1

SAMEN INKOPEN

Samen denken en samen werken aan kwaliteit, inzicht, verantwoording, flexibiliteit, gemak en trots

Inleiding Deze notitie gaat in op drie vragen: 1. Waarom is het goed om inkoop rijksbreed te bekijken als het gaat om de bijdrage van inkoop aan

een betere en kleinere rijksoverheid? 2. Wat zijn de contouren van de inkooporganisatie bij het rijk in 2011? 3. Welke investeringen zijn nodig om dit plaatje te kunnen bereiken? 1. Waarom is het goed om inkoop rijksbreed te bekijken als het gaat om de bijdrage van inkoop aan een betere en kleinere rijksoverheid? 1.1 Waarom kan inkoop bijdragen aan een betere en kleinere overheid? De betere en kleinere overheid steunt op drie hoofdgedachten: • de bedrijfsvoering kan efficiënter; • de overheid kan toe met minder ambtenaren en • het (uitvoeren van taken in) beleid, uitvoering en inspectie wordt heroverwogen. De betere en kleinere rijksoverheid raakt aldus de primaire en de ondersteunende processen van de rijksoverheid. Zowel in het primaire als het ondersteunende proces vormt de sourcingstrategie van de rijksoverheid een belangrijk element: hoe zorgen we er voor dat de voorgenomen taken worden uitgevoerd? Moet de rijksoverheid taken zelf uitvoeren (alleen of samen met andere overheidsorganisaties) of laten uitvoeren (door een andere overheidsorganisatie of door de markt)? En wat is de meest efficiënte manier om diensten en middelen te verkrijgen? Deze sourcing-afwegingen kunnen leiden tot inkoop van diensten of middelen door de rijksoverheid.

In de notitie “In dienst van het Rijk” wordt een gedachte uitgesproken, die al langer bij veel ambtenaren op departementen leefde. De verkokerde rijksoverheid biedt in onvoldoende mate oplossingen voor maatschappelijke problemen. Op het moment dat de politieke en bestuurlijke leiding van departementen besluit dat er een betere vorm is om de rijksoverheid in te richten, dan dienen ondersteunende diensten (waaronder inkoop) zich hieraan aan te passen. Inkoop wordt op dit moment als onderdeel van bedrijfsvoering verregaand verkokerd uitgevoerd. Op incidentele samenwerking en de samenwerking in de PIT-productgroepen na, koopt iedere overheidsorganisatie zelf in wat zij nodig heeft. De focus ligt hier in hoge mate op het inkopen van secundaire producten, ondersteunende diensten en middelen. Inkopen die uit programmagelden worden gefinancierd, waaronder omvangrijke uitgaven aan ICT, inhuur en beleidsadvies, worden door de betrokken ambtenaren niet altijd gezien als inkoop. Daardoor wordt de expertise van de inkoopafdeling vaak pas in een laat stadium - en soms in het geheel niet - betrokken bij deze inkopen.

2

Door de verkokering te verlaten en de inkooporganisatie meer te richten op het inkopen van diensten die noodzakelijk zijn in het primaire proces, kan inkoop en belangrijke bijdrage leveren aan een betere, goedkopere en kleinere overheid. 1.2 Waar kan het beter? Enkele voorbeelden van de te verbeteren werkelijkheid: • Het is op dit moment nog niet mogelijk om met een marge van 20% aan te geven voor hoeveel

miljard het Rijk extern inkoopt. • De Rijksoverheid voert per jaar ruim 700 Europese Aanbestedingen uit. Zo’n traject kost een

aanbestedende dienst gemiddeld minimaal 200 uur en meer dan 10.000 euro aan externe ondersteuning. Kosten en inzet van uren van deze aanbestedingen zijn terug te brengen zonder concessies aan de kwaliteit te doen. Zo is een flinke besparing op inkoopproceskosten mogelijk.

• Gezamenlijk aanbesteden van warme en koude drankenautomaten door twee departementen zorgt voor een jaarlijks terugkerende besparing van 2 miljoen Euro en heeft tevens een overgang naar meer duurzame koffie (Max Havelaar) mogelijk gemaakt. Ondanks dergelijke positieve uitkomsten wordt niet vaak genoeg vooraf onderzocht of samen aanbesteden een optie is, die met slechts geringe extra inspanningen kan worden gerealiseerd.

• Inhuur van externen is ondanks maatregelen uit het project Andere Overheid nog niet onder controle gekregen. Beleidsadviseurs worden door beleidsmedewerkers ingehuurd waarbij bestaande contracten, afspraken en tarieven vaak worden genegeerd.

• Overheden worden tegen elkaar uitgespeeld door grotere opdrachtnemers. Slechte prestaties bij een departement zijn onbekend bij andere overheden, die dezelfde partijen weer huren.

• Er zijn meer dan 100 aanbestedende diensten die namens de rijksoverheid aanbestedingen kunnen doen. Zij hanteren allemaal andere voorwaarden en processen en stellen steeds weer net iets anders geformuleerde vragen. De administratieve lasten voor bedrijven zijn hierdoor onnodig hoog. Besparingen van tientallen miljoenen euro’s per jaar zijn hier gemakkelijk te realiseren.

• Juridificering van het inkoop- en aanbestedingsproces en het toenemende financiële volume van aanbestedingen maken dat inkopers steeds meer marktkennis en professionaliteit moeten inbrengen om een aanbesteding goed af te ronden.

1.3 Hoe kan het beter? De bovenstaande voorbeelden laten zien dat het, om aan te sluiten op een veranderende rijksoverheid, noodzakelijk is om inkoop als rijksbrede activiteit te bezien. We willen dat op drie manieren doen. De Chief Procurement Officer (CPO) en Coördinerend Directeuren Inkoop op de departementen (CDI’s) hebben in de eerste plaats de keuze gemaakt om de inkoop van de rijksoverheid slimmer te gaan organiseren door introductie van categoriemanagement. Anders gezegd: ook als er geen operatie “Vernieuwing rijksdienst” was, zouden wij werken aan verdergaande professionalisering van de inkoop. Categoriemanagement is daarvan een centraal onderdeel. Categoriemanagement betekent dat we de inkoop van het rijk bekijken per categorie producten of diensten. Per categorie denken we samen na en formuleren we om te beginnen een rijksbrede strategie. Het gaat daarbij niet alleen om de feitelijke inkoop (al dan niet gezamenlijk aanbesteden), maar om de gehele levenscyclus van het product of de dienst, van behoefteformulering aan het begin tot contractbeheer en evaluatie aan het einde. Kortom: niet dertien keer hetzelfde doen, maar samen nadenken en slim samenwerken.

3

Door als CPO en de CDI’s de weg naar categoriemanagement in te slaan, kiezen we ervoor om samen, rijksbreed, na te denken over • wat in te kopen, • hoe in te kopen, • hoe werkzaamheden tussen partijen te verdelen, • hoe takenpakketten voor inkopers te formuleren, • hoe dit alles te implementeren en • hoe middels behaalde resultaten (beter en goedkoper) aan te tonen dat Rijksbreed kijken naar

inkoop de juiste scope is. Dit hangt samen met het tweede punt waarop we rijksbreed naar de inkoop willen kijken. De CPO en de CDI’s willen de inkoopinformatie van het rijk op orde brengen. Een beter inzicht in vragen als “wie koopt wat wanneer bij wie in en voor welk bedrag?” helpt de rijksoverheid om bewuste afwegingen en keuzes te maken en daadwerkelijk te sturen. In de derde plaats zullen we de inkoop steeds meer gaan ondersteunen met moderne ICT-middelen. Elektronisch aanbesteden (inclusief e-veilen), bestellen en factureren moet de inkoop efficiënter, gemakkelijker en goedkoper maken. Deze ICT-instrumenten zullen op zichzelf weer een bron van managementinformatie over inkoop zijn. 1.4 Waarom helpt dit? De bijdrage van inkoop aan een betere en kleinere overheid zit vooral in de efficiëntere bedrijfsvoering en de wijze waarop taken in het primaire proces ingevuld worden. De behoeften van de verschillende onderdelen van de rijksoverheid zijn voor een zeer groot deel vergelijkbaar en alleen daarom al is het zinvol inkoop rijksbreed te bekijken. Een concreet voorbeeld is het gezamenlijk inkopen van telefonie. In 2000 en in 2006 is middels OT 2000 en OT2006 telefonie aanbesteed. Bij volledige uitnutting door departementen en lagere overheden zijn er besparingen van honderden miljoenen gerealiseerd, terwijl de projectkosten minder dan tien miljoen waren. Samen een strategie bepalen, en in dit geval gezamenlijk aanbesteden, verdient zich in enkele maanden terug en levert daarna gewoon erg veel geld op voor budgethouders. Toch passen we dit als Rijksoverheid niet vaak toe. Dit voorbeeld doet zich ook in andere bedrijfsvoeringdomeinen voor: denk aan het ICT-domein en aan Flexchange in het P&O-domein (een samenwerking van RWS, VROM en BZK, die heeft geresulteerd in een uniformering van de tarieven van uitzendkrachten). Het voorbeeld van de gezamenlijke inkoop van drankenautomaten laat ook de impact van inkoop op het primaire proces zien. Dit uit zich vooral in de tweede en derde pijler van het coalitieakkoord: innovatie en duurzaamheid. Door voor elke categorie producten of diensten gezamenlijk criteria voor duurzaam of innovatief inkopen te bedenken, hoeven niet dertien ministeries afzonderlijk een aanpak voor 100% duurzaamheid in 2010 te ontwikkelen. In de plannen voor de pijlers twee en drie komt categoriemanagement als hefboom voor verandering terug. De overheid koopt een zeer divers pakket aan diensten en middelen in (zie figuur). Per categorie moet bekeken worden wat de juiste strategie is.

4

Kantoorinrichting en

benodigdheden6%

Adviseurs en flexibele arbeid

42%

Overige incidentele crediteuren

1%

Dienstspecifieke uitgaven

6%

Vervoer en emballage

4%

Automatisering en

telecommunicatie15%

Aanschaf/ huur gebouwen en

installaties9%

Exploitatie, beheer gebouwen

en installaties9%

Personeels-gerelateerde

zaken8%

Deze figuur is samengesteld uit inkoopcijfers van 6 ministeries. De figuur mag als illustratief, maar niet als representatief voor de Rijksoverheid gezien worden. Zo zijn uitgaven voor infrastructuur, gevangeniswezen, rechtspraak en Defensie niet meegenomen. De betere en kleinere overheid komt er niet alleen door per departement te kijken waar bezuinigd kan worden. Dwars kijken (een horizontale aanpak) bij inkoop zorgt rijksbreed voor een efficiëntere bedrijfsvoering (ICT, P&O, facilitair, etc.) en helpt beleidsthema’s als duurzaam en innovatie tot wasdom te laten komen. 1.5 Vooronderstellingen bij de rijksinkoop De diversiteit van categorieën, belangen en dienstonderdelen maakt het onmogelijk en onwenselijk dat voor alle inkoop van het rijk een blauwdruk ontwikkeld wordt. Wel kunnen we een aantal vooronderstellingen poneren die bij alle inkoop gelden: • De minister is zelf verantwoordelijk voor de wijze waarop hij of zij het budget besteedt.

Samenwerking komt tot stand doordat het evident voordelen oplevert boven individueel aanschaffen. Echter, wanneer we het “in dienst van het rijk” werken serieus nemen, betekent dit dat we er ook naar streven om met die (rijksbrede) bril naar bepaalde keuzes te kijken. Dat we ons ervan bewust zijn dat wat voor de een goed is, voor de ander minder gunstig kan zijn en dat we in zo’n geval toch meedoen of een minder gunstig resultaat voor het eigen departement accepteren (uiteraard binnen nog te bepalen bandbreedtes).

• Daarbij past ook het uitgangspunt van comply or explain: we beginnen met samen nadenken en

houden in onze strategieën rekening met de belangen van de verschillende stakeholders. Maar als er eenmaal een goede gezamenlijke strategie ligt, die op hoog ambtelijk niveau (SGO of pSG-beraad) is vastgesteld, dan is die strategie het uitgangspunt voor de verdere uitwerking. Uitzonderingen op de gekozen gezamenlijke lijn zullen dan op datzelfde niveau moeten worden voorgelegd. Als er bij voortduring wordt afgeweken dient de gekozen strategie tegen het licht gehouden te worden, dan wel moeten de intenties van de departementen opnieuw worden getoetst.

5

• Als de organisatie van het primair of ondersteunend proces verandert, verandert de

inkooporganisatie waar nodig mee. Wanneer we categoriemanagement invoeren wordt dit gemakkelijker: de inkooporganisatie kan dan flexibel inspelen op veranderingen zonder dat meteen een reorganisatie nodig is.

• De inkooporganisatie levert voor de Minister, SG, DG, directeur of andere behoeftesteller

maximaal inzicht en flexibiliteit, opdat zij de juiste sourcing-beslissing kunnen nemen. • In aanvulling op het voorgaande punt: in alle categorieën zijn de behoefte en de behoeftesteller het

centrale ijkpunt. 1). Hoe meer uniform de behoefte, des te eenvoudiger is het om met één aanbod (bestaande uit meer of minder contractpartijen) te komen. 2) Hoe meer geschakeerd de behoefte, hoe specifieker het aanbod zal moeten zijn. Inkoop sluit aan op hetgeen in ICBR-verband is besproken: efficiency bestaat ook uit versobering. Waar mogelijk volgen we spoor 1, waar nodig spoor 2.

• Het ontwikkelen van een gezamenlijke strategie voor een categorie kan leiden tot een (grote)

gezamenlijke aanbesteding, maar dat is niet de enige mogelijkheid. De uitkomst van een strategie kan ook zijn dat individueel aanschaffen of in groepjes van departementen de meest geschikte werkwijze is. In dat geval kan een categoriemanager als kenniscentrum (collectief geheugen) of centre of excellence fungeren.

• Categoriemanagement gaat uit van taakverdeling en specialisatie. Daar waar belang en kennis het

grootst zijn wordt de inkoopkennis geconcentreerd. Dit is iets anders dan centralisatie! Een voorbeeld is het inkopen van Energie door het Ministerie van Defensie. Er is geen centraal inkoopbureau voor energie: bij Defensie is de kennis en kunde over energie-inkoop geconcentreerd, de andere ministeries zijn afnemers.

2. Wat zijn de contouren van de inkooporganisatie bij het rijk in 2011? Onze schets van de contouren van de toekomstige inkooporganisatie is op dit moment vooral kwalitatief van aard. We streven er naar de contouren van de ontwikkeling te schetsen en op dit moment nog niet de schijnnauwkeurigheid te bieden van precisie tot achter de komma. Dit heeft onder meer te maken met het feit dat er geen kant-en-klaar recept is voor categoriemanagement bij het rijk. Een blauwdruk is ook niet wenselijk. 2.1 Hoe ziet de inkoopfunctie eruit? Inkoop is in 2011 Rijksbreed georganiseerd. Dit betekent niet dat alle inkopers bij één organisatieonderdeel zijn ondergebracht. Waar het om gaat is dat alle medewerkers die zich met inkoop bezighouden op de hoogte zijn van de gezamenlijke rijksbrede strategie en weten welk onderdeel van de uitvoering zij voor hun rekening nemen. De inkoop (alles waarvoor het rijk een externe factuur ontvangt) is op een logische manier ingedeeld in categorieën. Voor al deze categorieën is rijksbreed bekend wie hier primair voor verantwoordelijk is, maar niet in alle categorieën is sprake van rijksbrede samenwerking (denk bijvoorbeeld aan bruggen of defensiematerieel als categorieën die waarschijnlijk slechts door een departement worden ingekocht).

6

We gaan er op dit moment van uit dat dit leidt tot een twintigtal (clusters) van productgroepen, elk onder leiding van een categoriemanager. De categoriemanager is een belangrijke figuur in de strategische inkoop. Hij is de persoon die, met behulp van marktkennis en inzicht in de overheidsvraag en gebaseerd op ervaring en inkoopinformatie, zorgt dat er een meerjarige strategie wordt vastgesteld voor een productgroep, die onder meer de sourcingstrategie en de aanbestedingsstrategie omvat. In de strategie worden ook andere overheidsdoelstellingen zoals duurzaamheid en innovatie ingebracht. Categoriemanagers hebben voortdurend contact met elkaar om zo de strategie te blijven toetsen. Daarnaast worden zij gevoed door inkoopadviseurs en gespecialiseerde inkopers. De daadwerkelijke verwerving (de tactische inkoop) wordt uitgevoerd door gespecialiseerde inkopers, die verantwoordelijk zijn voor de aanbesteding, contractmanagement, sturen op de uitnutting van raamcontracten en het genereren van inkoopinformatie over al deze onderdelen. De gespecialiseerde inkopers werken in opdracht van de categoriemanager. Het specialisme van deze groep ligt dus in de gecombineerde kennis van markt en het op een goede manier namens de overheid op die markt inkopen. Vooral op dit terrein is nog veel te winnen. Werkwijze, beloning en positie van deze gespecialiseerde inkopers kunnen erg verschillen. Inkoopadviseurs zijn decentraal gestationeerd en hebben als belangrijke taak om de wensen van budgethouders vroegtijdig te onderkennen en uit reeds bestaande inkoopcontracten dan wel via nieuwe inkooptrajecten de juiste invulling te geven aan de vraag. Zij helpen mee bij de formulering van behoeften en het matchen van vraag en aanbod. Budgethouders zijn hun primaire gesprekspartner voor de vraagkant, contractmanagers en de categoriemanager aan de aanbodkant. Inkoopadviseurs zijn degenen die vooral hun klanten binnen het rijk goed kennen, niet zozeer degenen die zelf producten en diensten inkopen. Ieder departement kent een verantwoordelijke voor overheidsinkopen. Politiek gezien is dit uiteraard de minister en bestuurlijk de SG, die uiteindelijk verklaart in control te zijn. Daarnaast ligt het in de lijn der verwachting dat er een coördinerende functie voor de inkoop bestaat binnen elk departement. Of deze functie nog precies dezelfde is als de huidige CDI-functie is moeilijk te zeggen. De verandering die we nu inzetten (categoriemanagement) leidt tot veranderingen in de processen en daarmee voor de functies die met die processen samenhangen. Net als de andere functies in de inkoopkolom zal dus ook de CDI-functie kunnen veranderen of op anders kunnen worden belegd. 2.2 Wat betekent dat voor de inkoopfunctie? De gevolgen voor het aantal medewerkers dat zich met inkoop bezighoudt zijn moeilijk in te schatten. De functie categoriemanager is nieuw en daarmee komt er een plus van naar schatting 20 fte. Dit aantal van 20 fte voor categoriemanagement is een “educated guess”, gebaseerd op onze kennis over transitieprocessen bij commerciële bedrijven. Er is meestal sprake van ongeveer 10 hoofdcategorieën die als cluster aandacht nodig hebben, en ruimte ter grootte van 10 fte om het specifieke van de inkoopcategorieën bij de rijksoverheid voldoende te kunnen adresseren. De andere functies bestaan nu al, maar zullen als gezegd inhoudelijk gaan veranderen. Taakverdeling en specialisatie moeten leiden tot een meer efficiënte inzet van het inkooppersoneel. Door taakverdeling tussen de ministeries hoeft niet elk ministerie meer voor alle soorten aanbestedingen tactische inkopers in huis te hebben. Een rijksbrede strategie, beter inzicht in contracten en de mate van uitnutting kan het aantal aanbestedingen flink terugbrengen.

7

De vraag of het aantal tactische inkopers zal afnemen is mede afhankelijk van de strategieën en inkoopvolumes in de verschillende categorieën. Bovendien wordt op dit moment de capaciteit om bepaalde taken uit te voeren (marktanalyse, spend analyse, contractmanagement, leveranciersmanagement) vaak beperkt. Het is goed mogelijk dat inkopers meer op deze taken worden ingezet. De huidige functie beleidsadviseur inkoop is decentraal overbodig geworden. Dit zal door categoriemanager en gespecialiseerde inkoper worden overgenomen in hun functie. De groep inkoopadviseurs zal zich moeten ontwikkelen tot echt klantgericht en specialiseren in de processen en wensen van hun klant. Deze groep zal uit de huidige populatie inkoopadviseurs kunnen worden gerekruteerd en zal ongeveer even groot blijven. De grootste besparingen op personeelsgebied hebben niet zozeer te maken met categoriemanagement, maar vooral met de introductie van ICT-instrumenten om het inkoopproces te ondersteunen. Deze besparingen zullen daardoor niet plaatsvinden in de eigenlijke inkooporganisatie, maar aanpalende bedrijfsvoeringsgebieden: • De functie van besteller (de operationele inkoper die reguliere bestellingen plaatst) zal, op enkele

zeer specialistische productgroepen na, verdwijnen. Elektronisch bestellen zorgt ervoor dat eindgebruikers zelf rechtstreeks hun order plaatsen. En zij kunnen dit ook nog eens efficiënter doen zodat er bij ondersteuners, programmamedewerkers en secretariaten veel minder tijd voor bestellen nodig is. De lijn tussen eindgebruiker en leverancier wordt zo kort mogelijk gemaakt.

• Als naast het bestellen ook het factureren elektronisch wordt gemaakt, iets waar vijf departementen nu al mee bezig zijn, dan komen de echt grote besparingen boven. Met een papieren factuur is een flink bedrag aan personeelskosten gemoeid, waardoor de papieren factuur veel duurder is dan een elektronische factuur (respectievelijk 50-100 euro tegenover 15 euro). Wordt het facturatieproces gestandaardiseerd, dan is dit bedrag zelfs terug te brengen tot enkele euro’s. Aangezien de Rijksoverheid honderdduizenden facturen per jaar krijgt is deze besparing enorm. Een voorbeeld: het ministerie van Financiën heeft 112.000 papieren facturen ontvangen in 2006; er waren dat jaar 8000 leveranciers. Ervan uitgaande dat een factuurbehandeling 50 euro kost en een leverancier beheren 2000 euro, dan kan Financiën door vermindering van het aantal facturen en het aantal leveranciers met bijvoorbeeld 10% miljoenen euro’s besparen.

• Voor medewerkers van financiële afdelingen, projectcontrollers, programmamedewerkers,

secretariaten en anderen die in dit arbeidsintensieve proces een rol hebben worden deze taken overbodig. Het gaat daarbij vermoedelijk om tientallen medewerkers per departement.

Ook voor de inkooporganisatie zelf geldt de sourcingvraag: wat doe ik zelf of samen, wat laat ik over aan anderen of aan de markt? De strategische taak, categoriemanagement, wordt door de rijksoverheid zelf uitgevoerd. Voor de overige taken is uitbesteding mogelijk. Hierover zal een kostenafweging moeten worden gemaakt. Als in een inkooptraject bijzonder specialistische kennis nodig is, die niet binnen de overheid aanwezig is, is uitbesteding een juiste keuze. Ook politieke of bestuurlijke overwegingen kunnen een rol spelen.

8

Er is nu nog geen aanleiding om een voorkeur aan te geven voor een bepaalde plek in de organisatie voor deze functies. Belangrijkste is dat deze mensen werken “in dienst van het Rijk”. Waar hun stoel staat is niet relevant voor het proces, maar kan politiek of bestuurlijk worden bepaald.

2.3 Wat betekent dat voor de processen en middelen? Inkoopbundeling, dan wel rijksbreed strategisch inkopen levert kostenbesparingen op, schaalvoordelen, efficiencyvoordelen, kwalitatief betere aanbestedingen, minder procedurekosten en tegelijkertijd een minimaal gelijkwaardige kwaliteit. Er is een duidelijke samenhang tussen de drie actielijnen categoriemanagement, inkoop-informatiemanagement en e-procurement. Om de strategische en tactische ontwikkeling van de inkooporganisatie (categoriemanagement) te ondersteunen, moet immers een aantal (operationele) zaken voor 2011 gereed staan: managementinformatie, elektronisch bestellen en factureren (EBF) en de digitalisering van aanbestedingsprocessen (via TenderNed). Deze ondersteunende diensten kunnen in elke categorie anders ingezet worden, maar vormen wel ingrediënten van elke inkoopstrategie. De inkooporganisatie van de Rijksoverheid zet in op het gezamenlijk implementeren en gebruiken van deze ondersteunende diensten. In de periode tot 2011 zal inkopen, aanbesteden, bestellen en factureren gefaseerd van een papieren proces naar een elektronisch proces migreren. De administratieve lasten voor alle partijen kunnen met behulp van e-procurement flink worden teruggebracht. Daarbij ontstaat er een transparant aanbestedings- of bestelproces dat voordeel heeft voor alle partijen. • Elektronisch bestellen en factureren (EBF)

De rijksoverheid heeft een portal ingericht waarop (mantel)leveranciers zijn aangesloten die via catalogi hun diensten en producten aanbieden aan bestellers binnen de rijksoverheid. Zowel de bestelling als de facturering vindt geheel elektronisch plaats en op basis van de transacties is managementinformatie tot op rijksoverheidniveau beschikbaar.

• Digitalisering van aanbestedingsprocessen (TenderNed)

Er is een applicatie die aanbestedende diensten en potentiële leveranciers optimaal ondersteunt bij het uitvoeren van aanbestedingsprocedures. Procedures zijn transparant, doelmatig, geven gelijke partijen gelijke kansen, voldoen aan alle wettelijke vereisten en geven minimale administratieve lasten voor alle partijen. Daarnaast biedt de applicatie “forecast-informatie” voor markt en overheid en markt- en managementinformatie voor overheden. De aanbestedingsapplicatie TenderNed zal verplicht worden gesteld en de overheid zal een standaard voor elektronisch bestellen en factureren introduceren. De investeringen die dit vraagt zullen in enkele maanden worden terugverdiend. Deze veranderingen leveren flinke besparingen op. In de TenderNed-applicatie is bovendien een module opgenomen voor elektronisch veilen. De praktijk heeft aangetoond dat de prijsstelling van leveranciers door elektronisch veilen nog verder wordt verscherpt.

• Managementinformatie

Voor inkoopbeslissingen staat altijd ter zake doende informatie ter beschikking. Uit EBF, TenderNed en andere systemen worden categoriemanagers, behoeftestellers en budgethouders bediend met voor hen relevante informatie.

9

2.4 Wat levert het op? In onderstaande tabel staat de bijdrage van inkoop aan een betere en een kleinere overheid. Uitgangspunt bij de organisatie van de vraagzijde is: goed is goed genoeg. Dit sluit aan bij het de zichtbare versobering die de ICBR nastreeft.

Beter (prijs / kwaliteit) Kleiner (reductie personeel) Korte termijn Lange termijn Korte termijn Lange termijn

Categoriemanagement + ++ - + Elektronisch aanbesteden 0 + 0 ++ Elektronisch bestellen en factureren

0 + 0 ++

Organisatie van de vraagzijde

+ ++ 0 0

Duurzaamheid + ++ - - / + Innovatie + ++ - - / + Administratieve lasten 0 ++ - - / +

• Besparing in €

Er zijn meerdere voorbeelden van besparingen (ten opzichte van de oorspronkelijke contractprijs) door het bundelen van inkoopvolumes. Het bundelen levert niet automatisch voordeel op: hiervoor is sterk bepalend hoe goed de categoriemanager in staat is de vraag op zo’n manier te bundelen dat deze optimaal in de markt kan worden uitgezet. Door excellent inzicht in de markt, de juiste vraagstelling en het goed verzorgen van contractbeheer zijn in gezamenlijke aanbestedingen als OT 2006, Haagse Ring, drukwerk, post, etc. tientallen miljoenen euro’s belastinggeld bespaard. Een andere manier om besparingen te realiseren is reductie van het aantal leveranciers. Voor het beheren van de relatie met een leverancier geldt een normbedrag van 2000 euro. Gelet op de vele duizenden leveranciers waarmee de rijksoverheid op dit moment zaken doen, zijn hier ook aanzienlijke besparingen te realiseren.

• Besparing in tijd Als gezegd, het kost een aanbestedende dienst minimaal 200 uur om een aanbesteding te doen. Een aanbesteding voor meerdere diensten (of ministeries) kost in de meeste gevallen meer tijd, maar neemt niet met 200 uur per ministerie toe. Kortom, als er een gezamenlijke aanbesteding (voor x, y of z) uit een inkoopstrategie komt, zijn besparingen in tijd per ministerie mogelijk. De budgethouder / behoeftesteller op zijn beurt is minder tijd kwijt aan inkoop doordat het gemakkelijker voor hem wordt. Procedures kunnen eenvoudiger, er wordt hem werk uit handen genomen.

• Realiseren van overige overheidsdoelstellingen

Het bedenken van een strategie per categorie maakt het zoals gezegd eenvoudiger om doelstellingen als duurzaam of innovatief te incorporeren. Verder draagt transitie naar elektronisch uitwisselen van gegevens en standaardisatie bij, aan administratieve lastenverlichting voor bedrijfsleven en overheid.

• Betere kwaliteit en een beter imago

De overheid wordt als afnemer serieuzer behandeld en krijgt meer waarde voor haar geld als blijkt dat we professioneel inkopen en per categorie de juiste strategie ontwikkelen. Budgethouders worden beter bediend, bijvoorbeeld door versobering, goedkopere diensten of een betere

10

prijs/prestatieverhouding. Een professioneler inkopende overheid zal ook bij het grote publiek een beter imago krijgen. Belastinggeld wordt transparant en verantwoord besteed.

• Keuzevrijheid en compliance vergroten In departementale aanbestedingen wordt vaak gekozen om met twee tot vijf partijen mantelovereenkomsten te sluiten. Er zijn meerdere categorieën waarin budgethouders juist de ‘zesde partij’ voor diensten of middelen zouden willen benaderen. Hiervoor kunnen zeer legitieme redenen zijn en dit kan op het eerste gezicht goedkoper lijken. Echter, partijen buiten de mantel contracteren kan duurder zijn en in mantels zijn vaak afspraken over afname opgenomen. Kortom: inkoop buiten de mantel is in feite juist kostbaarder en risicovoller. Vanuit de inkoopfunctie wordt nagedacht om bij rijksbrede contracten een zodanig aantal mantelpartijen te selecteren dat 1) de keuzevrijheid van budgethouders vergroot wordt, terwijl 2) de contract compliance (naleving) toeneemt. En dit alles bij voorkeur tegen een prijs die past bij een sobere rijksoverheid.

2.5 Waar begint het mee? We zetten in 2007 de eerste stappen naar de concrete uitwerking van categoriemanagement: • Vaststellen van een bruikbare categorie-indeling; • Beschrijven van het proces; • Vaststellen van de taken en verantwoordelijkheden die de verschillende stakeholders (CPO, CDI,

categoriemanager, inkoper, etc) in de nieuwe situatie hebben; • Selectie van een eerste tranche van (bijvoorbeeld) 10 categorieën, waarin categoriemanagement

wordt ingevoerd; • Kwartiermaken in de eerste categorieën. Op twee plaatsen is deze ontwikkeling in een stroomversnelling gekomen. In 2007 is in elk geval al bijzondere aandacht nodig voor de categorieën externe inhuur (samen met BZK POI RIJK en FIN DG RB) en ICT (samen met IODI). Beide categorieën zijn cruciaal voor een betere en kleinere overheid. In het regeerakkoord wordt ICT als belangrijk hulpmiddel voor verandering geschetst (zie ook het IODI plan over grenzeloos werken bij het Rijk). In tijden van taakstelling ontstaat druk op de organisatie en is externe inhuur soms als ‘ventiel’ nodig. Het is juist nu zaak om zorgvuldig en verstandig om te gaan met externe inhuur. Externe inhuur en ICT zijn omvangrijke en complexe categorieën. Ze zouden misschien niet meteen voor de hand liggen om als eerste mee aan de slag te gaan, maar die noodzaak is er vanuit de categorieën wel. De betrokken partijen laten daarom op beide terreinen een verkenning doen naar de beste manier om deze categorieën vorm te geven. We kijken binnen die categorieën in eerste instantie naar onderdelen waarop relatief eenvoudig vooruitgang te boeken zal zijn (denk bijvoorbeeld aan inhuur van uitzendkrachten). Daarnaast doen we onderzoek om te kijken in welke andere categorieën taakverdeling en specialisatie het meeste zullen opleveren. Het ligt daarbij voor de hand om te kijken naar een aantal facilitaire diensten (zoals post, drukwerk, energie, kantoorbenodigdheden), omdat op die terreinen al enkele jaren ervaring is opgedaan met interdepartementaal gecoördineerde inkoop (in die zin levert inkoop nu al een bijdrage aan een betere en kleinere overheid). Door samenwerking met andere bedrijfsvoeringdomeinen kan deze inzet nog meer vruchten afwerpen.

11

Voor e-procurement wordt in 2007 een start gemaakt bij 5 departementen met een gezamenlijk portaal voor bestellen en factureren en wordt de beleidslijn bepaald die ervoor zorgt dat alle e-procurement oplossingen gericht zijn op gemeenschappelijkheid en daarmee grootschaligheid. Betrouwbare inkoopinformatie is de basis voor alle verdere ontwikkelingen in inkoop. In 2007 en 2008 zullen we werken op basis van departementale en niet optelbare gegevens. Vanaf de tweede helft van 2009 gaan de e-procurement-systemen ook bovendepartementale informatie beschikbaar stellen en komt betrouwbare management informatie voor inkopers en budgethouders beschikbaar. Ondanks alle veranderingen zijn er een paar voorwaarden die steeds overeind blijven staan: • Budgethouders beslissen, inkopers faciliteren en bieden instrumenten en inzicht. • De minister blijft verantwoordelijk voor zijn bestedingen. • Inkopen is deel van een keten. Contacten met afnemers, financiële afdelingen en budgethouders

blijven bestaan, maar deze contacten kunnen wel gaan veranderen door ontwikkelingen in de bedrijfsvoering.

3. Welke investeringen zijn nodig om dit plaatje te kunnen bereiken? De keuze om de rijksinkoop slimmer te gaan organiseren is niet van vandaag; CPO en CDI’s hebben daartoe al eerder besloten. Als gezegd: ook zonder operatie ‘Vernieuwing rijksdienst’ zouden wij hieraan werken. De volgende investeringen zijn hierin de komende jaren noodzakelijk: • Personeel

Benoemen van 20 categoriemanagers die deze functie vormgeven en wiens kosten voor de baat uit gaan. Trainingen voor inkopers en adviseurs die zich moeten specialiseren in een productgroep, vakgebied of klantgroep en moeten leren rijksbreed samen te werken. Flankerend beleid voor de verdwijnende bestelfunctie, factuur afhandelaars en decentrale inkoopadviseurs.

• E-procurement Het invoeren van elektronisch bestellen en factureren zal per departement enkele tonnen tot miljoenen kosten, maar de besparingen die elk jaar weer gehaald kunnen worden zijn tientallen keer hoger. De aansluiting op FEZ-systemen zal bij ontwerp en implementatie de nodige aandacht vragen. Realisatie en beheer van de systemen zoals TenderNed en Electronisch Bestellen en Factureren zal vanaf 2009 per jaar enkele miljoenen beheerkosten met zich meebrengen.

• Inkoop-managementinformatie

Inkoopinformatie zal voornamelijk uit TenderNed, tools voor categoriemanagers, SAP-systemen en dergelijke komen. Direct herleidbaar naar inkoop zal dit enkele miljoenen kosten, baten worden met name bij FEZ en op beleidsdirecties geboekt door reductie van het aantal ondersteunende medewerkers.

CPO en CDI’s gaan ervan uit de benodigde investering in mensen kwartiermakers en categoriemanagers) en middelen (elektronische instrumenten) uit bestaande budgetten te kunnen financieren. De verandering in inkoop is een zichzelf terugverdienende operatie. Mochten we onverhoopt tegen hindernissen aanlopen, of op bepaalde punten voorfinanciering nodig hebben, dan rekenen we erop dat we een beroep kunnen doen op de hulp van de SG Vernieuwing Rijksdienst en het SG-overleg.