rijkswaterstaat

rijkswaterstaat

hoofddirectie van de waterstaatafdeling personeel

personeelsplanning

INHOUD

Inleiding 5

11 Bedrijfsplanning 9

Beschikbare middelen 11

Piekbelasting 12

111 Behoeftebepaling 13a. leiding en staf 13b. voorbereiding en uitvoering van werken 13c. bediening, beheer en onderhoud van objecten 15d. administratieve ondersteuning 16e. beleidsondersteunende diensten 16f. huishoudelijke dienst 17g. verdeling personeel over activiteiten 18

h. automatisering 18

i. uitbesteding 18

j. kwalitatieve planning 19

k. formatie 20

I. formatieplan 20

IV Loopbaanplanning 23

V Wervingsplanning 25

VI Plaatsingsplanning 27

VII Opleidingsplanning 29

VIII Slot 31

BIJLAGENA Personeel ingedeeld naar activiteiten 33B Lijst van belangrijke wetten, besluiten, nota's e.d. 35C Beleidsformulering Rijkswaterstaat 37o Plaatsingsplan administratieve ambtenaren 38

3

INLEIDING

Aanleiding tot deze nota is de manifeste behoefte bij de Rijkswaterstaat om over een beterepersoneelsplanning te kunnen beschikken.Bij de jaarlijkse begrotingsbesprekingen gaat het in overwegende mate om het aantal medewer­kers, waarover de Rijkswaterstaat in het volgende begrotingsjaar zal kunnen beschikken. Degegevens die voor het opstellen van de ontwerp personeelsbegroting van de diensten wordenverkregen tonen aan, dat die diensten nog niet alle over een duidelijke eigen personeelsplanningbeschikken. Mede daardoor is het nog niet mogelijk geweest voor de Rijkswaterstaat in zijntotaliteit een betrouwbare personeelsplanning te presenteren.Het gevaar is dan aanwezig, dat door het ontbreken van voldoend betrouwbare gegevens onjuis­te beslissingen worden genomen, ten detrimente van de dienst en zijn medewerkers.In 1976 werd de functionele beleidsgroep personeelsplanning en personeelsinzet ingesteld omvia onderzoek door een aantal werkgroepen tot een beter inzicht in de bestaande personeelsin­zet te komen en daaruit een betrouwbare personeelsplanning te verkrijgen.Eind 1977 wordt het eindrapport van de beleidsgroep tegemoet gezien.De voorliggende nota poogt degenen, die bij personeelsplanning zijn betrokken of een bijdragedaaraan kunnen leveren, een beter inzicht te geven in de factoren die de personeelsinzet en depersoneelsplanning bepalen.

Personeelsplanning kan aan de ene kant worden beschouwd als een voortdurende activiteitwaardoor een organisatie er zeker van is dat ze het juiste aantal mensen heeft en de juiste soortmensen, op de juiste plaats, op de juiste tijd, bezig met de activiteiten waardoor zij economischgezien het nuttigst zijn.Het doel van personeelsplanning is dan het leggen van een verbinding tussen besluiten m.b.t.werving, selectie, beloning, opleiding, functiestructuur, promotielijnen e.d. op zo'n wijze, dat erkeuzemogelijkheden kunnen worden opgesteld die geclassificeerd kunnen worden aan de handvan verschillende vormen van baten.Het wegen van de verschillende baten resulteert in besluiten tot "zelf maken" (interne voorraadgebruiken) of "kopen" (externe voorraad gebruiken).

De dienst/organisatie is dan een input-output-systeem, waarin werving, beloning, opleiding enontslag regel mechanismen zijn om de doorstroming van mensen in het systeem te leiden, opdatde gewenste output wordt verkregen.Een deel van de prikkel tot personeelsplanning berust op de verdere ontplooiing van eeninstrument voor een kosten-baten-analyse, ervan uitgaande dat het streven van het bedrijfgericht is op het maximaliseren van de winst en van non-profit-organisaties op het minimaliserenvan de kosten.

Men kan ook een ander uitgangspunt kiezen voor personeelsplanning. Het doel van personeels­planning zou dan omschreven kunnen worden als: het leggen van een verbinding tussen mensenop verschillende plaatsen in de organisatie, zodanig dat er een balans ontstaat tussen aanwezigecapaciteit in mensen, machines en materiaal enerzijds en wensen en behoeften van de aanwezigedeelnemers aan de organisatie anderzijds. Hieruit ontstaan dan keuzemogelijkheden t.a.v. rich­ting, opbouwen omvang van de organisatie of delen ervan, die bijvoorbeeld kunnen resulterenin besluiten tot uitbreiding van opleidingsfaciliteiten, aanpak van functieroulatie, taakstructu­rering enz.

De dienst/organisatie is dan een sociaal systeem dat functioneert binnen economische en techni-

5

sche mechanismen, gericht op samenwerking en persoonlijke ontwikkeling van mensen. Eendeel van de prikkel tot personeelsplanning berust op de verdere ontwikkeling van instrumentenvoor participatie en begeleiding.

Welk uitgangspunt men ook kiest voor zijn personeelsplanning, het is onontkoombaar in eengrote dienst als de Rijkswaterstaat, dat die planning op systematische wijze geschiedt. Alleenmet als achtergrond een betrouwbaar en goed bruikbaar bestand aan gegevens en een goedsysteem voor verwerking en presentatie van die gegevens kan tot de juiste beslissingen leiden.

. . . mobiliteit . ..

De mobiliteit van de Nederlandse werknemer is over het algemeen laag, zowel geografisch gezienals uit een oogpunt van vakgebondenheid.Zijn geografische mobiliteit is gering als gevolg van streekgebondenheid, relatiegebondenheid enhuisvestingsproblemen. Hier is een belangrijk verschil met bijvoorbeeld de Amerikaanse werkne­mer, die al sinds het begin van de moderne historie van dat land er niet tegenop heeft gezienduizenden mijlen te reizen om werk te zoeken.De Nederlander is ook sterk vakgebonden en bezit daardoor geen grote functionele mobiliteit.Zijn scholing is sterk vakgericht; aanvullende scholing is weliswaar in verschillende vormenbeschikbaar, doch voor herscholing ten behoeve van de overgang naar een ander vak zijn demogelijkheden beperkt. Herscholing dient doorgaans door de werkgever zelf te worden georga­niseerd. Voorbeelden daarvan zijn in toenemende mate in het bedrijfsleven te vinden, doch nogweinig binnen de overheid.Om vorenstaande redenen is het aantrekken van personeel van de juiste kwaliteit zelfs bij eenrelatief ruime arbeidsmarkt niet zo eenvoudig.

Het ontslaan van personeel is voorts aan talrijke beperkende factoren onderhevig, dit in tegen­stelling tot bijvoorbeeld in de Verenigde Staten waar in het bedrijfsleven mensen wordeningehuurd naar behoefte en veelal ook weer ontslagen naar behoefte .

6

... aanname . . . verplaatsing . .. ontslag ...

De rijksoverheid kampt uiteraard eveneens met de moeilijkheden bij het aantrekken van perso­neel en kent de ontslagbeperkingen in het bijzonder omdat de rechtspositie van de ambtenaareen bijzonder hechte is.Aldus zijn aanname van personeel, verplaatsing naar andere functies en ontslag regelmechanis­men met beperkte werking op korte termijn. Naarmate personeelsproblemen langer tevorenkunnen worden onderkend, kunnen deze regelmechanismen met meer effect worden toegepast.

Wil de overheid het voor de uitvoering van haar taken vereiste personeel verkrijgen, behoudenen geschikt houden voor de zich in tijd wijzigende opdrachten, dan dient daarom een goedepersoneelsplanning te bestaan. Deze planning valt uiteen in:

1. behoeftebepaling2. loopbaanplanning3. wervingsplanning4. plaatsingsplanning5. opleidingsplanning.

In het volgende zullen deze planningsaspecten afzonderlijk worden behandeld. Hierbij dient teworden opgemerkt, dat men deze aspecten weliswaar kan onderscheiden, doch niet kan schei­den.Het dient te worden beseft, dat personeelsplanning, zoals ook technische en financiële planning,een onderdeel vormt van de bedrijfsplanning. Het is daarom van belang allereerst aan diebedrijfsplanning aandacht te besteden.

7

11 BEDRIJFSPLANNING

Om de personeelsbehoefte te kunnen vaststellen is allereerst nodig, dat er bedrijfsplanningbestaat. Als een bedrijf een constante stroom levert van een enkel produkt lijkt de behoeftebe­paling al erg eenvoudig: de behoefte aan personeel zou constant moeten zijn. Maar zelfs eenbedrijf met een constante produktenstroom zal onderhevig zijn aan veranderingen: de grond­stoffen veranderen van prijs, de produktiemiddelen verouderen en moeten vervangen worden,het loonbeeld verandert onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen, terwijl het doorconcurrentie meer moeite zal kunnen kosten om dezelfde hoeveelheid produkten aan de man tebrengen. Wellicht zal het daardoor nodig zijn efficiënter te produceren, minder mensen in deproduktie tewerk te stellen, meer mensen in marktonderzoek en verkoop. Dat zijn wellicht nietdezelfde mensen als in de produktie bespaard zijn.Uiteraard is de toekomst steeds onzeker. Maar het is nodig voortdurend te bestuderen hoe hetheden uit het verleden is voortgekomen en wat de mogelijke en de meest waarschijnlijkeontwikkelingen in de toekomst zullen zijn, wil men een goede bedrijfsplanning kunnen opstel­len om daaruit de personeelsbehoefte te kunnen afleiden.Een totaalplanning is doorgaans gecompliceerd. Het is daarom goed te trachten de behoeftebe­paling in een aantal overzichtelijke delen te splitsen en te bezien door welke factoren deze delenworden beheerst.

Bij de Rijkswaterstaat zou men kunnen zeggen, dat het produkt is te vinden in het doenuitvoeren van werken en het verlenen van diensten.

Bij de uitvoering van werken behoren:a. planstudieb. grondverwervingc. voorbereidingd. uitvoering.

Tot de dienstverlening kunnen worden gerekend:1. de bediening van objecten (sluizen, stuwen, bruggen, gemalen)2. het beheer van landwegen, vaarwegen, dijken en havens3. het onderhoud van objecten, landwegen, vaarwegen, dijken en havens.

Een ander deel van de dienstverlening is te vinden in de bestuurs/juridische sector, waar veelalde zorg ligt voor de uitvoering van wetten en regelingen. Het zal wellicht in een later stadiummogelijk zijn dit element van de dienstverlening nader te isoleren. Voorshands wordt het onder­gebracht bij de "administratieve ondersteuning".De totstandkoming van een produkt vraagt een organisatie, waarin de leidinggevende functiesbezet dienen te zijn.

9

Deze functies vragen op verschillende niveaus ondersteuning van staffunctionarissen, die zelfgeen leiding geven en buiten de hiërarchie (de "lijn") staan.Aldus ontstaat de activiteit "leiding en staf".

Vervolgens vraagt de organisatie een administratieve ondersteuning om de noodzakelijke admi­nistratieve handelingen te kunnen verrichten.Geen produkt kan een blijvende marktwaarde hebben als aan de ontwikkeling van dat produktgeen aandacht wordt besteed. Dit vraagt onderzoek en ontwikkeling in velerlei vormen, hetgeenis ondergebracht in de activiteit "beleidsondersteuning'~

Tenslotte is een "huishoudelijke dienst" vereist, om aan het personeel de nodige dagelijkse zorgte kunnen besteden en bepaalde diensten als bewaking, transport e.d. te kunnen leveren.Aldus ontstaan zes activiteiten die in de meeste bedrijven van welke aard ook terug te vindenzullen zijn:

1. leiding en staf

2. voorbereiding en uitvoering van werken } (produktie)3. bediening, beheer en onderhoud van objecten4. administratieve ondersteuning5. beleidsondersteuning (onderzoek en ontwikkeling)6. huishoudelijke dienst.

In bijlage A is aangegeven welke categorieën personeel bij de Rijkswaterstaat in deze activitei­ten zijn ondergebracht.Bedrijfsplanning is in de eerste plaats gericht op het te leveren produkt: welke behoefte zal inde toekomst aan dit produkt bestaan en op welke wijze zal het bedrijf aan deze behoeftekunnen voldoen.De Rijkswaterstaat kent al vele jaren de 1D-jarenplannen, die elk jaar worden opgesteld voor dekomende 10 jaren. Daaraan wordt voor de wegenbouw een 5-jaren-uitvoeringsplan verbonden.Deze plannen zijn gericht op de noodzakelijk geachte werken en geven aldus een mogelijkheidde behoefte aan personeel voor de voorbereiding en uitvoering daarvan te kunnen voorspellen.Daaruit volgt dan meteen een behoefte aan dienstverlenend personeel: immers als een weggereed is, dienen daarvoor kantonniers te worden ingezet; als een sluis gereed is, vraagt datbedienend personeel.Het is duidelijk, dat maatschappelijke en technische ontwikkelingen vaak leiden tot anderewensen en mogelijkheden. Derhalve geven 10-jarenplannen en ook de 5-jaren uitvoeringsplannenvoor personeelsplanning geen zekerheid.Een nieuwe regering kan andere plannen gaan koesteren ten aanzien van de wegenbouw, dehavenontwikkeling, het gebruik van de vaarwegen. Binnen de zittingsperiode van een regeringworden echter steeds meerjarenramingen gemaakt, die 4 jaar uitlopen op de in behandelingzijnde begroting.Deze meerjarenramingen geven al een zekerder houvast omtrent de uit te voeren werken enaldus omtrent de personeelsbehoefte voor deze activiteit. De voor één jaar vastgestelde begro­ting en de daaruit afgeleide werkplannen vormen tenslotte het meest exacte gegeven, echterslechts op korte termijn. Ten gevolge van politieke beslissingen kunnen onverwachte bezuinigin­gen optreden in de loop van een jaar en komen ook bedragen beschikbaar voor onverwachteprojecten. Reden om de planning enige soepelheid te geven; op een reserve aan personeel moetin het algemeen niet worden gerekend.Dit deel van de bedrijfsplanning is duidelijk gericht op de voorbereiding en uitvoering vanwerken en de daaruit voortvloeiende behoefte aan bedienend personeel. Op de uitwerkingdaarvan wordt later teruggekomen. Als zodanig is het - zoals reeds gezegd - produktgericht enredelijk concreet.

10

Andere activiteiten, zoals leiding en staf, administratieve ondersteuning en beleidsondersteuningzijn daarvan af te leiden.Een ander deel van de produktgerichte bedrijfsplanning ligt besloten in de bestuurlijke taak vande Rijkswaterstaat. Die is terug te vinden in een veelheid van wetten, besluiten en regelingen,die tot een personeelsinspanning leiden, die kwantificeerbaar moet zijn. Zo zijn de gevolgenvoor de Rijkswaterstaat van de Wet verontreiniging oppervlaktewateren voor een goed deel tevertalen in een aantal vergunningen dat moet worden uitgegeven, een aantal controles dat moetworden verricht, een aantal heffingen dat moet worden opgelegd. Te meten is hoeveel manuur 1actie gemiddeld vraagt en zo is het benodigde personeel over een reeks van jaren te berekenen.Kwantificering zal niet altijd eenvoudig zijn, doch de mogelijkheden moeten ook niet onder­schat worden.Het is in ieder geval noodzakelijk deze wezenlijke produktgerichte activiteit (het verlenen vandiensten aan de gemeenschap) te formuleren, de wetten, besluiten e.d. te inventariseren en dedaaraan verbonden werkzaamheden uit te drukken in benodigd personeel van een bepaaldekwaliteit. Bijlage B geeft een overzicht van een aantal van deze regelingen.

Tenslotte zijn er talrijke nota's over vele onderwerpen, de Rijkswaterstaat betreffende. Nota'szijn veelal beleidsintenties, bevatten nog geen uitvoeringsbepalingen. Zij zullen in sommigegevallen ook niet tot uitvoering komen omdat de betreffende bewindsman er de nodige machti­ging niet voor kan verkrijgen. Maar zij geven een kijk in de toekomst en bevorderen de voorspel­ling van de toekomstige personeelsbehoefte. Bijlage C geeft een overzicht van de meest belang­rijke bestaande en in bewerking zijnde nota's.

De taak van het heden is veelal wel bekend, die van de toekomst in mindere mate. Aangezien detoekomst reeds morgen begint is het voorspellen van die toekomst toch een urgente zaak.Duidelijke bedrijfsplanning, gericht op het te leveren produkt - waarbij goed in het oog moetworden gehouden dat ook een overheidsinstantie een produkt levert - is een essentiële voorwaar­den voor een vruchtbare personeelsplanning.Veelal wordt die bedrijfsplanning verdeeld in:projectplanning - gericht op 1 enkel projectoverall of sectorplanning - gericht op 1 enkele sector (bijvoorbeeld voorbereiding en

uitvoering)bedrijfs (directie)planning - het samenstel van alle sectorplannen van een directie dan

wel het gehele bedrijf (de RWS).

Beschikbare middelen

Bedrijfsplanning dient realistisch te zijn en gericht op de (waarschijnlijk) beschikbare middelen ­

financieel, materieel, personeel.De financiële middelen zijn vaak doorslaggevend, bepalen ook de beschikbare materiële midde­len en zij zouden de personele middelen geheel bepalen, ware het niet dat bij het rijk de

personele middelen mede worden bepaald door politieke of sociaal-economische factoren, die

buiten de zeggenschap van de dienst staan.Het komt meermalen voor, dat de optelsom van deelplannen leidt tot een totaalplan, waarvoorde benodigde middelen niet beschikbaar zullen komen zodat bijstelling nodig is. Hier ligt eenbelangrijke taak voor de leiding van de dienst, die ervoor dient te zorgen, dat de onderdelen vanhet bedrijfsplan in harmonie zijn. Het is immers niet doelmatig het accent op onderzoek teleggen, als het produkt (werken, beheer) dat volume onderzoek gedurende de beschouwdeperiode niet vraagt. Ook is het ondoelmatig het accent te leggen op het constructieve element

11

met verwaarlozing van de wetenschappelijke onderbouw. Tenslotte is het duidelijk dat hetweinig zin heeft een sluis te bouwen, als er geen personeel beschikbaar is om die te bedienen.Voorbeelden dienen als illustratie; de praktijk is vaak ingewikkelder dan de voorbeelden sugge­

reren.

Piekbelasting

De bedrijfsplanning kan een gelijkblijvende totale taak vertonen, met een in aantal gelijkblijven­de personeelsbehoefte, maar ook een stijgende lijn met een groeiende personeelsbehoefte, danwel een dalende lijn met een afnemende personeelsbehoefte. Elke bedrijfsplanning zal op delangere termijn een van deze drie lijnen laten zien. Evenwel, vlak zijn die lijnen zelden; er zullenpieken en dalen zijn.

. .. piekbelasting . ..

Geleidelijke stijgingen en dalingen zullen kunnen worden geabsorbeerd. Geeft verhoging van depersoneelssterkte in beginsel geen probleem, anders is het gesteld met verlaging van de perso­neelssterkte, die slechts soepel kan worden opgevangen voorzover die zich binnen het normalepersoneelsverloop afspeelt.De ontwikkeling van de personeelsbehoefte dient zich zoveel mogelijk langs een vloeiende lijn afte spelen: er zal dan sprake kunnen zijn van een constant wervingsvolume, een constanteopleidingsinspanning, een niet geforceerd verloop. Deze geleidelijkheid zal niet alle piekenkunnen opvangen. Als zich pieken in de personeelsbehoefte voordoen, zal in eerste instantiegepoogd moeten worden door gewijzigde bedrijfsplanning die pieken af te vlakken. Waar ditniet mogelijk is, dienen voor de pieken bij voorkeur tijdelijke werkkrachten te worden inge­huurd dan wel de daaraan verbonden werkzaamheden te worden uitbesteed.Voor het personeel in dalen dienen tijdelijk andere werkzaamheden te worden gevonden.Indien zulks in één directie niet mogelijk is, zijn die wellicht in andere directies voorhanden.Het is in het belang van het personeel aan de daarbij nodige (tijdelijke) tewerkstellingen mee tewerken, daar anders ontslag zou moeten volgen wegens overtolligheid.

12

111 BEHOEFTEBEPALING

Het bepalen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoeften aan personeel is het uitgangspuntvan alle verdere personeelsplanning. Als immers niet duidelijk kan worden vastgesteld hoeveelpersoneel van welke kwaliteit nu en in de toekomst nodig is, komt alle verdere personeelsplan­ning op losse schroeven te staan en blijft er niet veel anders over dan te pogen van dag tot dag inde zich steeds als verrassing voordoende personeelsproblemen te voorzien. Dat dit voor hetbetrokken personeel - dat dan ook met onverwachte beslissingen van verplaatsing en ontslag zalworden geconfronteerd - niet plezierig zal zijn, hoeft geen betoog.Maar ook het bedrijf zal met zo'n gebrek aan planning niet gediend zijn omdat het benodigdepersoneel dan steeds te laat arriveert en op een zich nieuw voordoende taak niet of onvoldoendevoorbereid is.

a. Leiding en staf

In het voorgaande is reeds gesteld, dat de activiteit "leiding en staf" grotendeels organisatorischbepaald is.

. . . leiding en staf . ..

De leidende functies in de organisatie (de chef-posities) dienen doorgaans bezet te zijn. Zolangde organisatie niet wordt gewijzigd is het aantal chef-posities niet aan belangrijke veranderingenonderhevig. De ontwikkeling in aantal is aldus goed te voorzien dan wel in te schatten.Ook de stafposities laten zich redelijk exact voorspellen aan de hand van de ontwikkelingen inde taakstelling van de dienst.Het aantal beleidsstukken, nota's, studies e.d., dat van een overheidsorganisatie wordt gevraagd,wordt mede beïnvloed door het politieke en sociale klimaat en het karakter van de zittenderegering. Het stafelement is daardoor over een periode langer dan de zittingsperiode van deregering niet exact te voorspellen.De activiteit "leiding en staf" is weinig budget-afhankelijk. Slechts bij belangrijke budgetwijzi­gingen over een aantal jaren zal tot uitbouw of inkrimping van de organisatie moeten wordenovergegaan en daarmee tot uitbreiding of inkrimping van de leidinggevende functies.

b. Voorbereiding en Uitvoering van werken

Zoals reeds op blz. 5 werd gesteld, is de V en U-activiteit te splitsen in:a. planstudieb. grondverwervingc. voorbereidingd. uitvoering.

13

· .. voorbereiding en uitvoering . ..

Uit het 1D-jarenplan en uit het 5-jaren uitvoeringsplan van het Rijkswegenfonds - welk laatsteplan aansluit op de jaarlijkse begroting van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat - is deinspanning, die aan planstudie moet worden gegeven te bepalen. Aangezien planstudie zichuitstrekt tot en met de tracébepaling komt het aspect inspraak hier sterk in het geding. Inweinig dichtbevolkte gebieden zoals de IJsselmeerpolders, is inspraak doorgaans geen zwaarwe­gende factor. Veel alternatieve tracé's zullen niet worden vereist; in dichtbevolkte en milieuge­voelige gebieden ligt de situatie moeilijker. Het is niet met zekerheid van tevoren te bepalen ofeen bepaald project veel of weinig alternatieve oplossingen zal vereisen. Voor de personeelsplan­ning dient dit echter niet als een grote onbekende te worden gepresenteerd, daar binnen eendirectie het patroon van inspraak bekend is en aldus redelijk voospelbaar zal zijn.Zodra het tracé is vastgesteld, kan de grondwerving beginnen. Het volume van de grondaankoopen daarmee het benodigde personeel is goed voorspelbaar uit de meergenoemde 10- en 5-jaren­

plannen.Ook de feitelijke voorbereiding (het voorbereiden van het bestek) en uitvoering is een goed

voorspelbaar aspect.Niettemin doen zich hier onzekerheden voor in de vorm van annuleringen van projecten door­dat de benodigde gelden niet zijn verkregen, in de vorm van vertragingen door inspraak e.d., danwel doordat zich onvoorziene projecten voordoen. In dit kader wordt verwezen naar hetgeen isvermeld onder "Piekbelasting" (blz. 9).Er is nog geen eenduidige relatie gevonden tussen beschikbare financiën en benodigd personeel.Niettemin wordt over voldoende bedri,ifservaring beschikt om voor de voorzienbare projecteneen goede personeelsplanning te kunnen maken.Elk project heeft zijn projectplanning, die loopt van de eerste pennestreek tot het in gebruikne­men van het geconstrueerde object. De personeelsbehoefte van het project dient in die planningte worden opgenomen. Door samenvoegen van de projectplannen wordt het sectorplan verkre­gen. Het is waarschijnlijk, dat zo'n sectorplan in eerste aanleg personeelspieken en- dalen zalvertonen. Ten behoeve van een doelmatige personeelsbezetting is het wenselijk door bijstellingvan de projectplannen te trachten deze pieken en dalen af te vlakken. Dit vraagt goed weder­zijds begrip van de technici en de personeelsfunctionarissen.Men dient zich te realiseren, dat de personeelsfactor zo zwaar kan wegen, dat moet wordenbesloten een activiteit uit te stellen of daarvan af te zien.

14

· .. beheer en onderhoud . ..

c. Bediening, beheer en onderhoud van objecten

Bij deze activiteit ligt het accent op bediening en beheer. Hierdoor wordt de personeelsbehoeftegrotendeels bepaald; de factor onderhoud is een afgeleide van het aantal en de aard van inbeheer zijnde objecten.Objectenpersoneel is te verdelen in:

1. brug-, sluis-, stuw-, tunnel-, gemalen- en pontpersoneel2. wegkantonpersoneel3. rivier- en kanaalkantonpersoneel4. personeel bij zee- en havenwerken5. varend personeel6. verkeersgeleidend personeel (radarposten e.d.).

De behoefte aan personeel in groepen 1. en 6. is exact vast te stellen. Dit personeel werktdoorgaans in dienstroosters, die aan een vaste formule voldoen. Daar over een periode van meerjaren het gereedkomen van objecten goed is te voorzien is behoeftebepaling hier zeer goeduitvoerbaar. Het afstoten van objecten is een minder goed voorspelbare aangelegenheid.De behoefte aan personeel in groep 2. is eveneens goed vast te stellen. In het steunpuntenrap­port en het kortgeleden uitgebrachte rapport: "Het uitvoeren van onderhoudswerkzaamhedenop autosnelwegen buiten de normale werktijden" is de behoefte aan personeel per eenheid vanweg aangegeven. Plaatselijke omstandigheden kunnen afwijkingen van de algemene regels verto­nen, doch zijn dan ook als afwijking ten gunste of ongunste bekend.Voor personeel in de groepen 3. en 4. zijn niet dezelfde nauwkeurige normen gesteld als in degroepen 1. en 2. Niettemin zijn de behoeften plaatselijk goed bekend; wijziging in dit aantal isbeperkt in verband met het stabiele karakter van de te bedienen objecten.Het bestand aan vaartuigen in de Rijkswaterstaat is exact bekend, terwijl een planning oplangere termijn bij de hoofddirectie in bewerking is. Per directie zal daaruit het vaartuigenbe­stand en de daarop vereiste bemanning voor een reeks van jaren nauwkeurig bekend zijn. Depersoneelsbehoefte in groep 5. is mede aan de hand van opgestelde dienstroosters aldus goedvoorspelbaar.Onderhoud van objecten vindt ten dele plaats door het bedienend personeel, ten dele door aandienstkringen voor onderhoud toegevoegd personeel en ten dele door werktuigkundige diensten.

15

De juiste toedeling van personeel over deze mogelijkheden wordt sterk bepaald door de vereistespecifieke kundigheden. Het uitvoeren van onderhoud in eigen beheer is niet steeds noodzake­lijk; hierop wordt nader teruggekomen onder het hoofd "Uitbesteding". Het onderhoudsvolumeis uit de begroting af te leiden, waarmee de personeelsbehoefte voor dit onderdeel kan wordenbepaald.

~

i- ,71(nU:t'lumil"'lIiG"'l""ilç"--""''''cv ..

d. Administratieve ondersteuning

Deze activiteit is in de regionale directies hoofdzakelijk te vinden in de RF hoofdafdeling, in hetdirectiesecretariaat en in de afdel ing Personeel. Voor verschillende onderafdelingen zijn in deTSABEZ en TSARrapporten reeds normen te vinden. Deze algemene normen dienen echter perdirectie te worden vertaald. De rapporten, die wellicht nog zullen worden gevolgd door andererapporten, geven een analyse van de taken die in de verschillende onderafdelingen moetenworden vervuld. Kwantificering van een aantal van die taken zal moeilijk zijn, doch in veelgevallen kan zulk een kwantificering een hulpmiddel zijn om de personeelsbehoefte nu en in denaaste toekomst vast te stellen.Gedacht kan worden aan totaal aantal verwerkte stukken voor een archiefafdeling. Hier kan eenhistorisch overzicht behulpzaam zijn om het volume in de toekomst te voorspellen en daarmeete bepalen of de bezetting van heden ook in de toekomst kan/dient te worden gehandhaafd.Voorts zijn zulke analyses te maken voor aantallen vergunningen, beroepszaken, ontheffingene.d. en voor de administratieve verwerking van bestekken e.d.Juist een aangepaste organisatie, waar de taken duidelijker dan voorheen gegroepeerd zijn enwaar die taken ook diepgaander geanalyseerd zijn, biedt een goede mogelijkheid om in deadministratieve sector tot een nauwkeuriger personeelsbehoeftebepaling voor het heden en detoekomst te komen.De bouwdiensten en de technisch wetenschappelijke directies zullen voor de personeelsplanningin de administratieve sector ook steun kunnen vinden in het TSABEZ-rapport. De toepasselijk­heid van genoemde rapporten voor de hoofddirectie is minder duidelijk, hoewel ook daar demogelijkheden voor kwantitatieve analyse niet moeten worden onderschat.

e. Beleidsondersteunende diensten

Hieronder worden gerekend de technisch-wetenschappelijke diensten. Deze diensten dienenieder voor zich een bedrijfsplan te hebben, dat na integratie in het totale Rijkswaterstaatsbeleid- waaraan de technisch-wetenschappelijke diensten in het bijzonder steun verlenen - door deDirecteur-Generaal dient te worden goedgekeurd. Duidelijke deeltaakanalyse is hier vereist omvast te stellen voor welke bouw- en beheersactiviteit die deeltaak dienstig is. Slechts op die wijzekan worden bereikt dat het bedrijfsplan rationeel gericht is.

16

... beleidsondersteunende diensten . ..

Niettemin dient' een zekere ruimte te worden gelaten voor onderzoek dat niet direct zijntoepassing kan vinden (inventieve ruimte).Bedrijfsplannen bestaan reeds voor verschillende van deze diensten en de ontbrekende zullen inhet kader van de Functionele Beleidsgroep Personeelsplanning en Personeelsinzet worden ont­wikkeld. Zij dienen periodiek te worden bijgesteld.Uit de deeltaakanalyses zullen partiële personeelsbehoeften voorkomen, die opgeteld weer kun­nen leiden tot sterke pieken en dalen, zodat dan weer tot een meer egale personeelsbehoeftedient te worden gekomen door bijstelling van de bedrijfsplannen.Deze bedrijfsplannen zijn uiteraard ook een basis voor de in deze activiteit benodigde leiding enstaf, administratieve ondersteuning en huishoudelijke dienst.

f. Huishoudelijke dienst

Het huishoudelijk personeel bestaat uit bedrijfsrestaurantpersoneel, personeel van de technischedienst, portiers, bodes, chauffeurs, magazijnpersoneel, schoonmaakpersoneel en personeel vanreprografische diensten.

.'

... huishoudelijke dienst . ..

17

De laatste jaren is ten gevolge van de aanpassing van de organisatie en de daaraan verbondenconcentratie van diensten een aantal bedrijfsrestaurants opgericht en is de behoefte aan tech­nisch personeel toegenomen.

Thans is een zekere stabilisatie bereikt, waarmee deze activiteit een bekende grootheid is gewor­den, ook voor de toekomst.

Het planningselement manifesteert zich voornamelijk hierin, dat bepaalde werkzaamheden bin­nen de huishoudelijke dienst, welke thans worden verricht door personeel in ambtelijk verband,op basis van te sluiten overeenkomsten voor het verrichten van diensten worden uitbesteed aanparticuliere bedrijven.

Ook combinatie van portierswerkzaamheden met bode- en andere werkzaamheden is het bestu­deren waard.Gewaakt dient te worden tegen onvolledige dagvulling.In zo'n geval kan wellicht een particuliere firma de nodige diensten voordeliger verzorgen.De activiteit bestrijkt een beperkt percentage van het personeelsbestand, dat in de toekomsteerder zal afnemen dan toenemen.

g. Verdeling personeel over activiteiten

In de huidige personeelsbezetting van de Rijkswaterstaat (1 januari 1977) bestrijken de hogerbeschreven activiteiten de volgende afgeronde percentages:Leiding en staf 9,5 %Voorbereiding en uitvoering 21 %Bediening, beheer, onderhoud objecten 37 %Administratieve ondersteuning 15 %Beleidsondersteuning 15 %Huishoudelijke dienst 2,5 %De afgelopen 3 jaren is een lichte verschuiving geconstateerd in de richting van "leiding en staf"ten koste van "voorbereiding en uitvoering".

h. Automatisering

Automatisering heeft een belangrijke invloed op de personeelsplanning. Dit biedt de mogelijk­heid eentonige routinewerkzaamheden door een machine te laten verrichten, versnelt bepaaldebehandelings- en rekenprocessen aanzienlijk en verhoogt de nauwkeurigheid van processen.Veelal wordt verondersteld, dat automatisering personeel bespaart. Dat is in feite ook zo, dochdoor de toename van de te behandelen processen is niet gauw sprake van een feitelijke terug­gang in de personeelsbehoefte. De mate van automatisering die een bedrijf zich financieel kanveroorloven is mede bepalend voor de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte van hetbedrijf. Een goed automatiseringsplan is daarom bij de personeelsplanning een vereiste. DeRijkswaterstaat beschikt over zulk een plan, dat periodiek wordt bijgesteld en dat een duidelijkbeeld geeft van alle aspecten van het automatiseringsproces: materieel zowel als personeel.

i. Uitbesteding

Het is niet altijd doelmatig "alles zelf te doen".Werkzaamheden met een continue karakter, die "bedrijfseigen" zijn (een weinig exacte term) endie produktgericht. dan wel produktondersteunen"d zijn, worden veelal in eigen beheer uitge­voerd. Werkzaamheden die bepaalde ambtelijke bevoegdheden vragen, dienen door een ambte­lijk apparaat te worden uitgevoerd.

18

· .. uitbesteding . ..

Voor sommige activiteiten is behoud van een bepaald minimum capaciteitsniveau als"garantie"-niveau noodzakelijk, daar anders bepaalde kwal iteiten verloren zouden kunnen gaan. Zo zouhet kunnen voorkomen, dat in een lange periode geen dijken meer zouden worden gebouwd.Een commerciële firma zou dan snel naar een ander produkt overschakelen en de vaardigheid indijkenbouw verliezen. In een laaggelegen land als Nederland is het onaanvaardbaar, dat deRijkswaterstaat de kennis van dijkenbouw geheel zou kwijtraken.

De Rijkswaterstaat toont m.b.t. uitbesteding een gevarieerd beeld: waar vrijwel alle ontwerp­werkzaamheden binnen de Rijkswaterstaat plaatsvinden, wordt alle uitvoering "uitbesteed",opgedragen aan aannemers. Een deel van het benodigde onderzoek wordt door de Rijkswater­staat zélf gedaan, een deel wordt uitbesteed aan het Laboratorium voor Grondmechanica, hetWaterloopkundig Laboratorium, de RAND-corporation en vele andere lichamen.

Voor werk met een discontinue karakter kan een bedrijf niet blijvend ingericht zijn. De daar­voor benodigde vaardigheid zou lang ongebruikt liggen.Het is dan doelmatiger dat werk uit te besteden aan firma's die voor dat specifieke werkingericht zijn.Zo is als voorbeeld het wel erg plezierig om over eigen bedrijfstelevisiemonteurs te beschikken,die altijd klaar staan om reparaties te verrichten, maar als er voor die monteurs geen dagtaak isweggelegd, worden zij niet efficiënt gebruikt.Een bedrijf kan ook niet alzijdig bekwaam zijn. Elk bedrijf heeft een gerichtheid, die het minderbekwaam maakt voor bedrijfsvreemde werkzaamheden, waarin andere bedrijven grotere be­kwaamheden bezitten en dus doelmatiger kunnen werken. Te denken valt hier aan onderhoudvan rollend en varend materieel, de exploitatie van bedrijfsrestaurants, het verrichten vanschoonmaakwerkzaamheden e.d.Het is vaak nuttig een kostenvergelijking te maken tussen werk, uitgevoerd in eigen beheer enwerk, opgedragen aan andere bedrijven. Waar die vergelijking in het voordeel van uitbestedenuitkomt, moet uitbesteding ernstig worden overwogen.

j. Kwalitatieve planning

Behoeftebepaling beperkt zich uiteraard niet tot louter aantallen. De kwaliteit van het personeelnaar vooropleiding, vervolgopleiding en ervaring is even belangrijk.Kwalitatie~ planning is door de dienst goed te verrichten, als de bedrijfsplanning in detail isuitgewerkt, de taken daarin zijn toegewezen en de te vervullen functies zijn vastgesteld.Het vaststellen van de bij de functies behorende rangen ligt buiten controle van de dienst; dieligt via de hoofddirectie (afdeling Personeel) en het Ministerie van Verkeer en Waterstaat inhanden van het Ministerie van Binnenlandse Zaken.Niettemin is in termen van rangen een redelijke voorspelling te maken, gebonden als zij zijn aan

19

de reeds voor vele functies beschikbare functiebeschrijvingen, aan in ontwikkeling zijnde func­tiereeksen en aan de organisatorische structuur van de dienst. De verschillende organisatieni­veaus hebben immers min of meer standaard mediane rangsniveaus, die voor het heden bekendzijn.Door belangrijke wijziging in het takenpakket kan de organisatorische opbouw echter verande­ren, waardoor iich in de zwaarte van functies en dus de daaraan verbonden rangen wijzigingenkunnen voordoen.Het inschatten van de voor de toekomst benodigde rangen is in wezen een afgeleide functie vande voor de vervulling van toekomstige taken benodigde bekwaamheden, mede bepaald dooropleiding en ervaring. Opleiding is een hanteerbare eenheid die moet worden toegepast voorvervulling van de huidige functie van betrokkene of ter vervulling van een toekomstige functie.Opbouwen ervaring, voorzover die niet wordt "ingekocht" door indienstnemen van personeelvan "buiten", vraagt tijd, is daarmee een voorspelbare eenheid, die echter niet versneld kanworden en dus goede loopbaan- en plaatsingsplanning vraagt.Kwalitatieve planning ligt aldus sterk in de sfeer van de loopbaanplanning, de plaatsingsplanningen de opleidingsplanning.

k. Formatie

De behoefte aan personeel - in aantal en kwaliteit - wordt vastgelegd in het formatieschema, datals voorstel door de betreffende directie wordt opgesteld en na een tijdsintensieve procedure,door het Ministerie van Binnenlandse Zaken wordt goedgekeurd. Het machtigt de directie tothet vervullen van functies, die in de functiebeschrijvingen bepaalde eisen aan de bezettingstellen.

. .. formatie . ..

~

Het aantal functies binnen de formatie dat in feite bezet mag worden, wordt separaat vastge-steld aan de hand van de jaarlijkse personeelsbegroting voor de RWS.In de formatie moet als gevolg van opgelegde beperkingen t.a.v. het personeelsbestand momen­teel omstreeks 5% van het aantal plaatsen onvervuld blijven.Het wordt aan het hoofd van dienst overgelaten te bepalen welke plaatsen hij wil bezetten.De formatie is een neerslag van de personeelsbehoefte voor een periode van ca. 1Y2 jaar. Bij hetopstellen van de formatie is sprake van personeelsbehoefteplanning op korte termijn.

I. Formatieplan

Aan het formatievoorstel dient steeds een formatieplan te worden toegevoegd, dat dient aan tegeven met welke functies de formatie de komende 4 jaar uitgebreid zal moeten worden enwelke functies in die periode kunnen vervallen. Dit is in wezen een personeelsbehoefteplan opmiddellange termijn, zowel kwantitatief als kwalitatief.Het formatieplan zal gebaseerd zijn op het meer globale personeelsbehoefteplan op lange ter­mijn, dat is afgeleid van het bedrijfsplan.Hoewel ook het formatieplan onzekerheden zal bevatten, is het niettemin een meer exactebenadering van het gewenste functiebestand voor de komende jaren.

20

Het formatieplan wordt door de betreffende dienst opgesteld als verlengstuk van de formatie­voorstellen.De in het plan opgenomen wijzigingen ten opzichte van het lopende formatievoorstel wordenals resultaat van het formatieonderzoek niet vastgesteld, doch wel kan een indicatie wordengegeven omtrent de realiseerbaarheid.Met het voorbehoud van nog bestaande onzekerheden kan het formatieplan uitgangspunt zijnvoor gesprekken met personeelsleden, wier functie zal komen te vervallen en voor wie tijdig eenandere functie binnen de directie, binnen de RWS dan wel binnen het Ministerie van Verkeer enWaterstaat dient te worden gevonden om voortijdig ontslag te voorkomen en voor wie ook denodige aanvullende opleiding dan wel omscholing dient te worden geregeld. Indien wijziging instandplaats/woonplaats nodig blijkt kan betrokkene dan voor zijn gezin tijdig maatregelennemen dan wel kan hij uitzien naar een andere werkgever als verplaatsing voor hem onaanvaard·baar is. Een stuk personeelszorg doet hier haar intrede.

21

IV LOOPBAANPLANNING

Loopbaanplanning is grotendeels een kwantitatieve aangelegenheid, waarbij categorieën vanpersoneel met gelijksoortige opleiding en dus vergelijkbare kwaliteiten volgens ambtelijke rangworden gegroepeerd en aan de hand van verloopcijfers wordt bezien wat de verticale doorstro­ming en wat aldus de gemiddelde bevorderingsgang kan zijn. Hierbij worden grafische methodengebruikt, die nader zijn omschreven in de brochure" Loopbaanbeleid en loopbaanbegeleiding bijde RWS" die in 1976 is uitgegeven. Thans zijn ook mathematische modellen in ontwikkeling insamenspraak met de TH Eindhoven, de zgn. Markov modellen, die een meer flexibele rekenwij·ze mogelijk maken en talrijke alternatieven aan de hand van variabele factoren zichtbaar kunnenmaken.

Loopbaanplanning vindt doorgaans centraal plaats, mede omdat die planning aan waarde enbetrouwbaarheid wint, naarmate met grotere groepen kan worden gewerkt. Aldaar wordt ookgetracht aan te geven op welke wijze de bestaande situatie met de bestaande opbouw aan rangenin harmonie is te brengen met wat zich als "wenselijk" loopbaanpatroon voordoet, mede invergelijking tot loopbaanmogelijkheden die voor de betreffende categorie van personeel eldersbestaat. Uiteraard moet het ontwikkelde loopbaanpatroon in redelijke concurrentie kunnenstaan met die mogelijkheden elders.Uit de loopbaanpatronen worden de plaatsingspatronen afgeleid terwijl ook de noodzakelijke"voeding" aan de basis, oftewel het jaarlijks te werven aantal nieuwe medewerkers, kan wordenberekend. Loopbaanplanning is aldus een voorwaarde voor een goede plaatsingsplanning enwervingsplanning, terwijl ook opleidingsplanning er door wordt gevoed, aangezien de tijdstippenworden aangegeven waarop aanvullende opleiding dient te zijn afgerond.Nadat centraal een loopbaanpatroon is ontwikkeld, zal decentraal moeten worden bezien inhoeverre de bestaande rangstructuur het mogelijk maakt het ontworpen patroon te volgen.Veelal zal een decentrale dienst binnen dat patroon zijn eigen werving, verplaatsing, opleidingen bevordering kunnen uitvoeren voor de lagere niveaus; voor de hogere niveaus worden peronderdeel de aantallen te klein om dat mogelijk te maken en zullen die handelingen centraalmoeten worden uitgevoerd.

23

Loopbaanplanning is een veelzijdige aangelegenheid die van veel waarde is om het personeelduidelijkheid te geven omtrent zijn toekomstige mogelijkheden binnen een bedrijf en draagt inbelangrijke mate bij aan de ontplooiing van capaciteiten van de medewerkers. Het is bovendiende basis voor een groot stuk systematiek in het personeelsbeleid en geeft daardoor een bijdrageaan het voorkomen van willekeur.

Verwezen wordt ook naar het rapport Promotie en Mutatiebeleid, uitgegeven door het Ministe­rie van Binnenlandse Zaken in april 1974.

24

V WERVINGSPLANNING

Werving heeft een structureel aspect en een incidenteel aspect. Voor het structurele aspect isplanning mogelijk. In het vorige punt werd reeds betoogd, dat uit de loopbaanplannen hetwervingsvolume aan de basis per categorie personeel kan worden berekend.Dit wervingsvolume is mede bepalend voor de te ondernemen voorlichting, het wervingsbudget(advertentiekosten, folders e.d.) en de bezetting van een afdeling personeelsvoorziening.Er kan ook worden vóórgewerkt op te verwachten vacatures, zodat goed ingewerkte kandidatenbeschikbaar kunnen zijn als de vacature ontstaat. Dit vraagt soms een tijdelijke overbezetting,doch als continuiteit een zaak van belang is moet zo'n overbezetting als noodzakelijk worden

aanvaard. Werving is nauw verwant aan de verplaatsingsplannen en hoort daarom met hetopstellen en uitvoeren van die plannen samen in één afdeling personeelsvoorziening.Doorgaans worden vacatures door interne werving vervuld, hetgeen via een aantal stappen totwerving aan de basis zal leiden. Mislukt echter die interne vacaturevoorziening op een bepaaldniveau, dan dienen kandidaten van buiten te worden aangetrokken.Welke plaatsen op welk niveau dat zullen zijn is niet exact te voorzien, doch uit historischecijfers is het volume af te leiden, hetgeen weer een factor is bij het bepalen van de bezetting vande afdeling personeelsvoorziening, het wervingsbudget e.d.In bepaalde gevallen is deze incidentele werving wèl te voorzien, bv. bij pensionering van eenmedewerker, waarvoor duidelijk binnen de dienst geen opvolger aanwezig is. Veelal vindt ditplaats bij een kleine categorie of voor speciale functies, die in het bedrijf weinig voorkomen.

25

VI PLAATSINGSPLANNING

In de eerder genoemde brochure "Loopbaanbeleid en loopbaanbegeleiding bij de RWS" is eenhoofdstuk gewijd aan de loopbaanbegeleiding . Gesteld is, dat een loopbaanpatroon nodig is omtot een schema van functiewisseling te komen. Het begeleiden van die functiewisseling is eendeel van de loopbaanbegeleiding.Als voorbeeld kan worden genoemd het functiewisselingspatroon van de civiel ingenieur: hijkomt in de rang van ingenieur in dienst en komt na 6 jaar (huidige regeling) voor bevorderingtot ingenieur 1e klas in aanmerking. Het is gebruikelijk na 4 à 5 jaar een andere functie tebieden. Vijf jaar na bevordering tot irl (elf jaar na afstuderen) komt hij in aanmerking voorbevordering tot hoofdingenieur en moet dan verplaatst worden naar een hoofdingenieursfunc­tie. Bevordering tot hoofdingenieur A vindt meer selectief plaats tussen 5 en 10 jaar na bevorde­ring tot hoofdingenieur. Sommige hoofdingenieurs zullen slechts één enkele hoofdingenieurs­plaats bekleden, anderen twee, vóórdat ze tot hoofdingenieur A worden bevorderd.In ieder geval wordt bezien of verplaatsing nuttig of nodig is nadat de hoofdingenieur 5 jaar dierang bekleedt. Zo ook wordt verplaatsing van een hoofdingenieur A overwogen als hij 8 jaar dierang in één functie bekleedt.Aldus ontstaat een duidelijk functiewisselingsschema, dat niet hard wordt gehanteerd, doch debasis van de plaatsingsplannen vormt. Betrokkenen kunnen op een jaarlijkse "transferlist" wor­den geplaatst als zij volgens het schema aan verplaatsing toe zijn. Gesprekken worden dangevoerd met hoofden van dienst en betrokkenen, er ontstaan verplaatsingsketens, dan wel erworden afspraken gemaakt om de verplaatsing uit te stellen. Verplaatsingen vinden soms ookeerder plaats op verzoek van het hoofd van dienst, van betrokkene zelf of omdat het takenpak­ket verandert.Naarmate hogere rangen worden bezien komt het moment dichterbij, dat betrokkkenen doorpensionering de dienst zullen verlaten. Voor de hoogste functies is het zinvol opvolging reeds 10jaar vóór dat tijdstip te bezien. Vast moet dan staan uit evaluatieprocessen, wie volledig geschiktzijn voor opvolging en wie potentieel geschikt zijn. Bezien kan dan worden wat nog aan devorming van de potentiële opvolgers ontbreekt: dienen zij nog een andere ervaring op te doen ofaanvullende opleiding te genieten (b.v. in management). Een dergelijke planning vormt eengoede basis van gesprek met personeelsleden die door hun leeftijd en positie zeker recht opduidelijkheid omtrent hun toekomstige positie hebben. Niettemin is die duidelijkheid niet voor100 % te geven doordat onverwachte gebeurtenissen lange termijnplanning vaak doorkruisen.Duidelijkheid is echter niet het privilege van de hoger geplaatste. Bij alle homogene catagorieënvan personeel waarvoor een loopbaanpatroon is ontwikkeld en een functiewisselingsschema isontworpen is ook voor de lagere rangen - wellicht via het hulpmiddel van de "transferlist" - eenplaatsingsschema te ontwerpen en een opvolgingsschema bij pensionering.

27

Het is uiteraard op lange termijn niet te voorspellen wie tussentijds de dienst verlaat. Veelal isdie vacaturevorming slechts op termijn van enkele maanden bekend. Dit mag echter geenonoplosbaar probleem vormen, daar het volume van de tussentijdse dienstverlaters per categorieuit historische gegevens is af te leiden en uit het beoordelingsbeeld, de toekomstverwachting ende belangstellingsregistratie bekend kan zijn welke medewerker(sl van betrokken categorie voorvervulling van de betreffende vacature in aanmerking komen.

Een verplaatsing staat zelden alleen, heeft veelal een verplaatsingsketen tot gevolg tot aan depersoon die van buiten wordt aangetrokken dan wel tot de functie die niet meer vervuld hoeftte worden.Aldus ontstaat een verplaatsingsschema ofwel een korte termijn verplaatsingsplan.Uit lange termijnplannen voor de sub-top wordt ook een beeld verkregen van de vacaturevor­ming door pensionering, zodat ook aan personen uit lager gelegen rangen een indruk kanworden gegeven omtrent hun bevorderingskansen in andere functies en met hen kan wordenbezien of een andere plaatsing in eigen rang dan wel aanvullende opleiding hun een betere kansop selectie voor die vacatures kan bieden.In bijlage D is een voorbeeld gegeven van een simpel schema waarop toekomstige functieverwis­selingen kunnen worden gepland.

28

VII OPLEIDINGSPLANNING

Opleiding en vorming moet zinvol en doelgericht zijn, zowel voor de dienst als voor betrokkenezelf, en is daartoe doorgaans gericht op het functioneren, àf wel in de huidige functie, àfwel ineen toekomstige functie. In meergenoemde brochure "Loopbaanplanning en loopbaanbegelei­ding bij de RWS" is het doel van opleiding en vorming in het loopbaanpatroon nader aangege­ven. Maar ook buiten een loopbaanpatroon is er behoefte aan opleiding en vorming.In de eerste plaats kan er verschil bestaan tussen de opleidingseisen die de functie stelt en deopleiding die betrokkene heeft genoten. Aanvullende opleiding kan noodzakelijk zijn.In de tweede plaats kan het gebeuren, dat hoewel betrokkene aan de formele opleidingseisenvan de functie voldoet, zijn functioneren niet toereikend is. In bepaalde gevallen kan aanvullen­de opleiding en vorming uitkomst bieden.In de derde plaats kunnen vormende cursussen gewenst zijn om de onderlinge samenwerking encommunicatie - horizontaal dan wel verticaal - te verbeteren.Voorts zijn er informatieve cursussen die dienen om het personeel in zijn vakgebied of inalgemene zin op de hoogte te brengen van nieuwe technieken, nieuwe methoden, nieuweideeën.Tenslotte is er behoefte aan introductie van nieuwe personeelsleden.Nadat de behoefte aan opleiding en vorming is vastgesteld kan aan de vervulling daarvan uitvoe­ring worden gegeven; nadat vaststaat, wie welke opleiding of cursus moet volgen kan bezienworden welke middelen daartoe beschikbaar zijn.Een cursusprogramma kan dan worden opgesteld en het betrokken personeel worden ingelichtwanneer het welke cursus dient te volgen. Aangezien het niet steeds mogelijk is een ieder op elkmoment uit zijn dagelijks werk te halen voor het volgen van een opleiding of cursus is het ookom die reden nodig een planning op korte en middellange termijn te maken en de beschikbaar­heid van de cursisten te regelen.

Doordat de scholing in Nederland een meer algemeen karakter zal gaan krijgen, zal de behoefteaan bedrijfsopleidingen geleidelijk toenemen.

29

VIII SLOT

Op blz. 4 zijn vijf verschillende soorten personeelsplanningen opgesomd, die in de daaropvolgende bladzijden zijn uitgewerkt. Samen vormen zij de personeelsplanning die nodig is ompersoneelsbeleid te voeren. Zonder planning is het niet mogelijk zinvol met personeelsleden tespreken over hun toekomstige mogelijkheden en soepel in te spelen op wijzigingen in het

bedrijfsbeleid.

Opsteller:

Illustraties:

K. de Waij, hoofd afdeling Personeel met medewerking van de staf van de

afdeling Personeel.C. Baanvinger.

31

BIJLAGE A

Personeel ingedeeld naar activiteiten.Leiding en Staf: Hoofden van Hoofdafdelingen, Afdelingen en Onderafdelin­

gen.

Hoofden van dienst met hun staf, waaronder de personeels­functionaris, directie-secretaris, personeel met de rang vanir, ref (11), tha bd, waha.

Hoofden dienstkring.

Hoofden Studiedienst en Staf (wetenschappelijk personeel).

Voorbereiding enUitvoering

Bediening, beheer enonderhoud van objecten

Administratieve ondersteuning

Huishoudelijke dienst

Beleidsondersteuning

Personeel in bouwdiensten en technische diensten in regio­nale directies (technische rangen, teken- en rekenpersoneel).

Grondaankopers'

Brug-, sluis-, stuw-, pontveer- en vaartuigenpersoneel (w.o.ook werktuigkundigen op vaartuigen).Havendienst-, verkeerstorenpersoneel en verkeersleiders.

Kantonniers en hulpkantonniers, alsmede toezichthoudersen onderhoudskrachten in kantons.

Technische dienst dienstkringen en werktuigkundige diens­ten (rijksambtenaar/chauffeur van dienstkringen inbegre­pen, alsmede werktuigkundige in tunnels).

Personeel met een administratieve rang, met uitzonderingvan hogergenoemden, in alle organisatie-onderdelen (incl.voorlichting).

Personeel ingedeeld bij de huishoudelijke dienst (bodes,chauffeurs, kantinepersoneel, reprografie e.d.).

Personeel ingedeeld bij studiedienst/afdeling, met uitzonde­ring van leiding en staf, administratief personeel, huishoude­lijk personeel, objecten personeel en werktuigkundig perso­neel.

Personeel t.b.v. de ondersteuning van het beleid (DVK, Wat.& Wat., DIV, Meetk.Dst., RWBL, RIZA), m.u.v. personeelvallend onder bovengenoemde categorieën.

mei 1977

33

BIJLAGE B

Lijst van voor het RWS-beleid belangrijke wetten, besluiten, nota's e.d.

I. Van de wetten voor de uitvoering waarvan de Minister van Verkeer en Waterstaat weliswaarniet de eerstverantwoordelijke bewindsman is, doch die in betekenende mate mede tengrondslag liggen aan het door de RWS te voeren beleid, zijn als de belangrijkste te noemen:de Grondwetde Provinciewet (Stb. 1962, 17)de Wet op de Ruimtelijke Ordening (Stb. 1962,286)de Onteigeningswet (Stb. 1851, 125)de Wet AROB (Stb. 1975,281).

11. Van de wetten en besluiten voor de uitvoering waarvan de Minister van Verkeer en Water­staat de eerstverantwoordelijke bewindsman is en waarop derhalve het door de RWS tevoeren beleid in hoofdzaak steunt, zijn als belangrijkste te noemen:Wet van 28 februari 1891, Stb. 69 tot vaststelling van bepalingen betreffende 's RijksWaterstaatswerken.Algemeen reglement van politie voor rivieren en Rijkskanalen (Stb. 1919, 765)Rijkswegenreglement (Stb. 1927,240)Baggerreglement (Stb. 1934,562)Rijksrivierdijkenreglement (Stb. 1937,576)Rijkszeeweringenreglement (Stb. 1937,5790).Wet houdende bepalingen ter voorkoming van aanvaring of aandrijving op de openbarewateren in het Rijk, die voor de scheepvaart openstaan (Stb. 1891,91).Bijzonder aanvaringsreglement Westerschelde (Stb. 1924, 419)Binnenaanvaringsreglement (Stb. 1926, 317)Vaarrregiement (Stb. 1965, 133)Besluit Rijnvaart politie regtement 1970 (Stb. 1972,48).Keurenwet (Stb. 1895, 139)Waterstaatswet 1900 (Stb. 1900, 176)Het Organiek Besluit Rijkswaterstaat (Stb. 1971, 42)Bevoegdhedenwet (Stb. 1902, 54)Belemmeringenwet - Verordeningen (Stb. 1899, 129)Wet inzake Droogmakerijen en Indijkingen (Stb. 1904,147)Rivierenwet (Stb. 1908, 339)Verenwet (Stb. 1921, 838)Zuiderzeesteunwet (Stb. 1925, 290)Zuiderzeesteunbesluit 1963 (Stb. 350)Belemmeringenwet - Privaatrecht (Stb. 1927, 159)Wegenwet (Stb. 1930, 342)Wet inzake Beheer en Onderhoud Wegen (Stb. 1932, 552)Wrakkenwet (Stb. 1934, 401)Wegenverkeerswet (Stb. 1935, 554)Wegenverkeersreglement (Stb. 1950,377)Reglement verkeersregels- en verkeerstekens (Stb. 1966, 181)Reglement Kentekenregistratie (Stb. 1974,547).Verkeerswet tegen lintbebouwing (Stb. 1937,522)Wet bescherming waterstaatswerken in oorlogstijd (Stb. 1952,367)

35

Deltawet (Stb. 1958, 246)Wet schade oesterkwekers (Stb. 1966,399)Wet olieverontreiniging zeewater (Stb. 1958,344)Wet op het Rijkswegenfonds (Stb. 1965,30)Ontgrondingenwet (Stb. 1965, 509)Rijksreglement ontgrondingen (Stb. 1971,518)Wet Uitkeringen Wegen (Stb. 1966,367)Besluit van 21 januari 1969, Stb. 21 houdende vaststelling van het Rijkswegenplan 1968.Wet verontreiniging oppervlaktewateren (Stb. 1969, 536)Uitvoeringsbesluit verontreiniging rijkswateren (Stb. 1970,536)Uitvoeringsbesluit artikel 1, derde lid, Wet verontreiniging oppervlaktewateren (Stb. 1974,709)Deltaschadewet (Stb. 1971, 86)Wet verontreiniging zeewater (Stb. 1975, 352).

111 Voor het RSW-beleid zijn voorts van - steeds meer toenemend - belang de verpl ichtingen dieNederland gehouden is na te komen uit hoofde van verdragen met andere mogendheden, danwel als lid van internationale/supranationale gemeenschappen (UNO/EG/BeNelux).Behalve aan het communautaire recht voortvloeiend uit het EG - verdrag en daarop geba­seerde verordeningen en richtlijnen kan hierbij onder meer gedacht worden aan:Rijnvaartovereenkomsten, gebaseerd op de Acte van MannheimVerdrag inzake het Wegverkeer (Wenen 1968)Verdrag inzake Verkeerstekens (Wenen 1968)Schelde-regime uit hoofde van het Belgisch/Nederlandse Verdrag van 1839I.M.C.O.-verdragen m.b.t. het zeerechtNederlands/Duits Grenswaterenverdrag.

IV Voor het in de (nabije) toekomst door RWS te voeren beleid zullen van belang worden de totwet verheven, thans in voorbereiding/behandel ing zijnde ontwerpen van wet zoalsde Wet op de Waterhuishoudingde Grondwaterwetde Wet op de Waterkeringende Wet redegebiedende Vaarwegenverkeerswet.

36

BIJLAGE C

Beleidsformulering Rijkswaterstaat

Belangrijke onderdelen van het beleid van de Rijkswaterstaat zijn samengevat in nota's, waarinde Regering c.q. de Minister van Verkeer en Waterstaat haar (zijn) voornemen met betrekkingtot het in de toekomst te voeren beleid kenbaar maakt. Als de belangrijkste kunnen wordengenemd:1. Op lange termijn (25 à 30 jaar)

Structuurschema's voor:- Verkeer en vervqer- Vaarwegen

- Waterhuishouding }- Zeehavens nog uit te brengen (1977)

- BuisleidingenDeze nota's zijn onderdeel van de 3e Nota Ruimtelijke Ordening; de ruimtelijke implicatiesvan het gekozen beleid krijgen als planologische kernbeslissing een wettelijke status.De structuurschema's worden elke 5 jaar herzien.

2. Op middellange termijn (10 à 15 jaar)- Rijkswegenplan (nieuwe versie 1978 in voorbereiding)- Vaarwegennota (1975)- Nota Waterhuishouding (1968)Het ligt in het voornemen ook deze nota's elke 5 jaar te herzien.

3. Op korte termijn (5 jaar)- De meerjarenbegroting met Memorie van Toelichting en eventuele uitvoeringsschema's.Deze vorm is nieuw en moet nog worden ontwikkeld.We kennen tot heden:

- Indicatief Meerjarenplan voor de waterhuishouding. Uitvoeringsschema Rijkswegen- Meerjarenplan Personenvervoer- Parkeernota- De beveiliging van het land tegen stormvloeden

In voorbereiding zijn voorts:- Nota betreffende het waterschapsbestel- Nota inzake beheer Noordzeekust

4. Daarnaast gelden interne beleidsnota's als- voortschrijdend 1D-jarenplan- 10 jarenplan aanleg wegen en oeververbindingen- Nota Personeelsbeleid

37

Funtie/rang Naam Sedert 1977 1978 1979 198

Hoofd afd.BEZ - N.Br. J. Jansen - ref. e.o. Pietel

Hoofd buro KOS - Limb. P. Pieterse - aha A I Klaas

Hoofd buro FI N - Bor K. Klaassen - aha I Gerrit

1e medew. RFR - Gld. G. Gerritsen - AI 11 aan te trekken

38

Plaatsingsplan administratieve ambtenaren BIJLAGE D

1982 1983 1984 1985 Opmerkingen

e.o 1992

e.o. 1990

I SPD'er 1985 andere functie

J aan te trekken SPD'er I 1984 tweede functie

e.o=eervol ontslag39

ontwerp/litho's/offsetdruk/uitgave:Hoofddirectie van de Waterstaat/Bureau Reprografie/Koningskade 4/'s-Gravenhage

117798867

40

•