Samen leren en creërenGids voor coördinatoren van communities of practice

Knowledge Management

Aan deze gids werkten mee:Marc Borry - Federale PolitiePatrice Chalon - Kenniscentrum voor de GezondheidszorgVeronique De Gres - FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu Emilie Fastrès - Federale PolitieAn Kesenne - FOD Personeel en Organisatie (OFO)Juan Linares - FOD Justitie

Coördinatie en redactie:Anne Dosière - FOD Personeel en Organisatie Ingrid Willems - FOD Personeel en Organisatie

Lay-out:Carole Verbyst

Bedankt: We willen de leden van de klankbordgroep van harte bedanken voor hun enthousiaste inbreng en feedback. We hebben de interessante discussies en de verhelderende voorbeelden die ze uit de praktijk meebrachten erg gewaardeerd. Ook bedankt aan Katrien Eggers, Tine D’Hooghe en Hafida Othmani (FOD Personeel en Organisatie) voor het minutieus nalezen.

Eerder verschenen KM-tools en gidsen van de FOD Personeel en Organisatie:• Zelfevaluatie-instrument Kennismanagement bestemd voor de managers bij de

federale overheid (online beschikbaar via Fedweb)• Kennisoverdracht organiseren. Methodologische Gids SENIORS-JUNIORS (online

beschikbaar via Fedweb)• Uw kennis doorgeven. Toolbox SENIORS-JUNIORS (online beschikbaar via Fedweb)• Tool ‘Kennis beheren in je team’ (online tool beschikbaar via Fedweb)

Doelstelling

Een community of practice (CoP) in het leven roepen en ook echt tot leven brengen blijft een hele uitdaging. Het hiërarchische karakter van onze organisaties maakt het dit samenwerkingsmiddel ook niet gemakkelijk. Toch wegen de voordelen wel degelijk op tegen de moeilijkheden. Van je fouten leren, creativiteit doen opborrelen, middelen hergebruiken en delen zijn stuk voor stuk nodig als je je moet aanpassen aan een onzekere omgeving die voortdurend verandert. Het goeie nieuws is dat de CoP’s nu een pijler hebben waar ze op kunnen steunen: de samenwerkingscultuur, die op haar beurt voortkomt uit de sociale netwerken en hun werking. We hopen dat we met deze gids mee kunnen helpen de CoP’s te verspreiden binnen de federale overheid.

Deze gids wil praktische hulp bieden bij het opstarten en verder ontwikkelen van een community of practice (CoP). Hij richt zich tot de (toekomstige) coördinator die een CoP wil oprichten en tot de KM-verantwoordelijke die hierbij begeleiding biedt. De gids is ook een hulpmiddel voor de coördinator van een bestaande CoP die de community verder wil doen evolueren of nieuw leven wil inblazen. De coördinator kan hiervoor gebruik maken van de analysekit, beschikbaar op Fedweb. De gids is geschreven voor de context van de federale overheid, maar iedereen die CoP’s begeleidt, kan er inspiratie in vinden.

Welke vragen moet je je stellen om van de CoP een succes te maken? Wat mag je niet uit het oog verliezen, waar moet je op letten en welke overwegingen en keuzes moet je maken? Deze gids legt je deze vragen voor en geeft mogelijke antwoorden. Zoals vaak is er niet één beste manier van werken. Veel hangt af van de organisatiecontext, -cultuur en de doelstellingen die je wilt bereiken.

3

Inhoud

Na een inleidend hoofdstuk over wat een CoP precies is, is de gids ingedeeld volgens de vier fasen die een CoP doorloopt:

• de voorbereiding• de start• de groei• de onderhoud- of heroriëntatiefase.

Naast de gids hebben we een analysekit uitgewerkt die bestaat uit twee hulpmiddelen:

1. Het CoP-kompas is een uitgebreide vragenlijst waarmee je als coördinator de maturiteit van de community kunt nagaan. Het CoP-kompas helpt je een antwoord te vinden op de vraag: waar staan we met de CoP en in welke richting willen we verder evolueren? Het is bedoeld om je te inspireren en ideeën te geven voor verdere verbetering.

2. De enquête voor leden : deze vragenlijst peilt naar de algemene tevredenheid van de leden over de werking van de CoP en de meerwaarde die ze ervaren. Tegelijk wordt een aantal vragen gesteld als input voor het CoP-Kompas (bv. Impact van de CoP). Je kunt deze enquête apart gebruiken of in combinatie met het kompas.

Je kunt de gids in zijn geheel lezen of er de delen uitpikken die je interesseren. Voor een bestaande community raden we aan het kompas te gebruiken om na te gaan welke facetten van de community je verder wil laten evolueren. Gebruik dan de adviezen in het bijhorende deel van de gids om je daarbij te helpen.

4

5

INLEIDING: Wat is een CoP ?

FASE 1 Voorbereiden

FASE 2 Starten

FASE 3 Groeien

FASE 4 Heroriënteren?

Bibliografie

BIJLAGE 1 Template scenario kick-off vergadering

BIJLAGE 2 Identiteitsfiche: voorbeeld van de CoP

Tachograaf bij de Federale Politie

BIJLAGE 3 Template vergelijking tools qua functionaliteiten

BIJLAGE 4 Checklist: profiel van een coördinator

................................... 7

......................................................... 21

.............................................................................. 37

.......................................................................... 61

..................................................... 77

................................................................................................... 83

..................... 86

......................................................... 87

....... 89

........................... 95

6

Inleiding: wat is een CoP?1. Wat is een CoP?

2. Wat kenmerkt een CoP?

3. Waartoe dient een CoP?

4. Waarin verschilt een CoP van een netwerk of projectgroep?

5. Welke fasen maakt een CoP door?

.............................................. 8

.............................. 8

.............................. 13

........................... 17

........... 19

7

1. Wat is een CoP?

Een community of practice (CoP), of een praktijkgemeenschap, is een groep personen met een gemeenschappelijke interesse of een gemeenschappelijk werkveld die daarover kennis creëert, uitbreidt en deelt, door op regelmatige basis te interageren1.

Het gaat niet zozeer om dagelijks samenwerken, maar om informatie, ideeën en adviezen uitwisselen. Leden helpen elkaar bij het oplossen van problemen en geven feedback. Niet enkel voor hun werk is dit nuttig, vaak vinden ze het ook op persoonlijk vlak erg motiverend om anderen met dezelfde interesses te ontmoeten. Na verloop van tijd krijgen de leden een gemeenschappelijke identiteit en vormen zo een groep. Het kan bijvoorbeeld gaan om een community van projectverantwoordelijken, rekruteringsexperten, verkopers, belastinginspecteurs, gebruikers van een bepaalde software ...

Praktijkgemeenschappen zijn niet nieuw, ze komen in het dagelijkse leven vaak voor. De fotoclub waar hobbyfotografen hun ervaringen uitwisselen over hoe ze tot de perfecte belichting komen, de internetfora waar gamers hun trucjes en cheats delen ... Daar waar mensen een gemeenschappelijke interesse hebben en van elkaar willen leren, ontstaan spontaan praktijkgemeenschappen. In de bedrijfswereld zijn ze echter nog niet zo wijdverspreid.

2. Wat kenmerkt een CoP?

Communities of practice bestaan in veel verschillende vormen. Ze kunnen klein of groot zijn, van een handvol tot honderden leden. De leden kunnen geografisch verspreid zijn of in hetzelfde gebouw werken. Leden kunnen voor eenzelfde entiteit werken of uit verschillende organisaties komen. CoP’s kunnen homogeen zijn, met leden die dezelfde functie uitoefenen, of heterogeen, met leden uit verschillende disciplines en achtergronden. Sommige communities bestaan enkel online, anderen enkel offline. Sommige zien elkaar elke week, anderen communiceren via e-mail en spreken twee keer per jaar af. CoP’s kunnen formeel of informeel zijn... allerlei vormen zijn mogelijk en de ene vorm is in se niet beter dan de andere, alles hangt af van de context. Ook de benaming kan verschillen: lerende netwerken, praktijkgemeenschappen, expertgroepen, communities, leergroepen, kenniskringen ...

INLEIDING WAT IS EEN COP?

8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 Vrij vertaald uit WENGER ET AL, 2002: 4

Een CoP kan spontaan ontstaan, zonder dat de organisatie tussenkomt. De leden zijn meestal heel gemotiveerd en organiseren zichzelf. Denk bijvoorbeeld aan een groep IT-verantwoordelijken die elkaar tegenkomt op een congres en besluit regelmatig samen te komen om kennis uit te wisselen. Een CoP kan ook intentioneel opgestart worden door de organisatie, om tegemoet te komen aan een specifieke nood of om een bepaalde organisatiestrategie in de praktijk te brengen. In deze gids gaan we uit van een intentioneel gecreëerde CoP, al kunnen sommige van de adviezen en tips evengoed gelden voor een spontane CoP.

Tot slot is er nog het verschil tussen open en gesloten communities. Een gesloten CoP laat enkel leden toe die gekozen worden op basis van hun expertise en hun motivatie om hun ervaringen te delen. Een open community is toegankelijk voor al wie daar interesse in toont.

9

INLEIDING WAT IS EEN COP?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Het Forum van de Federale Bibliotheken (BIBForum, http://bibforum.fgov.be) is een informele CoP. BIBForum is het resultaat van de fusie in 2007 van het forum van de bibliothecarissen van de Federale Overheidsdiensten met het forum van de Federale Wetenschappelijke Instellingen. Het eerste werd in 2000 opgericht als een samenwerkingsplatform en een gemeenschappelijk aanspreekpunt voor beleidsverantwoordelijken voor alles wat met bibliotheken te maken heeft. Het tweede werd in 2003 opgericht om de bibliotheken bekend te maken, ideeën uit te wisselen en gezamenlijke projecten te realiseren.

Twee grote samenwerkingsprojecten van het BIBForum zijn de gemeen-schappelijke catalogus van de federale bibliotheken en de jaarlijkse dag van de federale bibliothecaris (met sessies om ervaringen uit te wisselen). In 2013 onderging het Forum een reorganisatie waarbij de thematische werkgroepen geformaliseerd werden (projectaanpak, rapportering in plenaire zitting).

VOORBEELD

Wat CoP’s gemeen hebben, zijn drie onderdelen2, fundamenteel om de werking van CoP’s te begrijpen:

INLEIDING WAT IS EEN COP?

10

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Een domein

Een kennis- of interessedomein is wat de leden samenbrengt, het is het onderwerp waarrond ze kennis delen en dat hun vragen, tussenkomsten en hun leren bepaalt. Het is het vertrekpunt van de community en het bepaalt de identiteit.

Het domein moet... voor de leden:

• voldoende breed zijn, om een kritisch aantal leden aan te spreken• voldoende afgelijnd en concreet zijn zodat het beantwoordt aan de interesses

van potentiële leden• voldoende inspirerend zijn, zo niet zullen ze niet actief deelnemen.

... voor de organisaties:• verband houden met de strategische doelstellingen van zowel de organisatie

van de coördinator als die van de leden. Dit is nodig wil je het management mee aan boord krijgen en wil de community invloed hebben.

• een antwoord kunnen bieden op de uitdagingen, vraagstukken en problemen waar zij mee worstelen en zo tot concrete resultaten leiden.

2 WENGER ET AL, 2002: 28-40

CoP

kennisdomein gemeenschap gedeelde praktijk

INLEIDING WAT IS EEN COP?

11

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Een domein staat trouwens niet vast, maar evolueert met de community. Soms zijn er bepaalde subthema’s die op een bepaald moment een heet hangijzer vormen en na verloop van tijd terug naar de achtergrond verdwijnen. Een CoP van welzijnswerkers kan bijvoorbeeld vroeger vooral gediscussieerd hebben over veiligheid op het werk. De jongste jaren zal wellicht de preventie van burn-out meer op de agenda staan. Maar doorheen die veranderingen blijft het algemene kennisdomein dat de leden bindt, het welzijn van het personeel, bestaan.

2.2. Een gemeenschap

De leden van een CoP vormen een gemeenschap. Het is een groep mensen die met elkaar interageert, die samen leert, relaties opbouwt en daardoor wederzijdse betrokkenheid en een gevoel van ‘erbij horen’ ontwikkelt. Er is geen hiërarchie tussen de leden, ook al hebben sommige leden een specifieke rol zoals coördinator.

Een groep mensen met dezelfde expertise is nog geen CoP. Dat is pas het geval als de groep banden smeedt, met elkaar discussieert en samenwerkt. Hierdoor bouwen ze relaties die gebaseerd zijn op respect en vertrouwen. De gemeenschap moet een veilige plek zijn waar ieder zijn mening kan geven, lastige vragen kan stellen, over problemen en fouten kan praten en zo kan leren. Dit vertrouwen creëren is een van de uitdagingen voor de coördinator van een CoP (zie verder fase 2 - 3.2).

Ook wederkerigheid is een belangrijke waarde in succesvolle CoP’s. Leden helpen elkaar, omdat ze weten dat wanneer zij hulp nodig hebben, de anderen die ook zullen bieden.

2.3 Een gedeelde praktijk

Een CoP heeft een gedeelde praktijk nodig, een manier om het domein in de praktijk te brengen. De leden van de CoP moeten een gezamenlijke basiskennis hebben, zowel theoretisch als praktisch, over het domein. Dat kan gaan om theorieën, verhalen, een bepaalde aanpak, principes, hulpmiddelen ... Ze beschikken zo over gemeenschappelijke uitgangspunten en over een gedeelde woordenschat.

Een CoP moet een antwoord kunnen bieden op de uitdagingen, vraagstukken en problematieken waar de organisaties mee worstelen en tot concrete resultaten leiden.

Voor een groep communicatiemedewerkers houdt dit bijvoorbeeld in om bij communicatieacties steeds de doelgroep af te bakenen of bij projectleiders de kennis van de Prince23 methodologie.

De praktijk evolueert samen met de CoP en moet worden vastgelegd. De manier waarop de praktijk verder vorm krijgt, kan verschillen: mondeling via verhalen of opgeslagen in documenten. Belangrijk is dat er een evenwicht is tussen de interacties in de activiteiten en het vastleggen van de kennis in documenten of tools. Dat dus zowel de impliciete4 als expliciete kennis aan bod komt.

De vragen die de leidraad vormen van deze gids gaan bijna steeds over deze drie fundamentele onderdelen:

• Hoe bakenen we het onderwerp af? (domein)• Welke rollen gaan mensen spelen? (gemeenschap)• Welke activiteiten organiseren we? (gedeelde praktijk)

INLEIDING WAT IS EEN COP?

12

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

COMMnetKern is het netwerk van communicatieverantwoordelijken van de federale overheid (het netwerk gebruikt zelf niet de term CoP, maar het is wel degelijk een community of practice). Het wordt georganiseerd door de Federale Overheidsdienst (FOD) Personeel en Organisatie en de FOD Kanselarij van de Eerste Minister en komt een aantal keer per jaar samen. Doel van COMMnetKern is het stimuleren van het federale communicatiebeleid en ondersteunen van de federale communicatoren. De leden wisselen ervaringen uit, houden elkaar op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen en starten gezamenlijke projecten op, die dan verder worden uitgewerkt in projectgroepen.

VOORBEELD

3 Prince2 is een projectmethodologie ontwikkeld door de (Britse) overheid op basis van praktijkervaringen met als doel toepasbaar te zijn voor alle soorten projecten in de overheid.

4 Impliciete of taciete kennis is kennis die in de hoofden van mensen zit en je niet zomaar op papier kan zetten. In tegenstelling tot expliciete kennis is het niet zo gemakkelijk over te brengen naar anderen. Zie de Methodologische gids SENIORS-JUNIORS, p. 43 voor meer uitleg en een voorbeeld.

3. Waartoe dient een CoP?

Een CoP kan verschillende doelen hebben:

INLEIDING WAT IS EEN COP?

13

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Continue vorming

KENNIS DELEN

Ondersteuning

PROBLEMEN OPLOSSEN

Innovatie

AANPAK VERNIEUWEN

Figuur 1. Doelen van een CoP

Volwassenen leren voor 70% op de werkvloer5. Een CoP leent zich daar uitstekend toe. Peers wisselen er ervaringen uit en nemen werkmethodes onder de loep. Om die reden gebruiken ook opleidingsdiensten meer en meer de methode van CoP’s.

Volwassenen leren voor 70% op de werkvloer. Een CoP leent zich daar uitstekend toe.

5 Volgens de 70-20-10–regel die algemeen geldt in de opleidingswereld, leert een volwassene voor 70% op de werkvloer, voor 20% van feedback en coaching en voor 10% in klassieke opleidingen (JENNINGS & WARGNIER, 2011).

INLEIDING WAT IS EEN COP?

14

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ze hebben er toegang tot een hele hoop expertise (bv. experts, kennisdatabank)

ze kunnen via de uitwisseling van goede praktijken efficiënter werken (niet steeds opnieuw het warm water uitvinden)

via uitwisselingen komen ze op nieuwe ideeën, innovatieve benaderingen ...

ze blijven op de hoogte van de jongste ontwikkelingen in hun domein, ontdekken nieuwe ideeën en aanpakken ...

ze leren van hun fouten en successen (en die van anderen) door ze vanop een afstand te bekijken

ze breiden er hun netwerk mee uit en kunnen er nieuwe professionele opportuniteiten ontdekken

Kennis delen Problemen oplossen Vernieuwen

ze breiden hun kennis en expertise uit, waardoor ze hun professionalisme en invloed vergroten

ze kunnen er hulp vinden voor de vraagstukken waar ze (of hun team) mee worstelen, antwoorden vinden op de vragen die ze zich stellen en samen nadenken over mogelijke oplossingen bij complexe problemen

ze hebben de mogelijkheid om mee het referentiemateriaal te ontwikkelen en zo bij te dragen tot de standaarden in het domein (co-creatie, samen ontwikkelen)

Voor de leden biedt een CoP veel voordelen:

Voor de leden komt daar naast de drie bovenstaande facetten (vorming, oplossing van problemen en innovatie) nog het sociale luik bij: ze bouwen via de CoP een netwerk uit. Voor experts die alleen werken doorbreekt het hun isolement. Iemand die zich in zijn organisatie als enige bezighoudt met overheidsopdrachten en geen team rond zich heeft, put veel motivatie uit de uitwisselingen met collega-experten. Bovendien neemt zijn geloofwaardigheid, erkenning, reputatie toe, niet alleen in de CoP zelf maar ook daarbuiten, via een betere kennis van het domein en doordat hij bijvoorbeeld ideeën kan toetsen bij de groep vooraleer ze aan klanten of leidinggevenden voor te stellen.

INLEIDING WAT IS EEN COP?

15

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Voor de organisatie zorgt een succesvolle CoP voor:

Kennis bewaren en delen Efficiëntie verhogen Vernieuwen

het bewaren van kritieke kennis: wanneer experts de organisatie verlaten, gaat hun kennis niet verloren als ze die gedeeld en verspreid hebben via de CoP. De continuïteit wordt zo gegarandeerd.

de kwaliteit van het werk verbeteren en tijdswinst boeken doordat leden makkelijker hulp vinden (bij collega-experten of in documenten) en door te vermijden dezelfde fouten als anderen te maken.

het boosten van innovatie en ervoor zorgen dat de organisatie zich kan aanpassen aan een voortdurend veranderende omgeving.

het (sneller en breder) ver- spreiden en kapitaliseren van goede prakijken, tips & tricks, kenmerkend voor impliciete kennis en informeel leren. De CoP speelt hier een cruciale rol.

het uitwerken van standaardpraktijken, richtlijnen, procedures, professionele normen.

het hergebruiken van hulpmiddelen: tools die leden ontwikkelden, worden ter beschikking gesteld van de CoP om zo de inspanningen te verdelen (bv. formulieren, databanken ...).

het sneller en beter integreren van nieuwelingen: de nieuwe collega kan in een CoP snel de nodige kennis opdoen en een netwerk uitbouwen van experten die kunnen helpen bij problemen. In teams is daar niet altijd de tijd voor, of ontbreken ervaren collega’s.

Leden hebben nood aan praktische hulp en geven de voorkeur aan informele en mondelinge uitwisselingen. De organisatie aan de andere kant wil dat de gedeelde kennis opgeslagen wordt in documenten, samenvattingen, databanken ..., zodat de kennis bewaard blijft en later nog kan hergebruikt worden. Het is van belang aandacht te geven aan de spanning tussen deze twee zodat je een evenwicht kunt bereiken waar beide partijen winnen.

De band tussen CoP en organisatieEen CoP doorbreekt de silo’s in een organisatie. Het is in die zin een nieuwe organisatievorm. Door zijn transversale karakter bestaat een CoP naast de hiërarchische structuur van een organisatie (top-down).

INLEIDING WAT IS EEN COP?

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Figuur 2. Kenniscyclus in een CoP, uit ROULLEAUX DUGAGE (2008: 170)

Kennisbank KennisbankKennisbank Lerende gemeenschap

Kennis in beweging

• Resultaten

• Documenten

• Cijfers ...

= return

Organisatie verwacht:

EXPLICIET

• Praktische hulp

• Een lokaal netwerk

• Erkenning ...

= hulp

Leden verwachten:

IMPLICIET

Figuur 2 toont op een mooie manier de verschillen tussen de verwachtingen van de leden en die van de organisatie ten opzichte van een CoP.

Een CoP doorbreekt de silo’s in een organisatie. Het is in die zin een nieuwe organisatievorm.

4. Waarin verschilt een CoP van een netwerk, projectgroep of team?

Een CoP wordt al eens verward met een informeel netwerk of een projectgroep. Er zijn echter verschillen, zowel op het vlak van de doelstellingen, de mensen die er deel van uitmaken, wat hen bindt als de duur. Een CoP is een specifiek soort netwerk dat kennisdeling als doel heeft, tussen mensen met hetzelfde expertisedomein. De werking is niet-hiërarchisch en gebaseerd op co-creatie.

INLEIDING WAT IS EEN COP?

17

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Projecten en teams

Communities of practice

AntwoordenInnovaties

Vragen Problemen

Figuur 3. Interacties tussen projecten en CoP’s (CALLAHAN, 2007)

Toch zijn er nauwe banden. Doordat de leden van de community ook behoren totprojecten en teams in de organisatie nemen ze er de kennis verworven in de CoP mee naar terug (zie figuur 3). Zo worden bijvoorbeeld oplossingen voorgesteld voor problemen die aan de CoP werden voorgelegd.

Vooral het verschil met een netwerk is niet altijd even gemakkelijk te begrijpen. Netwerken hebben als doel mensen met elkaar in contact te brengen. De omvang en aard van de relaties van een informeel netwerk verschilt echter met die van een CoP. Bij een (min of meer mature) CoP kennen de deelnemers elkaar persoonlijk en ontstaan er hechte relaties. Er heerst een gemeenschapsgevoel dat een netwerk niet kent. Een netwerk kan wel een prima omgeving zijn om een CoP in op te starten.

In de praktijk wordt de term ‘netwerk’ vaak gebruikt, ook als het eigenlijk om een CoP gaat. Zo bestaan er in de federale overheid heel wat CoP’s waar het doel kennisuitwisseling rond specifieke professionele gebieden is, maar ze worden ‘netwerken’ genoemd (bv. KMnet, COMMnet, netwerk Personeel & Welzijn). Deze netwerken hebben wel vaak een aantal kenmerken gemeen: ze werden

INLEIDING WAT IS EEN COP?

18

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Doel Leden Binding Duur

CoP

Creëren, ontwikkelen en uitwisselen van kennis en expertise van leden

Vrijwillig, gebaseerd op expertise of interesse voor een domein(vage grenzen)

Passie, betrokkenheid, identificatie met groep en domein

Zolang er interesse is in het domein en het relevant is voor de organisatie

Projectteam Uitvoeren van een specifieke taak of project

Aangeduid door hiërarchie (duidelijke grenzen)

Gezamenlijke doelstelling om project te realiseren

Tot het einde van het project

Informeel netwerk

Ontvangen en doorgeven van info, weten wie is wie

Wederzijdse erkenning: professionele vrienden en kennissen (geen grenzen)

Wederzijdse nood en onderlinge relaties

Zolang mensen in contact blijven

Team/dienst

Organisatie- doelstellingen verwezenlijken via taken

Aangeduid door de hiërarchie (duidelijke grenzen)

Gezamenlijke doelstellingen bereiken

Zolang het organogram niet wijzigt

Tabel 1. Verschil tussen CoP, projectteam, informeel netwerk en team, naar WENGER ET AL. (2002: 42)

5. Welke fasen maakt een CoP door?

Een community of practice evolueert doorheen de tijd en kent verschillende fasen, al varieert dit wel naargelang het gaat om een spontaan ontstane of intentionele CoP (zie hoger: kenmerken).

INLEIDING WAT IS EEN COP?

19

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

gecreëerd onder impuls van het management (top-down), zijn van in het begin heel gestructureerd en dienen als bevoorrecht kanaal voor het verspreiden van info van de organisatie die er sponsor van is.

Een CoP verschilt ook van een ‘gewone’ online community waar in marketingkringen veel over wordt gesproken. Daar gaat het om een community die wordt gecreëerd rond een bepaald merk, bedrijf ... als een vorm van klantenbinding, communicatie naar en met klanten ... vaak via sociale media als Facebook, Twitter ... Een community manager is in deze context degene die monitort wat er over zijn merk wordt gezegd en hierop reageert, erover informeert en mensen in contact brengt.

Figuur 4. Fasen in het leven van een CoP, uit CEFRIO (2005: 23)

On

twik

kelin

gsf

ase

Tijd

PotentieelEénwording

Maturiteit

Momentum

Transformatie

INLEIDING WAT IS EEN COP?

20

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Voorbereiding (potentieel)De CoP is in een embryonaal stadium. In het geval van een intentionele CoP zijn de voorbereidingen voor een opstart aan de gang. Je zou dit ook het stadium van het potentieel kunnen noemen. Een kleine groep bekijkt of er genoeg potentieel is om een CoP te vormen en hoe ze een CoP zouden kunnen aanpakken. De belangrijkste uitdaging in deze fase is het vinden van voldoende gemeenschappelijke onderwerpen, zodat de leden het nut van de CoP inzien en zich verbonden voelen. Ook de rol van de coördinator is een belangrijke succesfactor.

2. Start (éénwording)De CoP evolueert van een paar trekkersfiguren naar een groter aantal leden om zo een kritische massa te bereiken. Doorgaans is er een startevenement. De grootste uitdaging in dit stadium van ‘éénwording’ is het creëren van voldoende vertrouwen tussen de leden en voldoende energie en meerwaarde voor leden zodat ze blijven deelnemen. De CoP is nog fragiel. Het organiseren van de CoP staat centraal.

3. Groei (maturiteit)De CoP bereikt nu een zekere maturiteit, maar blijft verder groeien. Het onderwerp, de grenzen en de rollen worden steeds duidelijker. De kennisdeling krijgt meer diepgang, en er wordt samen kennis gecreëerd. In deze fase kom je tot een community die zichzelf kan beheren, waar de coördinator een faciliterende rol heeft en niet meer alles hoeft te ‘trekken’. Het komt er in deze fase ook op aan om ervoor te zorgen dat de CoP steun vindt in de organisatie.

4. Hernieuwen of transformeren (via ‘momentum’)De CoP heeft een maturiteit bereikt, maar moet worden onderhouden. Het komt er op aan een zeker ritme in de activiteiten te houden. Het vergt energie, aandacht en middelen om leven te blijven blazen in de CoP. Tegelijk is dit ook de fase waarin je een stand van zaken van de CoP opmaakt. Op basis van de evaluatie kun je besluiten om de CoP nieuw leven in te blazen of een andere wending te geven. Je kunt je ook de vraag stellen of ze nog nut heeft. De CoP kan veranderen van richting, kan in subcommunities opgedeeld worden, een natuurlijk einde bereiken (het thema is bijvoorbeeld niet meer pertinent), of institutionaliseren (bijvoorbeeld als team opgenomen in de hiërarchische structuur van de organisatie).

Deze gids is verder opgebouwd volgens de ontwikkelingsfasen van een CoP.

Fase 1: Voorbereiden

1. Is er een gemeenschappelijk interesse- of kennisdomein?

2. Welke doelstellingen wil je bereiken?

3. Wie zijn de actoren en welke rollen nemen ze op?

4. Hoe organiseer je de CoP?

............................................ 22

........ 24

................................................... 24

........................... 33

21

Vooraleer je vol enthousiasme in de voorbereiding van de CoP vliegt, moet je jezelf de vraag stellen of een CoP wel is wat je nodig hebt. Wat zijn de belangrijkste redenen om een CoP te starten? Zijn er andere, betere manieren om hetzelfde te bereiken? Waarom is een CoP het beste alternatief? Moet je snel concrete resultaten bereiken, dan richt je beter een projectteam op. Als je bedoeling is zoveel mogelijk mensen met elkaar in contact te brengen, dan start je beter een netwerk. Gebruik de volgende onderdelen van dit hoofdstuk om je te helpen: is er een gemeenschappelijk kennisdomein (zie fase 1 - 1), een duidelijk thema waarrond je een CoP wil oprichten, welke doelstellingen wil je er mee bereiken (fase 1 - 2) en zijn er voldoende middelen (tijd) beschikbaar voor de coördinatie (fase 1 - 3)?

Kijk ook eens welke (informele) CoP’s of netwerken al bestaan, binnen of buiten de organisatie. Bijvoorbeeld een groep collega’s van verschillende diensten die elkaar regelmatig in de cafetaria tegenkomen en van gedachten wisselen. Misschien bestaan er al expertengroepen rond je thema. Bekijk met de leden of je ondersteuning nuttig is en of het wenselijk is dat het netwerk een CoP wordt. Zo ja, dan heeft de CoP meer kans van slagen dan wanneer ze van nul opgericht wordt.

Sowieso, of je nu een informele CoP doet verder evolueren of er één creëert, de eerste stap is om met enkele potentiële leden te gaan praten en te bekijken of ze gemeenschappelijke uitdagingen hebben.

Een laatste inleidende bedenking komt van WENGER6:“You cannot start a community by yourself. In fact you cannot start a community at all, to be quite honest about it. The only people who can form a community are the members themselves as a collectivity. But this does not mean that you cannot do anything if you see the need for a community that does not exist yet.”

1. Is er een gemeenschappelijk interesse - of kennisdomein?

Is de CoP spontaan ontstaan, dan is er al een vaag idee van het domein. Je kunt in dat geval met de leden samenzitten om het domein samen verder uit te klaren (zie fase 2 - 1.3). Start je de CoP zelf op, bijvoorbeeld op vraag van het management, dan kun je zelf al een eerste omschrijving van het domein op papier zetten op basis van gesprekken met potentiële leden. Je discussieert daar dan verder over in een eerste vergadering. Verdere verfijning gebeurt later, als de CoP al een tijdje bestaat.

FASE 1 VOORBEREIDEN

22

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 Bron: http://wenger-trayner.com/resources/what-are-the-first-three-things-one-should-consider-doing-to-get-a-community-of-practice-started/

FASE 1 VOORBEREIDEN

23

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De CoP Diversiteit bij de federale politie verzamelt personeelsleden uit zowel het operationele als het administratieve en logistieke kader van de federale politie, die interesse hebben voor diversiteitsmanagement in de ruime zin van het woord. Heel wat onderwerpen, zoals handicap, etnische afkomst, leeftijd, seksuele geaardheid, gender en godsdienstige of filosofische overtuiging, komen in deze CoP aan bod. Het doel is de aanpak en het diversiteitsmanagement bij de geïntegreerde politie te verbeteren.

Op de tweemaandelijkse vergadering kunnen de leden van de CoP goede praktijken rond diversiteitsmanagement uitwisselen. De deelnemers kunnen ook de behoeften en verwachtingen van de diensten waartoe ze behoren bespreken. Er worden regelmatig werkgroepen georganiseerd om een thema verder uit te diepen, of om een oplossing te zoeken voor een bepaald probleem. Elke vergadering behandelt een specifiek thema waarvoor experts worden uitgenodigd.

De FOD Volksgezondheid richtte in 2010 de CoP ‘Project Forum’ op, na de oprichting van een specifieke dienst (Portfolio Office) dat zich met projectmanagement zou bezighouden. De CoP heeft als doel om alle projectmedewerkers binnen de FOD een forum te bieden om samen te zoeken naar oplossingen van steeds terugkerende projectproblemen, ervaringen te delen of om meningen te vragen over nieuwe inzichten of tools binnen de projectwereld. De dienst Portfolio Office leidt de CoP-meetings, maar leden kunnen hun input geven over onderwerpen die ze aan bod willen zien komen, zolang deze binnen het domein van projectbeheer blijven.

VOORBEELD

VOORBEELD

FASE 1 VOORBEREIDEN

24

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Welke doelstellingen wil je bereiken?

In deze fase kom je als coördinator/initiatiefnemer tot een eerste idee van de doelstellingen over het domein. Wat wil je in dit domein bereiken? Wil je kennis-uitwisseling stimuleren, wil je komen tot nieuwe standaarden, werkmethodes? Wil je (innovatieve) oplossingen vinden voor een bepaalde problematiek? En als je dat allemaal wil doen, welke doelstelling is dan prioritair? De verdere uitwerking gebeurt met de leden in de opstartfase (zie fase 2 - 1.5).

3. Wie zijn de actoren en welke rollen nemen ze op?

3.1 De coördinator

De coördinator is de spilfiguur, de centrale kracht van de community. Zeker in het begin van de community wanneer de coördinator de CoP leven inblaast. Deze taken horen daarbij:

Leden motiveren om actief deel te nemen en kennisuitwisseling te bevorderen

• nieuwe leden aantrekken en introduceren in de groep • leden helpen en begeleiden, bijvoorbeeld bij het gebruik van online tools • zorgen voor een sfeer van vertrouwen in de groep, die reflectie en uitwisseling

bevordert (zie fase 3 - 3.2)

De CoP “Dissemination” werd door het European network for Health Technologie Assessment (EUnetHTA) opgericht met twee doelen:1) de ervaring delen van de verantwoordelijken voor de verspreiding van weten-

schappelijke rapporten over de ‘evaluatie van gezondheidstechnologie’ (HTA)2) een deel van die ervaring verzamelen in een reeks goede praktijken.

VOORBEELD

• zorgen dat de informatie en documentatie die uitgewisseld of gecreëerd wordt nuttig is en goed gestructureerd wordt

• bijeenkomsten leiden, (al dan niet online) discussies animeren (zie verder fase 3 - 3)

Taken en werking coördineren

• de community helpen om doelstellingen en werking vast te leggen • zorgen voor de nodige middelen • zorgen voor regelmatige activiteiten • zorgen voor samenwerkingstools • communiceren naar de leden • feedback verzamelen en deze gebruiken om de CoP te doen evolueren

Waken over de zichtbaarheid, marketing, leiderschap

• de CoP verdedigen bij het management van de organisatie • de werking van de CoP evalueren en deze evaluatie bekendmaken

(zie fase 3 - 4) • de CoP bekend maken, binnen en buiten de organisatie

Het coördineren van een CoP kan 20% tot 50% van een fulltime in beslag nemen. Als je coördinator wil worden, verzeker jezelf er dan van dat je deze tijd hebt of dat een collega je voldoende kan helpen om de werklast te spreiden. Een andere mogelijkheid is een alternerend coördinatorschap, bijvoorbeeld gekozen uit de leden.

Moet de coördinator een inhoudelijk expert zijn?Een coördinator hoeft niet per se een goeroe in zijn domein te zijn. Integendeel, een te grote expertise kan intimiderend zijn voor minder ervaren leden, die dan minder over hun eigen ervaringen durven vertellen. Hij/zij moet wel over voldoende kennis beschikken om de discussies tussen de leden te kunnen begrijpen, in te zien wat de belangrijkste uitdagingen van het domein zijn, en om de problemen waar de leden mee worstelen in een context te kunnen plaatsen.

Belangrijker dan technische expertise zijn de relationele competenties van de coördinator. Hij/zij moet erkend en gerespecteerd worden door de andere leden, sociaal en empathisch zijn.

FASE 1 VOORBEREIDEN

25

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

FASE 1 VOORBEREIDEN

26

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Moet de coördinator alle uitwisselingen ‘animeren’?Niet noodzakelijk. Het faciliteren van discussies kan door een van de leden gebeuren, iemand die gewend is om groepsdiscussies te leiden. Als de animatie niet gebeurt door de coördinator, let er dan op dat de twee verschillende rollen voor iedereen duidelijk zijn: de coördinator kan dan inleiden, de doelstellingen van de bijeenkomst uitleggen, op het einde nog eens alles samenvatten ... Zie verder fase 2 - 3 voor animatietips.

AAN DE SLAG

Heb jij het profiel om een CoP-coördinator te zijn?Overweeg je om coördinator te worden van een CoP? Ben je het al? Met de checklist in bijlage 4 kom je meer te weten over je profiel als coördinator.De checklist bestaat uit een aantal stellingen, die bepaalde vaardigheden omschrijven waarover een coördinator het best beschikt. Je kunt de lijst gebruiken om in te schatten of je geschikt bent als coördinator, welke vaardigheden je verder kunt ontwikkelen en welke taken je kunt delegeren als ze je minder liggen.

Het Project Forum (FOD Volksgezondheid) kwam in 2015 twee keer samen. De begeleiding van de CoP en de coördinatie van deze meetings (o.a. datum plannen, zaal reserveren en in orde brengen, deelnemers uitnodigen, meetings animeren, evaluaties verwerken) nam in totaal 10% van een VTE in beslag (5% voor elk van de twee coördinatoren).

De CoP werkt met één vaste coördinator die de meetings organiseert en de inhoud per meeting vastlegt op basis van voorstellen van de leden. Deze coördinator animeert ook tijdens de CoP, maar geeft geen eigen mening tijdens de discussies of workshops. Het zijn de leden die input geven. Daarnaast worden regelmatig experten uitgenodigd om bepaalde specifieke onderwerpen toe te lichten. Bijvoorbeeld: risico- en issuemanagement zijn belangrijke thema’s binnen de projectwereld en vele leden zijn geïnteresseerd om hier kennis over uit te wisselen en op te doen. De coördinator die zelf ook projectleider is begrijpt de terminologie en het bredere kader over dit specifieke thema wel, maar de expert in risicoanalyse begeleidde de workshop.

VOORBEELD

FASE 1 VOORBEREIDEN

27

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Een coördinator opleidenVerschillende organisaties hebben een uitgewerkt opleidingsprogramma voor toekomstigecoördinatoren. Onder andere leren animeren, groepsdynamica begrijpen, leren werken met bepaalde samenwerkingstools en een theoretische inleiding over CoP’s komen aan bod. Zo’n professionele aanpak is een sterke hefboom voor een goed gecoördineerde CoP.

Het opleidingsprogramma van een CoP-coördinator bij de federale politie bestaat uit volgende onderdelen:

Conceptueel kader, dynamiek en uitrol van de netwerken:• belangrijkste concepten over netwerken en hun link met andere

methodes van kennisbeheer• werkwijze van het netwerk en onderliggende dynamiek• bepalen van de mogelijkheden om een netwerk te creëren en eerste

stappen om een netwerk te lanceren• kennismanagementbeleid bij de politie en ontwikkeling van expertise-

netwerken

Tools ten dienste van het netwerk:• tools die de netwerken ondersteunen• technologische keuzes in functie van de behoeften (wiki, blog, opslagtool ...)• implementatie

Correct gebruik van virtuele communicatiemiddelen:redactie- en presentatietechnieken om efficiënt en doelgericht te commu-niceren in een virtuele context

Facilitatie- en animatietechnieken:technieken om een netwerk van experts te animeren en de dynamiek tussen de leden te stimuleren (facilitatietechnieken, vergaderingen en workshops leiden ...)

Evaluatie van de resultaten:middelen om de vorderingen en maturiteit van het netwerk te evalueren (audit, enquête, vragenlijsten ...)

VOORBEELD

FASE 1 VOORBEREIDEN

28

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 De leden

Een coördinator kan de CoP trekken, maar de leden zijn medeverantwoordelijk voor het slagen ervan. Zij zijn het hart van de community. De juiste leden aantrekken, is een van de belangrijkste succesfactoren van een CoP.

Begin in deze fase met het identificeren en contacteren van een kern van leden die erkende experts zijn in het domein. Stel het project voor en zorg ervoor dat je hen aan boord krijgt. Je hebt enkele leden nodig die zeer actief zijn en de CoP in gang trekken.

Een van de belangrijkste succesfactoren van een CoP is het aantrekken van leden met het juiste profiel.

TIP

In deze fase is lobbying een belangrijke succesfactor voor de toekomstige CoP. Neem informeel contact met mogelijk geïnteresseerden om je CoP-idee te testen en als het goed onthaald wordt, om een of meerdere stichtende leden te vinden.

Met deze kern beslis je of je een open of gesloten CoP maakt. Afhankelijk van de doelstelling van de CoP kun je beslissen om iedere geïnteresseerde toe te laten, of om de leden te selecteren. Selectiecriteria zijn doorgaans de competenties en motivatie van kandidaat-leden.

Hebben de leden de juiste competenties?• Ga na in welke mate de dagelijkse taken van kandidaat-leden verband houden

met het domein. Wat kunnen zij als kennis, expertise, ervaring meebrengen naar de groep?

• Zorg voor een evenwicht tussen nieuwelingen en experten. Voor een leidinggevende is het erg interessant om nieuwe medewerkers aan een CoP te laten deelnemen, omdat zij hier heel snel bijleren. Ook voor een CoP zelf kan de frisse blik van de nieuweling interessante inzichten opleveren. Maar pas op

FASE 1 VOORBEREIDEN

29

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

dat nieuwelingen geen te grote groep gaan vormen. De meer ervaren leden moeten beschermd worden tegen ‘overbevraging’. Zij moeten ook nog iets bijleren wil de CoP voor hen interessant blijven.

• Help leden om afstand te nemen van hun dagelijkse praktijk en context, om lessen te trekken die voor iedereen nuttig zijn. Sommige leden zijn deze aanpak misschien niet gewoon. Je kunt hiervoor bepaalde technieken gebruiken (zie verder fase 3 - 2).

Zijn de leden gemotiveerd om hun ervaringen te delen?• Ga na in welke mate kandidaat-leden bereid zijn om hun ervaringen te delen,

om te praten over lessen die ze geleerd hebben, documenten te delen ...• Ga na in hoeverre ze open staan voor nieuwe ideeën, voor andere standpunten.

Op die manier maak je hen ook duidelijk dat van hen een actieve rol verwacht wordt.

En last but not least moeten leden van hun leidinggevenden de nodige tijd krijgen. In het begin kan het volstaan dat de leidinggevende informeel akkoord is. Na verloop van tijd, wanneer de CoP al een paar resultaten kan voorleggen, kunnen leden een meer formeel akkoord vragen en ervoor zorgen dat deelname aan de CoP een doelstelling in hun evaluatiecyclus is.

TIP

Enkele vragen die je kunt stellen aan potentiële leden:• Wat is je functie? Welke taken voer je precies uit?• Wat denk je van de CoP te leren?• Wat denk je aan de CoP te leren/bij te brengen?• Hoeveel tijd kun je aan de CoP besteden?

Wat is de ideale grootte voor een CoP?Een CoP kan tien tot tientallen leden tellen. De grootte brengt bepaalde praktische gevolgen met zich mee. Maar een CoP is geen CoP omdat hij een bepaalde grootte bereikt heeft, wel doordat de leden zich identificeren met het domein en omdat ze geëngageerd zijn om samen te leren.

Hoe groter de groep, hoe moeilijker het is om aan de individuele behoeften van de leden te voldoen. Bovendien is een grote groep geen ‘veilige’ leeromgeving. (Veel) leden zullen zich inhouden en hun ervaringen niet of oppervlakkig delen.

Een te kleine groep is evenmin bevorderlijk voor kennisdeling. In een te kleine CoP kennen de leden elkaars verhalen en meningen na een tijdje. De groep riskeert in rondjes te draaien, door gebrek aan nieuwe materie of diversiteit in de standpunten. Je kunt in dat geval nieuwe leden vragen om bij de CoP te komen.

FASE 1 VOORBEREIDEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Een grote groep is geen ‘veilige’ leeromgeving. (Veel) leden zullen zich inhouden en hun ervaringen niet of oppervlakkig delen.

30

3.3 De coach

Grote privéorganisaties met een actief ondersteuningsbeleid voor CoP’s voorzien aanvullend op de opleiding van een coördinator vaak ook in een coach als begeleider. Die moet de coördinator bij alle aspecten van de functie adviseren en ondersteunen, vooral in de lanceringsfase van de community. Meestal gaat het dan over:

• de aanpak, strategie tijdens de voorbereidingfase van de CoP• de groepsanimatie tijdens bijeenkomsten• de keuze en implementatie van samenwerkingstools (bv. elektronisch platform).

Als die mogelijkheid bestaat, wordt de ondersteuning meestal voorgesteld door de persoon die zich in jouw organisatie bezighoudt met kennismanagement. Je kunt trouwens ook contact opnemen met een ervaren coördinator. Hij/zij kan je veel leren en feedback geven.

3.4 De sponsor

Een sponsor of een peter/meter• beschermt de community door te zorgen voor erkenning op het hoogste

niveau in de organisatie • waakt mee over de zichtbaarheid van de CoP• zorgt dat de CoP over de nodige middelen beschikt • houdt het strategische belang van de CoP in het oog.

FASE 1 VOORBEREIDEN

31

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bij de FOD Justitie schreef de sponsor van een nieuw op te richten CoP een brief aan de hiërarchie van potentiële leden, uit andere federale organisaties, om hen te vragen het initiatief te steunen en geïnteresseerde leden voor te dragen.

VOORBEELD

De sponsor is de link tussen de directie en de community, en zorgt ervoor dat deze de nodige ruimte krijgt. Het is een erg belangrijke, niet te onderschatten rol voor de CoP.

In grote organisaties kan het zijn dat deze rol nog opgesplitst wordt in een sponsor op hoog niveau die de CoP op politiek vlak steunt (zichtbaarheid, steun van hoger management) en een ‘opdrachtgever’ die de CoP van concrete middelen voorziet. Dit is dan vaak de directe leidinggevende van de coördinator.

FASE 1 VOORBEREIDEN

32

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Het ondersteunend team

Naast de kernrollen zijn er ook enkele meer technische taken. Als je hier als coördinator aanleg voor hebt, kun je deze opnemen. Je kunt ze ook delegeren aan een of meerdere leden. Het gaat telkens om een inhoudelijk samenhangend pakket van taken. De meeste van deze taken voer je pas uit in een latere fase van de ontwikkeling van de CoP. Toch is het goed er nu al rekening mee te houden zodat je kunt inschatten of je deze zelf zal doen, of je op zoek gaat naar anderen die je daarbij kunnen helpen.

RapporteurDe rapporteur neemt niet enkel nota tijdens bijeenkomsten of schrijft verslagen van vergaderingen. Hij/zij zorgt er ook voor dat de gecreëerde kennis tijdens de uitwisselingen gedocumenteerd wordt. Dat er een verslag of een presentatie komt, dat een nieuwe werkwijze wordt uitgeschreven, goede praktijken op papier gezet worden. Kortom, alle taken die ervoor zorgen dat de kennis die in de groep uitgewisseld en gecreëerd wordt, niet verloren gaat. Dit kan soms een nogal formele werkwijze lijken, maar zowel voor huidige leden als voor leden die er later bijkomen is de kennisbank die de rapporteur zo maakt, van onschatbare waarde. Bovendien helpt dit om aan leidinggevenden te tonen dat de CoP resultaten oplevert.

IT-medewerkerDeze bekommert zich om het opzetten en onderhouden van samenwerkingstools:

• tools voorstellen• tools configureren.

Documentalist• mappenstructuur uitwerken voor de documenten, er op toezien dat de docu-

mentatie gestructureerd blijft• beheren van rechten op het platform• leden helpen bij het gebruik van de tool (coachen, gebruiksaanwijzing ter

beschikking stellen ...)

Administratieve medewerkerDeze medewerker organiseert bijeenkomsten, houdt de agenda bij en coördineert de activiteiten, bv. uitnodigingen versturen, zalen reserveren en in orde brengen, documentatie voor vergadering verspreiden ...

FASE 1 VOORBEREIDEN

33

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Hoe organiseer je de CoP?

4.1 In welke mate besturen de leden de cop?

In welke mate bereid je als coördinator het domein, de doelstellingen en het programma van de CoP zelf voor en hoeveel inbreng laat je aan de leden? Dit is een van de steeds terugkerende vragen tijdens alle levensfases van een CoP. Een CoP is per definitie participatief en zonder formele hiërarchie. De coördinator heeft geen autoriteitspositie.

Ook de grootte van de CoP speelt een rol. Hoe kleiner de community, hoe makkelijker de leden zich zelf kunnen sturen, ze volledig zelf kiezen waarover en hoe ze willen samen leren. Onderstaand schema toont het verschil in voorbereiding en opstart aan tussen een kleine (minder dan 15 - 20 leden) en een grote CoP.

TIP

Als je efficiënt wil zijn, kun je het best deze rollen zo veel mogelijk verdelen over een beperkt aantal personen. Zo niet verlies je tijd in de coördinatie (bv. bij een nieuw lid heet de coördinator het lid welkom, de administratief medewerker voegt het lid toe aan de ledenlijst en stuurt een uitnodiging, de documentalist geeft het lid de nodige rechten en uitleg over het platform ...). Je kunt beroep doen op vrijwilligers uit de leden voor deze taken. Zij vormen het kernteam van de CoP. Zo betrek je hen bij de werking en vergroot je hun band en identificatie met de CoP.

TIP

Zorg ervoor dat je van in het begin niet te veel de verantwoordelijkheid en het initiatief neemt. Zo begrijpen leden van in het begin dat het aan hen is om de CoP vorm te geven en te doen werken. Schep een kader en moedig leden aan, zo kan de CoP floreren.

FASE 1 VOORBEREIDEN

34

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In een kleine CoP kun je je als coördinator bij de voorbereiding beperken tot het zoeken van de juiste leden, en de voorbereiding van de kick-off7 (scenario maken – zie fase 2 - 1). In de kick-off zelf is de centrale vraag dan: starten we een CoP, vinden we het nuttig? De leden werken het vervolg uit: rond welk thema, met welke doelstellingen.

In een grote CoP organiseer je het best een soort pré-kick-off, een voorbereidende vergadering met enkele gemotiveerde kernleden. Met deze leden bekijk je of de

7 De startvergadering of kick-off is de eerste bijeenkomst met alle leden

Figuur 5. De voorbereiding en opstart van een grote versus een kleine CoP

KLEINE CoP (<20p)

KICK-OFF(ALLE LEDEN)

GROTE CoP (>20p)

PRÉ-KICK-OFF(KERNGROEP)

KICK-OFF(ALLE LEDEN)

DOEN WE EEN COP?

DOE JE MEE AAN DE COP?

FASE 1 VOORBEREIDEN

35

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CoP zin heeft en werk je een voorstel uit over het domein en de doelstelling van de CoP. Dit voorstel laat je verder uitwerken en valideren door de grote groep van leden in de ‘echte’ kick-off.

Het kan gebeuren dat de CoP eerst een tijdje in de luwte werkt, waarbij leden de tijd krijgen elkaar beter te leren kennen (bijvoorbeeld maandelijks in een lunchmeeting), ze banden kunnen scheppen, de meerwaarde ontdekken van de CoP, vooraleer ze naar buiten treden. Of je op deze manier werkt of met een kick-off met toeters en bellen hangt onder andere af van de organisatiecultuur.

4.2 Online en/of offline community?

Hoe gaan de leden van gedachten wisselen? Zullen ze elkaar zien in vergaderingen, of enkel online discussiëren, of beide?

De meeste CoP’s kiezen ervoor om regelmatig samen te komen en uitwisselingen en discussies online (verder) te voeren. Deze formule heeft meerdere voordelen: eenvoudige vragen krijgen online meestal snel antwoord terwijl complexere onderwerpen in de bijeenkomsten aan bod kunnen komen. Bovendien doen bijeenkomsten het vertrouwen tussen leden groeien. Het is moeilijker om vertrouwen te hebben in iemand die je nooit ‘in het echt’ ontmoet hebt.

Virtuele – online uitwisselingen Face-to-face – offline uitwisselingen

Snelle reactiesContinu beschikbaarNiet plaatsgebonden LaagdrempeligGoedkoopEenvoudige interacties Sneeuwbaleffect ledenwerving Online uitwisselingen zijn gewoonte geworden (sociale media)

Vertrouwen tussen leden -> makkelijker ervaringen delenDiepgang in contacten en discussies Non verbale communicatie Groepsdynamiek

OnpersoonlijkRem: wie leest mee?Verlies controleSnel grote groep ‘passieve leden’ Technofobie

VerplaatsingskostPraktische organisatieVertraging t.o.v. actualiteit Groepsdruk/ moeilijker voor introverte personen

Tabel 2. Voor- en nadelen van online en offline uitwisselingen

FASE 1 VOORBEREIDEN

36

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De huidige mogelijkheden om virtuele vergaderingen te houden waar mensen elkaar horen en zien zijn voor een CoP een groot voordeel.

4.3. Communicatie

Het van belang om bij de start van de CoP na te denken over een communicatieplan, zeker voor een grote en formele CoP. Hoe ga je communiceren om de CoP bekend te maken bij potentiële leden, om leden te werven, om de hiërarchie (van de leden en je eigen leidinggevenden) mee te krijgen ... ? Hoe communiceer je in latere fases over de resultaten en verwezenlijkingen van de CoP? Ook al kun je er nog maar één actie inzetten, begin nu al met je communicatieplan en vul het regelmatig verder aan. Een ‘wervende’ communicatie kan de doelstellingen van de CoP mee helpen realiseren.

De communicatiedienst van je organisatie kan je hierbij van dienst zijn. De basisprincipes voor het opmaken van een communicatieplan vind je in de COMM Collection: Het communicatieplan van een project opstellen.

TIP

Bekijk in deze fase al de mogelijkheden maar hak de knoop pas door na de eerste vergadering met de leden. En onthoud vooral dat een CoP meer is dan het aanmaken van een LinkedIn-discussiegroep.

TIP

Als je al een kern van leden hebt, denk dan samen na over de betrokken partijen bij de CoP en bepaal de verschillende doelgroepen voor de communicatie. Zo ben je zeker dat je niemand over het hoofd ziet.

Fase 2: starten

1. De kick-off vergadering: hoe krijg je ze mee?

2. Wat na de kick-off?

3. Hoe animeer je de bijeenkomsten?

....................................... 39

........................................ 49

........... 56

37

FASE 2 STARTEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In de voorbereidende fase heb je een eerste idee gevormd van hoe de CoP er kan uitzien: wie zijn de potentiële leden, waar zal het over gaan (domein), wat is de algemene doelstelling, welke rollen zijn mogelijk ... In de startfase lanceer je de CoP.

In het begin van een CoP maken de leden afspraken over• het domein• de activiteiten• de organisatie.

Je kunt niet al deze vragen meteen behandelen in de eerste vergadering. De twee prioriteiten in deze fase zijn:

• de leden begrijpen het concept ‘CoP’ en kunnen zich daarin vinden, begrijpen de waarden en het belang van hun actieve medewerking

• de leden hebben voldoende gemeenschappelijke uitdagingen kunnen vinden, ze zien het nut van de bijeenkomsten in.

Twee prioriteiten: deelnemers kunnen zich vinden in de werkwijze van de CoP en ze hebben gemeenschappelijke uitdagingen.

38

TIP

Faciliteer de bijeenkomst, bereid het stramien voor. Zorg voor een dynamische, actieve sfeer en laat de leden de beslissingen nemen. Het gaat om hun CoP, het is aan hen om er wat van te maken.

FASE 2 STARTEN

39

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

AAN DE SLAG

Gebruik de template in bijlage 1 voor een duidelijk scenario voor je opstart-vergadering.

1. De kick-off vergadering: hoe krijg je ze mee?

De opstart- of kick-off vergadering is de eerste bijeenkomst voor alle leden. De agenda van de opstartvergadering (ook de pré-kick-off, zie fase 1 - 4.1) kan er zo uitzien:

5. Hoe willen we werken?Spreek met de leden enkele basisregels af voor een goede werking: wie kan lid worden, welke waarden vinden we belangrijk ...

6. Wat hierna?Laat de leden beslissen wat de volgende stap is, welk(e) onderwerp(en) zij volgende keer willen bespreken

7. Wat vonden we ervan? Maak tijd voor een evaluatie van de meeting

1. Waarom zijn we hier?Leg uit wat het doel is van de vergadering, overloop de agenda

2. Wie zijn wij?Laat de deelnemers zich voorstellen en hun functie uitleggen

3. Waarover gaat het?Leg uit wat een CoP is, wat de rol van een coördinator en de leden is. Vraag naar reacties van de deelnemers: zijn ze enthousiast? Terughoudend?

4. Waarover willen we het hebben en wat willen we bereiken?

Bepaal samen met de leden de gemeenschappelijke thema’s. Leg daarna de doelstellingen van de CoP vast

TIP

Besteed aandacht aan de logistieke ondersteuning:• de keuze en de opstelling van de zaal. Een auditorium opstelling bevordert

actieve medewerking niet, kies voor een u-vorm of tafels in groepjes• drank en hapjes: een verzorgde catering draagt bij tot een goede sfeer. Je hebt

hiervoor echt geen groot budget nodig.

40

FASE 2 STARTEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Waarom zijn we hier?

De doelstellingen van de eerste vergadering:• de leden hebben elkaar leren kennen• ze begrijpen dat een CoP draait om samen leren, samen creëren, vertrouwen,

elkaar helpen ...• ze hebben het domein van de CoP in grote lijnen vastgelegd• ze hebben hun verwachtingen en noden kunnen uitdrukken en zijn overeen-

gekomen wat ze willen bereiken met de CoP• ze zijn gemotiveerd om verder deel te nemen en hebben al een eerste beeld

van wat de CoP hen kan bieden en wat zij zelf kunnen aanbrengen• de groep heeft afgesproken wat in een volgende meeting aan bod zal komen,

wat de volgende stap is• alle deelnemers hebben actief meegewerkt.

Gaat het om een grote, meer formele CoP laat dan de sponsor een introductie geven en/of nodig een expert uit het domein uit.

1.2 Wie zijn wij?

Maak tijd om elkaar (beter) te leren kennen en zorg voor een ontspannen sfeer. De doelstelling is dat mensen inzien dat ze dezelfde uitdagingen hebben en dat samenwerken hen allen vooruit zal hebben.

Oefeningen als icebreakers zijn heel handig in die context. Een icebreaker is een spel om te helpen van een hoop individuen een groep te maken. Het gaat erom dat de deelnemers elkaar beter leren kennen op een ludieke manier. Dat soort oefeningen is ook een mentale opwarming, waarbij je de deelnemers meteen al in een actieve rol plaatst. Er zijn heel wat leuke icebreaker oefeningen die je kunt doen. Hieronder enkele ideeën8.

8 Meer inspiratie vind je in de bibliografie achteraan

FASE 2 STARTEN

41

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Als de deelnemers elkaar nog niet (goed) kennen:• Speed dating: deelnemers praten per twee een paar minuutjes over wat voor

werk ze doen, hun meest recente project en wat ze daarvan vonden.• Elevator pitch: ieder krijgt één minuut om zichzelf voor te stellen (naam,

functie, organisatie, de reden waarom ze hier zijn).• Gelijkenissen en verschillen: deelnemers gaan per twee of drie op zoek naar

(niet voor de hand liggende) gelijkenissen of verschillen. De groep met de langste lijst van gemeenschappelijke kenmerken wint.

• Afbeelding: leg een hele reeks foto’s, afbeeldingen of voorwerpen op tafel en laat mensen er een kiezen die bij hen past. Laat ze zichzelf voorstellen aan de hand van de afbeelding of het voorwerp.

• Hang een aantal flipcharts met vragen in de zaal. Laat de deelnemers hierop antwoorden schrijven, overloop daarna gezamenlijk en vraag eventueel om bijkomende uitleg.

• Afvalrace: alle deelnemers staan recht, de begeleider stelt een aantal vragen waarbij de deelnemers die er ‘ja’ op kunnen antwoorden mogen gaan zitten. Je kunt zowel neutrale, werkgerelateerde als privévragen stellen (voorbeeld: Wie heeft er meer dan een uur over gedaan om hier te geraken? Wie heeft meer dan 5 jaar anciënniteit in zijn huidige functie? Wie heeft de presentaties op voorhand bekeken? Wie heeft een konijn als huisdier?)

Als de deelnemers elkaar al wel kennen:• Vertel iets over jezelf dat anderen nog niet van je weten (bv. verrassende hobby,

een taak die je graag doet en anderen niet ...).• Iedereen zegt drie dingen over zichzelf. Eén anecdote klopt niet en de groep

moet raden welke.

Wees spaarzaam met deze technieken: niet iedereen houdt ervan en mensen geraken ze beu. Je kunt de icebreaker oefening ook in het thema van de bijeenkomst kaderen, bijvoorbeeld via de oefening met de flipcharts en vragen. Denk goed na over de vragen, zodat ze precies en zinvol zijn. Het resultaat zal daardoor veel rijker zijn.

FASE 2 STARTEN

42

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TIP

1. Zorg voor activiteiten waarbij mensen moeten bewegen (al is het maar even rechtstaan en naar een andere tafel gaan). Zo worden ze ook mentaal wat actiever.

2. Doe deze oefeningen alleen als je als animator overtuigd bent van het nut en je op je gemak bent. Je enthousiasme zal overslaan op de groep.

3. Durf er voor gaan en probeer eens iets nieuws.

AAN DE SLAG

Wil je deelnemers elkaar beter laten kennen en ook achteraf deze info gebruiken, stel ze dan een paar vragen. Laat ze antwoorden op fiches, die ze in duo bespreken (speeddating). Achteraf neem je de antwoorden op in een who’s who.

Naam:

Organisatie:

Mijn ervaring in het domein (bv. recente projecten):

Wat wil ik dit jaar leren in het domein:

FASE 2 STARTEN

43

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Stel aan het eind de vraag of de deelnemers experten kennen die interessant zijn voor de CoP. Dit is een eerste stap om de CoP te laten groeien.

1.3 Waarover gaat het?

Gebruik de inleiding van deze gids als inspiratie om uit te leggen wat een CoP is, maar pas hem aan de context aan. De rol van de coördinator kan aan bod komen. Maak er geen semantisch discours van, het belangrijkste is dat de leden begrijpen wat de waarden van een CoP zijn:

• samen leren, samen creëren, samenwerken• (bereidheid om te) delen, uitwisseling• elkaar helpen, maar ook hulp zoeken• openheid voor andere ideeën, geen oordeel vellen, respect• actief luisteren• eerlijkheid, transparantie• vertrouwen en vertrouwelijkheid• afstand kunnen nemen van de eigen ervaring om eruit te kunnen leren• responsabilisering, engagement ...

De CoP “Dissemination” van het Europese netwerk EUnetHTA nam het recept voor pannenkoeken als metafoor om het concept van de community of practice te illustreren. De metafoor werd niet alleen tijdens een onlinevergadering gebruikt, ze was ook aanleiding voor een presentatievideo tijdens een conferentie waaraan de partners van het project EUnetHTA deelnamen (https://www.youtube.com/watch?v=Bw23X_XDSGs)

VOORBEELD

FASE 2 STARTEN

44

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Waarover willen we het hebben?

Wat is het domein van de CoP en hoe bakenen we dat af? Welke praktijk delen we met elkaar? Met welke uitdagingen worden we geconfronteerd? Wat kan ik bijbrengen? Wat verwacht ik te leren?

Leden bakenen zelf het domein van hun community af. Ze houden rekening met twee criteria (zie ook inleiding - 2.1):

• het domein moet groot genoeg zijn om genoeg leden te interesseren maar specifiek genoeg dat het interessant en concreet blijft

• het thema moet zowel voor de leden als voor hun organisatie(s) relevant zijn.

Een voorbeeld van een oefening rond het domein:1. Plaats mensen in kleine groepjes2. Laat ieder uit de groep drie subthema’s noteren op drie post-its (onderwerpen

die ze graag verder zouden uitwerken, waar ze vragen rond hebben)3. Bespreek ze in groep en kleef ze op een flipchart, waarbij je gelijkaardige

thema’s groepeert4. Bespreek plenair de resultaten uit de verschillende groepen5. Laat de groep de onderwerpen prioriteren9

• Stemmen via kleurstickers: schrijf de thema’s op een grote flip en laat de deelnemers kleurstickers plakken bij thema’s die voor hen prioritair zijn

• Of A4: leg op de grond A4’tjes met mogelijke thema’s voor activiteiten. De deelnemers lopen rond, lezen de thema’s en gaan bij het blad staan dat aansluit bij hun keuze.

Andere oefeningen zijn mogelijk:• deelnemers brainstormen in groep en de resultaten worden in een mindmap10

weergegeven• elke deelnemer plakt zijn individueel antwoord via post-it op een grote flip, een

groepje ordent ze dan (de andere groepjes werken dan aan een andere vraag) ...

9 Uit DRIJKONINGEN, 2012: 62 ev.10 Een mindmap is een visuele, gestructureerde weergave van ideeën in de vorm van een boomstructuur rond een

centraal thema. Er bestaan veel gratis tools om eenvoudige mindmaps te maken (Xmind, Freemind ...).

FASE 2 STARTEN

45

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In deze fase volstaat een eerste, ruwe afbakening. Verdere verfijning gebeurt doorheen de verschillende bijeenkomsten.

De coördinatoren van KMnet, het netwerk van federale personeelsleden die actief bezig zijn met kennisbeheer, organiseerden een aparte bijeenkomst voor leden met een duidelijke KM-expertise. Bij het binnenkomen schreven de leden op post-its een antwoord op drie vragen en kleefden ze op drie flipcharts:

• Wat verwacht ik van vandaag? (-> doelstelling)• Wat zijn mijn KM-prioriteiten/projecten voor 2016? (-> domein)• Hoe de rijkdom aan ervaring in KMnet het best benutten in de toekomst?

Hoe ons organiseren? (-> werkwijze)

Na een inleiding werden de leden in drie groepjes van vijf verdeeld, die elk de antwoorden op één vraag structureerden en daarna plenair voorstelden. Zo werd op een efficiënte manier meteen de drie belangrijkste vragen voor een CoP behandeld. In een volgende bijeenkomst konden deze vragen verder uitgediept worden.

VOORBEELD

1.5 Wat willen we bereiken?

Wat verwachten leden? Wat is voor elk van hen belangrijk? Met welk resultaat is de deelname aan de CoP voor hen geslaagd?

Laat de leden eerst individueel nadenken over deze vragen. Daarna kun je ze samen zetten in groepjes en hen vragen de gemeenschappelijke verwachtingen te groeperen. Op basis daarvan kan de groep komen tot gemeenschappelijke doelstellingen (zie inleiding voor mogelijke doelstellingen).

1.6 Hoe willen we werken?

Een CoP is geen plaats voor strikte regels. Toch zijn enkele afspraken nuttig. Of je deze al in de eerste vergadering aan bod laat komen hangt af van de tijd die je nodig hebt voor de andere onderdelen. Je kunt dit ook naar een volgende vergadering verplaatsen. Of begin een eerste discussie en ga er een volgende keer verder op in.

Veel mensen zijn al lid van communities, bijvoorbeeld rond hobby’s. Je kunt aan leden vragen naar hun ervaringen in andere communities. Begin bijvoorbeeld met enkele vragen over positieve ervaringen:

• Waarom ben je graag lid van een bepaalde groep? Wat maakt dat je met plezier naar de activiteiten van de groep gaat?

• Wat geeft je energie in deze groep?

Laat de leden in kleine groepjes of per twee deze vragen bespreken. Laat elk groepje rapporteren en distilleer daaruit samen de randvoorwaarden voor de CoP.

FASE 2 STARTEN

46

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enkele vragen die kunnen helpen bij de discussie:• Wie kan lid worden: laten we iedereen toe of gaan we meer voor een gesloten

CoP, waarin we enkel leden toelaten met een bepaald profiel? Hoe werven we nieuwe leden?

• Hoe willen we met elkaar omgaan? Welke waarden vinden we belangrijk wanneer we samenwerken en kennisdelen? Vinden we het belangrijk om deze te expliciteren in een soort charter? Enkele mogelijke richtlijnen (gebaseerd op de waarden, zie fase 2 - 1.3):

• wees eerlijk en objectief bij de voorstelling van je ervaringen• toon respect en openheid voor de ideeën van anderen en benader ze met

nieuwsgierigheid en leergierigheid• werk volgens het principe van geven en nemen (zowel van ervaren naar minder

ervaren leden als omgekeerd: nieuwere collega’s kunnen een frisse kijk werpen op bepaalde zaken, gewoontes in vraag stellen, goede vragen stellen ...)

• ga vertrouwelijk om met de info die gedeeld wordt in de CoP• stel het gezamenlijk gecreëerde werk van de CoP niet voor als het jouwe• zie mensen met andere meningen niet als tegenstanders maar als bronnen

waar je van kunt leren• vel geen oordeel.

AAN DE SLAG

FASE 2 STARTEN

47

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.7 Wat hierna?

Spreek af welke onderwerpen de volgende keren aan bod komen:• onderwerpen die door tijdsgebrek niet aan bod kwamen• zaken die de leden belangrijk vinden• een eerste ervaringsuitwisseling.

Je kunt een concrete planning maken voor de komende maanden: wat wil je tegen wanneer bereikt hebben, bijvoorbeeld oplossingen vinden voor bepaalde gemeenschappelijke problemen, een documentatiecentrum opzetten, een forum oprichten ...

Je kunt ook een oproep lanceren om een naam te kiezen voor de CoP. De CoP een naam geven zorgt ervoor dat ze een identiteit krijg. Voor de leden is het een manier om zich de CoP eigen te maken. Start bijvoorbeeld een online brainstorm. Iedereen kan voorstellen doen en stemt daarna op zijn voorkeur.

TIP

Bij een CoP in een organisatie: gebruik zo veel mogelijk de waarden van de organisatie of inspireer je er op. Toon het management dat de CoP kadert binnen de organisatie.

TIP

Gebruik een onlinetool als Doodle om je volgende vergadermoment snel en eenvoudig te kiezen. Je kunt het ook gebruiken om onderwerpen te kiezen of een andere korte poll te doen.

FASE 2 STARTEN

48

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.8 Wat vonden we ervan tot hiertoe?

Sluit de vergadering af door de deelnemers te bedanken en een evaluatie van de bijeenkomst te vragen. Mogelijke vragen:

• Heb je nog een opmerking, suggestie of een bepaald idee dat je wilt delen met de groep?

• Wat vond je van deze eerste activiteit? Noem één element dat je bijzonder apprecieerde en een dat je zou verbeteren (en hoe)?

• Vond je het interessant en waarom wel of niet? • Welk gevoel hou je over aan deze bijeenkomst?

Gebruik de input uit de evaluatie en communiceer erover naar de leden.

1.9 Nazorg: identiteitsfiche opmaken

Zorg, zoals voor elke vergadering, voor een verslag, of een lijst met to do’s of actiepunten, een lijst met aanwezigen ... en volg deze verder op.

Aan het eind van deze fase heb je een eerste versie van de identiteitsfiche van de CoP, een charter waarin je het domein, de doelstellingen en de rollen omschrijft. Een document met andere woorden waarin je alle elementen die in dit deel werden besproken samenvat. Voor een erg informele CoP lijkt dit formalistisch, maar het is een goede manier om met de leden te komen tot een gemeenschappelijke visie op de CoP en je kunt het later gebruiken om nieuwe leden snel de belangrijkste info over de CoP mee te geven. Dat kan in de vorm van een leuke brochure of webpagina.

Zie bijlage 2 voor de identiteitsfiche van de CoP Tachograaf van de federale politie.

VOORBEELD

FASE 2 STARTEN

49

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Wat na de kick-off?

2.1 Wat gaan we doen (activiteiten)?

In het begin is het belangrijk dat de leden elkaar (beter) leren kennen en dat er vertrouwen groeit. Besteed genoeg aandacht aan dit facet bij de activiteiten.

Enkele ideeën voor activiteiten voor face-to-face bijeenkomsten:• probleem oplossen: kunnen we brainstormen over mogelijke oplossingen voor

dit probleem waar wij mee worstelen?• vraag voor informatie: waar of bij wie kan ik meer info vinden over ...?• zoeken naar ervaring: wie is al geconfronteerd met dit probleem?• bezoeken: kunnen we eens op bezoek komen om te zien hoe jullie project

precies werkt?• discussie over bepaalde ontwikkelingen: wat vind je van de keuze van het

management om deze richting uit te gaan?• synergieën creëren: kunnen we onze krachten bundelen en dit (evenement,

aankoop, opleiding ...) samen organiseren?• gastspreker of expert uitnodigen, gevolgd door discussie tussen leden• teambuilding of workshop organiseren.

Ideeën voor specifieke technieken voor kennisdeling vind je in fase 3 - 2.

De leden van de CoP “Tachograaf” van de politie organiseren nationale acties rond tachograaffraude. Die vinden meestal op een gemeenschappelijk controlepunt plaats.

Het belangrijkste doel van de acties is goede praktijken uitwisselen tussen de leden. Daarom zijn de teams altijd samengesteld uit collega’s die tot verschillende eenheden en, als het kan, tot verschillende taalstelsels behoren. Personen die geen lid zijn van het netwerk vormen ook een teammet leden, om een synergie (kennisdeling) te creëren.

VOORBEELD

FASE 2 STARTEN

50

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In de CoP Project Forum bij de FOD Volksgezondheid volgden enkele leden samen een Webinar ‘Agile in Prince2’ in een zaal met groot scherm. Bedoeling was om enerzijds experten een bijeenkomst aan te bieden op gevorderd niveau om hun kennis rond een meer matuur onderwerp te verdiepen. En anderzijds om het gemeenschapsgevoel te onderhouden via een gemeenschappelijke activiteit. Het Webinar zelf duurde ongeveer een uur en dan was er nog een half uur voorzien voor de discussie.

VOORBEELD

Enkele ideeën voor activiteiten naast face-to-face bijeenkomsten:Naast bijeenkomsten kan een CoP nog andere activiteiten organiseren, onder andere om de kennis te verzamelen:

• een lijst opstellen van pertinente vragen, van veelvoorkomende problemen (FAQ)• een who’s who opstellen• eigen ‘tools’ maken: bv. een nieuwe standaard of norm, een handleiding, een

boek met goede praktijken ...• een documentatiecentrum inrichten (online interessante artikels en boeken plaatsen)• een online forum opstarten• een nieuwsbrief starten of nieuwskanaal inrichten• werkgroepen opstarten ...

TIP

Deze activiteiten resulteren in concrete output voor de CoP. Je kunt ze in de verf zetten om de CoP meer bekendheid te geven, om je werking te legitimeren tegenover je hiërarchie ...

Voor een CoP is het belangrijk dat er een bepaald ritme blijft in de activiteiten. Het ritme verschilt van CoP tot CoP. Een te hoog ritme kan deelnemers overdonderen. Een te laag ritme geeft hen dan weer het gevoel dat het niet vooruitgaat, dat alles stil ligt. Beide gevallen kunnen deelnemers doen afhaken. De groep beslist zelf het tempo.

FASE 2 STARTEN

51

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Een vooraf gedefinieerd programma?De keuze hangt nauw samen met de persoonlijkheid en voorkeur van coördinator en leden. Sommige mensen raken het noorden kwijt als ze niet vooraf een structuur kunnen uitbouwen. Als je deze mensen uitnodigt op een activiteit zonder duidelijk thema of programma dan komen ze niet. Anderen voelen zich geremd in hun creativiteit als er te veel structuur is. Een activiteit waar tot op de minuut bepaald is wat er gaat gebeuren, jaagt hen weg. Het is dus belangrijk een goed evenwicht tussen de twee uitersten te vinden.

Niet alleen bij de opstart, maar ook in latere fases is het goed regelmatig input en feedback te vragen over het programma, de activiteiten zodat ze blijven beantwoorden aan de noden van de leden.

2.2 Welke technische middelen gebruiken we?

Een IT-tool kan de uitwisseling tussen leden ondersteunen en documenten bewaren. Bepaal op voorhand wat je er mee wil doen (agenda delen, documenten uitwisselen, discussiëren ...). Dit zal voor elke CoP anders zijn.

Een IT-tool moet aan de volgende criteria voldoen:• makkelijk aan te leren• gebruiksvriendelijk• snel toegankelijk (geen zware procedure nodig om te installeren, toegang te krijgen ...)• evolutief (tool evolueert mee met de veranderende noden)• aantrekkelijk (moedigt aan tot gebruik).

Hou deze criteria steeds in het achterhoofd bij de keuze voor een tool. Vaak hebben CoP’s de neiging om een allesomvattende tool te kiezen met veel mogelijkheden, maar bedenk dat deze tools niet alleen een (hoge) kostprijs hebben, maar meestal ook niet zo makkelijk te gebruiken zijn. Hoe meer functionaliteiten ze hebben, hoe complexer het wordt voor de gebruiker om zijn weg erin terug te vinden.

Naast deze subjectieve criteria zijn er nog een aantal meer objectieve elementen in overweging te nemen:

• Wat is de prijs en welk prijsmodel wordt gebruikt? (Per gebruiker? Afhankelijk van de hoeveelheid gebruikte opslagruimte?)

• Hoeveel opslagruimte is er per gebruiker?• Werkt het snel en is het stabiel?• Is er een helpdesk? Kan de eigen IT-dienst helpen bij problemen?• Wat zijn de back-up- of restoremogelijkheden voor per ongeluk gewiste

documenten of bij technische problemen?

• Waar worden je documenten bewaard? (staan de servers in België, de VS, China ...) Is er voldoende bescherming tegen hacking ...?

• Hoe is de privacy geregeld? Kun je de inhoud voldoende afschermen? Blijf je zelf eigendom van de content of kan de aanbieder ze voor andere doeleinden gebruiken (bv. als je foto’s plaatst)?

Naargelang wat je precies wil doen, kun je verschillende tools kiezen. LE CLECH11

maakte volgende indeling, die nog steeds relevant is:

Communicatie12

• asynchroon (niet gelijktijdig): - forum (bv. Yammer, LinkedIn group), mails, verzendlijst (bv. Google groups) - webpublicatie: nieuwsbrief, intranet, blog • synchroon (gelijktijdig): - instant messaging, chat (bv. Lync) - telefonie: audioconferentie, videoconferentie (bv. Lync, Skype, Google

Hangouts), webinar (bv. Webex, Adobe Connect)

Coördinatie• gedeelde agenda• takenbeheer• projectbeheer

Samenwerking• documenten delen (ook rechtenbeheer): gedeelde harde schijf, online gedeelde

ruimtes (bv. Dropbox)• asynchroon werken aan documenten: wiki, documentbeheerplatform met

online editing en versiebeheer (bv. SharePoint, Alfresco)• synchroon werken aan documenten: whiteboard (bv. Lync)

FASE 2 STARTEN

52

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De CoP NWOW (New Way of Working) maakt gebruik van eCampus, het platform van het OFO (Opleidingsinstituut van de Federale Overheid). Leden kunnen er interessante links delen, collega’s opzoeken in de who’s who databank en de presentaties van vorige bijeenkomsten bekijken. Toegang tot de eCampus is mogelijk voor alle federale ambtenaren en kan met eID of gebruikersnaam en paswoord.

VOORBEELD

11 LE CLECH, 2007: 1812 Zie ook COMM Collection 21 - Richtlijnen bij het gebruik van sociale media

FASE 2 STARTEN

53

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tools zijn geschikt om de tijd tussen vergaderingen te overbruggen, om discussies verder te zetten, bepaalde thema’s ‘warm’ te houden. Ook aankondigingen, polls en korte vraagjes, bijvoorbeeld het vinden van een bepaalde expert, zijn makkelijk online te doen.

Je hebt niet meteen alles nodig, je kunt stapsgewijs tools toevoegen naargelang de noden. In het begin zijn de communicatietools het belangrijkst, samenwerkingstools zijn nuttiger eens de groep al goed draait en documenten produceert13.

Webconferenties kunnen ook op kleinere schaal worden georganiseerd, om iemand in telewerk te laten deelnemen of om niet van de ene naar de andere locatie te moeten gaan. Onlinevergaderingen kunnen trouwens efficiënter zijn, omdat iedereen beurtelings praat en geneigd is zijn interventie beknopt te houden. Ja/nee-knoppen bevorderen dan een formeel beslissingsproces.

Naast onlinevergaderingen zijn die tools ook heel geschikt voor Webinars. Temeer omdat de volledige sessie kan worden opgenomen (audio + video), waardoor je het Webinar later telkens weer kan bekijken.

IT-tools zijn een middel om iets te bereiken en niet, zoals vaak gebeurt, een doel op zich. Zorg voor de gepaste tool voor het gebruik dat je ervan zal maken. En kies een tool die past in het communicatieplan van de organisatie.

13 RIBESSE, 2012: 91-92

Fysieke vergaderingen zijn niet altijd mogelijk of noodzakelijk. In een Europese CoP (EUnetHTA) gebruikt men een webconferentietool. Zo zijn er minder verplaatsingen (en dus minder kosten). Die tool laat nagenoeg dezelfde interactie toe als een fysieke vergadering (een presentatie bekijken, naar de spreker luisteren, vragen stellen en antwoorden krijgen, samen op het whiteboard werken, het scherm van de presentator delen om mee te werken aan een demo of om samen een document op te stellen).

VOORBEELD

FASE 2 STARTEN

54

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Voor de Europese CoP EUnetHTA werden er verschillende technische opties overwogen om de uitwisselingen tussen de leden te ondersteunen. Op basis van de behoeften (privégroep, profiel / gouden gids, uitwisseling van documenten, activiteitenkalender, news, onlineforums met kennisgeving via e-mail) koos men voor het al bestaande intranet. Niet alleen waren alle nodige functionaliteiten beschikbaar, alle CoP-leden hadden ook al een account op het intranet en wisten hoe het werkt, wat de implementatie vergemakkelijkt. Bovendien was de toegang tot de site niet beperkt door de ICT-diensten. Ten slotte konden ook de video’s van de Webinars zonder moeite in de pagina’s van de groep worden geïntegreerd, zodat alles zich op één plek bevindt.

VOORBEELD

TIP

Vraag aan de leden welke tools zij al gebruiken op het werk, of onder vrienden. Bekijk of een van deze tools geschikt is. Als verschillende leden er al gebruik van maken, zal de tool makkelijker aanvaard en gebruikt worden.

AAN DE SLAG

Gebruik de tabel in bijlage 3 om de functionaliteiten van verschillende tools te vergelijken.

FASE 2 STARTEN

55

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TIP

Spreek goede praktijken af voor het gebruik van de tools: hoe de documenten correct klasseren zodat iedereen ze terugvindt, gedragsregels voor het discussieforum ...

VOORBEELD

De federale netwerken van communicatoren en kennisbeheerders (COMMnet-KMnet) maken gebruik van een LinkedIn groep om te discussiëren en vragen te stellen. Wie geïnteresseerd is, vraagt online om lid te worden en de groepscoördinatoren keuren de aanvraag al dan niet goed. De coördinatoren stelden regels op over wie wordt toegelaten en wie niet (commerciële firma’s en studenten worden niet toegelaten).

In mei 2016 telde de groep 762 leden. De meest voorkomende posts zijn vragen en aankondigingen van interessante activiteiten of artikels. Meestal gaat het om vrij praktische vragen: wie heeft al ervaring met het invoeren van SharePoint, wie kent een goed communicatiebureau voor de opmaak van een jaarverslag, wat zijn jullie ervaringen met ... Korte, duidelijke vragen krijgen doorgaans minstens een paar antwoorden. Algemene vragen in de trant van ”ik ben nieuw in dit domein, hoe kan ik in mijn organisatie kennisbeheer invoeren” hebben duidelijk veel minder succes. De groep telt vijf coördinatoren die elk een dag van de werkweek het forum in het oog houden: aanvragen behandelen, zorgen dat er antwoorden komen op vragen, discussie uitlokken, interessante artikels posten ...

VOORBEELD

FASE 2 STARTEN

56

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 Gemaakt door IIFAC, l’Institut International de la Facilitation et du Changement, in Mexico. Het filmpje is beschikbaar in het Engels en het Frans.

3. Hoe animeer je de bijeenkomsten?

Animatie of facilitatie improviseer je niet. Dat het om meer gaat dan een zaal reserveren en zorgen dat iedereen een stoel heeft, maakt dit filmpje duidelijk14: http://www.leblogdelafacilitation.com/le-role-du-facilitateur-video/

Door specifieke technieken te gebruiken, bevorder je de samenwerking van een groep en zorg je ervoor dat de doelstellingen bereikt worden. Voor elke bijeenkomst bereidt de facilitator de structuur voor, de te behalen doelstellingen en de werkwijze van de groep. Tijdens de activiteit zorgt hij er voor dat iedereen aan het woord komt, licht hij standpunten toe en vat debatten samen.

Als je als coördinator vaak de rol van facilitator speelt, heb je misschien een opleiding nodig, of advies van anderen. Om daar achter te komen, kun je de checklist ‘profiel van de coördinator’ gebruiken (bijlage 4).

2.3 Hoe communiceren we naar de buitenwereld?

Denk niet alleen aan de manier waarop je in de CoP zal communiceren, interageren en zaken delen, maar ook hoe je naar de buitenwereld communiceert. Zo kun je naast de ruimte voor de leden ook een publiek toegankelijk deel maken. In het ‘privé’-gedeelte vind je de who’s who van de leden, werkruimtes, uitwisselingsruimtes (fora), en de gedeelde documenten. Daarnaast heb je een publiek toegankelijk deel dat dienst doet als een vitrineruimte. Je laat hierin aan de rest van de organisatie zien wat de CoP doet. Hierin zet je bijvoorbeeld het charter, de documenten die de CoP gemaakt heeft en die mogen verspreid worden, een woordje van de sponsor, de contactgegevens van de coördinator ...

FASE 2 STARTEN

57

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabel 3 legt het verschil uit tussen beide rollen en helpt je te ontdekken welke van de twee ‘petten’ je best opzet als je een vergadering leidt of als je als expert spreekt.

Expert Facilitator

Focust op de inhoud Focust op het proces

Focust op het probleem Focust op de persoon

Focust op de oplossingen Focust op de ontwikkeling

Beïnvloedt met zijn kennis Beïnvloedt met zijn persoon

Brengt zijn expertise in Onderstreept wat de deelnemers zeggen

Stelt hypotheses voor Lokt ervaringen en reacties uit

Referentiekader: professionele kennis Referentiekader: ervaring van de klant

Functie: input geven Functie: input verwerken

Tabel 3. Animatie als ‘Expert’ versus als ‘Facilitator’ (ASSOCIATION QUÉBÉCOISE DES CPE, 2008 : 16)

Om er zeker van te zijn dat je animatie efficiënt is, kun je met de volgende tabel nagaan of je je rol goed vervult.

3.1 De pet van de expert of die van de facilitator?

Een probleem waarmee je waarschijnlijk te maken zult krijgen, is dat de coördinator vaak heen en weer wordt geslingerd tussen zijn rol van expert en die van facilitator. Tijdens de ontmoetingen moet je je als facilitator op de achtergrond van de groep houden en niet tussenkomen in de inhoud van de uitwisselingen. Omdat je waarschijnlijk ook een expert bent in het domein van de CoP kan dat een hele uitdaging zijn. Een duidelijk zicht op de eigenschappen van elke rol kan helpen om binnen de lijnen te blijven.

Checklist voor de animatie15

FASE 2 STARTEN

58

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ik zorg ervoor dat iedereen meedoet

Ik leg de standpunten uit en ruim misverstanden uit de weg

Ik praat minder dan de deelnemers

Het doel van de werksessies is meestal bereikt

Ik bevorder de interacties

Ik zorg ervoor dat er niet van het onderwerp wordt afgedwaald

Ik moedig de deelnemers aan

Ik vat de interventies samen

Ik help de deelnemers om hun discours verder uit te diepen en de uitwisselingen te verrijken

Ik stimuleer de deelnemers, gebruik mijn zin voor humor

Ik bevorder de reflectie door vragen te stellen en te zeggen wat ik zie

Ik luister actief

Ik zorg ervoor dat er relaties worden opgebouwd, dat er wederzijdse hulp is tussen de deelnemers

Ik bevorder ieders betrokkenheid en verantwoordelijkheidszin

AAN DE SLAG

15 Bronnen: ASSOCIATION QUÉBÉCOISE DES CPE, 2008: 20 en CEFRIO, 2005: 84

Naast deze algemene animatietaken zijn er nog specifieke technieken1. voor kennisdeling (zie verder fase 3 - 2)2. voor een ludieke, pedagogische aanpak, zoals Thiagi (zie bibliografie voor referenties)3. voor de animatie van onlinediscussies (zie hieronder).

Meestal hebben de communities virtuele interactietools, zoals forums. Net als bij een live activiteit is de rol van animator ook hier erg nuttig. Tussenkomsten bestaan uit16:

• antwoorden op vragen in het discussieforum (of zorgen dat er snel een antwoord komt)

• gesprek en discussie aanmoedigen door vragen te stellen, nieuwe ideeën te posten, informatie te delen ...

• de leden motiveren om regelmatig zaken te posten• valoriseren van actieve deelnemers• in de verf zetten van oplossingen die aangereikt werden voor problemen ...

FASE 2 STARTEN

59

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Hoe bevorder je het vertrouwen tussen de leden?

Een belangrijk onderdeel van het animeren in een CoP is het creëren en onderhouden van het vertrouwen tussen leden om zo de relaties en uitwisselingen te bevorderen. De kwaliteit van de relaties tussen de leden en het vertrouwensniveau bevorderen de kennisdeling in hoge mate. Dat aspect, dat essentieel is voor de goede werking van een CoP, mag je niet uit het oog verliezen. Hoe groter het vertrouwen, hoe waardevoller de kennis zal zijn die wordt uitgewisseld. Je zal bijvoorbeeld vlug een lijst van leveranciers in een of ander domein doorgeven, maar je vertelt misschien niet aan iedereen dat er met die ene leverancier problemen waren. Zo kun je ook belangrijke lessen trekken uit mislukkingen. Uit de eigen mislukkingen, maar ook uit die van anderen. Een fout bekennen en - bijvoorbeeld - samen nadenken hoe kan worden voorkomen dat dezelfde fout opnieuw wordt gemaakt, is heel leerrijk. Dat kan alleen in een gunstige en ‘beschermde’ omgeving.

TIP

Ken statussen toe aan leden van het onlineforum naargelang hun activiteits-graad en de likes die ze krijgen op hun posts, bijvoorbeeld beginnend lid - gevorderde - expert.

16 Uit LE CLECH, 2007: 27. Meer ideeën vind je op https://www.linkedin.com/pulse/20141110202417-2500783-10-tips-for-leading-communities

FASE 2 STARTEN

60

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Het vertrouwen bevorderen kun je op verschillende niveaus.

Als animator moet je tijdens de uitwisselingen op het volgende letten:• zorg ervoor dat iedereen een bod komt. Laat de babbelaars het gesprek niet

domineren en moedig de stille deelnemers aan om bij te dragen. Het kan een groep onzeker maken als er leden passief blijven

• let erop dat er naar elkaar wordt geluisterd• stuur bij in geval van agressieve of misplaatste uitlatingen• herhaal de spelregels als dat nodig is• ruim eventuele misverstanden uit de weg.

Als organisator van de activiteiten:• organiseer niet alleen virtuele maar ook ‘live’ ontmoetingen, zodat de leden

elkaar leren kennen• hou tijd vrij voor informele uitwisselingen, zoals pauzes, lunches ...• gebruik icebreakers om de uitwisselingen te bevorderen (zie 1.2).• zoek voor langere activiteiten inspiratie bij het teambuildingsaanbod

Moedig leden ook aan om hun engagementen tegenover de community na te komen (deadlines respecteren, documenten doorsturen, activiteiten leiden ...).

Fase 3: Groeien1. In aantal groeien: Hoe trek je

nieuwe leden aan en integreer je ze in de CoP

2. Groeien op vlak van leren en innovatie: Hoe verrijk je de ervaringsuitwisselingen?

3. Groeien in erkenning: Wat is de plaats van de CoP in de organisatie?

4. De groei meten: Hoe meet je de toegevoegde waarde van de CoP?

................................................ 62

............................. 65

........................................... 71

......... 73

61

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De CoP is intussen goed gelanceerd, bereikt een zekere maturiteit maar groeit nog verder, zowel in aantal leden als qua leren en innovatie. De eerste ervaringsuitwisselingen bereiken meer diepgang en ook samen creëren en innoveren komt ondertussen aan bod. Ook de erkenning van de CoP door de organisatie wordt in deze fase belangrijk.

1. In aantal groeien: Hoe trek je nieuwe leden aan en integreer je ze in de CoP?

Het is mogelijk dat je nu duidelijker grenzen moet trekken, dat je de doelgroep beter moet afbakenen. Als er bijvoorbeeld een te grote groep leden is die niet het juiste profiel hebben of er ontbreken leden met voldoende expertise. Of nog, als de groep te homogeen is, waardoor de uitwisselingen variatie missen. Ieder kent na verloop van tijd elkaars standpunten en genereert weinig nieuwe kennis meer.

Je trekt dan best nieuwe leden aan, om nieuwe ideeën en inzichten in de groep te krijgen. In dat geval kun je een aantal communicatieacties nemen om de CoP meer bekendheid te geven waarbij je bijvoorbeeld de behaalde resultaten in de verf zet.

62

TIP

De beste promotie doen de leden zelf. Zorg dat zij ambassadeur zijn, geef hen het nodige materiaal om dit te doen (identiteitsfiche, presentatie op PowerPoint, video ...).

Onthaal van een nieuw lidHet is belangrijk een gestructureerde aanpak te hebben voor de integratie van nieuwe leden. Als ze goed onthaald worden zullen ze zich goed integreren in de groep en blijven ze actieve leden. Blijf hier aandacht aan besteden, ook na de eerste activiteit. De uitdaging ligt erin ervoor te zorgen dat ze blijven komen.

Hoe pak je het aan?• Vraag aan bestaande leden om mentor/peter of meter te zijn van een nieuw lid• Maak een onthaalkit en stel hem ter beschikking (zie voorbeeld)

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

VOORBEELD

Het expertisecentrum wegverkeer (Centrex) van de politie steunt en ondersteunt verschillende netwerken rond wegverkeer. Om nieuwe leden van die netwerken op te vangen, heeft Centrex een tool ontwikkeld. De toolbox bestaat uit een standaarddeel plus een gedeelte dat de netwerken in functie van hun situatie kunnen aanpassen (documenten, verslagen van de laatste vergaderingen, technische fiches ...).

Samenstelling van het standaarddeel van de toolbox: Onthaalbrochure:

• inleiding• wat is een netwerk?• wie zijn de verschillende actoren en wat is hun rol?• wat is een expert?• hoe wordt je een expert-lid?• permanente vorming van de experts

Toolkit:• formulieren: inschrijvingsformulier nieuw lid - deelnameformulier externe

opleiding - ...• checklist• templates: procedure - resultatenfiche van de acties• lijst en gegevens van de netwerken• identiteitsfiches van de netwerken ...

VOORBEELD

Verwacht niet van een nieuw lid om meteen heel actief te zijn. Ook een lid moet tijd krijgen ‘matuur’ te worden in de CoP. Meestal zal het lid eerst vooral luisteren, proberen te begrijpen (consuming), daarna beginnen bijdragen (contributing) en tot slot - als alles goed loopt - mee creëren (creating).

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

TIP

TIP

Vraag aan kandidaat-leden een duidelijk engagement: bespreek met hen wat je als community van hen verwacht qua aanwezigheid, bijdragen ... Als je werkt met een charter, kun je hen vragen om dit te ondertekenen.

Komen er veel nieuwelingen bij, besteed dan ook aandacht aan de ‘anciens’. Nieuwe leden komen met nieuwe vragen en kunnen een verschuiving teweegbrengen in de onderwerpen waarover gepraat wordt (bijvoorbeeld basisproblemen waar de ‘anciens’ al uit zijn gegroeid). Waak erover dat de meer ervaren leden ook nog bijleren.

De groep beter afbakenenWordt de groep van minder actieve leden te groot, dan kun je er nog altijd voor opteren om een soort subnetwerk op te bouwen voor de meer actieve of gespecialiseerde leden17.

17 ROULLEAUX DUGAGE, 2008: 137

VOORBEELD

De coördinatoren van COMMnet-KMnet beslisten in 2015 om op een vrij radicale manier hun ledenlijst te vernieuwen. De voorbije jaren was de groep leden immers blijven groeien, met eind 2015 meer dan 700 leden voor COMMnet en 300 voor KMnet, zelden gebeurde er een ‘opkuis’ in het ledenbestand. Voor de coördinatoren was het moeilijk inschatten wie nog ‘echt’ lid was. Ze beslisten daarom om hun leden te vragen hun lidmaatschap uitdrukkelijk te bevestigen via een online enquête. De enquête stelde meteenook een paar extra vragen, om een beter beeld te krijgen van het profiel van de leden. Leden die de enquête niet invulden, werden van de lijst geschrapt. Uiteindelijk schreven toch nog iets meer dan 400 leden zich (terug) in voor KMnet en een 550-tal voor COMMnet.

VOORBEELD

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

2. Groeien op vlak van leren en innovatie: Hoe verrijk je de ervaringsuitwisselingen?

Van elkaar leren, ervaringen uitwisselen en in groep een probleem analyseren kan intuïtief gebeuren tijdens open discussies. Maar specifieke methodes zijn erg nuttig om de werkzaamheden van een groep vooruit te helpen en betere resultaten neer te zetten (zie fase 2 - 3). Zo moet je bijvoorbeeld voor een efficiënte ervaringsuitwisseling in een CoP kunnen uitmaken wat er wel of niet naar de eigen context kan worden vertaald. Deze aanpak is niet altijd even makkelijk want je hebt er een zeker abstractievermogen voor nodig en je moet de ervaringen van anderen kunnen vertalen naar je eigen context. De onderstaande methodes18 helpen daarbij.

Techniek 1: de juiste vragen stellen

“If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than five minutes.” – Albert Einstein

Als je het probleem precies kunt definiëren, heb je het al grotendeels opgelost. Hier volgt een lijst met vragen voor drie soorten situaties, die je als animator kan inspireren om een groepswerk te ondersteunen19.

1. De probleemstelling van een lid voorbereiden en de groep motiveren om erover na te denken

Voor je een situatie of probleem van één van de leden met de groep deelt kun je de persoon in kwestie voorstellen om na te denken over de vragen die hij aan de groep kan stellen. Meer bepaald om vragen te kiezen waarop het antwoord voor hem echt het verschil zal maken.

Daarnaast kunnen de volgende vragen ook nuttig zijn:• Waarom is de situatie/het probleem voor de persoon in kwestie belangrijk en

waarom in het algemeen?• Waarom een beroep doen op de groep? Wat wordt er van de groep verwacht?• Welke voordelen kan men verwachten van de oplossing, van de voorstellen? (‘Men’

kan zowel de persoon zijn die de case aanbrengt als de organisatie of groep)• Moeten er hypotheses worden getest, aspecten uitgespit of moet er kennis worden

verworven?

18 Meer methodes en oefeningen voor ervaringsuitwisseling en kennisdeling vind je in DRIJKONINGEN, 2012: 79 ev.19 Geïnspireerd door VOGT ET AL, 2003

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66

2. Een groep bij de reflectie helpen met een tussentijdse samenvatting van de uitwisselingen

• Wat zijn in deze fase de eerste conclusies?• Wat heb je geleerd, wat is er nieuw?• Wat moet nog worden verduidelijkt?• Wat zijn de volgende stappen, welke acties zijn nodig om vooruit te komen?

3. Een groep motiveren om actie te ondernemen, door hen te helpen uitzoeken waarmee te beginnen en de samenwerking te stimuleren

Je kunt beginnen met de groep te laten nadenken over welke voordelen ze verwachten van de oplossing voor het probleem of van een wijziging in de situatie. Op die manier kun je het nut doen inzien van de acties die moeten worden ondernomen en zo de groep motiveren. De onderstaande vragen kunnen helpen om tot de uitvoering over te gaan en de krachten te bundelen.

• Wat heb je nodig (als persoon of als groep) om je erbij betrokken te voelen en de energie te hebben om ... ?

• Wat kan er nu worden gedaan en door wie (in plaats van ‘wat werkt niet en wie is verantwoordelijk’)?

• Waarmee moeten we beginnen?• Hoe kunnen we elkaar helpen? Wat kan elk lid bijdragen in de volgende stappen?• Welke obstakels kunnen we tegenkomen en hoe ruimen we ze uit de weg?

Techniek 2: intervisie

Een intervisie is de uitwisseling van ervaringen die vertrekt van een ‘probleem’ dat een lid van de CoP meemaakte en voorlegt aan de andere leden. Door middel van een intervisie kunnen de standpunten van elke deelnemer systematisch worden verzameld. Een intervisie verloopt via een specifiek stramien, een 6-stappenmethode20, waarbij bij aanvang twee rollen worden onderscheiden:

• D = de deelnemer of ‘casehouder’• G = de groep (dit zijn alle andere leden / deelnemers)

1. Keuze van een case door de groep Een casus =

• een situatie of probleem waarmee een lid, nu of in een recent verleden, wordt /werd geconfronteerd (een reëel probleem, geen fictief of potentieel probleem)

• dat tot nog toe niet (volledig) is opgelost

20 Voor een meer gedetailleerde beschrijving en varianten, zie HENDRIKSEN, 2011.

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

• of waarover er nog vragen rijzen (‘ik vraag me af hoe ik dit probleem zou hebben kunnen/moeten aanpakken ...’ of: ‘wat zou je in mijn plaats gedaan hebben?’)

• waarover men bereid is te spreken (op vrijwillige basis, dus luisterbereidheid en respect zijn belangrijk)

• en dat door middel van een korte concrete ervaring kan worden ingeleid (‘op een dag/ recent ..., is het volgende mij overkomen ...’)

2. D beschrijft de case en eindigt met het formuleren van het probleem of een vraag. G stelt nog geen vragen tijdens deze uitleg.

3. G stelt vragen ter informatie (of ter verduidelijking) aan D. Dit zijn nog geen suggesties, enkel vragen om de case verder duidelijk te krijgen. De gespreksleider let er op dat het open vragen zijn, en geen vragen die al een antwoord bevatten.

4. D beantwoordt de vragen.

5. G (elk lid indien mogelijk) geeft:• hetzij een voorstel of een mogelijke oplossing: ‘in jouw plaats zou ik het

volgende doen ...’• hetzij een eigen ervaring in een gelijkaardige situatie en welke lessen hij/zij eruit

getrokken heeft: ‘hoe het verlopen is, hoe ik het heb aangepakt ... en wat het resultaat is ...’ (kort verhaal)

• hetzij een analyse (of interpretatie, hypothese): ‘wat er zich, volgens mij, in jouw geval voordoet/ speelt, is dat ...’

6. D maakt een keuze uit de voorstellen of analyses en legt aan de groep zijn keuze uit.

Techniek 3: de STARR-methodiek

Deze methode gebruik je om net die aspecten systematisch en meer in de diepte te bespreken die je nodig hebt om een meegemaakte situatie beter te begrijpen en er lessen uit te kunnen trekken. Ze kan in uiteenlopende contexten worden aangewend, in duo of in groep. In de term ‘STARR’ staat elke letter voor een stap in de beschrijving van een werkervaring, project of taak.

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

68

• Situaties verkennen en zoeken: hoe was de situatie, wat was de context, wie speelde een rol?

• Taak: welke rol nam je op? Wat werd er van je verwacht?

• Acties: wat heb je daadwerkelijk gedaan? Zijn er alternatieven opgekomen? Waarom handelde je zo, met welke bedoeling?

• Resultaat: welke technische en relationele resultaten leverden je acties op? (korte – lange termijn)

• Reflectie: zou je het opnieuw zo aanpakken? Wat zou je veranderen? Wat heb je er voor jezelf uit geleerd?

Techniek 4: principes formuleren

Het formuleren van principes haalt de impliciete kennis van een expert naar boven. Als zich telkens weer dezelfde situatie voordoet op het werk, ga je gulden regels, opvattingen of persoonlijke voorkeuren ontwikkelen. Met die ‘principes’ kan een expert een situatie sneller analyseren of keuzes maken zonder dat hij zich daar per se bewust van is. Zo kan een ervaren controleur bijvoorbeeld ‘ruiken’ welke dossiers grondiger moeten worden onderzocht. Die intuïtie berust op principes die interessant zijn om naar boven te brengen, zowel voor de expert zelf als in het kader van een expertisedeling. Om dit te doen worden vooral ‘waarom’-vragen gesteld. Voor een voorbeeld, zie de Methodologische Gids SENIORS-JUNIORS (FOD P&O, 2006: 78).

Techniek 5: situationele beoordeling

Met deze techniek worden typische complexe situaties van een expertisedomein in kaart gebracht, om ze vervolgens te bespreken en de standpunten af te toetsen. De uitwisseling levert vaak principes op.

Deze en de vorige techniek zijn ook heel geschikt om kennis te formaliseren of te documenteren. Meer details en voorbeelden vind je in de Methodologische Gids SENIORS-JUNIORS (FOD P&O, 2006: 82).

Techniek 6: de kennismarkt

De techniek bestaat erin aan iedereen te vragen om de kennis die hij zoekt en de kennis die hij aanbiedt op te geven. Ze kan bij de samenstelling van de community worden toegepast, om te weten welke expertise de leden hebben, wat ze met elkaar gemeen hebben en welke hun complementaire eigenschappen zijn. Je kunt er tegelijk mee aantonen waarom het voor de leden nuttig is om deel uit te maken van de CoP. Het resultaat kan ook als input dienen voor een who’s who van de leden.

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

Techniek 7: Het knowledge café

Het doel van een knowledge café is ieders inzicht in een complex probleem vergroten, dankzij een beter begrip van het standpunt van de anderen en een beter inzicht in het eigen standpunt. Het is ook een prima middel om het netwerken te bevorderen. Het principe is dat de meeste tijd wordt besteed aan het uitwisselen van standpunten. Je kunt het toepassen om te leren en expertise te delen, of om nieuwe perspectieven te identificeren en het ontstaan van nieuwe ideeën te stimuleren. Het is geschikt voor een groep van 15 à 50 personen (30 is ideaal). Een knowledge café duurt ergens tussen 90 minuten en enkele uren. De output is in de eerste plaats bestemd voor de deelnemers, om hen de problematiek beter te laten begrijpen. De oefening is niet bedoeld om een specifiek probleem van het management op te lossen.

Er zijn drie fasen:

1. De facilitator (als hij vertrouwd is met het onderwerp) of een expert leidt het onderwerp in en eindigt zijn uitleg met één of twee open kernvragen. Als het onderwerp bijvoorbeeld informatiedeling is, kan de openingsvraag zijn "Wat zijn de obstakels voor informatiedeling en hoe kunnen we ze uit de weg ruimen?”.

2. Dan wordt de groep opgedeeld in subgroepen van ongeveer vijf personen. Gedurende 45 minuten wordt het onderwerp in elke groep vrijuit besproken, zonder tussenkomst van de facilitator en zonder dat er iets van de gesprekken wordt genoteerd voor de andere groepen.

VOORBEELD

In het kader van de Europese CoP EunetHTA werd een workshop georganiseerd om de CoP te lanceren en de eerste uitwisselingen rond ervaring en werkwijze concreet te maken. Na de workshop was er een thematische ruilbeurs: elke deelnemer werd gevraagd om op een post-it één of meer thema’s te noteren waarin hij zich expert voelt (aanbod), en een of meer thema’s die hij graag met de hulp van anderen zou ontwikkelen (vraag). Na afloop kon men een programma uitwerken dat was afgestemd op de mogelijkheden en verwachtingen: er werden vier Webinars georganiseerd in het jaar na de workshop. De feedback van de deelnemers over de Webinars was uiterst positief.

VOORBEELD

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

3. Daarna vormen alle deelnemers een cirkel voor een laatste fase van 45 minuten waarin de debatten van de subgroepen worden besproken. Hier worden allerlei beschouwingen, ideeën en informatie die naar boven zijn gekomen, toegelicht.

TIP

Maak duidelijke afspraken over wat vertrouwelijk is en wat niet, wat mag gedeeld worden buiten de CoP (eventueel met bronvermelding) en wat niet. Bepaalde informatie is net nuttig om aan collega’s door te geven. Maar een deelnemer die over fouten komt getuigen heeft misschien liever niet dat het verhaal buiten de groep verspreid wordt.

Het resultaat van de uitwisselingen op papier zetten

Bovenstaande technieken dienen vooral om de analyse van de ervaringen van leden te bevorderen. Het is belangrijk dat de resultaten van die uitwisselingen ook worden gedocumenteerd. Als de CoP niks concreets oplevert, zoals rapporten, een verzameling van goede praktijken, antwoorden op vragen van de organisatie, bestaat het risico dat ze op termijn geen steun krijgt van de organisatie, dat er geen tastbaar bewijs is van haar meerwaarde en van de tijd die haar medewerkers erin investeren.

Er moet een evenwicht zijn tussen het mondeling delen van ervaringen en bepaalde zaken op papier formaliseren, tussen vertellen en borgen. Een CoP die zich enkel toelegt op het opschrijven van goede praktijken en procedures zal zelfs het meest gemotiveerde lid doen afhaken. Maar een CoP waar enkel ervaringen uitgewisseld worden gaat niet vooruit en de organisatie zal (net als de leden) het gevoel krijgen dat de CoP geen resultaat oplevert.

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

3. Groeien in erkenning: Wat is de plaats van de CoP in de organisatie?

In de eerste fasen van een CoP is het best mogelijk dat de CoP weinig gekend is en in de luwte werkt. Dat is vaak zelfs nuttig, om de CoP op zijn eigen tempo te laten groeien, zonder al te veel inmenging en haar de tijd te geven om al een eerste resultaat te bereiken. Maar daarna is het nodig dat de positie van de CoP verduidelijkt wordt.

Een nuttige schaal voor de positie van de CoP is die van WENGER ET AL (2002: 28):

Positie van CoP t.o.v. organisatie

Omschrijving Uitdagingen

Onbekend Niet zichtbaar voor de organisatie en voor de potentiële deelnemers

Juiste doelgroep bereiken

Clandestien Alleen informeel zichtbaar voor een beperkte groep direct betrokkenen

Verkrijgen van middelen

Gelegitimeerd Officieel erkend als waardevol • Beantwoorden aan nieuwe uitdagingen

• Groei in goede banen leiden

Ondersteund Voorzien van middelen vanuit de organisatie

Legitimeren van besteding van middelen

Institutie Officiële status en functie binnen de organisatie

• Sturing beperken• Niet koste wat het kost

in stand houden

Ook hier moet je als coördinator, samen met de leden, bekijken welk niveau je wilt bekomen. Het is niet noodzakelijk nuttig of zelfs wenselijk dat de CoP een institutie wordt. Misschien kun je in de context van de organisatie meer bereiken door in de luwte te werken. Maar als je met een strategisch belangrijk domein bezig bent, dan kan het wel nuttig zijn, zeker als je nood hebt aan veel middelen (bijvoorbeeld een halftijdse coördinator, een IT-platform ...).

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

AAN DE SLAG

In de maturiteitsmeting (zie Fedweb CoP-kompas) maken we een onderscheid tussen de zichtbaarheid die de CoP heeft, de invloed die de CoP al dan niet uitoefent, de ondersteuning door en tevredenheid van het management van de organisatie. Deze zaken hangen uiteraard wel samen: als de CoP niet ondersteund wordt door het management is de kans kleiner dat die veel impact zal hebben op de organisatie. Je kunt de vragen in het CoP-kompas gebruiken om een inschatting te maken van de plaats van de CoP in de organisatie.

TIP

Maak samen een lijst van argumenten om het management te overtuigen van het nut van de CoP. Zet de resultaten van de CoP in de kijker (zie verder). Gebruik voorbeelden van andere organisaties die al succesvol CoP’s inzetten.

AAN DE SLAG

Identificeer de belanghebbenden. Brainstorm met de leden over vragen als21:• Wie krijgt te maken met de probleemsituaties en thema’s waarop de CoP

zich richt?• Wie is werkzaam in het domein van de CoP?• Wie heeft baat bij het werk in de CoP? Wie net niet?• Wie kan het functioneren van de CoP beïnvloeden?• Met welke andere partijen moeten we rekening houden? Omschrijf zo duidelijk mogelijk de belanghebbenden.

Categoriseer ze volgens mate van invloed en belang. Bekijk daarna per belanghebbende welke eisen, noden en behoeften ze hebben22. Op basis van deze analyse kun je dan communicatieacties formuleren.

21 BOOD EN COENDERS, 2004: 210 22 Meer uitleg over en een praktische template voor het in kaart brengen van stakeholders vind je in stap 1 uit COMM

Collection 12: Het communicatieplan van een project opstellen.

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73

Wil je de CoP bredere bekendheid geven, dan kun je een aantal communicatieacties nemen. Zorg ervoor dat ze kaderen in een breder communicatieplan en dat ze passen in de communicatiestrategie van de organisatie:

• jaarverslag maken van de werking van de CoP• rapporteren in managementteam (zie ook fase 3 - 4)• een vast onderwerp in een interne nieuwsbrief of op het intranet plaatsen• getuigen in een bijeenkomst van een ander, breder netwerk ...

VOORBEELD

COMMnet-KMnet maakt elk jaar een kort verslag van de activiteiten van het voorbije jaar. Daarin staan enkele kerncijfers, enkele getuigenissen en een overzicht van de output (bv. een gids). Het verslag is online beschikbaar en wordt ook vermeld in verschillende nieuwsbrieven, zowel in de organisatie van de coördinatoren als naar een breder publiek van HR-medewerkers in de federale overheid. In de toekomst is het de bedoeling het verslag nog wat attractiever te maken.

VOORBEELD

4. De groei meten: Hoe toon je de toegevoegde waarde van de CoP aan?

Eens de CoP al een tijdje bestaat, moet ze haar meerwaarde kunnen aantonen23. Door bijvoorbeeld haar eigen werking in cijfers te gieten, spreekt de CoP de taal van de organisatie waar ze van afhangt en die haar van middelen moet voorzien.

4.1 Indicatoren

Gebruik indicatoren en rapporteer deze cijfergegevens aan je hiërarchie of zet er de CoP mee in de kijker. Mogelijke indicatoren zijn:

• deelname: - aantal regelmatige leden - aantal occasionele deelnemers - bezoekers aan kennisplatform of discussieforum - gemiddeld aantal deelnemers aan bijeenkomsten

23 WENGER in CEFRIO, 2005: 14

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

• activiteiten: - aantal activiteiten - tevredenheid van deelnemers over activiteiten - aantal geproduceerde documenten: nieuwe richtlijnen, werkmethodes, goede praktijken ... - aantal gepubliceerde en geraadpleegde documenten - aantal verbetersuggesties die doorgegeven werden aan de hiërarchie / die

doorgevoerd werden - aantal gestelde vragen in het forum en aantal antwoorden hierop - aantal nieuwe medewerkers die via de CoP sneller opgeleid werden (tijdswinst

geboekt door opleiding via CoP in vergelijking met een andere manier) - aantal klantenvragen die sneller werden beantwoord dankzij de CoP - aantal nieuwe diensten aan de klant /burger die er gekomen zijn dankzij een

idee uit de CoP ...

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

VOORBEELD

COMMnet-KMnet stuurt na elke bijeenkomst een online-evaluatievragenlijst naar de deelnemers. De mate waarin de deelnemers de activiteit nuttig en interessant vonden zijn als indicatoren opgenomen in de bestuursovereen-komst van de FOD P&O. De coördinatoren bekijken de plus- en minpunten van de bijeenkomst en houden hiermee rekening bij de organisatie van een volgende activiteit. De themasuggesties van de deelnemers dienen als input voor de opmaak van het netwerkprogramma voor het volgende jaar. Daarnaast vragen de coördinatoren ook op meer informele manier feedback aan de aanwezigen, tijdens de pauze, na de bijeenkomst of als ze leden tegenkomen op andere gelegenheden.

VOORBEELD

FASE 3 GROEIEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

4.2 Storytelling

Storytelling of het vertellen van verhalen is een uitstekende communicatiemethode want erg overtuigend en makkelijk te onthouden. Het is bovendien een doeltreffende manier om de meerwaarde van de CoP aan te tonen.

Toegepast op een CoP houdt storytelling in dat je systematisch de ‘goede verhalen’ en anekdotes verzamelt die op sprekende wijze aantonen hoe een lid een succes boekte dankzij de CoP, bijvoorbeeld dankzij een snelle toegang tot de juiste documenten of tot de juiste personen. Het hoeft niet meteen een spectaculair succes te zijn, belangrijker is dat de rol van de CoP duidelijk is.

4.3 Tevredenheidsmeting

Tot slot kun je ook een tevredenheidsmeting houden bij de leden, om een zicht te krijgen op de werking en impact van de CoP.

AAN DE SLAG

De ledenenquête (zie Fedweb) is een online vragenlijst die peilt naar de algemene tevredenheid van de leden met de CoP, de meerwaarde die zij eraan hechten ... Deze vragenlijst bestaat uit een veertigtal vragen en maakt deel uit van de analysekit.

Fase 4: Heroriënteren?

77

1. Een stand van zaken opmaken

2. Nieuw leven inblazen, van koers veranderen, ophouden

................. 78

............................... 80

FASE 4 HERORIËNTEREN?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De CoP is ondertussen matuur geworden, maar moet worden onderhouden. Eén van de centrale taken als coördinator in deze fase is leven blijven inblazen in de CoP. Op tijd en stond de CoP evalueren en de koers aanpassen hoort daar dan ook bij. Je moet komen tot een cultuur van continu evalueren en verbeteren. Als coördinator stel je je daarbij regelmatig de vraag of de CoP nog aangepast is aan de noden van de leden en vraag je hen regelmatig om feedback.

Naast een continue verbetering kan een of andere gebeurtenis of evolutie ertoe leiden dat je (of anderen) de CoP in vraag stelt.

1. Een stand van zaken opmaken

Je kunt gebruik maken van het CoP-Kompas en de ledenenquête om een beter zicht te krijgen op de stand van zaken van de CoP.

78

AAN DE SLAG

Het CoP-Kompas (beschikbaar op Fedweb is een vragenlijst waarmee je als coördinator, samen met een kernteam, de maturiteit van de community kunt nagaan. Het CoP-kompas helpt een antwoord te vinden op de vraag: waar staan we met de CoP en in welke richting willen we verder evolueren? Het is bedoeld om je te inspireren en ideeën te geven voor verdere verbetering.

De vragenlijst, in de vorm van een Excel, is ingedeeld in 3 assen, met elk een aantal subthema’s. Zo is er bijvoorbeeld de as ‘deelname en relaties’, die onder andere peilt naar de mate waarin de leden samenwerken, hun betrokkenheid en het niveau van vertrouwen in de CoP. Voor elk thema kun je kiezen tussen vier verschillende niveaus van maturiteit. De resultaten worden automatisch getoond in een diagram.

Aan de hand van de resultaten van het CoP-kompas, kun je beslissen welke elementen je wilt verbeteren.

Wanneer je een stand van zaken opmaakt, kom je al gauw terecht bij de basisvragen die in fase 1 van deze gids aan bod kwamen: zijn de doelstellingen en het thema nog relevant? Hebben de leden het juiste profiel? Zijn de rollen duidelijk verdeeld? Zijn we het eens over de vorm, de activiteiten die we organiseren, de manier van samenwerken?

FASE 4 HERORIËNTEREN?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Zijn de leden (nog) gemotiveerd?

Een van de grote succesfactoren van een CoP is de motivatie van de leden. Verwacht echter niet dat alle leden heel actief zijn, het is normaal in een community dat er een groep meer perifere leden is (zie fase 1 - 3.2). Deze ‘slapende’ leden zijn daarom niet ongemotiveerd. Ze kunnen na verloop van tijd ‘wakker’ worden en een significante bijdrage leveren.

Hoe ga je om met een dalende motivatie bij leden? Hou hen geïnteresseerd door actief naar hen te luisteren en hen regelmatig om feedback te vragen. Zorg verder voor een samenwerkingscultuur door de groep te doen leven en hem beslissingsbevoegdheid te geven. Het activiteitenprogramma bijvoorbeeld moet zo veel mogelijk van de groep komen (zie fase 2 - 2.1). Leden blijven gemotiveerd als de groep kan beslissen en de coördinator goed zijn rol van facilitator vervult.

Een van de hefbomen voor een CoP die al een tijdje bestaat, is het vermijden van routine. De komst van nieuwe leden (fase 3 - 1) en een energieke animatie die de creativiteit van leden naar boven brengt zijn manieren om hieraan het hoofd te bieden.

79

TIP

Als de energie wat vermindert, haal dan een nieuw thema aan, nodig een controversiële spreker uit of organiseer een meeting met een andere community om de interesse aan te wakkeren.

FASE 4 HERORIËNTEREN?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

AAN DE SLAG

Voor een CoP-lid zelf is het ook goed af en toe ook eens de balans op te maken tussen ‘geven’ en ‘nemen’. Je kunt de volgende vragen voorleggen en afzonderlijk of in een groepsdiscussie nadenken over:

• Wat waren de resultaten van de CoP in de voorbije periode? Wat heb ik eraan gehad?

• Wat is mijn bijdrage geweest?• Waar zou ik me in de komende periode op willen richten?• Met welke resultaten is voor mij de CoP in de komende periode geslaagd?

Voor leden is deze oefening een goed moment om het lidmaatschap te evalueren. Om gemotiveerd lid te blijven moeten ze ‘ja’ kunnen antwoorden op deze vragen: Kan ik nog iets bijdragen aan de CoP en leer ik zelf nog bij? Ze kunnen beslissen om lid te blijven, om intenser of actiever mee te werken, of om volledig af te haken.

Je kunt ook de enquête voor de leden (zie Fedweb) gebruiken om een breed zicht te krijgen over de tevredenheid.

2. Nieuw leven inblazen, van koers veranderen, ophouden

2.1 Afwijkende vormen van een CoP

Hieronder volgt een selectie van ‘vaak voorkomende afwijkingen24 en manieren om terug op het goede spoor te komen.

1. De octopus

In plaats van horizontaal tussen alle leden gebeuren de interacties voornamelijk via de coördinator. Het is een terugkeer naar de piramidestructuur. Coöperatie is vervangen door coördinatie. Aangezien iedereen vertrouwd is met die structuur komt die spontaan tot stand, vooral als er een probleem is, of als resultaten lang uitblijven. Bijvoorbeeld een product dat maar niet afgeraakt.

24 Geïnspireerd op LE BOTERF, 2008: 61 en volgende.

FASE 4 HERORIËNTEREN?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81

Deze afwijkende CoP-vorm is een van de vaakst voorkomende. De CoP kan zich niet losmaken van het traditionele hiërarchische model van de organisatie. Acties die samenwerkingscultuur bevorderen zijn dan nodig. Een doorstart kan wenselijk zijn om een breuk te bekomen.

Dat risico is er vanaf de lancering van een CoP. Vooral bij intentionele CoP’s waarvan de oprichting het resultaat is van de expliciete wil van het management. Bepaalde leden kunnen zich dan verplicht voelen eraan deel te nemen en de CoP kan dienen als een communicatiekanaal en ondersteuning van een strategische doelstelling die niet altijd strookt met de wensen van de leden. Dat soort CoP berust dan ook volledig op de schouders van de coördinator(en), en er zijn zo goed als geen relaties tussen de leden. Voor een hiërarchische organisatie kan het gaan om een tussenstap richting een meer samenwerkingsgerichte CoP.

2. De “surplace”

De verscheidenheid aan standpunten is een rijkdom. Ze kan echter ook verlammend werken, als een debat vastloopt en er geen constructieve uitkomst is. Er worden geen beslissingen genomen en de projecten worden niet concreet uitgewerkt. De leden kunnen zich dan tot de coördinator wenden, opdat die de zaak aanpakt. Dan is het risico groot dat men terechtkomt in de situatie van de octopus.

Die situatie is echter het gevolg van een gebrek aan sturing (bijvoorbeeld een gebrek aan duidelijke doelstellingen) en een zwakke animatie tijdens de uitwisselingen (gebrek aan tussentijdse samenvattingen, te weinig arbitrage).

3. Een transfer beperkt tot het transport

De leden vertellen hun ervaringen of delen hun goede praktijken, maar er wordt te weinig geanalyseerd wat anderen er van kunnen leren en wat niet, omdat het te veel aan een specifieke uitgangssituatie is verbonden. De leden nemen niet de nodige afstand en het blijft bij beschrijvingen. Daarom hebben ze de indruk dat ‘dat bij hen niet zal functioneren’ en zien ze niet hoe ze de ervaring van de anderen kunnen benutten. Er zijn geen lessons learned.

De analyse kan worden bevorderd met de technieken die in deel 3.2 zijn beschreven.

FASE 4 HERORIËNTEREN?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82

2.2 Zijn het domein en de doelstelling nog relevant?

Durf de vraag stellen of de CoP nog zin heeft. Het is normaal dat sommige CoP’s verdwijnen bijvoorbeeld omdat de initiële doelstellingen bereikt werden en geen nieuwe doelstellingen werden gevonden. Je kunt ook samen beslissen dat de CoP geen meerwaarde meer biedt, dat ze niet meer nodig of relevant is en dat de werking wordt stopgezet. Soms wordt het werk van een CoP overgenomen door een dienst in de organisatie, waardoor ze haar nut verliest.

De CoP kan ook van vorm veranderen:• als de CoP te groot wordt en het domein te omvangrijk kun je ervoor opteren

om op te splitsen in subcommunities van specifieke thema’s• de CoP kan opgaan in een andere community• de CoP kan opgenomen worden in de hiërarchische structuur van de organisatie,

als team of dienst bijvoorbeeld.

Soms verliest het domein zijn relevantie. Je kunt aan experten uit verwante domeinen raad vragen en zo een nieuwe invalshoek in het domein van de CoP brengen. Je kunt met de leden bekijken of je het domein heroriënteert of herdefinieert, of je samen de doelstellingen van de CoP aanpast. Zo kom je terug in fase 2 (zie fase 2 - 1 voor oefeningen).

BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

Bibliografie

ASSOCIATION QUÉBÉCOISE DES CPE (2008) Guide d’animation des communautés de pratique en centres de la petite enfance et bureaux coordonnateurs de la garde en milieu familial. Geraadpleegd op 25/04/2016 via http://www.qualite.aqcpe.com/wp- content/uploads/2014/02/Guide_daccompagnement.pdf

BENKERT, C. & VAN DAM, N. (2015) Experiential learning: What’s missing in most change programs. McKinsey artikel. Geraadpleegd op 02/05/2016 via http://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/experiential-learning-whats-missing-in-most-change-programs

BOOD, R. & COENDERS, M. (2004) Communities of practice. Bronnen van inspiratie. Utrecht: Lemma, 280p.

CEFRIO (2005) Travailler, apprendre et collaborer en réseau. Guide de mise en place et d’animation de communautés de pratique intentionnelles, 116p.

CONSTANT, F. (2010) Créer et lancer une Communauté de Pratiques. Guide méthodologique. STIB, intern document.

DEKKER, J.M. (2009) Netwerkend leren. Uit: Opleiders in organisaties. Capita Selecta, afl 38.

DRIJKONINGEN, C. (2012) Lerende netwerken in perspectief. Leuven: Acco, 117p.

ERTZSCHEID, C., FAVERIAL, B & GUÉGUEN, S. (2010) Le community management. Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés. Les Edition Diateino.

HENDRIKSEN, J. (2011) Werkboek intervisie. Amsterdam: Boom-Nelissen, 160p.

JENNINGS, C. & WARNIER J. (2011) 70-20-10: Explorer les nouveaux territoires d’apprentissage, CrossKnowledge, 68 p. Geraadpleegd op 02/05/2016 via http://www.crossknowledge.net/ck-academy/resources/FR-70-20-10.pdf

LAMBOTTE, F. & COEKELBERGHS, A. (2011) Une communauté de pratique de responsables de communication: le COMMnet des services publics fédéraux belges. In: COBUT, E. & LAMBOTTE, F. (2011) Communication public et incertitude.

BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

84

LE BOTERF, G. (2008) Travailler efficacement en réseau: une compétence collective. Paris: Eyrolles, 166p.

LE CLECH, B. (2007) Animer une communauté de pratique. Paris: INSEP Consulting Editions, 48p.

NONAKA I., TAKEUCHI, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oup USA, 304p.

OFO (2010) Syllabus bij de gecertificeerde opleiding ‘Kennisbeheer’.

RIBESSE, M. (2012) Les communautés de pratiques, instrument du développement d’une culture du partages des connaissances à GDF SUEZ. In F. ROSSION (2012) Retour d’expérience en gestion des connaissances, facteurs culturels et humains. Lavoisier, 238p.

ROULLEAUX DUGAGE, M. (2008) Organisation 2.0. Le knowledge management nouvelle génération. Mettre en place des communautés de pratique dans l’entreprise. Paris: Eyrolles, 260p.

FOD PERSONEEL & ORGANISATIE (2008) Methodologische gids SENIORS - JUNIORS, 98p.

VOGT, E., BROWN, J. & D. ISAACS (2003) The art of powerful questions. Catalyzing Insight, Innovation, and Action, 14p.

WENGER, E., MCDERMOTT, R. & W. SNYDER (2002) Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge. Harvard Business School Press, 284p.

Meer over animatietechnieken

DRIJKONINGEN, C. (2012) Lerende netwerken in perspectief. Leuven: Acco. (vanaf p48 Icebreakers, kennisuitwisselingstechnieken, reflectie oefeningen, ... )

LAURE, F. (2004) Le guide des techniques d’animation. Méthodes et outils pour réussir vos animations. Collection: Fonctions de l’entreprise, Dunod, 232 p.

BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

www.thiagi.com (animatie van groepen via spelvormen)

http://energizeyourlearning-nl.weebly.com/icebreakers.html (voorbeelden van icebreakers)

www.leblogdelafacilitation.com

http://fr.slideshare.net/dgurteen/introduction-to-the-knowledge-cafe

Interessante links

http://www.kstoolkit.org/Communities+of+Practice

www.apqc.org: interessante blogs en artikels over (onder meer) CoP’s

http://www.club-gc.asso.fr/: L’association française de gestion des connaissances: le club gestion des connaissances

http://www.fedweb.belgium.be/nl/bibliotheken/Personeel_en_Organisatie: bibliotheek van het opleidingsinstituut van de Federale overheid (OFO)

http://wenger-trayner.com/faqs/: veelgestelde vragen over CoPs

BIJLAGE 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

86

Bijlage 1 - Template scenario kick-off vergadering

Zie fase 2 - 1 voor meer uitleg

Timing Wat? Doel? Hoe? Wie? + materiaal

Voorbeeld van een agendapunt:

15’

Kennismaking (professioneel) Functie? organisatie? Wat is je ervaring? Leg kort het project waarop je nu werkt uit

Inhoudelijk kennismaken: wie werkt op welke domeinen en hoe lang al?

Elke deelnemer vult fiche in Bespreking in kleine groepjes Ter beschikking stellen achteraf

Animatie door Lieve + kopies template fiche + schrijfgerief

BIJLAGE 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

Bijlage 2 - Identiteitsfiche: voorbeeld van de CoP Tachograaf bij de Federale Politie

COPTachograafCOMMUNITY OF PRACTICE TAChOgRAAF

Doel :het doel van dit netwerk is om collega’s van de Federale en Lokale Politie samen te brengen tijdens verschillende vergaderin-gen (2 à 3 maal per jaar) om hun zo op de hoogte te brengen inzake nieuwigheden qua wetgeving alsook kennis delen van op het terrein.het is de bedoeling dat verschillende nieuwe ontdekte fraudes worden gedeeld onder de leden van het netwerk.Na iedere vergadering wordt er een verslag opgesteld en verspreid onder de leden. Dit verslag zal eveneens toegankelijk zijn in het beveiligde gedeelte op de website van Centrex.Nieuwe informatie, dewelke op zeer korte termijn nuttig kan zijn voor de leden, zal via Centrex verspreid worden naar alle leden van het netwerk.Tijdens onze vergaderingen zullen er ook regelmatig externe personen worden uitgenodigd indien zij een meerwaarde kun-nen betekenen voor het netwerk (sprekers).

het netwerk organiseert ook nationale controleacties over het hele grondgebied waar al de leden op vrijwillige basis kunnen deelnemen. Tijdens deze acties mogen ook leden van buiten het netwerk deelnemen om hun zo al kennis te laten maken met het netwerk en de materie fraude tachograaf.

Welke zijn de doelstellingen van het netwerk?❙ Verworven kennis overbrengen❙ Eenvormige documenten ontwerpen❙ Praktijkproblemen bij controle overleggen❙ Eenvormig optreden❙ Eenvormige interpretatie van de boetecatalogus❙ Informatie verschaffen aan externe groepen❙ gezamenlijk problemen oplossen❙ Nieuwe ontwikkelingen verspreiden

Wat kunnen we delen binnen het netwerk?❙ Verslag van de vergadering❙ Nieuwe ontdekte fraudes (indien mogelijk met foto’s)❙ Resultaten van de nationale acties❙ Best Practices tijdens controles

Actiegebied:Wie kan deelnemen aan het netwerk?Alle leden van de geïntegreerde Politie.

Hoofdonderwerp:  Fraude Tachograaf

Onderwerpen die ermee verbonden zijn:  Rij- en Rusttijden, opleiding en praktijkervaring.Om deel uit te maken van dit netwerk is het gewenst dat de kandidaat de nodige kennis heeft van de volgende wetgevingen :EEg 561/2006 (Rij- en Rusttijden)EEg 3821/85 (Tachograaf)

PtachograafC

BIJLAGE 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88

De betrokkene moet ook de nodige praktijkervaring hebben in het controleren van vrachtvervoer langs de baan.Er wordt van iedere kandidaat gevraagd dat hij/zij zich engageert om zijn kennis en informatie te delen met al de andere leden van het netwerk.

Werkwijze:Thematische bijeenkomsten (2 à 3 keer per jaar)Twee à drie maal per jaar komt de werkgroep samen voor een vergadering te Brussel waarbij de laatste evoluties uitgelegd worden inzake wetgevingen, nieuwe ontdekte fraudes en andere ontwikkelingen. Leden krijgen de kans om vragen te stellen en/of voorstellen te doen aan de groep. hierbij wordt voldoende tijd voorzien om in discussie te gaan om tot een gezamenlijk compromis te komen.

hier wordt ook getracht om een bepaalde eenvormigheid te krijgen in het toepassen van de boetecatalogus (ttz voor dezelf-de inbreuk in heel het land wordt dezelfde boete opgelegd d.m.v. de boetecatalogus op dezelfde manier te interpreteren).

In de mate van het mogelijke worden externe diensten uitgenodigd om informatieve uiteenzettingen te geven (indien zij een meerwaarde zijn voor de kennis van het netwerk).

Tijdens deze vergaderingen wordt eveneens de planning gemaakt van de nationale acties fraude tachograaf voor de vol-gende zes maanden. Deze nationale acties vinden afwisselend plaats in de verschillende provincies. Afspraken omtrent de praktische controles worden in groep besproken. Iedereen krijgt na afloop van de vergadering een verslag van de vergade-ring toegestuurd via mail (zowel in het Nederlands als in het Frans).

Praktische bijeenkomsten (maandelijks behalve januari, juli en augustus)Maandelijks organiseert de werkgroep een nationale actie fraude tachograaf. Dit gebeurt meestal op één gezamenlijke controleplaats.Deze acties hebben vooral tot doel om best practices uit te wisselen tussen de verschillende leden.Zo zullen er steeds ploegen gevormd worden tussen collega’s van verschillende eenheden en indien mogelijk van een verschillend taalstelsel. Ook zullen niet leden van het netwerk een ploeg vormen met leden van het netwerk om zo aan kruisbestuiving te doen (kennisdeling).Met deze grootscheepse controleacties, zorgen wij voor een verhoging van de zichtbaarheid en een grotere pakkans. Onze controles vinden meestal plaats tussen 18.00hr en 07.00hr omdat de meeste fraudes betreffende de tachograaf tussen deze uren worden gepleegd. Door over deze acties te communiceren, wensen wij voor de bestuurders niet enkel de objectieve maar tevens de subjectieve pakkans verhogen.Door het verhogen van de subjectieve pakkans krijgen de bestuurders het gevoel constanter te worden gecontroleerd, zowel op lokale wegen als op autosnelwegen, wat kan leiden tot een permanente gedragswijziging.Een tweede doelstelling betreft de overtreders te sensibiliseren voor de gevaren van het niet respecteren van de regels inza-ke rij- en rusttijden en fraude tachograaf.De controle-uren zijn voor alle deelnemers hetzelfde en bij het einde van de operatie worden de resultaten meegedeeld aan de hoofdverantwoordelijke. Wanneer centrex de resultaten van de actie ontvangen heeft, zal zij deze de eerstkomende dagen nadien verspreiden naar alle leden van het netwerk. Tijdens onze nationale acties wordt er eveneens op regelmatige basis samengewerkt met de specialisten van de Nederland-se KLPD. Deze samenwerking heeft ook weer tot doel om van elkaar te leren en om de krachten te bundelen in onze geza-menlijke strijd tegen fraude met de tachograaf.

Contactpunt:INP MARTIN Frederic (WPR hasselt)frederic.martin.0900@police.be – frederic.martin2@telenet.beTel : 011 288 420 (Werk) – Tel : 0497 020 880 (gSM)

PtachograafC

De betrokkene moet ook de nodige praktijkervaring hebben in het controleren van vrachtvervoer langs de baan.Er wordt van iedere kandidaat gevraagd dat hij/zij zich engageert om zijn kennis en informatie te delen met al de andere leden van het netwerk.

Werkwijze:Thematische bijeenkomsten (2 à 3 keer per jaar)Twee à drie maal per jaar komt de werkgroep samen voor een vergadering te Brussel waarbij de laatste evoluties uitgelegd worden inzake wetgevingen, nieuwe ontdekte fraudes en andere ontwikkelingen. Leden krijgen de kans om vragen te stellen en/of voorstellen te doen aan de groep. hierbij wordt voldoende tijd voorzien om in discussie te gaan om tot een gezamenlijk compromis te komen.

hier wordt ook getracht om een bepaalde eenvormigheid te krijgen in het toepassen van de boetecatalogus (ttz voor dezelf-de inbreuk in heel het land wordt dezelfde boete opgelegd d.m.v. de boetecatalogus op dezelfde manier te interpreteren).

In de mate van het mogelijke worden externe diensten uitgenodigd om informatieve uiteenzettingen te geven (indien zij een meerwaarde zijn voor de kennis van het netwerk).

Tijdens deze vergaderingen wordt eveneens de planning gemaakt van de nationale acties fraude tachograaf voor de vol-gende zes maanden. Deze nationale acties vinden afwisselend plaats in de verschillende provincies. Afspraken omtrent de praktische controles worden in groep besproken. Iedereen krijgt na afloop van de vergadering een verslag van de vergade-ring toegestuurd via mail (zowel in het Nederlands als in het Frans).

Praktische bijeenkomsten (maandelijks behalve januari, juli en augustus)Maandelijks organiseert de werkgroep een nationale actie fraude tachograaf. Dit gebeurt meestal op één gezamenlijke controleplaats.Deze acties hebben vooral tot doel om best practices uit te wisselen tussen de verschillende leden.Zo zullen er steeds ploegen gevormd worden tussen collega’s van verschillende eenheden en indien mogelijk van een verschillend taalstelsel. Ook zullen niet leden van het netwerk een ploeg vormen met leden van het netwerk om zo aan kruisbestuiving te doen (kennisdeling).Met deze grootscheepse controleacties, zorgen wij voor een verhoging van de zichtbaarheid en een grotere pakkans. Onze controles vinden meestal plaats tussen 18.00hr en 07.00hr omdat de meeste fraudes betreffende de tachograaf tussen deze uren worden gepleegd. Door over deze acties te communiceren, wensen wij voor de bestuurders niet enkel de objectieve maar tevens de subjectieve pakkans verhogen.Door het verhogen van de subjectieve pakkans krijgen de bestuurders het gevoel constanter te worden gecontroleerd, zowel op lokale wegen als op autosnelwegen, wat kan leiden tot een permanente gedragswijziging.Een tweede doelstelling betreft de overtreders te sensibiliseren voor de gevaren van het niet respecteren van de regels inza-ke rij- en rusttijden en fraude tachograaf.De controle-uren zijn voor alle deelnemers hetzelfde en bij het einde van de operatie worden de resultaten meegedeeld aan de hoofdverantwoordelijke. Wanneer centrex de resultaten van de actie ontvangen heeft, zal zij deze de eerstkomende dagen nadien verspreiden naar alle leden van het netwerk. Tijdens onze nationale acties wordt er eveneens op regelmatige basis samengewerkt met de specialisten van de Nederland-se KLPD. Deze samenwerking heeft ook weer tot doel om van elkaar te leren en om de krachten te bundelen in onze geza-menlijke strijd tegen fraude met de tachograaf.

Contactpunt:INP MARTIN Frederic (WPR hasselt)frederic.martin.0900@police.be – frederic.martin2@telenet.beTel : 011 288 420 (Werk) – Tel : 0497 020 880 (gSM)

PtachograafC

BIJLAGE 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bijlage 3 - Template vergelijking tools qua functionaliteiten

Je kunt onderstaande tabel gebruiken om de functionaliteiten van verschillende tools te vergelijken en je zo te helpen bij het maken van een keuze (zie fase 2 - 2.2 voor meer uitleg). Deze lijst is zo volledig mogelijk. Gebruik hem om naargelang het soort tool, of de noden van de CoP, je eigen lijst samen te stellen. Zie hem niet als een lijst van functionaliteiten die je MOET hebben. Het is een lijst van mogelijkheden, je zult zeker niet alle onderdelen nodig hebben. Vul voor elke tool in de bijhorende kolom in of de functionaliteit aanwezig is of niet:

Niet aanwezig

Aanwezig, maar beperkt

Sterk uitgewerkt

89

Fun

ctio

nal

itei

ten

TO

OL

1T

OO

L 2

TO

OL

3B

esch

rijv

ing

Do

cum

entb

ehee

r

Editi

ng

On

line

en o

fflin

e b

ewer

ken

van

do

cum

ente

n

Ch

eck

in /

Ch

eck

ou

tR

eser

vere

n /

vri

jgev

en v

an d

ocu

men

ten

Co

-au

tho

rin

gD

ocu

men

ten

teg

elijk

met

an

der

en

bew

erke

n

Ver

sieb

ehee

rB

ewar

en v

an v

ori

ge

vers

ies

van

d

ocu

men

ten

, ver

sies

ver

wijd

eren

, te

rug

pla

atse

n, v

ersi

enu

mm

erin

g

Ko

pië

ren

/ver

pla

atse

n/

verw

ijder

enKo

pië

ren

, ver

pla

atse

n, v

erw

ijder

en v

an d

ocu

-m

ente

n, f

old

ers

+ s

elec

tief

verw

ijder

en

Cla

ssifi

cerin

gM

etad

ata

aan

docu

men

ten

toev

oeg

en o

m z

e te

cl

assi

ficer

en

Met

adat

abeh

eer

Beh

eer

van

met

adat

a (c

ateg

ori

eën

) :

toev

oeg

en, v

erw

ijder

en, w

ijzig

en ..

. en

n

ieu

we

met

adat

aset

s in

teg

rere

n

Au

diti

ng

Audi

t van

de

actie

s o

p do

cum

ente

n (le

zen,

be

wer

ken

...)

Arc

hive

ren

Mo

gel

ijkh

eid

om

do

cum

ente

n te

arc

hiv

eren

(rea

d-o

nly)

90

Mu

lti s

elec

tV

ersc

hill

end

e el

emen

ten

teg

elijk

een

zelfd

e b

ewer

kin

g la

ten

on

der

gaa

n (b

v. o

ok

mee

r-d

ere

do

cum

ente

n t

egel

ijk o

pla

den

)

Bas

is w

ork

flow

s (r

evie

w,

valid

atie

)B

asis

wo

rkflo

ws

op

do

cum

ente

n g

ebru

iken

Beh

eer

van

Web

inh

ou

d

WY

SIW

YG E

dito

rW

YSI

WYG

ed

itor

om

inh

ou

d t

e cr

eëre

n e

n

beh

eren

Pag

ina

tem

pla

teN

ieu

we

pag

ina

mak

en v

anu

it te

mp

late

, of

nie

uw

e te

mp

late

mak

en

Inte

gra

tie v

an

dyn

amis

che

inh

ou

dD

ynam

isch

e in

ho

ud

in d

e p

agin

a’s

invo

egen

(w

ebp

arts

, bew

aard

e zo

eko

pd

rach

ten

, ...)

Sam

enw

erki

ng

Take

nEe

n t

aken

lijst

beh

eren

, tak

en to

ewijz

en a

an

bep

aald

e g

ebru

iker

s en

ver

der

op

volg

en

Kal

end

erK

alen

der

beh

eren

: eve

nem

ente

n to

evo

egen

, b

ewer

ken

, ver

wijd

eren

Pro

fiel g

ebru

iker

sB

eher

en v

an g

ebru

iker

s p

rofie

len

, who

’s w

ho

Blo

gM

aken

en

beh

eren

van

een

blo

g

Wik

iM

aken

en

beh

eren

van

een

wik

i

Fun

ctio

nal

itei

ten

TO

OL

1T

OO

L 2

TO

OL

3B

esch

rijv

ing

Do

cum

entb

ehee

r

Editi

ng

On

line

en o

fflin

e b

ewer

ken

van

do

cum

ente

n

Ch

eck

in /

Ch

eck

ou

tR

eser

vere

n /

vri

jgev

en v

an d

ocu

men

ten

Co

-au

tho

rin

gD

ocu

men

ten

teg

elijk

met

an

der

en

bew

erke

n

Ver

sieb

ehee

rB

ewar

en v

an v

ori

ge

vers

ies

van

d

ocu

men

ten

, ver

sies

ver

wijd

eren

, te

rug

pla

atse

n, v

ersi

enu

mm

erin

g

Ko

pië

ren

/ver

pla

atse

n/

verw

ijder

enKo

pië

ren

, ver

pla

atse

n, v

erw

ijder

en v

an d

ocu

-m

ente

n, f

old

ers

+ s

elec

tief

verw

ijder

en

Cla

ssifi

cerin

gM

etad

ata

aan

docu

men

ten

toev

oeg

en o

m z

e te

cl

assi

ficer

en

Met

adat

abeh

eer

Beh

eer

van

met

adat

a (c

ateg

ori

eën

) :

toev

oeg

en, v

erw

ijder

en, w

ijzig

en ..

. en

n

ieu

we

met

adat

aset

s in

teg

rere

n

Au

diti

ng

Audi

t van

de

actie

s o

p do

cum

ente

n (le

zen,

be

wer

ken

...)

Arc

hive

ren

Mo

gel

ijkh

eid

om

do

cum

ente

n te

arc

hiv

eren

(rea

d-o

nly)

91

Foru

mC

reër

en e

n b

eher

en v

an e

en fo

rum

• be

richt

en p

ost

en, a

anpa

ssen

en

verw

ijder

en•

ber

ich

ten

str

uct

ure

ren

, ver

pla

atse

n•

bijl

agen

bij

ber

ich

ten

pla

atse

n

Form

ulie

ren

/ T

emp

late

sM

oge

lijkhe

id o

m e

lekt

roni

sche

form

ulie

ren

(bv.

W

ord

tem

pla

tes)

te m

aken

, in

cl. I

nsc

hrij

vin

gs-

form

ulie

ren

vo

or o

ple

idin

g, m

eetin

gs ..

.

Po

lls /

en

qu

êtes

Beh

eren

van

po

lls, e

nq

uêt

es

Nie

uw

s /

valv

enN

ieu

wsb

eric

hte

n, m

og

elijk

hei

d v

oo

r

geb

ruik

ers

om

nie

uw

s te

po

sten

E-m

ail

Via

e-m

ail e

en li

nk

stu

ren

naa

r een

sp

ecifi

ek

do

cum

ent,

ruim

te, f

old

er ..

.

No

tifica

tieR

egel

s d

efin

iëre

n v

oo

r no

tifica

ties

op

be-

paa

lde

actie

s (b

v. e

r is

een

nie

uw

do

cum

ent

gep

laat

st, e

en n

ieu

we

po

st in

een

foru

m ..

.)

Rat

ing

s &

Ran

kin

gs

Do

cum

ent

of

and

ere

inh

ou

d b

eoo

rdel

en

of

liken

Tag

gin

gD

ocu

men

t o

f an

der

e in

ho

ud

tag

gen

Ch

atC

hat

ten

met

een

of

mee

rder

e g

ebru

iker

s

Au

dio

- o

f vi

deo

co

nfe

ren

cin

g•

Tele

fon

isch

e o

f vi

deo

- ve

rgad

erin

gen

m

et e

en o

f m

eerd

ere

geb

ruik

ers

• Sc

her

m d

elen

• W

hite

bo

ard

92

Foru

mC

reër

en e

n b

eher

en v

an e

en fo

rum

• be

richt

en p

ost

en, a

anpa

ssen

en

verw

ijder

en•

ber

ich

ten

str

uct

ure

ren

, ver

pla

atse

n•

bijl

agen

bij

ber

ich

ten

pla

atse

n

Form

ulie

ren

/ T

emp

late

sM

oge

lijkhe

id o

m e

lekt

roni

sche

form

ulie

ren

(bv.

W

ord

tem

pla

tes)

te m

aken

, in

cl. I

nsc

hrij

vin

gs-

form

ulie

ren

vo

or o

ple

idin

g, m

eetin

gs ..

.

Po

lls /

en

qu

êtes

Beh

eren

van

po

lls, e

nq

uêt

es

Nie

uw

s /

valv

enN

ieu

wsb

eric

hte

n, m

og

elijk

hei

d v

oo

r

geb

ruik

ers

om

nie

uw

s te

po

sten

E-m

ail

Via

e-m

ail e

en li

nk

stu

ren

naa

r een

sp

ecifi

ek

do

cum

ent,

ruim

te, f

old

er ..

.

No

tifica

tieR

egel

s d

efin

iëre

n v

oo

r no

tifica

ties

op

be-

paa

lde

actie

s (b

v. e

r is

een

nie

uw

do

cum

ent

gep

laat

st, e

en n

ieu

we

po

st in

een

foru

m ..

.)

Rat

ing

s &

Ran

kin

gs

Do

cum

ent

of

and

ere

inh

ou

d b

eoo

rdel

en

of

liken

Tag

gin

gD

ocu

men

t o

f an

der

e in

ho

ud

tag

gen

Ch

atC

hat

ten

met

een

of

mee

rder

e g

ebru

iker

s

Au

dio

- o

f vi

deo

co

nfe

ren

cin

g•

Tele

fon

isch

e o

f vi

deo

- ve

rgad

erin

gen

m

et e

en o

f m

eerd

ere

geb

ruik

ers

• Sc

her

m d

elen

• W

hite

bo

ard

93Ou

tloo

k In

teg

ratie

Inte

gra

tie v

an v

ersc

hill

end

e sa

men

wer

-ki

ng

sto

ols

met

ou

tloo

k (b

v. t

aken

, kal

end

er)

Inte

gra

tie v

an a

nd

ere

so

cial

e n

etw

erke

n /

an

der

e si

tes

Geb

ruik

van

ifra

mes

Zo

ekm

oto

r

Full

text

ind

exer

ing

Ind

exer

ing

van

de

volle

dig

e te

kstin

ho

ud

va

n h

et d

ocu

men

t

Bas

ic S

earc

hZo

eken

op

wo

ord

en o

f kar

akte

rs (m

et k

lass

ieke

o

pera

tore

n zo

als

AN

D, O

R, .

..)

Ad

van

ced

Sea

rch

Zo

eken

op

(een

co

mb

inat

ie v

an) m

etad

ata

Zo

ekre

sult

aten

ver

fijn

enZ

oek

resu

ltat

en v

erfij

nen

aan

de

han

d v

an

met

adat

a

Zo

eko

pd

rach

t b

ewar

enEe

n zo

eko

pdra

cht b

ewar

en v

oo

r lat

er g

ebru

ik

Beh

eer

van

geb

ruik

ers

en r

ech

ten

Gro

epsb

ehee

rA

anm

aken

en

beh

eren

van

sp

ecifi

eke

gro

epen

van

geb

ruik

ers

Rec

hte

nb

ehee

rR

ech

ten

beh

eren

van

een

sp

ecifi

eke

geb

ruik

er o

f g

roep

(lee

s-, s

chri

jf-, b

ehee

r-re

chte

n)

Geb

ruik

ersb

ehee

rA

anm

aken

en

beh

eren

van

geb

ruik

ers-

ac

cou

nts

94 Inte

rfac

e &

nav

igat

ie

Aan

pas

baa

r d

esig

nA

anp

asb

are

loo

k an

d fe

el

Aan

pas

bar

e n

avig

atie

Aan

pas

bar

e n

avig

atie

mo

gelij

khed

en

Aan

pas

bar

e p

agin

a’s

Geb

ruik

ers

bes

lisse

n z

elf

wel

ke e

lem

ente

n

ze w

illen

late

n v

ersc

hijn

en

Beh

eer v

an d

oel

gro

epen

Beh

eerd

er k

an s

pec

ifiek

e d

oel

gro

epen

ee

n v

ersc

hill

end

e in

terf

ace

late

n z

ien

Mee

rtal

ige

Inte

rfac

eK

no

pp

en, f

un

ctie

s b

esta

an in

mee

rder

e ta

len

Mee

rtal

ige

inh

ou

dIn

ho

ud b

eher

en in

ver

sch

illen

de ta

len

(bv.

w

ebin

ho

ud, t

itels

van

do

cum

ente

n ...

)

Favo

riet

enG

ebru

iker

kan

favo

riete

n m

aken

en

beh

eren

(r

uim

te, d

ocu

men

t ...)

Snel

kop

pel

ing

enSn

elko

pp

elin

gen

naa

r d

ocu

men

ten

, ru

imte

s m

aken

en

beh

eren

Rap

po

rtag

e

Rap

po

rtag

eR

app

ort

erin

g o

ver

bv.

aan

tal a

cco

un

ts,

actie

s va

n g

ebru

iker

s ...

Toeg

anke

lijkh

eid

Mo

bie

le t

oeg

ang

Toeg

anke

lijk

voo

r m

ob

iele

ap

par

aten

(s

mar

tph

on

e, t

able

t)

Inte

rfac

e &

nav

igat

ie

Aan

pas

baa

r d

esig

nA

anp

asb

are

loo

k an

d fe

el

Aan

pas

bar

e n

avig

atie

Aan

pas

bar

e n

avig

atie

mo

gelij

khed

en

Aan

pas

bar

e p

agin

a’s

Geb

ruik

ers

bes

lisse

n z

elf

wel

ke e

lem

ente

n

ze w

illen

late

n v

ersc

hijn

en

Beh

eer v

an d

oel

gro

epen

Beh

eerd

er k

an s

pec

ifiek

e d

oel

gro

epen

ee

n v

ersc

hill

end

e in

terf

ace

late

n z

ien

Mee

rtal

ige

Inte

rfac

eK

no

pp

en, f

un

ctie

s b

esta

an in

mee

rder

e ta

len

Mee

rtal

ige

inh

ou

dIn

ho

ud b

eher

en in

ver

sch

illen

de ta

len

(bv.

w

ebin

ho

ud, t

itels

van

do

cum

ente

n ...

)

Favo

riet

enG

ebru

iker

kan

favo

riete

n m

aken

en

beh

eren

(r

uim

te, d

ocu

men

t ...)

Snel

kop

pel

ing

enSn

elko

pp

elin

gen

naa

r d

ocu

men

ten

, ru

imte

s m

aken

en

beh

eren

Rap

po

rtag

e

Rap

po

rtag

eR

app

ort

erin

g o

ver

bv.

aan

tal a

cco

un

ts,

actie

s va

n g

ebru

iker

s ...

Toeg

anke

lijkh

eid

Mo

bie

le t

oeg

ang

Toeg

anke

lijk

voo

r m

ob

iele

ap

par

aten

(s

mar

tph

on

e, t

able

t)

95

BIJLAGE 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bijlage 4 - checklist: Profiel van een coördinator

Heb jij het profiel om coördinator te zijn?25

Overweeg je om coördinator te worden van een CoP? Met deze test kom je meer te weten over je profiel als coördinator.

Hieronder vind je een aantal stellingen die bepaalde vaardigheden omschrijven waarover een coördinator het best beschikt. Je kunt de test gebruiken om je te helpen inschatten of je geschikt zou zijn als coördinator, welke vaardigheden je nog verder kunt ontwikkelen, welke taken je kunt delegeren als ze je minder liggen.

Ook als je al coördinator bent, kun je de vragenlijst invullen en zo een idee krijgen van de vaardigheden waar je nog wat extra aandacht aan kan besteden.

Duid voor elk van onderstaande stellingen aan in welke mate je het er mee eens bent.

Relationele vaardigheden Helemaal oneens

Eerder oneens

Eerder eens

Helemaal eens

1. Ik ontmoet graag nieuwe mensen

2. Ik vind dat ik goed kan luisteren

3. Ik werk graag met anderen samen

Aanpak/Mentaliteit Helemaal oneens

Eerder oneens

Eerder eens

Helemaal eens

4. Ik ben gewoon te analyseren en na te denken over verbeteringen

5. Ik sta kritisch tegenover mijn prestaties en ik weet negatieve feedback positief te gebruiken

6. Ik ben begaan met het algemeen belang van de CoP

7. Ik maak de CoP graag bekend en toon graag haar toegevoegde waarde

25 Op Fedweb vind je een Word-versie van deze vragenlijst

BIJLAGE 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

Groepsanimatie, groepsbeheer Helemaal oneens

Eerder oneens

Eerder eens

Helemaal eens

8. Ik kan een goede groepsgeest en een goede werksfeer creëren

9. Ik ben gewoon vergaderingen en werkgroepen te animeren (medewer-king stimuleren, uitwisselingen samen-vatten, timing respecteren ...)

10. Wanneer ik de rol van animator opneem, bevorder ik de discussies zonder me te bemoeien met de inhoud ervan

11. Ik heb ervaring met online animeren van groepen (groepsdiscussies leiden, virtuele vergaderingen aansturen ...)

Communicatie en Marketing Helemaal oneens

Eerder oneens

Eerder eens

Helemaal eens

12. Ik kan vlot schriftelijk communiceren (schrijfvaardigheid: niet alleen om vergaderverslagen op te stellen, maar ook om resultaten van uitwisselingen te benutten, bijvoorbeeld in richtlijnen, aanbevelingen ...)

13. Ik kan vlot rapporteren over projecten, resultaten ... aan het management (hoger dan de directe chef)

Kennis van het domein, onderwerp van de CoP

Helemaal oneens

Eerder oneens

Eerder eens

Helemaal eens

14. Ik beheers de specifieke woordenschat van het domein

15. Ik begrijp de belangen en uitdagin-gen verbonden aan de thema’s die de community interesseren

BIJLAGE 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97

Praktische organisatie Helemaal oneens

Eerder oneens

Eerder eens

Helemaal eens

16. Ik organiseer graag activiteiten (de praktische aspecten plannen en beheren ...)

17. Ik ontdek en beheer graag compu-tertools die nuttig zijn voor de online groepswerkzaamheden, zoals sociale netwerken, blogs, virtuele conferenties ...

18. Ik weet hoe ik de implementatie van documentbeheer moet aanpakken

Woordje uitleg

Het is moeilijk om al deze kwaliteiten en vaardigheden bij één persoon te vinden. Sommige vaardigheden kun je verder ontwikkelen of delegeren, zoals de praktische organisatie van een CoP. Andere vaardigheden zijn meer ‘inherent’ aan de functie van coördinator, zoals de mentaliteit. Of je als coördinator kennis van het domein nodig hebt, hangt af van de mate waarin het een technisch domein is. Gaat het om een erg technisch domein, dan is het onmisbaar dat je als coördinator minstens de basis van dit domein beheerst (woordenschat, basisconcepten ...), al was het maar om de discussies en uitwisselingen te kunnen volgen.

Jouw resultaat

Als je bij een bepaald facet telkens ‘helemaal oneens’ of ‘veeleer oneens’ antwoordt, laat je dan voor deze zaken helpen door iemand die hier meer ervaring mee heeft. Bijvoorbeeld: De animatie van een groepsdiscussie, online of in levende lijve, kun je makkelijk delegeren. Je kunt je competenties op deze vlakken ook verder ontwikkelen door te lezen over groepen animeren (zie gids fase 2 - 3 en fase 3 - 2), over het domein van de CoP ... Of je kunt nog een stapje verder gaan en een opleiding volgen. Neem contact op met je opleidingsverantwoordelijke om de mogelijkheden te bespreken.

Heb je op meer dan de helft van de facetten ‘helemaal oneens’ of ‘veeleer oneens’, stel jezelf dan de vraag of de rol van coördinator echt iets voor jou is. Misschien kun je bepaalde deeltaken voor je rekening nemen en iemand anders ‘het gezicht’ van de CoP laten zijn.

And last but not least, moet je aan twee absolute voorwaarden voldoen: overtuigd zijn van de meerwaarde van CoP’s en je minstens twee, drie dagen per maand aan deze rol kunnen wijden.

Ve

ran

two

ord

elij

ke u

itg

eve

r: A

lfo

ns

Bo

on

• W

ets

traa

t 5

1 •

104

0 B

russ

el

• W

ett

elij

k d

ep

ot:

D/2

016

/773

7/8

Se

pte

mb

er

20

16

FOD Personeel en OrganisatieDirectoraat-generaal Organisatie- en Personeelsontwikkeling

Wetstraat 51 - 1040 Brussel

02 790 58 00

info@p-o.belgium.be

www.p-o.belgium.be