Lisanne Leenders 2010

Samenvatting project management

Hoofdstuk 1: wat is projectmatig werken? 1.1 projectmatig werken tussen routinematig en improviserend werken.

Een van de eisen die men aan een project dient te stellen is dat men vooraf bepaalt wanneer dit met welk resultaat zijn einde heeft bereikt.

Een improviserende aanpak is wanneer er alle vrijheid is om een eigen weg te zoeken, niets staat er vast. De afspraken zijn zeer summier/kort samengevat.

Projectmatige aanpak: de projectleider eenmalig de opdracht kreeg volgens unieke richtlijnen met beperkte middelen een concreet resultaat te boeken.

Improviserend werken heeft in het algemeen het voordeel dat het flexibiliteit biedt. als er zich plotseling nieuwe omstandigheden voordoen kan men daarop sneller inspelen, omdat er geen vaste regels en procedures zijn. het ligt het meest voor de hand als iets nieuw is.

Projectmatig werken biedt in het algemeen het voordeel van een meer resultaatgerichte of effectieve aanpak.

o Wanneer het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is maar wel veel nieuwe elementen of aspecten omvat

o Mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken

o Men eenmalig een maximale prestatie moet leveren o Men over beperkte middelen beschikt omdat resultaat te bereiken.

Routinematig werken heeft als voordeel ten opzichte van beide andere methoden dat het efficiënt is. gebaande paden volgt zodat mensen zich snel op nieuwe functies kunne voorbereiden.

1).de planmatige ontwikkeling van een project wordt altijd gekenmerkt door drie stadia: een denkstadium, een doestadium en een afbouw stadium.

o In de eerste plaats wordt de ontwikkeling van een afdeling altijd geprojecteerd in perioden, die zo veel mogelijk een gelijke tijdsduur beslaan.

o Ten tweede probeert men op een afdeling de aard en omvang van activiteiten zo veel mogelijk gelijk te houden in alle perioden.

Bij een improviserende aanpak kan men in het geheel niet spreken van een planmatige inzet van middelen in tijd.

2).de wijze waarop de opdrachtnemer met een nieuwe taak omgaat: o Bij de projectmatige aanpak is dit de projectleider. eerst waarom? Doelstelling en

probleemstelling o Bij routinematige aanpak is dat een afdelingshoofd. onmiddellijk aan de slag,

zodoende bedenkt men de volgende stappen. o Bij een improviserende aanpak een (groep)medewerker(s). vertalen in

standaardaanpakken.

3). Wijze waarop er met wijzigingen wordt omgegaan: o Projectmatig: beheerste reactie. elke wijziging moet voor het project

overeengekomen wijzigingsprocedure doorlopen. o Improviserend: onmiddellijk, trail and error o Routinematig: wil wijzigen voorkomen bestaande oplossingen/aanpakken

gebruiken.

Lisanne Leenders 2010

1.2 projectmatig werken tussen onderhandelen en vechten

vaak moet je samenwerken met iemand, dat kan op veel verschillende manieren: 1.3 waar past men PMW toe?

Veel ervaring met PMW is opgedaan in de automatisering. Daarnaast wordt het nu ook vaak toegepast in beleidsonderzoek, -ontwikkeling, - implementatie en – handhaving.

Naast het product zelf moeten bedrijven nu ook gaan denken aan de dienst, verschillen:

Product Dienst

Materieel Immaterieel

Product en consumptie zijn vaak gescheiden in tijd en ruimte

Productie en consumptie vallen in tijd en ruimte vaak samen

De koper koopt De koper produceert mee

Demonstreerbaar Modellen

Overdraagbaar Niet overdraagbaar

Op voorraad Niet op voorraad

Moeilijker te wijzigen Gemakkelijker te wijzigen.

Lisanne Leenders 2010

Ook is er een rijk toepassingsgebied op organisatieverandering. (klantvriendelijker, centraler, flexibeler etc)

1.4 soorten projecten

projecten kun je indelen in hard(tastbaar)en stabiel, en zacht(onaantastbaar) en veranderlijk

of object gericht: enkelvoudig (een product), meervoudig (bijv meerdere auto’s in verschillende prijsklassen) of meervoudig gekoppeld (verschillende opties die aan een auto toegevoegd kunnen worden)

een tweede indeling is de aard en mate van vernieuwing. naarmate de vernieuwingsdrift in een project breder en groter is, is het minder gemakkelijk planbaar en beheersbaar.

Een derde indeling is volgens turner:

Duidelijke gedefinieerde methoden en technieken

Onduidelijk gedefinieerde methoden en technieken

Duidelijk gedefinieerd resultaat Type 1: engineering Type 3: systeemontwikkeling

Onduidelijk gedefinieerd resultaat

Type 2: productontwikkeling Type 4: onderzoek en verandering

Een typering van een project is makkelijker te starten met de vragen: o Wat is het belangrijkste dat eruit voort moeten komen o Wat zijn de aard en de omvang van de vernieuwing die wordt nagestreefd?

1.5 PMW is verschillend (bruikbaar) in verschillende culturen.

Cultuur verschillen tussen landen zijn volgens hofstede in vijf dimensies te delen: o Collectivisme tegenover individualisme( India, Japan Vs, NL) o Machtsafstand (groter of kleiner)(Indonesië, Frankrijk den, NL) o Onzekerheidsvermijding (sterker of zwakker) o Masculiniteit(man-vrouw) tegenover feminiteit o Lange termijn – tegenover kortetermijngerichtheid.

1.6 wat is een project anders dan een programma of proces?

Programma: een verzameling van tijdelijke, samenhangende en dynamische doelen en inspanningen en middelen, die vraagt om besturing omdat de middelen beperkt en de doelen het nastreven waard zijn.

Portofoliomanagement: het managen van alle projecten in een organisatie die gericht zijn op het implementeren van een nieuwe strategie.

Hoofdstuk 2: waarom projectmatig werken? 2.1 zijn er in- en externe ontwikkelingen die projectmatig werken nuttig, nodig of zinvol maken?

PNW wordt meer gebruikt dan vroeger door: individualisering, mondialisering, flexibilisering, innovatie, zorg voor milieu, kwaliteit en veiligheid en nieuwe organisatie vormen.

2.2 wat levert projectmatig werken op?

Betrouwbaar, beheersbaar, zelfstandiger functioneren. Voordelen

Nadelen: kwetsbaar, duur, discipline en zorgvuldigheid en je doet het niet zomaar. 2.3 t/m 2.5

Pmw vraagt een zekere tijdstuk en een beperking van de beschikbare middelen. o Ook moeten de aanwezigheid van gemotiveerde stakeholders (mensen die het

project kunnen maken en breken) er zijn.

Lisanne Leenders 2010

o Afdwingbaarheid: al het menselijke mogelijke wordt gedaan om alle vereiste inspanningen voor het behalen van het projectresultaat uit te kunnen voeren. (inclusief het ter beschikking stellen van de middelen)

o Een projectleider o De projectaanpak moet de moeite waard zijn. belangrijk en urgent

Verder moet een project een concreet en voor alle betrokkenen gedeeld begin hebben. De tweede voorwaarde is dat elk project eveneens een concreet en door alle berokkenen gedeeld einde moet hebben.

Enkele belemmerde factoren: o Het slaagt niet als mensen er niet in geloven, die er aan werken. o Als er deelbelangen zijn gezamenlijk belang hoort voor deelbelang te gaan. o Wetenschappelijker benaderingen uitgangsproblemen worden dan complexer

dan hoeft.

Hoofdstuk 3: wanneer is een project een succes? 3.1 succescriteria

Hoe bepaal je of een project succesvol is of niet? o Voldoet aan de afgesproken eisen (traditie)(kwaliteit) o Op het afgesproken tijdstip (of eerder) (traditie) (tijd) o Bunnen budget (of voor minder geld) is geleverd.(geld) o De opdrachtgever is geheel tevreden o De toegevoegde waarde van het project voldoet aan de verwachtingen, ook in

gebruik. Bij toegevoegde waarde is dan te denken aan: Financiële waarde bijv waarde toename nieuwbouw Economische waarde bedrijvigheid rondom nieuwbouw Sociale waarde veiligheid rondom nieuwbouw Commerciële waarde reputatie van nieuwbouw

o De mate van draagvlak (acceptatie) in de directe omgeving van het project. Die acceptatie hoeft niet alleen betrekking te hebben op omstanders , maar kan ook betrekking hebben op gebruikers van het projectresultaat.

o De mate waarin het project ons voorbereidt op de toekomst leereffect

Daarnaast moet er onderscheid gemaakt worden tussen projectsucces en projectmanagementsucces tussen hoe succesvol het eindresultaat is en hoe succesvol de manier is waarop dat eindresultaat is bereikt.

Het succes van een project kun je niet één keer beoordelen, je moet dit meerdere/herhaaldelijke keren doen.

3.2 succes factoren

Uit onderzoek (Pinto en Selvin) kwamen tien succesfactoren naar voren: o 1. Projectmissie: de duidelijkheid van de doelen, bij de start o 2. Steun van het topmanagement: bereidheid om de benodigde middelen en

bevoegdheden te voorzien. o 3. Projectplan: mate waarin het projectplan is uitgewerkt o 4. Klantbetrokkenheid: kwaliteit van de communicatie met de klant o 5. Personeel: kwaliteit van de werving, selectie en opleiding o 6. Technische capaciteiten: mate waarin de benodigde technische expertise

beschikbaar is o 7. Klantacceptatie: de mate waarin zowel de aanpak als de resultaten worden

geaccepteerd door de klant

Lisanne Leenders 2010

o 8. Bewaking en terugkoppeling: tijdigheid en precisie waarmee de voortgang van het project wordt bewaakt en terugkoppelingssignalen worden gegeven aan projectleiding

o 9. Communicatie: effectieve communicatie binnen en rondom het project o 10. Knelpuntoplossing: het snel aanpakken en oplossen van onvoorziene problemen.

3.4 project analyse als basis voor succes

Dit betekent dat als je je hoofdzakelijk laat leiden door de inhoud van je project, je de kans op succes verkleint.

De stappen hoe je een project analyse kan uitvoeren: o Onderzoek met je opdrachtgever waar het in dit project om gaat. o Analyseer de inhoud van je project een bepaal wat de ware aard van je project is. o Analyseer de omstandigheden rondom je project en bepaal welke factoren er vooral

invloed zullen hebben op het verloop van je project. o Ontwerp je eigen succes model. o Ontwerp op basis van je analyse en het succesmodel een projectstrategie waarin je

aangeeft hoe je de onderkende problemen wilt overwinnend oor middel van de succesfactoren in je model

o Onderken je eigen sterktes en zwaktes i n het warmaken van deze strategie.

In praktijk zul je alle stappenmeerder malen en in samenhang doorlopen (iteratief) 3.5 strategisch denken in projecten

Operationeel denken wordt gekenmerkt door hoe-vragen.

Strategisch denken: als doel heeft het dat de condities(opdracht is eenduidig, opdrachtgever weet waar ie het over heet, opdrachtnemer staat geheel ter beschikking etc) wel geldig worden. Gekenmerkt door:

o Waarom-vragen o Onderkennen van belangen en strijdigheden o Aanvaarden van de beperkte invloed van elk van de betrokken partijen o Zoeken van alternatieve mogelijkheden o Verder kijken dan de eerstkomende weken en maanden o Denken in dynamische scenario’s o Sturen en beïnvloeden in plaats van beheersen of regelen

Strategisch denken en operationeel denken vullen elkaar aan, ze vervangen elkaar niet.

Lisanne Leenders 2010

Lisanne Leenders 2010

3.6 elementen voor een projectstrategie

Drie bekende concurrentiestrategieën zijn: o Lagekostenstrategie: de laagste gemiddelde kosten te hebben o Niche-strategie: zoek een hoekje in de markt waar alleen degene met veel kennis en

ervaring een bedreiging voor je kan zijn. o Differentiatie-strategie: zorgt dat je in staat bent om snel en gericht variaties te

ontwikkelen vanuit een of meer basisproducten of diensten

Een projectmanager kan een begin maken met het ontwikkelen van een projectstrategie. Bijv.

o Samenwerken en vertrouwen o Focus en samenhang o Versnelling en vertraging o Ontwikkeling en vernieuwing o Implementatie en toegevoegde waarde

Hoofdstuk 4: het ontstaan van een project 4.1 waar komt een project vandaan?

Het initiatief kan liggen bij een externe klant. Als er meer mensen van dat soort klanten zijn dan kan er een projectmarkt ontstaan (bijv Nederlandse bouwmarkt).

Veel projecten komen echter niet vanuit de markt.

Een quasi markt is een markt waarin er geen open markt is die gereguleerd wordt door onafhankelijke instanties en waarin universele conventies over de opzet en beheersing van projecten zijn ontstaan. Er is echter wel spraken van direct en intensief contact met de gebruiker.

De overheid kan ook als initiator optreden en kan zelfs wet en regelgeving aanpassen

Tevens kunnen meerdere partijen

een samenwerkingsverband

aangaan als ze een commercieel

doelstelling hebben.

Ook kan iemand op eigen initiatief

een project starter, de gebruiker

geeft dan een opdracht aan

zichzelf.

Natuurlijk zijn er verschillende

drijfveren waarom iemand een

project heeft bedacht, dat

verschilt bij initiator.

DESTEP: demografisch, ecologisch,

sociaal-maatschappelijk,

technologisch, economisch,

politiek

Veel PMW’s ontstaan door kansen

en bedreigen. Zo worden externe

partijen bij elkaar gebracht.

In het algemeen kan gesteld

worden dat projecten die niet via

een gevestigde projectenmarkt

tot stand komen, nogal eens lijden

aan gebrekkige contractvorming.

Lisanne Leenders 2010

4.2 de start van een project

Een probleem is een bestaande situatie die doorbepaalde actoren onwenselijk wordt gevonden of een te verwachten situatie die als een mogelijke bedreiging wordt ervaren

Een doel of doelstelling is daarentegen een situatie die door bepaalde actoren o=juist als begerenswaardig of wenselijk wordt gezien.

Soms is een probleem een inversie van een doel en andersom

Problemen en doelen zijn altijd actor gebonden

Het startdocument wordt ook vaak projectopdracht genoemd

Met de volgende stappen kun je een projectopdracht opstellen: o 1. Analyseer het project en zijn relevante omgeving. voldoende en duidelijk beeld

krijgen o 2. Stel de voorlopige resultaatspecificaties op. actoren met elkaar in verbinding.

Ze hebben respect voor elkaars posities, belangen, doelen en problemen. Betrek sleutelfiguren op tijd bij het project, dat zijn projectteamleden en personen in de directe omgeving van het project

o 3. Breng de weg in kaart. alle noodzakelijke/inhoudelijke activiteiten die nodig zijn voor het projectresultaat. initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorg

o 4. Completeer de projectopdracht. beheersen en bewaken van de voortgang. drie niveaus, project, deelproject en projectteamlid.

o 5. De projectstart-up conferentie(PSU). drie doelen PSU: het creëren van gelijkgerichtheid op het resultaat, het afstemmen van werkzaamheden en het vormen van een team.

PFU is projectfresh up en SSU is stuurgroepstart-up. 4.3 wie maken een projectopdracht?

Opdrachtgever, projectleder en projectmedewerkers maken een project.

Hoofdstuk 5: de aanpak van een project Onder faseren verstaan we het omschrijven, ordenen en uitvoeren van alle inhoudelijk

activiteiten of werkzaamheden die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen of bereiken van het projectresultaat.

Onder beheersen verstaan we alle managementactiviteiten of werkzaamheden die zijn gericht op het doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van die inhoudelijke activiteiten.

Onder beslissen verstaan we ten slotte alle werkzaamheden die tot eenduidige, integrale keuzen binnen het project leiden.

5.1 het faseren van een project.

Principes van faseren zijn: o Eerst denken dan doen o Denken van voor naar achter en van achteren naar voren o Werken van grof naar fijn o Volgordelijk en gelijktijdig werken

elke fase is even belangrijk. In elke fase een echte keuze tot stand komt. Het totaal aantal fasen toch overzichtelijk is.

Project enge zin: initiatieffase, definitiefase, ontwerpfase, voorbereiding, realisatie

Bij een project in ruime zin is er een fase 6, dat is de instandhouding/nazorg fase

Resultaatoriëntatie is dat vanaf het begin van elk project de wil en noodzaak om het projectresultaat te bereiken voorop moet staan.

Lisanne Leenders 2010

5.2 de projectfasen

Initiatieffase: beslissen, wel of niet project? Waarom wordt beargumenteerd. Tevens wordt het te bereiken resultaat aangegeven. Ook moet het projectresultaat afgebakend worden.

Definitiefase: zo concreet en eenduidig mogelijk formuleren van het geëiste projectresultaat. Gedetaileerd wordt aangegeven wat er in de eerstkomende ontwerpfase te verrichten is. Globaal moeten de werkzaamheden van e daaropvolgende fasen aangegeven worden.

o Randvoorwaarde: eis vanuit het project niet te beïnvloeden is en waaraan het project onvoorwaardelijk moet voldoen.

o Operationele eisen: eis ten aanzien van de toepassing of het gebruik van het projectresultaat. leesbaar en gemakkelijk

o Ontwerpbeperking: eis/wens ten aanzien van de realisatie van het project.

Ontwerpfase: na afloop van de ontwerpfase moet bekend zijn hoe het projectresultaat er qua vorm, inhoud en dergelijk uit zal gaan zien. Men zal technieken gebruiken die creativiteit bevorderen.

De voorbereidingsfase: men doet alles wat nodig is opdat de realisatiefase vlekkeloos kan plaatsvinden. Het ontwerp wordt vertaald in draaiboeken.

Realisatiefase: het maken, invoeren, implementeren of uitvoeren van het projectresultaat staat centraal. Alle voorgaande fasen worden geïntegreerd.

Nazorgfase: gebruiken, beheren en onderhouden.

er is ook nog een cyclische fasering, waarbij het project enkele malen de definitie en de ontwerpfase achter elkaar doorloopt. En de incrementele fasering. Is een uitgebreide cyclische fasering, het doorloopt alle fase nog enkele malen.

5.3 Het beheersen of managen van een project.

Binnen beheersmatige activiteiten worden er vijf groepen onderscheiden: o Tijdbeheersing o Geldbeheersing o Kwaliteitsbeheersing o Informatiebeheersing o Organisatiebeheersing

Er is een verschil tussen beheersaspecten(geld, tijd kwaliteit) en beheerstechnieken(balkenplanning). Onder beheersaspect verstaan we dan een invalshoek waaronder men naar het project, het projectresultaat en de – weg kan kijken. Een beheerstechniek is dan een hulpmiddel, een gereedschap of iets dergelijks.

Bij een juist en volledig voortgangssignaal zijn er de volgende alternatieven: o Niets veranderen o Bijsturen o Herplannen o Stoppen

Onder norm verstaan we in PMW: een gewenste, liever nog een geëiste, maar beheersbare en afdwingbare eigenschap van het projectresultaat, een beheerseis.

Tijdsbeheersing: naarmate het project verder komt, zijn tijdsplanningen, schattingen en ramingen steeds nauwkeuriger en wordt de tolerantie/marge kleiner.

een project oorzaken van vertragingen: o kostenbeheersing wordt meer waarde aangehecht dan doorlooptijdbeheersing

Lisanne Leenders 2010

o doorlooptijden van deelprojecten worden ingeschat zodat de kans het hoogst is op succes. Iedereen bouwt dus een ruime buffer in.

o Men onderkent vaak niet dat bij parallel lopende activiteiten de grootste vertraging wordt doorgegeven.

Geldbeheersing: beheersing van kosten, opbrengsten en rendement. Geld komt naar voren in de vorm van investeringen, out 0f pocket uitgaven en opbrengsten. Voorbeelden van technieken zijn, budgettering, signalering, classificatie etc.

Kwaliteitsbeheersing: er is een duidelijk geformuleerde kwantificering en kwalificering nodig. Kwaliteitseisen moeten gekwantificeerd zijn, ze moeten marges hebben die meetbaar of aantoonbaar zijn. (systemen, procedures en technieken). Kwaliteitsbeheersingstechnieken zijn bijvoorbeeld controles, steekproeven.

Informatiebeheersing: er is een sluitende administratie of registratie nodig van informatie en distributie ervan en afspraken (informatiebewaking). Het is gericht op beheersing van inhoudelijk projectgegevens. De gegevens worden binnen afgesproken procedures vrijgegeven. Het twee object is de wijzigingen in deze gegevens. Het centrale object is de projectwaarheid. de deeltaken van informatiebeheersing zijn ook in te telen in plannende activiteiten en voortgangsbewakende activiteiten.

Organisatiebeheersing: alle werkzaamheden die ervoor moeten zorgen dat de betrokkenen weten in welke samenwerkingsverbanden zij met elkaar ten behoeve van het project functioneren. belsuitvorming, sociale vaardigheden, vergadertechnieken de objecten die er bij komen kijken zijn de relatie tussen projectorganisatie en moederorganisatie. En de interne projectorganisatie.

Er zijn drie momenten van belang bij organisatie beheersing: o Allereerst het opstarten van het project, taakverdeling is dan nodig. o Wanneer de realisatiefase wordt aangevangen. o Wanneer de projectorganisatie weer moet zijn opgeheven, zijn ontmanteld

Faseovergangen zijn ook erg belangrijk om die goed te beheersen. 5.4 beslissen en beslispunten

Er zijn vijf beslissingen, met de volgende keuze o Één globaal projectresultaat als gewenst/geëist: de projectopdracht o Één concreet geëist/gewenst resultaat: projectprogramma. o Één realiseerbare oplossing: het projectontwerp o Één realisatiewijze: het realisatieprogramma o Één gebruikswijze: het nazorgprogramma

Elk beslisdocument bevat: o Een beschrijving van het projectresultaat o Een beschrijving van de projectweg o De beschrijving van de beheersplannen

Een beslisdocument is een formeel eindpunt van een fase, en is een toetssteen voor de volgende fase(n). ook is het een veilige informatiebron.

Hoofdstuk 6: de afronding, overdacht en evaluatie van een project 6.1 afronding van een project

Bij de afronding van een project is de projectlevenscyclus(project in enge zin en ruime zin) van belang en de productlevenscyclus.

Bij een afronding heb je eisen nodig, inhoudelijk en beheersbaar en werkregels. 6.2 overdracht en acceptatie van het projectresultaat

Lisanne Leenders 2010

In het algemeen kunnen we stellen dat acceptatie en overdracht van het projectresultaat problematischer zijn naarmate het projectresultaat minder volgens standaardnormen is ontworpen, meer zachte aspecten of elementen omvat, omvangrijker of complexer is en een langere doorlooptijd vraagt.

6.3 planning van gebruik, beheer en onderhoud of service van het projectresultaat

het gaat bij een project niet zozeer om het komen tot een projectresultaat als zodanig, maar vooral om te komen tot projectresultaat dat gebruik, beheerd en onderhouden kan en zal worden

Er zijn verschillende vormen van levensduur: economisch, functioneel en commercieel. Maar ook strategisch, politiek en technisch.

Hoofdstuk 7 risico’s en crises in projecten 7.1 elementair risicomanagement.

Elementair risicomanagement begint met het onderkennen van de aannames die aan een project ten grondslag liggen.

Het risico Diagnose methode bestaat uit dienst stappen. Het is de basis voor risicodiagnose in documenten en rapporten

o A: identificeren van projectrisico’s o 1. Initiële briefing tussen de projectmanager en een onafhankelijke risicoconsultant o 2. Kick-offmeeting met het team o 3. Afnemen van interviews apart zodat er een risky shift of groupthink ontstaat. o B. beoordelen van risico’s welke risico is groter dan de andere, een waarde aan risico

toekennen o 4. Ontwikkelen van de risicovragenlijst o 5. Beantwoorden van de risicovragenlijst waarschijnlijkheid, belang van succes en

mogelijkheden van het team o 6. Opstellen van risicotopografie van het projectdrie dimensies worden geanalyseerd en

geclassificeerd. o C. managen van projectrisico’s o 7. Voorbereiden van de risicomanagementsessie o 8. Uitvoeren van de risicomanagementsessie o 9. Opstellenen uitvoeren van het risicomanagement o D. evalueren van de methode o 10. Evalueren en aanpassen van de methode

7.3 een riskant project

Een riskant project is een project dat: o een niet te verwaarlozen kans heeft om totaal te mislukken o Een zeer grote kans heeft op aanzienlijke tijd- en budgetoverschrijdingen en op

kwaliteitstekorten. meer dan 50% o Je hebt dynamische en statische contingency-panning: bij statische is het het aanhouden van

de tijd, capaciteit en geldreserves. Bij dynamische worden twee of meer alternatieve of benaderingen parallel toegepast

Lisanne Leenders 2010

7.4 crisismanagement

Wat is een crisis?: a crisis is a protacted problem situation requiring action tot cure the causes. A crisis requires intensive care treatment.

Waarom wordt een crisis niet tijdig herkend? o Men heeft afzonderlijke noodgevallen onderkent een aangepokt, maar heeft geen zicht op de

samenhang o Informatie over het project verbrokkeld is en met grote vertragingen wordt dorogegeven o Niemand is aangesteld om p zoek te gaan naar mogelijk verbanden tussen verschillende

ontwikkelingen

Hoe herkent men een crisis? Een cumulatie van onderling samenhangende verstoringen in de inhoudelijke voortgang, en een aantal veranderingen in de gedragspatronen van de direct betrokkenen. (prikkelbaarheid, wij-zijgedrag, verwijzen naar contracten)

Wat bemoeilijkt tijdig en effectie ingrijpen door het topmanagement? Men heeft tijd, rust en objectieve informatie nodig. Dat is niet altijd beschikbaar

Hoe kan een crisis voorkomen worden? topmanagers moeten actief blijven interesseren in het project ontwikkelen effectief herstaal aanpak

Een effectief herstelaanpak: los die problemen op die de grootste kans hebben op tijd opgelost te worden, los die problemen op waarvan de oplossing de grootste waarde heeft.

Hoofdstuk 8: het ontwikkelen van draagvlak voor een project. 8.1 draagvlak in de markt: het winnen van een projectcontract

Het winnen van een projectcontract vraagt om een doordachte aanpak: o De pre-voorstelfase: de aanbieders proberen de vraagspecificatie naar hun hand te

zetten zodat deze zo veel mogelijk is afgestemd op de sterktes van de eigen aanbieding

o De voorstelfase: de aanbieders ontwikkelen nu hun formele aanbieding conform de specificaties van de vrager.

o De onderhandelingsfase: de vrager heeft een aanbieding gekozen: de aanbieder tracht zo gunstig mogelijke condities te bedingen voordat hij het contract aanvaardt.

Verder moet met sellingpoints hebben (klantgedreven sp, aanbiedergedreven sp, cncurrentie gedreven sp). Verkennen van de belanghebbende (beslisser, gebruiker, specialist) verder moet je natuurlijk ook een plan hebben, analyses houden en dingen ontwikkelen

8.2 draagvlak in de organisatie: de strijd tussen culturen

De cultuur van de moederorganisatie:

Lisanne Leenders 2010

o Machtscultuur: probeert haar omgeving te domineren en alle concurrentie weg te vangen. Zelf wil zij niet aan enige vorm van macht of wet onderworpen zijn.

o Rolcultuur: streeft naar een zo groot mogelijke ordelijkheid. Stabiliteit is minstens zo belangrijk als vaardigheid. Correct en effectief gedrag. weinig aanpassingsvermogen

o Taakcultuur: het hoger gelegen doel dient bereikt te worden. Bij alle regels en procedures wordt er gekeken in hoeverre ze bijdragen aan het hogere doel. Als er iets niet klopt worden ze meteen bijgewerkt. Gezag dient gebaseerd te zijn op kennis en bekwaamheid.

o Persooncultuur: primair worden de behoeften van mensen gediend. Besluitvorming ontstaat via consensus. De organisatie valt als het niet meer in staat is aan de behoeften van de mensen te voldoen.

8.3 draagvlak in de omgeving: de strijd tussen belangen

Energieprofiel: welke energie kun je van welke persoon verwachten? Kijkend naar wat iemands belang is en zijn commitment. Dit kun je daarna uitwerken in een projectkaart

De ervaring leert dat een goede analyse van het belangenveld rond projecten weliswaar wat tijd kost, maar tegelijkertijd waardevolle inzichten en helderheid kan opleveren en daarmee in hogemate bijdraagt aan de slaagkansen van het project en aan de effectiviteit van het project en het projectteam.

Hoofdstuk 9: teamgericht samenwerken en projectleiderschap 9.1 waarom is teamwork nodig bij een project?

Om het prestatie-effect van individuen te verhogen

Het leereffect van individuen te vergroten

Motivatie van individuen op peil te houden

De synergie tussen individuen te verhogen

De doelen van de organisatie te verbinden aan die van de individu

De gezonde mentale werkomgeving te creëren

Continuïteit in het werk, werkwijzen het werkmoraal te vergroten. 9.2 er zijn teams in soorten en maten:

In een gezond team: o Is de gezamenlijke opgave van groter belang dan de individueel taak o De reputatie van het team is sterk afhankelijk van het succes in het realiseren van de

gezamenlijke opgave o Teamleden vinden het normaal dat je elkaar van tijd tot tijd helpt. o Men kan onverwachte problemen samen oplossen o Men laat zich niet uiteen spelen

Lisanne Leenders 2010

In een ongezond team: o Verspilling van energie o Middelmatige of wisselvallige prestaties o Klantverlies o Onnodig gevaarlijke situaties o Spanningen, frustraties, hoger ziekte verzuim

9.3 de ontwikkeling van een team

9.4 samenstellen en leiden van een team

Men moet niet alleen naar inhoudelijk kwaliteiten kijken maar ook naar persoonlijke kwaliteiten. Dit kan vanuit drie perspectieven:

o Verleden-toekomst: tijdoriëntatie, o Vanuit mens oriëntatie: ondernemen- ondersteunen, dus sociaalmenselijk afweging o Vanuit wereldoriëntatie: denken-doen, iemands verhouding tot de wereld

Een projectleider is geen ondernemer, of inspirator maar een integrator. Hij is degene die de kwaliteiten van zichzelf en van de anderen weet waar te nemen en samen te voegen tot een werkzaam organisme

9.6 gedeeld leiderschap

Bij gedeeld leiderschap rondom projecten gaat het om de mate waarin de projectleider de projectgebonden verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen deelt.

Lisanne Leenders 2010

De beherende baas is bevoegd inzake de medewerker als lid van de organisatie en als leverancier van bijdragen

De vakbaas is bevoegd inzake het onderhouden van kennis en vaardigheden en inzake de methode van werken van de medewerker

De werkbaas is bevoegd inzake aard en tijdstip van het werk van de medewerker.

9.8. de projectleider en zijn kernkwaliteiten

Een vaardigheid beheers je op een bepaald moment voldoende en kun je vervolgens indien nodig van stal halen. Kernkwaliteiten kun je nooit uitzetten.

Onervaren projectleiders hebben problemen met de projectaanpak, terwijl ervaren leiders hebben vaak moeite met de samenwerking binnen een team.

Hoofdstuk 10: procesmatig werken, de tweede natuur van projectmanagers. 10.1 de grenzen van projectmatig werken

Wanneer met niet genoeg vermogen heeft om een investering zelf te financieren kan men het volgende doen: verwachte waarde van het nieuwe systeem sterk opkloppen, kosten laag mogelijk houden, extern deskundige erbij halen die wordt verleid om het voorstel van een neutraal en professioneel cachet te voorzien. Dat wil het hoger orgaan vaak meer doen. Daarna moeten ze nog wat bijstellen en voor je het weet is een project al ondergegraven. En ontstaat er een vicieuze cirkel.

De enige mogelijke oplossing is om het projectmatig denken te laten rusten en over te gaan tot procesdenken.

10.2 procesmatig werken

Een proces is meestal een reeks van iets, dus samenhangende bewerkingen, of voorgeschreven stappen, of een ontwikkeling naar een structuur

Het doel van een procesmatige aanpak is om het gezamenlijke probleemoplossend vermogen en het gezamenlijke actievermogen van de betrokken partijen te versterken.

Het zoeken van het inhoudelijk probleem wordt gestaakt totdat er een oplossing is gevonden voor het samenwerkingsprobleem

Een dubbelzinnige opstelling zal zich voordoen wanneer elk van de betrokkenen o Zich bedreigd voelt, schade kan lijden en zichzelf niet in staat acht om het probleem

op te lossen.

Men moet de betrokken proefondervinden: confronteren van opties voorlopig kiezen van een optie uitwerken en beproeven van die optie verzamelen en analyseren van de waarnemingen uit de beproeving conclusie trekken omtrent de aantrekkelijkheid van de gekozen optie opnieuw confronteren van opties etc

Lisanne Leenders 2010

10.3 procesinterventies en procesontwerp

Er zijn zes principes om proces interventies toe te passen: o Bouw stapsgewijs een vertrouwensrelatie op met elke van de betrokken partijen. o Wees geïnteresseerd in het inhoudelijk probleem o Breng de verschillende belangen, ambities, angsten en afkeren in kaart. o Laat berokkenen er niet allee over praten, maar zet ze ook aan het werk, het leifst

samen, aan taken die nodig zijn en haalbaar. o Breng samen met de betrokken de vicieuze cirkels in beeld o In de tussentijd meot je voordurend bezig zijn om de toestand de diagnosticeren

Enkele ontwerpprincipes zijn openheid, bescherming, voortgang en inhoud 10.4 wanneer is procesmatig werken een must?

Procesmatige aanpak is er om de projectmatig aandacht te ondersteunen

Het gewenste resultaat van een hard project kan ontleed en vervolgens gespecificeerd worden met behulp van standaardnormen

In een zacht project moet telkens bij het begin opnieuw nagedacht worden over de operationalisering van de eisen die aan het eindresultaat worden gesteld

Harde projecten zijn stabiel en zachte projecten onstabiel

Zachte projecten kunnen nauwelijks onderscheiden worden, harde wel.

Bij zachte projecten zijn er minder grenzen dan bij harde

Hoofdstuk 11 programmamanagement: een broedplaats voor succesvolle projecten

Een programma is een tijdelijke, unieke en complexe verzameling doelen en inspanningen waaraan mensen met beperkte middelen doelgericht samenwerken.

Een programma-aanpak bestaat uit vijf kernprocessen: programmeren, besturen, autoriseren, organiseren en samenwerken.

THEFD tempo, haalbaarheid,efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid

Lisanne Leenders 2010

11.1 een programma bestaat uit een drietal stadia

De drie stadia waaruit een programma is opgebouwd zijn het opbouw-, het effecturerings- en het afbouwstadium

De eerste activiteiten in het opbouwstadium zijn vooral oriënterend, onderzoekend en onderhandelend van karakter.

In de effectueringsfase gaat het om het maximaal volgens plan nastreven van de oorspronkelijke en waar nodig bijgestelde doelen.

11.2 programmeren gaat over het bepalen van de programma-inhoud

De belangrijkste programmeeractiviteiten zijn: o Het inventariseren van doelen inventariseren van standpunten, belangen en meningen. 2)

maken van een overzicht van alle aannames, implicaties, consequenties, mogelijke probleemgebieden etc.

o Het afbakenen van doelen welke dingen er dus buiten vallen. o Het ontleden van doelen door het bedenken en inventariseren van inspanningen en het

relateren van die inspanningen aan de doelen de subdoelen moeten worden opgesteld via smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en te volgen(in tijd). Je kunt het decomponeren op vijf niveaus:

Niveaus Eigenschap van het object decomponeren Doelgroepen van het ontwerp Omgeving Onderscheid tussen termijnen

o Het clusteren of structureren van ene programma elke cluster dienst zo weinig mogelijke raakvlakken of interfaces te hebben men andere clusters.. het moet overzichtelijk zijn en alle delen moeten op hetzelfde niveau met elkaar aansluiten.

o Het identificeren en specificeren van de interfaces in een programma via DESTEP. Alleen informatie die noodzakelijk, volledig, ondubbelzinning en relevant is.

Lisanne Leenders 2010

11.3 besturen gaat over planning en control

Inspanningen en werkzaamheden in ene programma moeten in de juiste snelheid(tempo), gegevens de onmogelijkheden(haalbaarheid), met de laagst mogelijk kosten en hoogst mogelijke opbrengsten(efficiënt), met voldoende mogelijkheden om te spelen op onverwachte gebeurtenissen(flexibel) en vooral doelgericht(effectief).

Besturen is het mogelijk maken dat het inhoudelijke programmawerk kan en zal plaatsvinden

Besturen is onmogelijk als er geen afspraken zijn waar men zich aan wil houden, als er geen beperkingen zijn bij het inzetten van middelen of als het er niet toe dat wat uit de inspanningen komt.

Waarmee kun je ene programma besturen (de besturingscriteria)? THEFD: o Tempo gebaseerd op einddatum, realiteitsgehalte, beschikbaarheid bronnen o Haalbaarheid waarschijnlijkheid, gebaseerd op, aanwezigheid draagvlak,

bedreigingen (intern/extern), financieel en technisch haalbaar o Efficiëntie: rendabelheid financiële en realiteitsgehalte van de waardering van de

effecten. Kostenniveau, toegevoegde waarde van de inspanning o Flexibiliteit: inhoudelijke, economische, juridische, politieke, technologische

flexibiliteit in middelen en inspanningen o Doelgerichtheid kwaliteit doelformulering, mate van interfaces, relaties tussen

gewenste effecten, subdoelen en hoofddoelen en inspanningen (positief en negatief)

Hoe te komen tot stuursplannen? o Start ligt bij het opstellen van een DIM (doelen-inspanningen-middelennetwerk). o Daarna welke criteria van belang zijn o Waar wordt het succes van het programma op geoordeeld en kan falen van

afhangen?

TGKIO tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie

Waarom en hoe is de voortgang van een programma te bewaken? er zijn zes objecten in een programma waaraan je kunt meten:

o De relevantie van de doelen: zowel bottum-up als topdown o De inspanningen/projecten: activiteiten en resultaat: vooral bottom-up vanuit

inspanning naar doel. o De middelen: het gebruik en verbruik ervan o Het daadwerkelijke gebruik van projectresultaten en andere uitkomsten: het

verzilveren. o De daadwerkelijke effecten o De omgeving omgeving veranderd continu.

Er is onderscheid te maken tussen een regelmatige voortgangsbewaking en een ad-hocvoortgangsbewaking. Bij de eerste is er een systematische bewaking, die is vastgelegd in termen van frequentie, vorm en inhoud Ad-hocvoortgangsbewaking is niet van tevoren systematisch geregeld en kan op verschillende manieren plaatsvinden, sterk verschillen in vorm en inhoud.

11.4 autoriseren gaat over verantwoord beslissen

Wie doet wat bij autoriseren? o Het is de taak van de programmamanager om beslissingen voor te bereiden.

criteria, plannen, capaciteiten, financiën, prestaties, communicatie etc.

Waarom is een audit een hulpmiddel bij autoriseren? o Een audit is een doorlichting op alle aspecten van het programma om eventuele

zwakke punten of ernstige feilen bloot te leggen en aan te pakken o In zijn maximale omvang bestaat uit analysekader uit:

Inhoudelijke opbouw en afbakening van het programma Besturing van het programma

Lisanne Leenders 2010

Organisatie van het programma Informatievoorziening en communicatie van het programma

o TVB taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Hoofdstuk 12: professionaliseren van projectmatig werken 12.2 aangrijpingspunten voor verdere professionalisering

Er zijn zes organisatorische aangrijppunten : cultuur, structuur, strategie, managementstijl, systemen en personeel. Deze hangen erg nauw met elkaar samen.

12.3 schets van de ontwikkelingsgang bij een verdere professionalisering

Kijken we naar een organisatie die regelmatig aan projecten werkt dan kun je daar een aantal ontwikkelingsstadia onderkennen.

o De onvrede of latente behoefte: werkzaamheden zijn routinematig of improviserend en de organisatie niet van foute leert

o Bewustwording of onderkende behoefte o Verandering veelkleurig en veelvormig planmatig geleidelijk of

ongestructureerd dynamisch. Veranderingsziek (blijven steken in een stadium0, veranderingsmoe (terugvallen in een vorig stadium)

o Consolidatie: