Review van bestaande outsourcingscontracten “hot” in huidige economische downturn; behoefte aan verbeterde regie. De afgelopen paar maanden zien wij ons binnen onze adviespraktijk in toenemende mate geconfronteerd met klanten die niet meer zo zeker zijn van de kosteneffectiviteit van hun bestaande outsourcingscontracten. De contracten zijn meestal alweer een paar jaar geleden gesloten en de oorspronkelijke value drivers die aanleiding gaven tot outsourcing zijn geëvolueerd of door de kredietcrisis geërodeerd en eigenaarschap is binnen de organisatie inmiddels vaak overgedragen aan andere personen. Behoefte aan een verfrissende blik om onzekerheden over geleverde kwaliteit weg te nemen en om meer “bang for the buck” te krijgen. Eerdere ervaringen in 2002 laten een gelijke trend zien. Wanneer we terugkijken op dergelijke onderzoeken constateren we een lijn in de oorzaken die aan de ontwikkeling van het wantrouwen tussen de uitbesteder en de service provider ten grondslag liggen. De volgende aspecten blijken in de praktijk struikelblokken:

• De oorspronkelijke keuze voor outsourcing werd destijds niet of onvoldoende

door de uitbesteder onderbouwd met een business case. Hierdoor waren de te verwachten voordelen onvoldoende concreet.

• Indien er wel sprake was van een business case werd deze niet of onvoldoende gebruikt voor het management van het contract. Bijstelling als gevolg van verschuivende tijdslijnen binnen de transformatiefase werden ook niet verwerkt. Een dialoog met de service providers over de realisatie van de business case werd hierdoor eerder subjectief dan objectief.

• De producten- en dienstencatalogus was in een aantal gevallen onvoldoende concreet gemaakt waardoor onvoldoende helder was waarvoor nu wel en niet additioneel moest worden betaald. Tevens waren de diensten onvoldoende meetbaar op geleverde kwaliteit, eenduidige methoden van meten ontbraken. Het slechten van verschillen tussen perceptie en feitelijke metingen werd hierdoor in belangrijke mate bemoeilijkt.

• De administratieve processen en internal controls binnen de uitbestedende organisatie voldeden niet aan de eisen die je hier vanuit een risk management perspectief aan zou moeten stellen. Zo konden in veel gevallen de uitbestedende organisaties niet of onvoldoende de relaties tussen opdrachtverstrekkingen (bijvoorbeeld niet-standaard-changes en projecten) onvoldoende in relatie brengen met zogenaamde meldingen van leveringen en facturen. Risico van het niet realiseren van de financiële kant van de business case was hierdoor moeilijk te beheersen/mitigeren.

• De noodzakelijke stuurcultuur was binnen de regie-organisatie van de uitbesteder onvoldoende ontwikkeld. Resultaat hiervan was gebrek aan ownership voor bepaalde KPIs binnen de outsourcingscontracten.

• De outsourcing was centraal geleid door de ICT-afdeling, haar klanten waren onvoldoende betrokken in de uitvoering van het selectietraject en de transitie en transformatiefase. Resultaat hiervan was een onvoldoende eigenaarschap van de gekozen oplossingen. Een natuurlijke regelkring voor het bijstellen van de dienstenlevering door de service provider ontbrak hierdoor.

• Er bestond in een aantal gevallen een te grote afhankelijkheid van externen. Dit kwam het eigenaarschap binnen de eigen organisatie niet ten goede.

Wanneer we kijken naar de oorzaken van deze struikelblokken valt op te merken dat de mate van volwassenheid van een gedegen regie-organisatie omgekeerd evenredig lijkt te zijn met de mate waarin de struikelblokken zich voordoen. Gezien de krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt voor wat betreft talentvolle regisseurs van outsourcingscontracten (we vissen allemaal in dezelfde vijver) lijkt een opleidingsrol weggelegd voor de kennisinstituten alsmede certificerende instellingen als het IAOP (www.outsourcingprofessional.org) om spoedig het niveau van regievoering substantieel te verbeteren. Daarnaast biedt het Platform Outsourcing Nederland (www.platformoutsourcing.nl) een podium aan die ervaren regisseurs en adviseurs die het leuk vinden om hun ervaringen en kennis te etaleren ten behoeve van de verbetering van de kwaliteit waarmee BV Nederland haar outsourcingscontracten beheert. Werk aan de winkel dus.