B 3736

rijkswaterstaat

Ministerie v.a." Veneeren Witen:tut

Oltectie Voorlichting

Bibliotheek en Documentatie RWSPostbus 20906 - 2500 EX Den HaagTelefoon 070-3744341

Dit boek terugbezorgen op:

o5 AUG. 199't

,

rijkswaterstaat

hoofddirectie van de waterstaatafdeling personeel

--REF.NR. DATUM

'ïCCCf y-6-lgQOSIGN. r",""""- , "'\

i"lLw,,",

·~~~1:±:' FL. C:J, C5~-

B"~: l ,.Eoc'~.' -:;:e v. d. '.,'v'~tc:- -~aat

Kon;ng:;.<.2C:s 42596 AA

,s-Gravenhage

loopbaanbeleid enloopbaanbegeleidingbij de rijkswaterstaat

INHOUD

Loopbaanbeleid 5

Loopbaanbegeleiding 9

Opleiding en vorming 15

Loopbaanplanning 21

De computer als hulpmiddel bij het personeelsbeleid 31

Het huidige loopbaanbeleid voor het hogere technische kader 37

Conclusie 45

3

LOOPBAANBELEID

Wat is nu precies loopbaanbeleid en wat stelt de Rijkswaterstaat zich voor hieraan te doen.Als een dienst zijn functies zo goed mogelijk tracht te bezetten maar zich verder niet bekom­mert om de toekomstige bezetting van functies en de toekomstige vaardigheden van zijn mede­werkers, is er geen loopbaanbeleid.Wèl sprake is er van loopbaanbeleid als de dienst zich verdiept in de toekomstige functioneringvan zijn medewerkers. Er wordt wel eens gefilosofeerd over de vraag of de dienst dat moet doenten gunste van de dienst zelf of ten gunste van de medewerkers. De vraag lijkt wat overbodigomdat hier de belangen van de dienst en de medewerker grotendeels parallel lopen: een betereen meer bevredigende functionering van de medewerker komt de dienst ten goede en een goedlopende dienst komt de medewerker ten goede.Een dienst kan veel doen aan loopbaanbeleid of weinig. De activiteiten kunnen zich uitstrekkenover enkele of alle categorieën van personeel; zij kunnen zich beperken tot stimulering of zichuitbreiden tot intensieve besturing en begeleiding.Het oogmerk van loopbaanbeleid is goede krachten voor de dienst te verkrijgen, die goedekrachten te ontwikkelen en voor de dienst te behouden, daarmee blijvend een goede functiebe­zetting en voor de medewerkers een bevredigende werksituatie te verkrijgen, ten slotte eenmaximale ontplooiing van de medewerkers te bewerkstelligen.Loopbaanbeleid kan ook inhouden, dat krachten die in de organisatie niet blijken te passen ofvoor wie geen bevredigende werksituatie is te vinden, worden gestimuleerd elders die werkbevre­diging te zoeken. Dit vraagt uiteraard begeleiding.

.... REKRUTERING AAN DE VOET....

De Rijkswaterstaat stelt zich in beginsel voor om de categorieën van personeel zo in te richten,dat alleen rekrutering aan de voet nodig zal zijn. Met andere woorden alleen jonge krachtenzouden moeten worden geworven - uiteraard met de passende vooropleiding - die dan in dedienst in de functies die ze bekleden ervaring en kennis opdoen en geleidel ijk hogere functieskunnen gaan bekleden. Voor bezetting van de vaak genoemde "topfuncties" zouden dan alleenkandidaten van binnen de dienst in aanmerking kunnen komen.

5

.... DE DIENST KWEEKT ZIJN EIGEN LEIDING ....

De dienst kweekt dus zijn eigen leiding. Dit is voor verscheidene categorieën niets nieuws. Watwel nieuw is, is dat dit systeem meer bewust wordt gehanteerd, dat gebruik wordt gemaakt vandaarvoor beschikbare technieken, dat daardoor inzicht wordt verkregen in de mogelijkheden enproblemen van de bestaande toestand en in de meest wenselijke structuur, waarnaar gestreefdmoet worden.Personeelsbeleid wordt misschien wel eens beschouwd als zwarte kunst en als men nu maarvoldoende begrip toont voor de medewerkers komt de zaak wel goed. Maar niet vergeten moetworden, dat het voeren van personeelsbeleid een professie is, die kan beschikken over technie­ken die in de praktijk bruikbaar zijn gebleken en die er ook niet voor moet aarzelen van de nogsteeds magische "computer" gebruik te maken.

Een belangrijk element van een loopbaanbeleid is, zoals gezegd, het opbouwen van ervaring inde beklede functie. Maar ervaring in één soort functie geeft eenzijdige ervaring, die weliswaarhaar nut heeft, maar niet voldoende bijdraagt aan de ervaring, die nodig is voor hogere functies,van waaruit meerdere typen functies overzien moeten worden. Vandaar dat wisseling van fun­cties gewenst is.Het is niet aan te nemen, dat iedereen zonder meer een andere functie met succes zal kunnenvervullen, ook al is zijn vooropleiding op die functie gericht geweest. Aanvullende opleiding zalveelal vereist zijn. Maar ook aanvullende opleiding in een enkel type functie kan nodig zijn, omkennis te maken met nieuwe ontwikkelingen, nieuwe technieken, nieuwe systemen. Hogerefuncties vragen voorts een verdere vorming van de persoonlijkheid: vaardigheden op het gebiedvan leiderschap, werken in teamverband, een beter begrip voor de werking van een organisatieen de mens daarin.Deze twee belangrijke elementen: functiewissel ing - die verbreding van ervaring geeft - enopleiding en vorming - die verdiepte kennis en verhoogde vaardigheid opleveren - vragen een

6

loopbaanplan, een plaatsingsplan, een opleidingsplan. De mens vraagt begeleiding; loopbaan­beleid is steriel zonder loopbaanbegeleiding. Het vraagt analyse van het beoordelingssyteem,kennis van de belangstelling van betrokkenen en inzicht in de verwachtbare ontwikkelingen invaardigheden en persoonlijkheid. Voor een enkele medewerker is dit niet zo moeilijk, voor eengrotere groep wordt dit al gauw een ingewikkelde bezigheid, die goede registratie en hanteringvan de relevante gegevens vraagt.Een loopbaanbeleid kijkt steeds in de toekomst. Voorspel! ingen zijn te maken als gegevensworden verzameld, verwerkt en weergegeven. Niettemin is het kijken in de toekomst altijd eenongewisse zaak, zodat bewaking van de gegevens voortdurend nodig is om te controleren of degedane voorspellingen wel juist zijn uitgewerkt, of de omstandigheden niet gewijzigd zijn en ofbijsturing van de plannen nodig is. Loopbaanbeleid is een levende en een levendige zaak; hetautomatisme dat er wel van gevreesd wordt, dient er vreemd aan te zijn.

7

LOOPBAANBEGELEI DI NG

Loopbaanbegeleiding is, evenals personeelsplanning, een integrerend deel van het loopbaanbe­leid. Specifieke ervaring en kennis, nodig voor het vervullen van taken van opvolgend zwaarderniveau, kan niet van de ene op de andere dag worden vergaard.Om de continuiteit in het uitvoeren van taken te waarborgen beweegt zich een personeels­stroom door de organisatie. Een stroom, die begint aan de voet van de organisatie en die gaat inde richting van de top daarvan. Voor het besturen van deze personeelsstroom moet men zichinzicht verschaffen in de per categorie nodige aantallen medewerkers in de komende jaren en inde toekomstige personeelsstructuur. Het verfijnen van die personeelsstroom, het richten opindividuen, is de taak van de loopbaanbegeleiding. Met dat verfijnen worden tweeërlei belangengediend. Het belang van de dienst: "het voor langere termijn zeker stellen van een zo goedmogel ijke kwalitatieve en kwantitatieve bezetting van de personeelsformatie". Het belang vande medewerkers in de dienst: "achtereenvolgens te worden ingezet op functies, die passen bijhet ontwikkelingsniveau en de persoonlijkheid van het moment en waarin verder gaande ont­plooiingsmogelijkheden aanwezig zijn".Merkwaardig is het te constateren, dat medewerkers die in verantwoordelijke functies bezig zijnmet het ontwerpen van plannen en projecten, weinig of niets doen aan het plannen van de eigenindividuele loopbaan. Daarachter zit weil icht de hardnekkige gedachtenfout, dat loopbaanplan­ning een taak van de dienst alleen is. Van de kant van de medewerkers moet evenwel wordenmeegedacht. Ingebrachte initiatieven en opbouwende kritiek zijn zelfs zeer belangrijk voor hetverder uitbouwen van het systeem. De personeelsafdeling, de directe chef en de medewerkerspelen daarin ieder een eigen rol. Inspanning en tijd vragende zaken als job-rotation,on-the­job-training en andere toegepaste vormingsactiviteiten vragen om begrip en aandacht van alledaarbij betrokkenen. De streefsituatie is, dat het loopbaanpatroon dat de medewerker voorogen staat, op de juiste tijd en op de juiste standplaats samen valt met de behoefte van dedienst. Die situatie kan alleen door onderling overleg worden bereikt. En zelfs na dat overlegblijft er soms een discrepantie bestaan tussen het oordeel van diegenen die het systeem hanterenen de medewerkers waarvoor het systeem mede is bedoeld.

Het begin van de loopbaanbegeleiding.

In deze tijd van elkaar snel opvolgende maatschappelijke en technische ontwikkelingen is tevoorzien, dat het bedrijfsbeleid een voortdurende bijsturing zal blijven behoeven. Het zullen desollicitanten van vandaag zijn, die in de toekomst dat bedrijfsbeleid richting zullen geven of diede beleidsaanpassingen daadwerkelijk zullen moeten uitvoeren. Wat de toekomst voor ons ookverborgen houdt, zeker is dat wij afhankelijk zullen worden van de specifieke kwaliteiten van nuaangetrokken medewerkers.Opdat ieders specifieke kwaliteiten in een zo vroeg mogelijk stadium worden gesignaleerd is hetvan belang voor de dienst, maar niet minder voor de medewerkers, dat de loopbaanbegeleidingzo vroeg mogelijk begint. Bij de Rijkswaterstaat ligt dat moment feitelijk al vóór het in diensttreden. Het benaderen van adspirant-medewerkers (werven) en het uit de belangstellendenselecteren van toekomstige medewerkers is niet alléén gericht op het passen van ontwikkeling,persoonlijkheid en belangstelling bij de vacature aan de voet van de organisatie. Tegelijkertijdwordt bij de oordeelsvorming over de sollicitant de vraag betrokken of de sollicitant het in zichheeft tenminste een voor de dienst normaalloopbaanpatroon te volgen.Dat kan slechts een globale aanwijzing zijn voor verdere uitgroeimogelijkheden. Wij hebben bij

9

· ... DA T LOOPBAANBEGELEIDING ZO VROEG MOGELIJK BEGINT . ...

de Rijkswaterstaat zeker niet de pretentie de ontwikkelingsmogelijkheden van een man in diensloopbaan op langere termijn te kunnen voorspellen in de beginfase van zijn ambtel ijke leven.Het in dienst nemen van een nieuwe medewerker is feitelijk tegelijk de eerste beslissing metbetrekking tot zijn loopbaanbegeleiding.

Loopbaanbegeleiding voor allen.

Omdat loopbaanbegeleiding bij de Rijkswaterstaat is begonnen voor de categorie van ci­viele TH -ingenieurs en vervolgens voor de categorie van de waterstaatkundig ambtenarenheeft het er enigszins de schijn van gehad, dat daarmede de loopbaanbegeleiding zou zijnbegrensd. Niets is minder waar. Het invoeren van een systematische loopbaanbegeleiding is eeningrijpende, arbeidsintensieve zaak. De beide gekozen categorieën, respectievel ijk ongeveer 400en 150 medewerkers omvattend, zijn in omvang te overzien en hebben als ervaringsprojectgediend om inzicht en probleemkennis op te doen. Het zou irrationeel zijn om het daar nu bij telaten. Ook in de grotere categorieën van personeel van lagere werkniveaus schuilen potentiëlepromotiekandidaten. Het is de bedoeling ook hen te bereiken en hun mogelijkheden te ontwik­kelen. Hun voortgezette loopbaan zal mogelijk niet verder reiken dan één of twee niveaus. Maardat is voor de medewerkers en hun gezinnen toch al bijzonder belangrijk.Wellicht zullen er uitschieters zijn die, eenmaal op het goede spoor gezet, meer capaciteit zullenblijken te hebben dan aanvankelijk voor mogelijk werd gehouden. Daarom moet loopbaanbege­leiding eigenlijk geen onoverkomenlijke barrières kennen. Het volgende voorbeeld zal dit duide­lijk maken. Bij het incidenteel behandelen van een schrijnend geval, waarbij een lagere techni­sche medewerker zijn diensten geheel overbodig heeft zien worden, is deze medewerker overge-

10

· ... STUDIE OP LATERE LEEFTIJD . ...

zet naar de categorie van de administratieve medewerkers. Op zichzelf hield dat geen promotiein. Maar de mogel ijkheden tot verdere ontplooiing zijn wel teruggekeerd. En ook zekerheid,betrokkenheid bij en vertrouwen in de dienst. In de loop van 1976 zullen de categorieën van detechnisch ambtenaren (ruim 1300) en de administratieve ambtenaren (ongeveer 1600) systema­tisch bij de loopbaanbegeleiding zijn betrokken. In laatstgenoemde categorie doen zich nogalmoeilijke problemen rondom de opleiding voor.Een functie, waarvoor een academische studie vereist is, zal als regel alleen maar bereikbaar zijnvoor degenen die deze studie voltooid hebben voor zij bij de Rijkswaterstaat in dienst treden. Erzijn echter voorbeelden van sterken, die een academische studie in de rechten of economie oplatere leeftijd en naast het uitoefenen van een dagtaak, tot een goed einde hebben gebracht.Daarmede vergroten zij de kans om op hogere niveaus werkzaam te kunnen zijn.

Loopbaanbegeleiding door allen.

Loopbaanbegeleiding is alleen zinvol, wanneer er een open, ongedwongen informatie-uitwisse­ling bestaat tussen hen die het systeem hanteren en de directe chefs met de medewerkers. Dieinformatie moet recent zijn, moet spontaan door ieder van de partijen kunnen worden aange­vuld of herzien. Vanzelfsprekend dient die informatie systematisch te worden geregistreerd engemuteerd en snel toegangkelijk te zijn voor de systeem-hanteerders. Dezen zullen zodanigeplanning-schema's moeten bezitten, dat een naar functies en standplaatsen gespecificeerd beeldbestaat van de te verwachten kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte in de eerstko­mende jaren. Het wat, waar, wanneer en hoeveel dient niet in nevelen te zijn gehuld.In hun streven de medewerker op de functie te brengen waar hij optimaal tot zijn recht komt,

11

waar alle mogelijkheden die hij in zich heeft worden benut, waar hij voor zichzelf en voor dedienst het hoogst mogelijke rendement oplevert, zullen de systeem-hanteerders onder meer devraag beantwoord moeten krijgen: hoe functioneert de medewerker in zijn huidige functie enwat kan deze medewerker méér dan hij nu doet. Het antwoord op die vraag zal objectief,oprecht, zonder schroom door de directe chef moeten worden gegeven. Ook als deze zichrealiseert, dat daardoor een van de betere medewerkers uit het personeelsbestand van zijn dienstzou kunnen vertrekken. De directe chef zal zich mede verantwoordelijk moeten voelen voor deuiteindelijke loopbanen van zijn ondergeschikten. Het daaruit voortvloeien van ongemakken zalhij als inherent aan zijn functie moeten ervaren.En tenslotte zal de medewerker de informatie moeten aandragen die fundamenteel is voor hetuitvoeren van het systeem van de loopbaanbegeleiding. Hij beantwoordt de centraal te stellenvraag: "wat denkt de medewerker zelf over zijn loopbaan". Wat heeft zijn interesse, hoe zijn degezinsomstandigheden, waar legt hij zijn persoonlijke voorkeuren, hoe ziet hij de eigen beper­king. Loopbaanbegeleiding behoeft de medewerking en het vertrouwen van ieder die er bijbetrokken is.Doordat de open vakaturestelling voor de categorieën waarvoor die tot nu toe gebruikelijk isblijft bestaan, zal een ieder directe invloed op de eigen loopbaan blijven houden.

Hulpmiddelen bij loopbaanbegeleiding.

Van de omvang van het personeelsbestand en de mate waarin loopbaanbegeleiding wordttoegepast is afhankelijk welke hulpmiddelen het meest doelmatig zijn. Bij de Rijkswaterstaatwordt voor een personeelsbestand van ongeveer 13000 medewerkers gewerkt aan het opslaanvan functie- en persoonsgegevens in het geheugen van een computer.Als basis voor het programmeren van loopbanen wordt een permanente inventaris van alleformatieplaatsen die bij de loopbaanbegeleiding zijn betrokken gebruikt. Naast een aanduidingwaar deze zich in de organisatie bevinden, worden de te stellen opleidings- en ervaringseisenvoor ieder van de functies vastgelegd.Een inventaris van persoonlijke gegevens van alle bij de loopbaanbegeleiding betrokken mede­werkers omvat de personalia, genoten opleidingen, deelname aan (bedrijfs)cursussen, ervaring inde dienst opgedaan, belangstelling en persoonlijke voorkeuren.Plaatsingsschema's tonen per formatieplaats aan welke medewerker de plaats vervult en totwanneer dat is gepland.Anciënniteitslijsten, die als basis voor sommige categorieën de datum van afstuderen hebbenmaar die voor andere categorieën gebaseerd zijn op de datum van de laatste promotie, tonen ineen regelmatige rij objectief de volgorde waarin medewerkers voor het vervullen van functiesvan een hoger niveau in beschouwing worden genomen. Nadat met gebruik van genoemdehulpmiddelen tot een grove selectie is gekomen wordt de selectie verfijnd.Als hulpmiddelen staan daarbij ter beschikking de uitgebrachte personeelsbeoordelingen, deingevulde belangstellingsregistratieformulieren en de door de directe chef vastgelegde toekomst­verwachtingen. Aangevuld met interview-resultaten en soms met adviezen van de Rijks Psycho­logische Dienst is dan een beeld ontstaan, dat de achtergrond vormt waartegen beslissingenIMlrden genomen.Een voorgenomen (ver)plaatsing wordt vervolgens in het plaatsingsplan vastgelegd.

12

Loopbaanbegeleiding en personeelsverloop.

De kans bestaat, dat een zorgvuldig, met moeite en kosten voor een hoger werkniveau geschiktgemaakte medewerker het geduld niet kan opbrengen te wachten tot het hem bekende, tevorengeplande tijdstip voor promotie is aangebroken. Hij zal dan de door de Rijkswaterstaat verzor­

gde opleiding elders in klinkende munt proberen om te zetten.Dat is dan jammer. In het algemeen is daar niet veel tegen te doen. Het enige preventiemiddeldaartegen is te zorgen dat het bij de Rijkswaterstaat goed werken is, dat er een prettigewerksfeer heerst, dat de medewerkers zich betrokken voelen bij de dienst. Nogal wat medewer­kers vertrekken naar de lagere overheden. Zolang die medewerkers, waar dan ook in de bestuur­lijke organisatie, op waterstaatkundig gebied bi ijven werken geldt als troost, dat de door deRijkswaterstaat geinvesteerde moeite en kosten een indirecte waarde behouden. Immers, in hetOrganiek Besluit Rijkswaterstaat van 14 januari 1971 is als belangrijk onderdeel van de taak vande Rijkswaterstaat genoemd: de uitoefening van het oppertoezicht over de waterstaat vanNederland. Hun kennis vergemakkelijkt dat taakdeel van de Rijkswaterstaat.

13

OPLEIDING EN VORMING

De ontwikkel ing van wetenschap en maatschappij is de laatste tientallen jaren stormachtig. Dezeontwikkeling heeft de bestuurlijke, de maatschappelijke en de economische organen voor pro­blemen geplaatst. Ook de Rijkswaterstaat werd en wordt in toenemende mate met problemengeconfronteerd. Tengevolge van de snelle groei blijft weinig lang bij het oude, is ervaring slechtsgedurende korte tijd van waarde, is de opgedane kennis al gauw niet meer toereikend.Om de gestelde doelen te bereiken is het noodzakelijk zich aan te passen aan de maatschappe­lijke economische veranderingen en aan de nieuwe technische ontwikkelingen. In deze kan veelbereikt worden door de aanpassing van organisaties en de wijziging in procedures. Met eenreorganisatie echter zijn kennisveroudering en kennisslijtage niet te bestrijden; de aanpassing vande mens aan nieuwe samenwerkingsvormen is daarmee niet tijdig te verwezenlijken.Er dienen daarom maatregelen te worden getroffen om medewerkers de nodige bekwaamheidbij te brengen voor een goede taakvervulling en om in de open plaatsen van de toekomst tevoorzien. Een middel daartoe is een doelgerichte, methodische opleiding en vorming.

. . . . OPLEIDING EN VORMING ZIJN GEEN REMEDIE VOOR ALLE KWALEN . ...

Het doel van opleiding en vorming

Opleiding en vorming zijn geen remedie voor alle kwalen. Zij moeten worden gebruikt alswerknemers tekort schieten in kennis, vaardigheid en ontwikkeling. Dit is af te leiden uit dedefinities van de begrippen opleiding en vorming.Opleiding is het bijbrengen van de voor het vak of ambt nodige kennis en vaardigheid.Vorming is de ontwikkeling van de persoonlijkheid van de mens: hij moet op basis van innerlij­ke bereidheid komen tot een actieve beleving en verwerking van de rol, welke hij verwachtwordt te (gaan) spelen. In het algemeen geschiedt dit door hem de vereiste denkwijzen en(ervarings-)kennis te presenteren in daartoe geschapen situaties.

15

De begrippen opleiding en vorming zijn theoretisch dus te onderscheiden. Opleiding heeft temaken met een kennispakket, een programma en eventueel met tentamens en examens. Vor­ming heeft te maken met mentaliteitsvorming, met motivering en met aanpassing aan situaties.In de praktijk echter is dit onderscheid moeilijker. Opleiding zal altijd persoonlijkheidsvormingten gevolge hebben; vorming zal vrijwel nooit plaatsvinden zonder overdracht van kennis envaardigheid.Uit de definities van opleiding en vorming volgt ook dat het doel van de opleiding en devorming niet is het voortbrengen van een alweter, maar van een functionaris die zich bewust isvan zijn verantwoordelijkheid en die het van hem verlangde werk in de praktijk kan uitvoeren.Dit doel kan mede worden bereikt door de bekwaamheden en persoonlijke kwaliteiten van elkemedewerker door voortdurende methodische oefening te doen toenemen. Dit betekent o.a. dataan vele functionarissen al vroegtijdig taken moeten worden toevertrouwd die een eigen verant­woordelijkheid eisen. Dan namelijk kunnen de mogelijkheden van veelbelovende mensen wor­den ontwikkeld.Samenvattend kan worden gezegd dat opleiding en vorming beogen de aanpas­sing van de mens zowel aan zijn taak als aan zijn werkomgeving met als uiteindelijk doel deoptimale functionering en de optimale ontplooiing van deze mens als werknemer.

De noodzaak van opleiding en vorming.

Vanouds berust de toestroming tot de maatschappelijke functies in beginsel op de opleidings­richting en het opleidingsniveau van het onderwijs, dat aan de loopbaan voorafgaat. Dit uit­gangspunt is van veel nut als de opleidingspakketten van het onderwijs nauw aansluiten bij deeisen van de arbeidspraktijk.De snelle, continue verandering van de samenleving heeft echter geleid tot de ontdekking, dathet niet meer mogel ijk en zelfs onjuist is de mens ineens voor zijn gehele werkende leven uit terusten. De werkers zullen in de toekomst gedurende hun arbeidsleven veelal verschillende malenvan beroep moeten veranderen.Het onderwijs, in het bijzonder het beroepsonderwijs, is zich bewust geworden van het feit, datspecialisatie, zeker die op jeugdige leeftijd, iemands falen of overbodigheid in het arbeidsprocesin de hand werkt. Daarom wordt het onderwijs meer en meer fundamenteel onderwijs, dat demens in staat stelt zich gemakkelijker aan zich wijzigende en nieuwe omstandigheden aan tepassen.Het gevolg is, dat de schoolverlaters "slechts" zullen zijn uitgerust met een aan hun opleidings­niveau aangepaste basiskennis. Vakbekwaamheid is hen niet geleerd. Algemeen gezien is dit eenvoordeel; een directe goede functievervulling is echter niet mogelijk.De veranderende maatschappij stelt bovendien nieuwe eisen op het communicatieve en vooralhet sociale terrein. Inspraak en medezeggenschap zijn alleen mogelijk als men verantwoordelijk­heid durft dragen, met anderen samen kan werken, zich kan inleven in denken en voelen vananderen en zijn bedoel ingen duidelijk kenbaar kan maken. Het spreekt vanzelf, dat het onder­wijs poogt op dit terrein een bijdrage te leveren. De beperking echter van het onderwijsprogram­ma in de tijd en in de leeftijd der onderwijsgenietenden staat slechts geringe vordering toe.Zowel vakbekwaamheid als communicatieve en sociale vaardigheid zal men dus moeten leren nahet verlaten van de school.De ontwikkeling van wetenschap en techniek leiden tot vermeerdering en verdieping van deaanwezige kennis. Het gevolg is een andere aanpak van zaken, ingewikkelder en verbeterde

16

werkmethoden en de toepassing van nieuwe vindingen. Daartegenover staat een achterblijven inkennis en kunde van de werkende mens. Om overeenstemming te brengen in de persoonlijkebekwaamheden van de medewerkers en de eisen, die de maatschappelijke, de technische en dewetenschappelijke ontwikkeling stelt, zijn een voortdurende opleiding en vorming noodzakelijk.

De huidige gang van zaken.

Gedurende tal van jaren volgen vele functionarissen opleidingen. Veelal komt de Rijksoverheidhun hierin financieel tegemoet; in een aantal gevallen komen de kosten geheel ten laste van hetRijk.In het algemeen is dit een goede zaak. Het gebruik van opleiding en vorming geschiedt echterweinig planmatig en doelmatig.Weinig planmatig, omdat men wat de behoefte betreft onvoldoende vooruit kijkt. De noodzaakvan opleiding wordt daardoor wat laat gesignaleerd in de gevallen, waarin zich duidelijk proble­men gaan voordoen. Er moeten dan op korte termijn maatregelen worden genomen om in deindividuele behoefte te voorzien. Dat dit niet erg bevordel ijk is voor het tijdig bezetten van deopen plaatsen van straks, spreekt voor zich.Weinig doelmatig, omdat de resultaten, die de opleiding moet geven, nauwelijks of zeer ondui­delijk worden geformuleerd. Het onderscheid in wat noodzakelijk is voor de dienst en watnuttig is voor de individuele medewerker is daardoor vaag. Datgene, wat nuttig is of gewenst,wordt verheven tot "noodzakelijk" en "geheel in het belang van de dienst" .

. . . . CURSUSSEN . ... e. .•.

Bij het stimuleren van het volgen van opleidingen en vormende cursussen wordt bovendien teveel nadruk gelegd op promotiemogel ijkheden. Dat dit aanspreekt is begrijpelijk. Ieder mensdenkt bij zijn streven naar zelfontplooiing en zelfontwikkeling doorgaans ook aan carrièreve­rbetering. Een feit is echter dat promoties, naar de top toe gemeten, zijn weggelegd voor eenvoortdurend kleiner wordend aantal mensen. Teveel nadruk op promotiemogelijkheden bij destimulering van het volgen van opleiding zal in veel gevallen leiden tot teleurstelling en eenverkeerd soort rivaliteit. Reëler is functies een zodanige inhoud te geven, dat ze op zichzelf voorde medewerkers lonend zijn en bevrediging schenken. Ook dan kan voor opleiding en vormingworden gemotiveerd.

17

De koppeling van het begrip "opleiding" aan het begrip "promotie" werkt bovendien in dehand, dat sommigen zonder overleg en weldoordenken hun kennispakket gaan vergroten. Zijinvesteren vrije tijd en geld in een cursus of opleiding; trekken een zware wissel op zichzelf enhun huisgenoten en hopen dat alle inspanning tot iets leidt. "Leidt" wordt dan vaak "lijdt", alsblijkt, dat het geleerde niet in praktijk kan worden gebracht, omdat er geen functie is of omdatmen niet voldoet aan andere benoemingseisen dan de opleidingseis. Het beginnen van een studiemoet weloverwogen zijn. Dan is er een redelijke kans, dat het doel dat voor ogen staat, haalbaaris.

Deze gang van zaken is niet vreemd. Tot voor kort waren er nu eenmaal geen functionarissenspeciaal en uitsluitend belast met de zorg voor opleiding en vorming. Anderen hadden er weinigof geen tijd voor. Ook was niet te verwachten, dat met de aanstelling van opleidingsfunctio­narissen deze traditionele toestand ineens veranderen zou. Omdat echter opleiding en vormingte kostbaar zijn om op minder verantwoorde wijze te worden gebruikt, wordt het wel tijd, datde opleidingsfunctionaris zijn imago van voornamelijk "inkoper" te zijn van de diensten dieopleidingsinstituten bieden, kwijt raakt. Behoeftenpeiling, doelstellingenonderzoek, didactischeanalyse en opleidingenplanning kunnen de inspanning op het terrein van opleiding en vormingniet alleen doelmatiger en planmatiger maken, maar ook veel prettiger.

.... ANALYSE VAN HET WENSENPAKKET . ...

De ontwikkeling van opleidings- en vormingsprogramma's.De behoefte aan opleiding en vorming is in het bijzonder aanwezig op twee terreinen: dat vande vakbekwaamheid en dat van de chefsvorming. De inhoud van de behoefte is nauwelijksbekend, omdat de aanduiding ervan niet verder gaat dan algemene omschrijvingen. Voor hetmaken van opleidings- en vormingsprogramma's zijn deze vage omschrijvingen niet bruikbaar.De ontwikkeling van goede opleidings- en vormingsprogramma's steunt op een nauwkeurige,systematische behoefteformuleri ng.Allereerst dient door analyse van het huidige wensenpakket en bestaande of te maken functie-

18

beschrijvingen bezien in het perspectief van een functiereeks de werkelijke behoefte aan oplei­ding en vorming te worden bepaald. Daarbij moet rekening worden gehouden met eventuelefunctie-ontwikkelingen in de toekomst. Deze behoefte dient te worden vastgesteld in samenwer­king met de betrokken dienstleiding, met special isten van de afdel ing Personeel, met vakdeskun­digen en zo nodig met opleidingsinstituten. Vanuit de gebleken behoefte zal zo duidelijk enconcreet mogelijk moeten worden aangegeven welke doelen met opleiding en vorming dienen teworden bereikt. Dit maakt een zinvolle discussie mogelijk over het te bereiken effect en over debijdrage, die chefs en deskundigen kunnen en moeten leveren.Over een omschrijving als '~het bevorderen van comptabel inzicht" zal iedereen het gauw eenszijn. Maar noch de opleidingsfunctionaris noch de chef weten precies raad met een dergelijkeaanduiding. Een omschrijving als "het kunnen maken van het jaarlijkse begrotingsvoorstel" ismeer doelgericht en verbindt de opleidingsfunctionaris en de betrokken dienstleiding tot hetgezamenlijk bereiken van een concreet doel. Duidelijke en concrete doelaanduiding is dus vanwezenlijk belang.De geformuleerde doelen kunnen vervolgens worden vertaald in meetbare factoren van kennis,inzicht, vaardigheid en gedrag. Daarna kunnen deskundigen gestalte geven aan de inhoud van deopleidings- of vormingsactiviteiten en deze met de opleidingsfunctionaris zo dicht mogelijkdoen aansluiten bij het kennis-, ontwikkelings- en prestatieniveau van de cursisten. In dit sta­dium zal tevens een beroep worden gedaan op de leerpsychologie en de didactiek. Vastgesteldzal moeten worden op welke wijze en met welke hulpmiddelen de opleidingsinhoud wordtaangeboden en welke leeractiviteiten van de cursisten worden verwacht.Omdat de hiervoor nodige deskundigheid bij de Rijkswaterstaat uit doelmatigheidsoverwegingenniet in voldoende mate aanwezig kan zijn omdat de kosten te hoog zouden worden, indien eenaantal deskundigen zou worden aangetrokken, verdient het aanbeveling in de gevallen, dat denodige opleidings- en vormingsprogramma's niet op de markt aanwezig zijn, de ontwikkelingervan uit te besteden aan daartoe gespecialiseerde instellingen.Het opleidings- of vormingsplan kan ten slotte operationeel worden gemaakt met de zorg voorbeschikbare tijd, beschikbare docenten, ruimten en middelen.Aan het einde van elk opleidings- en vormingsprogramma dient te worden nagegaan of en inwelke mate de opleidingsresultaten beantwoorden aan de gestelde doelen. Naast het inbouwenvan toetssystemen en een of andere vorm van examen bij de beëindiging van het programma,kan dit het best geschieden door de ex-deelnemers na verloop van enige tijd in hun functie tebeoordelen en deze beoordelingen te vergelijken met die van voor de deelneming aan hetopleidings- of vormingsprogramma. Hieraan kunnen de betrokken hoofden van dienst bijzonderveel bijdragen.Een goede evaluatie is het enig juiste instrument om opleidings- en vormingsprogramma's ade­quaat bij te sturen.

19

LOOPBAANPLANN ING

De toenemende behoefte aan vooral hooggekwalificeerd personeel, de wisselende situatie op dearbeidsmarkt, alsmede de zich door evolutie in het onderwijs, de wetenschap en de techniekvoortdurend wijzigende omstandigheden, betekenen dat de in een dienst aanwezige mankrachtsteeds in beweging is.Omdat kennis en ervaring, nodig voor een goede vervulling van taken, niet van de ene dag op deandere kunnen worden verworven, is er sprake van een personeelsstroom die moet wordengestuurd, wil de continuïteit in de uitvoering der taken gewaarborgd blijven.Een op de toekomst gerichte planmatige benadering van deze problematiek is dan ook noodza­kelijk.De Rijkswaterstaat kent vele categorieën van functionarissen. Zo kunnen onderscheiden wor­den: de TH-ingenieurs, de waterstaatkundig ambtenaren, de technisch ambtenaren, de opzich­ters, het administratieve personeel, het objectenpersoneel, de scheepvaartmeesters en nog veleanderen. Totaal ongeveer 13.000 functionarissen.Bij het opstellen van een personeelsplanning dient rekening te worden gehouden met de vooriedere categorie specifieke problemen. Ook de onderlinge verhoudingen tussen de categorieëndienen in het oog te worden gehouden.Het "plannen" in de personeelssector van de Rijkswaterstaat kent vele aspecten. Zo zijn teonderscheiden: de formatieplanning, de loopbaanplanning, de op het individu gerichte carrière­planning, de opleidingsplanning en de wervingsplanning.In dit bestek wordt speciaal ingegaan op één van de genoemde aspecten, t.W. de loopbaanplan­ning. Hieronder wordt verstaan het bepalen van richtgetallen ten behoeve van de werving, deopleiding en de promotiegang per categorie van functionarissen.

Loopbaanplanning met behulp van modellen.

Bij het systeem van loopbaanplanning zoals dat bij de Rijkswaterstaat wordt ontwikkeld, wordtgebruik gemaakt van modellen. We onderscheiden daarbij:

het historische model,- het theoretische model en

het werk model,die wij achtereenvolgens de revue zullen laten passeren.

De diverse verschijningsvormen van een personeelsmodel.

Onder een model of ook wel genoemd "de personeelspiramide" wordt hier verstaan een grafi­sche weergave van de opbouw van het personeelsbestand. Het model wordt voorgesteld als eenassenstelsel waarin op de verticale as de leeftijd en/of het aantal dienstjaren en op de horizonta­le as het aantal personen is geprojecteerd.

A. Het historische personeelsmodel.

Uitgaande van kwantitatieve personeelsgegevens van de laatste lOof 15 jaar, zoals het aantalindiensttredingen, het aantal personen dat de dienst heeft verlaten, leeftijdsopbouw enz., kaneen zgn. historisch model worden geconstrueerd voor een bepaalde categorie van functionaris­sen.

21

Een dergelijk model kan diverse verschijningsvormen aannemen:

a. omgekeerd piramide-vormig.

Deze weergave van het personeelsbestand duidt duidel ijk een vergrijzing aan. Er zijn tev!!el oudefunctionarissen en er is te weinig "jong bloed".

b. diabolo-vormig.

Wanneer men op grond van de eerste weergave van het personeelsbestand besluit de wervingvooral te richten op jong personeel, dan zal na ongeveer 20 jaar het bestand de hierbovenstaande vorm gaan vertonen. Ook dit is een ongunstige opbouw aangezien men algemeen aan­neemt dat de meest produktieve leeftijd van meer geschoolde functionarissen tussen de 30 en45 jaar ligt, voor hogere staf en leiding tussen de 35 en 50 jaar.

22

Er zijn derhalve te weinig functionarissen van middelbare leeftijd, of anders: er is sprake vanproduktieve en creatieve onderbezetting.Voorts zullen er in de toekomst opvolgingsproblemen optreden.

c. peervormig.

Hier vertoont het model een redelijke opbouw. Het is een bekend feit, dat naarmate de honore­ring van de functie stijgt, het aantal functies afneemt.Bij de getoonde weergave neemt na een beginperiode het aantal functionarissen met de leeftijdeveneens af. Derhalve is hierbij qua aantal een meer evenwichtige doorstroming naar hogererangen mogelijk.

a Het theoretische personeelsmodel.

Naast het zgn. historische personeelsmodel kent men ook het theoretische personeelsmodel. Deconstructie van een theoretisch model is van belang om in een later stadium vanuit het wens- ofwerkmodel, het aantal functionarissen te kunnen berekenen dat jaarlijks nodig is om de pira­mide in stand te houden.Het theoretische model is een personeelspiramide waarbij slechts "intredens" aan de basisvoorkomen en rekening wordt gehouden met een gemiddeld verloop over steeds een zo grootmogelijk aantal jaren.De vorm en inhoud van een theoretische personeelspiramide worden bepaald door drie factoren,t.W.a. de hoogte, d.w.Z. het aantal jaren ambtelijk leven, dat b.v. op 44 jaar kan worden gesteld (21

jaar tot 65 jaar);b. de helling der schuine zijde, d.W.Z. het jaarverloop of wel het percentage waarmee ieder jaar

de sterkte van een "jaarklasse" of "jaargang" kleiner wordt als gevolg van vertrek naar eenander ministerie, een gemeente of de particuliere sector e.d.;

c. de basis, d.W.Z. het jaarlijks aantal intredens, nodig om de personeelspiramide in stand tehouden.

Ten aanzien van punt b wordt nog opgemerkt, dat op grond van historische gegevens eengemiddeld verloop moet worden gevonden dat maatgevend is voor een zo groot mogelijkeperiode. In een model worden doorgaans 3 of hooguit 4 perioden onderscheiden. Aannemende

23

dat er in een bepaalde periode van een categorie van functionarissen een één procent-jaarverloopwordt geconstateerd, dan wordt hiermede aangegeven dat ieder kalenderjaar een jaarklasse1% kleiner wordt.

Door de jaar-sterkten als Iiggende rechthoeken (lange zijde is jaarsterkte, korte zijde is één jaarwerkelijke dienst) voor te stellen en deze boven elkaar te plaatsen (zie figuur) ontstaat detheoretische personeelspiramide.

b.v.a is aantal 21-jarigenb is aantal 22-jarigenc is aantal 23-jarigenenzovoort.

c

b

a

De uitkomst van een studie op grond van deze grafische weergave wordt geen geweld aangedaanwanneer de uiteinden der jaarsterkten door een vloeiende lijn worden verbonden.De oppervlakte van het model is dan een maat voor het totaal aantal nod ige functionarissen.Indien de sterkte van elk levensjaar wordt uitgedrukt in procenten van de totale oppervlakte,kan het model voor elke formatie worden gebruikt. Elke rang zal volgens de formatie eenbepaald percentage van de totale oppervlakte in beslag nemen. Hieruit volgt een theoretischebevorderings- of passeringslijn van de ene rang naar de andere.In de praktijk wordt er veelal mee volstaan slechts de helft van de piramide te construeren.

Het weergeven van de kwantitatieve personeelsbehoefte met behulp van een model.

Als voorbeeld volgt hier een theoretisch model van een fictief corps "werkers". Uit een organi­satie-onderzoek is b.v. gebleken dat er in totaal 880 werkers nodig zijn, waarbij dit aantal naarvereiste kennis en ervaring in 4 niveaus kan worden verdeeld, t.W.:220 hoofdwerkers,220 werkers 1e klasse,330 werkers,110 hulpwerkers.Voor wat betreft de leeftijdsopbouw kunnen we van twee gegevens uitgaan, nl.:

de gemiddelde wervingsleeftijd of intrede blijkt 21 jaar te zijn;- de pensioengerechtigde leeftijd of uittrede is 65 jaar.

24

220 : 20 = 11 jaargangen220 : 20 = 11 jaargangen330 : 20 =16 1/2 jaargangen110 : 20 = 51/2 jaargangen

totaal 44 jaargangen.

Aldus kunnen we stellen, dat een functionaris normaliter 44 jaar in dienst blijft alvorens hij metpensioen gaat.Indien alle intredens regelmatig op 21-jarige leeftijd geschieden en tussentijds geen "uittredens"plaatsvinden, kunnen we stellen, dat er a.h.w. jaargangen werkers zijn, elk omvattende 880:44 =

20 man.Dat wil zeggen, elk jaar komen er 20 nieuwe jonge werkers in dienst en elk jaar gaan er 20werkers met pensioen. Er kan dan een theoretisch model worden getekend, waarbij de opper­vlakte van het model een maat is voor het aantal functionarissen.

-20

r----+---..., -65 jr.

+20L..- + ...J -25 jr.

Uitgaande van jaargangen van 20 man elk, kunnen we evenzo de gelaagdheid in niveaus bereke­nen en intekenen, nl.:hoofdwerkerwerker 1e klassewerkerhulpwerker

t -20I220 hfd. werkers

220 werkers 1e kl.

330 werkers

t 110 hulpwerkers

1+20

-65 jr.

-54 jr.

-43 jr.

_26 112. jr.

-21 jr.

We krijgen dan de hierboven staande figuur. Met het bepalen van het aantal jaargangen perniveau zijn tevens de leeftijdslijnen aan te geven, waarop een bevordering moet plaatsvinden wiler een regelmatige doorstroming plaatsvinden.

25

De realiteit is echter dat er tussentijds toch uittredingen plaatsvinden, b.v. door overlijden,afkeuring of door het elders een betrekking aanvaarden. Dit noemt men "verloop".Stel b.v. dat een analyse uitwijst, dat in plaats van 20 functionarissen er slechts 12 de pensioen­gerechtigde leeftijd bereiken. Indien dit verloop een regelmatig karakter heeft, kan dit wordenvoorgesteld als een rechte Iijn van de voet van de figuur tot een punt aangevende de 12e man opde 65-jarige leeftijd (lijn A).Om nu toch een gelijke oppervlakte (is 880 formatieplaatsen) te behouden moet de schuine lijnnaar links worden verplaatst (lijn B) en er ontstaat een zgn. personeelspiramide. De voet van depiramide wordt derhalve 24 man (is jaarlijkse werving) en 16 man gaan jaarlijks met pensioen.Daarnaast verlaten jaarlijks 8 man de dienst wegens afkeuring, overlijden, aanvaarden van eenandere betrekking (Figuur A).

===.,,--------, - 65 jr.4/ 4 ' 12I/I

/ II

I I

I11

1j

IAJ I

I I

B I // I

II

I 4' 20

Figuur A

-65 jr.

-52~jr.

-25 ~jr.

-21 jr.

Figuur B

52 11.2 jr.

50jr.

Door de vormverandering van het oorspronkelijke oppervlak daalt de gemiddelde bevorderings­leeftijd (formatie-oppervlakken dienen gelijk te blijven).De bevorderingsleeftijd tot hoofdwerker zal bijvoorbeeld van 54 naar 521/2 zakken. Op gelijkewijze gaat de gemiddelde bevorderingslijn voor de andere rangen naar beneden: b.v. 43 jaarwordt 39112 en 26112 wordt 25112 jaar. Een uitbreiding kan worden opgenomen door evenredigevergroting van het model.

Om een grotere top te vullen zal men de betrokken functionarissen vroeger dan voorheenbevorderen en de gemiddelde bevorderingslijn dus wat omlaag moeten brengen.Ook bij het toepassen van een selectie - b.v. niet iedere werker 1e klasse is geschikt omhoofdwerker te worden - zal de bevorderingsleeftijd nog verder dalen. (Nog steeds aangenomendat het nodige aantal hetzelfde blijft).

Door in het model een ruimte te reserveren voor werkers 1e klasse die niet meer voor dezebevordering in aanmerking komen, zal de gemiddelde bevorderingsleeftijd tot hoofdwerker inons voorbeeld b.v. worden verlaagd tot ca. 50 jaar(oppervlak A = oppervlak B) (Figuur B).

26

..~~.. :. ' ..

~ .

• • 0 •

. . .. RUIMTE TE RESERVEREN. , , .

De berekening van een dergelijke personeelspiramide berust normaliter op historische gegevens.Indien er voldoende gegevens aanwezig zijn, kan men zulk een berekening maken; het is echtereen zeer tijdrovend werk. Automatisering zal ook hier een oplossing blijken.

Het inbrengen van kwalitatieve normen in het model.

Ter vervulling van taken werd reeds eerder een (fictieve) kwantitatieve prognose gemaakt waar­bij de behoefte werd bepaald op 880 werkers en 4 niveaus werden onderscheiden.De gerichtheid van de functie brengt met zich mee dat voor el k niveau specifieke functie-eisenmoeten worden gesteld ten aanzien van vereiste kennis en ervaring.

Gesteld kan worden dat een functionaris zonder enige ervaring in dienst treedt in de rang van

hulpwerker.Om werker te kunnen worden zal hij zich in zijn vakrichting verder moeten bekwamen­Daarnaast dient hij dan nog b.v. 4 jaar ervaring als zodanig te hebben.

Voor de rang van werker le klasse is nodig een voortgezette vakspecialisatie en moet de werkertevens diverse cursussen hebben gevolgd, met daarbij weer b.v. 5 jaar ervaring.De functie van hoofdwerker is weggelegd voor de meer ervaren werkers, die tevens een opleidinghebben gevolgd in bedrijfsvoering e.d.

27

Ter illustratie volgt hier een figuur waarin de kwalitatieve aspecten per niveau zijn aangegeven.

hoofdwerker

werker 1e klas

werker

hulpwerker

Bijscholingscursussen in nieuwe ontwikkelingen

-Eopleiding in bedrijfsvoeringdvs oriëntatie-cursussenervaring in leiding geven

----c= voortgezette vakspecial isatieC communicatie-technieken

ervaring in leiding geven deel-projecten

r vaks~ecialisatie

----1--- ervaring

- __ schoolkennis

Het wenselijke of werkmodel.

Naast de historische en de theoretische personeelspiramide kan nog het wenselijke model wor­den onderscheiden.In de praktijk zal het n.1. niet altijd mogelijk blijken alle intredens op dezelfde leeftijd aan debasis te realiseren. De intredens zullen over diverse jaargangen verdeeld zijn.Het wenselijke model is een combinatie van het historische model en het theoretische model,waarbij de onderste sector van het wens-model wordt geconstrueerd op basis van historischegegevens en waarbij vanaf een bepaalde jaargang slechts rekening wordt gehouden met eenverlooppercentage zoals dit bij de constructie van de theoretische piramide is bepaald.Zo kan bij een model voor een zeer bepaalde categorie van functionarissen b.v. ermee rekeningworden gehouden dat slechts intredens voorkomen tot het 34e levensjaar. Na het 34e levensjaarwordt het model geconstrueerd met b.v. een 3% -verloop en een aanname dat geen intredensmeer plaatsvinden. Het beleid is er dan op gericht dat normaliter geen functionarissen voor debetrokken categorie meer worden aangetrokken die ouder zijn dan 34 jaar.Indien in het model de werkelijke leeftijdsopbouw met bijbehorende rangen wordt getekend,zijn de verstoringen van het moment, maar ook die van de toekomst duidelijk te herkennen. Alsvoorts -zoals in het voorgaande hoofdstuk is uiteengezet - aan een eindfunctie met een bijbeho­rende rangswaardering de eis wordt verbonden van een bepaalde ervaring, kan teruggewerktworden in wat voor functies men zal hebben te dienen. Een carrière-lijn is dan zichtbaargeworden.Bij de kwantitatieve (individuele) planning dient deze lijn dan zodanig te worden gehanteerd,dat steeds voldoende kandidaten aanwezig zijn om een bepaalde vacature op hoger niveauadequaat te vervullen.

28

De omstandigheden van het ogenblik zullen veelal afwijken van de voorspelde situatie.Het model geeft dan antwoord op vragen, zoals:• wat zijn de huidige carrière-perspectieven in samenhang met de huidige rangsopbouw en zijn

deze promotiemogelijkheden wel voldoende;• welke ruimte voor promotie is er elk jaar voor de onderscheidenlijke niveaus;• hoe dient eventueel de rangsstructuur in de formatie te worden gewijzigd, teneinde een

regelmatige en over de carrière verdeelde promotiegang te verzekeren;• welke maatregelen dienen te worden getroffen om decontinuiteit in de dienst te waarbor­

gen.Ter adstructie wordt in het volgende voorbeeld nader ingegaan op de problematiek van hetwenselijke model, waarmee uiteindelijk gewerkt wordt.

Gegeven:

• model van een personeels-piramide met 4 oplopende functie-niveaus;• verloop: tot en met 28 jaar op basis van historische gegevens; daarna gemiddeld theoretisch

verloop met aanname dat géén intredens meer plaatsvinden;• verhouding oppervlakten niveaus I, 11, 111 en IV is als het ware carrière-perspectief;

• gewenste kennis en ervaring voor elk niveau;• A, B, C: bevorderingslijnen, waarbij de lengte van de bijbehorende lijnstukken a', b' en c' de

bevorderi ngsru imte aangeeft;• de jaarlijks aantal pensioengerechtigden;• huidige situatie (gestippeld) geprojecteerd op model.

: ~ schoolopleiding + voortgez. spec. opleiding: - X-jaar werkzaamheden Q

kennis : ~ schoolopleidingervaring : - géén

kenniservaring

kennis : - Zie bij "B"ervaring : Z-jaar werkzaamheden a, A en S

kennis : - Zie bij "A" + diver~e cursussenervaring : - X-jaar werkzaamheden Q

- Y -jaar werkzaamheden R

I,IV

}-J---------l8 - 40 jr.

olaantal

-'----lC - 48 jr.

---""'-- .J - 21 jr.

-/-----,,-------a-'-----l A - 30 jr.

tIL_.

I

I_L _

29

Niveau IUitgaande van het omslagpunt g van het model, waar het aantal uittredens per jaar het aantalintredens gaat overtreffen, is het mogelijk zodanig terug te rekenen tot de basis van de theoreti­sche piramide, dat daarmede het aantal aan te trekken functionarissen per jaar (d.) is bepaalddat nodig is om de piramide in stand te houden.Door een of andere oorzaak komt onderbezetting voor (oppervlakte f.).Alternatief:a. extra werving in betrokken jaargangen;b. aanvullen met functionarissen uit een andere categorie van personeel (oppervlakte j.). b.v.

technisch ambtenaren-formatieplaatsen doen bezetten door opzichters (hulppiramide opper­vlakte j.= oppervlakte f.);

c. zowel a. als b..

Niveau I1Aantal functionarissen dat elk jaar kan worden bevorderd van niveau I naar niveau 11 en vanniveau 11 naar niveau 111 is te berekenen (respectievelijk lijnstuk a' en b').Op dit niveau komt overbezetting voor (oppervlakte h.).Alternatief:a. verloop stimuleren door b.V. keuze-bevordering met sterke selectie;b. géén of nog slechts bij wijze van uizondering functionarissen aantrekken voor niveau 11.

Niveau 111Ruimte voor bevorderingen van niveau 111 naar IV is bekend (lijnstuk c'). Verhouding lijnstuk­ken k': c' is selectie.Huidige bezetting geeft géén over- of onderbezetting aan: "uitstulping" (oppervlakte i) compen­seert de onderbezetting in enkele jaargangen.Over enkele jaren gaat de "uitstulping" met pensioen, d.W.Z. in die jaren komen meer vacature­plaatsen vrij dan normaal. Aantallen zijn thans reeds bekend.

Slotopmerki ngen.

Zoals reeds eerder werd gesteld is het ontwikkelen van personeelsmodellen een tijdrovendezaak. Bij de rijkswaterstaat is voor een enkele categorie reeds een model ontwikkeld dat thans inde praktijk moet worden getoetst.Het bi ijkt echter dat voor de ondersteuning van een personeelsplanning het essentieel is tekunnen beschikken over een informatiesysteem met betrekking tot het functie- en personeels­bestand.Bij wijze van experiment is gestart met het proefdraaien van een computerprogramma, datgenoemde bestanden omvat.

De omstandigheden van het ogenblik zullen veelal afwijken van de gewenste situatie.Een personeelsmodel pretendeert dan ook een hulpmiddel te zijn om de situatie te overzien, omeen algemene richting te geven aan het personeelsbeleid, waar dit zich bezighoudt met een

langere periode.Dan wordt het mogelijk om schoksgewijze onverwachte maatregelen - in personeelsbeheer enpersoneelszorg zo ongewenst - te voorkomen.

30

DE COMPUTER ALS HULPMIDDEL BIJ HET PERSONEELSBELEID

Personeelsbeleid en de daarmee samengaande beheerstechnieken krijgen de laatste jaren eentoenemende belangstelling. Tegelijkertijd is er een ontwikkeling gaande, die ook zeer duidelijkhaar invloed op het personeelsbeleid gaat uitoefenen, n.1. de automatisering van personeelsadmi­

nistraties.

Een eerste stap op het gebied van de automatisering was de invoering van een geautomatiseerdesalarisadministratie voor een groot deel van het Rijksoverheidspersoneel op 1 januari 1968.Hoewel vanuit deze salarisadministratie een verscheidenheid aan voornamelijk kwantitatieveinformatie omtrent het in dienst zijnde personeel beschikbaar kwam, steeg mettertijd de be­hoefte aan wat uitgebreidere (beleids-)informatie.

Een logisch gevolg van de snelle ontwikkeling op het gebied van de geautomatiseerde informa­tieverwerking, tezamen met de stijgende behoefte aan meer informatie, is dan ook het besluitvan het Ministerie van Binnenlandse Zaken het bestaande systeem van salarisadministratie uit tebreiden tot een meer omvangrijk beleidsinformatiesysteem.Teneinde de praktische toepasbaarheid van het systeem te kunnen beoordelen, is een proefne­ming tot stand gebracht, waaraan de departementen van Defensie en Verkeer en Waterstaathebben meegewerkt. De Rijkswaterstaat heeft door het inbrengen van de functie- en persoons­gegevens van de medewerkers van zijn regionale directie Noord-Brabant aan de proefnemingdeelgenomen.Daarnaast heeft de Rijkswaterstaat in samenwerking met de Rijks Psychologische Dienst eensysteem ontwikkeld, dat moet bijdragen tot een betere informatievoorziening ten behoeve vande personeelsplanning.In dit systeem zijn de functie- en persoonsgegevens van de technisch ambtenaren in de vorm vangeautomatiseerde gegevensbestanden opgenomen.

31

Waarom wordt de computer ingeschakeld?

Vaak hoort men de vraag stellen: "Waarom wordt een computer ingeschakeld, met de hand gaathet toch immers net zo goed?" Vele (doorgaans kleine) handadministraties zullen zich quanauwkeurigheid en overzicht kunnen meten met de computerverwerking van gegevens; de kos·ten van een geautomatiseerd systeem wegen hierbij niet op tegen de personeelskosten van deadministrateurs. In de personeelsadministratie en -registratie bij de afdeling Personeel van deRijkswaterstaat zijn echter de gegevens van ongeveer 13.000 medewerkers op personeelskaartenvastgelegd; dit bestand is door zijn omvang weinig overzichtelijk en geen juiste basis voor deverzameling en verwerking van informatie, die noodzakelijk is voor een goed personeelsbeleid.Ook de eisen die worden gesteld aan de snelheid, waarmee bepaalde soorten informatie moetenkunnen worden opgeleverd, zijn van dien aard, dat daaraan met de thans beschikbare middelenniet kan worden voldaan. Als voorbeeld moge het volgende dienen.Voor de bezetting van een nieuw op te richten afdeling heeft de Rijkswaterstaat behoefte aantechnisch ambtenaren, die zich naast het eigen vakgebied hebben toegelegd op het werken metcomputer-systemen. De vraag kan worden gesteld: "Welke medewerkers voldoen qua opleidingen ervaring aan de gesignaleerde behoefte? " .

. . .. 13.000 PERSONEELSKAARTEN WORDEN GERAADPLEEGD . ...

Om de vraag te kunnen beantwoorden moesten tot voor korte tijd ongeveer 13.000 personeels­kaarten worden geraadpleegd, hetgeen een zeer arbeidsintensief werk van enkele dagen is en

32

waarbij menselijke fouten niet zijn uitgesloten. Thans zijn de gegevens omtrent opleiding enervaring van de technisch ambtenaren opgenomen in een geautomatiseerd bestand, dat ons instaat zal stellen binnen enkele minuten over de gevraagde gegevens te beschikken.Snelheid en securiteit zijn de grote voordelen van de computer!

Wat wordt beoogd met het geautomatiseerde gegevensbestand?

Als voornaamste doel van een geautomatiseerd functie- en persoonsgegevensbestand wordt ge­zien het openen van mogel ijkheden tot een modern en efficiënt personeelsbeleid.Het systeem moet de leiding gegevens kunnen verschaffen over de tot de organisatie behorendefuncties en het binnen de formatie werkzame personeel.Op grond van de uit het systeem verkregen informatie kan meer vorm worden gegeven aan o.m.

loopbaanbegel eid ing;opleiding en vorming;vacature-vervuil ing;personeelsplan ning.

Uit de reacties van de medewerkers, van wie tot nu toe gegevens zijn opgenomen in computer­bestanden, is gebleken dat aan de vacature-vervuil ing met behulp van de computer vaak eenonjuiste interpretatie wordt gegeven in de vorm van "druk op de knop en de computer zorgtvoor de juiste man op de juiste plaats".Hierbij gaat men geheel ten onrechte uit van de gedachte, dat de computer een "denkende"machine is en dus iemand kan aanwijzen als de enige geschikte kandidaat voor de vervulling vaneen bepaalde vacature.Een computer is echter een levenloos werktuig, dat creativiteit en interpretatievermogen mist,doch waaraan routinematige werkzaamheden met gerust hart kunnen worden toevertrouwd.Voor het selecteren van personeel zijn puur menselijke eigenschappen nodig en die heeft decomputer gewoonweg niet in zich.Derhalve zullen bij het vinden van kandidaten voor de vervulling van een vacature mens encomputer elkaar moeten aanvullen. De mens (lees: de personeelsfunctionaris/de afdeling Perso­neel) formuleert de eisen, waaraan de kandidaat moet voldoen. Die eisen kunnen meer ofminder ruim worden gesteld, al naar gelang de aard van de functie en het werk- en denkniveaudat de functie vereist. De computer weegt de geformuleerde eisen af tegen de persoonlijkegegevens van de medewerkers, welke in het systeem zijn opgenomen en selecteert een aantalkandidaten.Met de wetenschap, dat alle in aanmerking komende medewerkers van de Rijkswaterstaat in deselectie-procedure betrokken zijn geweest, wordt "met de hand" volgens de gebruikelijke selec­tie-criteria een geschikte kandidaat aangewezen.

Welke gegevens worden opgenomen?

De in de geautomatiseerde systemen op te nemen gegevens kunnen in hoofdzaak wordenverdeeld in:

persoonsgegevens,functiegegevens,

waarbij voor de persoonsgegevens geldt dat de gegevens die betrekking hebben op de mogelijkveranderlijke eigenschappen van de geregistreerde, t.W. beoordelingsgegevens en gegevens van

33

psycho-technische aard, niet zullen worden opgenomen. Van de Rijkswaterstaatsmedewerkersworden niet meer persoonsgegevens opgenomen dan die welke normaliter op de personeelskaarten in de huidige belangstellingsregistratie voorkomen, t.W.

het formatieplaatsnummer van de functie die door de betreffende medewerker wordt be­kleed;de naam, geboortedatum, burgelijke staat;de bezoldigingsgegevens;

- de datum, waarop men de huidige functie heeft bezet;het niveau van de opleiding en de genoten opleiding (basis-, vak- en werkgeversopleiding);de opgedane ervaring (aantal jaren en arbeidsterrein);de belangstellingsregistratie (welke functie en standplaats wenst men; welke kenmerken moetde gewenste functie hebben, b.v. leidinggeven, organiseren, ontwerpen).

Van de tot de formatie behorende functies worden o.a. de volgende gegevens opgenomen:het formatieplaatsnummer;de functiebenaming;een codering van het arbeidsterrein en drie kenmerken van de functie (b.v. leidinggeven,uitvoeren, adviseren);de eventuele geslachts- en leeftijdseisen;het vereiste niveau en de soort opleiding (basis-, vak- en werkgeversopleiding);de vereiste ervaring (aantal jaren en arbeidsterrein);de standplaats;de salarisschaal, die bij de volledig uitvoering van de functie geldt.

Met behulp van de bovenstaande basisgegevens en een grote flexibil iteit die bij de opbouw vande systemen is geprogrammeerd, is de mogelijkheid geschapen in vele gewenste vormen envanuit diverse gezichtspunten informatie te verkrijgen ten behoeve van het personeelsbeleid.

Rechtspositie van de medewerkers.

Aan de opbouw van de gegevensbestanden gaat een inventarisatie van persoons- en functiegege­vens vooraf; de verzameling van de gegevens vindt bij de Rijkswaterstaat plaats met behulp vanregistratieformul ieren.De persoons-registratieformulieren worden, voorzien van een schriftelijke toelichting omtrenthet hoe en waarom van de registratie, overhandigd aan de medewerkers met het verzoek degevraagde gegevens (o.a. genoten opleiding, gewenste functie/standplaats en opgedane arbeidser­varing) te verstrekken. Ondanks een uitgebreide (ook mondelinge) voorlichting over het nut ende methodiek van de registratiesystemen blijkt er toch vaak enige schroom en ook wantrouwenten aanzien van het verstrekken van de persoonlijke gegevens te bestaan. Waarschijnlijk vloeithet wantrouwen voort uit onbegrip voor het "fenomeen computer" en de angst voor eenmogelijke koppeling van een systeem met andere systemen.

Wellicht kan de regeling inzake de bescherming van de persoonlijke levenssfeer, die op aanwij­zing van de Ministerraad moet worden opgesteld voor bij de Rijksoverheid aanwezige geautoma­tiseerde systemen met persoonsgegevens, enige opheldering bieden.In de genoemde regeling zal o.a. het volgende worden vastgelegd:

de doelstelling van de registratie;over welke categorieën van personeel de registratie gegevens bevat, welke gegevens worden

34

opgenomen en wanneer gegevens worden verwijderd;welke personen toegang hebben tot de registratie;aan wie gegevens worden verstrekt (koppeling met andere systemen);het inzagerecht (recht van de medewerkers om kennis te nemen van de over hen ingevoerdegegevens);het correctierecht (het recht van de medewerkers de naar hun mening onjuist ingevoerdegegevens te doen corrigeren).

Met de zekerheid dat de afdeling personeel van de Rijkswaterstaat zich terdege bewust is vanhet feit, dat:

met de inschakeling van een computersysteem bij het voeren van het personeelsbeleid eeninstrument wordt gehanteerd dat onplooibaar registreert;in het personeelsbeleid menselijke overwegingen een hoofdrol spelen;er voortdurend in acht moet worden genomen dat het beleid niet "machinematig" wordtgevoerd;

kan worden gesteld dat de rechtpositie van de medewerkers is verzekerd.

Verdere ontwikkeling.

Categorale loopbaanbegeleiding en personeelsplanning zijn eerst optimaal mogelijk indien degegevens omtrent de betreffende categorieën van personeel systematisch worden vastgelegd ensnel beschikbaar zijn. De huidige handadministratie kan aan de bovengenoemde criteria nauwe­lijks voldoen.Een begin is gemaakt met het bijwerken van de persoonsgegevens van de administratieve ambte­naren en met de bestandsopbouw van de persoons- en functiegegevens van de categorie vanwaterstaatkundig ambtenaren. In de toekomst zal aan de hand van de ervaringen, opgedaantijdens de opbouw van de tot nu ingevoerde bestanden, worden overgegaan tot het inbrengenvan de overige directies en diensten van de Rijkswaterstaat. In samenwerking met de personeels­functionarissen zal de afdeling Personeel het onbegrip, dat bij sommige medewerkers leeft tenaanzien van geautomatiseerde systemen, moeten wegnemen door het geven van een uitgebreidevoorlichting aan het personeel en de verschillende overlegorganen.

De registratie van opleidings- en belangstellingsgegevens is vaak een moment-opname, die zich inde loop van de tijd wijzigt. Een passende procedure zal worden opgesteld, teneinde iederpersoneelslid de mogelijkheid te bieden deze gegevens aan te vullen dan wel te wijzigen.

Na de verdere opbouw van de bestanden zal onder meer de volgende informatie ten dienste vanhet personeelsbeleid beschikbaar komen:

welke vacatures in de formatie aanwezig zijn;welke personen in aanmerking komen voor één of meer vacatures;welke functies vrijkomen door pensionering over "x" jaar;anciënniteitslijsten (in grafiek- en tabelvorm);leeftijdsopbouw (in grafiek- en tabelvorm);rangsopbouw van de formatie;verloopanalyse;berekeningen voor het aangeven van verlooppercentages;diverse overzichten ten behoeve van de opleiding en vorming van personeel;statistisch materiaal vanuit een groot aantal gezichtspunten.

35

Samenvatting.

De registratie van persoons- en functiegegevens vindt plaats uit het oogpunt van een efficiëntbeleid, dat het belang van de Rijkswaterstaat en zijn medewerkers zal dienen.

Zij, die zich met personeelszaken bij de Rijkswaterstaat bezighouden, erkennen, dat het perso­neel er steeds op moet kunnen vertrouwen dat zorgvuldige behandel ing van de in computersy­stemen opgenomen persoonsgegevens moet zijn gewaarborgd. De reglementen, die ter bescher­

ming van de persoonlijke levenssfeer van de geregistreerden worden opgesteld en openbaargemaakt, zullen daarvoor mede garant staan.

36

HET HUIDIGE LOOPBAANBELEID VOOR HET HOGERE TECHNISCHE KADER

Het hogere technische kader bij de Rijkswaterstaat bestaat uit de TH -ingenieurs en de water­staatkundig en technisch ambtenaren. Als bij de Rijkswaterstaat over TH-ingenieur wordt ge­sproken, wordt in de eerste plaats gedacht aan de civiel ingenieurs, waarvan er ongeveer 400 indienst zijn. Daarnaast zijn nog bijna 100 andere TH-ingenieurs in dienst, waaronder werktuig­bouwkundige, elektrotechnische, bouwkundige, wiskundige, geodetische ingenieurs.In het volgende gaat het voornamelijk over de grote groep civiele ingenieurs, waarvoor eenloopbaanbeleid is ontworpen.Voor de andere academische disciplines - waarvan de aantallen veelal te klein zijn om eenconsistent loopbaanbeleid op te kunnen baseren - wordt het loopbaanbeleid voor de civieleingenieurs als streefmodel gehanteerd.

Waterstaatkundig ambtenaren worden gerekruteerd uit de categorie van technisch ambtenaren,die bezet wordt door HTS-ingenieurs of personeel van overeenkomstig niveau. Ook hier bestaateen verscheidenheid aan studierichtingen, waarop verder nog wordt teruggekomen. Thans kan\/\/Orden volstaan met te stellen, dat het uitsluitend weg- en waterbouwkundigen zijn, die zichvoor de opleiding tot waterstaatkundig ambtenaar (kunnen) aanmelden..Die opleiding is in 1955 in het leven geroepen om bekwaamheden aan te kweken voor defunctie van dienstkringhoofd. Zij trad in de plaats van een tot die datum bestaand vergelijkendexamen. De opleiding duurt - part time - twee jaar en heeft sterke bestuurs-juridische, bedrijfs-econom ische en bedrijfsleidende aspecten.Momenteel zijn er 88 dienstkringen, terwijl er rond 150 waterstaatkundig ambtenaren zijn. Deniet-dienstkringhoofden vervullen staffuncties bij de hoofddirectie en in de buitendiensten.

De Rijkswaterstaat heeft voorts ruim 1300 technisch ambtenaren in dienst.De meesten komen uit de studierichting weg- en waterbouw, maar daarnaast komen - zoalsgezegd - andere studierichtingen voor, zoals werktuigbouw, elektrotechniek, chemie, landmeet­kunde. De groepen werktuigbouw en elektrotechniek zijn procentueel duidelijk groter dan bijde TH-ingenieurs.

De drie categorieën van technici hebben een nauwe werkrelatie en hun positie ten opzichte vanelkaar is vooral de laatste tijd sterk in discussie gekomen.In zo'n discussie komen bepaalde wensen naar voren, die voor de steller eenvoudig haalbaarlijken, maar dat veelal niet zijn. Een van de redenen om loopbaanbeleid te voeren is dat eendergelijk beleid relaties kan formuleren en voor ontwikkeling in die relaties ruimte kan maken.Deze brochure zal die relaties slechts vaag aanstippen en slechts globaal aangeven in welkerichting de ontwikkelingen wellicht zullen gaan. Zij beoogt meer een inzicht te geven in dehuidige carrièregang van de drie genoemde groepen personeel.

De civiele TH-ingenieurs.

Selectie van kandidaten is een vrij langdurige zaak. Zij weten doorgaans hun weg naar deRijkswaterstaat te vinden, zodat zelden advertenties hoeven te worden geplaatst. Gesprekken

vinden plaats met de selectie-ambtenaren van de afdeling Personeel, met diverse hoofden vandienst of afdel ingshoofden van diensten waar vacatures bestaan. Zij ondergaan tevens een psy­chologische test bij de Rijks Psychologische Dienst zodat, als zij voor eeneindgesprek bij het

37

hoofd van de afdeling Personeel op bezoek komen, deze over diverse indrukken beschikt, terwijlde kandidaat over verschillende diensten en functies is geinformeerd.Wordt hij in dienst genomen, dan doet hij dat in de rang van ingenieur in schaal 112.De eerste plaatsing van een ingenieur duurt ongeveer 4 jaar. Daarna wordt hij bij goede functie­vervulling min of meer automatisch ingenieur 1e klasse (schaal 130). De tweede plaatsing - liefstin een ander soort functie - duurt 4 tot 5 jaar.De functie-opbouw in de gezamenlijke diensten is zodanig, dat het ten gevolge van het verloopdoor pensionering en ontslag om andere redenen mogelijk is een ingenieur na 8 tot 9 jaar eenhoofdingenieursfunctie te bieden (schaal 148). Door de uitgebreide selectieprocedure en dereeds ondernomen functiewisseling is men na die periode in het algemeen klaar om op hoofdin­genieursniveau een functie van afdelingshoofd in de buitendienst of bureauhoofd bij de hoofd­directie te kunnen aanvaarden.Tot dit punt is de bevorderingsgang regelmatig en treden weinig verschillen op. Voor bevorde­ring tot hoofdingenieur A gaat het element selectie een sterkere rol spelen en daarmee degetoonde kwaliteiten. Bij het bepalen van de geschiktheid voor een meer leidinggevende functiein die rang - afdelingshoofd bij de hoofddirectie, hoofdafdelingshoofd in de buitendiensten ­wordt de Directeur-Generaal geadviseerd door een kleine commissie, samengesteld uit driehoofddirecteuren en het hoofd van de afdeling Personeel. Aan de hand van dat advies, dat isgebaseerd op de beschikbare formele persoonsgegevens (beoordelingen, toekomstverwachtingen,belangstellingsregistratie, ervaring e.a.) wordt een plaatsingsplan opgemaakt.De adviescommissie zal hoofdingenieurs kunnen aanwijzen, die het Rijkswaterstaatswerk tochminder goed blijkt te liggen, althans op een hoger niveau. Het is dan zaak die kleine groepmedewerkers van hun minder goede vooruitzichten op de hoogte te stellen, opdat ze gelegen­heid hebben zich voor betere kansen elders te oriënteren. Zij zijn tegen de tijd dat met henhierover een gesprek wordt gevoerd nog niet te oud om over te schakelen.Het is dus niet zo, dat elke TH-ingenieur min of meer automatisch hoofdingenieur A (schaal150) wordt. Sommigen bereiken dat niveau niet, anderen na uiteenlopende looptijden in derang van hoofdingenieur (doorgaans tussen 5 en 10 jaar). Het is aldus mogelijk na één hoofdin­genieursplaatsing al te worden uitgenodigd een hoofdingenieur A-plaats te gaan bezetten; eentweede plaatsing als hoofdingenieur is echter beslist niet ongewoon.Over de keuze van functies en plaatsingen in het tot nu toe besproken patroon vindt door deafdel ing Personeel, die de loopbaanbegeleiding voor alle academici verzorgt, overleg plaats metbetrokkenen en met de betrokken diensten.Het aantal beschikbare functies boven de rang van hoofdingenieur A is niet zo groot en voorveel ingenieurs is de rang van hoofdingenieur A de eindrang. De al eerder genoemde adviescom­missie adviseert eveneens over de geschiktheid van de groep hoofdingenieurs A voor een hogererang en in het bijzonder voor de functie van hoofd van dienst (hoofdingenieur-directeur, schaal153).Aan de hand van dat advies wordt een HID-planning gemaakt, die een periode van 10 jaaromvat. Deze planning geeft aan of voor deze topfuncties voldoende kandidaten voorhandenzijn; te veel kandidaten leidt tot frustraties, te weinig kandidaten leidt tot kwalitatieve onderbe­zetting. Aldus wordt duidelijk of dient te worden bijgestuurd en hoe.

Aan aanvullende opleiding van ingenieurs wordt momenteel centraal nog niet veel gedaan. Datwordt aan betrokkenen en aan de diensten zelf overgelaten. Er worden door het wetenschap­pelijk onderwijs diverse post-academiale en postdoctorale cursussen georganiseerd, die bekend

38

worden gemaakt door het wetenschappelijk onderwijs en de dienst. Deelneming aan andereopleidingen is mogel ijk, mits er een relatie is tot het werk.Er bestaat grote behoefte aan management-opleiding voor de niveaus hoofdingenieur A enhoofd van dienst. Weliswaar komen af en toe plaatsen beschikbaar op particuliere cursussen enbiedt het Rijks Bestuursstudie Centrum enkele mogelijkheden, maar deze zijn niet toereikend.De opleiding vraagt om een systematische aanpak: de hoofdingenieur, die bestemd is voor eenhoofdingenieur A-functie en de hoofdingenieur A, die bestemd is voor een functie van hoofdin­genieur-directeur zou een managementopleiding moeten hebben gevolgd vóór hij die functiegaat bezetten. Velen zijn bezig met het probleem "management", in en buiten de Rijkswater­staat; het is uiteraard de verantwoordelijkheid van de afdeling Personeel uit al deze inspannin­gen iets bruikbaars te destilleren. Zij doet dit in samenwerking met de afdeling Organisatie, diezich onder meer met organisatie-ontwikkeling bezighoudt.

.... INGENIEURSPIRAMIDE ....

De opbouw van de ingenieurspiramide is harmonisch, d.W.Z. dat de beschikbare functies en deleeftijdsopbouw dusdanig zijn, dat het geschetste loopbaanpatroon de sollicitant met een rede­lijke mate van zekerheid kan worden gepresenteerd. Hij weet dus waar hij aan toe is als hij bij deRijkswaterstaat in dienst treedt.

Het aanvangssalaris van de academicus is bij de gehele Rijksoverheid begin 1975 teruggebrachtvan schaal 112 met 4 periodieken tot schaal 112 met 2 periodieken. Mogel ijk zal dat aanvangsa­laris nog verder worden teruggebracht.Dit soort maatregel is voor de jonge academicus niet zo leuk, maar in verband met de arbeids­marktsituatie moeilijk te vermijden. Aan die verdere verlaging is echter ook verbonden, dat delooptijd in de rang van ingenieur zal worden verlengd van de huidige 4 jaar naar misschien 5 à 6jaar. Zo'n maatregel grijpt rechtstreeks in in de opbouw van de piramide. De aantallen inge­nieurs en ingenieurs 1e klasse worden groter, omdat er meer jaarklassen komen (6 in plaats van4) en bij gelijkblijvend totaal zal dus een onderbezetting ontstaan in de hogere rangen, voorna­melijk de hoofdingenieurs-rang.Het toont, dat salarismaatregelen niet dienen te worden genomen vanuit een enkel gezichtspunt.Het is steeds nodig het gehele loopbaanpatroon te bezien.Reden te meer om over zo'n patroon te beschikken.

39

Waterstaatkundig ambtenaren.

leder jaar kunnen 6 tot 8 technisch ambtenaren tot de opleiding voor waterstaatkundig ambte­naar worden toegelaten. Kandidaten worden altijd betrokken uit de dienst zelf. Doordat deleeftijdslimiet 30 jaar is, kunnen de kandidaten ongeveer 6 jaar ervaring bij de Rijkswaterstaatopdoen voor ze besluiten hun sterk technisch gerichte positie te verwisselen voor een meerbestuurlijk gerichte functie: die van dienstkringhoofd.Selectie van de kandidaten vindt - mede aan de hand van een psychologisch onderzoek doorde Rijks Psychologische Dienst - plaats door een commissie, waarin ook twee (ex) dienstkring­hoofden zitting hebben. De selectieprocedure omvat drie etappen, waarin achtereenvolgens alsmaatstaf worden gehanteerd: 1e studieresultaten en beoordelingen; 2e psychologische test doorde R.P.D. en 3e mondeling onderhoud.Bij toelating tot de cursus worden de kandidaten aan hun tot dan verrichte werkzaamhedenonttrokken en telkens voor een periode van acht maanden tewerkgesteld:a. bij de uitvoering van werken,b. bij de administratie van een dienst enc. in een dienstkring.Tijdens deze tewerkstellingen, welke een breed terrein bestrijken, volgen de cursisten gedurende2 jaar een opleiding, die slechts een deel van hun werktijd vraagt en daarnaast een deel van hun

vrije tijd. Het komt zelden voor, mede als gevolg van de strenge selectie en de begeleiding tijdensde opleiding, dat een kandidaat niet in staat blijkt de opleiding met succes te volbrengen.Na het voltooien van de opleiding wordt hij benoemd in de rang van waterstaatkundig ambte­naar 1e klasse (schaal 96). Hij krijgt dan een plaatsing, toegevoegd aan het hoofd van eendienstkring en kan er in het algemeen op rekenen binnen twee jaar tot dienstkringhoofd teworden benoemd. Bij die benoeming wordt hem de rang van waterstaatkundig hoofdambtenaar(schaal 103) toegekend.Alle functies van dienstkringhoofd hebben tenminste een rangswaardering van waterstaatkundighoofdambtenaar 1e klasse (schaal 115). wel ke rang het dienstkringhoofd tussen 4 en 5 jaar(afhankelijk van getoonde kwaliteiten) na bevordering tot de rang van waterstaatkundig hoofd­ambtenaar wordt toegekend.Op het niveau van waterstaatkundig hoofdambtenaar 1e klasse zijn geen staffuncties beschik­baar. Een tweede plaatsing in de rang van waterstaatkundig hoofdambtenaar 1e klasse is dusalleen mogel ijk in een andere dienstkring, die een verschillend karakter kan hebben (nat, droog,dienstkring autosnelwegen) dan de eerste.De rang van waterbouwkundige (schaal 130) is beschikbaar in de zwaardere dienstkringen eneen aantal staffuncties. Benoeming in zo'n functie is een keuzebenoeming en de bevordering totde bijbehorende rang een keuzebevordering. Dit vindt doorgaans plaats rond het 40e levensjaar,maar kan - afhankelijk van een aantal factoren - ook eerder, dan wel later vallen. Deze rangwordt door een groot deel van de waterstaatkundig ambtenaren bereikt. De afdel ing Personeelwordt in deze keuze geassisteerd door twee waterstaatkundig ambtenaren, die ook van adviesdienen bij het opstellen en uitvoeren van verplaatsingsplannen.De rang van hoofdwaterbouwkundige (schaal 148) is gereserveerd voor een gering aantal zeerzware dienstkringen en zware staffuncties. Het element selectie speelt hierbij een sterke rol.

De waterstaatkundig ambtenaar dient aldus een aantal verplaatsingen te ondergaan, waartoe hijzich bij toelating tot de cursus bereid dient te verklaren. Het patroon is globaal: dienstkring,

40

soms een tweede dienstkring, staffunctie of zware dienstkring, zware staffunctie of zeer zwaredienstkring.Het loopbaanpatroon van de waterstaatkundig ambtenaar is harmonisch in die zin, dat er eengoede doorstroming is naar de hogere functies van waterbouwkundige en hoofdwaterbouwkun­dige.

Technisch ambtenaren.

Benoembaar in de rang van technisch ambtenaar is degene, die het HTS-diploma heeft behaald,doorgaans weg- en waterbouw, maar ook elektrotechniek, werktuigbouw en nog enkele anderestudierichtingen. Er is een aantal andere diploma's, dat eveneens toegang tot de categorie vantechnisch ambtenaren mogelijk maakt.

I@

'1El'IINlsl.'H ]N16fEJII1,IlE lIJ

.

. ... ER IS EEN AANTAL DIPLOMA'S DATEVENEENS TOEGANG VERSCHAFT TOT

DE CA TEGORIE TECHNISCHAMBTENAREN . ...

De technisch ambtenaar kwam tot nu toe zonder bijzondere selectie bij de Rijkswaterstaat indienst; hij werd uiteraard ontvangen bij de betreffende dienst, maar er was geen commissie, diehem bezag en ook onderging hij geen psychologische test bij de RPD.Als enige bevorderingsregel gold, dat de technisch ambtenaar na 4 jaar (in bijzondere gevallen na3 jaar) kon worden bevorderd tot technisch ambtenaar 1e klasse. Voor verdere bevorderingenwerden de technisch ambtenaren in eigen dienst geselecteerd voor een hogere rang bij eenvrijkomende functie of kon hij bevorderd worden wanneer zijn eigen functie werd geherwaar­deerd.Daarnaast bestond de mogelijkheid te solliciteren naar een hoger gewaardeerde functie.Door de weinig systematische selectie kon er grote verscheidenheid in vaardigheden ontstaan,die een grote spreiding van looptijden in rang en dus van carrièregang ten gevolge had. Van

41

loopbaanbeleid was wellicht per dienst sprake, al was dat beleid niet geformuleerd en dusonduidelijk; van loopbaanbeleid bij de Rijkswaterstaat in zijn geheel kon in ieder geval nietworden gesproken.De technisch ambtenaar, die bij de Rijkswaterstaat in dienst kwam, kon aldus geen duidelijkbeeld worden gegeven van zijn toekomstmogelijkheden. Mede als gevolg daarvan trad onder detechnisch ambtenaren gedurende de eerste 8 jaar dienst bij de Rijkswaterstaat een groot verloopop.In 1973 werd door de afdeling Personeel een loopbaanstudie ondernomen, waarbij in eersteinstantie een analyse werd gemaakt van de beschikbare functies. AI spoedig bleek, dat derangsopbouw dusdanig was, dat van een goede doorstroming naar hogere rangen niet kon'Mlrden gesproken: er waren relatief te weinig functies met hogere rangen beschikbaar of ookwel, er waren te veel functies met lagere rang. Het gevolg was dat voor te veel technischambtenaren de rang van technisch hoofdambtenaar (schaal 103) de hoogst bereikbare rangbleek te zijn.

Uit de analyse werden "gemiddelde" mogelijkheden afgeleid, wat wil zeggen de mogelijkhedendie zouden bestaan, als iedere technisch ambtenaar op gelijke wijze zou worden behandeld.Deze mogelijkheden waren bijzonder onaantrekkelijk en als voorlopig "gemidelde" werd toenaangenomen een uit historische gegevens afgeleide gemiddelde bevorderingsgang. Daarbij tradeen selectie op, die voor bepaalde bevorderingen 50 procent bedroeg (d.w.z. 50 procent van dekandidaten kon op het gestelde tijdstip worden bevorderd, 50 procent niet).Deze empirisch bepaalde gemiddelde bevorderingsgang was voor vele diensten slecht hanteer­baar, omdat daarin onvoldoende waardering werd gevonden voor de technisch ambtenaar metmeer in het oog lopende kwaliteiten. Het gemiddelde werd aldus niet strak gehanteerd; naar hetgevoel van vele diensten echter niet soepel genoeg.

Veel overleg over de gewenste carrièregang leidde er tenslotte toe, dat minimum looptijdenwerden aangegeven voor verschillende rangen om tot de volgende rang bevorderd te kunnenworden.Bevordering van technisch ambtenaar tot technisch ambtenaar 1e klasse (schaal 93) blijft op 3 à4 jaar na in dienst treden staan (afhankelijk van verkregen beoordelingen); voor bevordering tottechnisch hoofdambtenaar (schaal 103) wordt een minimum looptijd van 5 jaar gesteld. Eentechnisch ambtenaar kan aldus op omstreeks 32-jarige leeftijd de rang van technisch hoofdamb­tenaar bereiken.Bij selectie voor hogere rangen wordt het noodzakelijk geacht over tenminste twee beoordelin­gen te beschikken. Het is immers niet zo eenvoudig om met zekerheid te bepalen, dat iemandvoor een hogere rang de vereiste geschiktheid bezit. Voor hogere verantwoordelijkheid is erva­ring nodig op het lagere niveau, aanvullende opleiding, ontwikkel ing van de vereiste karakterei­genschappen. Waar de normale beoordelingscyclus anderhalf à twee jaar is, wordt de looptijdvan 4 jaar in de rangen van technisch hoofdambtenaar en hoger wel het praktische minimum.Aldus kan de zeer bekwame en bruikbare technisch ambtenaar op de leeftijd van 44 jaar dethans voor zijn categorie als maximum geldende rang van technisch inspecteur (schaal 148)bereiken. Hij heeft dan nog 21 jaar voor de boeg, tot hij gepensioneerd wordt.Dit lijkt een loopbaanpatroon, dat in goede verhouding staat tot mogelijkheden die technischambtenaren buiten de Rijkswaterstaat bezitten.

42

Het is alleen geen patroon, dat alle bij de Rijkswaterstaat in dienst tredende technisch ambtena­ren kan worden geboden. De aantallen functies die per rang beschikbaar zijn maken dat onmo­gelijk en de verhouding tussen die aantallen blijft de "gemiddelde" mogelijkheden dicteren, diethans neerkomen op looptijden van:

7 jaar als technisch ambtenaar 1e klasse8 jaar als technisch hoofdambtenaar9 jaar als technisch hoofdambtenaar 1e klasse.

De technisch ambtenaar, die dit patroon volgt, zal op 52 jarige leeftijd de rang van technischhoofdambtenaar voor bijzondere diensten kunnen bereiken. Daarbij moet dan niet vergetenworden, dat bij elke bevordering vanaf de rang van technisch ambtenaar 1e klasse een bevorde­ringsselectie van omstreeks 50 procent optreedt.

Voor de categorie van technisch ambtenaren als geheel zijn de loopbaanmogelijkheden ontoerei­kend.Er is een belangrijke saneringsoperatie nodig om tot een goede rangsopbouw van deze categoriete komen. Wellicht kan door hergroepering van taken het bestand aan hogere rangen wordenvergroot; hiervoor zal echter de instemming van het Ministerie van Binnenlandse Zaken nodigzijn.Een andere mogelijkheid is het verminderen van het bestand aan lagere rangen, waardoor debasis van de loopbaanpyramide wordt versmald. De functies, die bij die rangen behoren zoudendan kunnen worden bezet door middelbare technici.In eerste instantie zou daarmee het selectiepercentage kunnen worden teruggebracht, waardooreen groter deel van de technisch ambtenaren de "gemiddelde" loopbaan zou kunnen volgen. Intweede instantie zou dan die loopbaan kunnen worden versneld dan wel zouden meer mogelijk­heden kunnen worden geschapen om sneller naar de top te komen.Betere loopbaanmogelijkheden eisen wèl, dat de kandidaten ook voor hogere rangen geschiktzijn. Er zal dus bij indienstneming scherper moeten worden geselecteerd, met behulp ook vaneen psychologische test bij de RPO, waarbij op de groeimogelijkheden van de kandidaten zalworden gelet.

.. .. OP DE GROEIMOGELIJKHEDEN VAN

DE KANDIDAA T ZAL WORDEN GELET . ...

43

Loopbaanbegeleiding, wellicht met assistentie van een selectiecommissie, moet ter hand wordengenomen en opleiding en vorming vereisen systematische aandacht om ook langs die weg kwali­teiten voor meer verantwoordelijke functies aan te kweken.

De loopbaanmogelijkheden voor TH-ingenieurs en waterstaatkundig en technisch ambtenarenkunnen nu onderling worden vergeleken.Er doen zich verschillen voor en de vraag zal gesteld worden of die verschillen redelijk zijn. Ookof het juist is, dat de hoogste rang, die de waterstaatkundig en technisch ambtenaren thanskunnen bereiken, ligt op schaal 148.Zij hebben traditioneel bij de Rijkswaterstaat de middenkaderpositie bekleed. Tot voor enkelejaren was het aantal functies in schaal 148 nog gering; de laatste 5 jaar zijn de mogel ijkhedenom tot schaal 148 door te dringen belangrijk verbeterd, al is het percentage functies in dieschaal voor technisch ambtenaren niet hoog.Het overgaan naar schaal 150 betekent het bekleden van belangrijke leidende posities in deRijkswaterstaat van meer algemeen karakter. Het technisch vernuft is daar verhoudingsgewijzevan minder direct belang, gevraagd worden meer beleidsgerichte kwaliteiten. Die hebben deHTS-ingenieurs ongetwijfeld, zoals ook bij enkele grote bedrijven wel gebleken is. Maar diekwaliteiten moeten tijdig worden onderkend en worden ontwikkeld door een goed plaatsingsbe­leid en aanvullende, op beleidsvorming gerichte opleidingen.

Men zegt misschien wat gemakkelijk dat de opleidingen TH en HTS naar elkaar toegroeien. Dejuist aangenomen wet op het Hoger en Tertiair onderwijs streeft daar wel naar, maar het proceszal zeer geleidelijk zijn, terwijl momenteel mag worden aangenomen dat verschil in gerichtheiden wellicht ook niveau zal blijven bestaan. Ook de vooropleiding van de HTS-ingenieurs, diethans bij de Rijkswaterstaat voor slechts ongeveer 30 procent op v.w.o.-niveau ligt, zal eenwoordje meespreken.AI met al een gecompliceerde situatie, waarin de TH-ingenieur, de waterstaatkundig ambtenaar,de technisch ambtenaar en ook de al genoemde middelbare technicus in goede harmonie naasten met elkaar moeten kunnen werken. Daarbij moet het streefdoel zijn ieder volledig totontplooiing te kunnen laten komen en met verantwoordelijkheden te belasten, die hem boeienen waartegen hij is opgewassen.Loopbaanbegeleiding is hier een noodzaak en loopbaanbegeleiding is alléén mogelijk als erloopbaanbeleid is.

44

CONCLUSIE

De laatste jaren is bij de Rijkswaterstaat een duidelijk begin gemaakt met het formuleren vanhet loopbaanbeleid. In deze brochure is dat beleid beschreven en is meer specifiek inzichtgegeven in de loopbaanpatronen van het hogere technische kader.

Met het formuleren van het beleid zijn echter de problemen niet opgelost. Het beleid geeft derichting aan, waarin gewerkt zal moeten worden; veel inspanning is nog nodig van chefs, dienst­leiding, personeelsfunctionarissen en van de afdeling personeel om het beleid volledig tot uit­voering te brengen.

In ontwikkeling zijn thans de loopbaanpatronen voor de aansluitende groep middelbare techni­ci, de administratieve ambtenaren en de scheepvaartmeesters. Verdere ontwikkeling wordt voor·zien.

Wanneer een loopbaanpatroon is vastgesteld, kan loopbaanbegeleiding ter hand worden geno­men en kan opleiding en vorming meer systematisch worden ingepast.Het wordt voor een medewerker van belang geacht, dat hij bekend is met de toekomstmogelijk­heden, die zijn werkgever hem kan bieden en wat op het stuk van functionele/geografischemobiliteit en opleiding en vorming van hem gevraagd wordt, om van die mogelijkheden maxi­maal gebruik te kunnen maken.Loopbaanbeleid geeft dat inzicht, loopbaanbegeleiding dient bij voortduring de mogelijkhedenaan de betreffende medewerkers te presenteren.

45

Samenstellers: RW. van Gent

hoofd bureau personeelsplannen.H.L.A.M. van Lieshouthoofd onderafdeling personeelsvoorziening.A. Ouwensbureau personeelsplannen.J.F. Plankenhoofd onderafdeling opleiding en vorming.K. de Waijhoofd afdeling personeel.

Eindredactie: H.J.N.W. Angenent

plv. hoofd afdeling personeel.

Illustraties: C. Baanvinger

47

ontwerp/litho's/offsetdruk/uitgave:Hoofddirectie van de Waterstaat/Bureau Reprografie/Koningskade 4/'s-Gravenhage

90907

48