SAMEN LEREN - Zorgkennis.net · Samen leren 5. Bij de continuering moet de regeling meer gericht...

Monitorrapportage III & evaluatie November 2017

SAMEN LEREN

Managementsamenvatting 4

Voorwoord 7

Inleiding 8

1 De ontwikkeling van strategisch opleiden: terugblik op 2016 10

1.1 De PDCA-cyclus tijdens het tweede volledige implementatiejaar 10

1.2 Het verbeteren van de kwaliteit van strategisch opleiden 16

Intermezzo:

Functiedifferentiatie in de verpleegkundige beroepsgroep 18

2 Het effect op de kwaliteit van strategisch opleiden:

evaluatie van de Kwaliteitsimpuls 20

2.1 Focus van de evaluatie: de kwaliteit van strategisch opleiden 20

2.2 Opbrengsten van de Kwaliteitsimpuls op vier aspecten van

strategisch opleiden 21

2.3 Succes- en faalfactoren in de uitvoering 27

2.4 Rollen en verantwoordelijkheden 31

3 Verder met strategisch opleiden: 2018 en daarna 34

3.1 Door op de ingeslagen weg 34

3.2 Ontwikkel- en aandachtspunten 35

Conclusies en aanbevelingen 38

Bijlage 1: Opzet van het Monitor- en Evaluatieonderzoek 42

Inhoud

Managementsamenvatting

Continue bekwame zorgprofessionals vormen de sleutel tot het bieden van kwalitatief goede zorg, nu en in de toekomst. Strategisch opleiden, waarbij het opleidingsbeleid is gekoppeld aan de koers van de organisatie, wordt hierbij door de ziekenhuisbranche als een cruciale voorwaarde gezien, om de kwaliteit van de professional te verhogen, en daarmee de kwaliteit van zorg en de patiëntveiligheid. De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg (KiPZ) heeft tot doel om de kwaliteit van zorgprofessionals te verhogen door middel van het verbeteren van de kwaliteit van strategisch opleiden. Deze rapportage brengt enerzijds in kaart welke ontwik-keling ziekenhuizen op dit vlak in 2016 hebben doorgemaakt. Anderzijds maakt deze rapportage de voorlopige balans op met het naderend einde van de oorspronkelijke subsidieregeling eind 2017: wat heeft de KiPZ ziekenhuizen opgeleverd?

Deze Monitor & Evaluatie is gebaseerd op de 101 ingediende Opleidingsjaarverslagen en 10 herziene Strategische Opleidingsplannen (SOP). Daarnaast dienen de gevoerde feedbackgesprekken over beide documenten van 36 lidinstellingen ook als input voor de analyse. Ten behoeve van de evaluatie van de subsidieregeling zijn 50 (telefonische en semi-gestructureerde) interviews afgenomen met leden van de raad van bestuur, de ondernemingsraad, HR-managers, opleidingsadviseurs en leidinggevenden van 10 lidinstellingen.

Voor de meeste ziekenhuizen stond 2016 in het teken van het doorontwikkelen van de in 2015 ingezette stappen en verbeteringen in het strategisch opleidingsbeleid. De aandacht van de projectleiders van de KiPZ is uitgegaan naar de inbedding van het opleidingsbeleid in de PDCA-cyclus en het strategisch personeelsbeleid, het verbeteren van de afstemming met, en begeleiding van, leidinggevenden met betrekking tot de uitvoering van het SOP, maar ook naar de afstemming tussen de controller/afdeling Financiën, HR en Opleidingen. Onder deze aandacht vanuit de projectleiders valt ook het verbeteren en stimuleren van de leercultuur van de organisatie, vooral in de faciliterende en voorwaardenscheppende zin: het vullen en invoeren van Leermanagementsystemen, de ontwikkeling van e-learning modules en leerpaden, het trainen van praktijkbegeleiders.

Lidinstellingen geven aan dat het monitoren van de KiPZ een aandachtspunt is en blijft. Ook geven ze aan dat ze het lastig vinden om de resultaten en effecten van leerinterventies inzichtelijk te krijgen, en 40 procent van de lidinstellingen geeft geen indicatie van de mate waarin de beschreven resultaten bijdragen aan de doelstellingen. Dit blijkt ook uit de Jaarverslagen. Wanneer er wordt gekeken naar de evaluatie van de KiPZ in 2016, vindt deze vooral plaats op het niveau ‘tevredenheid’ en ‘kennis en vaardigheden’, en nog niet op de outcome: ‘gedrag’ en ‘impact’. Lidinstellingen geven aan het evaluatie-instrumentarium te willen verbeteren. Ze geven echter aan dat in 2016 minder vooruitgang is geboekt dan gehoopt.

Ook bij deze monitorrapportage is er een specifiek thema uitgelicht, dit jaar is dat functiedifferentiatie van verpleegkundigen. De fase van invoering van functiedifferentiatie verpleegkundigen verschilt per instelling. Veel lidinstellingen zijn bezig met het differentiëren van verpleegkundigen naar mbo en hbo, maar de manier waarop en het tempo waarin verschilt. Een deel van de lidinstellingen is nog

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen4

zoekende hoe functiedifferentiatie verpleegkundigen vormgegeven moet worden, andere lidinstellingen zijn al begonnen met het inrichten van opleidingen, weer anderen hebben pilots opgezet c.q. ‘proeftuinen’ ingericht. Uit de Opleidingsjaar- verslagen blijkt dat de eerste stappen branchebreed zijn gezet, maar dat zodra de wijzigingen in de Wet BIG zijn doorgevoerd er nog wel veel moet gebeuren.

Terugkijkend op de afgelopen drie jaar van de subsidieregeling, geven de betrok-kenen van de onderzochte instellingen aan over het algemeen tevreden te zijn met hoe de KiPZ is opgepakt en uitgevoerd in hun respectievelijke organisaties en wat de regeling hen heeft opgeleverd. Zonder uitzondering geven alle 50 gesprekspartners aan dat de KiPZ hen in staat heeft gesteld om te investeren in vooral ziekenhuisbrede en ‘zachtere’ leerinterventies die anders niet mogelijk waren geweest. Het administratief lichte karakter van de subsidieregeling is hierbij een belangrijke succesfactor omdat dit hen de ruimte geeft eigen doelstellingen en gewenste resultaten te formuleren.

De KiPZ heeft er toe geleid dat er meer afstemming en coördinatie is op het gebied van strategisch opleiden tussen de verschillende actoren in de organisatie, vooral tussen de afdeling Opleiding en leidinggevenden en HR. Dit leidt er ook toe dat het eigenaarschap voor strategisch opleiden beter belegd is in de organisatie. Kijkend naar de kwaliteit van strategisch opleiden is het hebben van een Strategisch Opleidingsplan waarvan de uitvoering breed gedragen wordt door in ieder geval de top van de organisatie, de allerbelangrijkste opbrengst. Ook benadrukken de geïnterviewden dat het SOP geen papieren werkelijkheid is maar dat organisatie-breed ook strategischer wordt gedacht en gehandeld als het gaat om opleiding en ontwikkeling. Naast de voortuitgang in ‘strategisch denken’, zijn er ook grote stappen gezet op het gebied van het inrichten van organisatie- en beleidsprocessen die strategisch opleiden ondersteunen. Er is een gedeeld besef ontstaan dat het strategisch opleiden een gezamenlijk proces is, en dat de verantwoordelijkheid dan ook gezamenlijk moet worden gedragen, zodat er beter ingespeeld kan worden op de veranderende zorgvraag en een veranderende arbeidsmarkt. Dit uit zich onder andere in de doorontwikkeling van gestandaardiseerde aanvraagformulieren voor leerinterventies: digitale tools waarin de aanvraag en uitvoering van leerinterventies kan worden gemonitord. Minder voortuitgang is er geboekt op het gebied van leercultuur en het duiden van resultaten en effecten van leerinterventies (evaluatie-beleid). Daarnaast blijkt het nog lastig te zijn voor (een deel van de) leidinggevenden en medewerkers om het strategisch belang van hun wensen aan te geven. Ook is opleiden in hun ogen nog te functioneel en/of probleemgericht, blijkt uit de interviews met de gesprekspartners.

Als het gaat om de kwaliteit van zorgprofessionals en de kwaliteit van zorg dan is de gedeelde mening dat deze door de KiPZ aanzienlijk is verhoogd, wat onder meer wordt gestaafd door het behalen van een NIAZ-accreditatie bij in ieder geval twee onderzochte lidinstellingen. Wel geven de onderzochte instellingen aan dat deze toegenomen kwaliteit nog niet altijd goed te kwantificeren is.

Uit de evaluatie van de KiPZ-regeling blijkt dat er een beweging op gang is gebracht in de ziekenhuisbranche waarbij strategisch opleiden een steeds belangrijkere plek in neemt bij het borgen van kwaliteit van zorg en zorgpersoneel. De beweging is echter nog wel maar net op gang gekomen. Er moeten nog stappen gezet worden in de ontwikkeling van een strategisch HR-beleid en de integratie van opleidingen in dit beleid, maar ook de evaluatie en het meten van resultaten van het Strategisch Opleiden. Daarnaast is er meer tijd nodig om de ontwikkelingen door te zetten en te borgen. Alle gesprekspartners zijn dan ook onverdeeld positief over de verlenging van de KiPZ met in ieder geval één jaar tot eind 2018.

Samen leren 5

Bij de continuering moet de regeling meer gericht worden op de verankering van strategisch opleiden in de organisatie. Hierin is ook de samenwerking tussen Opleiden en HR(M)/P&O van belang: doormiddel van het (door)ontwikkelen van een strategisch HR-beleid, kunnen het strategische HR-beleid en strategisch opleiden beter op elkaar aangesloten worden. Tot slot blijft het monitoren van strategisch opleiden op inhoud, proces en financiën een aandachts- en ontwikkel-punt voor de toekomst. Hier gaat het niet alleen over het monitoren van de kipz maar over strategisch opleiden in algemene zin. Zicht en grip op de financiën en inhoud is specifiek van belang voor organisaties waarbij de verdeling van de budgetten en de uitvoering van opleiding en ontwikkeling grotendeels decentraal is belegd. Er is ook meer aandacht nodig voor het verkrijgen van zicht op de doelmatigheid en effectiviteit van bestede middelen en uitgevoerde leerinterventies.


Voorwoord

De Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuizen (KiPZ) werd in 2014 in het leven geroepen. Na vier jaar staat continue professionele ontwikkeling goed op de bestuurlijke agenda. Ook heeft de Kwaliteitsimpuls gezorgd voor verbetering van de kwaliteit van strategisch opleiden. Aandacht voor dit onderwerp blijft echter noodzakelijk. Instellingen moeten vooruit blijven kijken, al was het alleen al vanwege de verwachte personeelstekorten op de arbeidsmarkt.

In deze monitor komt een aantal onderwerpen aan bod. Zo beschikken inmiddels alle NVZ-leden over een strategisch opleidingsplan (SOP). Veel organisaties zijn zelfs al weer aan een eerste of tweede herziene versie toe, omdat de inzichten rondom strategisch opleiden blijven groeien. Verder is strategisch opleiden inmiddels goed ingebed in de financiële- en beleidscyclus binnen de instellingen.

Ander goed nieuws is dat de houding van medewerkers ten aanzien van opleiden is veranderd. In deze monitor zegt een opleidingsadviseur: ‘In het verleden werd leren door medewerkers vaak als een verplichting gezien. Nu wordt leren steeds meer als leuk ervaren. Het leren van en met elkaar staan centraal, het is steeds vaker digitaal en het belang van leren op de werkvloer neemt toe’.

Tot slot blijkt dat de belangstelling voor innovatieve leervormen is gegroeid. Steeds meer organisaties raken doordrongen van het feit dat leren niet alleen in een klaslokaal, maar vooral ook tijdens het werk en in interactie met collega’s plaatsvindt. Zo hebben verschillende ziekenhuizen, categorale instellingen en revalidatieklinieken geëxperimenteerd met nieuwe leervormen zoals electronic performance support systems en gaming.

Kortom, de conclusie van deze monitor is dat het verhogen van de kwaliteit van medewerkers met KiPZ een enorme impuls heeft gekregen, maar tegelijkertijd is het werk nog niet ‘af’. Ik ben dan ook zeer verheugd met de verlenging van de KiPZ-regeling voor minstens een jaar. Met KiPZ Next Level bouwen we in 2018 verder aan toekomstgerichte en wendbare zorginstellingen. Op de volgende pagina’s leest u welke vier specifieke thema’s het komende jaar extra aandacht zullen krijgen.

Yvonne van RooyVoorzitter

Samen leren 7

Het einde van de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg (2014-2017) is bijna in zicht. Met de verlenging van de regeling tot eind 20181 komt er echter vooralsnog geen einde aan de extra investeringen in opleiding en ontwikkeling van zorgprofessionals in de branche. De NVZ monitort namens de branche welke ontwikkeling ziekenhuizen, categorale instellingen en revalidatiecentra op dit gebied doormaken. Deze rapportage brengt de gezette stappen in kaart gedurende het tweede volledige implementatiejaar (2016) en evalueert de regeling als geheel.

Strategisch opleiden 2014-2017De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls (vanaf nu: KiPZ) heeft tot doel om de kwaliteit van zorgprofessionals te verhogen, via het verbeteren van de kwaliteit van strategisch opleiden. Drie jaar na de start van de KiPZ is strategisch opleiden een nieuwe realiteit geworden in de ziekenhuisbranche. Het eerste jaar van de regeling (2014) was vooral een opstartjaar waarbij er, vaak voor het eerst, een Strategisch Opleidingsplan (SOP) is opgesteld door de ziekenhuizen, categorale instellingen revalidatiecentra (vanaf nu: lidinstellingen). Het tweede jaar (2015) vormde het eerste volledige implementatiejaar en was een jaar van uitproberen wat wel en niet werkte. In het derde jaar (2016) is het strategische opleidingsbeleid bij de meeste lidinstellingen verder doorontwikkeld en geoptimaliseerd. Met het naderend einde van de oorspronkelijke subsidieregeling eind 2017 heeft een deel van de lidinstellingen zich het afgelopen jaar ook beziggehouden met het beter verankeren van strategisch opleiden in de reguliere beleids- en organisatieprocessen.

Monitor & Evaluatie Deze rapportage heeft een tweeledig doel. Allereerst brengt de rapportage in kaart welke ontwikkeling de ziekenhuisbranche heeft doorgemaakt op het gebied van strategisch opleiden in 2016. Wat is er door lidinstellingen op dit gebied ondernomen? Welke stappen zijn gezet? Ten tweede blikken we terug op de gehele looptijd van de subsidieregeling. Wat heeft de KiPZ lidinstellingen gebracht? Zijn de eigen geformuleerde doelstellingen behaald? Voor zowel de Monitor als de Evaluatie ligt de focus op de kwaliteit van strategisch opleiden en minder direct op het uiteinde-lijke doel: de kwaliteit van de zorgprofessional en van de (patiënten-)zorg2. Hier zal wel een beperkte kwalitatieve duiding van worden gegeven.

Deze rapportage is bedoeld als verantwoording van de besteding van de subsidie ten behoeve van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Hiernaast is de rapportage vooral ook bedoeld voor de branche zelf: om inzicht te verkrijgen in het gezamenlijke leer- en ontwikkelproces en om hiermee de kwaliteit van (strategisch) opleiden en ontwikkeling branchebreed te verhogen.

Opzet & MethodeDeze rapportage is de laatste in een reeks van drie rapportages. De eerste Monitor-rapportage verscheen in 2015 en richtte zich op de inhoudelijke keuzes die lidinstel-lingen bij aanvang van de KiPZ hadden gemaakt, zoals weergegeven in de respectie-velijke Strategische Opleidingsplannen (SOP). De tweede Monitorrapportage bracht in kaart hoe lidinstellingen gedurende het eerste volledige implementatiejaar strategisch opleiden en de bijbehorende PDCA-cyclus3 hebben vormgegeven. Deze derde en laatste rapportage richt zich opnieuw op de doorgemaakte ontwikkeling, maar bekijkt vooral wat de uitvoering van de Kwaliteitsimpuls heeft opgeleverd als het gaat om de professionalisering van (strategisch) opleiden in de branche.

1 Onderhandelaarsakkoord 2018 - addendum Akkoord

Medisch-Specialistische zorg 2014-2017.

2 Bij aanvang van de Kwaliteitsimpuls is in onderling overleg

tussen de NVZ en lidinstellingen besloten om de monitor

vooral te richten op het verbeteren van de kwaliteit van

strategisch opleiden (zie Bijlage 1).

3 De PDCA-cyclus is een cyclus die draait om voortdurend

leren en verbeteren in een organisatie (Plan, Do, Check en

Act). Zie voor verdere toelichting H1.

Inleiding


Inleiding

De Monitor is gebaseerd op de 101 ingediende Opleidingsjaarverslagen 2016 en 10 herziene Strategische Opleidingsplannen (zie Bijlage 1). Daarnaast dienen de gevoerde feedbackgesprekken over beide documenten met de projectleiders4 van de Kwaliteitsimpuls van 36 lidinstellingen ook als input voor de analyse. Ten behoeve van de evaluatie van de subsidieregeling zijn 50 (telefonische en semi-gestructureerde) interviews afgenomen met leden van de raad van bestuur, de ondernemingsraad, HR-managers, opleidingsadviseurs en leidinggevenden van 10 lidinstellingen. Alle bevindingen worden anoniem en op geaggregeerd niveau weergegeven.

LeeswijzerNa deze Inleiding gaat Hoofdstuk 1 allereerst in op wat er in 2016 door lidinstellingen is gedaan op het gebied van strategisch opleiden. In een Intermezzo wordt daarna specifiek geschetst wat lidinstellingen hebben ondernomen op het (strategi-sche) thema Functiedifferentiatie mbo-hbo. Hoofdstuk 2 evalueert de uitvoering van de subsidieregeling KiPZ als geheel. In Hoofdstuk 3 schetsen we kort hoe lidinstel-lingen verder gaan met strategisch opleiden in 2018 en daarna. In de Conclusies & Aanbevelingen gaan we in op de stand van zaken qua strategisch opleiden in de ziekenhuisbranche en doen we aanbevelingen voor het vervolg.

4 Deze projectleiders zijn meestal opleidingsmanagers

of -adviseurs; soms is een HR-manager of leidinggevende

projectleider. De feedbackgesprekken betreffen

individuele adviesgesprekken met projectleiders over

de Strategische Opleidingsplannen en/of Opleidings-

jaarverslagen. De NVZ biedt deze feedbackgesprekken

aan om de inhoud en kwaliteit van de SOP’s en

Opleidingsjaarverslagen te verbeteren (zie Bijlage 1).

‘De kwaliteit van zorg en de patiëntveiligheid moeten zijn gewaarborgd. Kwaliteit is afhankelijk van kennis. Kennis moet je bijhouden. Daarmee vormt leren de basis van onze organisatie. En is strategisch opleiden van levensbelang’

Samen leren 9

Welke ontwikkeling heeft de ziekenhuisbranche doorgemaakt op het gebied van strategisch opleiden gedurende het tweede volledige implementatiejaar? Dit hoofdstuk brengt eerst de gezette stappen in 2016 in kaart aan de hand van de PDCA-cyclus (1.1) en richt zich vervolgens op hoe lidinstellingen strategisch opleiden in bredere zin hebben verbeterd (1.2)5.

1.1 De PDCA-cyclus tijdens het tweede volledige

implementatiejaar

Het tweede implementatiejaar van de KiPZ stond voor de meeste lidinstellingen in het teken van het doorontwikkelen en verbeteren van de gezette stappen in 2015. We schetsen deze ontwikkeling aan de hand van de PDCA-cyclus, die lidinstellingen volgen bij de uitvoering van hun opleidingsplannen (zie Figuur 1). Het voortdurend doorlopen en verankeren van de PDCA-cyclus is een belangrijk middel om het (strategisch) opleidingsbeleid te verbeteren en professionaliseren.

Tien lidinstellingen hebben in 2016 een herzien Strategisch Opleidingsplan (SOP) ingediend, waarin ze hun opleidingsplannen voor de komende vier jaar uiteenzet-ten. Om in aanmerking te komen voor de subsidie was het opstellen van een SOP in 2014 verplicht. In dat jaar dienden dan ook alle lidinstellingen een SOP in (114); in 2015 dienden 38 lidinstellingen een herzien SOP in. Omdat 5 lidinstellingen zowel in 2015 als 2016 een herzien SOP hebben ingediend, hebben in totaal 43 lidinstellingen na aanvang van de subsidieregeling hun SOP aangepast. In 2016 zijn het relatief veel algemene ziekenhuizen die een herzien SOP hebben ingediend ten opzichte van categorale ziekenhuizen of revalidatiecentra.

Act

Do

Plan Check

Figuur 1 | De PDCA-cyclus (Plan, Do, Check en Act)7

1 De ontwikkeling van strategisch opleiden: een terugblik op 2016

5 De analyse van dit hoofdstuk is gebaseerd op de 10 herzien

ingediende Strategische Opleidingsplannen (SOP’s),

101 Opleidingsjaarverslagen en 36 feedbackgesprekken

over deze documenten met de projectleiders van de

Kwaliteitsimpuls van de respectievelijke lidinstellingen.

6 Ziekenhuizen stellen opleidingsplannen op (Plan), voeren

deze uit (Do), duiden en evalueren de resultaten (Check)

en ondernemen vervolgacties en stellen plannen

desgewenst bij (Act).


De belangrijkste reden die lidinstellingen geven voor de herziening in 2016 is dat veranderende interne en externe omstandigheden hen noodzaakte tot aanpas- singen; bijvoorbeeld een bestuurswisseling, een nieuw meerjarenbeleidsplan of het aangaan van een samenwerkingsverband. Ook de feedback op het vorige SOP was voor twee lidinstellingen een aanleiding om het plan te herzien. De meeste wijzigingen in de herziene SOP’s van 2016 betreffen wijzigingen in het strategische HR-beleid of in de strategische opleidingsthema’s (zie Figuur 2). Het gaat hierbij voornamelijk om aanscherpingen van de doelen en niet zozeer om de verandering van thema’s. De wijzigingen zijn in algemene zin een verbetering ten opzichte van de eerdere versie van het SOP. De doelen zijn onder andere meer SMART geformuleerd en de samenhang met de strategie van de organisatie is duidelijker aangegeven.

Figuur 2 | Wijzigingen in de herziene SOP’s (n=10)

1.1.2. Het uitvoeren van plannen (do)

Net als in 2015 is de aandacht van de projectleiders KiPZ bij de uitvoering van het SOP in 2016 grotendeels uitgegaan naar de afstemming met leidinggevenden. Dit blijkt uit de gevoerde feedbackgesprekken. Het SOP wordt bij de meeste lidinstellingen opgesteld door de afdeling Opleidingen (al dan niet binnen de afdeling P&O), vaak in samenspraak met onder andere enkele managers en leden van de raad van bestuur. De verantwoordelijkheid voor de concrete invulling van grote delen van het SOP is echter belegd bij de respectievelijke afdelingen; de afdeling Opleiding coördineert, faciliteert, ondersteunt en draagt zorg voor de ziekenhuis-brede en centraal georganiseerde leerinterventies. Dit heeft tot gevolg dat de coördinatie van het strategisch opleidingsbeleid en de samenwerking tussen opleidingsadviseurs en leidinggevenden in de lijn van cruciaal belang is.

In 2016 is er in dit kader enerzijds veel geïnvesteerd in het voeren van frequente gesprekken met leidinggevenden over de doelen van de organisatie én afdeling, de onderlinge samenhang, de verschillende opleidingsbehoeftes en hoe deze al dan niet passen binnen het SOP. Specifiek ging het hierbij ook over het helder krijgen van de verantwoordelijkheidsverdeling tussen ‘centraal’ (de afdeling Opleidingen/HR) en ‘decentraal’ (de lijn).

1 De ontwikkeling van strategisch opleiden: een terugblik op 2016

In 2016 hebben we beter geoormerkt wat er op centraal niveau gebeurt en wat de afdelingen zelf doen. Dit heeft meer duidelijkheid gegeven´

Begroting

Leerinterventies

Visie op leren

Monitoring

Externe ontwikkelingen

Strategische thema’s

HR-beleid 70%

70%

50%

50%

50%

40%

30%

Evaluatie

Beleidsplan of organisatiestrategie 30%

20%

Samen leren 11

Anderzijds hebben de projectleiders KiPZ de processen rondom de aanvraag, beoordeling en afhandeling van leerinterventies gesystematiseerd en geoptimaliseerd. Waar in 2015 vaak werd geëxperimenteerd met (digitale) aanvraagformulieren, heeft een deel van de instellingen in 2016 deze formulieren verder doorontwikkeld naar geavanceerde (digitale) tools waarbij leidinggevenden de aanvraag en uitvoering van leerinterventies van hun afdeling kunnen monitoren.

Verbeteren monitoringHet verbeteren van de monitoring van de uitvoering van het SOP was in 2016 in algemene zin ook een belangrijk aandachtspunt voor veel lidinstellingen. Een deel van de projectleiders KiPZ geeft in de feedbackgesprekken aan dat de speciaal voor de KiPZ ingerichte werken stuurgroepen hun werkwijzen hebben bijgesteld en geoptimaliseerd. Het gaat hierbij met name om het systematiseren en beter verankeren van de PDCA-cyclus. Bij enkele lidinstellingen is de opdracht van deze stuurgroepen geleidelijk verbreed naar het integreren van de Kwaliteitsimpuls met het reguliere opleidingsprogramma. De projectleiders geven verder aan dat het financieel monitoren van de uitvoering van leerinterventies een belangrijk aandachtspunt was in 2016. Er is in dit licht vaker en intensiever opgetrokken met de controllers/afdeling Financiën.

Tot slot geven enkele projectleiders in de feedbackgesprekken aan dat in 2016 de samenwerking tussen HR en opleidingen is versterkt. Er is enerzijds meer contact en overleg geweest tussen opleidingsadviseurs en HR-adviseurs om meer samenhang te creëren in de uitvoering van de respectievelijke plannen. Steeds vaker nemen HR-adviseurs deel aan de projectteams die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van (grote) leerinterventies. Anderzijds trekken opleidingsadviseurs en HR-adviseurs ook vaker gezamenlijk op richting leidinggevenden. Alhoewel dit tot doel heeft om de inhoudelijke samenhang te versterken, willen de adviseurs hiermee ook de leidinggevenden ontlasten (minder ‘dubbele gesprekken’).

We hebben beter zicht op de financiën. We hebben de opleidingscyclus nu zo georganiseerd dat we tussentijds beter kunnen bijstellen´


Box 1: Successen vieren

Wat waren volgens de lidinstellingen succesvolle leerinterventies

in 2016? Hieronder enkele voorbeelden van de successen die in de

Opleidingsjaarverslagen en gevoerde gesprekken zijn benoemd:

• Escaperoomomopeenduurzamemaniertelerenoverveiligheid:

‘In een afgesloten ruimte, de Escaperoom, moesten een paar collega’s

onder hoge tijdsdruk een aantal onverwachte maar reële veiligheids-

problemen oplossen. Het speelelement geeft een extra positieve

dimensie aan het samenwerken en leren.’

• Feedbackvanonderwijsorganisatiesopmaniervanwerkeninskills

groepen: ‘Uit het contact met de onderwijsorganisaties bleek dat een

holistische benadering van competenties de intrinsieke motivatie van

medewerkers aanspreekt en dit excellent werken in de hand werkt.’

• Leangangmakersproject:‘Gangmakersgevenpositieveaandachtaan

individuen en stimuleren positieve samenwerking. Ze zorgen ervoor

dat medewerkers zich ervan bewust worden dat ze zelf het instrument

van verandering zijn, zijzelf in actie moeten komen om samenwerking

goed te laten verlopen en moeten zeggen wat ze denken en aangeven

wat ze nodig hebben (persoonlijk leiderschap).’

• Brainwaveappvoorsenior-medewerkers:‘Deappslootaanbijhet

informeleleren(…)Doelwasdatmedewerkersbeschikkingkregen

overeentooldiehenhielpbijlastigewerksituaties.(…)Bijvoorbeeld

bij situaties waarin feedback moest worden gegeven aan een collega,

of bij omgaan met weerstand.’

• Performancesupport:Erisgeïnvesteerdineensysteemwaarmeesnel

materiaal kan worden ontwikkeld dat aansluit bij de werkvloer om

werkplekleren en informeel leren te bevorderen. Eén van de projecten

wasscholingrondomhetECGapparaat.‘Deverpleegkundigenscanden

een QR code op het apparaat, deze QR code opende een manual met

daarin per taak een korte beschrijving om de verpleegkundigen te helpen

de taak uit te voeren.’

Samen leren 13

1.1.3 Duiding van de resultaten (check)

Alle lidinstellingen geven aan geregeld de voortgang van de uitvoering van het SOP te evalueren. De Opleidingsjaarverslagen fungeren hierbij als jaarlijkse ‘check’ op de resultaten qua proces en planning, financiën en inhoud. Dit betekent dat er bij de opstelling van het Opleidingsjaarverslag wordt teruggekeken op de geplande strategische thema’s en leerinterventies uit het SOP.

PlanningenprocesOngeveer driekwart van de lidinstellingen geeft in het Opleidingsjaarverslag aan in hoeverre de uitvoering van het SOP volgens planning is verlopen. Hiervan geeft ongeveer de helft aan dat de uitvoering volledig volgens planning is verlopen en 40 procent grotendeels. Slechts een klein deel van de ziekenhuizen geeft aan (grote) problemen te ondervinden in de uitvoering. Belangrijke redenen die hiervoor worden gegeven zijn onder andere wisselingen van bestuur en opleidingsadviseurs, en andere prioriteiten die meer aandacht vroegen zoals het verkrijgen van een bepaalde accreditatie of de introductie van een nieuw organisatiemodel of zieken-huisinformatiesysteem.

FinanciënBijna 40 procent van de lidinstellingen geeft in het Opleidingsjaarverslag aan dat de uitvoering van de SOP’s budgettair op koers ligt. De overige lidinstellingen geven dit niet aan. Ongeveer driekwart van de lidinstellingen geeft een gespecificeerd financieel overzicht waarbij de realisatie per strategisch thema is weergegeven. Een gedetailleerde begroting wordt minder vaak toegevoegd. Ook wordt, mede als gevolg hiervan, de eventuele overschrijding of onder uitputting van de begroting slechts beperkt aangegeven en toegelicht.

InhoudIn de Opleidingsjaarverslagen beschrijven de meeste lidinstellingen wat er op de door hen gekozen strategische thema’s is gedaan en ondernomen. Soms gedetailleerd, soms op hoofdlijnen. De omschrijving van de stand van zaken in de uitvoering is hierbij meestal in termen van het soort leerinterventies dat is uitgevoerd en niet zozeer welke resultaten hiermee zijn bereikt. Een kwart van de lidinstellingen omschrijft enkel de activiteiten; een minderheid beschrijft consequent per strategisch thema de bereikte resultaten.

Box 2: Subsidie Kwaliteitsimpuls 2016 als percentage van de bruto loonsom

In 2016 is voor in totaal €133.533.995 subsidie toegekend aan de zieken-

huizen. In 2016 omvat de Kwaliteitsimpuls gemiddeld 1,9 procent van

debrutoloonsomvanlidinstellingen.Daarnaastbestedenlidinstellingen

zelf gemiddeld 2,0 procent aan het reguliere opleidingsbudget. Het

totaal van de gemiddelde investering in opleiding en ontwikkeling komt

daarmee met 3,9 procent voor 2016 hoger uit dan de 3,6 procent in

2015 (1,8 procent Kwaliteitsimpuls en 1,8 procent regulier).


7 39 procent van de lidinstellingen geeft aan op welk niveau

er (hoofdzakelijk) wordt geëvalueerd. Het model van

Kirkpatrick kent vier niveaus van evalueren. Het meten van

1) de reacties van deelnemers, 2) het geleerde (verworven

kennis en vaardigheden), 3) het gedrag (overdracht) en 4)

het resultaat (impact). Vaak wordt hier nog een vijfde

niveau van Philips aan toegevoegd: het leerrendement.

Uit de feedbackgesprekken met de projectleiders KiPZ blijkt dat veel lidinstellingen het lastig vinden om zicht te krijgen op de gerealiseerde resultaten en de mate waarin deze bijdragen aan de in het SOP geformuleerde doelstellingen. Dit zien we terug in de Opleidingsjaarverslagen: 40 procent van de lidinstellingen geeft geen indicatie van de mate waarin de beschreven resultaten bijdragen aan de doelstellingen.

Figuur 3 | Evaluatieniveaus van Kirkpatrick (n=101)

Dit hangt deels samen met het beschikbare evaluatie-instrumentarium: van de lidinstellingen die in het Opleidingsjaarverslag aangeven op welke niveaus van Kirkpatrick7 er wordt geëvalueerd, geeft ongeveer de helft aan vooral op niveau 1 (‘tevredenheid’) en niveau 2 (‘kennis en vaardigheden’) te evalueren (zie Figuur 3). Van alle lidinstellingen geeft 16 procent aan op alle niveaus te evalueren; dit is iets meer dan in 2015. De projectleiders KiPZ van deze instellingen voegen hier in de feedbackgesprekken wel aan toe dat er vooral nog wordt geëxperimenteerd met de evaluatie op niveau 3 en 4 voor bepaalde leerinterventies (‘gedrag’ en ‘impact’). Bijna alle lidinstellingen geven aan in 2017 meer aandacht te willen geven aan de ontwikkeling van het instrumentarium en het zicht krijgen op het effect en rende-ment van leerinterventies.

1.1.4. Bijstellen van plannen (act)

Uit de Opleidingsjaarverslagen blijkt tot slot dat een groot deel van de ziekenhuizen hun plannen op basis van opgedane ervaringen in 2016 hebben aangepast of nog willen aanpassen. Zo’n 40 procent van de lidinstellingen geeft aan dat er in 2016 strategische thema’s of bijbehorende leerinterventies zijn gewijzigd. Soms zijn strategische thema’s vanwege overlap samengevoegd; soms is er juist een sub- thema verheven tot zelfstandig strategisch thema vanwege het toenemende belang ervan. In enkele ziekenhuizen zijn er niet-geplande leerinterventies toegevoegd vanwege urgentie en actualiteit zoals agressietrainingen en trainingen in lean-principes. Naast deze wijzigingen gedurende het uitvoeringsjaar, geeft ongeveer de helft van de lidinstellingen aan een herzien SOP te hebben ingediend (voor 2016 en verder) of te zullen gaan indienen in 2017.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 1 en 2

Niveau 2 en 3

Niveau 1, 2 en 3

Niveau 3 en 4

Alle niveaus

Niet beschreven

5%

61%

9%

5%

16%

2%

1%

1%

Samen leren 15

1.2. Het verbeteren van de kwaliteit van strategisch

opleiden

In 2016 hebben lidinstellingen zich ook beziggehouden met het ontwikkelen van het strategisch opleidingsbeleid in algemene zin. Deze paragraaf bespreekt de gezette stappen op het gebied van de verankering van opleidingen in 1) de strategie van de organisatie, 2) de beleidscyclus en 3) de leercultuur.

1.2.1. Opleiden en strategie

In 2015 was de aandacht van de meeste lidinstellingen vooral gericht op de veran-kering van het opleidingsbeleid in de organisatiestrategie; in 2016 is, zo blijkt uit de feedbackgesprekken, de aandacht vaker uitgegaan naar de verankering ervan in het strategische HR-beleid. De hierboven genoemde toegenomen afstemming tussen opleidingen en HR is hier een uiting van. De mate waarin deze afstemming heeft plaatsgevonden varieert wel tussen lidinstellingen. De toegenomen aandacht voor de integratie van het opleidingsbeleid en het strategische HR-beleid zien we voor een deel terug in de Opleidingsjaarverslagen: net iets meer dan vorig jaar besteden lidinstellingen aandacht aan de inbedding van opleidingen in het HR-beleid; vooral wordt er echter meer aandacht besteed aan Strategische Personeelsplanning (SPP). Specifiek zijn er hierbij stappen ondernomen op het gebied van functiedifferentiatie mbo-hbo (zie Intermezzo).

1.2.2. Opleiden en beleidscyclus

Uit de feedbackgesprekken blijkt verder dat veel projectleiders KiPZ in 2016 ook sterk hebben ingezet op het beter inbedden van strategisch opleiden in de beleids-cyclus. Het gaat hierbij vooral om de inbedding in de P&C-cyclus, wat voor enkele projectleiders een echt ‘trotspunt’ is van 2016. Ook geven veel projectleiders aan dat ze in 2016 op meer regelmatige basis - en meer dan in 2015 - betrokkenen zoals de raad van bestuur en het management op de hoogte houden van de voortgang door middel van maandelijkse of kwartaalrapportages.

In 2015 gaven veel lidinstellingen aan dat ze in 2016 vooral het evaluatie-instrumen-tarium verder wilden verbeteren om beter zicht te krijgen op de resultaten en effecten van leerinterventies. Uit zowel de Opleidingsjaarverslagen als de feedbackgesprekken komt het beeld naar voren dat de lidinstellingen hieraan niet echt zijn toegekomen. Deels heeft dit te maken met andere prioriteiten en beperkte capaciteit. Deels met beperkte kennis. De projectleiders KiPZ geven aan het lastig te vinden om op niveau 3 en 4 van Kirkpatrick te evalueren (‘gedrag’ en ‘impact’). Dit vooral omdat het duiden van gedragsverandering en de impact meer van de organisatie en leidinggevenden vraagt en lastig te meten zijn. Ook moet hierbij helder zijn wat men wil bereiken en waarom, waarover (nog) niet altijd een gedeeld beeld bestaat bij betrokkenen. Een deel van de projectleiders geeft aan wel steeds vaker gesprekken met leidinggevenden vooraf te voeren over de verwachtingen en de gewenste opbrengsten van leerinterventies.

8 Een deel van de ziekenhuizen zegt overigens ook

geen grote wijzigingen of knelpunten te verwachten

met betrekking tot de benodigde personele bezetting.

Wel wordt vaak gekeken naar de mogelijkheden van

taakherschikking om de taken zo efficiënt mogelijk uit

te voeren door de juiste gekwalificeerde personen.


1.2.3. Opleiden en leercultuur

In 2016 is veel geïnvesteerd in het verbeteren en stimuleren van de leercultuur van de organisatie, vooral in de faciliterende en voorwaardenscheppende zin: het vullen en invoeren van Leermanagementsystemen, de ontwikkeling van e-learning modules en leerpaden, het trainen van praktijkbegeleiders. Ook zijn veel lidinstellingen bezig geweest met het zichtbaar maken en het delen van aanwezige kennis en expertise in de organisatie door middel van onder andere Bekwaamheids- of Kwaliteitspaspoorten en dashboards. Enkele ziekenhuizen hebben praktijkopleiders getraind in het stimuleren van het leerklimaat op de werkvloer. Ook interprofessioneel leren en kennisdeling is bij een groot deel van de ziekenhuizen gestimuleerd.

Bij een ziekenhuis is een ‘Week van Leren’ ontwikkeld waarbij medewerkers aan tal van verschillende leeractiviteiten kunnen deelnemen. Een ander ziekenhuis geeft aan dat in een tweemaandelijkse mailing een afdeling of groep medewerkers in het zonnetje wordt gezet die een pluim op het gebied van leren verdienen.

Tot slot geven veel projectleiders KiPZ aan dat er in 2016 aandacht is geweest voor de personele versterking, in kwantitatieve en kwalitatieve zin, van afdelingen Opleidingen en Leerhuizen om hiermee het strategisch opleidingsbeleid beter vorm te kunnen geven. Het gaat hierbij niet alleen om de uitbreiding van de afdeling Opleiding, maar ook de ontwikkeling van specifieke vaardigheden zoals advies- vaardigheden richting leidinggevenden. Soms wordt er voor gekozen om meer te werken met opleidingsadviseurs op hbo-niveau en minder met adviseurs op mbo-niveau.

AfsluitendIn 2016 zijn er door lidinstellingen weer belangrijke stappen gezet in het verbeteren van de kwaliteit van strategisch opleiden. Het gaat veelal om het doorontwikkelen en optimaliseren van eerder ingezette veranderingen. Lidinstellingen geven hierbij zelf aan dat het doorontwikkelen van de PDCA-cyclus is hierbij een voortdurend ontwikkelen aandachtspunt is waarbij er vooral in de ‘check’-fase nog beter kan worden gekeken in hoeverre de bereikte resultaten bijdragen aan de gewenste doelstellingen.

Er is het afgelopen jaar meer zicht gekomen op wie welke kennis in huis heeft. De inzet van collega’s bij trainingen wordt heel goed ontvangen door andere collega’s´

Samen leren 17

BelangvanfunctiedifferentiatieOngeveer een derde van de lidinstellingen geeft in het jaarverslag aan waarom ze het belangrijk vinden om tot een afgewogen functiemix tussen mbo- en hbo-verpleegkundigen te komen. Dit wordt deels ingegeven door de algemene analyse en beroepsprofielen van V&VN 2020. En deels door de ontwikkelingen in het zorglandschap: de toenemende complexiteit van patiënten, de toenemende ketensamenwerking en de veranderde rol die verpleging hierbij inneemt. Daarnaast geeft een aantal lidinstellingen aan dat de toenemende krapte op de arbeidsmarkt van verpleegkundigen een rol speelt. Tenslotte wordt verwezen naar wetenschappelijke studies die e relatie tussen het kwaliteitsniveau van verpleegkundigen en de kwaliteit van zorg hebben onderzocht.

VerkenningsfaseDe fase van invoering van functiedifferentiatie verschilt per instelling. Een kwart van de ziekenhuizen geeft aan dat ze in 2016 geen of weinig activiteiten hebben ondernomen. Ze zijn nog aan het verkennen wat nodig is om functiedifferentiatie te kunnen bewerkstelligen. Dit is onder andere gedaan door het bezoeken van congressen, symposia of landelijke bijeenkomsten in het kader van functiedifferentiatie. Ook zijn er collega-zieken-huizen bezocht om informatie te verzamelen over best practices. Een ziekenhuis geeft aan op studiereis te zijn geweest bij een Magneet zieken-

huis in Chicago, waar ze met een duidelijke functiedifferentiatie werken, om inspiratie op te doen. De lidinstellingen geven aan dat deze verkennende activiteiten in 2016 ervoor hebben gezorgd dat er binnen de organisatie meer over functie-differentiatie wordt gesproken.

Voorbereidingsfase Twee vijfde van de ziekenhuizen, categorale instellingen en revalidatiecentra is in 2016 bezig geweest met het voorbereiden van de implementatie van functiedifferentiatie. De lidinstellingen geven aan dat ze bijvoorbeeld de huidige en gewenste functiemix op verschillende afdelingen in kaart hebben gebracht. Bij het bepalen van de gewenste functiemix is er onder andere gekeken naar zorgzwaarte en complexiteit op de afdelingen. Door het in kaart brengen hiervan is het merendeel van de instellingen tot het inzicht gekomen dat het huidig aantal werkzame hbo-verpleegkundigen te weinig is voor de complexe zorg die nu en in de toekomst wordt gevraagd. Daarnaast hebben de lidinstellingen in 2016 project-/stuurgroepen, projectleiders en projectplannen in het kader van functiedifferentiatie op- en aangesteld. Ook geven ze aan dat ze een visie op de verpleegkundige zorg en de beroepsprofielen hebben ontwikkeld. Deze visie is onder andere via werkconferenties, symposia voor verpleegkundigen, glossy’s en memo’s in de organisaties gedeeld. Hierdoor ontstaat er bij verpleegkundigen het besef dat de competenties anders worden:

Het beroep van verpleegkundige verandert de komende jaren sterk. Als onderdeel van het project Verpleegkundigen & Verzorgenden 2020 van V&VN is er een nieuwe beroepenstructuur opgesteld waarbij er een onder-scheid is gemaakt tussen mbo- en hbo-verpleegkundigen. Het onderscheid zal worden verankerd in de Wet BIG8 waarbij sprake is van een overgangs-regeling voor zittende verpleegkundigen. Driekwart van de lidinstellingen heeft in het Opleidingsjaarverslag aangegeven welke activiteiten ze in 2016 hebben ondernomen om verpleegkundigen naar kwalificatieniveau in te zetten (dat wil zeggen: functiedifferentiatie)9. Niet alleen worden mbo-verpleegkundigen opgeleid naar hbo-niveau, er wordt ook beoogd het niveau van de zittende hbo-ers te verhogen. Dit intermezzo zet de ondernomen activiteiten en bereikte resultaten uiteen.

8 Wet op de Beroepen Individuele Gezondheidszorg. Deze wet is bedoeld om de kwaliteit

in de gezondheidszorg te bewaken.

9 Vaak als apart hoofdstuk, deels als strategisch thema en deels bij het hoofdstuk strategisch

personeelsplanning. Een kwart van de lidinstellingen zegt niets over functiedifferentiatie

of zegt dat dit thema niet van hen op toepassing is. In dit Intermezzo zijn alleen de Jaar-

verslagen meegenomen van lidinstellingen die aangeven zich in 2016 bezig te hebben

gehouden met functiedifferentiatie.


Intermezzo: Functiedifferentiatie in de verpleegkundige beroepsgroep

De samenstelling van de projectgroepen verschilt per organisatie. Bijna altijd worden de verpleeg-kundigen en/of VAR hierin betrokken en om advies gevraagd. De lidinstellingen geven aan dat door het betrekken van de verpleegkundigen en/of VAR bij de projectgroep(en) er binnen instellin-gen meer draagvlak is gecreëerd onder verpleeg-kundigen om functiedifferentiatie op te pakken. In een ziekenhuis is een Nursing Liaison Officer aangenomen om te adviseren en verbindingen te leggen voor de verpleegkunde om hiermee de verpleegkundige discipline goed in positie te brengen en te houden. Creëren van doorstroom naar hbo-niveau De helft van de lidinstellingen geeft in het Opleidingsjaarverslag aan doorstroommogelijk- heden te hebben gecreëerd, zodat mbo-verpleeg-kundigen kunnen doorstromen naar hbo-niveau. Ze hebben hiervoor geïnvesteerd in (interne en verkorte) opleidingen. Sommige instellingen hebben een incompany opleiding tot hbo-ver-pleegkundige opgestart in samenwerking met een hogeschool of hebben een eigen interne scholing opgezet in samenwerking met bijvoorbeeld een opleidingsinstituut. De lidinstellingen geven aan dat in de jaargesprekkencyclus de individuele ontwikkelwensen van mbo- en inservice-verpleeg-kundigen worden besproken en aan de hand hiervan inzichtelijk wordt gemaakt wie een hbo-v opleiding wil volgen. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van assessments en scans (bijvoorbeeld de Frenetti professionaliteitscan) om het huidige competentieniveau en groeipotentieel van de verpleegkundigen te meten.

In zeventien procent van alle Opleidingsjaarver-slagen wordt er alleen aangegeven dat er binnen de instelling mbo-verpleegkundigen worden gefaciliteerd om een hbo-v opleiding te volgen; er worden geen andere activiteiten in het kader van functiedifferentiatie genoemd. In sommige lidinstellingen is er in 2015 al een groep mbo- verpleegkundigen aan de hbo-v opleiding begon-nen en is er in 2016 een nieuwe groep gestart. Een ziekenhuis geeft aan dat ze volgend jaar met een ‘pool’ van verpleegkundigen gaan werken om ervoor te zorgen dat er meer verpleegkundigen kunnen worden opgeleid en om de verletkosten te verlagen. Hierdoor kunnen verpleegkundigen onder andere een volledige stage doen buiten de eigen afdeling en hebben ze tijd voor noodzakelijke scholing.

Uitvoering aan de hand van proeftuinen Ongeveer vijftien procent van de instellingen geeft aan in 2016 een proeftuin te hebben opgestart of verder te hebben uitgevoerd om nieuwe functie-profielen te testen en te ontwikkelen. Het voordeel van de proeftuinen is dat de functiebeschrijvingen hierdoor goed zijn afgestemd op de praktijk en de verpleegkundige behoefte. Ook wordt hiermee inzicht verkregen in wat de valkuilen zijn en waar rekening mee moet worden gehouden bij de invoering. De ervaringen met de proeftuinen worden meegenomen in vervolgtrajecten op andere afdelingen; ze helpen bij het bepalen van de juiste mbo/hbo mix. De resultaten die met de proeftuinen worden opgedaan zorgen binnen de organisatie voor meer overleg over de organisatie als ook over de inhoud van de zorg. KiPZenfunctiedifferentiatieBijna een derde van de lidinstellingen geeft in het Opleidingsjaarverslag aan hoe de functiedifferentiatie in hun instelling is gefinancierd. Hiervan geeft bijna driekwart aan dat deze is gefinancierd vanuit de KiPZ en 61 procent heeft het percentage dat hieraan is besteed gespecifi-ceerd. Gemiddeld is door deze lidinstellingen zeventien procent van de KiPZ besteed aan functiedifferentiatie. Het geld is onder andere besteed aan de kosten voor werkzaamheden van de projectgroep(en), inzet van interne en externe projectleiders (voor onder andere de proeftuinen), inzet van instrumentaria (Frenetti professionaliteitscan en assessments) en opleidings- en verletkos-ten voor (verkorte) hbo-v opleidingen. De lidinstel-lingen geven aan dat door de KiPZ in 2016 een grotere groep mbo opgeleide verpleegkundigen een hbo-v opleiding heeft kunnen volgen.

Kortom: veel lidinstellingen zijn bezig met functiedifferentiatie, maar de manier waarop en het tempo waarin verschilt. Een deel van de lidinstellingen is nog zoekende hoe functiedifferentiatie vorm te geven, andere lidinstellingen zijn al begonnen met het inrichten van opleidingen, weer anderen hebben proeftuinen ingericht. In 2017 zullen er door deze en andere lidinstellingen meer activiteiten worden ondernomen, zo blijkt uit de Opleidingsjaarverslagen. Een en ander is nog afhankelijk van de specifieke invulling van de aankomende wetswijziging in de Wet BIG.

Er is een groei waarneembaar in het bewustzijn binnen de doelgroep verpleegkundigen dat hun functie gaat veranderen (groeiende groep Facebookleden, toename aanmeldingen hbo-V deeltijd, grotere betrokkenheid VAR)´

Samen leren 19

Intermezzo: Functiedifferentiatie in de verpleegkundige beroepsgroep

Wat heeft de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls de ziekenhuis-branche opgeleverd? Zijn de eigen geformuleerde doelstellingen behaald? Dit hoofdstuk evalueert de regeling als geheel en analyseert op welke manier de uitvoering van de regeling heeft bijgedragen aan het verbeteren van de kwaliteit van (strategisch) opleiden. De analyse is gebaseerd op vijftig interviews met verschil-lende betrokkenen bij de KiPZ van tien lidinstellingen. Na een korte toelichting op deze evaluatie (2.1.) worden de opbrengsten uiteengezet op vier belangrijke aspecten van strategisch opleiden (2.2.). Daarna gaan we in op respectievelijk de succes- en faalfac-toren en de specifieke rol van de subsidieregeling KiPZ hierbij (2.3.). Vervolgens bespreken we kort de verschillende perspectieven en rollen van de betrokkenen bij de KiPZ (2.4.).

2.1 Focus van de evaluatie: de kwaliteit van strategisch

opleiden

Het naderend einde van de oorspronkelijke subsidieregeling Kwaliteitsimpuls (2014-2017) biedt een natuurlijk moment om als branche terug te kijken op de regeling en om te analyseren wat deze financiële impuls heeft opgeleverd. Wat zijn de resultaten en effecten en zijn de doelen behaald? Deze paragraaf bespreekt kort de focus van de evaluatie en plaatst enkele kanttekeningen. Voor een uitgebreidere toelichting op de opzet en methode, zie Bijlage 1.

2.1.1. Doel & Methode

Het doel van de KiPZ is het verbeteren van de kwaliteit van de (zittende) medewerkers in de ziekenhuisbranche via het verbeteren van de kwaliteit van (strate-gisch) opleiden en ontwikkelen10. Bij aanvang van de regeling hebben de NVZ en de branche onderling afgesproken om vooral dit laatste aspect - het verbeteren van de kwaliteit van opleiden - vanuit de NVZ te stimuleren en te monitoren. Er zijn hierbij geen branchebrede doelen afgesproken. In de geest van de ‘administratief lichte’ opzet van de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls is lidinstellingen de ruimte gegeven om eigen doelstellingen en gewenste resultaten te formuleren. De centrale vraag van deze evaluatie is: wat heeft de Kwaliteitsimpuls de lidinstellingen naar eigen zeggen opgeleverd als het gaat om de verbetering van de kwaliteit van (strategisch) opleiden en welke factoren hebben hier wel/niet aan bijgedragen?

Deze evaluatie betreft een kwalitatieve en retrospectieve effectmeting op basis van zelfrapportage door vijftig relevante betrokkenen bij de Kwaliteitsimpuls van tien lidinstellingen11. Er is bij iedere lidinstelling gesproken met een projectleider van de KiPZ - vaak een opleidingsadviseur of -manager - een lid van de raad van bestuur, een lid van de ondernemingsraad, een HR-manager of HR-adviseur, en een leidinggevende in de lijn. Het betreffen telefonische semigestructureerde interviews.

10 De subsidieregeling is bedoeld voor ‘activiteiten van

instellingen voor medisch specialistische zorg gericht

op het verbeteren van de kwaliteit van personeel’,

waarbij deze activiteiten interne en externe opleidingen

betreffen ‘die passen binnen het Strategisch Opleidings-

plan’ (art. 2 lid 5).

11 Het gaat hierbij om 7 algemene ziekenhuizen,

2 revalidatiecentra en 1 categoraal ziekenhuis.

De lidinstellingen bevinden zich in een verschillend

stadium van ontwikkeling op het gebied van

strategisch opleiden.

2 Het effect op de kwaliteit van strategisch opleiden: een evaluatie van de Kwaliteitsimpuls


2.1.2. Enkele opmerkingen over de evaluatie

Met betrekking tot de focus en methode van de evaluatie, willen we drie opmerkin-gen plaatsen. Allereerst hebben de meeste onderzochte lidinstellingen geen of slechts globale doelstellingen gesteld met betrekking tot de ontwikkeling van het strategisch opleidingsbeleid. De evaluatie betreft hiermee een inventarisatie van opbrengsten zonder een duiding van de mate waarin vooraf gestelde doelstellin-gen zijn behaald.

Ten tweede zijn de interviews afgenomen met gesprekspartners die door de betreffende lidinstelling zelf zijn voorgedragen en die allen nauw betrokken zijn bij het opleidingsbeleid. Dit kan tot een vertekend beeld leiden als het gaat om de bekendheid met en ervaren relevantie van strategisch opleiden in de organisatie, vooral onder leidinggevenden. Terwijl de geïnterviewde leidinggevenden zeer betrokken zijn bij strategisch opleiden, komt uit de interviews het beeld naar voren dat dit bij de overige leidinggevenden niet altijd het geval is. Ten derde zijn de geïnterviewde gesprekspartners vaak goed op de hoogte van de hoofdlijnen van strategisch opleiden, maar is de kennis over de manier van monitoren en evalueren over het algemeen beperkt tot de projectleider KiPZ.

2.2. Opbrengsten van de Kwaliteitsimpuls op vier aspecten

van strategisch opleiden

Om de effecten van de KiPZ op brancheniveau te kunnen duiden, ordenen we de door de betrokkenen gerapporteerde opbrengsten langs vier belangrijke aspecten van strategisch opleiden: 1) de verankering van opleiding & ontwikkeling in de organisatiestrategie, 2) de verankering van strategisch opleiden in organisatieproces-sen, 3) de verankering van strategisch opleiden in de organisatie- en leercultuur en 4) het adequaat (financieel, procesmatig en inhoudelijk) monitoren van strategisch opleiden en evalueren. De lidinstellingen hebben veelal een verschillend startpunt en hebben zich in verschillend tempo ontwikkeld op het gebied van strategisch opleiden12. Onderstaande observaties worden op geaggregeerd niveau gepresen-teerd. Waar mogelijk wordt (anoniem) gedifferentieerd naar onderzochte lidinstel-lingen.

2.2.1. Strategie & ontwikkeling

De belangrijkste opbrengst die door vrijwel alle gesprekspartners wordt genoemd is dat de lidinstellingen allemaal een Strategisch Opleidingsplan (SOP) hebben, waarvan de uitvoering breed gedragen wordt door in ieder geval de top van de organisatie. Voor 2014 bestonden er nauwelijks SOP’s of vergelijkbare documenten. Ook benadrukken de geïnterviewden dat het SOP geen papieren werkelijkheid is maar dat organisatiebreed ook strategischer wordt gedacht en gehandeld als het gaat om opleiding en ontwikkeling. Dit betekent dat opleidingskeuzes beter aan- sluiten bij de strategische koers, visie en missie van de organisatie en dat er ‘meer vooruit wordt gekeken’. Vooral onder leidinggevenden zijn wat dit betreft grote stappen gezet. Er is door de KiPZ breed draagvlak ontstaan voor strategisch opleiden met als doel om hiermee de kwaliteit van zorgprofessionals te verbeteren én de kwaliteit van toekomstige (patiënten-) zorg te borgen.

2 Het effect op de kwaliteit van strategisch opleiden: een evaluatie van de Kwaliteitsimpuls

12 Zo waren in 2014 enkele onderzochte lidinstellingen

al bezig met het vormgeven van een strategisch

opleidingsbeleid en andere niet, was opleidingen in

algemene zin bij sommige lidinstellingen minder

ontwikkeld dan bij anderen, waren de primaire

organisatieprocessen bij enkele lidinstellingen beter

op orde dan bij andere, etcetera.

Samen leren 21

Overige opbrengsten zijn: • De onderzochte lidinstellingen ervaren meer samenhang en focus in het oplei-

dingsbeleid en geven aan dat dit ook steeds zichtbaarder wordt in de organisatie. Enkele gesprekspartners geven aan dat de koppeling met de strategische koers in het begin van de subsidieregeling soms wat kunstmatig was, waarbij bestaande opleidingsplannen werden gelabeld onder een bepaald strategisch opleidings-thema. Naar verloop van tijd is er meer inhoudelijke samenhang ontstaan.

• Bij de meeste onderzochte lidinstellingen is de ondernemingsraad (OR) anno 2017 actief betrokken bij het opleidingsbeleid waar voorheen diens rol beperkt of afwezig was. De OR ziet zich zelf hierbij als agenda-setter en bewaker van het proces. Naast de formele betrokkenheid bij de totstandkoming van het SOP, wordt bij de meeste lidinstellingen de OR tussentijds regelmatig op de hoogte gehouden over ontwikkelingen en om advies gevraagd bij de oplossing van eventuele knelpunten in de uitvoering. De geïnterviewde OR-leden zijn te spreken over de manier waarop ze worden betrokken bij strategisch opleiden in hun organisatie.

• Enkele geïnterviewde betrokkenen geven aan dat door de ontwikkeling van het strategisch opleidingsbeleid en de KiPZ ook het ervaren belang van opleiden en het bestaansrecht van een afdeling Opleidingen is versterkt. Opleiden wordt breed gezien als een belangrijke pijler voor het verhogen van de kwaliteit van de organi-satie, medewerkers en zorg.

2.2.2. Proces & Organisatie

De KiPZ heeft er toe geleid dat er meer afstemming en coördinatie is op het gebied van opleidingen tussen de verschillende actoren in de organisatie, vooral tussen de afdeling Opleidingen en leidinggevenden, en - alhoewel in mindere mate - Opleidin-gen en HR. Voorheen bestonden er volgens het merendeel van de gesprekspartners veel ‘eilandjes’ in de organisatie die ieder hun eigen gang gingen. Ook was er weinig afstemming met de financiële afdeling/de controller. De afdeling Opleidingen (of P&O) heeft nu vaker de regie in het opleidingsbeleid en stemt af met andere betrokkenen. De processen rondom het de uitvoering van strategisch opleiden zijn hierbij over het algemeen ook steeds meer gestroomlijnd en geformaliseerd in plaats van ad hoc en organisch. Overige opbrengsten zijn: • Bij vrijwel alle onderzochte lidinstellingen is er een speciale stuur- of werkgroep

ingericht en/of een opleidingsadviescommissie ingesteld die verantwoordelijk is voor de coördinatie van het strategische opleidingsbeleid. Meestal maken vertegenwoordigers van de afdeling Opleidingen/HR en de medische staf deel uit van deze groepen/commissies. Soms is ook een controller opgenomen. De raad van bestuur en ondernemingsraad zijn minder vaak vertegenwoordigd.

Er is meer structuur in opleiden door de Kwaliteits-impuls en er wordt verder vooruitgekeken. Voorheen was er geen meerjarenplan en was het niet duidelijk wat de organisatiestrategie was. We kunnen nu beter leerinterventies toekennen of afwijzen omdat er een kader is´


• Er zijn (digitale) hulpmiddelen en instrumenten ontwikkeld om het afstemmings- en coördinatieproces tussen actoren te stroomlijnen. Bij een deel van de instellingen heeft dit de vorm gekregen van een eenvoudig (maar doeltreffend) gestandaardiseerd aanvraagformulier. Bij enkele lidinstellingen is dit formulier doorontwikkeld tot een uitgebreid aanvraag- en monitorsysteem.

• Het eigenaarschap voor (strategisch) opleiden is (beter) belegd in de respectieve-lijke organisaties. Er is sprake van een steeds betere en heldere verantwoordelijk-heidsverdeling tussen ‘centraal’ (afdeling Opleiding) en ‘decentraal’ (leidinggeven-den, werkvloer). De verantwoordelijkheidsverdeling is nog niet overal afdoende uitgekristalliseerd. Ook zijn leidinggevenden wisselend betrokken bij de uitvoering van het strategisch opleidingsbeleid.

• In enkele onderzochte lidinstellingen neemt het hogere management steeds meer het coördinerende voortouw als het gaat om strategisch opleiden, wat een volgende stap omvat in de volwassenwording van het strategisch opleidingsbeleid. Bij één onderzochte lidinstelling is het hogere management vanaf het begin eigenaar en projectleider van de uitvoering van de KiPZ.

• Bij alle onderzochte instellingen is een PDCA-cyclus rondom strategisch opleiden ingericht waarbij alle relevante actoren - zoals de raad van bestuur, de onderne-mingsraad en de Verpleegkundige Adviesraad (VAR) - op de belangrijke momenten zijn aangehaakt. Lidinstellingen verschillen wel in de mate waarin deze PDCA-cyclus ook optimaal functioneert. De betrokkenheid van de ondernemingsraad verschilt ook per instelling.

• Enkele gesprekspartners geven aan dat de uitvoering van de KiPZ heeft geleid tot een kwaliteitsslag binnen de afdeling Opleiding/Leerhuis zelf. Het goed opzetten en uitvoeren van een strategisch opleidingsbeleid vraagt om andere vaardigheden en competenties van zittende opleidingsadviseurs, die in plaats van ondersteunend en uitvoerend veel meer adviserend en coördinerend moeten zijn. De afgelopen drie jaar zijn er extra adviseurs, maar ook adviseurs met andere vaardigheden aangenomen bij enkele lidinstellingen.

Ons team van opleidingsadviseurs is nu zo samengesteld dat we deze nieuwe rol goed kunnen vervullen. Dit had tijd nodig. Adviseurs die hier al langer werken moesten nieuwe vaardigheden aanleren. Maar ook heb ik nieuwe mensen aangetrokken die wel al die nieuwe vaardigheden hebben, maar die nog vaak een zorgachtergrond missen´

Samen leren 23

Box 3: Het belang van strategisch opleiden voor de kwaliteit van professionals én de kwaliteit van zorg

Onderdegeïnterviewdegesprekspartnersbestaaterbreeddraagvlakvoorstrategischopleiden,

waaronder wordt verstaan: opleiden of leren in het perspectief van de organisatie op de langere

termijn. Ze geven drie onderscheidende redenen waarom strategisch opleiden van belang is.

Deeerste,enmeestgenoemde,redenisdatstrategischopleidennoodzakelijkisomookindetoekomst

eenhogekwaliteitvanzorgtekunnenleverenineensnelveranderendezorgwereld.Degespreks-

partners geven aan dat verschillende maatschappelijke ontwikkelingen - zoals het toenemend aantal

patiënten met co-morbiditeit, vergrijzing, nieuwe technische mogelijkheden en het toenemend belang

van ketenzorg - ervoor zorgen dat de zorgvraag verandert en de patiëntenzorg in hun instellingen

steeds complexer wordt. Hierbij worden er andere vaardigheden en competenties van zorgverleners

gevraagd. Om goed in te kunnen spelen op de grote veranderingen in de organisatie (intern) en in

de omgeving (extern) is het daarom volgens de gesprekspartners van belang dat er continue wordt

geïnvesteerdindekwaliteitvanhetziekenhuispersoneel.

‘Strategisch opleiden is van groot belang om de kwaliteit van zorg op de lange termijn te borgen. Hiervoor zijn goed opgeleide medewerkers cruciaal. We moeten eindeloos blijven leren. ‘Gewoon’ opleiden is daarbij niet voldoende. De ontwikkelingen in de sector gaan steeds sneller en organisatie én medewerkers moeten soepel op deze externe en interne veranderingen kunnen anticiperen’

Ten tweede benadrukken de gesprekspartners dat strategisch opleiden belangrijk is om de doelen

van de organisatie te kunnen realiseren (kwaliteit van de organisatie). Voor organisaties is het volgens

degeïnterviewdenbelangrijkomeenlangetermijnperspectieftehebbenenheldertehebbenwaar

de organisatie heen wil en wat daarvoor nodig is. Vervolgens moet opleiden aan deze strategische

koers worden gekoppeld om de doelen te kunnen bewerkstelligen. Uniformiteit en structuur is

hiervoor belangrijk.

‘Strategisch opleiden betekent dat we met elkaar de vraag stellen: wat willen we als organisatie bereiken en wat hebben we daar voor nodig?’

Ten derde geven de gesprekspartners aan dat ze strategisch opleiden noodzakelijk achten om als

werkgever aantrekkelijk te blijven, mede in het licht van de toenemende krapte op de arbeidsmarkt

(kwaliteitvanwerk).Dooralsziekenhuisteinvestereninlerenenontwikkelenkunnentalenten

worden binnengehaald en worden behouden.

‘Opleiden is een asset die je medewerkers kunt aanbieden. Dit wordt steeds belangrijker op een krapper wordende arbeidsmarkt’


In de onderzochte lidinstellingen is het gangbaarder geworden om met elkaar te spreken over de noodzakelijke en gewenste opleidingsbehoeftes vanuit strategisch en lange termijn perspectief. Er is een gedeeld besef ontstaan dat strategisch opleiden een gezamenlijk proces is en een gezamenlijke verantwoordelijkheid om beter te kunnen inspelen op onder andere een veranderende zorgvraag en een veranderende arbeidsmarkt. Strategische overwegingen zijn belangrijker geworden bij opleidingskeuzes. Een deel van de gesprekspartners benadrukt dat dit echter nog wel beter moet. Ze geven aan dat het lastig blijkt voor (een deel van de) leidinggevenden en medewerkers om het strategische belang van hun wensen aan te geven. Ook is opleiden in hun ogen nog te functioneel en/of probleemgericht. Overige opbrengsten zijn: • Er is bij de onderzochte lidinstellingen een Visie op leren opgesteld die gedragen

wordt door in ieder geval de top van de organisatie. Enkele onderzochte lidinstel-lingen geven aan dat deze visie (nog) niet altijd breed in de organisatie bekend is.

• Een deel van de leidinggevenden maakt bewustere keuzes in de opleidingswensen en -behoeften van de teams/afdelingen in het licht van de strategische thema’s uit het SOP. Hierdoor sluiten de opleidingsjaarplannen van teams/afdelingen beter aan bij de strategische doelen van de organisatie.

• Leidinggevenden zijn getraind in hun leiderschapsvaardigheden, die cruciaal zijn voor het stimuleren van een lerende organisatie. Deze vaardigheden helpen hun ook bij het opstellen van het opleidingsjaarplan van de teams/afdelingen in kader van het SOP en het voeren van gesprekken met medewerkers over opleidingsbehoeftes in strategisch perspectief.

• Een belangrijke opbrengst op het gebied van leercultuur in algemene zin is volgens de gesprekspartners dat medewerkers ‘leren weer leuk’ zijn gaan vinden.

• Er wordt een bredere doelgroep bediend met opleiden en ontwikkeling. Het gaat hierbij niet alleen om die medewerkers die een opleiding willen of moeten volgen om hun vakmanschap op peil te houden, of vooral medewerkers van klinische afdelingen, maar ook bijvoorbeeld om professionals die worden opgeleid in het kader van hun duurzame inzetbaarheid of medewerkers van ondersteunende afdelingen in het primaire proces zoals ICT.

• De faciliterende randvoorwaarden voor een lerende organisatie zijn verbeterd, door onder andere de aanschaf van een Leermanagementsysteem, de ontwikkeling van leerpaden en e-learningmodules. Ook ontstaat er meer ruimte voor nieuwe manieren van leren en interprofessioneel leren meer centraal komen te staan.

In het verleden werd leren door medewerkers vaak als een verplichting gezien. Nu wordt leren steeds meer als leuk ervaren. Steeds meer staat het leren van en met elkaar centraal, is leren steeds vaker digitaal en wordt leren op de werkvloer steeds belangrijker´

Samen leren 25

2.2.4. Resultaten en effecten

Er is een groeiend bewustzijn bij de verschillende betrokkenen in de organisatie van de noodzaak van het goed monitoren (financieel, procesmatig en inhoudelijk) en evalueren van strategisch opleiden. Dit om hiermee onder meer zicht en grip te krijgen op de uitvoering. En op de doelmatigheid en effectiviteit van leerinterventies. Voor 2014 was er vanuit de afdeling Opleiding vaak nauwelijks zicht op de (uitput-ting van) budgetten, de uitvoering en de resultaten. De financiële overzichten zijn nu inzichtelijker en completer zodat monitoring wordt vergemakkelijkt en tussen-tijds bijsturen mogelijk is. Lidinstellingen hebben hierbij bijvoorbeeld de verletkosten beter in beeld gebracht, terwijl dit voor de KiPZ nauwelijks gebeurde. Hiernaast is er een groeiend bewustzijn van de noodzaak van goed evalueren. Er worden meer gesprekken gevoerd (met onder andere leidinggevenden) over de wenselijkheid van en de verwachtingen van bepaalde leerinterventies.

Overige opbrengsten zijn: • Bij de meeste onderzochte lidinstellingen is strategisch opleiden onderdeel

geworden van de reguliere Planning & Control cyclus waarmee de PDCA-cyclus is geformaliseerd. Enkele lidinstellingen geven aan dat deze cyclus nog verder moet worden geoptimaliseerd. Zo is nog niet altijd voor alle betrokkenen duidelijk wie wanneer waar bij moet worden betrokken.

• Er wordt door een beperkt deel van de onderzochte lidinstellingen geëxperimen-teerd en/of gewerkt met evaluatie-instrumenten die (ook) evalueren op niveau 3 en 4 van Kirkpatrick (zie ook Hoofdstuk 1). De gesprekspartners geven echter aan dat op dit vlak minder stappen zijn gezet dan vooraf gehoopt.

Er zijn meer wensen dan mogelijkheden. We moeten goed kijken welke keuzes we maken en waar we het geld aan besteden. We spreken regelmatig met elkaar waarom resultaten wel of niet zijn gerealiseerd. We moeten steeds opnieuw kijken of we nog de goede keuzes maken of dat we iets moeten bijstellen´

De financiële monitoring verliep in het begin rommelig. Ondertussen is er veel grip gekomen op de financiële stromen. Geleidelijk willen we de financiële monitoring verder inbedden in het reguliere financiële systeem van het ziekenhuis. Strategisch opleiden wordt daarmee beter verweven met de reguliere P&C cyclus van het ziekenhuis´


2.2.5. Conclusie

Over het algemeen zijn de geïnterviewde betrokkenen het meest tevreden over de stappen die zijn gezet op het gebied van ‘strategie en ontwikkeling’ en ‘proces en organisatie’. Ze plaatsen meer kanttekeningen bij de opbrengsten op het gebied van ‘cultuur en leiderschap’ en ‘resultaten en effecten’. Wat hierbij opvalt is dat de verschillende betrokkenen binnen dezelfde lidinstelling in afzonderlijke gesprekken veelal dezelfde successen en kanttekeningen benoemen. Er bestaat dus over het algemeen een gedeeld beeld over de stand van zaken op het gebied van strategisch opleiden binnen lidinstellingen.

2.3. Succes- en faalfactoren in de uitvoering

Deze paragraaf benoemt de factoren die volgens de gesprekspartners hebben bijgedragen aan het verbeteren van de kwaliteit van opleiden of dit verbeterproces juist hebben belemmerd.

2.3.1. De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls als succesfactor

De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls wordt door alle gesprekspartners onverdeeld als een zeer belangrijke succesfactor gezien in het op gang brengen van een beweging richting een professioneel strategisch opleidingsbeleid. De extra en geoormerkte financiële middelen hebben er in een belangrijke mate aan bijgedragen dat er investeringen zijn gedaan in de kwaliteit van het zittende zorgpersoneel die anders niet of nauwelijks mogelijk zouden zijn geweest (zie Box 4). Daarnaast geven de gesprekspartners aan dat ook het verplicht opstellen van een Strategisch Opleidingsplan (SOP) om voor subsidie in aanmerking te komen een belangrijke stimulans is geweest in de lidinstellingen om onderling te spreken over strategisch opleiden en wat dat voor de organisatie betekent. De gesprekspartners zijn ook positief over het ‘administratief lichte’ karakter van de regeling omdat dit hen in staat stelde om eigen prioriteiten te stellen en afwegingen te maken. Het gaf de lidinstellingen de gelegenheid om zich elk in eigen tempo te ontwikkelen naar een volwaardig strategisch opleidingsbeleid.

Voor zover de geïnterviewde gesprekspartners zicht hebben op de rol van de NVZ bij de uitvoering van de KiPZ zijn ze er zeer over te spreken. Het gaat hierbij om zowel de algemene rol van de NVZ richting VWS als het inhoudelijk aanbod op het gebied van strategisch opleiden in de zin van webinars, intervisiebijeenkomsten en workshops/trainingen. Ook de gefaciliteerde kennisdeling tussen lidinstellingen wordt op prijs gesteld. Bij de onderzochte lidinstellingen leidt dit aanbod van de NVZ tot (grote en kleine) vernieuwingen in de organisatie. Interessante bijvangst in dit opzicht: twee onderzochte lidinstellingen hebben aangegeven naar aanleiding van dit evaluatieonderzoek geregeld met de verschillende actoren om tafel te gaan zitten om perspectieven te vergelijken en de klokken gelijk te zetten.

Het oormerken van de middelen heeft er toe geleid dat we intelligenter met deze middelen zijn omgegaan´

Samen leren 27

2.3.2. Succesfactoren in de uitvoering

Een succesvol strategisch opleidingsbeleid begint volgens de gesprekspartners bij draagvlak en commitment voor strategisch opleiden bij de raad van bestuur, de ondernemingsraad en het hogere management. Het gaat hierbij nadrukkelijk niet alleen om betrokkenheid van deze actoren op de formele momenten in de beleids-cyclus. Maar ook om informele betrokkenheid als het in woord en daad uitdragen van dit beleid, het fungeren als sparringpartner, het ondersteunen van de project-leider bij het oplossen van knelpunten et cetera. Wat hierbij opvalt, is dat bij enkele lidinstellingen nieuwe leden van de raad van bestuur zijn aangenomen of worden aangenomen die strategisch opleiden een warm hart toe dragen.

Ten tweede wordt door alle betrokkenen de frequente afstemming en ‘korte lijntjes’ tussen de verschillende betrokkenen als belangrijke succesfactor gezien. Hierbij is een sterke projectleider KiPZ die de verschillende actoren weet te verbinden en de afstemming coördineert cruciaal. Ook een speciaal ingerichte stuur- of werkgroep kan een regierol vervullen. Enkele gesprekspartners benadrukken hierbij dat deze afstemming niet zozeer praktisch van aard moet zijn (wat gaan we doen?), maar vooral ook gericht moet zijn op het creëren van een gedeeld referentiekader, een gedeelde taal en gedeelde verwachtingen (wie is waarvoor verantwoordelijk?).

Ten derde wordt door de gesprekspartners het belang benadrukt van betrokken leidinggevenden die in staat zijn om de strategie van de organisatie te koppelen aan tactische en operationele opleidingsbehoeftes. Dit vraagt om bepaalde vaardigheden waarin leidinggevenden steeds meer worden getraind. Intensieve begeleiding, advisering en ondersteuning vanuit afdeling Opleidingen zijn hierbij een ondersteunende succesfactor.

Ten vierde geven gesprekspartners aan dat een geaccepteerde werkwijze en ‘cultuur’ van het volgen van een PDCA-cyclus (geformaliseerd in een P&C-cyclus) een succesfactor is. Bij lidinstellingen waar al een sterke PDCA- en/of P&C-cyclus was, kon strategisch opleiden relatief makkelijk worden ingevoegd; bij instellingen waarbij deze cyclus minder goed ontwikkeld was, is het opleidingsbeleid ofwel (nog) niet ingebed ofwel vormde het SOP de aanleiding om dit proces te stroomlijnen in de organisatie.

De ondersteuning vanuit de NVZ was goed. Vooral de intervisie is heel waardevol. Het is leuk en leer- zaam om van andere ziekenhuizen te horen waar zij tegenaan liepen en hoe ze het hebben aangepakt´

‘We hebben de Kwaliteitsimpuls ook ingezet voor het aan-

trekken van een sterke projectleider KiPZ. Deze project-

leider is de aanjager en verbinder, en is cruciaal gebleken

voor een succesvol strategisch opleidingsbeleid’


2.3.3. Faalfactoren in de uitvoering

Veruit de meest genoemde faalfactoren en/of obstakels voor een succesvolle vormgeving en uitvoering van het strategisch opleidingsbeleid zijn veranderende en vaak turbulente omstandigheden die leiden tot andere ziekenhuisbrede prioriteiten, zoals de invoering van een nieuwe ziekenhuis informatiesysteem, fusies, reorganisa-ties en bezuinigingen. Ook bestuurswisselingen en personele wisselingen worden in dit licht genoemd. Soms leiden deze omstandigheden ertoe dat er geen goed of een gedateerd meerjarenbeleidsplan is, wat uiteraard een adequate koppeling van het opleidingsbeleid aan de koers van de organisatie ingewikkeld maakt. Ook geven enkele gesprekspartners aan het lastig te vinden dat er nog geen goed ontwikkeld strategisch HR-beleid is.

Een andere belangrijke belemmering in de uitvoering vormt het beperkte zicht en grip op de financiële stromen. Opleidingsbudgetten (regulier maar ook de KiPZ-gelden) worden deels of grotendeels decentraal toebedeeld wat er toe leidt dat de afdeling Opleidingen veel tijd en energie heeft moet steken in het verbeteren van het monitoren van de besteding van de gelden.

In algemene zin vormen een onheldere afbakening van verantwoordelijkheden en taken en het ontbreken van een gedeeld verwachtingspatroon/referentiekader belemmerende factoren in het strategisch opleidingsbeleid.

2.3.4. Conclusie

Strategisch opleiden is bij de meeste onderzochte lidinstellingen heel organisch vormgegeven: het is een proces (geweest) van learning by doing waarbij knelpunten in het strategisch opleiden lopende de uitvoering zijn aangepakt en de kwaliteit van strategisch opleiden geleidelijk is verbeterd. Volgens enkele gesprekspartners is dit organische karakter enerzijds een voordeel geweest - ‘we zijn gewoon aan de slag gegaan’ - maar anderzijds vormde het soms ook een belemmering:

Het is voor ons als OR niet inzichtelijk welk geld waar naar toe is gegaan. Wat valt onder het regulier opleidingsbudget en wat is er gedaan met de KIPZ gelden? Dit loopt een beetje door elkaar. We hebben als OR wel behoefte aan beter zicht. Je moet steeds kritisch blijven kijken waar je het geld aanbesteedt´

We hebben de Kwaliteitsimpuls redelijk organisch vormgegeven. We pakten knelpunten aan op het moment dat we ze tegenkwamen. Als ik het opnieuw zou mogen doen, zouden we aan de voorkant beter over dit soort processen moeten nadenken´

Samen leren 29

Box 4: De impact van strategisch opleiden op de kwaliteit van zorgprofessionals en de kwaliteit van (patiënten-)zorg

In hoeverre heeft de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls bijgedragen aan de verhoging van de kwaliteit

van de zorgprofessional en de kwaliteit van de (patiënten-)zorg? Uit de interviews blijkt dat lidinstel-

lingen een verhoging in de kwaliteit van zorgprofessionals ervaren door de leerinterventies die zijn

uitgevoerdinhetkadervanhetSOP.Welblijkthierbijdatdelidinstellingenhetlastigvindenomde

exacteveranderingteduidenentemeten.IndezeBoxgevenweeenkwalitatieveindicatievande

veranderende kwaliteit van zorgpersoneel en zorg.

Soort leerinterventies

DegesprekspartnersgeveninalgemenezinaandaterinhetkadervandeKwaliteitsimpulsvooral

isgeïnvesteerdinleerinterventieswaarnormaalgesprokengeenfinanciëleruimtevooris.Hetgaat

hierbij allereerst om verschillende ‘zachte’ leerinterventies die betrekking hebben op gedrags- en

cultuurveranderingen, en persoonlijke- en teamontwikkeling, zoals trainingen in samenwerken en

feedback geven, samenwerken in de keten, persoonlijk leiderschap, management development

van leidinggevenden, trajecten ter verbetering van de patiëntvriendelijkheid en klantgerichtheid.

Betrokkenengevenindegesprekkenaandatjuistdittypeinterventiesnaarverwachtingeengrote

bijdrage levert aan de verbetering van de kwaliteit van de professional omdat een andere rol, houding

en verantwoordelijkheid van de professional cruciaal is om veranderingen in de zorg het hoofd te

bieden.

Naast deze ‘zachte’ leerinterventies, geven lidinstellingen aan dat ze vooral ook meer medewerkers

kondenopleiden.Denkhierbijondermeeraan‘dure’trajectenzoalsfunctiedifferentiatiembo-hbo

verpleegkundigen.TotslotgevendegesprekspartnersaandatdeKiPZ-geldenookzijningezetvoor

het verhogen van de kwaliteit van zorg in meer directe zin. Zo geven enkele lidinstellingen in de

Opleidingsjaarverslagen aan dat de Kwaliteitsimpuls is gebruikt voor het verkrijgen van JCI of NIAZ-

accreditaties (kwaliteitsstandaarden van Joint Commission International of Nederlands Instituut voor

Accreditatie in de Zorg).

‘We konden met de Kwaliteitsimpuls vooral inspelen op onderwerpen waar je normaal weinig mee kunt doen, de ‘zachte’ kanten. We hebben een aantal organisatiebrede projecten kunnen opzetten zoals het leiderschapsprogramma en het project klantgerichtheid’

Impact op de kwaliteit zorgprofessional

Degesprekspartnersvandeonderzochtelidinstellingengevenveelalaandatdekwaliteitvanzorg-

personeel door de Kwaliteitsimpuls is verbeterd. Tegelijkertijd geeft men aan dat het huidige evaluatie

instrumentarium veelal nog niet geschikt is om te meten of het gewenste gedrag met de gekozen

leerinterventiesdaadwerkelijkisgerealiseerd.Delidinstellingengevenaandatzehierindetoekomst


2.4. Rollen en verantwoordelijkheden

Strategisch opleiden is een organisatiebreed proces waarbij verschillende actoren zijn betrokken vanuit verschillende rollen. Deze paragraaf bespreekt enkele bevin-dingen met betrekking tot de rollen van: de leden van de raad van bestuur, leden van de ondernemingsraad, HR-managers, opleidingsadviseurs, en leidinggevenden.

Uit de interviews komt allereerst het beeld naar voren dat de verschillende gespreks-partners binnen en tussen lidinstellingen over het algemeen min of meer ‘dezelfde taal’ spreken als het gaat om strategisch opleiden, en - binnen dezelfde lidinstelling - dezelfde successen en ontwikkelpunten benoemen. Er bestaat met andere woorden een redelijk gedeeld beeld van de staat van strategisch opleiden in de organisatie. OR-leden benadrukken wel iets vaker de noodzaak om strategisch opleiden zichtbaarder en breder bekend te maken in de organisatie. Het SOP/de KiPZ is vaak bekend in de top van de organisatie, maar minder onder professionals. Ook geven OR-leden vaker aan dat er meer gebruik moet worden gemaakt van de aanwezige kennis en expertise op de werkvloer als input voor het SOP. Leiding-gevenden daarentegen gaan wat vaker dan de andere gesprekspartners in op de gevolgen van strategische leerinterventies voor de kwaliteit van zorgprofessionals.

Hiernaast bestaat er over het algemeen ook een gedeeld beeld van de respectieve-lijke rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende actoren binnen en tussen lidinstellingen (zie Box 5). De gesprekspartners zijn ook grotendeels tevreden over hoe de rollen worden ingevuld. De leden van de raad van bestuur en de OR vinden dat ze afdoende op de hoogte worden gehouden van de voortgang van de uitvoering van het SOP, alhoewel enkelen van hen aangeven dat dit nog wel beter kan om hun respectievelijke rollen goed te kunnen vervullen. De meeste gesprekspartners nemen zelf een actieve rol in als sparringpartner, stimuleren strategisch opleiden in de organisatie of vragen om de gewenste informatie.

wel meer zicht op willen gaan krijgen en na willen denken over meer geschikte instrumenten om

dit beter vast te kunnen stellen.

Als het gaat om de impact op de kwaliteit van zorgprofessionals geven de gesprekspartners aan

dat de Kwaliteitsimpuls eraan heeft bijgedragen dat zorgprofessionals meer konden doen dan hun

vak bijhouden: dat leidinggevenden bijvoorbeeld een groei hebben doorgemaakt op het gebied van

leiderschapsvaardigheden en beter onderling samenwerken (duaal management); dat zorgprofes-

sionals in algemene zin beter zijn geworden in samenwerken (in de keten), elkaar feedback geven,

klantgericht communiceren; dat zorgprofessionals zich meer verantwoordelijk voelen voor hun eigen

ontwikkeling; dat het niveau van verpleegkundigen omhoog is gegaan; dat er meer aandacht is voor

kwaliteit en veiligheid bij professionals, vooral in situaties waarbij er acuut moet worden gehandeld;

en dat professionals klant- en patiëntgerichter zijn geworden.

‘Medewerkers denken nu meer na over opleiden, hun eigen verantwoordelijkheid hierbij en nemen ook meer het initiatief om iets te gaan verbeteren. Ze denken na over wat ze nodig hebben om hun eigen rol goed te kunnen vervullen’

Samen leren 31

Er bestaan tussen de onderzochte lidinstellingen grote verschillen in de mate van, en manier waarop, de verschillende actoren betrokken zijn bij het strategische opleidingsbeleid. Bij de meeste instellingen wordt de raad van bestuur als sparring-partner betrokken en draagt het strategisch opleiden ook actief uit. Bij een klein deel van de lidinstellingen is de raad van bestuur beperkt en vooral formeel betrokken. De OR is bij de meeste lidinstellingen over het algemeen minder intensief betrok-ken. Soms trekken HR en Opleidingen zoveel mogelijk gezamenlijk op (al dan niet in de afdeling P&O), terwijl bij andere ziekenhuizen HR over het algemeen meer op afstand staat van opleidingen. Deze verschillen vloeien voort uit de manier waarop het strategisch opleidingsbeleid is vormgegeven.

Tot slot geven de gesprekspartners aan dat er binnen hun lidinstelling grote verschil-len bestaan in de mate waarin leidinggevenden in de lijn betrokken zijn bij, en gevoel hebben voor, strategisch opleiden. De geïnterviewde leidinggevenden zijn allen betrokken bij het opstellen van het SOP en/of bij het proces van strategisch opleiden. Zij maken zich hard voor dit beleid en vertalen dit ook door naar hun eigen afdeling. Ze geven wel aan dat een deel van hun leidinggevende collega’s, die niet direct betrokken zijn bij de KiPZ, soms meer moeite hebben met strategisch opleiden en nog een aantal stappen moeten zetten. De gesprekspartners geven aan dat het afhangt van de kwaliteit en vaardigheden, maar ook van beschikbare tijd van leidinggevenden en of ze in staat zijn om strategisch opleiden voor hun afdeling of team nader vorm te geven.

Afsluitend De geïnterviewde gesprekspartners zijn allen in grote lijnen tevreden over hoe de afgelopen drie jaar in hun lidinstelling vorm is gegeven aan het strategisch opleidingsbeleid. Als antwoord op de vraag wat ze anders zouden hebben gedaan, geeft het overgrote deel aan geen grote punten te kunnen noemen. Wel benoemen alle gesprekspartners enkele ontwikkelpunten voor de toekomst. Het volgende hoofdstuk gaat op deze ontwikkelpunten in en bespreekt kort hoe lidinstellingen in algemene zin door gaan met strategisch opleiden in 2018 en verder.

In de waan van de dag is het voor bijvoorbeeld P&O, maar ook voor afdelingen en medewerkers niet altijd makkelijk om vooruit te blijven kijken. De OR is het orgaan dat hierin een belangrijke rol kan spelen´

Sommige leidinggevenden hebben wel een ‘gevoel’ bij strategisch opleiden, maar kunnen dit niet altijd concretiseren. Hier ligt dan ook de toegevoegde waarde van regelmatig contact met de HR- en opleidingsadviseur´


Box 5: Rollen en verantwoordelijkheden

• Deledenvanderaadvanbestuurbenadrukkendatzijverantwoordelijk

zijn voor het uitzetten van de strategische koers en de hoofdlijnen

van het strategische opleidingsbeleid. Ook wordt van hen verwacht het

strategisch opleidingsbeleid actief uit te dragen en te ondersteunen

bij de oplossing van knelpunten.

• DeOR-ledenzienzichzelf-enwordenookdooranderenzogezien

- als agenda-setter en bewaker van het proces. Ze zijn ook vaak

betrokken bij de uitvoering van specifieke opleidingsprogramma’s.

• DeHR-managersofHR-adviseursdragenzorgvoordeinhoudelijke

samenhang van het opleidings- en het personeelsbeleid.

• DeprojectleidersvandeKiPZ-bijnaaltijdhetHoofdOpleidenof

opleidingsadviseurs - vormen de aanjagers en verbinders van het

strategische opleidingsbeleid, en ondersteunen, adviseren en begeleiden

de organisatie hierin.

• Deleidinggevendenvormendecentraleschakeltussendekoers

van de organisatie en de werkvloer, tussen strategisch, tactisch en

operationeel opleiden.

Samen leren 33

Hoe gaan lidinstellingen verder met strategisch opleiden? Dit hoofdstuk beschrijft hoe lidinstellingen de ontwikkeling van het strategisch opleidingsbeleid willen continueren, ook zonder subsidieregeling (3.1.) en welke ontwikkelen aandachtspunten ze hierbij voor zichzelf zien (3.2.)13.

3.1. Door op de ingeslagen weg

De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls is met een jaar verlengd en loopt in ieder geval door tot eind 2018. Alle gesprekspartners van de lidinstellingen geven onverdeeld aan deze verlenging zeer op prijs te stellen. Dit vanwege de extra financiële ruimte en mogelijkheden die deze verlenging biedt. Maar ook omdat er in hun ogen veel meer tijd nodig is om de ingezette beweging richting strategisch opleiden verder door te zetten. Zo goed als alle lidinstellingen geven in hun Opleidingsjaarverslagen, in de feedbackgesprekken hierover en in interviews aan verder te willen gaan op de ingeslagen weg, zoals verwoord in de respectievelijke Strategische Opleidings- plannen. Dat zo’n 40 procent van de lidinstellingen in het Opleidingsjaarverslag aangeeft voor 2018 en verder een herzien SOP op te stellen, is illustratief in dit licht.14

Als de lidinstellingen vooruit kijken naar het eventueel eindigen van de financiële regeling na 2018, dan geven ze aan wel keuzes te moeten maken in wat ze dan wel of niet gaan doen. Sommige lidinstellingen geven aan dat ze financiële knelpunten voorzien door aangegane lange termijn verplichtingen - bijvoorbeeld in het kader van de opleidingstrajecten mbo-hbo - en/of geven aan dat ze verwachten grote delen van het SOP niet te kunnen uitvoeren. Bijna alle lidinstellingen benadrukken dat er in ieder geval veel minder kan worden gedaan en keuzes moeten worden gemaakt.

Onder de gesprekspartners heersen grote zorgen over een eventueel einde van de subsidieregeling. Dit enerzijds omdat de reguliere opleidingsbudgetten niet afdoende zijn om naast de verplichte scholing en opleidingen te investeren in strategische leerinterventies. Er wordt verwacht dat vooral de meer ‘zachte’ opleidingen, zoals leerinterventies die betrekking hebben op cultuur- en gedrags-verandering en op een andere manier van samenwerken, niet meer kunnen worden bekostigd. Anderzijds maakt men zich zorgen omdat strategisch opleiden nog niet voldoende is verankerd in de organisatie, en het bestaande opleidingsbeleid nog niet voldoende is geïntegreerd in het strategische opleidingsbeleid. Het SOP is bij veel lidinstellingen niet gekoppeld aan het reguliere budget en vaak is de KiPZ/SOP-stuurgroep alleen verantwoordelijk voor de uitvoering van de KiPZ en niet voor opleiden in algemene zin. Enkele gesprekspartners geven dan ook aan te verwachten dat het strategisch opleidingsbeleid als een ‘kaartenhuis’ of ‘pudding’ in elkaar zakt op het moment dat de extra financiën wegvallen. Een deel van de

Als er geen of heel weinig KiPZ-geld beschikbaar zou zijn, dan blijven we zoveel mogelijk doen wat we al doen. We hebben deze keuzes bewust gemaakt. Misschien wel wat minder uitgebreid of voor wat minder mensen´

13 De analyse van dit hoofdstuk is hoofdzakelijk gebaseerd

op de 50 interviews die met betrokkenen bij de

Kwaliteitsimpuls zijn afgenomen ten behoeve van de

evaluatie van de regeling. Deze analyse is aangevuld

met informatie uit de Opleidingsjaarverslagen en

feedbackgesprekken daarover.

14 Deze intentie werd uitgesproken voordat er tot een

verlenging was besloten, waarbij een herziening van

het SOP (eventueel in een addendum) opnieuw een

verplichting is.

3 Verder met strategisch opleiden: 2018 en daarna


gesprekspartners benadrukt dat hiermee de kwaliteit van de (patiënten-) zorg vooral op de wat langere termijn in het geding komt. Het reguliere budget is niet afdoende om de benodigde verandering in de kwaliteit van het zorgpersoneel te bewerkstelligen.

3.2. Ontwikkel- en aandachtspunten

Voor de komende jaren zien de gesprekspartners enkele ontwikkelen aandachtspunten. We noemen de belangrijkste ontwikkelpunten langs de in paragraaf 2.2. genoemde vier inhoudelijke lijnen van strategisch opleiden:

3.2.1. Strategie & Ontwikkeling

Er zijn nog stappen te zetten in de ontwikkeling van een strategisch HR-beleid en de integratie van opleidingen in dit beleid. Bij enkele onderzochte instellingen is de inbedding beperkt en/of is er nog geen samenhangend strategisch HR-beleid ontwikkeld. In dit licht moet ook de samenwerking tussen afdeling Opleidingen en HR verder worden versterkt. Enkele gesprekspartners benadrukken hierbij dat een geïntegreerd strategisch HR- en opleidingsbeleid ook cruciaal is in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt waarbij een goed opleidingsaanbod een belangrijke factor is voor goed en aantrekkelijk werkgeverschap.

3.2.2. Proces & Organisatie

Er moet meer en beter worden afgestemd over - en samengewerkt aan - strategisch opleiden tussen de verschillende actoren. Er moet meer helderheid komen over de verantwoordelijkheidsverdeling en wederzijdse verwachtingen tussen ‘centraal’ (Opleidingen, HR) en ‘decentraal’ (leidinggevenden). Ook geven enkele onderzochte lidinstellingen aan dat de PDCA-cyclus verder moet worden geoptimaliseerd; zichtbaarder moet worden en beter ingebed in de organisatie.

3 Verder met strategisch opleiden: 2018 en daarna

Ik maak mij grote zorgen over een vroegtijdig einde van de subsidie. Ik ben bang dat alle inspanningen bij veel ziekenhuizen dan voor niets zijn geweest. We zijn nog niet zover. Het gaat over het bewerkstelligen van grote cultuurveranderingen´

‘Er zijn veel opleidingen en trainingen die bij het einde van de subsidie niet door kunnen gaan, zoals Crew Resource Management en agressietrainingen’

Samen leren 35

3.2.3. Leercultuur & leiderschap

Strategisch opleiden moet beter worden verankerd in de haarvaten van de organisatie. Het lagere management en de medewerkers moeten beter worden betrokken bij strategisch opleiden. Dit vooral ook, in de ogen van de gesprekspartners, omdat op de werkvloer de kennis en expertise aanwezig is over wat goed werkt en nodig is. Medewerkers kunnen nog meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leer- en ontwikkelproces en zelf hierin het initiatief nemen. Leidinggevenden kunnen dit proces stimuleren en hierover met de medewerkers in gesprek gaan.

3.2.4. Resultaten & Effecten

Er moet meer aandacht zijn voor de resultaten en effecten, en daarmee voor de doelmatigheid en effectiviteit van de investeringen en leerinterventies. Dit begint in de ogen van de gesprekspartners met het beter formuleren van doelen en verwachtingen vooraf, en het in beeld krijgen van de gerealiseerde resultaten en effecten achteraf. Enkele projectleiders van de KiPZ geven aan dat ze in dit licht vooral nog beter zicht willen verkrijgen op de besteding van de middelen en het monitorproces willen optimaliseren. Vrijwel alle gesprekspartners geven aan dat de uitbreiding van het evaluatie-instrumentarium een groot aandachtspunt is voor de komende jaren. Een projectleider KiPZ geeft aan dat beter zicht op de doelmatigheid en effectiviteit van leerinterventies de enige manier is om duurzaam om te gaan met een beperktere financiële ruimte na afloop van de subsidieregeling:

P&O moet veel meer betrokken worden bij strategisch opleiden. We moeten meer samen optrekken. Verder moet strategisch opleiden ook nog in de organisatie gaan landen. Het zou een olievlek moeten worden die zich steeds verder verspreidt. Medewerkers moeten er veel meer bij betrokken worden´

Er wordt op het individuele en teamniveau nog grotendeels vanuit de individuele behoeftes en techniek geredeneerd: wat heb ik nodig om mijn vak goed uit te oefenen? Een ontwikkelpunt is om ook hierin ‘leiderschap’ te stimuleren in de zin van het nemen van verantwoordelijkheid en regie over de eigen ontwikkeling, in het licht van de toekomst en de koers van de organisatie´


Enkele gesprekspartners, vooral enkele projectleiders en de leden van de raad van bestuur, geven aan dat bij een verlenging van de KiPZ wel wat strikter door de NVZ op de inhoudelijke en financiële verantwoording mag worden gestuurd. Dit overigens zonder het administratief lichte karakter van de regeling teveel geweld aan te doen. Dit ‘lichte karakter’ wordt juist als het succes van de regeling gezien.

Verankering van het strategisch opleidingsbeleidIn algemene zin is de verankering van het strategisch opleidingsbeleid in bestaande of nieuwe organisatie- en beleidsprocessen, in de organisatiestructuur en -cultuur, een belangrijk ontwikkelpunt. Het strategisch opleidingsbeleid is nu nog te vaak een separaat traject los van bestaande processen. Enkele ziekenhuizen geven in hun Opleidingsjaarverslag en/of gesprekken aan dat ze al zeer bewust bezig zijn met deze verankering. Zo heeft een ziekenhuis voor 2017 en verder een herzien SOP ingediend dat de eerdere gemaakte strategische keuzes integreert met het reguliere opleidingsprogramma. En bij een revalidatiecentrum wordt de opdracht van de KiPZ-stuurgroep in 2018 verbreed naar opleiden in algemene zin. Andere projectleiders KiPZ geven echter aan dat er nog nauwelijks gesproken wordt over de continuering van het strategisch opleidingsbeleid na afloop van de subsidieregeling, en dat dit thema in de waan en hectiek van alledag ook moeilijk door hen op de agenda te plaatsen blijkt.

AfsluitendEr is onder de betrokkenen een breed gedeeld commitment om door te gaan met strategisch opleiden. De uitvoering van het SOP wordt niet (langer) als een verplichting gezien van de subsidieregeling, maar heeft een eigen volwaardige plaats ingenomen in de branche. De lidinstellingen zien welke positieve gevolgen professionaliseren van opleiden met zich meebrengt voor de kwaliteit van zorgpersoneel en zorg. Grote zorgen bestaan er echter wel over de toekomst van strategisch opleiden omdat dit beleid nog beperkt is verankerd in vooral in de ‘cultuur’ van de organisatie in brede zin. De meeste betrokkenen denken dat er nog een aantal jaren nodig is om een duurzame verandering te bewerkstelligen. Dit geldt met name voor lidinstellingen die nog minder ver zijn in het ontwikkelingsproces.

Een goed antwoord op de vraag ‘wat is nodig, wat is doelmatig?’ legitimeert de benodigde investeringen, ook vanuit het beperkte reguliere budget´

Samen leren 37

Hoe staat het ervoor met strategisch opleiden in de branche? Nu de oorspronkelijke subsidieregeling eind 2017 afloopt, is het tijd om de balans op te maken. In deze Conclusies & Aanbevelingen vatten we de stand van zaken kort samen en doen we enkele aanbevelingen voor het vervolg.

Opleiden in bewegingMet de KiPZ is vanaf 2014 een beweging op gang gekomen in de ziekenhuisbranche waarbij opleiden en ontwikkelen steeds meer vanuit strategisch en lange termijn perspectief wordt vormgegeven. Dit ontwikkelingsproces kwam bij de meeste lidinstellingen langzaam en soms moeizaam op gang - strategisch opleiden was vaak nieuw en onbekend terrein - maar lijkt het afgelopen jaar echt een vlucht te hebben genomen. De geïnterviewde betrokkenen in dit Monitor- en Evaluatie-onderzoek onderschrijven zonder uitzondering het belang van strategisch opleiden en zien de positieve gevolgen ervan voor de kwaliteit van het zorgpersoneel. De onderzochte lidinstellingen voelen zich meer geëquipeerd om de veranderingen in de zorg met vertrouwen tegemoet te zien.

DrijvendekrachtenachterdebewegingIn deze ontwikkeling naar strategisch opleiden zijn verschillende factoren van belang:

• Zoals in de eerste twee Monitorrapportages ook al is benadrukt, blijkt ook uit dit Monitor- en Evaluatieonderzoek dat de KiPZ zelf een grote drijvende kracht is achter de ingezette beweging in de branche. De extra financiële middelen, maar ook het verplicht opstellen van het SOP heeft impuls gebracht waar het voor bedoeld was. Tegelijkertijd is het administratief lichte karakter van de regeling een succesfactor.

• Alhoewel een deel van de lidinstellingen in het begin een drempel over moest, is strategisch opleiden met veel energie, tijd en aandacht opgepakt door vooral de projectleiders van de KiPZ van de lidinstellingen. De verbindende en enthousiasmerende rol van de projectleider is van niet te onderschatten waarde voor het succes van strategisch opleiden.

• Er is bij de meeste lidinstellingen veel draagvlak voor strategisch opleiden in de top van de organisatie, de raden van bestuur, de ondernemingsraden, het hogere management. Dit is een noodzakelijke, maar op zichzelf geen voldoende voorwaarde voor een succesvol strategisch beleid: strategisch opleiden moet doordringen tot in de haarvaten van de organisatie en de werkvloer. Dat is nog niet overal het geval.

• Strategisch opleiden is een traject waarbij verschillende actoren in de organisatie betrokken zijn en vraagt om voortdurende afstemming en coördinatie. Bij veel lidinstellingen wordt deze afstemming gecoördineerd vanuit een stuurgroep KiPZ. Uit dit onderzoek blijkt dat vooral de intensieve samenwerking tussen afdeling

We hebben tijd verloren omdat we in het begin nog wat zoekende waren. Het duurde even voordat we helder hadden hoe we een goed SOP konden opstellen. Toen het kwartje viel, ging het ineens heel snel´

Conclusies en aanbevelingen


Opleidingen (al dan niet binnen P&O) en leidinggevenden dé sleutel vormt tot succes. Niet alleen formeel, maar vooral informeel: met elkaar het gesprek aangaan over wat de organisatie is en wil bereiken, en wat daarbij wenselijk en nodig is. Ook het gezamenlijk optrekken van de projectleider KiPZ en de afdelingen Financiën (controller) en HR is van belang.

• Het tempo waarin strategisch opleiden zich ontwikkelt en de accenten die hierbij worden gezet, verschillen sterk per lidinstelling. Lidinstellingen waarbij bepaalde voorwaarden al aanwezig waren, zoals een goedlopende beleidscyclus of ‘korte lijntjes’ in de organisatie, lijken hierbij soms een voorsprong te hebben. Bij andere lidinstellingen vormde de KiPZ de aanleiding en stimulans om deze voorwaarden te optimaliseren.

• Over het algemeen wordt het strategisch opleidingsbeleid relatief organisch en door learning by doing vormgegeven. Soms werkt dit goed. Soms ook niet, vooral als het gaat om het optimaliseren en verankeren van strategisch opleiden in organisatieprocessen. Een niet optimaal functionerende PDCA- en beleidscyclus is vaak een belemmerende factor bij een succesvolle opzet en uitvoering van het strategisch opleidingsbeleid.

• De ontwikkeling van een strategisch opleidingsbeleid - om daarmee de kwaliteit van de (zittende) zorgmedewerkers te verbeteren - is niet het enige veranderingstraject dat in gang is gezet in de branche. De ziekenhuisbranche is sterk in beweging onder invloed van onder andere fusies, reorganisaties en bezuinigingen. Deze andere, net zo belangrijke prioriteiten, hebben er mede aan bijgedragen dat sommige lidinstellingen zich minder hebben kunnen ontwikkelen op het gebied van strategisch opleiden dan ook door henzelf gehoopt.

Er is een beweging in gang gezet in de ziekenhuisbranche, maar deze is nog niet af. Sterker nog, alle betrokkenen uit dit Monitor- en Evaluatieonderzoek geven aan dat de verandering eigenlijk nog maar net is ingezet. Het gedeelde gevoel is: er is meer tijd en geld nodig.

Aanbevelingen voor het vervolgIn 2017 is besloten om de KiPZ in ieder geval met één jaar te verlengen. Welke aanbevelingen voor dit vervolg kunnen worden gedaan op basis van de uitkomsten van dit onderzoek?

• Voorzetten van de subsidieregeling, ook na 2018. Lidinstellingen geven onverdeeld aan dat er meer tijd en geld nodig is om het meerjarige verandertraject richting strategisch opleiden branchebreed vorm te geven. En om daarmee de kwaliteit van de zittende zorgprofessionals duurzaam te verhogen. Een continuering van de regeling, in dezelfde of andere vorm, zou onder meer gericht moeten zijn op de verankering van strategisch opleiden in de organisatie.

• Ontwikkeling strategisch HR-beleid. Een succesvol strategisch opleidingsbeleid hangt via het strategische HR-beleid samen met de koers van de organisatie. Bij veel lidinstellingen is een dergelijk HR-beleid niet of beperkt ontwikkeld, waar- door een belangrijke schakel in strategisch opleiden mist. Hier ligt een taak voor Opleiden en HR (of P&O) om dit gezamenlijk op te pakken.

Conclusies en aanbevelingen

Ziekenhuizen zijn net mammoettankers. Het duurt even voordat we op gang zijn, maar dan stomen we ook door. Dit proces moet je niet onderbreken´

Samen leren 39

• Verbetering van het monitorproces. Het monitoren van strategisch opleiden - op inhoud, proces en financiën - blijft een aandachts- en ontwikkelpunt voor de toekomst. Het gaat hierbij niet alleen om het monitoren van de uitvoering van de subsidieregeling, maar ook van strategisch opleiden in algemene zin. Zicht en grip op de financiën en inhoud is specifiek van belang voor organisaties waarbij de verdeling van de budgetten en de uitvoering van opleiding en ontwikkeling grotendeels decentraal is belegd.

• Optimaliseren van de PDCA-cyclus. Er is blijvende aandacht nodig voor het periodiek doorlopen en verder optimaliseren van de PDCA-cyclus. Vooral het cyclische karakter hierbij is van belang, waarbij periodiek wordt gekeken (Check) in hoeverre de bereikte resultaten bijdragen aan de gewenste doelstellingen (Plan).

• Zicht op doelmatigheid en effectiviteit. In het verlengde van bovenstaande, is er ook meer aandacht nodig voor het verkrijgen van zicht op de doelmatigheid en effectiviteit van bestede middelen en uitgevoerde leerinterventies. Alhoewel veel lidinstellingen zich steeds bewuster de vraag stellen ‘waarom deze leerinterventie en wat verwachten we hiermee te bereiken?’ is er nog vaak onvoldoende zicht op de resultaten en effecten. Een goed evaluatie-instrumentarium is hierbij een faciliterende voorwaarde.

• Ondersteuning en stimulering vanuit de NVZ. De NVZ kan lidinstellingen ondersteunen door de organisatie van workshops, webinars en dergelijke op het gebied van vooral ontwikkeling strategisch HR-beleid, doelmatigheid/rendement, borging van strategisch opleiden, en de ontwikkeling van evaluatie-instrumenten. Ook het faciliteren van kennisdeling tussen lidinstellingen over deze thema’s blijft van belang.

De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls heeft tot doel om een branchebrede ontwikkeling richting strategisch opleiden te stimuleren. Dit branchebrede perspectief heeft lidinstellingen mede geholpen om de beweging in te zetten en te continueren. Alhoewel de mate van persoonlijke kennisdeling wisselt tussen lidinstellingen, biedt het gezamenlijke veranderproces veel ankerpunten voor de betrokkenen binnen en tussen lidinstellingen. Ze stimuleren elkaar, discussiëren met elkaar over strategisch opleiden en wat hierbij komt kijken en leren zo van elkaar. Een proces van: samen leren.


Samen leren 41

Deze bijlage zet de opzet van dit Monitor- en Evaluatieonderzoek uiteen. Eerst wordt kort ingegaan op de subsidieregeling Kwaliteit-simpuls Zorgpersoneel (KiPZ).

1. Over de Subsidieregeling Kwaliteitsimpuls

De Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg is bedoeld voor instellingen die zorg verlenen op basis van de Zorgverzekeringswet (Zvw). De regeling loopt van 2014 tot en met 2017. Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) verdeelt jaarlijks een maximum subsidiebedrag onder instellingen die voor subsidie in aanmerking komen. Over de gehele subsidieperiode gaat het om bijna een half miljard euro.

De NVZ begeleidt de uitvoering van de Kwaliteitsimpuls in de ziekenhuisbranche, onder andere door het aanbieden van workshops en het delen van kennis, ervaringen en goede voorbeelden. Bij aanvang van de subsidieregeling heeft de NVZ met de branche afgesproken zich hierbij vooral te richten op het verbeteren van de kwaliteit van strategisch opleiden (via het volgen en monitoren van de PDCA-cyclus). Dit om hiermee aan te sluiten bij het administratief lichte karakter van de subsidieregeling; naast het verplichte Strategisch Opleidingsplan (Plan) heeft de NVZ gevraagd om ook een Opleidingsjaarverslag in te dienen (Check).

In het kader van deze Monitorrapportage is vooral de begeleiding van de NVZ van belang bij het schrijven van het Strategisch Opleidingsplan in de vorm van een Handreiking SOP, die met hulp van een onderwijskundige is opgesteld. Ook zijn er in 2015, 2016 en 2017 door de NVZ feedbackgesprekken aangeboden aan lidinstellingen om van gedachten te wisselen over de inhoud en structuur van de SOP´s en Opleidingsjaarverslagen Kwaliteitsimpuls. In totaal hebben er in 2016 en 2017 negen feedbackgesprekken plaatsgevonden over de SOP´s en 27 gesprekken over de Opleidingsjaarverslagen (in 2015: 19 over het SOP en 42 over de Opleidingsjaarverslagen).

De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls is een vierjarige regeling, gebaseerd op het idee dat een systematische verankering van strategisch opleiden in de ziekenhuisbranche tijd vergt (zie Figuur 4). Het eerste jaar (2014) staat in het teken van verkennen en starten, vooral door middel van het schrijven en indienen van een Strategisch Opleidingsplan. In het tweede jaar (2015) worden de Strategische Opleidingsplannen geïmplementeerd en verder doorontwikkeld. Het derde jaar (2016) richt zich op de implementatie en het bijschaven van de plannen. Het laatste jaar (2017) omvat de verankering van strategisch opleiden in de organisatie.

2. Opzet van de Monitor

De NVZ monitort de ontwikkeling op het gebied van strategisch opleiden. In samenspraak met haar leden is er voor gekozen om deze Monitor in te richten op basis van de PDCA-cyclus. De informatie voor de Monitor is gebaseerd op de inhoud van de Strategische Opleidingsplannen (Plan) en Jaarverslagen (Check). Door op deze twee momenten een ´thermometer´ te plaatsen, verzamelt de NVZ gegevens over de keuzes die ziekenhuizen maken en de ontwikkeling die ze doormaken. De centrale vraag hierbij is: welke ontwikkeling hebben ziekenhuizen, categorale instellingen en revalidatiecentra in jaar X doorgemaakt op het gebied van strategisch opleiden?

Bijlage 1: Opzet van het Monitor- en Evaluatieonderzoek


Er verschijnen gedurende de looptijd van de subsidieregeling drie Monitor- rapportages (Figuur 4). De eerste is verschenen in het najaar van 2015 en betreft een analyse van de SOP´s en Jaarverslagen 2014. De tweede Monitorrapportage is in het najaar van 2016 verschenen en richt zich vooral op de relatie tussen de SOP´s en Jaarverslagen 2015 om hiermee meer zicht te krijgen op de leercyclus van ziekenhuizen. Deze laatste rapportage verschijnt in het najaar van 2017, richt zich op de SOP’s en jaarverslagen 2016 en evalueert de regeling als geheel.

Figuur 4 | Fasering verloop Kwaliteitsimpuls

Voor deze onderhavige Monitor- en Evaluatierapportage zijn 10 herziene SOP´s en 101 Jaarverslagen 2016 geanalyseerd. Om meer recht te doen aan de diversiteit en rijkheid van informatie uit de SOP´s en Jaarverslagen is er voor een meer kwalitatieve onderzoeksmethode gekozen. Met behulp van het data analyse programma MaxQ zijn de gegevens uit de SOP´s en Jaarverslagen verwerkt en geanalyseerd. De eerder genoemde 36 feedbackgesprekken over de beide documenten dienen ook als input voor de analyse voor deze Monitor. Voor de gebruikte bronnen voor de Evaluatie, zie onder.

Verankering MonitorVoor de Monitor Kwaliteitsimpuls is een projectteam samengesteld. Deze bestaat uit medewerkers van de NVZ en laat zich adviseren door een denktank van HR-managers, opleidingsmanagers en -adviseurs van lidinstellingen. Beslissingen en activiteiten worden ter informatie of ter beoordeling aan de bestuursadvies- commissie Opleiden en Onderwijs voorgelegd. Hierin zijn vertegenwoordigers van Raden van Bestuur van lidinstellingen vertegenwoordigd. Het bestuur van de NVZ is betrokken als eindverantwoordelijke.

3. Opzet van het Evaluatieonderzoek

Het naderend einde van de oorspronkelijke subsidieregeling eind 2017 vormt de aanleiding om niet alleen de voortgang in de branche op het gebied van strategisch opleiden te monitoren maar ook de regeling als geheel te evalueren. De centrale vraag hierbij is: wat heeft de Kwaliteitsimpuls de lidinstellingen naar eigen zeggen opgeleverd als het gaat om de verbetering van (strategisch) opleiden en welke factoren hebben hier wel/niet aan bijgedragen?

Het Evaluatieonderzoek richt zich op de effecten van de uitvoering van de Kwaliteitsimpuls (input) en het SOP (output) op de kwaliteit van strategisch opleiden (outcome). De impact op de kwaliteit van zorgpersoneel en de kwaliteit van zorg staat niet direct centraal (zie Figuur 5). Een kwantitatieve duiding van deze impact is niet te geven vanwege de afwezigheid van een 0-meting bij aanvang van de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls en vanwege het beperkte zicht van lidinstellingen

Bijlage 1: Opzet van het Monitor- en Evaluatieonderzoek

2014Verkennen en

starten

2015Implementeren en doorontwikkelen

2016Implementerenen bijschaven

2017Implementeren en

verankeren

Monitorrapportage 1

Analyse inhoud SOP’s

en Jaarverslagen 2014

Monitorrapportage 3

Analyse SOP en jaarverslagen

2016 / Evaluatie

Monitorrapportage 2

Analyse SOP’s

en Jaarverslagen 2015

Samen leren 43

op de veranderingen in de kwaliteit van zorgpersoneel en zorg. Deze evaluatie zal wel een kwalitatieve duiding geven van deze impact op basis van zelfrapportage. Met de verbetering van de kwaliteit van strategisch opleiden wordt verwacht dat de kwaliteit van zorgpersoneel en zorg toeneemt.

Figuur 5 | Opzet Evaluatieonderzoek

Ook de duiding van de effecten op de kwaliteit van strategisch opleiden is kwalitatief van aard en gebaseerd op (retrospectieve) zelfrapportage. Bij de Kwaliteitsimpuls is een licht subsidieregime gehanteerd, de instellingen hebben zoveel mogelijk ruimte gekregen om zelf te bepalen hoe ze de subsidie willen inzetten. Er zijn daarom vooraf geen branchebrede doelstellingen geformuleerd en ook zijn er op instellings- niveau niet altijd doelen geformuleerd. De opbrengsten op het gebied van de kwaliteit van strategisch opleiden worden in dit evaluatieonderzoek geduid en geordend aan de hand van vier belangrijkste aspecten van strategisch opleiden: 1) Strategie & Ont- wikkeling, 2) Proces & organisatie, 3) Leercultuur en Leiderschap en 4) Resultaten en effecten.

Ten behoeve van deze evaluatie zijn interviews afgenomen met 50 relevante betrokkenen bij de Kwaliteitsimpuls van lidinstellingen. De geïnterviewde lidinstellingen bevinden zich in verschillende stadia van het ontwikkelproces: sommige lidinstellingen lopen voorop in de ontwikkeling van strategische opleiden, andere lidinstellingen hebben wat meer moeite om strategisch opleiden vorm te geven. Er is bij iedere lidinstelling gesproken met een projectleider van de KiPZ - vaak een opleidingsadviseur of -manager - een lid van de raad van bestuur, een lid van de ondernemingsraad, een HR-manager en een leidinggevende in de lijn. Het betreffen telefonische semigestructureerde interviews. De interviewpartners zijn door de betreffende lidinstellingen zelf aangedragen.

4. Beperkingen van het Monitor- en Evaluatieonderzoek

Dit Monitor- en Evaluatieonderzoek maakt de veranderingen op het gebied van de kwaliteit van strategisch opleiden op brancheniveau inzichtelijk en presenteert daarmee noodzakelijkerwijs de resultaten van de analyse op hoofdlijnen. Omdat de respectievelijke ziekenhuizen zich in verschillende ontwikkelingsstadia bevinden, loopt deze aanpak het risico dat een deel van de ziekenhuizen zich niet in de analyse herkent.

Verder is de analyse gebaseerd op gevoerde gesprekken (interviews en feedbackgesprekken) met betrokkenen die nauw betrokken zijn bij de Kwaliteitsimpuls en/of zich hebben aangemeld of zijn voorgedragen. Deze groep is niet noodzakelijkerwijs representatief voor de gehele lidinstelling of branche.

INPUTKwaliteitsimpuls

OUTPUT(uitgevoerd) Strategisch

Opleidingsplan

OUTCOMEBetere kwaliteit

strategisch opleidsbeleid

IMPACTBetere kwaliteit van

zorgpersoneel & zorg


Samen leren 45

Uitgave

Dit rapport is tot stand gekomen onder regie en verantwoordelijkheid van

de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) in samenwerking

met het CAOP.

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

Oudlaan 4

Postbus 9696

3506 GR Utrecht

030 2739 883

CAOP

Postbus 556

2501 CN Den Haag

070 3765 765

Vormgeving

Marker Ontwerp

©2017 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

Colofon


Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen Postbus 9696 3506 GR Utrecht

T 030 273 93 67 [email protected] www.nvz-ziekenhuizen.nl

DeNederlandseVerenigingvanZiekenhuizenisdeorganisatievandebrancheziekenhuizen.Deverenigingrichtzichopdecollectievebehartigingvan de belangen van haar leden, en ondersteunt hen in hun rol als zorg verlener, ondernemer en werkgever.

SAMEN LEREN - Zorgkennis.net · Samen leren 5. Bij de continuering moet de regeling meer gericht...

Documents

Transcript of SAMEN LEREN - Zorgkennis.net · Samen leren 5. Bij de continuering moet de regeling meer gericht...