Samen bouwen aan betere re-integratie: lessen uit de praktijk

dr. Els Sol Amanda Bruns

drs. Elke Haitink

Workshop 12, Divosa Voorjaarscongres

Maastricht, 15 juni 2017

Opzet workshop

2

• Deel 1: Waarom is professionalisering van re-integratie nodig?

• Deel 2:

• Hoe krijgt professionalisering van de klantmanager vorm?

• Wat vraagt het van de gemeente als werkgever?

Samen bouwen aan betere re-integratie: lessen uit de onderzoekspraktijk (1)

Els Sol c.c.a.m.sol@uva.nl

Workshop 12, Divosa Voorjaarscongres

Maastricht, 15 juni 2017

Waar gaat dit deel van de workshop over?

4

1. Over governance in internationaal perspectief: strategische keuzes en de gevolgen voor professionalisering

2. Over professioneel werk: voorbeelden aan de hand van de onderdelen diagnose, motivatie en sanctionering, populariteit vs effectiviteit instrumenten

3. Verbeterstrategieën

1. Governance werkvloer in internationaal perspectief

5

- Co auteurs Mark Considine, Jenny Lewis,

Siobhan O’Sullivan en Els Sol

- Traceren de hervormingen van Australische, Britse en Nederlandse publieke systemen van arbeidsvoorziening

- Met interviews en surveys vanuit het perspectief van uitvoerende medewerkers ofwel street-level bureaucraten, van 1998-2016

- Type governance, systeem ontwerp, regulering van publieke diensten, activering van uitkeringsgerechtigden, vragen over ‘missie drift’

Strategische discussie werk en inkomen:

keuzes en gevolgen

6

Zoeken is naar een structuur die mensen in beweging zet

Keuze inbedding in governance structuur:

-> decentraal: Nl, Denemarken, Frankrijk

-> centraal : Australië, Groot Brittannië

Uit decentrale opzet voortvloeiende beperkingen:

- wiel wordt vaak opnieuw uitgevonden

- vrijblijvendheid

- beperkte standaardisering

-gebrek aan inzicht in samenstelling klantmanager bestand

Met Nederlandse governance samenhangende positieve elementen in internationaal perspectief :

- profiel van de uitvoerende staf: hoog kwalificatieniveau + goede afspiegeling cliëntenbestand

- grote ruimte voor autonomie voor de uitvoerende staf

Gevolgen voor het werk: Mate van autonomie

7

Percentage van de staf dat instemt met de volgende uitspraak: Australië Groot

Brittannië

Nederland

In m’n dagelijkse werkzaamheden ben ik vrij zelf te

beslissen wat ik met elke client/werkzoekende doe

1998 84.6 54.1 64.9

2008 62.5 63.0 80.9

2016 49.6 70.3 n/a

Mijn leidinggevende weet veel over het werk dat ik

van dag tot dag doe

1998 56.2 59.9 59.6

2008 81.8 70.4 45.9

2016 77.9 76.3 n/a

Als ik op iets stuit dat niet gedekt wordt door een

procedure, dan verwijs ik dat naar mijn

leidinggevende

1998 56.6 57.8 49.1

2008 91.1 71.3 18.0

2016 86.2 71.4 n/a

Onze computer vertelt me welke stappen ik zal zetten

met een client/werkzoekende en wanneer die te

ondernemen

1998 17.4 29.1 15.8

2008 47.7 40.0 26.8

2016 48.3 28.4 n/a

Conclusie

8

Consulenten in Nederland hebben in vergelijking met hun collega´s in Australië en Engeland veel autonomie

Deze autonomie wordt ook weerspiegeld in de volgende dia:

- profiel van de uitvoerende staf: hoog kwalificatieniveau + goede afspiegeling cliëntenbestand

- grote ruimte voor autonomie voor de uitvoerende staf

.

Gevolgen: Profiel van de staf 1998-2016

9

Kwalificatie:

% staf met HBO of universitaire graad

Australië Groot Brittannië Nederland

Universitair 1998 39.2 16.0 14.4

2008 23.7 33.4 10.5

2016 19.9 17.9 n/a

Hbo 1998 10.6 6.4 70.7

2008 10.4 7.4 72.7

2016 14.5 11.0 n/a

Percentage vrouwen

1998 61.8 69.6 65.4

2008 73.8 68.2 56.4

2016 76.0 65.1 n/a

Professioneel leren

10

Ons denkproces kan volgens de psycholoog Kahneman (Nobelprijswinnar economie in 2002) uiteengelegd worden in twee systemen:

- Systeem 1: snel, onbewust, intuitief, weinig inspanning vereisend

- Systeem 2: bewust, analytisch, langzaam, veel inspanning vereisend

Expert intuïtie behoort tot S1: na veel training kan een geoefende expert onbewust het juiste antwoord op problemen produceren. Dit onbewuste patroonherkenningsmechanisme kan een expert trainen om het juiste antwoord snel te vinden. Voor complexere zaken gaat dit echter niet altijd op. Hiervoor moet S2 worden geactiveerd.

In de volgende dia’s zullen aan de hand van het onderzoek ‘Fit or Unfit’ enkele voorbeelden worden toegelicht die laten zien dat ook consulenten hun professionaliteit kunnen verbeteren door hun expertise te blijven verbeteren. M.a.w. Hoed u/elkaar voor overmoed !

2. Inhoud van het werk van de re-integratieprofessional

11

-Co auteurs Els Sol en Kees Kok

-Traceren achterliggende mechanismen die werkzaam

zijn in de re-integratiepraktijk

-Twee jaar durend survey bij 4 organisaties waarin

wekelijks vanuit het perspectief van uitvoerende street-

level bureaucraten werd vastgelegd wat feitelijk op de

werkvloer verricht is om mensen aan het werk te

brengen

-Theorie re-integratie, interventiestrategieën,

tijdsbesteding, kwaliteit diagnose, tussendoelen, minder

en meer efficiënte instrumenten, werkzame strategieën:

wat werkt voor wie onder welke omstandigheden

Vb1 Diagnose: Plaatsingspercentages naar kans op werkhervatting bij de start volgens de professional

12

Conclusie

13

Consulenten kunnen bij aanvang van het traject de (lage) plaatsingskans van hun zwakke cliënten goed

inschatten, minder goed de kans op werk van de beter plaatsbare cliënten.

Vb 2 Sanctionering > Motivatieverbetering >plaatsing?

14

Motivatie bij start

1=zwak 2 3 4 5=goed Totaal

Straffen

% % % % % %

Totaal plaatsing 18,8 25,9 30,4 38,9 51,5 42,0%

Plaatsing

- met strafmaatregel 22 ,2 - 26,5 14,9 35,0 22,9%

- zonder strafmaatregel 17,4 31,8 31,3 43,4 53,1 44,8%

Mate van motivatieverandering

bij straffen + 28 ,6 + 0,0 +6,3 , - 45,6 -40,0 , - -24,3%

Conclusie

15

Sancties hebben tijdens het traject naar werk géén positieve invloed

op de werkhervatting van werklozen, tenzij hun motivatie zwak is

Vb 3 Populariteit ingezette instrumenten vs effectiviteit van instrumenten categorieën

16

Populariteit Bedrijf

A

Bedrijf

B

Bedrijf

C

Bedrijf

D

Arbeidstoeleiding niet direct werkgericht

26,3 %

35,9 %

27,1 %

14,1 %

Klassieke bemiddelingsinstrumenten

o.a. Sollicitatietraining

69,0 %

70,4 %

39,9 %

16,3 %

73,5 %

66,3 %

69,9 %

65,6 %

Matching instrumenten

20,6 %

37,4 %

24,4 %

19,6 %

Effectiviteit van instrumenten (=instrumenten die het best discrimineren tussen geplaatsten en niet-geplaatsten)

17

Plaatsing/

Geen plaatsing

Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Bedrijf D

1 Sollicitatiegesprek

met werkgever

Sollicitatiegesprek

met werkgever

Sollicitatiegesprek

met werkgever

Sollicitatiegesprek

met werkgever

2 Sancties (-) Sancties (-) Werkervaring Sancties (-)

3

Mentale & Cognitieve

training (-)

Sport/fitness (-)

Counseling (-)

Informele activititeiten

(-)

4

Counseling (-)

Stage

Bedrijfsbezoek

Sollicitatietraining(-)

5

Bedrijfsbezoek

Werkervaring

Sancties (-)

Netwerken

Conclusie

18

Toepassing van een werkgeversbenadering is het meest effectief

‘Indirecte’ sollicitatie via stages etc. lijkt een effectievere benaderingswijze voor werklozen op grote afstand dan een klassieke sollicitatie, ook al is die eerste weg duurder en daarom minder in zwang. Nodig is dat deze beter wordt gefaciliteerd.

3. Verbeterstrategieën

19

Doel: re-integratie zo efficiënt mogelijk te structureren

Verbeterstrategie:

1. Realiseren minimumstandaard re-integratiedienstverlening

2. Verhoging professionaliteit klantmanager + uitvoeringsorganisatie

Minimumstandaard toeleiding naar arbeid (1)

20

• Decentralisatie naar gemeenten -> Focus op ‘beloftevolle’ cliënten

-> Focus op goedkope interventies

- begeleiding , -korte (sollicitatie) cursussen

• Probleem: Participatiewet draagt niet type dienstverlening op -> te vrijblijvend

Financiële prikkel niet parallel aan maatschappelijke doelstelling

Externe effecten niet geïnternaliseerd door politiek proces

-> Oplossing: Landelijke minimumstandaard re-integratiedienstverlening

voordeel: verbetering match , minder willekeur, minder vrijblijvendheid in uitvoering, transparantie

nadeel : weerstand gemeenten, politiek gevoelig?

Professionaliseren: Investeren in verbetering uitvoering (2)

21

• Uitgangspositie: -> relatief hoog scholingsniveau coaches/klantmanagers NL

-> relatief hoog niveau autonomie werkvloer NL (Considine, Lewis,Sullivan, Sol 2015)

-> belofte meer ruimte voor professionals / maatwerk ( SZW , Donner)

• Probleem: inperking door bureaucratische en markt logica (vdAa, vBerkel, Polstra)

beperkt professioneel gebruik autonomie

beroepsopleiding (HBO) weinig aandacht (effectieve )toeleiding

• Oplossing: -> ontwikkel evidence based werken in samenwerking praktijk en wetenschap (Larsen) -> sterk professioneel handelen

-> maak professionalisering centraal onderdeel in (HRM beleid en aansturing van )uitvoeringsorganisatie -> werk aan context professional

Hartelijk dank voor uw aandacht!