Model voor EffectiefTeamfunctionerenSamenwerken kun je vergelijken meteen balsport die door een groepgespeeld wordt. Net als bij voetbal ofvolleybal, willen de teamleden iets‘winnen’, ze willen iets bereiken. Debal die we hiervoor hebben ontwikkeld,hebben we het MET-model genoemd:Model voor Effectief Teamfunctioneren.

De basis voor goed teamfunctionerenwordt gevormd door het doel van hetteam. Als er geen doel is, ontbreekt delegitimiteit van het team. Waarom zouje er dan energie in steken?

Een andere basis is een inspirerendleiderschap en goede onderlinge ver-houdingen. Daardoor wordt met elkaarwerken en samen praten over allerleiaspecten die met de samenwerkingsamenhangen, effectiever en plezieriger.

De visie van de huisarts op de patiën-tenzorg is van grote invloed op desamenwerking, evenals de beschikbaremiddelen en de externe omstandighe-den. Het expliciteren van de visie kan uhelpen om het samenwerken in uwpraktijkteam, maatschap, HAGRO ofHOED doelgerichter te analyseren en tebeïnvloeden.

Er is sprake van effectief samenwerkenals:– gestelde doelen worden gehaald;– taken en rollen effectief en efficiënt

zijn verdeeld;– open met elkaar wordt gecommuni-

ceerd en conflicten constructief wor-den besproken;

– gewerkt wordt met duidelijke werkaf-spraken en protocollen, als resultantevan duidelijk en efficiënt overleg enbesluitvorming;

– individuele teamleden ieder hun eigenverantwoordelijkheid nemen voor desamenwerking.

Deze aspecten hangen nauw met elkaarsamen en vormen de basisvoorwaardenvoor goed samenwerken in een team.Daarom staat in het modelschema (ziefiguur) een pijl door alle aspecten gete-kend. In wat volgt worden bovenge-noemde aspecten nader toegelicht enverduidelijkt met voorbeelden uit depraktijk. Bij elk aspect worden ook en-kele adviezen gegeven.

EXPRESINFORMATIEBij het expliciteren van doelen wordtrekening gehouden met de SMART-criteria: de doelen zijn Specifiek,Meetbaar, Acceptabel en Realistischen Tijdsbepaald. Een duidelijke taak-en rolverdeling, die door de betrok-kenen als goed, nuttig en evenwich-tig wordt ervaren, bevordert de ef-ficiëntie van het team.

De doelen van hetsamenwerkingsverband Belangrijk is dat er inzicht is in de doe-len die ieder bij de samenwerking voorogen staat én dat daar overeenstemmingover bestaat. In een praktijkteam blijvendeze doelen vaak impliciet. Het explici-teren van doelen van het praktijkteamwerkt verhelderend en stimulerend.

Mr. M. Jongebreur-RuskampPraktijk- en personeelsadviseur,

trainer personeelsmanagement en samenwerken,

mediator, P.P.M. Partner in PraktijkManagement

J.M. VinkeTrainer/adviseur leiding geven, communicatie,

samenwerking, personeelsmanagement

Bureau Floris en Vinke

Senior-stafmedewerker Opleiding en

Ontwikkeling

Academisch Ziekenhuis Groningen

Samenwerken in een team:

een model voor effectief teamfunctioneren

Goede samenwerking is een belangrijke succesfactor voor goede patiëntenzorg.Het maakt gewenste veranderingen gemakkelijker realiseerbaar en draagt bij aan denoodzakelijke betrokkenheid en motivatie van ieder die in een team werkt.

In dit artikel vindt u aanknopingspunten voor het verbeteren van het functione-ren van ‘interne’ samenwerkingsverbanden van huisartsen, zoals het praktijkteam,de maatschap, het assistententeam, de HOED, de HAGRO en alle andere teamswaarin huisartsen participeren.

PATIENT CARE/JUNI 2004 365

P R A K T I J K M A N A G E M E N T

groepsprocessen (group processes)

PATIENT CARE/JUNI 2004366

Doelen/resultaten

–Wat wil je als team bereiken?

Op lange termijn? Op korte ter-

mijn?

– Passen deze doelen in de regionale

en landelijke ontwikkelingen?

– Zijn de doelen geformuleerd vol-

gens de SMART-criteria?

– Specifiek? Duidelijk genoeg

voor iedereen? Voor één uitleg

vatbaar?

– Meetbaar? Is het waarneembaar

als de doelen zijn gehaald?

– Acceptabel? Is er voldoende

draagvlak, rekening houdend

met de individuele doelen van

betrokkenen?

– Realistisch? Zijn de doelen haal-

baar?

– Tijdsbepaald? Zijn er afspraken

gemaakt over data voor bijvoor-

beeld voortgangsbesprekingen,

(tussen)evaluaties, het vaststel-

len of doelen zijn gehaald?

Taak- en rolverdeling

– Zijn er duidelijke taak- en functie-

omschrijvingen?

– Is de taakverdeling gebaseerd op

aantoonbare bekwaamheden? Op

bevoegdheden? Op persoonsge-

bonden kwaliteiten?

– Is er sprake van goede taakafbake-

ning?

– Zijn de taken evenwichtig ver-

deeld? Wordt rekening gehouden

met onder meer inspanningen en

tijdsinvestering?

– Is duidelijk wie waar verantwoor-

delijk voor is?

– Voelen medewerkers zich onzeker

of bedreigd over ‘verworvenhe-

den’ in de functievervulling?

– Is duidelijk wie ‘opdrachten’ kan

en/of mag geven?

Wordt dat geaccepteerd?

– Is sprake van een efficiënte be-

nutting van ieders aanwezig-

heid?

– Welke taken zouden (beter) gedele-

geerd kunnen worden?

– Is sprake van duidelijk leider-

schap? Wie is de eerste aanspreek-

persoon en wordt hij door ieder

geaccepteerd?

– Zijn er afspraken gemaakt over wie

coacht en beoordeelt?

Onderlinge

verhoudingen/teamcultuur

– Heeft men ‘oog voor elkaar’? Helpt

of steunt men elkaar indien dat

nodig is?

– Is sprake van waardering voor el-

kaar?

– Is sprake van onderling vertrou-

wen?

– Is er een open feedbackcultuur?

Wordt er feedback gegeven, ont-

vangen en gevraagd? Zowel bij

complimenten als kritiek?

– Komt men afspraken na en spreekt

men elkaar aan als dat niet ge-

beurt?

– Is sprake van een respectvolle

benadering van patiënten en van

elkaar?

– Is men loyaal met het team of indi-

viduen binnen het team naar ‘bui-

ten’?

– Worden meningsverschillen en

conflicten constructief besproken?

– Is er in het team een ’leergedrag’?

Mogen er fouten gemaakt worden

en worden die besproken?

– Bespreekt men eventuele gevoe-

lens van ongelijke ?

– Evalueert men regelmatig het

teamfunctioneren en ieders bijdra-

ge hieraan?

Werkafspraken/procedures/

besluitvorming

– Wordt ieder goed en tijdig geïnfor-

meerd over zaken die ieder aan-

gaan?

– Is er sprake van goede overdracht

van patiënteninformatie?

– Is er (dagelijks) voldoende gele-

genheid voor overleg over actuele

zaken?

– Zijn er duidelijke afspraken over

doorverwijzing van patiënten in de

spreekuren van POH/assistente

naar de huisarts en vice versa.

Naar eventuele externen, bijvoor-

beeld de thuiszorg of diabetescon-

sulent?

– Zijn er specifieke werkafspraken

gemaakt ter uitvoering van proto-

collen? Binnen het praktijkteam?

Binnen het samenwerkingsver-

band? Met betrekking tot welk pro-

tocol zouden nadere afspraken

moeten worden gemaakt? Zijn

handelingen in kader van wet-BIG

schriftelijk vastgelegd?

– Zijn afspraken gemaakt op welke

wijze de medisch-inhoudelijke

kwaliteit wordt bewaakt en beoor-

deeld?

– Zijn er duidelijke werkafspraken

over bijvoorbeeld de organisatie

van het spreekuur, spreekuurplan-

ning, de duur van afspraken, het

maken van nieuwe afspraken,

agendabeheer, voorlichting van

patiënten, het gebruik van beschik-

bare ruimtes, (administratieve)

afhandeling van patiëntencontac-

ten, het op orde houden van

wachtruimtes, financiële adminis-

tratie, bestellingen?

– Wordt er efficiënt gewerkt?

– Vindt de menings- en besluitvor-

ming goed plaats? Is er voldoende

Checklist per samenwerkingsaspect van een aantal reflectievragen

367

De doelen kunnen beter niet te hoog-dravend te zijn. Er worden vaak abstrac-te doelen geformuleerd, bijvoorbeeld‘laagdrempeligheid’, ‘goede service’enzovoort. Het is effectiever om de doe-len te concretiseren volgens deSMART-criteria: specifiek, meetbaar,acceptabel, realistisch en tijdsbepaald.Bijvoorbeeld: “De service willen wijverbeteren door ervoor te zorgen datiedere patiënt ons voor het maken vaneen afspraak binnen drie minuten kanbereiken”. Bij een dergelijke concreteomschrijving weet ieder teamlid precieswelk serviceaspect het team in de vol-gende periode wil bereiken.

In een HAGRO of HOED is ook nietaltijd precies duidelijk wat ieder alsdoelen ziet voor de samenwerking. Inde praktijk komen verschillende doelen

‘al doende’ tot uiting. Ze worden somsook in een te laat stadium benoemd, bij-voorbeeld als er al wat irritatie is ont-staan over de specifieke agenda vande HAGRO-vergadering. Ook in deHAGRO of HOED is men soms nietrealistisch bij het benoemen van de doe-len: te veel doelen, die niet haalbaar zijngezien de omstandigheden, zoals de tijddie men wil investeren.

Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdelingIn een praktijkteam is het zeer wenselijkdat er taakomschrijvingen zijn, dat dui-delijk is welke medewerker wat doet enwaarom, en welke bevoegdheid bij dietaak hoort. Dat is des te belangrijkernaarmate er meer medewerkers in depraktijk werken: HIDHA, praktijk-ondersteuner, assistenten met gediffe-

PATIENT CARE/JUNI 2004

Praktijkmanagement

▼

Missie/Visie

Wat moet bereikt worden?

Wie doet wat en waarom?

Hoe ga je met elkaar en anderen om?

Welke afspraken, werkmethoden, besluitvorming?

Motivatie laag, gemiddeld, hoog?

Middelen

Externe omstandigheden

Figuur – Model voor effectief teamfunctioneren.

doelen/resultaten

taak- en rolverdeling

onderlinge verhoudingen/teamcultuur

werkafspraken/procedures/besluitvorming

motivatie individu

▼

ruimte voor inbreng van ieder-

een? Is helder wie waarover

besluiten neemt? Hoe gaat men

om met ‘minderheidsstandpun-

ten’?

– Vindt gestructureerd werkoverleg

plaats? Wat is de kwaliteit ervan?

– Zijn er duidelijke afspraken over

inwerken?

– Zijn zaken die met werknemer-

schap te maken hebben voldoen-

de duidelijk? Wat is de gang van

zaken bij ziekte? Wat zijn de

mogelijkheden voor opleiding/

deskundigheidsbevordering?

Motivatie individu

– Is er inzicht in de belangen en

motivatie van elkaar? Houdt men

er rekening mee?

– Toont ieder individuele verant-

woordelijkheid voor het behalen

van de gemeenschappelijke doe-

len?

– Is ieder bereid ook een deel van

de individuele vrijheid in te le-

veren ten behoeve van de sa-

menwerking?

– Ervaart men voldoende uitdaging

in het werk? Hoe is de verhou-

ding tussen de kosten van de

inspanningen en de baten?

Correspondentieadressen

Reacties op dit artikel

zijn welkom bij:

Tiny Vinke

j.m.vinke@florisenvinke.nl

Margreet Jongebreur

mjppm@wxs.nl

PATIENT CARE/JUNI 2004

rentieerde taken, receptioniste, praktijk-manager. Onduidelijkheid over de taak-omschrijving leidt tot onderlinge irritatieen inefficiënt werken. Ook kunnen doorde komst van nieuwe medewerkers inhet praktijkteam bestaande medewerkersonzeker worden of zich bedreigd voelen,bijvoorbeeld omdat ze vrezen leuketaken of autonomie in de functievervul-ling kwijt te zullen raken. Ook in dezesituaties is het van belang om duidelijk-heid te creëren in de taakverdeling.

Uiteraard is ook een evenwichtige,‘als eerlijk ervaren’ rol- en inspannings-verdeling tussen teamleden van belang.De rollen vloeien voort uit de formelerolverdeling, bijvoorbeeld die tussenwerkgever en werknemer, en daarnaastook uit kwaliteiten en persoonskenmer-ken van medewerkers, bijvoorbeeld demedewerker die de rol van coördinerendassistent vervult.

Rolverdeling gebeurt expliciet enimpliciet. Een expliciete rol is bij-voorbeeld de – noodzakelijke – func-tie van voorzitter in een HAGRO ofin een werkoverleg. Impliciete zijnbijvoorbeeld de rollen van een ver-trouwenspersoon bij problemen in demaatschap of van ‘kritische stem’.

Een inspirerend leider of voorzitter isonontbeerlijk voor goede samenwer-king. Geadviseerd wordt om deze taakop basis van kwaliteiten aan een per-soon toe te wijzen en het voorzitter-schap niet uitsluitend per toerbeurt te‘regelen’.

EXPRESINFORMATIEEen respectvolle cultuur, open com-municatie, hantering van feedbacken het constructief hanteren vanmeningsverschillen komen de sa-menwerking ten goede. Afsprakenmoeten op een duidelijke wijze wor-den gemaakt en vastgelegd. Doortaken aan te passen aan de capaci-teiten en aspiraties, blijven mede-werkers gemotiveerd.

Goede onderlinge verhoudingen en de teamcultuurHoe men met elkaar omgaat en commu-niceert, beïnvloedt direct alle andereaspecten van de samenwerking. Enkelevoorbeelden.– Er is in het praktijkteam irritatie tus-

sen de praktijkassistenten en de prak-tijkondersteuner. Als dat probleemniet wordt uitgepraat en de oorzaakvan de irritatie niet wordt opgelost,dan zal dat een ongunstige invloedhebben op de samenwerking tijdenshet spreekuur van de praktijkonder-steuner.

– Als er een cultuur is waarin tijdens dekoffiepauze op niet-respectvolle wijzeover een patiënt wordt gesproken, kandat invloed hebben op de communica-tie van de medewerkers met diebetreffende patiënt.

– Als iemand “de kantjes ervan afloopt” ontstaat vaak een sfeer waarinteamleden negatief met elkaar gaanpraten over deze persoon.

In al deze voorbeelden is het van belangdat de communicatie open plaatsvindt;dat komt de samenwerking zeker tengoede.

Ook in een maatschap of HAGROheeft de manier waarop men met elkaarzaken bespreekt en omgaat met me-ningsverschillen, veel effect op hetteamgevoel en op de kwaliteit van demenings- en besluitvorming.

Als men kritiek op een van de colle-ga’s niet met de betreffende collega be-spreekt, maar wel met andere collega’s,verliest men het vertrouwen in elkaar.Het goede voorbeeld doet soms goedvolgen: het is bekend dat het geven vanvertrouwen de enige manier is om ver-trouwen in elkaar te ontwikkelen.

Duidelijke werkafspraken en protocollenNaarmate je met meer mensen in een

team samenwerkt, is het belangrijkerom werkafspraken te maken, bijvoor-beeld met het oog op goede overdrachtvan zorg en bewaking van de kwaliteit.Gestructureerd werkoverleg is hiervooreen goede methode.

Ook een praktijkhandboek, datgemakkelijk toegankelijk is en waarinalle afspraken zijn op te zoeken, is eengoed middel om alle afspraken syste-matisch op te slaan en in te zien. Hetmaken van zo’n praktijkhandboek isniet noodzakelijk zwaar of bureaucra-tisch werk. Er zijn voldoende tips envoorbeelden uit de praktijk hoe eenpraktijkhandboek handzaam kan wor-den samengesteld en gemakkelijk kanworden aangepast.

In een maatschap of HAGRO wordtlang niet altijd effectief en efficiëntoverlegd. In dit artikel gaan we verderniet in op vergadertechniek, en beper-ken we ons tot enkele zeer belangrijkeaandachtspunten.*– Iedere vergadering moet iets opleve-

ren. Als men veel tijd besteedt aanoverleg met te weinig zichtbaar resul-taat, vermindert de motivatie om aandeze vergaderingen deel te nemen.

– De besluitvormingsprocedure is dui-delijk en zorgvuldig. Er kan veel irri-tatie en demotivatie ontstaan alsgoede besluitvorming ontbreekt. Hetis bijvoorbeeld erg vervelend wanneerna een discussie het besluit met meer-derheid genomen wordt en iemanddaarna een veto blijkt te mogen uit-spreken.

– Er worden afspraken gemaakt overvoortgangsbewaking. Tijdens werk-overleg en vergaderingen wordenafspraken gemaakt. Niet zelden blijkttijdens een vergadering (werkoverleg,HOED, HAGRO, maatschap) dat degenomen besluiten niet of maar kort-durend zijn nageleefd. Daarom is hetgoed dat afspraken worden gemaaktover de bewaking van de voortgang enuitvoering van de afspraken.

– Er is een goede voorzitter die voort-

368

* Zie ook: Raadgers W, Ramler P. Efficiënt ver-gaderen. Patient Care 2004; 34(5); 279-281.

PATIENT CARE/JUNI 2004 369

durend de doelstelling van het overlegen vergaderonderwerpen voor ogenhoudt, de regie heeft, structuur aan-brengt en goede onderlinge communi-catie bevordert.

De motivatie van individuele teamledenDe samenwerking wordt sterk beïnvloeddoor de individuele motivatie van dedeelnemers. In een praktijkteam is hetbelangrijk dat ieder individueel takenheeft waar hij zich betrokken bij voelt.Ook moet ieder weten dat wat hij doetwezenlijk van invloed is op de zorg diehet praktijkteam als geheel geeft. Eenpraktijkassistente die vrijwel altijd eengoede inschatting maakt van spoedvisi-tes, blijft gemotiveerd als ze daar van dehuisarts positieve feedback over krijgt.

Naarmate het team groeit, wordt hetbelangrijker om te weten wat de ver-wachtingen en aspiraties zijn van indivi-duele medewerkers. Men kan proberendaarop aan te sluiten met aanpassingvan de taakverdeling en/of nieuwe uit-dagingen.

Een assistente die niet (meer) gemo-tiveerd is, kan onvoldoende gaan func-tioneren wat betreft het samenwer-kingsgedrag of taakvervulling; ze kanbijvoorbeeld nog slechts het minimaledoen. Dat kan een erg negatieve invloedhebben op het functioneren van hetpraktijkteam. Oorzaken van deze demo-tivatie kunnen binnen en buiten hetteam liggen. Een gesprek met dezemedewerker is dan de aangewezen wegom feedback te geven op het veranderdegedrag en om de mogelijke oorzaken teachterhalen en te bespreken.

Voor het goed functioneren van eenHAGRO en het (blijven) leveren vaninspanningen hieraan zullen individueleHAGRO-leden ook gemotiveerd moetenzijn; de baten moeten voor de (meeste)HAGRO-leden groter zijn dan de lasten.

Reflectie op het teamfunctionerenVoor een blijvend goed functioneren

van een team wordt aangeraden min-stens een keer per jaar het teamfunctio-neren te evalueren en met elkaar de tijdte nemen om te reflecteren op desamenwerking, ervan te leren en metelkaar ontwikkelingsgerichte afsprakente maken. Checklists die helpen om ver-schillende aspecten van het teamfunc-tioneren te beoordelen, zijn opgenomenin bijgaande kaderteksten.

ConclusieEffectief samenwerken is afhankelijkvan vijf aspecten: doelen, taken en rol-len, onderlinge verhoudingen, werkaf-spraken en menings- en besluitvorming,en individuele motivatie. Deze aspectenworden bepaald door de visie op dezorg die men wil leveren in de (nabije)toekomst, de beschikbare middelen ende actuele omstandigheden. Geadvi-seerd wordt om het teamfunctionerenjaarlijks te evalueren.

■

Literatuur:Belbin M. Team Roles at Work. Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd; 1993.Belbin RM. Management teams. Over succes- en faalfac-toren voor teams. Schoonhoven: Academic Service; 1998.Blanchard K, Bowles K. High Five, The magic of workingtogether. Harper Collins Publishers; 2003.Hendrix H, Konings J. De kracht van het verschil. Samenwerken aan gezondheid en welzijn. Molenhoek: Interakt;2000.Kelly K. Teambeslissingen nemen. Zaltbommel: Thema;1996.Lingsma M. Aan de slag met teamcoaching. Baarn: H.Nelissen B.V.; 1999.Meininger A, Mineur MJ, Vinke JM. Zorg in hetAcademisch Ziekenhuis Groningen; een kwestie vanteamwork. In: Zelfsturende teams in de dienstverlening.Lemma; 2000.West M. De dynamiek van een team. H. Nelissen, Baarn,1996.

Praktijkmanagement