Tevredenheid in de peiling -...

C12492 RWS

Tevredenheid in de peiling"Hoe binnen en buiten Rijkswaterstaatde medewerkerstevredenheid wordt gemeten "

KWALITEIT DIENSTVERLENINGAandacht aan kwaliMit schenkwU

Medewerkers Ixtrskkin bij wmkfn u u utih«»rittggn [62 )

5ld*eén medwvtrkws wonJtn ovsrgtnonnn [ 41

E» lijn »«b«Hracl«s gtiUrt ou (>«*•* »"> fflötiualieondeisort '9S (48 J

INFORMATIE EN COMMUNICATIEk dir«f btschitbaa»

Tijdig 8«HoffflMrdi

(siT~(s

Bweiktfr resultaten warden bespfoksn f U i

Weet wair klimm tmrjdtn o « « rijn ( U )

W«ko»wleg1urrc!ion»«rti|0*fl (59 T"

worden astijd nagff kom*f i ,*2;

1

Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat

Ministerie van Verkeer en WaterstaatDirectoraat-Generaal Rijkswaterstaat

Tevredenheid in de peiling

Hoe binnen en buiten RWS demedewerkerstevredenheid wordt gemeten

Colofon:

Tevredenheid in de peiling is gemaakt inopdracht van het hoofd van de StafdienstPersoneel en Organisatie vanRijkswaterstaat, drs. C. Vermeer.

Het projectteam dat de opdracht heeftuitgevoerd, bestond uit drs. Leena tenCate-Aho, onderzoeker en auteur(Projectbureau Kwaliteitszorg RWS), drs.Lisette Eindhoven, mede-onderzoeker enprojectbegeleiding (Stafdienst P&O vanRWS) en drs. Karin van Woerkens,mede-onderzoeker en adviseur(Stafdienst P&O van RWS).

Eindredactie en opmaak werden ver-zorgd door Stupers Van der Heijden PR,Den Haag.

Het omslagontwerp werd verzorgd doorde reproductie-afdeling van de DWW,Rijkswaterstaat.

De afdeling Kwaliteit & Milieu van PTTPost leverde het basismateriaal voor deomslagfoto.

Ministerie van Verkeer en Waterstaat,Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat,december 1998.ISBN: 90 369 1656 9

Voorwoord

In de missie van RWS wordt gewezen op het belang van een goede motivatie van demedewerkers. Zij moeten het werk "hartstikke leuk vinden". Hoe wordt nu eigenlijk detevredenheid van de medewerkers binnen RWS gemeten? En buiten RWS?

Nog belangrijker is het om te weten wat er met de resultaten van tevredenheidsonderzoekenwordt gedaan. Hoe geeft RWS gevolg aan. de resultaten? Hoe doen anderen dat?

In Tevredenheid in de peiling worden de resultaten gegeven van de inventarisatie naarwerkbelevings- of medewerkertevredenheidsonderzoeken binnen en buiten RWS.

Meerdere geïnterviewden vroegen tijdens de inventarisatie om benchmarking, zonder dat deeigenheid van de directies van RWS uit het oog wordt verloren. Tot nu toe heeft RWS geenonderzoeksinstrument dat door alle onderdelen wordt gebruikt. Vergelijking van de resultatenvan medewerkerstevredenheidsonderzoeken is dus (nog) niet mogelijk. De Stafdienst P&O zalonderzoeken of en op welke wijze benchmarken van medewerkerstevredenheid binnen RWSmogelijk is.

Tevredenheid in de peiling kan dienen als een spiegel voor het management, voor P&Oadviseurs, voor Arbocoördinatoren en kwaliteitsfunctionarissen: hoe doen wij het, invergelijking met anderen?

Het rapport is tevens een handreiking: hoe pak je een medewerkerstevredenheidsonderzoekaan, welke bureaus kun je inschakelen, hoe ga je om met de resultaten en welke valkuilen kunje tegenkomen?

Kortom, op welke manier kunnen we het medewerkerstevredenheidsonderzoek zo inzettendat de medewerkers bij Rijkswaterstaat tevreden en gemotiveerd zijn en blijven.

Hoofd Stafdienst Personeel & Organisatie, Rijkswaterstaat

drs. C. Vermeer

Inhoudsopgave

1 Inleiding 5

2 Samenvatting 7

3 Verband mét lopende processen binnen Rijkswaterstaat en metmaatschappelijke ontwikkelingen 10

3.1 Processen binnen Rijkswaterstaat 103.2 Maatschappelijke ontwikkelingen 11

4 Literatuur 13

4.1 Een korte geschiedenis van motivatietheorieën 134.2 Methodieken en modellen 154.2.1 HetINK-Model 154.2.2 BASAM 194.2.3 De vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG) 204.2.4 De vernieuwde WEBA-methode 20

5 Resultaten van de interviews 22

5.1 Resultaten van de interviews buiten Rijkswaterstaat 225.1.1 Reden en doel van het onderzoek 225.1.2 Doelgroep, selectie en aanpak 235.1.3 Uitvoering van het onderzoek, doorlooptijd, methodiek en respons 235.1.4 Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen en de kosten 255.1.5 Communicatie voor en na het onderzoek 275.1.6 Resultaten en vervolgacties 275.2 Resultaten van de interviews binnen Rijkswaterstaat 285.2.1 Cultuuronderzoeken 295.2.2 Functioneren van leidinggevenden 335.2.3 Medewerkerstevredenheid en werkbeleving 355.2.4 Risico-inventarisatie en-evaluatie 40

5.2.5 Andere onderzoeken 43

6 Conclusies en aanbevelingen 44

Literatuurlijst 45

Bijlage 1 De tijdens de interviews gestelde vragen 46

Bijlage 2 Een overzicht van de onderzoeken binnen Rijkswaterstaat per 48dienstonderdeel

Bijlage 3 Overzicht onderzoeksthema's in RWS-onderzoeken 50

Bijlage 4 Randvoorwaarden en praktische tips 52

1. Inleiding

De Rijkswaterstaat-missie wijst op het belang van goede motivatievan de medewerkers.Zonder gemotiveerd en gekwalificeerd personeel kan RWS als uit-

belangrijkste productiefactor voeringsorganisatie niet bestaan; personeel is de belangrijksteproductiefactor.Het onderwerp motivatie en tevredenheid staat bij RWS opverschillende manieren in de belangstelling. Om te beginnen wijst deGOR op het belang van aandacht voor de werkdruk. Daarnaast isbesloten in het kader van de Evaluatie Actieplan Civiele Techniek(Werkgroep Olierook) RWS-breed een onderzoek te doen naar detevredenheid van nieuwe medewerkers. Ook op andere plaatsenbinnen Rijkswaterstaat bestaat veel aandacht voor de werkbeleving

werkbeleving en tevredenheid en tevredenheid van de medewerkers. Verschillende dienstonderdelendoen hier onderzoek naar. Deze belangstelling heeft geleid tot eenbehoefte aan professionalisering van het instrument.De stafdienst P&O van het Hoofdkantoor heeft opdracht gegeven aanhet Projectbureau Kwaliteitszorg RWS om te verkennen welkeonderzoeken naar de beleving van medewerkers binnen en buitenRijkswaterstaat zijn uitgevoerd of binnenkort worden uitgevoerd.De interviews in het kader van deze verkenning zijn afgenomen doorLisette Eindhoven, Karin van Woerkens en Leena ten Cate-Aho.

opzet onderzoek

interviews

Dit rapport wil de afdelingen P&O van RWS-dienstonderdelen een.helpende hand reiken. Het gaat in op de vragen:• Hoe zetje een onderzoek op naar de werkbeleving en tevredenheid

van medewerkers?• Welke externe bureaus kunnen ingeschakeld worden?• Wat zijn de valkuilen bij het opzetten en uitvoeren van het

onderzoek?• Hoe kun je de resultaten optimaal benutten?In bijlage 4 worden randvoorwaarden en praktische tips gegeven vooreen onderzoek naar medewerkerstevredenheid.Deze verkenning is uitgevoerd in de maanden juli-september 1998.Bij vijftien dienstonderdelen zijn interviews gehouden met hoofdenvan P&O, die in enkele gevallen vergezeld waren vanarbocoördinatoren. Alle geïnterviewden onderkenden het belang vande verkenning. De resultaten van de interviews binnen RWS vindt uin hoofdstuk 5.2.Daarnaast werden functionarissen van zes organisaties buitenRijkswaterstaat geïnterviewd voor deze verkenning (zie verder

hoofdstuk 5.1.). De gebruikte vragen staan in bijlage 1.literatuuronderzoek Als aanvulling op de interviews is een beperkt literatuuronderzoek

gedaan (zie hoofdstuk 4). Dit deel van het rapport gaat kort in optheorieën over motivatie. Eveneens wordt een overzicht gegeven vanmethodieken en modellen zoals in de literatuur beschreven. Ditoverzicht dient als referentiekader voor de onderzoeken die tijdens deinterviews aan de orde kwamen.

2. Samenvatting

noodzaak van onderzoek

modellen

Deze verkenning over werkbelevingsonderzo eken binnen en buitenRijkswaterstaat is uitgevoerd in opdracht van de Stafdienst P&O vanRijkswaterstaat. Alle P&O-afdelingen van RWS-dienstonderdelen zijnbenaderd.Bovendien zijn zes organisaties buiten Rijkswaterstaat geïnterviewd. Vandeze organisaties was bekend dat zij óf al langere tijd dergelijkeonderzoeken uitvoeren óf dat zij van plan zijn binnenkort dewerkbeleving van de medewerkers te onderzoeken.Verschillende ontwikkelingen binnen en buiten Rijkswaterstaat hebbengeleid tot steeds meer belangstelling voor het onderzoek naar werkbele-ving van medewerkers. De noodzaak van dergelijk onderzoek wordtbreed ingezien. Dit heeft mede te maken met signalen die wijzen op eentoenemende werkdruk. In het kader van IBO en het StrategischPersoneelsmanagement (SPM) wordt eveneens aandacht besteed aantevredenheid van de medewerkers. Het personeel is immers een van depijlers van Rijkswaterstaat. Ook de RWS-missie wijst op het belang vaneen goede motivatie onder het personeel.

Voor het onderzoeken van tevredenheid van medewerkers zijn veelmodellen ontwikkeld. Een van de meest toegepaste modellen is hetModel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK-model) dat afgeleidis van het model van European Foundation for Quality Management(EFQM-model). Een andere in Nederland veel toegepaste methode is deBasis Vragenlijst Amsterdam (BASAM).De meest gebruikte methoden voor risicoanalyses en andere arbo-onderzoeken zijn: de Vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG) en dezogenoemde WEBA-methode (zie voor modellen hoofdstuk 4.2.)

doelen van het onderzoek

Resultaten van de verkenning buiten Rijkswaterstaat

Om een goede vergelijking mogelijk te maken, werden de volgendeorganisaties buiten RWS geïnterviewd: Dienst Justitiële Inrichtingen, deBelastingdienst, het Ministerie van VROM, PTT Post, Akzo Nobel enXerox.Deze organisaties hebben een onderzoek naar werkbeleving uitgevoerdvanuit het besef dat tevreden medewerkers een voorwaarde zijn voortevreden klanten. In de meeste gevallen leidt het onderzoek naarmedewerkerstevredenheid tot gerichte verbeteracties. De doelen van hetonderzoek waren onder meer: inzicht krijgen in de verhouding tussen deinspanning van de medewerkers en hun resultaten; uitzoeken of tevreden-

cyclisch proces

heid te sturen is; en verbetering van de communicatie.Alle organisaties besteden veel aandacht aan de communicatie rond hetonderzoek. Dit is belangrijk voor de respons en voor de acceptatie van deresultaten. Sommige organisaties zijn zeer open over de resultaten.De organisaties die het onderzoek meerdere jaren achtereen uitvoeren,geven bij het presenteren van de resultaten de trends weer. In de meesteorganisaties is het uitvoeren van een dergelijk onderzoek een cyclischproces geworden waarin het streven naar verbetering en bijsturenbesloten ligt. Drie van de organisaties vergelijkende resultaten van hetonderzoek met die van andere bedrijven.

voorbeelden van acties

Nieuwe Instromers

Resultaten van de verkenning binnen Rijkswaterstaat

Bij Rijkswaterstaat zijn veel onderzoeken uitgevoerd naar dewerkbeleving. Deze onderzoeken hadden verschillende accenten: cultuur,functioneren van leidinggevenden, medewerkerstevredenheid en risico-inventarisatie en -evaluatie. Er zijn ook andere onderzoeken uitgevoerddie slechts een klein aspect van de werkbeleving omvatten. Deze wordenin dit rapport niet verder behandeld.Bij vier dienstonderdelen zijn in de laatste driejaar cultuuronderzoekenuitgevoerd. De doelen voor het uitvoeren van een onderzoek warenbijvoorbeeld: de gewenste koers van het dienstonderdeel vaststellen ennagaan of het dienstonderdeel rijp is voor het invoeren van het IBO-traject. Slechts bij twee dienstonderdelen zijn acties ondernomen naaraanleiding van de resultaten. Voorbeelden van deze acties zijn: hetvormen van werkgroepen die direct aan het DT rapporteren en hetopleiden van coaches om nieuwe medewerkers te begeleiden.

Het functioneren van leidinggevenden is bij twee specialistischediensten onderzocht. De doelen waren: een open cultuur bevorderen eninzicht verkrijgen in de stijl van leidinggeven.Naar aanleiding van deze onderzoeken werden vervolgactiesafgesproken, zoals: persoonlijk coachen van afdelingshoofden die slechtscoorden; teamverbetering onder professionele leiding en het besprekenvan de resultaten met eigen medewerkers; en het gezamenlijk bedenkenvan acties ter verbetering.

Zeven dienstonderdelen hebben een onderzoek laten uitvoeren naarmedewerkerstevredenheid of hebben plannen om binnenkort zo'nonderzoek te starten. Bovendien heeft de Stafdienst P&O van RWS detevredenheid onder Nieuwe Instromers laten onderzoeken. De redenenvoor het onderzoek waren divers: verplichte evaluatie van een fusie;afspraak met de DG; toenemende werkdruk; en de wil om beter opresultaten te kunnen sturen.Een van de diensten vindt het positief dat medewerkers in gesprek raken

over de resultaten. Bij een andere dienst zijn afspraken gemaakt om deinterne communicatie te verbeteren. Het onderzoek naar NieuweInstromers bracht als resultaat een RWS-breed streven om demanagementvaardigheden te verbeteren. Daarnaast wordt de organisatievan werkprocessen gestroomlijnd en streeft men naar een verdereprofessionalisering van het mentoraat.Bij vier dienstonderdelen is de wettelijk verplichte risico-inventarisatiemet betrekking tot arbeidsomstandigheden breder uitgevoerd dan

. voorgeschreven. Redenen voor het onderzoek waren: een beeld te krijgen,van de werkbeleving in bredere zin, een inventarisatie van de stand van

stand van zaken zaken rond overleg, voorlichting, opleiding en begeleiding vanmedewerkers.Naar aanleiding van het onderzoek is binnen de dienstonderdelen eenbreed scala aan acties begonnen. De meeste onderdelen hebben beslotenhet onderzoek regelmatig te herhalen

3. Verband met lopende processen binnenRijkswaterstaat en met maatschappelijkeontwikkelingen

kwaliteit van de organisatie

twee indicatoren

3.1. Processen binnen Rijkswaterstaat

Bij Rijkswaterstaat lopen verschillende processen waarin aandachtwordt besteed aan de motivatie van de medewerkers. De meestrelevante in dit verband zijn IBO en Strategisch Personeelsmanage-ment (SPM).

IBODe motivatie van de medewerkers is een van de pijlers van destrategie van Rijkswaterstaat. Op 17 september 1998 heeft de IBO-werkgroep Opstellen informatiebehoefte RWS inzake Kwaliteit van deOrganisatie in een discussienotitie de volgende doelstellingen('streefbeelden') opgesomd:Een goede organisatie is een organisatie die:• zich kan aanpassen aan de maatschappelijke ontwikkelingen;• goed luistert naar haar omgeving;• producten conform afspraak levert;• de kosten beheerst;• weet hoe te sturen en daarnaar handelt;• beschikt over gemotiveerd en gekwalificeerd personeel.Het personeel ondersteunt in feite alle voorgaande doelstellingen enwordt daarom als laatste genoemd.De werkgroep heeft twee indicatoren gekozen voor het streefbeeldgekwalificeerd en gemotiveerd personeel. Deze indicatoren zijn:arbeidssatisfactie van het personeel en arbeidsmix. Ze zijn gekozenomdat ze concreet te beoordelen en te meten zijn. Tevens worden zegezien als twee belangrijke indicatoren binnen de RWS-dienstonderdelen. Als norm voor de indicator arbeidssatisfactie steltde werkgroep voor om minimaal elke driejaar een enquête te houden.De indicator zegt helaas niets over de resultaten (output) van zo'npersoneelsenquête en niets over wat het management van eendienstonderdeel zou moeten doen met de resultaten. Een voorbeeldvan een outputgestuurde indicator in dit geval zou kunnen zijn: 85procent van het personeel van een RWS-dienstonderdeel moet overdriejaar tevreden zijn met de werkomgeving.

SPMStrategisch Personeelsmanagement (SPM) betekent: "het bevorderenvan een optimale afstemming tussen de strategie van de organisatie

10

algemene doelen

en de inzet, ontplooiing en arbeidsvoldoening van de medewerkers"(toespraak Cees Vermeer IBO en SPM, 20 maart 1996).

De Hoofddirectie van RWS beschouwt StrategischPersoneelsmanagement als een instrument om de RWS-missie terealiseren. SPM is het kader waarbinnen wordt gestuurd opgemotiveerd en gekwalificeerd personeel.Een van de algemene doelen van SPM is taken en personeel inevenwicht te brengen en tè houden en vervolgens de organisatie ' .zodanig in te richten dat het werk zinvol is, medewerkers zich kunnenontplooien en de werkomstandigheden goed zijn. Weten welkeproblemen spelen of gaan spelen is een belangrijke voorwaarde voorSPM (Strategisch Personeelsmanagement, Het proces in bedrijf,1995). In een brief aan de HID's (augustus 1997) zijn een aantalSPM-vragen geformuleerd die aan de orde komen tijdens de (P)DG-HID gesprekken. Een van deze vragen is: hoe wordt de motivatie vande medewerkers gewaarborgd (kennis, vaardigheden, betrokkenheid,uitdaging, plezier).

vergrijzing

imago

3.2. Maatschappelijke ontwikkelingen

Bij Nederlandse werkgevers groeit de overtuiging dat zij de komendejaren toenemende problemen op de arbeidsmarkt gaan ondervinden.Oorzaken hiervoor zijn enerzijds de vergrijzing en anderzijds degroeiende werkgelegenheid, vooral in de dienstensector. Werkgeverszullen elkaar beconcurreren om dienstverlenende beroepsgroepenbinnen te halen (brief ministerie van Binnenlandse Zaken, 10november 1997). Rijkswaterstaat zal vooral te maken krijgen met deschaarste aan civieltechnische ingenieurs op hbo- en universitairniveau. Ook heeft de overheid steeds meer moeite om IT-deskundigen van voldoende niveau aan te trekken. De overheid heeftin vergelijking met het bedrijfsleven beperkte mogelijkheden om teconcurreren met loonsverhogingen, bonussen of secundairearbeidsvoorwaarden. Ook daarom is het belangrijk aandacht tebesteden aan het welzijn van het personeel.

Om ongewenst vertrek van medewerkers te voorkomen en omvoldoende mensen aan te trekken, moet een organisatie het imagohebben dat ze oog heeft voor de wensen van de medewerkers.Bij welzijn gaat het om objectief te meten kenmerken, zoals: matevan zelfstandigheid; verhouding tussen het niveau van de taak en hetniveau van de medewerker; mogelijkheid tot functionele en socialecontacten; het kunnen bijhouden en ontwikkelen van vakkennis envaardigheden; en geïnformeerd worden over de eisen die aan het

11

werk worden gesteld en over werkresultaten. Deze kenmerken hebbeninvloed op (de meer subjectief bepaalde) tevredenheid vanmedewerkers.

12

4. Literatuur

In het onderstaande worden theorieën en methodieken uit deliteratuur behandeld. Er bestaan wel vrij veel instrumenten omtevredenheid te meten, maar er zijn nauwelijks theorieën over. Overmotivatie daarentegen zijn veel theorieën ontwikkeld. Debeschrijving hieronder heeft niet de pretentie volledig te zijn.

beloningssysteem

extra aandacht

sociale contacten

4.1. Een korte geschiedenis van motivatietheorieën

Een van de eerste theorieën over motivatie werd rond deeeuwwisseling ontwikkeld door Frederick Taylor. Volgens Taylorsmodel dienen managers er achter te komen wat de effectiefste manieris om routinematig werk uit te voeren en dienen zij arbeiders met eenbeloningssysteem te motiveren: hoe meer de werknemers producerenhoe meer zij verdienen (Stoner & Freeman 1995, 488).

De bekende Hawthorne-onderzoeken in de fabrieken van WesternElectric Company werden uitgevoerd in de jaren 1924-1933. Deconclusie van deze onderzoeken was dat een complex patroon vanattitudes de oorzaak was van de productiviteitsverbetering. Omdat detest- en controlegroepen extra aandacht kregen, hadden de deelnemerseen teamgeest ontwikkeld en waren zij gemotiveerd om beter werk televeren. Het welwillende toezicht had dit effect nog verder versterkt.De onderzoekers concludeerden dat werknemers harder werkten alszij meenden dat het management zich bekommerde om hun welzijnen hun chefs aandacht aan hen besteedden (Stoner & Freeman 1995,45-46).

Elton Mavo en andere human relations-onderzoékers ontdekten in dejaren dertig dat verveling en herhaling van taken de motivatieverminderden, terwijl sociale contacten de motivatie bevorderden enin stand hielden.

McGregor onderscheidde twee verschillende soorten aannames vanmanagers over de ondergeschikten. De traditionele visie, dezogenaamde theorie X, stelt dat mensen van nature een hekel aanwerken hebben en dat de managers werknemers moeten dwingen ofmotiveren met geld en veel aandacht. Theorie Y is optimistischer:mensen zijn in staat verantwoordelijkheid op zich te nemen en hunvindingrijkheid te gebruiken bij problemen. Een onderzoek wees uit

13

twee motivatiemodellen

hiërarchie van behoeften

satisfiers en dissatisfiers

geconcentreerd werken

dat moderne managers vaak twee motivatiemodellen tegelijkhanteren. Gaat het over ondergeschikten, dan volgen zij theorie X: zeproberen weerstand te verminderen door het moreel en de voldoeningin het werk te verbeteren. Op zichzelf achten zij echter theorie 7 vantoepassing (Stoner & Freeman 1995, 489).

De behoeftehiërarchie van Abraham Maslow heeft waarschijnlijkmeer aandacht gekregen dan welke andere motivatietheorie dan ook,omdat daarin menselijke behoeften op een logische manier wordengerangschikt. Maslow, die hierover begon te publiceren in 1943,beschouwde de menselijke motivatie als een hiërarchie van vijfbehoeften: van de meest fysiologische behoeften tot aan de hoogstebehoefte, de zelfverwerkelijking. Volgens Maslow zullen mensen hetmeest gemotiveerd zijn de behoefte te bevredigen die op een bepaaldmoment het sterkst op de voorgrond treedt (Stoner & Freeman 1995,492-493).

Herzberg heeft dit in jaren 50 verder uitgewerkt. Hij stelde datontevredenheid en tevredenheid in het werk door twee verschillendefactoren worden bepaald, namelijk door satisfiers en dissatisfiers.Satisfiers zijn succes, waardering, verantwoordelijkheid engroeimogelijkheden - die allemaal de inhoud van het werkbeïnvloeden. Dissatisfiers zijn onder meer salaris, werkomstan-digheden en bedrijfsbeleid - die allemaal de context van het werkbeïnvloeden. Het opheffen van dissatisfiers leidt niet per definitie totgrotere tevredenheid bij de medewerkers. Vooral de aard en deinhoud van het werk moeten mogelijkheden bieden om de behoeftente bevredigen (Beukhof etc. 1996, Stoner & Freeman 1995).Een heel interessante manier van onderzoek naar tevredenheid werdrecentelijk ontwikkeld door de Amerikaans-Hongaarse psycholoogCsikszentmihalyi. Hij rustte vele duizenden proefpersonen uit meteen semafoon. Een week lang ging het apparaatje op onverwachtemomenten af: het teken om een vragenlijstje in te vullen overbezigheden en ervaringen. Deze methode had Csikszentmihalyiontwikkeld omdat hij inzicht wilde krijgen in de gedachten en er-varingen die het dagelijks leven van mensen bepalen. Een van debevindingen van Csikszentmihalyi is dat de ervaring vangeconcentreerd werken aan een taak die de volle aandacht vasthoudtde basis is voor menselijk welzijn. Cruciaal voor zo'n ervaring is datde eisen die de taak stelt en de eigen bekwaamheden in balans zijn.Verder is het noodzakelijk dat men veel feedback krijgt over deprestaties (NRC Handelsblad, 4 juli 1998).

Er is veel gepubliceerd over mogelijke verbanden tussentevredenheid en andere factoren zoals verzuim, verloop enprestaties. Ondanks de vele, vaak zeer gedetailleerde

14

deelonderzoeken, biedt de literatuur geen eenduidig beeld. Begrippenals 'medewerkerstevredenheid', 'betrokkenheid1 en 'binding met deorganisatie' worden steeds vaker gezamenlijk gehanteerd in modellen,en dus ook in het instrumentarium voor onderzoek (Beukhof etc,1996).

prestaties vergelijken

gehele bedrijfsvoering

4.2. Methodieken en modellen

4.2.1. Het INK-Model

Er zijn weinig modellen waarin het onderwerp medewer-kerstevredenheid breed aan de orde komt. Een van de modellen diebreder toepasbaar zijn, is het Model van het Instituut NederlandseKwaliteit (INK-model), ook wel het Model NederlandseKwaliteitsprijs genoemd. Dit model is rechtstreeks afgeleid van hetEuropese model, ontwikkeld door de European Foundation forQuality Management (EFQM). Hierdoor is het mogelijk om in geheelEuropa prestaties van gelijksoortige organisaties te vergelijken. HetNederlandse en het Europese model worden tegenwoordig in veleorganisaties toegepast, zoals PTT Post, Akzo Nobel, het Ministerievan Justitie, Ericsson, Heineken, KLM en Vredestein.

Dit model moet niet worden verward met een kwaliteitssysteem dat isopgezet volgens de ISO-9000 normen. Het kwaliteitssysteem volgensdeze normen omvat minder dan het INK-model. ISO-normen zijngefocust op het beheersen van primaire processen terwijl het INK-model de gehele bedrijfsvoering omvat en meer op verbetering isgericht. Het aantrekkelijke van het INK-model is dat het eenzelfevaluatiemodel is, waarin een instelling zelf analyseert waar dezwakke en sterke punten in de organisatie zitten en beslist waarverbeteringen nodig zijn.Het evaluatiemodel dat ten grondslag ligt aan het INK-model (zieafbeelding 4.1.) omvat negen aandachtsgebieden, die eenbepaaldesamenhang vertonen. Het model moet van rechts naar links gelezenworden. De ondernemingsresultaten zijn afhankelijk van de mate vanwaardering of tevredenheid van de verschillende belanghebbendenzoals klanten, medewerkers en de maatschappij. Hun tevredenheidwordt weer beïnvloed door de organisatiegebieden leiderschap,personeelmanagement, beleid & strategie en middelenmanagement.

15

Leiderschap

Personeels-

management

Beleid &

Strategie

Middelen-

management

ORGANISATIE

Managementvan

processen '

Waarderingdoor

personeel

1Waardering

door klanten;

1 •Waardering

doormaatschappij

—Eind-

resultaten

RESULTAAT

resultaat-aandachtsgebieden

Afbeelding 4.1. Het INK-model

Het gehele model kan gezien worden als een regelkring, omdat erverbindingen kunnen worden gelegd tussen organisatie- enresultaatgebonden aandachtsgebieden. Gegevens, metingen ensignalen uit de resultaat-aandachtsgebieden moeten voor hetmanagement aanleiding zijn om verbeteringen aan te brengen in deorganisatie-aandachtsgebieden.

16

Management, van processen ,

" ' ^ ' « " W n a g e m e n t

Beleid en strategie

Waardering doorpersoneel

/

Eindresultaten

Personeels-management

Waardering doorklanten

Waardering doormaatschappij

Afbeelding 4.2. Een voorbeeld van een spinnenweb

sessie van het management

continue verbetering

Instellingen die de beslissing nemen hun organisatie te gaananalyseren en inrichten volgens het INK-model, beginnen meestalmet een sessie van het management waarin geëvalueerd wordt inwelke fase de organisatie zich volgens het model bevindt. Deresultaten van de zelfevaluatie worden onder meer gepresenteerd ineen zogenaamd spinnenweb (zie afbeelding 4.2.)

Er worden vijf fases onderscheiden. De eerste fase is activiteitgeoriënteerd. De laatste fase heet totale kwaliteit. Een organisatie indeze fase is erin geslaagd het proces van continue verbetering zowelintern als extern te verankeren. De langetermijnvisie van deorganisatie is gebaseerd op een brede maatschappelijke visie(Handleiding Instituut Nederlandse Kwaliteit 1998).

17

a. Functie/werk gerelateerde aspecten

- taak- en functie-inhoud;

- afwisseling en variatie

- mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid;

- ruimte voor zelfontplooing;

- betrokkenheid bij het werk.

b. Werkomstandigheden

- werkomgeving;

. - werkdruk en stress;

- gezondheid- en veiligheidsvoorschriften.

c. Organisatiegebonden aspecten- belonings- en beoordelingssystemen;

- waardering;

- opleidingsmogelijkheden;

- loopbaanontwikkelingsmogelijkheden;

- carriereperspectief;

- ruimte voor eigen initiatieven;

- ruimte voor maatschappelijke activiteiten;

- mate van zekerheid behoud van werkgelegenheid;

- doelen en resultaten, betrokkenheid bij de organisatie.

d. Samenwerken en leidinggeven- stijl van leidinggeven;

- samenwerking binnen de eigen organisatie;

- betrokkenheid;

- contacten met andere afdelingen;

- communicatie over beleid en bedrijf;

- communicatie/feedback over resultaten;

- inspraak en werkoverleg.

e. Kwaliteit- betrokkenheid bij kwaliteitsverbeteringen;

- mogelijkheid om in kwaliteitsteam te participeren;

- bekendheid met kwaliteitsdoelstellingen en -resultaten.

f. Cultuuraspecten- procedures, richtlijnen, werkvoorschriften;

- informele circuits;

- symptonen en gedragskenmerken;

- imago van de onderneming.

Afbeelding 4.3. Onderwerpen die aan de orde kunnen komen bij het onderzoeken

van medewerkerstevredenheid volgens het INK-model.

18

Hoofdstuk 5 van dit rapport beschrijft ervaringen van instellingen diedit model hebben toegepast.

beleidsvoering

4.2.2. BASAM

Een andere binnen Nederland veel gebruikte methodiek is de BasisVragenlijst Amsterdam (BASAM) (Biessen 1992). In deze vragenlijstworden de sociale en psychologische aspecten en gevolgen van debeleidsvoering in organisaties gekwantificeerd. De vragenlijst isgebaseerd op een veelheid aan theorieën over motivatie en isuitgebreid getest binnen een groot aantal bedrijven. De resultaten vanhet testen zijn wetenschappelijk geanalyseerd. De vragenlijst isgebaseerd op vijf aandachtsvelden die in onderwerpen zijn ingedeeld.

a. Kenmerken van het werk bestaat uit de onderwerpen:

- belangrijkheid van de taak;

- autonomie;

- informatie uit eigen werk;

- ervaren zinvolheid van het werk;

- ervaren verantwoordelijkheid voor het werk;

- kennis van de resultaten;

- rolonduidelijkheid;

- rolconflict;

- kwantitatieve werkbelasting.

b. Leidinggeven als onderdeel van de groep bestaat uit de onderwerpen:

- sociaal-emotioneel leiderschap;

- stimulerend leiderschap;

- corrigerend leiderschap;

- ondersteuning door kollega's;

- krijgen van informatie;

- geven van informatie;

- juistheid van de beoordeling.

c. Tevredenheid met de beloning wordt gevormd door twee onderwerpen:

- houding ten opzichte van de hoeveelheid ontvangen beloning;

- instrumentaliteit van de beloning.

d. Kenmerken van de organisatie bestaat uit de onderwerpen:

- toegankelijkheid van de bedrijfsinstanties;

- structurering.

e. Fysieke arbeidsomstandigheden heeft verder geen onderverdeling.

Afbeelding 4.4. Aandachtsgebieden en onderwerpen die aan de orde komen bij het

onderzoek van medewerkerstevredenheid volgens een BASAM-vragenlijst.

19

De BASAM omvat ongeveer honderd vragen. Het voordeel vanBASAM is dat het een breed instrument is. Het omvat een scala aanonderwerpen, ieder voor zich relevant voor personeelsmanagement.Een nadeel is dan meteen ook dat de vragenlijst lang is (Kamerbeek& Driessen 1993, 50). Een vergelijkbaar instrument is dezogenaamde Delftse Meetdoos.

Hoofdstuk 5 schetst de ervaringen van twee organisaties met-de Basis.Vragenlijst Amsterdam.

groepsniveau

4.2.3. De Vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG)

De VAG is ontworpen om snel inzicht te krijgen in de wijze waaropwerknemers hun werk en hun gezondheid ervaren. De lijst is nietbedoeld voor individuele diagnose, maar de gegevens dienen opgroepsniveau informatie te leveren. De VAG is beschikbaar in eenkorte versie en een lange versie. De korte versie kent de volgendeonderwerpen: taakinhoud, werkorganisatie, fysieke werkom-standigheden en veiligheid, leiding en collega's, lichamelijke engeestelijke inspanning, relatie werk-privé, waardering entoekomstverwachtingen, algemeen oordeel werk,gezondheidsklachten, ziektegedrag. VAG is een gedegen instrumentmaar wel beperkt toepasbaar (Kamerbeek & Driessen 1993).

risico's ontdekken

4.2.4. De vernieuwde WEBA-methode

WEBA staat voor Welzijn bij Arbeid. De vernieuwde WEBA isvooral bedoeld om preventief risico's op te sporen. Maar hetinstrument is ook goed te gebruiken voor nader onderzoek naarklachten over arbeidsinhoud of werkdruk die bij een verplichte risico-inventarisatie naar voren zijn gekomen. Het doel van WEBA is:risico's ontdekken die kunnen leiden tot stress en onvoldoendeleermogelijkheden. WEBA richt zich niet op risico's diesamenhangen met de persoonlijke eigenschappen van de werknemer,zoals zijn motivaties en kwalificaties. WEBA inventariseert ook geengezondheidsklachten. Onderzoek met behulp van de WEBA-analysemoet leiden tot betere condities op het werk, zodat de kans opgezondheidsklachten zo laag mogelijk blijft.

20

Voordat beoordeeld kan worden of een functie welzijnsrisico's geeft,moet de functie beschreven worden. De functie wordt beoordeeld opeen aantal aspecten, waaronder:

welzijnsprofiel • afwisseling tussen routinematige en niet-routinematige taken;• aanwezigheid van organiserende taken;• mogelijkheden voor contacten;• mate van zelfstandigheid.Op basis van de beoordeling wordt een welzijnsprofiel gemaakt. In derapportage wordt ook een motivering van de beoordeling gegeven.(Vethman etc. 1995).

21

5. Resultaten van de interviews

overheid en bedrijven

klanttevredenheid

gerichte verbeteracties

5.1. Resultaten van de interviews buiten Rijkswaterstaat

Omdat de verkenning in een betrekkelijk kort tijdsbestek moestworden uitgevoerd, werd besloten om drie overheidsinstellingen endrie bedrijven te kiezen voor interviews.De externen waarmee gesprekken gevoerd werden, waren: hetministerie van Justitie (Dienst Justitiële Inrichtingen), het ministerievan Financiën (Belastingdienst), het ministerie van VROM, PTTPost, Akzo Nobel en Xerox. Deze organisaties zijn benaderd omdatbekend was dat zij belevingsonderzoek hebben uitgevoerd ofbinnenkort gaan uitvoeren.Twee organisaties (Belastingdienst en het Ministerie van VROM)hadden het onderzoek nog niet uitgevoerd maar wel alle voorberei-dingen getroffen. De gebruikte vragenlijst staat in bijlage 1.Er is een rijke terminologie voor de belevingsonderzoeken:motivatieonderzoek, trendonderzoek, personeelsmonitor, EmployeeMotivation & Satisfaction Survey.

5.1.1. Reden en doel van het onderzoek

De reden voor het onderzoek is meestal dat de directie van eenorganisatie beter op de hoogte wil zijn van het welzijn en detevredenheid van de medewerkers. Men is niet meer tevreden metcijfers van ziekteverzuim. Steeds meer organisaties beseffen dattevreden medewerkers de conditio sim qua non zijn voor tevredenklanten. Voor de Belastingdienst was dit de reden om de tevredenheidvan de medewerkers te onderzoeken. In één geval (Xerox) is hetonderzoek naar medewerkerstevredenheid al zo ingeburgerd (hetwordt al tien jaar uitgevoerd) dat de oorspronkelijke reden niet meerbekend is.Organisaties die een kwaliteitssysteem hebben of die het INK-model(zie hoofdstuk 4.2.1.) hanteren, doen in dat kader onderzoek naartevredenheid onder medewerkers.Het onderzoek naar de mening of tevredenheid van de medewerkersleidt in de meeste gevallen tot gerichte verbeteracties. In tweegevallen vormde het onderzoek de basis voor het bepalen van hetbeleid van de organisatie.Binnen Xerox is medewerkerstevredenheid een van de doelstellingenvan het bedrijf, naast klanttevredenheid, vergroten van marktaandeel

12

en rendement.

Het doel van het onderzoek binnen de geïnterviewde organisaties is:• inzicht verkrijgen in de verhouding tussen de inspanning van de

medewerkers en hun resultaten;• nagaan of het personeelsbeleid effectief is;• onderzoeken of de medewerkers gemotiveerd zijn om een bijdrage

te leveren aan het bedrijfsproces; "• uitzoeken of tevredenheid te sturen is;• de communicatie verbeteren.In de meeste organisaties gelden meer dan één van dezedoelstellingen.

budget en capaciteit

invullen in groepsverband

5.1.2. Doelgroep, selectie en aanpak

In alle onderzochte gevallen was de doelgroep de gehele organisatie,inclusief het management. De helft van de organisaties werkt met eensteekproef; bij de andere helft wordt de gehele populatie onderzocht.Deze keuze is afhankelijk van het beschikbare budget en debeschikbare capaciteit om het onderzoek te begeleiden. In allegevallen werd het onderzoek uitgevoerd met een enquête. In enkelegevallen zijn ter voorbereiding bijeenkomsten gehouden enindividuele interviews afgenomen.De vragenlijst werd meestal op het werk ingevuld. Respons van onderwerktijd ingevulde enquêtes is meestal hoger; bovendien benadruktde werkgever hiermee het belang van het onderzoek - hij geeftimmers tijd voor het invullen van het formulier. Als privacy-overwegingen zwaarder wegen wordt het formulier naar huisgestuurd. In de meeste gevallen wordt het formulier individueelingevuld. In enkele gevallen -bijvoorbeeld bij PTT Post in de'sorteerfabrieken1- wordt het formulier in groepsverband ingevuld.Sommige mensen hebben hulp nodig bij het invullen van de vragen.Ook Akzo Nobel heeft vroeger invulsessies gehouden. Omdat bleekdat mensen elkaar beïnvloedden, worden de formulierentegenwoordig individueel ingevuld.

5.1.3. Uitvoering van het onderzoek, doorlooptijd, methodiek enrespons

Meestal is het onderzoek naar medewerkerstevredenheid gebaseerdop het INK-model (zie afbeelding 4.3.). Het ministerie van Justitiehanteert een methode die gebaseerd is op het INK-model én opBASAM (zie afbeelding 4.4.). Het ministerie van VROM en Xerox

23

wereldwijd

bedrijfsspecifieke vragen

posters

gebruiken een eigen methodiek en hebben een vragenlijst latenontwikkelen. Bij Xerox stelt men wereldwijd binnen het concerndezelfde vragen. Xerox Nederland kan geen eigen vragen toevoegen.

Voorbeelden van onderwerpen die aan de orde komen invragenlijsten die de organisatie heeft ontwikkeld en die dus nietgebaseerd zijn op een model:Bij Xerox:• Beleid en communicatie• Waardering voor mensen• Deelname en betrokkenheid• Erkenning• Training en ontwikkeling• Teamwork -• Vertrouwen• Feedback en actieplannen• Leiderschap

Bij het ministerie van VROM:• Persoons- en functiekenmerken• Ontwikkeling loopbaan en personeel• Arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap• Cultuur en organisatie

Elk onderwerp wordt bij VROM grondig onderzocht. Om eenvoorbeeld te geven: de rubriek "cultuur en organisatie" bevat maarliefst 54 vragen.Naast algemene vragen werden nog bedrijfsspecifieke vragen gesteld.Zo bevat de enquête van Akzo vragen over veiligheid; die van hetministerie van Justitie vraagt medewerkers of ze zich veilig voelen ophet werk. PTT Post voegt vragen toe over verbeteracties van hetafgelopen jaar. Medewerkers dienen ook aan te geven of zij zelfbetrokken zijn geweest bij deze acties. Alle organisaties vragenuiteraard persoonlijke gegevens zoals geslacht, leeftijd en afdeling.Zo kan men een gerichte analyse uitvoeren.

Respons

Het succes van een onderzoek staat of valt bij het percentageteruggestuurde formulieren. De instellingen doen dan ook veel om derespons zo hoog mogelijk te krijgen. Als het onderzoek ingeburgerdis en medewerkers weten dat de directie de resultaten gebruikt voorverbeteracties, is de respons heel hoog: 85 procent of hoger. PTT Postgeeft veel bekendheid aan het onderzoek, onder meer door op veelplaatsen posters op te hangen. Enkele organisaties gaan ver om derespons te verhogen. Zo keerde een directeur van een justitiële

24

belangrijk voor draagvlak

inrichting ƒ 10 uit voor ieder ingevuld formulier. In geen van deorganisaties is de non-respons onderzocht. Dit lijkt ook niet echtnodig, omdat de respons in de meeste gevallen heel hoog is.

Doorlooptijd

Het begrip doorlooptijd kan verschillende betekenissen hebben. Deeerste betekenis is de tijd van opzet en uitvoering van het onderzoek.Wanneer een organisatie een eigen onderzoeksmethode laatontwikkelen (of deze zelf ontwikkelt), zijn al gauw 1 a VA jaargemoeid met de voorbereidingen. Tegenwoordig zijn er zo veelverschillende vragenlijsten op de markt dat er geen noodzaak is omzelf een methodiek te ontwikkelen. Men kan volstaan met eenaanvulling met specifieke vragen die betrekking hebben op de eigenorganisatie.Daarnaast kan met doorlooptijd de tijd worden bedoeld tussen hetinzenden van vragenformulieren en de rapportage. Deze hoeft nietlang te zijn. Het is belangrijk voor het draagvlak dat de resultaten snelna het uitvoeren van het onderzoek worden gepresenteerd (zie ookafbeelding 5.1.).

ondernemingsraad

5.1.4. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen en dekosten

Alle organisaties onderkennen het belang van goede aansturing. Alleorganisaties hebben een begeleidingsgroep in het leven geroepen. Inalle gevallen was de ondernemingsraad betrokken bij het onderzoek.Een terugkerende opmerking was dat het goed is voor het draagvlakals ook medewerkers uit de lijn betrokken zijn bij de voorbereidingvan het onderzoek. De geïnterviewde bij het ministerie van VROMerkende dat zij, jammer genoeg, een begeleidingsgroep haddensamengesteld met "te hoog P-gehalte".

Bij alle onderzoeken was een extern bureau betrokken. In hetalgemeen is men zeer tevreden over de prestaties van de externebureaus. De bureaus zijn flexibel en klantvriendelijk. Een overzichtvan de bureaus met een prijsindicatie, aansturing, doorlooptijd enrespons treft u aan in afbeelding 5.1.

25

Naam organi-

satie

Xerox

PTT Post

Dienst van

JustitiëleInrichtingen

VROM

Belasting-

dienst

Aansturing

Een internati-

onale werk-

groep

Uitvoering via

afd. Kwaliteit,

en contactper-

sonen bij de 40

eenheden

Kwaliteitsbu-

reau van het

Hoofdkantoor

Begeleidings-groep

Een werkgroep

bestaande uit

P-func-

tionarissen

Externen en

mate van

tevredenheid

Een gedeelte

van de vragen

geformuleerd

door Internati-

onal Survey

Research

ISEO-marke-

ting Review

(Leiden). Men

is heel tevre-

den met dit

bureau.

Swets & Zeit-

linger (Lisse).

Men is zeertevreden met

dit bureau.

Nederlands

Economisch

Instituut, tot nu

toe tevreden

Geen externen

ingeschakeld

Kosten

Ontwikke-

lingskosten per

land £ 5000,-.Nu per jaar

ƒ 10.000,-

Directe kosten

zijn ƒ 5,- per

ingevuld for-

mulier

Tussen

/ 10.000 en

ƒ 12.000 per

inrichting

Raming/ 80.000,-

-

ƒ 49.000,-

Doorlooptijd

Ongeveer 1 'A

maand

Vier weken

Maximaal 3

maanden

Ontwikkeling

heeft een jaar

geduurd

Drie maanden

Respons

Steeds rond

90%

86%

80%

Nog niet

bekend

Nog niet

bekend

Afbeelding 5.1. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen, kosten en mate van tevredenheid, doorlooptijd

en respons.

26

aankondiging

bijeenkomsten

5.1.5. Communicatie voor en na het onderzoek

Voor het slagen van een onderzoek naar medewerkerstevredenheid isbovendien de communicatie binnen de organisatie erg belangrijk. Eengoede communicatie voorafgaand aan het onderzoek bevordert derespons.De manieren waarop het onderzoek werd aangekondigd zijn:• het personeelsblad; . . •• een persoonlijke brief;• het afdelingsoverleg;• posters.De meeste organisaties benutten meerdere middelen.Bij Xerox is het onderzoek al zozeer ingeburgerd dat allemedewerkers weten dat het onderzoek in de maanden september-oktober uitgevoerd wordt. Nieuwe medewerkers worden op de hoogtegebracht van het onderzoek.Goede communicatie over de resultaten van het onderzoek stimuleertde acceptatie. In alle gevallen wordt het rapport naar de directieraadgestuurd. Enkele organisaties houden bijeenkomsten om de resultatenaan alle medewerkers bekend te maken. Het personeelsblad is ookeen populair medium.Xerox publiceert de resultaten in het personeelsblad. Per vraag wordtde trend van de laatste driejaar aangegeven, alsmede de resultatenper afdeling - met de vermelding van de naam van hetverantwoordelijke afdelingshoofd.Bij PTT Post worden de resultaten behalve in rapporten en inpersoneelsbladen ook door middel van posters gepresenteerd. Op deposters worden de resultaten van de gehele organisatie en van deeigen afdeling in de vorm van staafdiagrammen bekendgemaakt.

trends

doelstelling formuleren

5.1.6. Resultaten en vervolgacties

De organisaties die al meerdere jaren onderzoek (laten) uitvoeren,geven bij het presenteren van de resultaten de trends weer. Alleorganisaties kunnen naar wens de resultaten genereren per afdeling,per divisie of per persoonskenmerk (zoals geslacht of leeftijd).

Xerox noemt als doel een verschil tussen de oude en de nieuwe scorevan meer dan 10 procent. De slechtste teams wordt verzocht actie teondernemen op items die (ver) onder de gestelde doelen scoren. Opdeze acties houdt het directieteam van Xerox een oog. Soms is er ookeen bonus voor goede resultaten.

Bij PTT Post worden de resultaten van het onderzoek opgenomen in

27

jaarplannen. Alle afdelingen moeten doelstellingen formuleren.Voorbeelden van suggesties voor verbetering op afdelingsniveau zijndat de overlegvormen verbeterd moeten worden en dat medewerkersbepaalde opleidingen nodig hebben. De algemene conclusie naaraanleiding van het onderzoek is dat de organisatie opener isgeworden.

Bij Akzo neemt het managementteam op grond van de resultatenbeslissingen over verbeteringsprojecten.

Bij de Belastingdienst en bij het Ministerie van VROM kunnen deresultaten leiden tot het veranderen van het beleid.

dezelfde branche

BenchmarkingDrie van de organisaties vergelijken de resultaten van hetmedewerkerstevredenheidsonderzoek met dat in andere bedrijven.Xerox vergelijkt de resultaten met bedrijven uit dezelfde branche.PTT Post en Akzo zitten in een 'pool' van bedrijven die hebbenafgesproken onder begeleiding van een extern bureau de resultatenvan het onderzoek te vergelijken. Niet alle enquêtevragen worden inde vergelijking meegenomen.

cyclisch proces

Herhaling

Bij alle onderzochte organisaties wordt het onderzoek metregelmatige tussenpozen herhaald, meestal jaarlijks of eens in de tweejaar. In de meeste organisaties is het uitvoeren van een dergelijkonderzoek een cyclisch proces geworden waarin het streven naarverbeteren en bijsturen besloten ligt.

verschillende invalshoeken

5.2. Resultaten van de interviews bij Rijkswaterstaat

Binnen Rijkswaterstaat zijn veel onderzoeken gedaan naar dewerkbeleving. De onderzoeken hebben verschillende invalshoeken:cultuur; reorganisatie; 36-urige werkweek; risicoanalyse in het kadervan de Arbowet; functioneren van leidinggevenden; medewerkerstev-redenheid in het algemeen; tevredenheid onder nieuwe instromers;mobiliteit; rookbeleid; en telewerken. Bij een aantal diensten zijnmeerdere van deze onderzoeken uitgevoerd. De directies Noordzee enZeeland hebben alleen de wettelijk verplichte risicoanalyseuitgevoerd en zijn daarom niet geïnterviewd in het kader van dezeverkenning. Voor alle onderzoeken geldt dat ze in de afgelopen driejaar zijn uitgevoerd of dat er plannen zijn om ze binnenkort uit te

28

veranderingsproces

invoering van IBO

voeren.

Hieronder worden de onderzoeken afzonderlijk toegelicht. Besprokenworden onder meer reden en doel van het onderzoek, communicatie,resultaten en vervolgacties. Een tabel geeft voor elk onderzoek aanwelke externe bureau's werden ingeschakeld, hoe de aansturing wasgeregeld, wat de kosten waren, hoe groot de respons was en hoe langde doorlooptijd was.Het is niet de bedoeling hier alle onderzoeken te presenteren die opdit gebied bij RWS zijn uitgevoerd. Dit rapport gaat niet in oponderzoeken die op afdelingsniveau zijn uitgevoerd (behalve als heteen pilot betrof) of die slechts een klein aspect van werkbelevingomvatten.Bijlage 2 geeft een overzicht van de onderzoeken bij RWS; bijlage 3geeft een overzicht van de onderwerpen die aan de orde kwamen bijde onderzoeken.

5.2.1. Cultuuronderzoeken

Bij Noord-Holland, IJsselmeergebied, AVV, RIKZ zijn in deafgelopen jaren cultuuronderzoeken uitgevoerd. De onderzoekenkregen namen als: culturele kaart, Kijken uit het Kraaiennest, de cul-tuur van [naam dienst], imago- en cultuuronderzoek.

Reden en doel van het onderzoek

RIKZ heeft een cultuuronderzoek laten uitvoeren om een beeld tekrijgen van de organisatie. De organisatie is een veranderingsprocesingegaan om een aantal problemen het hoofd te bieden. De centralevraag was: hoe heeft de cultuur van de dienst zich ontwikkeld en hoekan deze ontwikkeling worden begrepen.Bij IJsselmeergebied wilde men weten welke koers de directie zoumoeten varen, en of de taken heroverwogen zouden moeten worden.Het onderzoek was toekomst- en oplossingsgericht. De directieNoord-Holland doorloopt net als andere onderdelen een IBO-traject.Het doel van het onderzoek was: achterhalen of de directie rijp wasvoor invoering van IBO.Bij AVV was de ontwikkeling van de AVV-missie reden om een cul-tuuronderzoek uit te voeren en te inventariseren welk beeld klantenen medewerkers van AVV hebben. Het doel was het heersende beeldaf te zetten tegen het gewenste beeld.

Aanpak

Bij geen van de bovengenoemde dienstonderdelen is de gehelepopulatie onderzocht. De steekproeven werden op verschillende

29

afspiegeling

drie fasen

stemkastjes

steekproef

diepte-interviews

telefonische interviews

manieren getrokken.RIKZ koos voor het interviewen van een representatieve afspiegelingvan de organisatie. De doelgroep bestond weliswaar uit demedewerkers van heel RIKZ, maar de nadruk lag op de vestiging inDen Haag. Ondervraagd werden het gehele directieteam (DT), vanelke hoofdafdeling tenminste een afdelingshoofd, een projectleider eneen persoon met een ondersteunende functie. Van beide nevenvesti-gingen werden twee personen geïnterviewd. In totaal werden 24diepte-interviews (niet bij stafafdelingen) afgenomen.Het onderzoek was een combinatie van documentenanalyse, observa-tie en interview. De interviews kenden drie fasen: informele gesprek-ken voor de beeldvorming; daarna diepte-interviews en tot slot eengesprek met respondenten over de resultaten. De zogenoemdeethogene onderzoeksmethodiek werd toegepast. Deze methodiekmaakt gebruik van de theorie van de aandachtsvelden (zes cultuurdi-mensies) van Hofstede om het onderzoek af te bakenen. Dezeaandachtsvelden zijn: open versus gesloten; mensgericht versuswerkgericht; losse versus strakke controle; pragmatisch versus nor-matief; procesgericht versus resultaatgericht; en organisatiegebondenversus professioneel.

Bij IJsselmeergebied is in eerste instantie een representatievesteekproef getrokken. Later zijn bijeenkomsten gehouden met allemedewerkers. Met stemkastjes konden zij reageren op stellingen diewaren opgesteld met behulp van de resultaten van een schriftelijkeenquête.

Die enquête werd naar het huisadres gestuurd. De vragen haddenbetrekking op: resultaatgerichtheid; omgang met regels envoorschriften; efficiency; klantbesef en klantgerichtheid; hiërarchie;arbeidssatisfactie en motivatie; werkdiscipline; communicatie eninformatie. De methodologie was verder gebonden aan het bureau dathet onderzoek uitvoerde (zie afbeelding 5.2. voor de namen van debureaus).Bij AVV werd een enquête gehouden op basis van een steekproef. Devragenlijst werd op het werk ingevuld. Het onderzoek leek op eenquickscan.

In Noord-Holland werd eerst een kwalitatief onderzoek gehouden;door middel van zestien diepte-interviews van elk anderhalf a tweeuur, werd inzicht verkregen in de beleving van de bedrijfscultuurdoor de organisatie. Drie groepen werden geïnterviewd: nieuw-komers, oud-gedienden en vertrekkers, verdeeld over verschillendeafdelingen en functieniveaus. Tijdens een workshop werden debelangrijkste uitkomsten gepresenteerd. Pas daarna is een vragenlijstopgesteld voor telefonische interviews van 200 representatiefgekozen medewerkers. De telefonische interviews duurden ongeveer

30

twintig minuten. De medewerkers zijn thuis benaderd opdat menvrijuit kon spreken. Het onderzoek vond plaats in de eerste helft van1997. Het rapport werd in november 1997 gepresenteerd. Een kleingedeelte van de medewerkers (10 procent) heeft voor het begin vanhet onderzoek laten weten, niet aan het onderzoek mee te willenwerken.

Dienstonder-

deel

IJsselmeerge-

bied

RIKZ

Noord-Hol-

land

Aansturing

werkgroep,

rapportage aan

MT

overleg met

MT

IBO-imple-

mentatiegroep

Externen

Bureau voor

Management

en Organisa-

tie, Stichting

Hoger Onder-

wijs Zuid-

Nederland,

Tilburg

Stagiaire

Bureau Ergo,

Amsterdam

Kosten en

mate van te-

vredenheid

ƒ 38 000 incl.

rapportage

Men was zeer

tevreden met

het bureau

Kosten gering,

stagevergoe-

ding

Kosten niet

bekend

Doorlooptijd

Twee maan-

den

1 jaar

Ongeveer 9

maanden

Respons

Niet bekend

n.v.t.

hoog, percen-

tage niet be-

kend

Afbeelding 5.2. Cultuuronderzoek. Aansturing, inschakelen externen, kosten en mate van tevredenheid,

doorlooptijd en respons.

filmzaalsessies

Communicatie voor en na het onderzoek

Bij de directie IJsselmeergebied kreeg het onderzoek veel aandacht.Het onderzoek werd aangekondigd en gevolgd met een nieuwsbrief,via het DT en de staven, via de ondernemingsraad en via persoonlijkeuitnodigingen. De resultaten werden gepresenteerd in driezogenoemde filmzaalsessies, die voor iedereen bedoeld waren.Ongeveer eenderde van het personeel kwam opdagen. In hetalgemeen reageerden de medewerkers positief.

31

Bij Noord-Holland werd het onderzoek schriftelijk directiebreedaangekondigd. Na afloop werd op verschillende manieren aandachtbesteed aan het onderzoek. De ondernemingsraad besprak deresultaten en het bedrijfsblad wijdde er een artikel aan. Bovendien isde samenvatting van de resultaten opgenomen in de directiestrategie.

De geïnterviewde bij RIKZ wist niet te vertellen hoe het onderzoekwerd aangekondigd. Na afloop werd vrijwel geen aandacht besteedaan het onderzoek. Een afdeling heeft het onderzoek gebruikt voor dereorganisatie.

werken op andere afdeling

betere afstemming

dialoog

Resultaten en vervolgacties

Bij de directie Noord-Holland werd onder meer vastgesteld dat deverkokering te groot is. In een poging dit tegen te gaan werkten alleDT-leden een week op een andere afdeling. De reacties warengunstig. Dit najaar zal het DT een ronde houden binnen alle stavenvoor het plannen van verdere acties.Bij de directie IJsselmeergebied was een van de conclusies dat veelproblemen binnen de organisatie op informele wijze worden opgelost.Het zou doelmatiger en doeltreffender zijn, als ook in de formeleorganisatie een betere afstemming tot stand komt tussen regels enresultaten, en tussen voorbereidende, uitvoerende en controlerendeafdelingen.De belangrijkste actie naar aanleiding van het cultuuronderzoek is dezogenaamde Dialoog RDIJ2000 geweest. Hiervoor werden driegroepen medewerkers (vijftien a twintig per sessie) uitgenodigd om tebespreken welke gevolgen het onderzoek zou moeten hebben. Elkegroep bestond uit een dwarsdoorsnede van de organisatie. Naaraanleiding van deze sessies zijn werkgroepen gevormd, bijvoorbeeldflexibiliteit en mobiliteit en ethiek en integriteit. Deze werkgroepenrapporteren aan het DT. Ook is besloten coaches op te leiden omnieuwe medewerkers te begeleiden. Er zijn bovendien criteriaopgesteld voor gedifferentieerd belonen. Het plaatsvervangend hoofdP&O plaatst hierbij enkele kanttekeningen. De sessies van DialoogRDIJ 2000 gingen volgens hem wellicht te snel. Daardoor werdenenkele echt vernieuwende ideeën niet uitgewerkt. De resultaten vandeze sessies zijn nu wat traditioneel.Geen van deze dienstonderdelen is van plan om het onderzoek te her-halen. De directie IJsselmeergebied en AVV gaan naar aanleiding vanhet cultuuronderzoek een onderzoek laten uitvoeren naarmedewerkerstevredenheid.

32

anoniem

5.2.2. Functioneren van leidinggevenden

Bij twee specialistische dienstonderdelen, namelijk de DWW en deBouwdienst, is onderzoek uitgevoerd naar de mening van demedewerkers over het functioneren van leidinggevenden.

In het ideale geval zijn functioneringsgesprekken een middel om ookhet functioneren van leidinggevenden aan de orde te stellen. In depraktijk is dit (nog) niet het geval. Daarom werd hun functionerenonderzocht met een anonieme enquête.Het onderzoek bij de Bouwdienst beperkte zich tot één afdeling diedeelnam aan een pilot. Ondertussen heeft het management van deBouwdienst besloten het instrument te gaan toepassen op de heleorganisatie.Bij de Bouwdienst heet deze enquête FunctionerhigsToetsLeidinggevenden (FTL) en bij de DWW een omgekeerdefunctioneringstoets.

open communicatie


Bij de DWW is het inzetten van het instrument van de omgekeerdefunctioneringstoets een voortzetting van Nieuwe Koers, een cultuur-veranderingsactie die werd uitgevoerd tijdens de reorganisatie. Eenvan de conclusies daarvan was dat er binnen de DWW geen opencultuur en communicatie is. De toenmalige HID vond het belangrijkom actie te ondernemen ter bevordering van een meer open cultuur.Bij de Bouwdienst hadden de leidinggevenden behoefte aan meerfeedback. Net als bij de DWW was bij de Bouwdienst het doel: hetfunctioneren van leidinggevenden verbeteren door hen die feedbackte geven en zo meer open communicatie te bewerkstelligen. Afgeleiddoel was in beide gevallen: inzicht verkrijgen in de stijl vanleidinggeven en effectiever gebruik maken van de kwaliteit van demedewerkers.

Aanpak

Zowel bij de DWW als bij de Bouwdienst was de doelgroep degehele populatie.

De enquête bij de Bouwdienst werd voorbereid met behulp vaninterviews om te bepalen welk soort feedback gewenst was. Daarnawerd de enquête in drie delen gehouden. Het eerste deel bestond uiteen enquête waarin medewerkers hun mening konden geven over hun

33

chef. De chef kreeg een enquête-formulier om zijn eigen functionerente beoordelen. Ten slotte moest het laatste deel van de enquête aanhet licht brengen hoe de chef denkt dat de medewerkers hembeoordelen.De onderzoekers verbleven enige tijd op de onderzochte afdeling enkonden zo met eigen ogen zien hoe het er toeging.Bij de DWW werd de enquête op het werk ingevuld; bij de Bouw-dienst daarentegen werd de enquête naar het huisadres gestuurd.In beide gevallen werden de antwoorden op verschillende manierenstatistisch geanalyseerd. Bij de Bouwdienst werd uitgevoerd:factoranalyse; betrouwbaarheidsanalyse en specifieke analyses tenbehoeve van het afdelingsverslag: en analyses ten behoeve vanindividuele verslagen. Bij de DWW werd het functioneren vanleidinggevenden voor het eerst in 1996 onderzocht en bij de Bouw-dienst eenjaar later. Bij DWW is het onderzoek nog een keerherhaald.

Dienstonder-

deel

Bouwdienst

DWW

Aansturing

Eigen P&O

afdeling

Eigen P&O

afdeling

Externen en

mate van

tevredenheid

Twee afgestu-

deerden, men

was zeer te-

vreden

Twee stagiaires

van de RUL,

men was zeer

tevreden

Kosten

Twee keer

salaris, schaal

10 gedurende 2

maanden

Totaal hoog-

stens / 6000,-

en de stage-

vergoedingen

Doorlooptijd

2 maanden

5 maanden

Respons

80%

70%

Afbeelding 5.3. Functioneren van leidinggevenden. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen, kosten en

mate van tevredenheid, doorlooptijd en respons.

Communicatie voor en na de enquête

Zowel de DWW als de Bouwdienst besteedden veel aandacht aan decommunicatie. Vóór de uitvoering werd het onderzoek binnen deBouwdienst besproken in de P&O-staf. Daarna volgde een

presentatie presentatie in de staf van de betrokken afdeling. Er werden brievengestuurd met de informatie over de FTL en het onderzoek is in de ORbesproken. Ook publicaties in Bouwwerk en in Profiel schonkenaandacht aan het onderzoek. Nadat de enquête was uitgevoerd en deresultaten geanalyseerd waren, werden de resultaten teruggekoppeld

34

terugkoppeling

naar de individuele leidinggevenden (P&O was hierbij bewustafwezig). Elke leidinggevende bepaalde daarna zelf hoe hij deresultaten binnen zijn afdeling bekend wilde maken. Insamenwerking met P&O is de terugkoppeling naar de medewerkerstot stand gebracht.Bij de DWW heeft het management duidelijk gemaakt aan demedewerkers welk belang het hecht aan het onderzoek. Hierdoor wasde respons relatief hoog. Na het uitvoeren van het onderzoek voerdede afdeling P&O gesprekken met alle afdelingshoofden en gaf ze eenpresentatie voor alle medewerkers.

hulp op maat

draaiboek


Bij de DWW heeft de afdeling P&O hulp op maat aangeboden aanalle afdelingshoofden die lager dan gemiddeld scoorden. Tienafdelingshoofden hebben hiervan gebruik gemaakt. Een paar af-delingshoofden stelden persoonlijke coaches op prijs, terwijl de restbehoefte had aan teamverbetering. Deze ondersteuning is doorexternen gegeven. Het hoofd P&O betreurt dat hierna geenvervolgacties zijn afgesproken met de afdelingshoofden.

Bij de Bouwdienst hebben leidinggevenden samen met hunmedewerkers verbeteracties afgesproken. Het doel van het onderzoekis gerealiseerd. Misverstanden zijn opgelost, leidinggevenden blijvenmet de resultaten bezig en de verbetermogelijkheden zijn duidelijkgeworden. Bij de betrokken afdeling is de afspraak gemaakt dat hetonderzoek eens in de twee jaar wordt herhaald. Een anderehoofdafdeling gaat met de FTL dit jaar aan de slag. Het gevaarbestaat wel dat de organisatie enquête-moe wordt. Er is een draaiboekgemaakt voor toekomstige enquêtes.

nieuwe mstromers

5.2.3. Medewerkerstevredenheid en werkbeleving

Relatief veel dienstonderdelen hebben een medewerkerste-vredenheidsonderzoek uitgevoerd of bereiden er een voor. Dezedienstonderdelen zijn: de Bouwdienst, Limburg, Zuid-Holland, deMeetkundige Dienst, AVV, IJsselmeergebied en Oost-Nederland.Bovendien heeft de Stafdienst P&O Rijkswaterstaat een tevreden-heidsonderzoek laten uitvoeren onder nieuwe instromers. Ten tijdevan het interview hadden IJsselmeergebied, AVV en de MeetkundigeDienst nog geen onderzoek uitgevoerd, maar ze hadden wel(vergevorderde) plannen.

35

tevredenheid met werk en

werkgever

medeverantwoordelijkheid

PIN


De Stafdienst P&O RWS liet een tevredenheidsonderzoek uitvoerenonder nieuwe medewerkers. Het doel was inzicht te verkrijgen in dewaardering van deze groep voor het trainee-programma. Daarnaastwilde men weten hoe de nieuwelingen dachten over hun werk en overRijkswaterstaat als werkgever. Dit onderzoek maakt deel uit van dezogenoemde Evaluatie Actieplan Civiele Techniek (WerkgroepOlierook).

Bij de Meetkundige Dienst wil men uitvinden of SPM voldoendeverankerd is in de organisatie. Van diverse kanten binnen de MD zijnsignalen ontvangen over toenemende werkdruk. Besloten is om ditonderzoek meteen een bredere opzet te geven.De directie Limburg heeft in het management-contract van 1998 metde DG afgesproken om de medewerkerstevredenheid te onderzoeken.Het onderzoek is ook bedoeld om werknemers medeverantwoor-delijkheid te geven voor het aanpakken van problemen. Daarnaast wilde directie Limburg inventariseren welke factoren de tevredenheidgunstig beïnvloeden.Bij de Bouwdienst werd in het eerste strategische plan als doel vanhet onderzoek gesteld: een zinnige werkomgeving. In overleg met deOR is het doel gewijzigd in: het hebben van loyale, gemotiveerde enkritische medewerkers. Speerpunten moeten meetbaar gemaaktworden zodat gestuurd kan worden op resultaten. Ook kan eenmedewerkerstevredenheidsonderzoek gebruikt worden om specialeproblemen te onderzoeken.

De directie Zuid-Holland wil een Performance Indicator (PIN)ontwikkelen voor de waardering van het personeel. Het managementvan de directie heeft een zelf-evaluatiesessie gehouden volgens hetINK-Model (zie hoofdstuk 4.2.1.). Een van de actiepunten naaraanleiding van deze sessie was het houden van een onderzoek naarmedewerkerstevredenheid.Oost-Nederland heeft de verplichte evaluatie van de fusie tussen dedirecties Overijssel en Gelderland gebruikt om eenmedewerkerstevredenheidsonderzoek uit te voeren. Men wilde wetenhoe de medewerkers hun werksituatie beleven, met als doel dezesituatie te verbeteren.

Aanpak

In het kader van het onderzoek onder nieuwe medewerkers bij RWSwerden enquêtes gestuurd naar medewerkers met een wo of hbo-opleiding die minder dan twee jaar in dienst waren bij RWS. De

36

waarderingsvragen

terugmelding

interactieve planvorming

non-respons onderzoek

gehele doelgroep ontving een vragenlijst. Het onderzoek werduitgevoerd door middel van een enquête die naar 690 medewerkersop het werkadres gestuurd werd. De basis voor het onderzoek was devragenlijst van de MeTeO-base®. Hierin zijn 27 waarderingsvragenopgenomen die een maatstaf vormen voor tevredenheid, motivatie enbetrokkenheid. Deze vragen zijn tevens onder te brengen in hetEFQM/INK-kwaliteitsmodel (zie hoofdstuk 4.2.1). Het voordeel vanhet gebruik van de MeTeO-base®-vragenlijst was dat de uitkomstenvari het onderzoek konden worden vergeleken met een landelijkbestand (benchmarking, zie bijlage 4). In dit bestand zijn ruim 5000gesprekken verzameld met Nederlandse werknemers over huntevredenheid.De respons was 79%. Dit werd waarschijnlijk bereikt doordat alledeelnemers desgewenst individueel een schriftelijke terugmeldingkregen. Daarin werd hun persoonlijke score vergeleken met de RWS-score en de landelijke score. Mensen die niet gereageerd hadden,werden telefonisch opnieuw benaderd.Ook bij de Bouwdienst werd het onderzoek met een enquêteuitgevoerd. In enkele gevallen gaven enquêteresultaten aanleiding toteen interview. In principe werden de vragenlijsten op het werkingevuld. De vragenlijst bestond uit een zogenaamde 5punt-Likertschaal (zie ook bijlage 4).Bij de directie Limburg werd de vragenlijst tijdens het werkoverleguitgedeeld en ter plekke ingevuld. De techniek die hierbij gebruiktwerd, was al gebruikt bij de interactieve planvorming voor de passagevan de A2 bij Maastricht. Dit meetinstrument bestaat uit een'halfopen' schaal voor de mate van tevredenheid. De schaal heeft drieoriëntatiepunten: ontevreden, neutraal en tevreden. Met een kruisjegeeft een respondent aan hoe tevreden (of ontevreden) hij is.Vervolgens kiest hij uit tien onderwerpen er drie die, wanneer er opdeze punten verbeteringen zouden worden aangebracht, zijntevredenheid zouden vergroten.De directie Zuid-Holland heeft de BASAM-methode (zie ookhoofdstuk 4.2.2.) gekozen voor het onderzoek. De resultaten van hetonderzoek zijn vergeleken met het landelijke bestand van non-profitorganisaties die ook gebruik maken van de BAS AM-vragenlijst.

Bij Oost-Nederland werd de vragenlijst naar het huisadres gestuurd.De enquête bestond uit gesloten vragen en vier open vragen. Deonderwerpen voor de vragenlijst zijn gebaseerd op de schaalKwaliteit van de arbeid: vier werksoorten. Dit is een samengesteldeschaal die is opgebouwd uit de ervaren werkdruk en de ervarenbeslissingsvrijheid. Er is een onderzoek gedaan naar non-respons.Voor geslacht, leeftijd en diensttijd was de non-respons nietsignificant. Dienstkringmedewerkers hebben verhoudingsgewijs

37

minder gereageerd. De inhoudelijke resultaten van de dienstkringenweken echter niet af van de algemene resultaten.

Dienstonder-

deel

Stafdienst

P&O, RWS

Bouwdienst

Limburg

Zuid-Hoiland

Oost Neder-

land

Aansturing

Stafdienst

P&O

Afdeling P&O

Afdeling P&O

Klankbord-

groep.Afdeling

P&O

Begeleidings-

groep

Externen enmate vantevredenheid

BB&H Con-

sultacy, men

was zeer te-

vreden

Pré Comp

Datadiensten,

antwoorden

invoeren

Adviesbureau

Korbee & Ho-

velynck

Swets & Zeit-

linger, Lisse

Instituut voor

Sociaal-weten-

schappelijk

beleidsonder-

zoek en advies

(IVA), Tilburg

Kosten

ƒ 41.400 excl.

BTW

ƒ200,-

/ 40.000,-

ca ƒ 30.000,-

ƒ 36.500,-

Doorlooptijd

13 weken

1 maand ex-clusief bespre-ken resultaten

3 maanden

4 maanden

4 maanden

Respons

79%

tussen 68% en

75%

nog niet be-

kend

30%

77%

Afbeelding 5.4. Medewerkerstevredenheid en werkbeleving. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen,

kosten en mate van tevredenheid, doorlooptijd en respons.

ludieke mail


Bij de directie Limburg is het onderzoek aangekondigd door middelvan een ludieke e-mail van de HID aan alle medewerkers, een briefmet instructies aan de leidinggevenden en een bij de vragenlijstgevoegde brief.

38

Bij Oost-Nederland ontving elke medewerker een brief van de HIDen een OR-lid waarin het onderzoek werd aangekondigd. De brief gafinformatie over het doel van het onderzoek en de waarborging van deprivacy. Daarnaast bevatte de brief het verzoek om mee te doen. Hetrapport is onder de medewerkers verspreid. Het personeelsblad heefter aandacht aan geschonken. Het rapport is in de werkoverleggenbesproken.Zuid-Holland berichtte in het personeelsblad over het onderzoek.Het werd ook besproken tijdens de afdelingsoverleggen. • .

Bij de Bouwdienst besprak de OR het onderzoek. De OR stemde inmet het BD-brede onderzoek. Verder waren er publicaties inBouwwerk en wordt het onderzoek binnen de hoofdafdelingenaangekondigd. De terugmelding over de resultaten geschiedt perafdeling of per cluster van afdelingen. Resultaten worden in de stavenvan de hoofdafdelingen besproken en in de verschillendeafdelingsoverleggen. Daarna worden verbeteracties afgesproken. Ookzijn de resultaten besproken in het DT en in de OR.

jaarlijks herhaald

lunchgesprekken

mentoraat professionaliseren


Bij de Bouwdienst vindt men dat het doel van het onderzoek isbereikt. Medewerkers raken aan de hand van de resultaten in gesprek.Het onderzoek wordt jaarlijks herhaald en tijdens deafdelingsoverleggen worden afspraken gemaakt voor vervolgacties.Bij Zuid-Holland moet uiteindelijk het MT een beslissing nemen water met de resultaten moet gebeuren.Bij Oost-Nederland vindt men dat het doel van het onderzoek isbereikt. De resultaten zijn uitvoerig aan de orde geweest tijdens dediscussies tussen OR en dienstleiding. Voor de medewerkers zijnlunchgesprekken georganiseerd. Een groep jongeren of ouderen werduitgenodigd om met de HID of een DT-lid in discussie te gaan overde herkenbaarheid van de resultaten. Naar aanleiding van deze sessiesheeft de dienst een ouderenbeleid ontwikkeld. Men werkt ook aan eenloopbaanbeleid. Op twee afdelingen lopen pilotprojecten: een om deinterne communicatie te verbeteren, de ander omfunctioneringsgesprekken beter te laten verlopen.

Het onderzoek onder nieuwe medewerkers bracht als conclusies:managementvaardigheden dienen te worden verbeterd;werkprocessen moeten beter georganiseerd worden; hettraineeprogramma moet meer gericht worden op het organiseren vanhet werk (dus meer begeleiden dan opleiden); en het mentoraat moetverder professionaliseren. De resultaten zijn per dienstonderdeel inhet rapport beschreven. Het rapport is nu verspreid naar alle

39

dienstonderdelen. Het verslag Evaluatie Actieplan Civiele Techniek,waarvan dit onderzoek deel uitmaakte, wordt binnen de hoofddirectiebesproken.

5.2.4. Risico-inventarisatie en -evaluatie

Bij Noord-Nederland, Utrecht, Limburg, RIZA en het Hoofdkantooris in de laatste paar jaarin verband met de wettelijk verplichte risico-analyse een breder onderzoek gedaan naar veiligheid, gezondheid enwelzijn. In enkele gevallen (Noord-Nederland, Utrecht) lijken deonderzoeken ook veel op medewerkerstevredenheidsonderzoeken.

arbo-eisen


Een risicoanalyse is wettelijk voorgeschreven, maar er waren ookandere redenen voor het uitvoeren van het onderzoek.Bij Utrecht wilde men bijvoorbeeld een beeld krijgen van dewerkbeleving in bredere zin.

Bij het Hoofdkantoor wilde men speciaal weten of deklimaatbeheersing en kantoorinrichting van het nieuwe kantoorpandvoldoen aan de arbo-eisen.Bij Noord-Nederland was het doel: inventarisatie van de stand vanzaken rond overleg, voorlichting, opleiding, begeleiding vanmedewerkers, inhoud en organisatie van het werk, ziekteverzuim,agressie en geweld, seksuele intimidatie, werken rusttijden.Bij RIZA is het doel om het arbobeleid te volgen.

referentiegroep

Aanpak

Het onderzoek bij Utrecht bestond uit twee delen: de risico-analyseen het werkbelevingsonderzoek. Het werkbelevingsonderzoek werduitgevoerd met een enquête, de risicoanalyse met interviews en hetonderzoeken van werkplekken. Meestal werd het formulier op hetwerk ingevuld. Mensen in de buitendienst kregen het formulier naarhet huisadres gestuurd. De vragenlijst wordt landelijk veel gebruikten er bestaat ook een referentiegroep. Omdat de respons lager wasdan verwacht, werd een herinnering per mail gestuurd aan allemedewerkers. Het waarborgen van de anonimiteit werd nog een keerbenadrukt. Onderzocht is of de respondenten een dwarsdoorsnede vande directie vormden. Dit was inderdaad het geval. De vragenlijst riepkritiek op: het invullen zou te veel tijd kosten en het doel van hetonderzoek was niet helemaal duidelijk. Dit kan hebben bijgedragen

40

gestructureerde vragenlijst

referentiepopulatie

aan de tegenvallende respons.Bij Noord-Nederland is tot nu toe een aantal onderdelen van driedienstkringen onderzocht. Het onderzoek moet uiteindelijk de geheleorganisatie bestrijken. Leidinggevenden die de methode nuttigachtten, hebben zichzelf en hun afdeling aangemeld. De overigeleidinggevenden zijn soms nog wat afhoudend: "Weer een taak erbij."

Groepsgesprekken met de chef en medewerkers van hetdienstonderdeel werden gevoerd aan de hand van een gestructureerdevragenlijst. Het gesprek werd gevoerd door de arbocoördinator en depersoneelsconsulent. Er is voor het Inspectie-Plus-Pakket (IPP) vanhet Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA)gekozen. Dit is een doe-het-zelf methode met een cyclisch karakter.De aanpak is gebaseerd op het uitgangspunt dat leidinggevenden eenactieve rol horen te spelen in het arbobeleid. Met de keuze voor deIPP-methode boven een eenmalige risicoanalyse is een ontwikke-lingstraject gestart dat ertoe moet leiden dat leidinggevendenarbobeleid gaan zien als een onderdeel van hun taak.Ook RIZA maakt gebruik van het Inspectie-Plus-Pakket van NIA enwel in de vorm van een enquête. Het IPP werd individueel op hetwerk ingevuld. Op de laboratoria is men actiever in het gebruik vanhet IPP dan op de kantoren. Als medewerkers constateren dat met hunproblemen niets gedaan wordt, vullen ze de formulieren niet meer in.

Bij Limburg werd een enquête gehouden in combinatie metinterviews en observatie of onderzoek op de werkplek. De vragenlijstis naar het huisadres gestuurd. Voor een vragenlijst werd gekozenomdat die ook bij een referentiepopulatie gebruikt werd en dusbenchmarking mogelijk maakte. Het onderzoek werd uitgevoerd in.deperiode november 1995-juli 1996.

Bij het Hoofdkantoor werd het onderzoek uitgevoerd door middelvan interviews, enquêtes, (bron)onderzoek en metingen. Met elfsleutelfiguren werden diepte-interviews gehouden. De methodiekwordt landelijk gebruikt door het NIA.

41

Dienstonder-

deel

Noord-Ne-

derland

Hoofdkantoor

Utrecht

Limburg

RIZA

Aansturing

2 arbomede-

werkers, arbo-

commissie

Arbo-commis-

sie Hoofddi-

rectie

arbostuurgroep

Uitgevoerd

door de afde-

ling P&O

Arbo- en

milieuteam

Externen en

mate van

tevredenheid

Nederlands

Instituut voor

Arbeidsom-

standigheden

Nederlands

Instituut voor

Arbeidsom-

standigheden

via Arbo-

coördinatie-

centrum arbo-

coördinator

ingehuurd

Arbomanage-

mentgroep

NIA

Kosten

f 40.000 voor

trainen van ca.

50 personen

ƒ 85.000

ƒ6 300

exlusief de

kosten aan de

inhuurkracht

ƒ 63.000

Doorlooptijd

6 maanden

2 maanden

5 maanden

9 maanden

Respons

n.v.t.

74%

52%

80%

niet bekend, wordt uitgevoerd opafdelingsniveau

Afbeelding 5.5. Risico-inventarisatie. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen, kosten en mate van

tevredenheid, doorlooptijd en respons.


Het onderzoek werd bij Limburg aangekondigd met een brief,posters en door de promotie door de leidinggevenden. Voor iederehoofdafdeling is een workshop georganiseerd. Tijdens de workshopzijn de resultaten gepresenteerd en zijn onderwerpen geselecteerdwaarvoor actie gewenst was. Voor elk onderwerp is een plan vanaanpak gemaakt.Bij de directie Noord-Nederland is voor het onderzoek geengrootscheepse publiciteit geweest. De methode bevat al diversemomenten die ervoor zorgen dat de aandacht niet verslapt. Deresultaten worden aan de afzonderlijke afdelingen gerapporteerd.Bij de directie Utrecht werden de resultaten eerst in dearbostuurgroep besproken. Daarna werden de resultaten aan het DT

plan van aanpak

42

nulmeting

exit interviews

gepresenteerd. Ook de staven kregen een presentatie. De stavenhebben opdracht gekregen aan de hand van de resultaten per afdelingeen plan van aanpak op te stellen.Bij RIZA is het uitvoeren van een risicoanalyse verankerd in deorganisatie. De aankondiging van het onderzoek is een actiepunt inhet arbojaarplan.


Bij Limburg gingen de afdelingen moeizaam met de acties aan deslag die tijdens de workshops afgesproken waren. Het uitvoeren vande acties loopt nu beter, omdat steeds meer leidinggevenden zichervan bewust zijn dat de zorg voor goede arbeidsomstandigheden eendeel is van hun taak. Deze eerste risico-inventarisatie wordt gezienals een nulmeting. Wanneer en hoe de volgende inventarisatie plaatsvindt, is nog niet bekend. Eerst zullen de verbeterpunten uitgevoerdworden.Bij RIZA komen er regelmatig acties voort uit de IPP's. Niet altijd inhetzelfde jaar waarin de problemen geconstateerd worden.Voorbeelden zijn verbetering van vluchtwegen, klimaat engoederenliften. Binnenkort zijn de laboratoria vernieuwd, die uit dejaren zestig stamden en niet meer voldeden aan de arbo-eisen. Hetonderzoek wordt elke zestien maanden herhaald. Met regelmaatkomen bepaalde aandachtsvelden aan de orde.Ook bij Noord-Nederland wordt het onderzoek regelmatig herhaald,meestal eens in de anderhalfjaar.Bij Utrecht hangt het volgen van acties af van de afdelingen. Diemoeten nu een plan van aanpak schrijven. Dienstbreed is afgesprokendat functioneringsgesprekken meer aandacht krijgen. Binnenkortwordt het systematisch afhemen van exit-interviews ingevoerd. Bij dedirectie wordt benadrukt dat het onderzoek niet een doel op zichzelfis, maar een onderdeel is van een proces. Het is een hulpmiddel bijhet invoeren van SPM en arbozorg.

5.2.5. Andere onderzoeken

In het kader van werkbelevingsonderzoek zijn ook nog andereonderzoeken uitgevoerd die een relatief klein deelaspect van degehele werkbeleving omvatten. Daarom wordt hier niet uitgebreid opdeze onderzoeken ingegaan. Deze onderzoeken zijn bijvoorbeeld hetevalueren van het rookbeleid (het Hoofdkantoor), evalueren vantelewerken (het Hoofdkantoor), evalueren van de reorganisatie(Noord-Nederland, Noord-Brabant, AVV), mobiliteit en 36-urigewerkweek (Oost Nederland, RIZA).

43

6. Conclusies en aanbevelingen

medewerkers behouden

verbeteringen invoeren

cyclisch proces

niet verankerd

benchmarking

dezelfde methodiek

aanbeveling

De tevredenheid en het welzijn van de medewerkers staan steedsmeer in de belangstelling binnen en buiten de Rijkswaterstaat. In eenkrapper wordende arbeidsmarkt -speciaal die voor hoger opgeleiden-wordt het meten van medewerkerstevredenheid een belangrijkinstrument om medewerkers te behouden.

Een kanttekening is hier op zijn plaats. Het is niet voldoende om detevredenheid van de medewerkers te meten, het management moetook systematisch verbeteringen invoeren naar aanleiding van eenmeting. Als dit niet gebeurt heeft een onderzoek naarmedewerkerstevredenheid weinig zin. Dan heeft het eerder een ave-rechtse uitwerking.Liefst wordt het invoeren van verbeteringen en het onderzoeken vanmedewerkerstevredenheid een cyclisch proces. Dan pas is hetinvoeren van dit instrument effectief. Bij enkele van de onderzochteorganisaties buiten Rijkswaterstaat (PTT Post, Xerox, Akzo Nobel) isdit al het geval.Hier stuiten we meteen op het grootste verschil tussen deoverheidsinstellingen, inclusief Rijkswaterstaat, en de organisaties inde marktsector. Rijkswaterstaat doet veel aan het onderzoeken vanwerkbeleving en medewerkerstevredenheid. In de meeste gevallenwordt het onderzoek echter niet systematisch uitgevoerd en is het nietverankerd in de organisatie.Veel geïnterviewde hoofden van P&O van Rijkswaterstaat gaven aanniet tevreden te zijn met deze gang van zaken. Een vaak gehoordewens was een RWS-brede benchmarking (vergelijking met anderedienstonderdelen) op dit gebied op te zetten. Een voorwaarde isnatuurlijk dat de deelnemende organisatie-onderdelen dezelfdemethodiek hanteren en ten minste gedeeltelijk dezelfde vragen. Pasop deze manier zijn de resultaten van het onderzoek ook echt tegebruiken voor verbeteringen. Een dienstonderdeel kan dangemakkelijk zien waar de zwakke en sterke punten zijn. Op basis vande resultaten van de benchmarking kan het management prioriteitengeven aan de acties.Het is aan te bevelen om te onderzoeken of er één onderzoeksmetho-de is, die bruikbaar is voor alle onderdelen van Rijkswaterstaat.Alleen met behulp van één methodiek kan het "hartstikke leuk"vinden in de missie van Rijkswaterstaat consistent worden gemoni-tord.

44

Literatuurlijst

Beukhof etc. Projectgroep MeTeO® Medewerkerstevredenheid. Deventer, Kluwer 1996.

Biessen, P.G.A. Oog voor menselijke factor. Achtergrond, constructie en validering van debasisvragenlijst van Amsterdam. Lisse, Swets & Zeitlinger, 1992.

Bouwens, J. & Woerkens, C.C.M. van. Strategisch Personeelsmanagement Het proces inbedrijf. Verslag van de gespreksronde. 1995. . . • .

Camp, R.C. Benchmarking. Het zoeken naar de beste werkmethoden die leiden tot superieureprestaties. Deventer, Kluwer, 1992.

Geluk als bijproduct. Mihaly Csikszenmihalyi over concentratie en complexiteit. NRCHandelsblad, 4 juli 1998.

Handleiding, Posititebepaling & Verbeteren, Publieke sector. 's-Hertogenbosch, InstituutNederlandse Kwaliteit, 1998.

IBO-werkgroep R, Opstellen informatiebehoefte RWS inzake Kwaliteit van de Organisatie,Kwaliteit van de organisatie "...een praktische insteek...", 17 september 1998.

Onderzoek arbeidsmarkt en organisatie. Brief AD97/U1049, d.d. 10 november 1997.

Kamerbeek, L. & Driessen, M. Een personeelsenquête binnen de Rijksdienst. Tilburg, IVA,1993.

SPM-Verkenning. Brief P97/9287, d.d. 15 augustus 1997.

Stoner, J.A.F. & Freeman, R.E. Management. Schoonhoven, Academie Service, 1995.

Vermeer, C. Inleiding IBO en SPM op 20 maart 1996. Toespraak.

Vethman, A. (eindredactie), De WEBA-methode. Alphen aan den Rijn, SamsomBedrijfsinformatie 1995.

45

Bijlage 1: De tijdens de interviews gestelde vragen

1. Welke roepnaam had/heeft dit onderzoek binnen uw organisatie?

2. Vraag voor instanties of bedrijven buiten RWS: Hoe groot is uw organisatie?

3. Wat was de aanleiding voor het onderzoek? Bijvoorbeeld fusie, kwaliteitszorg, cultuur,arbo, tevredenheid, motivatie, OR-besluit, afspraak met (p)DG, een andere, welke?

4. Wat was het doel van het gehouden ofte houden onderzoek? Bijvoorbeeld mede-werkerstevredenheid in het algemeen, cultuurprofiel, motivatie, kwaliteitsmeting,werkdruk, een andere, welke?

5. Is het onderzoek gebruikt voor het toetsen van een probleemstelling (bijvoorbeeldziekteverzuim, verloop, problemen bij één afdeling)? Welke probleemstelling?

6. Kunt u de doelgroep van het onderzoek beschrijven (bijvoorbeeld jongeren, een afdeling,hele organisatie, ouderen)?

7. Hoe werd de selectie bepaald? Bijvoorbeeld:- hele populatie;- steekproef.

8.a. Op welke manier werd het onderzoek uitgevoerd?interview;enquête;bijeenkomst(en);brononderzoek;observatie; •combinatie.

8.b. Als er gebruik werd gemaakt van een enquête, werd de enquête dan naar huis gestuurd ofop het werk ingevuld?

8.c. Als de enquête op het werk werd ingevuld, gebeurde dit in groepsverband of individueel?

9. Is er een bepaalde reden geweest om voor juist deze onderzoekstechniek te kiezen?

10. Lag er een meetinstrument/analysemethodiek ten grondslag aan het onderzoek?

11. Wanneer heeft het onderzoek plaats gevonden?

12. Wat was de doorlooptijd van het onderzoek?

13. Op welke wijze heeft de organisatie van het onderzoek vorm gekregen? Bijvoorbeeldaansturing door MT/DT, werkgroep, begeleidingsgroep, extern bureau of anders?

46

14. Heeft u een externe ingeschakeld (bijvoorbeeld stagiaire, extern bureau)?- Zo ja, voor welk deel van het onderzoek?- Wat is de naam van het eventuele externe bureau?- Was de opdrachtgever binnen uw organisatie tevreden met het bureau;- Wat waren de redenen voor de keuze van dit externe bureau?

15. Welke kosten waren aan het onderzoek verbonden?

16. Op welke wijze is het onderzoek binnen de organisatie aangekondigd?

17. Wat was de respons in procenten?- Was er een streefgetal?- Op welke wijze werd dit gewaarborgd (bijvoorbeeld herinneringsbrief,groepsgesprek)?- Is het onderzocht of er een bepaald patroon in de non-respons was?

18. Op welke wijze zijn de resultaten binnen uw organisatie bekend gemaakt?

19. Zijn er acties uit dit onderzoek voortgekomen?

20. Is het onderzoek naar verwachting verlopen? Zo niet, wat is niet naar verwachting

verlopen?

21. Is het doel/zijn de doelen van het onderzoek naar uw mening bereikt?

22. Is/wordt hetzelfde onderzoek (eventueel in gewijzigde vorm) herhaald?

Zo ja, op welke termijn?

23. Wilt u de gebruikte vragen toevoegen?

24. Wilt u de onderzoeksresultaten (of eventuele samenvatting) toevoegen ten behoeve van deanonieme beschouwing in het eindrapport?

25. Deze vraag is voor Rijkswaterstaat bedoeld. Hebt u behoefte aan RWS-bredekennisuitwisseling op dit gebied?Zo ja, wat zou voor u de meest geschikte vorm zijn?- Nieuwsbrief;- Internet/Intranet, andere. Welke?

47

Bijlage 2: Een overzicht van de onderzoeken binnen Rijkswaterstaat per dienstonderdeel

Hoofdkantoor van de Waterstaat1. Risico-inventarisatie en -evaluatie2. Evaluatie telewerken3. Evaluatie (anti)rookbeleidContactpersonen: J. van Leeuwen (hoofd P&O) en P.H. Knoop (arbo-coördinator).

Noord-Nederland1. Risico-inventarisatie en evaluatie, modules Mens en Taak2. Samen - Gaan - Werken (Evaluatie van de fusie)Contactpersonen: H. Smit (hoofd P&O), W.. Cruijff (arbocoördinator) en D. Talsma(B edrij fsbureau AN).

Oost-Nederland1. Beleving van de werksituatieContactpersonen: R. van der Burg (hoofd P&O), P. Meijer (hoofd directiesecretariaat enfacilitaire zaken) en H.A.A. Verhagen (beleidsmedewerker P&O).2. Evaluatie 36 urige werkweekContactpersonen: R. van der Burg (hoofd P&O) en H.A.A. Verhagen (beleidsmedewerker P&O).

IJsselmeergebied1. Culturele kaart van Rijkswaterstaat Directie IJsselmeergebied2. MedewerkerstevredenheidContactpersonen: J. Strieker (plv. hoofd P&O) en J.D. van Selm (arbocoördinator).

UtrechtBeleving en beoordeling van de arbeid (een onderdeel van de risico-inventarisatie)Contactpersonen: F. van der Ham (hoofd P&O) en mw. A. Blom (arbocoördinator).

Noord-HollandDe cultuur van Rijkswaterstaat Noord-HollandContactpersoon: D.M.J.S. Tempelaars (hoofd P&O).

Zuid-HollandMedewerkerstevredenheidContactpersoon: CA. Aangenendt (beleidsmedewerker).

48

Noord-Brabant1. Mobiliteitsonderzoek2. Evaluatieonderzoek van de reorganisatie Dienstkring waterwegenContactpersoon: Mw. A. Meester (hoofd P&O).

Limburg1. Risico-inventarisatie en -evaluatie2. Medewerker'StevredenheidContactpersoon: H. van der Wielen (arbo-coördinator).

Dienst Weg- en Waterbouwkunde (DWW)Omgekeerde fun ctioneringstoetsContactpersoon: Mw. AJ.L. Weerts (hoofd P&O).

Bouwdienst (BD)1: Medewerker Oordeel Registratie Formulier (Medewerkerstevredenheid)2. FunctioneringsToets LeidinggevendenContactpersonen: F.H.M. Gacsér (hoofd P&O) en mw. P.A.M, van Wezel (adviseur P&O).

Meetkundige Dienst (MD)MedewerkerstevredenheidContactpersoon: N. Stoker (hoofd P&O).

Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV)1. Op weg naar huis in de trein - Evaluatie Kennisontwikkeling2. Imago- en cutuuronderzoek3. Welzijnsmeting A VV-HeerlenContactpersonen: Hoofd P&O en mw. A. Krajenbrink (P&O-adviseur)

Rijksinstituut voor Kust en Zee (RIKZ)Kijken uit het kraaiennest (Cultuuronderzoek)Contactpersonen: D. Levie (hoofd P&O) en J. Stuivenberg (hoofd directiesecretariaat enfacilitiare zaken en arbocoördinator)

Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling (RIZA)InspectiePlusPakket (Risico-inventarisatie en -evaluatie)Contactpersonen: H. van Zijl (hoofd P&O), J.R. Huisman (arbocoördinator) en mw. M.H.G. vanGent (consulent P&O).

Stafdienst P&O RWSMedewerkersonderzoek nieuwe instroom RijkswaterstaatContactpersoon: Mw. M. de Wolf

49

Bijlage 3: Overzicht onderzoeksthema's in RWS-onderzoeken

Over de volgende onderzoeken (in totaal 18) was informatie beschikbaar:Belevings-, motivatie- en tevredenheidsonderzoek (Limburg, Bouwdienst, Oost-Nederland,RWS)Cultuuronderzoek (RDIJ, Noord-Holland, RIKZ)Evaluatie van fusie, reorganisatie (Noord-Nederland, Oost-Nederland, Noord-Brabant)Risico-inventarisatie en -evaluatie in het kader van de Arbowet (Noord-Nederland, Limburg,Utrecht, RIZA, Hoofdkantoor) . . • .Evaluatie 36-urige werkweek (Oost-Nederland, RIZA)

Deze onderzoeken bestrijken circa 140 verschillende onderwerpen, die als volgt zijn terubriceren:Algemene houdingArbeidsomstandighedenArbeidsvoorwaarden en personeelsbeleidCultuurkenmerkenGedrag direct leidinggevendeOrganisatiekenmerkenTaakkenmerken

In het volgende overzicht staan per rubriek de aspecten die in meer onderzoeken aan bod zijngeweest.

1. Algemene houding. betrokkenheid. plezier in het werk. motivatie

2. Arbeidsomstandigheden. geestelijke belasting. lichamelijke belasting. inrichting werkplek. kwaliteit van hulpmiddelen en voorzieningen. sfeer, werkklimaat (o.a. collegialiteit, omgangsvormen). werkdruk

3. Arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid. beloning. carrière- en loopbaanmogelijkheden. opleidingsmogelijkheden. toekomstzekerheid. verlof. werktijden

50

4. Cultuurkenmerken. bedrijfsmatigheid. openheid, eerlijkheid, duidelijkheid

5. Gedrag direct leidinggevende. algemeen oordeel. aanwezigheid, bereikbaarheid. begeleiding, hulp en steun geven

.. feedback geven. luisteren. ruimte geven (delegeren, initiatief, eigen inbreng, inspraak). waardering tonen

6. Organisatie. aantal hiërarchische niveaus. besluitvorming. interne communicatie en informatievoorziening. organisatie van het werk (doelen stellen, planning, taken verdelen). samenwerking tussen afdelingen. werkoverleg

7. Taakkenmerken. aansluiting bij kwaliteiten en belangstelling medewerker. afwisseling. contactmogelijkheden. duidelijkheid inhoud. duidelijkheid verantwoordelijkheden en bevoegdheden. leer en ontplooiingsmogelijkheden. mate van zelfstandigheid

51

Bijlage 4: Randvoorwaarden en praktische tips

Dit hoofdstuk bestaat uit citaten uit het boek "Medewerkerste-vredenheid" (Beukhof, etc. 1996) en citaten uit de afgenomeninterviews.

veranderingsproces

open communicatie

flexibiliteit

garanties

Randvoorwaarden

Het management dient speciaal rekening te houden met de volgendezaken: •

- Het starten van een medewerkerstevredenheidsonderzoek houdttegelijkertijd het op gang brengen van een veranderingsproces in;

- Het management moet ontvankelijk zijn voor kritiek en bereid zijnom aan de hand van de resultaten bij te sturen;

- De basis voor het bereiken van verbeteringen, is een bedrijfscultuurdie wordt gekenmerkt door open communicatie, overleg enbesluitvorming, onderling respect en vertrouwen;

- Commitment vanuit de top van de organisatie en het bevorderen vande betrokkenheid van de medewerkers op alle echelons zijnvoorwaarden voor een succesvolle aanpak;

- Dit soort onderzoek kan onverwachte resultaten en consequentiesopleveren. Op welke wijze management en medewerkers daarmeeomgaan is sterk afhankelijk van de flexibiliteit en het lerendvermogen van de organisatie;

- Deelname (respons) en openheid, en daardoor een betrouwbaarbeeld van de opvattingen van medewerkers, worden bevorderd doorhet garanderen van vrijwillige deelname en het zeker stellen vananonimiteit;

- Het onderzoek moet passen, dan wel aansluiten bij eengeformuleerd doel en/of een expliciete probleemstelling.

Bezint eer ge begint

Voorafgaand aan het onderzoek dient duidelijk te zijn waarvoor mende resultaten nodig heeft en wat men ermee wil doen. Afbakening vandoel en onderwerp is noodzakelijk.

52

follow-up Medewerkers die meedoen aan een intern onderzoek, verwachten dater naar hen wordt geluisterd. Er dient dan ook een follow-up te zijn.

keuze voor steekproef of

census

soort vragen

draagvlak

Praktische tips

Aanpak en uitvoeren van het onderzoek

De enquête is de meest gebruikte methode bij dit soort onderzoek. Dekeuze tussen steekproef of census (alle medewerkers) is afhankelijkvan de grootte van de organisatie, het doel van het onderzoek en debeschikbare middelen. In een kleine organisatie (minder dan honderdmedewerkers) kan een representatieve steekproef moeilijk wordensamengesteld. Door alle medewerkers de gelegenheid te bieden hunmening te geven, neemt de betrokkenheid bij het onderzoek en deacceptatie van de uitkomsten enorm toe (bijvoorbeeld PTT Post, ziehoofdstuk 5.1.).

In verreweg de meeste situaties worden de vragen schriftelijk gestelden beantwoord. Het mondeling afnemen van een vragenlijst gebeurtalleen in de voorbereidende fase.De keuze om alleen algemene dan wel specifieke vragen op tenemen in een vragenlijst, hangt af van het doel van het onderzoek.Indien het onderzoek er op gericht is de 'temperatuur' van de or-ganisatie op te nemen, zijn algemene vragen voldoende. Als hetmanagement aan de hand van het onderzoek specifieke verbeteringenin gang wil zetten, is het aan te raden om meer gerichte vragen testellen.Bij het samenstellen van een eventuele begeleidingsgroep moetaandacht besteed worden aan het draagvlak in de organisatie. Eenwerkgroep met een te "hoog p-gehalte" (veel mensen van P&O) is afte raden. Liefst moeten alle staven en de OR vertegenwoordigd zijn.

Verschillende soorten schalen worden gebruikt voormedewerkersonderzoek. Te denken valt aan:

• Likert schaal (5 punts: helemaal eens - helemaal oneens);• Semantische Differentiaal schaal (7 punts: sterk - zwak);• Stapel schaal (11 punts +5 - -5);• 4 punts schaal (uitstekend, goed, onvoldoende, slecht);• Nominale schaal (ja/nee).De keuze voor open vragen hangt in grote mate samen met demanier van uitvoering van het onderzoek. Open vragen zijn lastiger teverwerken. Het is zeer tijdrovend en open vragen scheppenbovendien verwachtingen bij de medewerkers. Ook kunnen mede-

53

omslagpunt

tijdens werkuren

professioneel

werkers denken dat de anonimiteit door open vragen geschaad wordt.Het voordeel van open vragen is dat ze bijzonder informatief zijn ende medewerkers de gelegenheid geven het hart te luchten.

De lengte van de vragenlijst en de benodigde tijd om alle vragen tebeantwoorden hebben direct invloed op de respons. Het omslagpuntligt in het algemeen rond de 20 minuten. Hecht een werknemer veelbelang aan het onderwerp, dan zal hij eerder bereid zijn er meer tijdin te stoppen.

Regel nummer één bij de uitvoering van medewerkersenquêtes is hetgaranderen van anonimiteit. Is deze niet gegarandeerd, dan zal derespons laag zijn en zullen de resultaten niet meer betrouwbaar zijn.Een ander cruciaal punt is het taalgebruik, dat grote invloed op debeantwoording van de vragenlijst kan hebben. Vaak is het taalgebruikin enquêtes te academisch.

Ook moeten de uitvoerders van het onderzoek stil staan bij de vraagof de enquête naar het huisadres wordt gestuurd of tijdens dewerkuren wordt ingevuld. Als de anonimiteit zeer zwaar weegt is hette overwegen om de vragenlijst naar het huisadres te sturen. Hetinvullen tijdens de werkuren heeft het voordeel dat de responsmeestal hoger uitvalt en dat de werkgever aangeeft dat hij waardehecht aan het onderzoek; hij stelt immers werktijd ter beschikking.Het is af te raden om zelf een vragenlijst te ontwikkelen. Dezeopgave kan men beter aan een professioneel bureau laten. Al vaker isgebleken dat het ontwikkelen van een vragenlijst geen sinecure is.Ook kan men kiezen voor een standaard vragenlijst en methodiek.Het voordeel van een een eigen (bijvoorbeeld RWS-brede) vragenlijstis dat die herkenbaar voor medewerkers is, wat de respons enacceptatie van resultaten bevordert. Wanneer medewerkers inspraakhebben in de samenstelling van de vragenlijst, vergroot dat hetdraagvlak.

Terugkoppeling van de resultaten

Zodra de uitvoeringsfase voorbij is, moeten de resultaten aan demedewerkers worden meegedeeld. De tijd die verstrijkt na hetonderzoek tot het bekendmaken van de resultaten is essentieel voorde acceptatie van die resultaten. De snelheid van de terugkoppelingwordt niet alleen bespoedigd door een snel verwerkingssysteem maarook door de betrokkenheid van het management.De manier waarop de resultaten worden bekendgemaakt isafhankelijk van de invloed van het onderzoek en van de grootte vande organisatie. Grotere bedrijven geven de voorkeur aan

54

nieuwsbrief of plenaire sessie

extra meting

communicatie via de nieuwsbrief, kleinere bedrijven aan een plenairesessie. Een combinatie is goed mogelijk en wordt vaak toegepast (ziehoofdstuk 5.1.).Het is wenselijk dat het management een voorbeeld geeft en naaraanleiding van de resultaten van het onderzoek acties voor zichzelfformuleert. Ook moet het management regelmatig rapporteren overde voortgang van de acties.Het is aan te raden om de resultaten per afdeling te presenteren. Eengroot voordeel hiervan is dat de acties concreet zijn.

De frequentie van het onderzoek is sterk afhankelijk van dedoelstellingen en de resultaten van vorige metingen. PTT Postherhaalde aanvankelijk jaarlijks het onderzoek. Toen bepaalde doelenwaren bereikt, ging men over op een frequentie van eens per tweejaar. Bij Xerox wordt het onderzoek standaard elk jaar uitgevoerd.Als de resultaten bij een afdeling tegenvallen, wordt er binnen dieafdeling een extra tussentijdse meting uitgevoerd.

vergelijkbare cijfers

Benchmarking

De vergelijking van prestaties van verschillende organisaties wordtbenchmarking genoemd. Dit stelt de manager in staat om deuitvoering van zijn taken te vergelijken met de uitvoering vandezelfde taken in andere bedrijven (Camp, 1992). Bij veelorganisaties is men tegenwoordig doordrongen van het feit datresultaten van een onderzoek, bijvoorbeeld overmedewerkerstevredenheid, op zich niet zo veel zeggen. De resultatenworden pas interessant als ze vergeleken worden met een landelijkgemiddelde, met een aantal andere bedrijven of met concurrenten. Bijhet vergelijken dient men er wel op bedacht te zijn dat de cijferswerkelijk vergelijkbaar moeten zijn. Definities en wijzen vanverzamelen kunnen nogal eens verschillen. Een aantal bedrijven inNederland dat al jaren resultaten onderling vergelijkt (bijvoorbeeldAkzo Nobel, PTT Post, Xerox), heeft met elkaar afgesproken dat eendeel van de enquêtevragen dezelfde zijn (zie verder hoofdstuk 5.1).

55

ISBN 9036 91 65 69

Tevredenheid in de peiling -...

Documents

Transcript of Tevredenheid in de peiling -...