groepsprocessen met zich meebrengen, is het wenselijk dat de leden van
de diverse teams elkaar kennen. Dit werkt drempelverlagend en daarnaast geeft oefenen met elkaar
inzicht in de mogelijke problemen en de onderlinge eigenschappen.
2.5. Normen operationeel leidinggevende
Samengevat leidt de beschreven theorie tot een overzicht van de onderdelen die door de operationeel
leidinggevende beheerst moeten worden.
Vaardigheden Onderdelen
Basisvaardigheden Procedurekennis
Materiaal- en materieelkennis
Communicatie
Werkgebied
Vakkennis
Tactiek en techniek
Specifieke vaardigheden Besluitvormingsproces
Bevelvoering
Intervisie
Beïnvloedingsvaardigheden Stress
Groepsprocessen Tabel 2.1. Vaardigheden van de operationeel leidinggevende welke beheerst moeten worden Om een duidelijke norm aan te geven wordt per vaardigheid aangegeven op welk niveau deze
vaardigheid beheerst dient te worden. Van oudsher worden vaardigheden onderverdeeld in vier
componenten11
:
- Cognitieve component: kennisaspect, doelt op zaken als herkennen, beoordelen en maken van
keuzen.
- Psycho-motorische component: het op de juiste wijze uitvoeren van handelingen.
- Sociaal-psychologische aspecten: hieronder vallen zaken als waarnemen, observeren,
communiceren, leiderschapsstijlen, collegiale ondersteuning en intervisie.
- Affectieve component: omgang met normen en gevoelens van jezelf en anderen.
11
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p32
14
In het kader van oefenen kan een tweede onderscheid gemaakt worden, namelijk de verschillende
categorieën van vaardigheden12
:
- motorische vaardigheden;
- besliskundige vaardigheden;
- sociale vaardigheden.
Aan de hand van deze opsomming is het mogelijk om aan te geven op welk niveau een onderdeel van
het functieprofiel van een functionaris beheerst moet worden. Toch geeft dit nog onduidelijkheden,
aangezien elk aspect meerdere elementen omvat. Er is behoefte aan duidelijke criteria, deze worden
hier geïntroduceerd. De criteria zijn gebaseerd op de onderdelen die beheerst moeten worden door de
O.L. en de bovenstaande theoretische inzichten ten aanzien van de vaardigheden.
Kennisniveau (k) : beheersen van de theorie die noodzakelijk is voor functioneren.
Toepassingsniveau (t) : het toepassen van de theorie in de praktijk.
Inzichtniveau (i) : inzicht hebben in de theorie en/of praktijk.
Diagnoseniveau (d) : kunnen analyseren van problemen.
Besluitniveau (b) : het vermogen om de analyse om te zetten in besluiten.
Sociaal niveau (s) : vaardigheden die het functioneren ondersteunen.
N.B. Indien een combinatie van deze niveaus toegepast wordt, zal door middel van al of niet
hoofdlettergebruik de zwaarte van dat niveau aangegeven worden.
Indien deze niveaus gekoppeld worden aan de vaardigheden ziet dit er als volgt uit:
Vaardigheden Onderdelen Beheersniveau
Basisvaardigheden Procedurekennis
Materiaal- en materieelkennis
Communicatie
Werkgebied
Vakkennis
Tactiek en techniek
T, i, k
T, k
T, s
K
K
T, I
Specifieke vaardigheden Besluitvormingsproces
Bevelvoering
Intervisie
D, T, k
D, B, s
S
Beïnvloedingsvaardigheden Stress
Groepsprocessen
S
S, B Tabel 2.2. Algemene weergave van de kwalitatieve normen van de operationeel leidinggevende
Nu de norm is aangegeven, kan onderzocht worden hoe deze vaardigheden door middel van een
trainingsprogramma op een aanvaardbaar niveau gehouden kunnen worden.
2.6. Oefenen
In the absence of actual experience in managing emergeny operations, training becomes the only
realistic alternative. (Mathis, McKiddy and Way 1982, blz. 49)13
.
Rhona Flin, heeft in haar boek14
onderzoek verricht naar benodigde managementcapaciteiten van
operationeel leidinggevenden. Het onderzoek beslaat alle aspecten van het operationeel leidinggeven,
van assessment tot en met het daadwerkelijke optreden. Dit onderzoek is verricht onder allerlei soorten
operationeel leidinggevenden, zoals bijvoorbeeld politie, brandweer, ambulance, maar ook bij piloten,
het leger en olieplatforms.
12
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p32 13
Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2e druk, West Sussex, 1996, p 70
14 Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2
e druk, West Sussex, 1996, p38 - 68
15
Ze geeft aan dat het noodzakelijk is om de leidinggevende goede ‘tools’ te geven om hem in staat te
stellen het werk goed te verrichten. In haar aanbevelingen citeert Flin de brandweercommandant van
Phoenix, Brunacini. Hij stelt dat ontwikkeling, door middel van training en oefening, van de Officier
van Dienst een noodzaak is. Al is het alleen maar omdat de wereld verandert.
“A whole new group of personnel has entered the fire safety process. Surviving fire fighters and their
relatives, smart lawyers, insurance representatives, public administrators, as fire safety advocates all
represent a very special set of agendas before and after a firefighter is injured or killed…. This group
typically has radar that can detect goofy explanations and lame excuses for unsafe practises ….
Anyone who has not started to understand and respond to the current shift in the safety responsibility
of the command system needs a wake-up call”
Alan Brunacini (1991)15
.
Operationeel leidinggeven is een hele andere taak en deze wordt over het algemeen te weinig
uitgevoerd om hierin routine op te bouwen concludeert Flin16
. De operationeel leidinggevende moet te
allen tijde voldoende vaardigheden hebben om een incident te kunnen managen. Om hiertoe in staat te
zijn zal de operationeel leidinggevende met een zekere regelmaat moeten oefenen op deze
vaardigheden.
Oefenen wordt omschreven als het op peil houden en verdiepen van vaardigheden17
. Het gaat bij
oefenen om het regelmatig herhalen van handelingen, waardoor men zich vaardigheden ‘eigen’ kan
maken. Centraal in de definitie staan de vaardigheden, zoals behandeld in de vorige paragraaf.
De basisgedachte achter oefenen is om de functionaris zo goed mogelijk voor te bereiden op het echte
werk. Aangezien niemand met regelmaat alle mogelijke scenario’s in de praktijk tegenkomt zal er
geoefend moeten worden. Oefenen is volgens de theorieën over ‘beslissen onder tijdsdruk’ van
essentieel belang voor het daadwerkelijk optreden. Dit pleit ervoor dat een structureel oefenbeleid een
randvoorwaarde is om de vaardigheden op niveau te houden. Aangezien praktijkervaring een flexibele
component is, ontstaat de noodzaak om het oefenprogramma op het individu te richten.
Vastgestelde normen vormen het uitgangspunt voor het oefenprogramma. De in tabel 2.2. genoemde
normen geven een profiel van het niveau van beheersing van vaardigheden. Het aantal uren training
dat nodig is om een operationeel leidinggevende op het gewenste niveau te krijgen is afhankelijk van
meerdere factoren. Bepalende elementen zijn het ingangsniveau en praktijkervaring die opgedaan
wordt. Het algemene profiel is een kader, waaruit een persoonlijk trainingsprogramma gedestilleerd
kan worden.
2.7. Oefenfilosofie
In de vorige paragraaf is aangegeven welke vaardigheden door de operationeel leidinggevende
geoefend moeten worden. Het niveau van oefenen is echter weer afhankelijk van de ‘bouwstenen’ die
hieraan ten grondslag liggen. Het gaat te ver om alle mogelijke vormen van oefenen te behandelen. In
deze paragraaf wordt ingegaan op de oefenfilosofie c.q. systematiek.
De oefenvorm kan met name situatief genoemd worden, daarnaast dient er bij het oefenen ingezoomd
te worden op de verschillende fasen die te onderscheiden zijn bij het oefenen.
15
Brandweer Oklahoma City, Jaarverslag 1999, Oklahoma City, 2000, p 9 16
Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2e druk, West Sussex, 1996, p 69 - 96
17 Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 32
16
Oefenen kan worden verdeeld in drie verschillende, elkaar opvolgende fasen18
. Schematisch kan dit als
volgt worden weergegeven:
c) testfase
a) basiselementen b) integratiefase
Figuur 2.3. Oefencyclus
a) Begonnen wordt met een fase waarin de basiselementen van de te oefenen vaardigheden
afzonderlijk worden geoefend. Deze basiselementen worden individueel geoefend of geïnstrueerd
tot het moment dat de vaardigheden beheerst worden. In tabel 2.2. worden deze vaardigheden de
basisvaardigheden benoemd.
b) In de integratiefase worden de geleerde elementen in zijn geheel geoefend. Dit zijn oefeningen
waar met name ingezoomd wordt op de specifieke vaardigheden die toegepast worden. De
basiselementen dienen hiervoor beheerst te worden en moeten als zodanig meegenomen worden in
de evaluatie van de oefening.
c) Afgesloten wordt met een testfase waarin alle vaardigheden aan de orde komen. Hierbij wordt
onder tijdsdruk en bij voorkeur in teamverband geoefend.
In elke fase is een terugkoppeling van de prestaties een voorwaarde. Hier wordt op teruggekomen in
de volgende paragraaf.
De verschillende vaardigheden zijn gekoppeld aan de verschillende niveaus. Het is belangrijk om aan
te geven met welke oefenmethodiek deze vaardigheden bijgebracht kunnen worden.
Kennisniveau (k)
Onderdelen die op kennisniveau beheerst moeten worden, hebben een theoretische achtergrond. Om
dit onderdeel op aanvaardbaar niveau te krijgen is instructie (theorie) of zelfstudie nodig. Het
uiteindelijke doel is dat de functionaris kennis heeft van de materie.
Toepassingsniveau (t)
Op het toepassingsniveau wordt verwacht dat de functionaris het geleerde in de praktijk op de juiste
wijze toe kan passen. Voor dit niveau zijn (praktijk)oefeningen het geëigende middel.
Inzichtniveau (i)
Op dit niveau dient de functionaris inzicht te hebben in de theorie, om dit te kunnen toepassen in de
praktijk. Een goed voorbeeld hiervan is een procedure, hierbij is inzicht essentieel om toe te kunnen
passen. De oefenmethode hiervoor is de (praktijk)oefening, waarbij de inzichtcomponent beoordeeld
kan worden.
Besluitniveau (b)
Niveau van besluitvorming, hoe komt de functionaris tot besluiten en hoe effectief is het besluit. Met
name praktijkoefeningen onder (tijds)druk zijn hiervoor een goed middel.
Sociaal niveau (s)
Het sociale niveau komt het beste tot zijn recht bij team- of multidisciplinaire oefeningen onder
tijdsdruk. Hierbij komen de wijze van omgang, de wijze van leidinggeven en de overige vaardigheden
die onder deze noemer vallen het best tot zijn recht.
18
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p48
17
Voor operationeel leidinggevenden is de oefensystematiek in de testfase met name gebaseerd op
situatieve instructie. Een situatieve training laat zich minder eenvoudig volgens een vast verloop
reguleren, omdat de context definieert welke handelingen er moeten plaatsvinden19
. De rol van de
trainer is faciliterend. Leren in ‘rijke’, authentieke omgevingen kan zich ervoor lenen om verbanden te
leggen met de (latere) gebruikssituatie. Bij situatieve training is demonstratie en ‘modelling’ in een
rijke leeromgeving de belangrijkste leervorm. Direct opereren in levensechte situaties kan:
- helpen om vaardigheden onder realistische condities toe te passen;
- aanleiding geven tot directe interactie met de omgeving;
- transfer bevorderen door in te laten zien welke kennistoepassingen ‘echt’ werken;
- toegankelijkheid van kennis en vaardigheid vergroten.
Bij situatief leren wordt bij voorkeur gebruik gemaakt van strategieën die mensen ertoe aanzetten om
zelf kennis te ontwikkelen20
. Hierbij kan de inzet worden overwogen van onder meer:
1. Modelling, demonstratie en toelichting door ervaren uitvoerders. Zij kunnen:
♦ erop wijzen hoe een proces zich ontvouwt in een ‘echte’ beroepssituatie;
♦ aangeven wat de redenen, verklaringen zijn voor wat er gebeurt;
Het startpunt van situatieve instructie is het aanbieden van ‘levensechte’ situaties voor
instructiedoeleinden. Dit kan een multimedia of ‘praktijk’ oefening zijn.
2. Coaching en mentoring. Dit wordt gekenmerkt door:
♦ het observeren van cursisten en het geven van hulp, waarbij men zich terughoudend opstelt om
zelfsturing van het leerproces mogelijk te maken;
♦ het geven van supervisie (directief of indirect) en het monitoren van vertoond gedrag, waarbij
ruimte wordt gelaten voor probleemexploratie (niet direct ingrijpen in het leerproces);
♦ het helpen bij de reflectie over en analyse van eigen gedrag, eventueel in vergelijking met anderen;
♦ het bieden van oefeningen en taken om de kennisontwikkeling van de functionaris te volgen
(misconceptie vroeg opsporen);
♦ het analyseren van situaties op geschikte momenten, daar waar uitleg en toelichting functioneel
zijn, zodat er aansluiting kan plaatsvinden op latente informatiebehoefte.
3. Articulatie. Dit wordt gekenmerkt door:
♦ het nadenken over en abstraheren van (routinematige) acties en gedrag;
♦ het geven van redenen, verklaringen voor oplossingen en strategieën in de praktijk.
Aan de hand van de theorie is in paragraaf 2.5. een kaart geproduceerd (tabel 2.2.) waarin de
verschillende vaardigheden van de operationeel leidinggevende aangegeven zijn. Naast de
vaardigheden moeten normatieve kengetallen aangegeven worden. Het doel is de operationeel
leidinggevende op een aanvaardbaar niveau van functioneren te brengen en te houden.
Het aangeven van een algemeen toepasbare norm is lastig, en afhankelijk van de soort functie.
Uitgangspunt is dat alle vaardigheden in een tijdvak geplaatst worden. Na verloop van tijd zakken
bepaalde vaardigheden weg en daarom moet men zien te achterhalen hoe lang bepaalde vaardigheden
op peil blijven. Dit is afhankelijk van het type vaardigheid.
2.8. Frequentie
De vraag die hier gesteld kan worden is of binnen een bepaalde tijd alle taken geoefend moeten
worden en zo ja, hoe lang deze periode moet zijn. De achterliggende gedachte hierbij is dat een
systematiek veronderstelt dat een aantal vaardigheden en praktijkgevallen moeten worden geleerd en
uitgevoerd. De oefenfrequentie is nodig voor het opstellen van een oefenprogramma. Als uitgangspunt
wordt aangenomen dat alle vaardigheden jaarlijks geoefend moeten worden.
19
Schreyoegg, A., Coaching: een inleiding voor praktijk en opleiding; coaching voor de coach, Addison
Wesley, Amsterdam 1997, p 103 - 121 20
G.J. Bergenhenegouwen, E.A.M. Mooijman & H.H. Tillema, Strategisch opleiden en leren in organisaties,
Deventer 1999, p 220 -223
18
Om differentiatie in de trainingen te verkrijgen is een meerjaarlijkse oefencyclus nodig21
. De termijn
voor de meerjarige oefencyclus is een keuze. Een theoretische onderbouwing is in de theorie niet te
vinden, er wordt zowel een drie- als vierjarige cyclus gehanteerd. Een meerjarige oefencyclus heeft als
meerwaarde dat er een beleidscyclus voor het oefenen neergezet wordt, waarmee een duidelijke
structuur bereikt wordt. En een structuur van het oefenbeleid is noodzakelijk voor inpassing in een
systeem van kwaliteitszorg22
. De termijn hangt over het algemeen samen met de algemene
beleidscyclus, gehanteerd in de organisatie.
Aangezien goede kengetallen niet uit de theorie gehaald kunnen worden, zullen de frequenties,
gehanteerd door de KLM, als richtlijn genomen worden. Dit wordt behandeld in paragraaf 4.4.
Oefenen is noodzaak, maar zonder goed plan heeft het geen zin. Een gestructureerde aanpak van het
oefenen is een randvoorwaarde. In paragraaf 2.1. is vanuit het kwaliteitssysteem aangegeven dat een
cyclus een randvoorwaarde voor kwaliteit is. Deze cyclus komt bij het oefenen weer terug. Daarnaast
wordt de cyclus gebruikt voor een fasegewijze aanpak van het oefenen.
Aangevangen wordt met de basisvaardigheden. Als deze beheerst worden, wordt overgestapt naar de
complexere oefeningen, waarin de specifieke vaardigheden in de oefeningen meegenomen worden.
Als laatste worden de ‘totale’ oefeningen uitgevoerd, met daarin alle facetten die bij de taak van de
operationeel leidinggevende horen, inclusief de tijdsdruk.
Alle vaardigheden moeten in ieder geval jaarlijks geoefend te worden om de operationeel
leidinggevende op niveau te houden. Afhankelijk van de evaluatie en de ervaring van de persoon dient
het persoonlijk oefenprogramma aangepast te worden aan de behoefte23
.
2.9. Meting
De derde schakel van de kwaliteitskring is de meting of evaluatie. Het begrip evaluatie is hier te
omschrijven als een zorgvuldige schatting van de waarde van een handeling of product. Het woord
schatting in deze omschrijving betekent dat de positieve en negatieve aspecten, de voor- en nadelen
zodanig worden aangegeven dat er een weloverwogen en goed gefundeerde beslissing mogelijk is. Het
woord zorgvuldig betekent hier ‘op systematische wijze’ of aan de hand van een vaststaande
procedure, oftewel ‘zo objectief mogelijk’. Omdat evaluaties van oefenen te maken hebben met het
waarderen van activiteiten en handelingen van mensen, is extra zorgvuldigheid geboden.
2.9.1. Methoden van kwaliteitsmeting24
De effectiviteit van oefenen is te meten. De vooraf vastgestelde normen gelden hierbij als
uitgangspunt. Er moet niet alleen gekeken worden naar de kwaliteit van de functionaris, maar tevens
naar de wijze van oefenen en de kwaliteit van de trainer.
Eindresultaten kunnen gemeten worden aan de hand van vastgestelde maatstaven (kwaliteitsnorm).
Hiervoor bestaan verschillende methoden. In het kader van de ISO-certificering bestaat de term Audit,
in de opleidingsbenadering bestaat sinds jaar en dag de toetsingsmethodiek, om de kwaliteit van de
cursist te meten. Daarnaast wordt vaak gewerkt met evaluaties om de kwaliteit van het
opleidingsprogramma en docenten te meten. Er zijn meerdere methoden om inzicht te krijgen in de
kwaliteit. In het kort worden de verschillende methodieken behandeld.
21
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p 45 22
Kessels, J.W.M., Smit, C.A.,Leren beslissen in crisissituaties, Deventer 1997, p 104 -106 23
Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making,
Hengelo, mei 1999, p 23 24
Bergenhenegouwen G.J.,Mooijman E.A.M. & Tillema,H.H., Strategisch opleiden en leren in organisaties,
Deventer 1999, p 334 - 348
19
Audit
De NEN-ISO 8402/1994 kent een kwaliteitsaudit, dit betreft een onderzoek dat uitgevoerd wordt door
een auditor en wordt ingekaderd in een viertal randvoorwaarden.
De eerste randvoorwaarde is dat de resultaten van dit onderzoek worden getoetst aan een
referentiedocument. In het referentiedocument dient de norm te worden vastgelegd.
De tweede randvoorwaarde is dat de kwaliteitsaudit afgenomen wordt door onafhankelijke personen of
organisaties.
De derde randvoorwaarde is dat er een systeem ten grondslag ligt aan het uitvoeren van
kwaliteitsaudits.
De vierde randvoorwaarde definieert de kwaliteit van de auditor, deze dient te beschikken over
zodanige sociale vaardigheden dat de geïnterviewde bereid is de benodigde informatie te verschaffen.
Toetsing
Bij de toetsing worden vooraf gestelde leerdoelen aan het einde van de leerperiode getoetst. Deze
meetmethode is in het onderwijs veel gebruikt en geeft een beoordeling van de student. Voorwaarde
hierbij zijn een vaststelling van de leerdoelen en bepalen van de meetmethode die toegepast wordt.
Veelal worden hiervoor open vragen gebruikt, waarmee getoetst wordt of de cursist de lesstof
beheerst. Een andere methode is een mondelinge beantwoording van vragen door de cursist. Voor het
toetsen van een operationeel leidinggevende gaat de voorkeur uit naar de tweede methode. Het gaat er
met name om of de O.L. de kennis kan toepassen in de praktijk. Deze methode is echter veel
arbeidsintensiever.
Evaluatie
Het begrip evaluatie is te omschrijven als een zorgvuldige schatting van de waarde van een handeling
of product. Het belangrijkste doel van een evaluatie heeft betrekking op het vaststellen van de mate
van effectiviteit en efficiëntie van de gekozen oplossing.
Er zijn drie functies van evaluatie te onderscheiden. Uit het oogpunt van een gerichte rapportage is het
goed om helder aan te geven welke functie men primair voor ogen heeft25
.
- Verantwoording: nagaan in hoeverre de beoogde doelstelling door de betreffende oefeninspanning
is bereikt. Het kan hier gaan om de kwantiteit van de oefeninspanning (aantal oefeningen) of de
kwaliteit van de oefenactiviteit (behaalde resultaat).
- Verbetering: de informatie uit de evaluatie wordt gebruikt om leemten en tekorten in het
oefentraject op te sporen en verbeteringen en bijstellingen aan te brengen. Dit kan betrekking
hebben op bijvoorbeeld het oefenprogramma, de instructeurs, de oefenmethodieken en de locaties.
- Ontwikkeling: dit is gericht op beleidsontwikkeling op langere termijn, en heeft meer een
strategische waarde. Dit heeft met name betrekking op het belang dat gehecht wordt aan het
oefenen in het algemeen. De gegevens worden geplaatst in de context van sterkte/zwakte-analyses,
competentieontwikkeling, toekomstige ontwikkelingen en plannen inzake innovaties.
Beoordelaars
Er zijn verschillende manieren waarop effectiviteit kan worden bepaald. Een van de bekendste is de
methode waarbij vooraf een bepaald doel wordt gesteld en na afloop wordt bezien of dat doel ook
gerealiseerd wordt. Zolang het theoretische kennis betreft is de beantwoording van vragen aan de hand
van bekende theorie een meetlat. Bij praktijkoefeningen is dit lastiger en bepaalt de beoordelaar wat
goed of slecht is. Een aanverwante discussie betreft de vraag: wie bepaalt de effectiviteit van het
oefenen, of wie verricht de evaluatie? Hiervoor zijn meerdere gegadigden. Ten eerste degenen die de
oefening maakten.
25
Stufflebeam, D.L., Shinkfield, A.J., Systematic evaluation, A self instructional guide to theory and practice,
Kluwer-Nijhoff, Boston/Dordrecht, 1985, p 79
20
Zij hadden een idee over de wijze waarop de oefening zou moeten verlopen. Ten tweede kunnen
bepaalde experts, intern of extern, de evaluatie verrichten. Ten slotte kunnen de betrokkenen zelf hun
eigen prestatie beoordelen. In alle drie de gevallen dient dat oordeel niet te digitaal te worden opgevat.
Het is niet een kwestie van goed of fout. Oefenevaluaties dienen dan ook eerst en vooral als input voor
toekomstige leerprocessen te worden beschouwd. Lessen van vandaag kunnen morgen worden
gebruikt. Evalueren kan het best door een combinatie van deze drie categorieën beoordelaars
(oefenleiders, externe en interne deskundigen en de betrokkene zelf) geschieden. Oordelen over het
over het functioneren tijdens oefeningen komt dan door een scala van meet- en ijkpunten tot stand26
.
Vergelijking onderling en met andere situaties maken het dan ook mogelijk een beter en meer
voldragen oordeel te vormen. In die situaties kan de waarde van een oefening ook in het bredere
oefenbeleid worden geplaatst.
2.10. Toetsingskader voor de kwaliteit van oefenen
Indien in een organisatie geoefend wordt, zegt dit nog niets over de kwaliteit van oefenen. In deze
paragraaf wordt een algemeen kader neergezet waarmee iets gezegd kan worden over de kwaliteit van
een oefenprogramma.
Een algemeen toetsingskader voor oefenbeleid is niet in de theorie te vinden. Toch dient er een
uitspraak gedaan te worden over de kwaliteit van het oefenbeleid. Bij de zoektocht naar een algemeen
toetsingskader van het oefenbeleid is getracht aansluiting te vinden bij erkende systemen. Door
gebruik te maken van een erkend systeem, wordt een ‘kapstok’ gecreëerd, waarmee gekomen wordt
tot een algemeen toetsingskader.
Om een dergelijk kader aan te geven wordt gebruik gemaakt van de Tripod-methode27
. Deze methode
is ontwikkeld om ongevallen te onderzoeken en is in opdracht van het bedrijf SHELL vervaardigd.
Deze ver ontwikkelde methodiek wordt als basis gebruikt voor het uiteindelijke toetsingskader. Alleen
het gedeelte dat gaat over training en opleiding wordt hier gebruikt, en dan alleen het onderdeel
‘veroorzaakt door’. Achtergrondinformatie over de Tripod-methode vindt u in bijlage II.
Alhoewel de Tripod-methode primair niet ontwikkeld is voor een fragmentarische toetsing voor de
kwaliteit van het oefenen wordt hier toch voor gekozen. Tripod wordt toegepast voor het onderzoek
van oorzaken van ongevallen. Vanuit de andere zijde beredeneerd kan gesteld worden dat als het
onderdeel training en oefening in orde is, dat ongevallen voorkomen worden en dat de kwaliteit
voldoende is.
Met behulp van de theorie uit dit hoofdstuk kan, met de basisoorzakenlijst van het onderdeel opleiding
en oefening van de Tripod-methode als uitgangspunt, een toetsingslijst gemaakt worden. De nieuwe
vragenlijst kan als een tweede niveau gezien worden van de basislijst. Hierin worden relevante vragen,
afgeleid van de theorie, toegevoegd om meer diepgang te verkrijgen. Hiermee kan het
oefenprogramma van de operationeel leidinggevende getoetst worden op de inhoud. Volgens de
filosofie van de Tripod-methode dient elke vraag positief beantwoord te worden. Een negatief
antwoord brengt een mogelijke oorzaak van een ongeval of een gebrek in beeld.
De toegevoegde vragen aan de hand van de theorie uit dit hoofdstuk zijn gebaseerd op het
kwaliteitszorgsysteem, de normen, het oefenen en de meting voor de operationeel leidinggevenden.
Voor de duidelijkheid zijn de vragen die toegevoegd zijn, schuin gedrukt.
26
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999, p 55 - 57 27
Groeneweg J, Controlling the controllable: The Management of safety, DSWO Press, Leiden 1998
21
Toetsingslijst trainingsprogramma operationeel leidinggevende:
1) Beschikt de organisatie over een kwaliteitszorgsysteem voor het oefenen?
2) Heeft de operationeel leidinggevende voldoende ervaring (relateren aan kengetallen vanuit de
organisatie, incidenten/tijdsperiode)?
3) Is de operationeel leidinggevende voldoende opgeleid voor de functie?
4) Is er een intern opleidings- en oefenprogramma voor nieuwe operationeel leidinggevenden,
waarin specifieke voor het werkgebied geldende risico’s aangegeven worden?
5) Is er binnen de organisatie een gestructureerd trainingsprogramma voor de operationeel
leidinggevende?
6) Is het trainingsprogramma zodanig opgebouwd dat er aandacht geschonken wordt aan basis- en
specifieke vaardigheden en tevens aan zaken zoals stress en teamvorming?
7) Wordt de effectiviteit van trainingsprogramma’s getoetst?
8) Wordt het trainingsprogramma op de individuele operationeel leidinggevende afgestemd?
9) Wordt de kwaliteit van de operationeel leidinggevende getoetst?
10) Worden toetsingsgegevens met de operationeel leidinggevende nabesproken?
11) Vinden er naast individuele trainingen tevens trainingen plaats van de operationeel
leidinggevende in teamvorm?
12) Is er een standaardisering van de oefeningen?
2.11. Uitleiding
In brede toepassing van allerlei theoretische modellen schuilt ook een gevaar. Het lijkt aantrekkelijk
om de complexe werkelijkheid van het oefenen tot een plat vlak terug te brengen. Als het echter
allemaal zo simpel zou zijn, dan zou dit bij de verschillende organisaties al geregeld zijn.
Flin heeft met haar onderzoek een kader gegeven waarmee operationeel leidinggevenden geoefend
kunnen worden. Daarnaast heeft zij door het brede onderzoek aangetoond dat operationeel leiding
geven een moeilijk vak is, waarin vele elementen beheerst moeten worden. Mede doordat
calamiteitenbestrijding geen dagelijkse bezigheid is, blijft het lastig om de kennis en vaardigheden op
niveau te houden.
Met behulp van de theorie van Groeneweg, gecombineerd met theorieën die de randvoorwaarden voor
het oefenen aangeven, kan een kwaliteitskader gegeven worden voor het oefenbeleid.
In de volgende hoofdstukken zal het oefenbeleid van de brandweer getoetst worden aan het opgestelde
kwaliteitskader en wordt gekeken naar het oefenen van de operationeel leidinggevende. Vervolgens
wordt naar een andere organisatie gekeken, die kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan en waar het
voeren van een kwaliteitsbeleid een tweede natuur is: de KLM. Op welke onderdelen kan het
uitvoeren van dit beleid iets betekenen voor de brandweer.
22
3. Oefenen bij de brandweer
3.1. Inleiding
Over de kwaliteit van het oefenen bij de brandweer is al veel geschreven. In bijlage III is een
samenvatting van de onderzoeken van de laatste tien jaar opgenomen. Een conclusie die hieruit
getrokken kan worden is dat aan het huidige oefenbeleid veel verbeterd kan worden, zowel mono- als
multidisciplinair.
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het huidige niveau van oefening en training bij de brandweer.
Specifiek zal ingegaan worden op het oefenen en trainen van brandweerofficieren. Aan de hand van de
theorie uit hoofdstuk 2. wordt een beeld gegeven van de huidige kwaliteit van het oefenen bij de
brandweer.
Door middel van interviews met tien hoofden opleidingen van regionale brandweren in Nederland is
getracht een beeld te scheppen van de huidige situatie.
3.2. Kwaliteit van het oefenen bij de brandweer
Aan de hand van de vragenlijst uit hoofdstuk 2. zal getracht worden de kwaliteit van het oefenbeleid
bij de brandweer aan te geven. Voor de beantwoording van de toetsingsvragen is een interview
gehouden onder 10 opleidingshoofden van regionale brandweren en daarnaast zijn conclusies uit
‘Beter oefenen bij de brandweer28
’ meegenomen. Het overzicht is niet uitputtend, maar geeft een
globaal beeld.
28
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999
23
Toetsingslijst trainingsprogramma operationeel leidinggevende:
Toetsingsvragen Niveau brandweer
1. Beschikt de organisatie over een kwaliteitszorgsysteem
voor het oefenen?
Nee, in ontwikkeling (3x)
misschien in toekomst (7x)
2. Heeft de operationeel leidinggevende voldoende ervaring
(relateren aan kengetallen vanuit de organisatie,
incidenten/ tijdsperiode)?
Nee, kengetallen* uit scriptie Wevers
worden gehanteerd (10x)
3. Is de operationeel leidinggevende voldoende opgeleid
voor de functie?
Ja, volgens modulaire structuur (7x)
In kleine gemeenten uitzonderingen
(3x)
4. Is er een intern opleidings- en oefenprogramma voor
nieuwe operationeel leidinggevenden, waarin specifieke
voor het werkgebied geldende risico’s aangegeven
worden?
Een repressief inwerkprogramma voor
nieuwe medewerkers is niet aanwezig
(4x)
Ja, voor algemene vaardigheden (4x)
Ja (2x)
5. Is er binnen de organisatie een gestructureerd
trainingsprogramma voor de operationeel leidinggevende
(heeft de organisatie een opleidingsprogramma)?
Vanuit het onderzoek Nibra:
50% beschikt hier niet over
33% meerjarenoefenplan
(gemeentelijk)
17% meerjarenoefenplan (regionaal
gecombineerd met gemeentelijk
oefenplan)
100% meerjarenoefenplan regio (eigen
onderzoek)
De gehanteerde cyclus van het
meerjarenoefenplan is 4 jaar
6. Is het trainingsprogramma zodanig opgebouwd dat er
aandacht geschonken wordt aan de basis- en specifieke
vaardigheden en tevens aan zaken zoals stress en
teamvorming?
De OVD participeert in oefeningen,
maar opbouw is niet aanwezig (10x)
7. Wordt de effectiviteit van de trainingsprogramma’s
getoetst?
Nee (10x)
8. Wordt het trainingsprogramma op de individuele
operationeel leidinggevende afgestemd?
Nee (10x)
9. Wordt de kwaliteit van de operationeel leidinggevende
getoetst?
Nee (10x)
10. Worden toetsingsgegevens met de operationeel
leidinggevende nabesproken?
Evaluaties bij oefeningen vinden
plaats, maar hebben geen structureel
karakter (10x)
11. Vinden er naast individuele trainingen tevens trainingen
plaats van de operationeel leidinggevende in teamvorm?
Ja, de OVD en andere leidinggevenden
doen mee aan teamoefeningen (10x)
12. Is er een standaardisering van de oefeningen?
Ja, inmiddels zijn een databank en
oefenkaarten ontwikkeld29
. Hier wordt
gebruik van gemaakt (10x) Tabel 3.1. Toetsingskader kwaliteit oefenen bij de brandweer
* Wevers geeft als kengetal aan in zijn scriptie dat de OVD 10 tot 12 keer per jaar een serieuze uitruk of oefening
moet hebben. 29
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, handleiding leidraad oefenen, Arnhem 2000
24
3.3. Wat zijn de knelpunten in het huidige kwaliteitssysteem?
Aan de hand van het beeld uit tabel 3.1. kunnen we conclusies trekken over de kwaliteit van oefenen
bij de brandweer.
1. In het huidige systeem van de brandweer is nog geen duidelijk kwaliteitssysteem aanwezig.
2. Er is onvoldoende structuur van oefenen. Over het algemeen wordt er een meerjaren oefencyclus
van vier jaar gehanteerd.
3. Het ontbreekt aan een persoonlijk trainingsplan.
4. Er is geen introductie-oefenplan voor nieuwe medewerkers.
5. Er wordt nauwelijks geoefend op specifieke risico’s in het verzorgingsgebied.
6. Er wordt te weinig geoefend en getraind bij de brandweer. Zeker op het niveau van de OVD en
overige functies, zoals ROGS en WVD.
7. Ten aanzien van de functies op het gebied van de rampenbestrijding wordt te weinig getraind.
8. Er wordt te weinig gebruik gemaakt van bestaande oefen- en trainingsmethodieken.
9. Er wordt niet aan kwaliteitstoetsing gedaan.
3.4. Wat wordt er nu aan de kwaliteit van de brandweerofficier gedaan?
Voordat iemand brandweerofficier wordt moet een lang traject doorlopen worden. In de ideale situatie
ziet dit er als volgt uit:
- Assessment
- Opleiding tot brandweerofficier
- Opleiding binnen het verzorgingsgebied
- Oefenen en trainen
Daarnaast is het ook mogelijk om een ‘verticaal’ traject te volgen, vanaf het niveau brandwacht alle
rangen doorlopen tot en met de functie ‘Officier van Dienst’.
De brandweer kent geen kwaliteitssysteem of anderszins een systeem waarin de kwaliteit van het
repressieve personeel gemonitord wordt. Wel wordt er van oudsher geoefend bij de brandweer. Aan de
hand van de vaardigheden behandeld in hoofdstuk 2., wordt ingegaan op het oefenprogramma.
Op de onderdelen assessment en opleiding tot brandweerofficier wordt verder niet ingegaan.
3.4.1. Norm
De norm voor de OVD houdt momenteel niet veel meer in dan het hebben van verschillende
diploma’s. Een echt functieprofiel en kwaliteitseisen zijn er niet. De methodiek die de Nederlandse
brandweer momenteel hanteert is een beoordeling nadat er fouten gemaakt zijn. Vanuit de enquête is
gebleken dat een duidelijke normstelling nog afwezig is. Wel hebben de meeste regio’s een
taakomschrijving van de OVD.
Het takenpakket van de brandweerofficier (OVD) ziet er als volgt uit:
- Leiding geven aan twee tot vier brandweereenheden of een brandweerpeloton
- Coördineren van een CTPI (commando team plaats incident)
- Verantwoordelijk zijn voor de inzet en de veiligheid van het personeel
- Zorgdragen voor de afhandeling van het incident
Daarnaast zijn er bij de brandweer meerdere operationeel leidinggevende functies op officiersniveau,
zoals de Hoofdofficier van Dienst (HOVD) en de Commandant van Dienst (CVD). De functies hebben
veel overeenkomsten, alhoewel ze hiërarchisch boven elkaar staan. Het zwaartepunt van de OVD ligt
meer op het tactische vlak en die van de HOVD en CVD op het strategische vlak.
25
3.4.2. Oefenen
Aan de hand van een de enquête en het onderzoek naar de kwaliteit van het oefenen door het Nibra,
wordt getracht een beeld te scheppen van het oefenen bij de brandweer.
In mei 1999 heeft het Nibra een onderzoek afgerond naar het oefenen bij de brandweer30
. Dit
onderzoek is door het Nibra (Helsloot, Van Duin en Withagen) uitgevoerd in opdracht van het
Ministerie van BZK, aangevuld met aanbevelingen op het vervolg door de Directie Brandweer en
Rampenbestrijding.
Eind 1997 is er door het Nibra een vragenlijst gestuurd naar de hoofden opleiding en oefenen. In deze
enquête hebben de respondenten informatie verstrekt over de wijze waarop hun korps het oefenen
aanpakt, en hebben zij hun mening kunnen geven over de huidige stand van zaken en de wensen die zij
op het terrein van oefenen hebben. Waar mogelijk is onderscheid gemaakt tussen grote en kleine
korpsen. Door middel van dit onderzoek is getracht een tendens aan te geven, aangezien de
onderzoeksgroep beperkt is. Daarnaast heeft het Nibra gewerkt met een Group Dicision Room.
Als kanttekening wordt aangegeven dat de verschillen per korps groot zijn, echter de tendens is
duidelijk.
In het rapport wordt geconstateerd dat de officieren (veel) te weinig oefenen. Met name op de
onderdelen gevaarlijke stoffen, grootschalig optreden, bevelvoering en teamvorming.
Het niveau van oefenen is onvoldoende. Aan de hand van recente onderzoeken, en de uitgevoerde
enquête, zullen de verschillende vaardigheden doorlopen worden. Hierbij wordt het huidige niveau in
beeld gebracht.
Basisvaardigheden
- Procedurekennis
Specifieke lessen en of trainingen op dit gebied worden niet of nauwelijks gegeven (eigen enquête).
Daar waar het korps bepaalde specialismen heeft, zoals de WVD en de gevaarlijke stoffen worden
deze procedures geoefend.
- Materiaal- en materieelkennis
Dit wordt eveneens meegenomen bij de oefeningen. Landelijk gezien is er op dit gebied nauwelijks
aandacht. Men verwacht dat de officier dit beheerst.
- Werkgebied
Training en oefening op specifieke gevaren in de regio vinden nauwelijks plaats. Vanuit eigen
onderzoek en constateringen blijkt dat de ramp in Enschede hier een verandering in teweeggebracht
heeft. Steeds meer korpsen krijgen door middel van risico-inventarisaties en het project Maatramp
inzicht in de industriële risico’s van het verzorgingsgebied en brengen deze onder de aandacht van het
repressieve personeel.
- Vakkennis
Uit het onderzoek van het Nibra komt naar voren dat er geoefend wordt bij de korpsen op het gebied
van grootschalig optreden, gevaarlijke stoffen en brandbestrijding, zij het te weinig. Aan specifieke
vakkennis wordt aandacht besteed. Voor bijscholing qua nieuwe ontwikkelingen wordt verwezen naar
conferenties, symposia en bijscholingen. Op zichzelf is dit goed, echter hierin hebben de meeste
korpsen een passieve houding en ligt er geen scholingsbeleid aan ten grondslag, maar wordt
gereageerd op het aanbod (eigen enquête).
30
Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999
26
- Tactiek en techniek
Dit wordt met oefeningen meegenomen. De laatste jaren neemt het aantal korpsen dat naar Engeland
gaat voor operationele trainingen enorm toe. Hier wordt een week lang onder andere aandacht besteed
aan de tactiek en techniek van de bestrijding van calamiteiten. Zelf ben ik al vijf jaar als docent bij
deze trainingen betrokken en constateer ik steeds weer dat een aaneengesloten periode van oefening en
training een zeer positief resultaat heeft op het kennisniveau van de OVD. Op de hogere niveaus
(HOVD, CVD ) wordt deze methodiek van oefenen niet toegepast.
Specifieke vaardigheden
- Besluitvormingsproces
In het algemeen kan gezegd worden dat de theorieën van Klein en Rasmussen nog niet zijn
doorgedrongen in het oefenprogramma. Een oefenprogramma met als doel om de skill- en rule-based
vaardigheden te beheersen om bij gecompliceerde oefeningen op een aanvaardbaar niveau te presteren
is niet aanwezig31
.
- Bevelvoering
Bij het oefenen van de bevelvoering wordt de Officier van Dienst het meest in de gelegenheid gesteld
om te oefenen. Minder tijd krijgen de Hoofdofficier van Dienst/ Commandant van Dienst, de WVD-
deskundige en de Regionaal Officier Gevaarlijke Stoffen. Aangegeven wordt door de respondenten dat
er slechts beperkte mogelijkheden zijn om te oefenen. Vanuit het Nibra wordt aangegeven dat analyses
van gebeurtenissen en papieren scenario’s zeker een bijdrage kunnen leveren aan de thans bestaande
situatie.
- Communicatie
In het onderzoek van het Nibra wordt met geen woord gerept over communicatie. Dat is vreemd
aangezien bij iedere oefening de communicatie als probleem gezien wordt. Communicatie wordt
natuurlijk wel bij oefeningen getraind, maar telkens blijkt dat een resultaat valt of staat met de
communicatie. Bij de brandweer zijn twee vormen van communicatie te onderscheiden, te weten
radiocommunicatie (instellen van een verbindingsnetwerk) en verbale communicatie bij de inzet.
Gezien het belang dient dit onderwerp periodiek op het oefenprogramma te staan.
- Intervisie
Evalueren gebeurt in de meeste korpsen, dit wordt zowel in het Nibra onderzoek als bij het onderzoek
van de inspectie32
(1997) geconstateerd. Meestal gebeurt dit mondeling, zonder enige structuur.
Daarnaast gebeurt dit nauwelijks schriftelijk. Een op de persoon gerichte evaluatie, met als doel
inzicht te krijgen in de positieve en negatieve kanten, vindt helemaal niet plaats. In het algemeen
wordt dit als bedreigend ervaren.
Factoren die het besluitvormingsproces kunnen beïnvloeden
- Stress
Het omgaan met stress kan gedeeltelijk aangeleerd worden via oefeningen, echter dan zal de oefening
een hoog realiteitsgehalte moeten hebben en de factor tijd/tempo moet nadrukkelijk aanwezig zijn. Uit
het onderzoek van het Nibra blijkt hier nu juist een knelpunt te liggen. Op het oefencentrum in
Moreton-in-Marsh zijn goede oefenfaciliteiten aanwezig, maar ook bij RISC en bij het oefencentrum
in Vlissingen zijn hiertoe, hetzij beperkte mogelijkheden. Aan dit punt wordt weinig aandacht
geschonken, ook al wordt er geoefend. Toch zijn er met beperkte middelen mogelijkheden te over, om
op het onderdeel ‘stress’ te oefenen. Dit wordt niet goed onderkend.
31
Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 63 32
Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, Kwaliteit van het repressieve brandweerpersoneel: Besluit
brandweerpersoneel, overige regelgeving en richtlijnen voor kwaliteitszorg (compleet), Den Haag, BZK, 1997
27
- Teamvorming/groepsprocessen
Het algemene oordeel van de respondenten is dat teamvorming gemiddeld minder vaak geoefend
wordt dan wenselijk is.
De algehele conclusie van het onderzoek van het Nibra is dat er onvoldoende geoefend wordt bij de
brandweer. Het oefenen neemt af naarmate de repressieve rang van de brandweerfunctionaris hoger
wordt. Een geïntegreerd oefenbeleid ontbreekt.
Daarnaast blijkt dat oefeningen maar in beperkte mate door opgeleide instructeurs worden opgezet en
geleid. Dit niet zo positieve beeld dient te veranderen.
In 2000 is de pilot gestart met ‘Beter Oefenen bij de Brandweer’. Voor lagere rangen wordt dit actief
gebruikt, blijkt uit eigen onderzoek. Ten aanzien van oefenen van de officiersrangen begint er zich
oefenbeleid te vormen. Voordat dit naar wens verloopt zal er echter een aanzienlijke tijd verstrijken.
Men heeft het te druk met ander werk. Op niet voldoende oefenen staat momenteel (nog) geen sanctie.
3.5. Meting
De meting die door de brandweer wordt gehanteerd, bestaat met name uit evalueren. Vanuit de
rapportage ‘Beter Oefenen bij de Brandweer’ blijkt dat de wijze van evalueren niet constructief en
efficiënt gebeurt. Oefeningen worden wel geëvalueerd, echter niet vastgelegd. Daarnaast is er geen
systeem aanwezig, zodat de resultaten van de evaluaties gebruikt kunnen worden voor de volgende
oefencyclus.
Grote oefeningen worden geëvalueerd. Over het algemeen gebeurt dit in groepsverband en zijn de
aangegeven conclusies van tevoren in te vullen. Namelijk, er is hard gewerkt en de verbindingen
waren slecht. Nu is dit laatste enigszins gechargeerd, echter een goede systematiek is nog niet
aanwezig. Standaard evaluatieformulieren zijn voorradig en worden steeds meer gebruikt. Zelfs zijn er
in sommige regio’s formulieren per type functionaris aanwezig. Hiermee wordt een goede richting
ingeslagen. Aan persoonlijke evaluatie en feedback wordt minder gedaan, en jammer genoeg worden
deze evaluaties niet bijgehouden in een persoonlijk dossier.
Helaas wordt geconstateerd dat het evalueren nog veel verbetering behoeft. Er is een gebrek aan een
gedegen systematiek, met een persoonsgebonden evaluatie. Zolang het vrijblijvend is, bestaat de
behoefte aan verbetering van de persoonlijke kwaliteiten niet.
3.6. Uitleiding
De kwaliteit van het oefenen bij de brandweer laat te wensen over. De brandweer is recentelijk
begonnen om het niveau van oefenen te verbeteren. Deze weg wordt mede gesteund door het Rijk. Het
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft aangegeven, door middel van het
neerzetten van oefenlocaties en het verplicht stellen van een kwaliteit beheerssysteem en het
beschikbaar stellen van financiën, dat het belangrijk is om de kwaliteit van het oefenen te verbeteren
bij de brandweer.
Het is zinvol om te kijken hoe andere organisaties het oefenbeleid ingevuld hebben. Tijdens de
binnenlandstage bij de KLM heb ik onderzocht hoe deze organisatie dit doet voor haar personeel en
met name voor de piloten (vliegers). Het betreft hier ook operationeel leidinggevenden, echter op een
ander vakgebied. In het volgende hoofdstuk wordt het oefenen bij de KLM onder de loep genomen.
Misschien hebben we er bij de brandweer iets aan.
28
4. Meerwaarde van het kwaliteitsprogramma van de KLM
voor de brandweer
4.1. Inleiding
De luchtvaart voert kwaliteit altijd hoog in het vaandel. En daarvoor is reden genoeg, want als er in de
luchtvaart iets fout gaat vallen er vele slachtoffers en is dit vaak wereldnieuws. De bedrijfsvoering van
luchtvaartorganisaties moet wel voor kwaliteit gaan, aangezien ongevallen een smet op het vaandel
zijn en de daaruit voortvloeiende kosten vaak enorm. Hierbij wordt ook duidelijk wat een grote
drijfveer is om kwaliteit te leveren, namelijk een dergelijke commerciële organisatie verdient haar geld
dankzij het predikaat ‘veilig’.
De KLM heeft om deze reden alle belang bij veiligheid, die verkregen wordt door een
kwaliteitszorgsysteem. Over de gehele breedte van de organisatie staan kwaliteit en veiligheid hoog op
de agenda, en dat is bepalend voor de gehele bedrijfsvoering.
Omdat de brandweer deze weg nog moet gaan, leek het zinvol om op het onderdeel oefenen en
toetsing vergelijkend onderzoek te verrichten. Flin33
gaf al aan dat er veel overeenkomsten tussen
operationeel leidinggevenden zijn. Daarom is het onderzoek toegespitst op de opleiding van vlieger (in
de luchtvaart wordt de term vlieger voor piloot gebruikt).
Het beroep van vlieger stelt zeer hoge eisen aan de persoon. In het algemeen hoeft de vlieger alleen
maar te vliegen, een routinehandeling, aangezien er niet vaak problemen zijn. In geval van
calamiteiten zal de vlieger, samen met zijn co-vlieger , specifieke procedures moeten toepassen om het
probleem te verhelpen of niet groter te maken zodat er geen ongeval plaatsvindt.
Met name de afhandeling van storingen vergt veel van een vlieger. Hier dienen niet routinematige
handelingen verricht te worden die, indien niet goed uitgevoerd, rampzalige consequenties kunnen
hebben.
Niet alleen de afhandeling van de calamiteit is van grote importantie, echter de vlieger is ook
verantwoordelijk voor de bemanning (crew) en de passagiers. De vlieger stuurt de bemanning aan en
moet passagiers geruststellen. Hiervoor is adequaat handelen en het geven van duidelijke opdrachten
essentieel.
4.2. Het kwaliteitsprogramma van de KLM
De KLM heeft een kwaliteitszorgsysteem. Dit geldt niet alleen voor het opleidings- en
oefenprogramma, maar voor alle organisatieonderdelen. In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de
uitvoering van het kwaliteitszorgsysteem van de KLM voor het oefenen.
In eerste instantie zal er een uitspraak gedaan worden over de kwaliteit van het systeem van de KLM
aan de hand van het toetsingskader uit hoofdstuk 2.
33
Flin,R.H., ‘Sitting in the hot seat’ 2e druk, West Sussex, 1996, p 95
29
Toetsingsvragen Niveau KLM
1 1. Beschikt de organisatie over een kwaliteitszorgsysteem
voor het oefenen?
Ja, zie uitwerking in deze paragraaf
2. Heeft de operationeel leidinggevende voldoende ervaring
(relateren aan kengetallen vanuit de organisatie,
incidenten/ tijdsperiode)?
Neen, niet in afhandeling van
incidenten, maar wordt gecompenseerd
door individuele oefenprogramma
3. Is de operationeel leidinggevende voldoende opgeleid
voor de functie?
Ja, een onderbouwing vindt u in
paragraaf 4.4.
4. Is er een intern opleidings- en oefenprogramma voor de
nieuwe operationeel leidinggevende waarin specifieke,
voor het werkgebied geldende, risico’s aangegeven
worden?
Ja, zie uitwerking in paragraaf 4.4.
5. Is er binnen de organisatie een gestructureerd
trainingsprogramma voor de operationeel leidinggevende
(heeft de organisatie een opleidingsprogramma)?
Ja (paragraaf 4.4.)
6. Is het trainingsprogramma zodanig opgebouwd dat er
aandacht geschonken wordt aan de basis- en specifieke
vaardigheden en tevens aan zaken zoals stress en
teamvorming?
Ja, zie conclusie
7. Wordt de effectiviteit van de trainingsprogramma’s
getoetst?
Ja, driejaarlijkse evaluatie
8. Wordt het trainingsprogramma op de individuele
operationeel leidinggevende afgestemd?
Er wordt gebruik gemaakt van een
algemene opleidingsstructuur. Deze
wordt toegepast op de individuele
vlieger. Daarnaast wordt een
persoonlijk logboek bijgehouden.
9. Wordt de kwaliteit van de operationeel leidinggevende
getoetst?
Ja, tweemaal per jaar
10. Worden toetsingsgegevens met de operationeel
leidinggevende nabesproken?
Ja, Iedere training of toetsing heeft
ruimte voor persoonlijke nabespreking.
11. Vinden er naast individuele trainingen tevens trainingen
plaats van de operationeel leidinggevende in teamvorm?
Er zijn trainingen in teamverband,
echter doordat de samenstelling van
bemanning wisselt is de training niet
afgestemd op een vast team, maar op
de groepseffecten.
12. Is er een standaardisering van de oefeningen?
Ja, oefenprogramma wordt eens in de
drie jaar gewijzigd. Alle oefeningen
zijn ingevoerd in het computersysteem
van de simulator. Bij het
trainingsprogramma heeft de vlieger
30% ruimte voor eigen invulling. Tabel 4.1. Toetsingskader kwaliteit oefenen bij de KLM
Aan de hand van het toetsingskader kan gesteld worden dat het kwaliteitsprogramma van de KLM
hoogwaardig is.
Het trainingsprogramma van de KLM is ingebed in een kwaliteitszorgsysteem en is gericht op het
individu. Het trainingsprogramma kent een cyclisch proces, waarbij elke stap protocollair is
vastgelegd. Deze kant van het kwaliteitssysteem zal ik niet behandelen, maar het geeft aan dat de
invoer hiervan zeer arbeidsintensief is en veel tijd vergt.
30
Het trainingsprogramma is in een cyclisch model ingevoerd, en het basisschema ziet er als volgt uit:
Figuur 4.1. Kwaliteitscyclus KLM
Het uitgebreide model dat door de KLM gehanteerd wordt, staat in bijlage IV. Per onderdeel wordt
hierna het basismodel behandeld.
4.3. Kwaliteitseisen vlieger
Bij de KLM zijn voor elke functionaris die een taak heeft in het vliegtuig, de eisen vastgelegd.
Ingegaan wordt op de kwaliteitseisen waaraan de vlieger moet voldoen. De overige functieprofielen
worden verder niet behandeld, maar wat opvalt zijn de kwaliteitseisen gesteld aan de trainers. Deze
moeten zelf vlieger zijn en worden daarnaast opgeleid tot trainer. De kwaliteit van de trainer wordt
tevens periodiek getoetst. En dit geldt voor een ieder die gelieerd is aan het trainingsprogramma.
Het takenpakket van de vlieger kan als volgt weergegeven worden:
- verantwoordelijk voor het vliegtuig en zijn inzittenden;
- verantwoordelijk voor een veilige en efficiënte vluchtuitvoering;
- samenwerking co-vlieger, hierbij wordt samengewerkt op basis van gelijkwaardigheid. Zowel de
co-vlieger als de vlieger heeft een eigen takenpakket, dat complementair is. Met dien verstande dat
(in het algemeen) de vlieger vliegt en de co-vlieger aanvullende taken ten behoeve hiervan vervult;
- aansturing bemanning, in zoverre dit verband houdt met de vluchtuitvoering en het overstaan op
buitenstations.
Het takenpakket is de basis voor het functieprofiel met de daaraan gekoppelde vaardigheden van de
vlieger. Per taakonderdeel is het profiel van de vlieger uitgewerkt met de daarbij behorende eisen. De
vastgelegde normen zijn verwerkt in een boekwerk. Het gaat te ver om dit in zijn geheel in dit
hoofdstuk te verwerken.
Kwaliteitseisen vlieger
(per toesteltype)
Trainingsprogramma,
gericht op toesteltype
Toetsing niveau vlieger (2x per
jaar)
Toetsing en wijziging
trainingsprogramma (1x per 3
jaar)
31
Getracht is om de gestelde normen in de onderstaande tabel weer te geven.
Vaardigheden Onderdelen Beheersniveau
Eigenschappen - Assertiviteit
- Omgaan met stress
- Verantwoordelijkheid
- Intervisie
Moeten aanwezig zijn (assessment).
Daarnaast worden deze
eigenschappen meegenomen in de
eisen, omdat deze eigenschappen
variabel kunnen zijn afhankelijk van
de persoonlijke omstandigheden
Menselijke interactie - Communicatieve vaardigheden
- Teamverband
- Leiding geven
Vliegtuigkennis - Systeem
- Instrumenten
- Mogelijkheden vliegtuig
Beheersen, en moet tevens
geïnterpreteerd kunnen worden.
Procedures - Bedrijfsregels
- Luchtvaart
- Vliegtuig
- Operationeel
- Nood (storingen)
- Naleven
- Kennen en toepassen
- Beheersen en toepassen
- Beheersen en toepassen
- Toepassen door middel van
handleiding
Luchtruim - Bewustzijn positie en situatie
- Analyse informatie
- Planning
- Anticiperen
Volledige beheersing
Tabel 4.2. Normen vlieger
Er worden hoge eisen gesteld aan het beroep van vlieger. Een zware psychologische en fysieke
keuring wordt verricht bij de aanname van vliegers, hiermee wordt een basis gelegd. Vervolgens volgt
de aankomend vlieger een gedegen opleiding. Op deze facetten zal ik niet dieper ingaan.
De vlieger volgt bij de KLM een interne opleiding voor het type vliegtuig waarmee hij zal gaan
vliegen. Indien de vlieger van toestel verandert zal deze alvorens hiermee te vliegen, opnieuw de
interne opleiding voor het nieuwe toestel moeten volgen.
Indien de vlieger eenmaal vliegt dan zal deze de verplichte testen moeten ondergaan. Maar ook na
ziekte moet de vlieger, afhankelijk van de termijn, testen ondergaan alvorens hij weer de ‘lucht’ in
gaat. Bij een ziekteverzuim van twee maanden of langer zijn deze testen verplicht. En als de vlieger
langer dan een jaar ziek geweest is, zal het gehele trainingsprogramma voor een specifiek toestel
opnieuw doorlopen moeten worden.
Schematisch weergegeven ziet dit traject er als volgt uit:
- Assessment
- Basisopleiding vlieger
- Specifieke opleiding toestel (vb. Airbus, MD 11, DC 10, 767 etc)
- Competentietesten en -training (prof. Check (overheidseis), type
recurrent (interne training, toetsing)
- Crew resource management training
- Public adress (geven van informatie aan de passagiers)
32
4.4. Trainingsprogramma
De vlieger moet een interne opleiding volgen voor het type vliegtuig waarmee hij zal gaan vliegen.
Indien de vlieger van toestel verandert, zal hij alvorens hierop te gaan vliegen opnieuw de interne
opleiding voor het nieuwe toestel moeten volgen.
Een opleiding voor een nieuw vliegtuigtype duurt acht weken. In deze periode wordt eerst het vliegen
op het nieuwe toestel geleerd (dit moet wel, aangezien er geen uniformiteit bestaat ten aanzien van de
bediening van de vliegtuigen). Vervolgens worden alle mogelijke storingscenario’s doorgenomen en
geoefend.
Aan het einde van deze opleiding moet de vlieger een toets doorlopen. Na een positieve afronding
dient de vlieger een echte vlucht te maken, die eveneens beoordeeld wordt. Bij positief resultaat kan
de vlieger het vak gaan uitoefenen.
De kwaliteit van de luchtvaart is tevens een zorg van de Nederlandse overheid. Deze kwaliteit bestaat
naast die van het vliegtuig voor een groot deel uit goed functioneren van de vlieger. De kwaliteit van
de vlieger dient van rijkswege tweemaal per jaar getoetst te worden, de zogeheten profcheck.
Daarnaast kent de KLM ook haar eigen trainings- c.q. toetsingsprogramma, dit wordt ‘type recurrent’
genoemd.
Bij de KLM worden in een driemaandelijkse cyclus de twee programma’s afgewisseld. Dit betekent
dat de vlieger elke drie maanden getraind en getest wordt op zowel de basis- als de specifieke
vaardigheden. Hiermee is een gedegen kwaliteitsbewakingssysteem opgebouwd, dat er tevens voor
zorgt dat de vlieger optimaal geprepareerd is. Hieronder zal ik de toetsingsfilosofie verder
uiteenzetten.
De KLM kent een kwaliteitsprogramma met een cyclus van drie jaar. In deze cyclus ondergaat de
vlieger de volgende testen (deze testen worden altijd door de vlieger met co-vlieger verricht):
Vaardigheden Onderdelen Frequentie
Profcheck - Toetsing kwaliteit
- kennis d.m.v. schriftelijke
oefeningen
- vaardigheden in flight-
simulator
- debrief
2 maal/jaar
2 uur
3 ½ uur
½ uur
Type recurrent - Oefenen
- Kennis
- Vaardigheden in flight-
simulator
- Debrief
2 maal/jaar
2 uur
3 ½ uur
½ uur
Dangerous Goods Training Theorie + toetsing 1 dag / 2 jaar
Route and aerodrome
competence
Theorie + toetsing 1 dag /3 jaar
Crew resource management
(I en II)
Groepsprocessen 1 dag / jaar
Check tijdens lijnvlucht Basisvaardigheden 1 maal / jaar
Flight safety training Praktische vaardigheden 1 dag / jaar
Public adres Communicatie ½ dag / jaar Tabel 4.3. Trainingsprogramma vlieger bij de KLM
Op alle gebieden wordt de vlieger getraind. Iedere vaardigheid is door de KLM volledig uitgewerkt
met daarin omschreven de onderdelen die in de training behandeld moeten worden. In bijlage V is een
voorbeeld van een trainingsonderdeel bijgevoegd.
33
De kern van het trainingsprogramma bestaat uit de profcheck en de type-recurrent. Deze onderdelen
zullen verder toegelicht worden. Het programma van de profcheck valt onder de paragraaf over
toetsing. Daarnaast wordt de teamtraining behandeld.
De profcheck
Bij de profcheck, die eens per halfjaar verricht wordt, worden voorgeschreven onderdelen getraind en
daarnaast volledig getoetst. Een overzicht van het programma vindt u in bijlage VI.
Type recurrent
De type recurrent is een interne test van de KLM, deze test heeft een andere opbouw en filosofie dan
de profcheck. De type recurrent heeft meer een didactisch karakter en heeft met name tot doel om de
vlieger (en co-vlieger) te trainen. Bij deze training worden in een cyclus van drie jaar alle mogelijke
storingen geoefend. Mede hierdoor wordt de ervaring van de vlieger opgebouwd, zodat de vlieger het
scenario herkent, mocht zich in de lucht een incident voordoen.
Ter voorbereiding op de type recurrent krijgt de vlieger stukken toegestuurd ter bestudering. De
toegestuurde literatuur bestaat met name uit vakliteratuur, waarin bijzondere informatie betreffende
bepaalde incidenten, extra informatie over het vliegtuigtype en informatie over de oefeningen bij de
type recurrent staat.
Ten behoeve van de type recurrent wordt de vlieger tevens verzocht na te denken over het eigen
functioneren, zowel bewust als onbewust. Tevens is er ten behoeve van de type recurrent 20% ruimte
ingebouwd voor onderwerpen die de vlieger zelf wil oefenen.
De sessie wordt twee keer per jaar herhaald, en begint met een briefing, waarin de toegestuurde
literatuur wordt besproken. Daarnaast vindt een gesprek plaats over het functioneren van de vlieger.
Over beide onderwerpen vindt discussie plaats. Dit kan gezien worden als een functioneringsgesprek,
waarbij een zeer zelfkritische houding van de vlieger verwacht wordt.
Vervolgens wordt er theorie behandeld die relevant is voor de vlieger. Te denken valt aan
vliegtechnieken, afhandelen van calamiteiten, managementvaardigheden en informatie over het
vliegtuig. Alle relevante informatie wordt in een driejarige periode gegeven.
In de simulator worden naast algemene vliegoefeningen, allerlei noodprocedures geoefend. Gedurende
de driejarige cyclus worden alle mogelijke storingen geoefend. Bijlage VI bevat een overzicht van de
driejaarlijkse cyclus. Daarnaast is er tijd ingebouwd om onderdelen te oefenen op verzoek van de
vlieger of co-vlieger.
Tijdens de oefening in de simulator heeft de instructeur de mogelijkheid om video-opnamen te maken.
Met name ten behoeve van de onderlinge communicatie tussen vlieger en co-vlieger in stressvolle
situaties vervult het gebruik van de video een nuttige rol. De videobeelden worden tijdens de
debriefing gebruikt.
De gehele sessie wordt gezamenlijk geëvalueerd en heeft met name tot doel om de leerelementen
duidelijk te krijgen.
Crew Resource Management
In de luchtvaart werd vanaf 1977 gewerkt met de term ‘cockpit resource management’ omdat gedacht
werd dat als er in de cockpit goede besluiten genomen worden dat dit voldoende was om een veilige
vlucht te maken. Mede door een aantal luchtvaartongevallen in de jaren ‘70 en ’80 waaruit bleek dat
niet de techniek het probleem was maar de onderlinge samenwerking in het vliegtuig, is men tot de
34
conclusie gekomen dat de gehele bemanning in het vliegtuig getraind moet worden. Vervolgens is
deze training omgebouwd tot crew resource management. Deze training is vrijwel wereldwijd
ingevoerd.
Ook voor deze training geldt dat deze vaardigheden getraind en getoetst worden.
Bij cockpitbemanningen in relatie tot de overige bemanning is het gevaar van groupthink onderkend.
Communicatie wordt door de KLM als volgt benaderd. Communicatie is niet alleen netjes en duidelijk
praten, maar ook luisteren en begrijpen. Er worden bij de KLM vijf belangrijke aspecten van
communicatie onderscheiden:
1. Inquiry (onderzoek) is het zoeken naar informatie.
Er moet in de cockpit een zodanige sfeer zijn dat iedereen vragen durft te stellen, op zoek naar
informatie.
2. Advocacy (de status van wat je weet en gelooft).
Het is de bedoeling dat je je standpunt kan behouden en dat je pas overtuigd raakt van iets anders
door feiten en niet door autoriteit.
3. Listening (actief luisteren).
4. Conflict resolution (conflictbeheersing).
Hierbij moet gelet worden op conflicten in de cockpit, maar ook op de conflicten die mensen van
huis meenemen.
5. Critique (kritiek)
Het gaat hier niet alleen om kritiek kunnen krijgen maar ook kunnen geven. Iedereen moet weten
dat er altijd kritiek op hem/haar kan zijn.
Het gaat erom dat fouten voorkomen worden en men van elkaars fouten leert34
. De vlieger speelt
hierin een belangrijke rol.
Bij de trainingen in de flight simulator worden ook de teamvaardigheden van de vliegers getraind. Op
dit onderdeel wordt tevens feedback door de trainer gegeven.
In het onderzoek van Van Duin en Helsloot35
wordt deze training aangehaald en opgemerkt dat het
opvallend is dat cockpitbemanningen zelden eenzelfde samenstelling hebben. Elke vlucht kent een
andere samenstelling.
Vanuit de filosofie van de KLM is het belangrijk dat de teamrollen duidelijk zijn, waardoor een ieder
weet wat van hem verwacht wordt. Hierdoor werpt de training zijn vruchten af, zeker doordat dit in het
trainings- en toetsingsprogramma verwerkt is.
Het voordeel van de wijze van training en toetsing van de KLM is, dat iemand nagenoeg zijn gehele
carrière weet wanneer hij naar het oefencentrum moet, en in het werkschema worden deze dagen
ingepland. Argumenten als ‘geen tijd’ of anderszins zijn hierdoor niet van toepassing.
Daarnaast is er het ‘inwerkprogramma’ van acht weken en werkt de KLM met een persoonsgebonden
logboek waarin alles wordt vastgelegd.
4.5. Toetsing
Evaluatie en toetsing is een ingeburgerd begrip bij de KLM. Duidelijk is de toetsing bij de profcheck,
die tweemaal per jaar door de vlieger afgelegd moet worden. Maar daarnaast wordt alles wat te maken
heeft met het oefenprogramma geëvalueerd. Ten aanzien van de vlieger is het zo dat alle handelingen
continue bijgehouden worden.
34
Jensen, R.S., Pilot Judgement and Crew Resource Management, Cambridge, University Press, 1995 35
Duin,M. van, Helsoot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief brandweeroptreden, Arnhem, maart 1999
35
Het begint al bij de vlucht, iedere vluchtbeweging wordt in databestanden vastgelegd en gescreend.
Eventuele foute handelingen worden gesignaleerd en eventueel nabesproken.
Daarnaast zit in elk oefenprogramma een evaluatie ingebouwd en deze wordt vastgelegd in een
logboek.
Profcheck
Eens per halfjaar dient de vlieger, in samenwerking met de co-vlieger een test te doen. Deze testen zijn
voorgeschreven door de overheid. De wijze van toetsing en op welke onderdelen dit gebeurt, is
volledig omschreven. Indien deze toets niet verricht is door de vlieger, dan mag hij niet vliegen. Deze
test is te vergelijken met het verlengen van een rijbewijs, met dien verstande dat de vlieger hiervoor
een test voor moet afleggen.
Indien de test onvoldoende is, staat de vlieger aan de grond. Indien hij ook voor de tweede test een
onvoldoende scoort zonder direct aanwijsbare oorzaak, beslist een beoordelingscommissie. Deze
commissie bekijkt dan wat de oorzaak kan zijn en of daar wat aan te doen is. Indien er niets aan
gedaan kan worden, wordt de vlieger voordragen voor ontslag.
Alvorens de test te doen worden stukken toegestuurd ter voorbereiding.
De test zelf bestaat uit een briefing van twee uur. Tijdens deze briefing worden naast de bespreking
van het scenario, schriftelijke oefeningen gedaan zoals een B.O.M. of technical knowledge check, een
prestatiecalculatie en andere voorbereidingen die voor de vluchtaanvang verricht moeten worden.
Hierna wordt er drieënhalf uur gevlogen in de simulator, tijdens de simulatortest worden er
verschillende storingen gesimuleerd waarop de vlieger in samenwerking met de co-vlieger moet
reageren. De resultaten worden in een debrief van ongeveer een half uur medegedeeld en geëvalueerd.
De testen zijn opgebouwd in een jaarlijkse cyclus, per jaar komen alle vereiste handelingen aan de
orde.
Logboek
Van alle testen, trainingen en vluchten van de vlieger wordt een logboek bijgehouden. Hiermee kan
een volledig overzicht van de prestaties van de desbetreffende vlieger bijgehouden worden. Hierop
kan managementtechnisch gestuurd worden.
De proficiency check en de type recurrent worden bewust om de drie maanden uitgevoerd om hiermee
een optimale scherpte van de vlieger te verkrijgen. Volgens de KLM bestaat er een prestatiecurve,
welke vergeleken wordt met een zaagtand (zie figuur 4.2.) waarbij het streven is om het
prestatieniveau boven het gewenste peil te houden.
N
I
V
E
A
U
PC TR PC TR PC
Figuur 4.2. Kwaliteitsdiagram
36
4.6. Analyse
Als we het opleidingsprogramma van de KLM vergelijken met de tabel uit hoofdstuk 2. over de
algemene weergave van de kwalitatieve normen van de operationeel leidinggevende kunnen de
volgende conclusies getrokken worden.
De KLM heeft in de oefensystematiek de basisvaardigheden, de specifieke vaardigheden en de
beïnvloedingsvaardigheden verwerkt. De basisvaardigheden worden op meerdere wijzen beoefend. Zo
komt de procedurekennis tot uiting bij de oefeningen in de flightsimulator. Hierbij wordt de vlieger
getoetst op met name de toepassing van allerlei (nood)procedures. In tabel 4.2. (p 31) is te zien dat per
type procedure het beheersniveau vastgelegd is. Dit geldt tevens voor de overige basisvaardigheden.
De specifieke vaardigheden, behalve de intervisie, zijn minder goed herkenbaar in deze tabel. Het
besluitvormingsproces en de bevelvoering komt maar gedeeltelijk in beeld onder leiding geven bij
menselijke interactie. Bij de trainingen in de flightsimulator (profcheck en type recurrent) wordt hier
echter wel aandacht aan geschonken. Vastgesteld moet worden dat in het programma van de KLM de
criteria niet duidelijk zijn vastgelegd voor deze vaardigheden.
De beïnvloedingsvaardigheden zijn herkenbaar in tabel 4.2. Stress is meegenomen onder de
vaardigheid ‘eigenschappen’, wat wil zeggen dat de persoon die als vlieger aangenomen wordt over
stressbestendigheid moet beschikken. Het ontbreekt echter in het verdere trainingsprogramma. Er
wordt vanuit gegaan dat eventuele gebreken zichtbaar worden tijdens de trainingen in de simulator.
Door het hoge realiteitsgehalte van de oefeningen klopt dit wel. Toch zou het beter zijn als het als
extra indicator meegenomen zou worden. Het werken in teamverband is als specifiek onderdeel in het
trainingsprogramma meegenomen.
Onderdelen die voor de brandweer vanuit het programma van de KLM over te nemen zijn, worden
opgesomd:
- inplannen van vaste trainingsdagen (afhankelijk van kengetallen);
- vastleggen van het kwaliteitsniveau;
- opstellen van meerjaren oefenbeleidsplan met daarin de onderdelen verwerkt waarin de
operationeel leidinggevende minimaal geoefend moet worden;
- inbouwen van een jaarlijkse toetsing in het oefenplan;
- trainingsdagen zo opbouwen dat zo veel mogelijk facetten aan bod komen;
- zorgen voor een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, waarin specifieke repressieve
onderdelen aan bod komen en toetsing repressief ingangsniveau;
- instellen van een persoonlijk logboek.
Aan de hand van het behandelde in dit hoofdstuk en voorgaande hoofdstukken kan tevens een
voorzichtige uitspraak gedaan worden over de kengetallen van de te oefenen onderdelen bij de
brandweer.
4.7. Uitleiding
Het oefenprogramma van de KLM biedt een aanknopingspunt voor de verbetering van het oefenbeleid
van de brandweer. Met de vertaling van de systematiek van de KLM naar de brandweer zou een
startpunt voor een nieuwe periode kunnen worden neergezet.
Indien dit gepaard gaat met een integraal kwaliteitszorgsysteem worden eventuele verbeteringen
vanzelf aangebracht.
De grondslag voor de brandweer is een hele andere dan die van de KLM, maar ook bij de brandweer
dient het oefenen verbeterd te worden. De ervaringen van de KLM kunnen hier een positieve bijdrage
leveren.
37
5. Hoe nu verder?
5.1. Kwaliteitszorg
Het nastreven van kwaliteit van de operationeel leidinggevenden is momenteel niet meer dan een
voornemen bij de brandweer. Er is een noodzaak om het oefenen systematisch aan te pakken. Door het
oefenen volgens een cyclisch proces aan te pakken wordt de kwaliteit verhoogd. Dan weet je waarom
en hoe je het doet. Aan de hand van de theorie over de kwaliteit van oefenen kan dit worden
aangetoond.
Ten behoeve van de structurele aanpak zijn eerst duidelijke normen nodig. Welke kwaliteit wordt
verwacht van de operationeel leidinggevende? Aan de hand van de kwaliteitsnormen kan een
oefenprogramma opgezet worden. En dan moet de vraag beantwoord worden: hoe gaan we het nu
doen?
De invoer van een kwaliteitszorgsysteem is een hulpmiddel om kwaliteit te bereiken. Vanwege het
arbeidsintensieve karakter is het aan te bevelen voor een landelijke ontwikkeling te kiezen. Daarnaast
blijft het maken van een oefenprogramma maatwerk.
5.2. Kwaliteitsnorm
Aan de hand van het theoretisch kader kan een kwaliteitsnorm gegeven worden voor de operationeel
leidinggevenden van de brandweer. Voor de OVD wordt een basismodel uitgewerkt (tabel 5.1.). Hier
wordt een summiere uitwerking gegeven. Het is noodzakelijk om dit voor alle operationele functies bij
de brandweer uit te werken.
5.3. Oefenprogramma
Ervaring met het oefenen is er voldoende bij de brandweer. Helaas ontbreekt de structuur en een
filosofie hiervoor. We oefenen niet omdat het zo leuk is om veel oefeningen te draaien. Nee, oefenen
moet een doel dienen, namelijk om ‘vaardigheden’ op peil te houden. De basisgedachte achter oefenen
is om mensen zo goed mogelijk voor te bereiden op het ‘echte’ werk. Oefenen is een aanvulling op de
ervaring (basis- en specifieke vaardigheden) van de OVD. Naarmate hij zijn ervaring opbouwt zal het
oefenprogramma aangepast worden. Zo zal een beginnende OVD een ander oefenprogramma volgen
dan iemand met ervaring. In het eerste geval zal de nadruk liggen op het opschalen en inschatten van
een inzet, terwijl de OVD met ervaring meer zal hebben aan het oefenen van de nieuwste
inzetstrategieën. Een oefenprogramma is maatwerk.
Aan de hand van de behandelde theorie en het trainingsprogramma dat door de KLM gehanteerd
wordt, is een trainingsplan voor de brandweer te geven. Vooralsnog moet vastgehouden worden aan
een oefenmeerjarenplan met een cyclus die momenteel bij de brandweer gehanteerd wordt, dus vier
jaar. Deze cyclus wijkt af van de door de KLM gehanteerde cyclus. Er zijn echter geen zwaarwegende
argumenten gevonden om van de vierjarige cyclus, die door de brandweer gehanteerd wordt, af te
wijken. Gedurende deze periode moeten alle basisvaardigheden worden geoefend, met het doel een
beheersing van deze vaardigheden op skill- en rule-based niveau (Rasmussen). In tabel 5.1. worden
deze onderdelen globaal aangegeven.
38
Als uitgangspunt worden de kengetallen van de KLM genomen. Indien deze vertaald worden naar de
basis-, specifieke- en beïnvloedingsvaardigheden komen we ongeveer uit op de in tabel 5.1.
gehanteerde kengetallen.
De specifieke vaardigheden en beïnvloedingsvaardigheden zullen minimaal viermaal per jaar geoefend
moeten worden. Gedurende de oefencyclus van vier jaar kunnen alle elementen minimaal één keer
geoefend kunnen worden. Een koppeling aan de basisvaardigheden heeft de voorkeur. Hiermee wordt
het vermogen van de OVD om situaties in te schatten en hieraan de goede inzet te koppelen vergroot.
Iedere oefening zal een combinatie moeten zijn van theorie en praktijk.
Vaardig-
heden
Onderdelen Bestaande uit Beheers-
niveau
Frequentie
Basisvaardig-
heden
Procedurekennis
Materiaal en
materieelkennis
Communicatie
Werkgebied
Vakkennis
Tactiek en
techniek
- Korps, OGS, opschaling,
verbindingen
- Voertuig, verbinding- en,
meetapparatuur
- Middelen, procedure en
vaardigheden
- Topografie, specifieke risico’s
(aanvalsplan)
- Mogelijkheden en beperkingen
brandweermateriaal
- Kennis over wijzen van optreden.
Welke aanpak bij type incident
(brand, hulpverlening, gevaarlijke
stoffen)
T, i, k
T, k
T, s
K
K
T, I
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
Specifieke
vaardigheden
Besluitvormings-
proces
Bevelvoering
Intervisie
- Toepassen scenario’s (brand,
hulpverlening, gevaarlijke
stoffen)
- Besluiten nemen in scenario’s
(brand, hulpverlening, gevaarlijke
stoffen)
- Evalueren oefening en inzetten
D, T, k
D, B, s
S
4 maal (4 uur)/jaar
(oefeningen)
4 maal (4 uur)/jaar
(oefeningen)
1 maal (2 uur)/jaar
Beïnvloedings-
vaardigheden
Stress
Groepsprocessen
- Omgaan met stressvolle situaties
- Besluiten nemen, werken in
teamverband
S
S, B
4 maal (4 uur)/jaar*
4 multidisciplinaire
oefeningen/jaar
* ingebouwd in real-
time oefeningen,
kan bij mono- of
interdisciplinaire
oefeningen Tabel 5.1. Basistrainingsprogramma van de OVD
Iedere oefening dient te beginnen met behandeling van theorie en dit dient terug te komen in de
oefeningen. Om de kans van slagen van een oefenprogramma te vergroten, is het aan te bevelen om
oefeningen van de OVD in te plannen. Bij de start van de vierjaarlijkse oefencyclus krijgt iedere OVD
39
de data van de oefendagen. Deze oefeningen worden verplicht gesteld. Ook moet er een repressief
inwerkplan komen voor nieuwe medewerkers en langdurig zieken. Het ingangsniveau van het
oefenplan moet voor eenieder gelijk zijn, hetgeen door middel van een inwerkplan wordt
bewerkstelligd. Voor het inwerkplan kunnen onderdelen uit het oefenplan als basis dienen.
Een vergelijk van tabel 5.1. met de kengetallen die gehanteerd worden voor officieren in de leidraad
oefenen (bijlage VII) geven aan dat de kengetallen redelijk overeen komen. De leidraad oefenen geeft
aan dat de brandweerofficier minimaal 60 uur per jaar dient te oefenen36
. Een optelling van het totaal
aantal uren uit tabel 5.1. komt uit op ongeveer 100 uur. Tabel 5.1. geeft echter een ideaal
oefenprogramma aan, en dit komt overeen met het aantal uren vanuit de leidraad. Het aantal oefenuren
zal per functionaris verschillen, aangezien dit afhankelijk is van het verzorgingsgebied.
5.4. Toetsing
Elke oefening leent zich voor een beoordeling. De beoordelingen tezamen geven een beeld van de
kwaliteit van de persoon. Na iedere oefening worden de prestaties van de deelnemer(s) gemeten en
beoordeeld door de beoordelaar en de deelnemer zelf. Dit gebeurt op basis van vooraf gestelde criteria.
Deze criteria beschrijven in algemene zin wat een deelnemer moet kunnen tijdens en na afloop van een
oefening. De uiteindelijke beoordeling is het resultaat van de observaties van de oefenleiding, de eigen
indruk van de deelnemer en eventueel aanwezige observatoren. Indien de functionaris niet heeft
kunnen aantonen een bepaalde vaardigheid te beheersen, zal deze herhaalt moeten worden, totdat de
vaardigheid beheerst wordt.
Toetsing is momenteel nog een zwaarbeladen woord bij de brandweer. Er dient aangevangen te
worden met de invoering van een persoonlijk logboek. In het logboek wordt zowel de praktijkinzetten
als alle oefeningen schriftelijk vastgelegd. Om per OVD inzicht te krijgen in de kwaliteit dient een
aantal zaken te worden bijgehouden:
1. Aantal en soort uitrukken van de OVD.
2. Trainingen van de basisvaardigheden.
3. Oefeningen.
4. Evaluatiegegevens van de vaardigheden.
Naast de beoordeling van de OVD, zal de trainer getraind moeten worden om evaluaties op een goede
en zo objectief mogelijke wijze vast te leggen. De trainer moet minimaal een OVD zijn met vijf jaar
ervaring, liefst een docent op het vakgebied. De kwaliteiten van de trainer dienen jaarlijks geëvalueerd
te worden.
En als laatste en misschien wel het belangrijkste: de oefeningen zullen geëvalueerd moeten worden op
de kwaliteit. Komen alle basisvaardigheden aan de orde? Is het bruikbaar voor OVD’s met veel en
weinig ervaring? Vooral in de aanvangsfase is dit van essentieel belang om het oefenbeleid te
verbeteren. En op welke wijze worden de evaluatiegegevens gebruikt als input voor de volgende
cyclus?
5.5. Uitleiding
Aan de hand van de literatuur en de wijze van oefenen bij de KLM is een kader aangegeven, dat kan
dienen voor de verbetering van de kwaliteit van oefenen bij de brandweer. Het is pas het begin, en het
is een illusie om te denken dat dit alles binnen een jaar geregeld is. Het zal met kleine stapjes gepaard
gaan. Maar ik hoop dat er over een jaar wel oefenbeleidsplannen bij de brandweer zijn die met een
doel opgezet zijn, en niet enkel en alleen om aan te tonen dat er geoefend wordt.
36
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, handleiding leidraad oefenen, Arnhem 2000,
bijlage 2
40
6. Conclusies en aanbevelingen 6.1. Conclusies
Conclusie 1
Wat voor kwaliteitskenmerken moeten de operationeel leidinggevenden bij de brandweer hebben?
De kwaliteitskenmerken van de operationeel leidinggevenden bij de brandweer zijn overzichtelijk
weer te geven en onder te verdelen in drie niveaus:
- Basisvaardigheden : kennisniveau
- Specifieke vaardigheden : ervaring- en oefenniveau
- Beïnvloedingsvaardigheden : psychologische aspecten
Deze vaardigheden kunnen qua niveau en andere specifieke elementen van operationeel leidinggeven
ingevuld worden. Op deze wijze kan een repressief functieprofiel gemaakt worden, dat als
uitgangspunt dient voor het oefen en trainingsbeleid, zoals in onderstaande tabel is aangegeven.
Vaardigheden Onderdelen Beheersniveau
Basisvaardigheden Procedurekennis
Materiaal- en materieelkennis
Communicatie
Werkgebied
Vakkennis
Tactiek en techniek
T, i, k
T, k
T, s
K
K
T, I
Specifieke vaardigheden Besluitvormingsproces
Bevelvoering
Intervisie
D, T, k
D, B, s
S
Beïnvloedingsvaardigheden Stress
Groepsprocessen
S
S, B Tabel 6.1. Kwaliteitskenmerken operationeel leidinggevenden bij de brandweer
Kennisniveau (k) : beheersen van de theorie die noodzakelijk is voor functioneren
Toepassingsniveau (t) : het toepassen van de theorie in de praktijk
Inzichtniveau (i) : inzicht hebben in de theorie en/ of praktijk
Diagnoseniveau (d) : kunnen analyseren van problemen
Besluitniveau (b) : het vermogen om de analyse om te zetten naar besluiten
Sociaal niveau (s) : vaardigheden die het functioneren ondersteunen
N.B. Indien een combinatie van deze niveaus toegepast wordt, zal door middel van al of niet
hoofdlettergebruik de zwaarte van dat niveau aangegeven worden.
Conclusie 2
Is toetsing van de kwaliteit van operationeel leidinggevenden noodzakelijk en mogelijk?
Een kwalitatief hoogstaand oefenprogramma kan alleen bereikt worden door de invoering van een
kwaliteitsbeheerssysteem. Hierbij is toetsing inherent. Hiermee wordt inzicht verkregen in het niveau
van de brandweerofficier en de effectiviteit van de oefening. Toetsingsgegevens zijn daarmee weer
input voor het vervolg.
Onderkend moet worden dat toetsing een zwaarbeladen woord is. Evalueren is ook een vorm van
toetsing, echter het klinkt vriendelijker. De toetsing zal fasegewijs ingevoerd moeten worden, te
beginnen met het schriftelijk vastleggen van de evaluatie. Daarnaast is het zinvol om een
41
persoonsgebonden logboek in te voeren, waarin de echte inzetten, de theoretische trainingen en de
praktijkoefeningen verwerkt worden. Hiermee wordt een instrument geïntroduceerd waarmee een
beeld van de kwaliteit verkregen wordt.
Toetsing van brandweerofficieren is noodzakelijk, maar dit geldt tevens voor alle operationele functies
binnen de brandweerorganisatie.
Conclusie 3
Kan aan de hand van de theorie en van de systematiek van de KLM aangegeven worden hoe het
opleidingsprogramma van de operationeel leidinggevende kan worden verbeterd?
Het oefenprogramma van de KLM is een goed uitgangspunt voor het formuleren van het oefenbeleid
bij de brandweer. De oefenkengetallen die bij de KLM gehanteerd worden zijn een goed startpunt voor
de kengetallen bij de brandweer. De KLM heeft al jaren ervaring met dit systeem.
Flin37
geeft in haar theorie aan dat in basis het werk van operationeel leidinggevenden overeenkomsten
vertoont. Het optreden van de operationeel leidinggevende heeft specifieke kenmerken, zoals het feit
dat het afhandelen van calamiteiten niet vaak genoeg voorkomt om hier routine op te bouwen.
Met de benadering van de KLM als uitgangspunt komen we tot de volgende uitgangspunten voor het
oefenprogramma voor de brandweer:
- Inplannen van vaste trainingsdagen (afhankelijk kengetallen).
- Opstellen van meerjaren oefenbeleidsplan met daarin de onderdelen verwerkt waarop de
operationeel leidinggevende minimaal geoefend moet worden.
- Inbouwen van een jaarlijkse toetsing in het oefenplan.
- Trainingsdagen zo opbouwen dat zo veel mogelijk facetten aan bod komen.
- Zorgen voor een inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, waarin specifieke repressieve
onderdelen aan bod komen en toetsing repressief ingangsniveau.
- Instellen van een persoonlijk logboek.
In de theorie is een algemeen kader gegeven waarin de karakteristieken van operationeel
leidinggevende schematisch weergegeven zijn. Dit kan vertaald worden naar een oefenprogramma van
de operationeel leidinggevende. De KLM heeft een meerjarenoefenplan van een cyclus van drie jaar,
de brandweer kent in het algemeen een cyclus van vier jaar. Er zijn geen zwaarwegende argumenten
gevonden om dit te wijzigen. Voor de brandweer wordt een meerjarenoefenplan opgesteld van vier
jaar. Tijdens deze vier jaar moeten alle elementen behorende bij de taak aan bod komen. Een jaarlijkse
evaluatie van het operationele functioneren is voldoende. Het toetsingsbeleid van de KLM wordt
ingegeven door wetgeving en is te zwaar voor de brandweer. Evaluatie kan eventueel uitwijzen of er
wijzigingen moeten worden aangebracht. Samengevat ziet dit er als volgt uit:
- vierjarige oefencyclus waarbij alle onderdelen aan bod moeten komen;
- jaarlijkse evaluatie of toetsing.
Het oefenprogramma wordt in algemene zin aangegeven. Echter in frequentie van oefenen mag het
geen verschil uitmaken of dit nu voor de OVD, HOVD, CVD, WVD of ROGS is.
37
Flin, R.H. Sitting in the hot seat, 2e druk, West Sussex, 1996
42
Het oefenprogramma voor de operationeel leidinggevende ziet er als volgt uit:
Vaardig-
heden
Onderdelen Bestaande uit Beheers-
niveau
Frequentie
Basisvaardig-
heden
Procedurekennis
Materiaal en
materieelkennis
Communicatie
Werkgebied
Vakkennis
Tactiek en
techniek
- Korps, OGS, opschaling,
verbindingen
- Voertuig, verbinding- en,
meetapparatuur
- Middelen, procedure en
vaardigheden
- Topografie, specifieke risico’s
(aanvalsplan)
- Mogelijkheden en beperkingen
brandweermateriaal
- Kennis over wijzen van optreden.
Welke aanpak bij type incident
(brand, hulpverlening, gevaarlijke
stoffen)
T, i, k
T, k
T, s
K
K
T, I
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
4 maal (2 uur)/jaar
Specifieke
vaardigheden
Besluitvormings-
proces
Bevelvoering
Intervisie
- Toepassen scenario’s (brand,
hulpverlening, gevaarlijke
stoffen)
- Besluiten nemen in scenario’s
(brand, hulpverlening, gevaarlijke
stoffen)
- Evalueren oefening en inzetten
D, T, k
D, B, s
S
4 maal (4 uur)/jaar
(oefeningen)
4 maal (4 uur)/jaar
(oefeningen)
1 maal (2 uur)/jaar
Beïnvloedings-
vaardigheden
Stress
Groepsprocessen
- Omgaan met stressvolle situaties
- Besluiten nemen, werken in
teamverband
S
S, B
4 maal (4 uur)/jaar*
4 multidisciplinaire
oefeningen/jaar
* ingebouwd in real-
time oefeningen,
kan bij mono- of
interdisciplinaire
oefeningen Tabel 6.2. Basistrainingsprogramma van de OVD
Dit programma kan op haar beurt weer in detail per operationeel leidinggevende bij de brandweer
uitgewerkt worden. De in tabel 6.2. genoemde kengetallen komen grotendeels overeen met de
kengetallen van de leidraad oefenen.
43
Conclusie 4, centrale vraagstelling
Is het kwaliteitsprogramma dat de KLM toepast voor haar vliegers zinvol voor de operationeel
leidinggevenden van de brandweer?
Het kwaliteitsprogramma van de KLM is gedeeltelijk zinvol voor de brandweer. De operationeel
leidinggevende van de brandweer is een geheel andere functie dan de vlieger bij de KLM. Toch zijn de
kaders van het kwaliteitsprogramma van de KLM goed te gebruiken als uitgangspunt. Vanuit deze
kaders zal binnen de brandweer een eigen kwaliteitsmodel opgebouwd moeten worden. Alvorens
direct aan de slag te gaan, zal men zich moeten oriënteren op ervaringen bij andere instanties. De
KLM is een voorbeeld, maar zo zijn er nog vele organisaties met een dergelijk kwaliteitssysteem. De
invoer van een kwaliteitszorgsysteem is complex. Bekend zijn met de valkuilen en voor- en nadelen
van kwaliteitssystemen komt de invoer alleen maar ten goede.
6.2. Aanbevelingen
Aanbeveling 1
Werk de kengetallen voor de verschillende soorten operationeel leidinggevende volledig tot op
taakniveau uit. Geef per functie aan:
- soort functie;
- kennisonderdelen;
- specifieke vaardigheden;
- frequentie (in uren) van oefenen per taakonderdeel.
Aanbeveling 2
Invoering van een kwaliteitsprogramma op een gefaseerde wijze. Ontwikkel een landelijk model en
organiseer workshops voor invoering in eigen regio. Leg de coördinatie hiervan vervolgens neer bij de
regionale brandweren. De eerste stap is het vastleggen van de kwalitatieve normen van alle functies bij
de brandweer.
Aanbeveling 3
Ontwikkel een evaluatiesystematiek voor de volgende onderdelen:
- kwaliteit brandweerfunctionaris;
- kwaliteit trainer;
- kwaliteit oefeningen.
Aanbeveling 4
Ontwikkel trainingsprogramma’s op de computer, zowel interactieve als gewone programma’s.
Vervaardig voor alle bij de brandweer voorkomende niveaus programma’s, inclusief interdisciplinaire
oefenprogramma’s.
Aanbeveling 5
Onderzoek de mogelijkheden van training van brandweerfunctionarissen door middel van virtual
reality.
Aanbeveling 6
Maak een persoonlijk logboek per brandweerfunctionaris en leg daar het aantal en soort uitrukken en
oefeningen in vast.
44
7. Literatuurlijst
- Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, ‘Strategisch opleiden en leren in organisaties’, 2e druk,
2e oplage, Deventer,1999
- Brandweer Oklahoma City, Jaarverslag 1999, Oklahoma City, 2000
- Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de Brandweer, Den Haag, 1999
- Directie Brandweer en Rampenbestrijding, Coördinatie Commissie Oefenbeleid: oefenen,
samenwerken is noodzaak. Den Haag BZK, 1991
- Directie Brandweer en Rampenbestrijding, De risico’s van het vak, Den Haag BZK, maart 1999
- Duin, M. van, Van Rampen Leren, een vergelijkend onderzoek naar de lessen uit
spoorwegongevallen, hotelbranden en industriële ongelukken, Den Haag,1992
- Duin, M. van, Helsloot, I., Withagen, V., Aanbesteed en opgeleverd, Arnhem, 1998
- Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999
- Flin, R.H., Sitting in the hot seat: Leaders and teams for critical incident management 2e druk,
West Sussex, 1996
- Groeneweg, J., Controlling the Controllable: The Management of Safety, DSWO Press, Leiden
1998
- Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, Kwaliteit van het repressieve
brandweerpersoneel: Besluit brandweerpersoneel, overige regelgeving en richtlijnen voor
kwaliteitszorg (compleet), Den Haag, BZK,1997
- Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, Oefenen de laatste stap in de voorbereiding op de
rampenbestrijding’ , Den Haag, BZK, 1993
- Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, operationele leiding brandweer: onderzoek naar
de kwaliteit en beschikbaarheid van de operationele leiding bij de brandweren in de regio’s Noord-
Limburg, Achterhoek en Zuidelijk Zuid-Holland, Den Haag, BZK, 1995
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, handleiding leidraad oefenen, Arnhem
2000
- Minister van Binnenlandse Zaken, stimulering bestuurlijke en multidisciplinair oefenen, brief aan
gemeentebesturen en aan de besturen van de regionale brandweren, Den Haag, 1994
- Lerbinger, O., The Crisis Manager: Facing risk and Responsibility, New Jersey, 1997
- Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Beter Oefenen bij de
Brandweer: onderzoek naar oefenen bij de brandweer, Arnhem, 1999
- Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Veiligheidsrisico’s bij
repressief optreden fase II: naar een generieke procedure, Arnhem, juni 1998
- Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, Adjunct- hoofdbrandmeester,
repressie tekstboek, Arnhem, 2000
- Nibra, Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding, hoofdbrandmeester, repressie
tekstboek, Arnhem, 2001
- Rekenkamer, voorbereiding rampenbestrijding, rapport voor de Tweede Kamer, Den Haag, 2001
- Schreyoegg, A., Coaching: een inleiding voor praktijk en opleiding; coaching voor de coach,
Addison Wesley, Amsterdam
- Staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, Activiteiten ter bevordering van de
kwaliteit van het oefenen van brandweer en rampenbestrijdingsorganisatie, brief aan de voorzitter
van de Tweede Kamer, Den Haag, 2000
- Stufflebeam, D.L., Shinkfield, A.J., Systematic evaluation, A self instructional guide to theory and
practice, Kluwer-Nijhoff, Boston/Dordrecht, 1985
- Quarantelli E.L., Planning for and managing of disasters: a summary of some research findings,
background material for lectures on disaster planning and managing, Delaware 1999
- Visser, A., Als de nood het hoogst is: een onderzoek naar het functioneren van een operationeel
leidinggevende in een rampsituatie, Nijmegen 1997
- Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision
Making, Hengelo, mei 1999
45
Bijlage I Theorieën van Rasmussen en Klein
Rasmussen: Cognitieve controle van beslisprocessen
Rasmussen heeft veel onderzoek gedaan naar fouten die gemaakt zijn door procesoperatoren in
complexe geautomatiseerde systemen zoals kerncentrales38
.
Rasmussen heeft op basis van zijn onderzoek onderscheid gemaakt tussen drie typen van
besluitvorming:
1. Skill-based (beslissen op basis van vaardigheid, de automatische vlieger);
2. Rule-based (beslissen op basis van (ingestampte) regels of procedures);
3. Knowledge-based (beslissen op basis van kennis, creativiteit nieuwe oplossingen zoeken).
Rasmussen vraagt in zijn theorie aandacht voor de automatismen van skill-based handelen van de
beslisser. Indien een besluit genomen moet worden in een situatie die erg veel lijkt op een skill-based
standaardsituatie dan zal de beslissing bijna automatisch worden genomen. Dit automatisme kan tot
ongevallen leiden. Deze handelwijze noemt Rasmussen ‘fiddling around’ en hij doelt hiermee op de
neiging van mensen om in een probleemsituatie deelprobleempjes bijna onbewust – op basis van hun
vaardigheden (skill-based) – aan te pakken, met gevolg dat zij gevaar lopen de grote lijn uit het oog te
verliezen.
De toepassing van de eerste twee niveaus zijn meer van belang voor uitvoerende handelingen van de
operationeel leidinggevende en kunnen als basisvaardigheden worden aangegeven. Dit zijn
vaardigheden die de O.L. moet beheersen om te kunnen functioneren. Als dit niet het geval is, zal dit
ten koste gaan van het handelen bij complexe problemen (knowledge-based niveau).
Klein, Recognition-Primed Decision making (RPD)
De Amerikaan Klein doet al sinds 1985 onderzoek naar de manier waarop experts – onder meer bij
bevelvoerenden bij de New Yorkse brandweer39
– onder grote tijdsdruk en stress besluiten moeten
nemen. Het door Klein ontwikkelde model beschrijft hoe operationeel leidinggevenden beslissen.
Volgens Kleins theorie van de ‘recognition-primed decision making’ vergelijken experts onder
tijdsdruk zelden alternatieven om tot de beste keuze te komen. Op basis van hun situatie-inschatting
maken zij een passende keuze, die niet per se theoretisch ook de beste keuze is. Dit beslismechanisme
valt volgens Klein uiteen in drie stappen:
1. Situatieherkenning (eenduidige herkenning, eenvoudige oplossing)
De beslisser herkent de situatie vanuit de praktijk of oefening en weet welke oplossing hiervoor de
beste is. Afhankelijk van ervaring, opleiding en oefening zullen meerdere problemen of incidenten
als bekend worden beschouwd.
2. Seriële alternatieve vergelijking (stellen van een diagnose van de situatie, meerdere
mogelijkheden)
De beslisser wordt geconfronteerd met een nieuwe situatie waarvan niet direct bekend is hoe deze
situatie ingeschat en opgelost moet worden. Voor de afhandeling van het probleem zijn meerdere
oplossingen mogelijk. De beslisser zal de mogelijke oplossingen vergelijken en kiest hieruit de
beste mogelijkheid. De gekozen oplossing zal afhangen van ervaring, hoe vaak is de oplossing al
gebruikt met een succesvolle afloop. De beslisser creëert zijn eigen oplossing. Deze
oplossingsmethodiek wordt ook wel ‘story-building’ genoemd (Pennington and Hastie, 1993).
38
Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 63 - 65 39
Duin, M. van, Helsloot, I., Veiligheidsrisico’s bij repressief optreden, Arnhem, maart 1999, p 60 - 62
46
Het kan ook zijn dat de beslisser op basis van kennis en ervaring een aantal alternatieve acties aan
elkaar koppelt die tot het beoogde resultaat leiden: seriële alternatieve vergelijking.
3. Mentale simulatie (complexe situatie die niet direct herkend wordt)
Mentale simulatie gebruikt de beslisser op het moment dat deze niet overtuigd is van de juiste
bestrijdingsmethode of afhandeling. In dit geval zal de beslisser een reeks acties in gedachten
uitvoeren en bedenken wat voor invloed deze actie op de situatie zal hebben. Indien het eerste
alternatief (niet per se het beste) voldoet, zal dit uitgevoerd worden. Heeft het eerste alternatief een
negatief effect bij de mentale simulatie, dan wordt een volgend alternatief op dezelfde wijze
overwogen.
In de scriptie van Stefan Wevers 40
worden naar aanleiding van een onderzoek van deze theorieën de
volgende conclusies getrokken:
Klein beschrijft in zijn model drie stappen/ niveaus:
- Simpele inzet / directe eenduidige herkenning
- Moeilijke inzet / meerdere herkenningen
- Complexe inzet / geen directe herkenning
Het RPD –model is geen leidraad waarlangs beslissingen onder tijdsdruk genomen moeten worden,
het is een natuurlijk beslismodel dat door leidinggevenden als automatisme wordt gevolgd. Het nemen
van de juiste beslissingen kan op twee manieren beïnvloed worden, namelijk:
- door het opbouwen van ervaring middels echte incidenten;
- door het nabootsen van deze echte incidenten, ofwel oefenen.
40
Wevers, S., Raison d’etre, een onderzoek naar de relatie tussen ervaring en Naturalistic Decision Making,
Hengelo, mei 1999, p 10
47
Bijlage II TRIPOD-methode41
Deze methode is ontwikkeld om ongevallen te onderzoeken Een ongeval wordt geanalyseerd naar 11
basisrisicofactoren (BRF). Deze basisrisicofactoren kunnen door het management beheerst en
beïnvloed worden. Er zijn tien omgevingsfactoren die de werknemer in een toestand brengen waarin
de kans op substandaard gedrag of het maken van fouten wordt vergroot. De elfde BRF
(beschermingsmiddelen) heeft betrekking op het beperken van consequenties van de operationele
verstoring. Met andere woorden, indien het management ongevallen wil voorkomen, dan dient zij er
zorg voor te dragen dat iedere basisrisicofactor op een adequaat niveau is. De basisrisicofactoren zijn:
1. Ontwerp: Het ontwerp van de installatie, de apparatuur en het gereedschap.
2. Materieel en middelen: De kwaliteit van de apparatuur en het gereedschap.
3. Onderhoud: Het managen en het uitvoeren van het onderhoud.
4. Orde en netheid: Het dagelijks onderhoud (housekeeping) van de werkplek.
5. Omgevingsfactoren: De fysieke werkomstandigheden op de werkplek, zoals temperatuur en
lawaai.
6. Procedures: De begrijpelijkheid, juistheid en aanwezigheid van procedures.
7. Communicatie: De communicatie tussen medewerkers, afdelingen en
bedrijfsonderdelen.
8. Strijdige doelen: Het management van strijdige doelen, zoals arbeidsomstandigheden
versus productie.
9. Organisatie: De structuur van de organisatie waarin moet worden gewerkt.
10. Training en opleidingen De geoefendheid en ervaring van de medewerkers.
11. Beschermingsmiddelen De aanwezigheid en werking van bedrijfsmaatregelen en
beveiligingssystemen als onderdeel van de bedrijfsfilosofie.
Om een uitspraak te kunnen doen over de kwaliteit van oefenen, wordt de basisrisicofactor ‘training
en opleiding’ van de TRIPOD-methode verder uitgewerkt. Hierbij zit per basisrisicofactor een
vragenlijst waarop ‘ja’ of ‘nee’ geantwoord kan worden.
Bij elk ‘ja’ komt een onvolkomenheid aan het licht. Het schema is zo opgebouwd dat bij elke ja-vraag
het volgende ingevuld moet worden:
- Waardoor is het veroorzaakt, basisoorzakenlijst (caused by).
- Waar leidt dit toe, symptomenlijst (leads to).
De vragenlijst dient om een ongeval te onderzoeken, vandaar de vragen caused-by en leads-to. De
basisoorzakenlijst bevat vragen die potentiële risico’s aan het licht moeten brengen. De
symptomenlijst is een vragenlijst waarbij de gevolgen in beeld gebracht worden. Voor de bepaling van
de kwaliteit van oefenen wordt alleen de basisoorzakenlijst gebruikt, een lijst die de eventuele
gebreken van het oefenprogramma aan het licht brengt. De opleidingsvragen worden buiten de
definitieve vragenlijst gehouden.
Essentieel is dat deze lijst alleen eventuele gebreken van een organisatie ten opzichte van training en
oefening aan het licht brengt. Maar voor een gedegen kwaliteit moet de organisatie doorgelicht
worden op alle basisrisicofactoren.
41
Groeneweg, J., Controlling the controlable: The management of Safety, DSWO Press, Leiden 1998
48
De vertaling van de vragenlijst voor het onderdeel training en opleiding wordt hieronder weergegeven:
Basisoorzakenlijst (Caused by)
1. Hebben de werknemers voldoende ervaring?
2. Komen de opleidingen van de werknemers overeen met de eisen van het werk?
3. Is de (voor)selectie van werknemers niet effectief, of zijn criteria hiervoor afwezig?
4. Is er een gestructureerd trainingsprogramma?
5. Is er voldoende beoordeling van de effectiviteit van de trainingsprogramma’s?
6. Zijn de trainingen van de werknemers efficiënt?
7. Is er voldoende standaardisering van de opleidingseisen tussen de verschillende organisaties?
8. Wordt de opleiding gericht op de verkeerde personen (verkeerde functie, onvoldoende
voorkennis, niveau te laag of te hoog)?
49
Bijlage III Onderzoek naar het oefenen bij de brandweer
Historisch overzicht
In het kort zullen de relevante onderzoeken van het afgelopen decennia worden aangehaald. Dit
overzicht pretendeert niet volledig te zijn, maar geeft de rode lijn aan van de onderzoeken, die vanuit
rijkswege verricht zijn, met de daarbij behorende constateringen.
In 1991 verscheen de handleiding ‘Oefenen, samenwerking is noodzaak’, opgesteld door de
coördinatiecommissie voor het oefenbeleid, uitgebracht door het Ministerie van Binnenlandse Zaken.
Hierin werd aangegeven hoe de brandweer moest oefenen op het gebied van de rampenbestrijding. Dit
gold met name het bestuurlijke en multidisciplinaire oefenen. Een taak die nog onvoldoende opgepakt
en uitgekristalliseerd was na de overheveling van taken van de Bescherming Bevolking (BB) naar de
brandweer.
In 1993 werd het oefenen bij de brandweer onderzocht, Oefenen de laatste stap in de voorbereiding op
de rampenbestrijding’ rapport van de Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding. Dit was een
verkennend onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van oefenen als voorbereiding op de
rampenbestrijding. Hieruit kwam naar voren dat er nog een lange weg te gaan was om het oefenen op
een aanvaardbaar niveau te krijgen. Mede naar aanleiding van dit rapport worden er extra financiële
middelen aan de regionale brandweren uitgekeerd om haar taak op het terrein van de
rampenbestrijding uit te kunnen uitvoeren, het Besluit Doeluitkering Rampenbestrijding (BDUR).
De doeluitkering wordt gevolgd door een brief van de Minister van Binnenlandse Zaken aan de
gemeentebesturen en aan de besturen van de regionale brandweren, waarin erop aangedrongen om het
bestuurlijk en multidisciplinair oefenen te intensiveren. Financiën zijn beschikbaar gesteld, dus nu kan
de uitvoering hiervan verbeterd worden.
In navolging hierop wordt de ‘commissie Hermans ’ in het leven geroepen. De (advies)commissie
Hermans had tot taak de Minister van Binnenlandse Zaken gevraagd en ongevraagd te adviseren over
aangelegenheden, die, in het kader van het projectstimulering multidisciplinair en bestuurlijk oefenen
rampenbestrijding, het oefenen kwalitatief en kwantitatief kunnen bevorderen.
Deze commissie komt met een rapport ‘Meer en beter oefenen voor de rampenbestrijding, (1995)’.
Hierin worden onder meer de volgende relevante aanbevelingen gegeven:
• Instellen van een wettelijke verplichting voor de besturen van de gemeenten en van de
regionale brandweren om elke vier jaar een actieplan op te stellen voor de voorbereiding op de
rampenbestrijding.
• Capaciteitsproblemen bij de regionale brandweren (en andere diensten) in verband met het
oefenen moeten worden aangepakt door:
• Vergroten doelmatigheid door:
♦ Gebruik van standaardoefeningen, bijvoorbeeld databank bij het Nibra;
♦ Samenwerking tussen regionale brandweren;
♦ Computerondersteunende oefeningen te ontwikkelen.
• Uitbreiding van de capaciteit van de regionale brandweren, aan de hand van kengetallen die
het Project Versterking Brandweer oplevert.
• Er moet een systeem van kwaliteitszorg komen voor het bestuurlijk en multidisciplinair
oefenen voor de rampenbestrijding, bestaande uit twee hoofdelementen: kwaliteitsmaatstaven
en toetsing (zelftoetsing, collegiale toetsing en onafhankelijke toetsing door Inspectie voor
Brandweerzorg en Rampenbestrijding).
50
• Er moeten kwaliteitseisen komen voor oefenleiders. Daarbij is een combinatie van
praktijkervaring en theoretische kennis noodzakelijk.
Uit deze aanbevelingen blijkt dat er bij de brandweer een capaciteitstekort is om op een aanvaardbaar
niveau te oefenen. In dit rapport worden aanbevelingen gegeven om dit capaciteitstekort op te heffen,
zowel in organisatorische als in financiële zin. Vanuit deze aanbevelingen wordt gekeken naar het
Project Versterking Brandweer, waarin onder meer referentiekaders en prestatieseisen voor de
brandweer omschreven worden. Met dit project worden tevens financiën beschikbaar gesteld om
invulling hieraan te geven.
Daarnaast wordt voor het eerst aangegeven dat er een systeem van kwaliteitszorg moet komen voor het
oefenen bij en door de brandweer. Waarbij aangegeven wordt dat er kwaliteitsmaatstaven voor de
brandweer ontwikkeld moeten worden, die periodiek getoetst moeten worden. Een nieuw fenomeen
wordt geïntroduceerd.
In het rapport ‘Kwaliteit van het repressieve brandweerpersoneel(1997)’ van de Inspectie
Brandweerzorg en Rampenbestrijding, wordt vanuit een ander perspectief onderzoek verricht naar de
kwaliteit naar het oefenen. In dit onderzoek staat de kwaliteit van de repressieve functionaris centraal.
Echter uit dit onderzoek komen vergelijkbare constateringen. De kwaliteit van het oefenen is
onvoldoende en kwaliteitsnormen ontbreken. In het kort zijn de relevante aanbevelingen als volgt:
• Leg de repressieve functies met de belangrijkste kwaliteitsnormen vast in het Besluit
brandweerpersoneel en werk die normen verder uit in richtlijnen. • Tref een voorziening waardoor het brandweerveld periodiek wordt geattendeerd op nieuwe
ontwikkelingen en overige onderwerpen, waarvoor bijscholing noodzakelijk is.
• Voorzie per primaire repressieve functie in expliciete kwaliteitsnormen, inclusief de geoefendheid
in relatie tot opgedane praktijkervaring.
• Breng van de operationele functionarissen het niveau van kennis en vaardigheid en de ervaring in
kaart.
• Werk op regionaal niveau, voor alle repressieve basiseenheden en hogere leidinggevende
functionarissen, een bijscholingssysteem en een oefen- en toetsingssysteem met realistische
scenario’s uit, waarmee de kwaliteit permanent kan worden gewaarborgd.
• Registreer het kwaliteitsniveau per operationele functie op regionaal niveau en rapporteer hier
periodiek over.
Ook hier komen nadrukkelijk een aantal aanbevelingen naar voren, zoals het vastleggen van de
kwaliteitsnormen, verbetering van de bijscholing en het oefenen, toetsing van de kwaliteit en het
ontwikkelen van een kwaliteitssysteem.
Met deze rapportage blijkt dat er over de gehele breedte van het oefenen bij de brandweer, zowel
mono- als multidisciplinair, de noodzaak aanwezig is tot verbetering van de bijscholing en het
oefenen. In beiden rapportages (Hermans en inspectie) wordt gepleit voor de invoering van een
kwaliteitssysteem, met een daaraan gekoppelde toetsing.
Vanuit het ‘Project Versterking Brandweer’ zijn er inmiddels (1996) referentiekaders ontwikkeld en
aangeboden aan de besturen van de regionale brandweren. Hierin worden richtinggevende uitspraken
gedaan omtrent het optimale niveau van brandweerzorg en rampenbestrijding. En is een instrument om
het regionale zorgniveau bestuurlijk vast te leggen. Ieder bestuur van de regionale brandweren dient
het regionale zorgniveau uiterlijk 1 januari 1997 te hebben vastgelegd. In 1998 wordt er door het
kabinet geld ter beschikking gesteld aan de regionale brandweren om de inhaalslag te kunnen maken.
Een volgend onderzoek naar het oefenen bij de brandweer vindt in 1999 plaats, dit wordt door het
Nibra uitgevoerd, in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In
51
het rapport dat uitkomt, ‘Beter Oefenen bij de Brandweer’ dat uitgegeven wordt door het Ministerie
van BZK wordt andermaal een beeld geschapen van de kwaliteit van het oefenen.
De verwachting is dat het beeld betreffende het oefenen inmiddels gewijzigd is. Niets is minder waar.
Het blijkt dat het niveau van het oefenen bij de brandweer nog steeds ondermaats is. Naast een
uitspraak over de huidige kwaliteit wordt er in dit rapport een handvat gegeven om het oefenen bij de
brandweer op een goed, en met name uniform niveau te krijgen.
In het rapport wordt aangegeven dat er als eerste stap een beleidsstructuur voor het oefenen gemaakt
moet worden met een beleidscyclus van vier jaar. Een coördinerende rol moet neergelegd worden bij
de regionale brandweer.
De oefeningen moeten gedefinieerd worden naar type brandweertaak, niveau en verzorgingsgebied. Er
wordt geen eenheidsworst gepredikt maar juist de brandweerfunctionaris voorbereiden en oefenen op
de specifieke gevaren in zijn gebied.
Als laatste wordt aangegeven dat oefenen goed is, maar heeft alleen meerwaarde als er goed
geëvalueerd wordt. Het is van essentieel belang dat de geoefende persoon een goede feedback krijgt.
Anders is het uiteindelijke rendement veel te laag.
Een beoordeling van de oefening is noodzakelijk om een brandweerfunctionaris te laten groeien.
Relevante aanbevelingen uit dit rapport zijn:
1. Oefenfilosofie - Oefenen moet meerdere fasen beslaan: een basisfase, een integratiefase en een testfase.
- Oefenen differentiëren naar de taken brandbestrijding, hulpverlening, gevaarlijke stoffen en
rampenbestrijding. - Oefenen differentiёren naar functies.
- Oefenen differentiёren naar ingangsniveau en reeds aanwezige vaardigheden en kennis.
- Oefenen differentiёren naar risico’s in het verzorgingsgebied.
- Oefenen dient teamversterkende elementen te bevatten om de prestaties van het team als
geheel te verbeteren.
- Oefenen van besluitvormingsvaardigheden differentiёren naar verschillende niveaus. De
theoretische modellen van Rasmussen en Klein kunnen hierbij aanknopingspunten bieden.
- Naast een oefencyclus van een jaar, moet er een vierjarige cyclus zijn waarbinnen het geheel
aan oefeningen, trainingen en simulaties plaatsvindt.
2. Evaluatie
- In elk geval moeten de effectiviteit en veiligheid van oefenen worden beoordeeld.
- Evalueren moet zowel mondeling als schriftelijk plaatsvinden.
- Oefenevaluaties dienen als input voor toekomstige leerprocessen.
- Ook deelname aan wedstrijden en praktijkervaring moeten een rol spelen in evalueren.
- Schriftelijke evaluaties worden vastgelegd in een oefenlogboek.
3. Kwaliteit
- Train de trainer: de kwaliteit van oefeninstructeurs en –leiders kan verbeterd worden door het
volgen van adequate opleidingen, her- en bijscholing.
- Het aantal instructeurs per korps mag niet te laag zijn, in een vervolgonderzoek kunnen
daarvoor kengetallen worden ontwikkeld.
- De regionale brandweer zou, voor zover dat nog niet of nog te weinig plaatsvindt, een
belangrijke rol kunnen en moeten spelen in het oefenen.
52
De aanbevelingen uit deze rapportage zorgen ervoor dat de brandweer aan de slag gaat. Daarnaast gaat
het Nibra verder met de ontwikkeling van de ‘leidraad oefenen’, een systematiek voor de organisatie
van oefeningen en een oefenbank voor monodisciplinaire oefeningen.
In een brief van de Staatssecretaris van het Ministerie van BZK aan de voorzitter van de Tweede
Kamer (2000) worden activiteiten ter bevordering van de kwaliteit van het oefenen van brandweer en
rampbestrijdingsorganisaties aangegeven.
De brief geeft een beeld van de ontwikkelingen en daarnaast inzicht in het toekomstige beleid. Voor de
brandweer belangrijke onderdelen uit deze brief zijn:
• De leidraad oefenen is aan het brandweerveld aangeboden. De in de leidraad beschreven
systematiek voor de organisatie van oefeningen biedt een eenduidig kader voor de opzet en
uitvoering van de oefeningen en de beoordeling en registratie van de oefenresultaten.
Daarnaast bevat de leidraad een monodisciplinaire oefenbank.
• Er worden multidisciplinaire pools opgericht van oefenontwikkelaars en oefenleiders.
• Voor 2003 dienen de regionale besturen te komen tot een beheersplan rampenbestrijding. Het
beheersplan moet onder meer afspraken bevatten over multidisciplinair en bestuurlijk oefenen.
Middels periodieke toetsing en rapportage door de Commissaris van de Koningin wordt
inzicht verkregen in de kwantiteit en kwaliteit van oefenen.
• Er worden activiteiten ontplooit gericht op de inhoud van het oefenen, zoals het oefenen met
ICT-hulpmiddelen bij de brandweer en ontwikkeling van computerondersteund bestuurlijk en
multidisciplinair oefenen.
• Het aantal oefencentra voor het oefenen van binnenbrand wordt uitgebreid, zodat ieder korps
in Nederland binnen 60 minuten een oefencentrum kan bereiken. Tevens wordt gekeken om
het aantal oefencentra voor multidisciplinaire oefening uit te breiden.
• Ontwikkelen van kwaliteitscriteria en monitoring- en toetsingssysteem oefenen.
Dergelijke adviezen op het gebied van oefenen zijn tevens door de ‘Commissie Oosting’ gegeven naar
aanleiding van de ramp in Enschede.
53
Bijlage IV Kwaliteitssysteem training vlieger
54
Bijlage V Uitgewerkt trainingsonderdeel KLM
55
Bijlage VI Overzicht Type Recurrent en Proficiency test
56
Bijlage VII Oefenkaart officieren (Leidraad oefenen)
