Re-integratie: een moeizaam traject...Dit onderzoek maakt de knelpunten in het re-integratieproces...

Rapport Gemeentelijke Ombudsman

Re-integratie: een moeizaam traject Dienst Werk en Inkomen 3 december 2009 RA0944975

Samenvatting

onderzoek ombudsman De ombudsman ontving en ontvangt met regelmaat klachten over de uitvoering van de re-integratietaak door DWI. Die klachten zijn divers; ze gaan onder meer over gebrekkige communicatie met de klant over zijn traject, over ongeschiktheid van het traject en ook over de klachtenprocedure. Hierin vond de ombudsman aanleiding een jaarplanonderzoek naar de re-integratie te doen. Dat is gebeurd door beoordeling van 100 dossiers aan de hand van een checklist en door interviewrondes te houden met klanten, klantmanagers van DWI en trajectbegeleiders van de re-integratiebedrijven. De resultaten van het onderzoek zijn in een bijeenkomst met de (professioneel) betrokkenen besproken. De input die daarbij werd geleverd is, voor zover relevant, meegenomen in onderstaand rapport. Het onderzoek is min of meer “opgeknipt” in drie onderdelen, die betrekking hebben op de verschillende fases van het re-integratieproces: er is gekeken naar de trajectkeuze, het doorlopen van het traject en de nazorg na afronding van het traject. Ten slotte is ook aandacht besteed aan de wijze waarop klachten worden behandeld. conclusies Gezien de omvang van het onderzoek voert het hier te ver om in te gaan op alle conclusies. Die zijn te lezen in de hoofdstukken, die per paragraaf -in een kader- de conclusies aangeven. Op hoofdlijnen volgen nu de conclusies over de trajectkeuze, de interne communicatie, de communicatie met de klant over het traject, de nazorg na afronding van een traject en de klachtbehandeling.

Rapportnummer: RA0944975 Datum : 3 december 2009 Pagina :2/70

Wat de trajectkeuze betreft valt op dat het aanbod enerzijds zeer groot is (272 trajecten), maar dat anderzijds trajecten voor bepaalde doelgroepen niet beschikbaar zijn. Ook geeft de trajectplanner, het digitaal systeem dat de klantmanager adviseert over de trajectkeuze, regelmatig een fout trajectadvies. Als dat wordt gevolgd, dan wordt de klant aangemeld voor een traject dat ongeschikt is. Aan de trajectplanner kleven nadelen: het is bijvoorbeeld tijdrovend en niet geschikt voor klanten die de Nederlandse taal niet machtig zijn. Klantmanagers ervaren het als moeilijk om in aanvulling op de contractafspraken klantspecifieke afspraken te maken met re-integratiebedrijven. Wat de communicatie betreft valt op dat DWI het re-integratiebedrijf weinig klantspecifieke informatie geeft, laat staan inzicht in de motivering die ten grondslag ligt aan de aanmelding van deze klant voor dit traject, bij juist dit re-integratiebedrijf. Daarnaast kleven er bezwaren aan de voortgangsrapportages, waarmee re-integratiebedrijven de dienst op de hoogte stellen over de vorderingen op het traject. Die geven vaak geen klant specifieke informatie. Ze zijn beknopt en leggen niet vast welke vorderingen de klant maakt en op welke punten het re-integratiebedrijf met de klant aan verbetering werkt. Verder nemen lang niet alle klantmanagers kennis van de rapportages van het re-integratiebedrijf. Gevolg is dat ze geen zicht hebben op de trajectontwikkelingen en daarop niet adequaat kunnen inspelen, als dat nodig is. Bij de communicatie met de klant is het opmerkelijk dat de dienst of het re-integratiebedrijf slechts bij uitzondering inzicht in de keuze voor en de leerdoelen van een traject geeft. Het merendeel van de klanten krijgt geen of weinig informatie over doelen van het traject, doorlooptijden, en contactpersonen. Tweederde deel van de trajectbegeleiders maakt geen afspraken met de klant over wat die aan het eind van het traject geleerd of bereikt moet hebben. Ruim tweederde van de klantmanagers heeft na de aanmelding geen contact met de klant. Hoewel de klantmanagers dat wel tot hun taak beschouwen, verhindert de caseload om klanten actief te blijven volgen. Formele afspraken over nazorg ontbreken. Wat de klachtbehandeling aangaat geldt als belangrijkste conclusie dat een eenduidige werkwijze over behandeling van klachten die de re-integratietaak betreffen ontbreekt, of niet bekend zijn op de werkvloer van dienst en re-integratiebedrijven. Werkafspraken die vastleggen welke instantie verantwoordelijk is voor klachtafhandeling ontbreken of zijn niet bekend. aanbevelingen ombudsman Trajectkeuze: zorg voor een overzichtelijk, inzichtelijk en te behappen trajectaanbod, dat ook trajecten beschikbaar stelt voor bijzondere klanten.

Communicatie tussen bij re-integratie betrokken partijen: verbeter de communicatie tussen klantmanagers en trajectbegeleiders. Verbeter tevens de verslaglegging in voortgangsrapportages en de terugkoppelprocedure hiervan, door te rapporteren over specifieke vorderingen en nog te verbeteren punten. Communicatie met klant: verstrek de klant schriftelijk duidelijke informatie over inhoud en perspectieven, doorlooptijden en contactpersonen tijdens het traject. Nazorg: biedt de klant een nazorgtraject, waarop de klant naar behoefte een beroep kan doen.

Klachtbehandeling: maak heldere werkafspraken over klachtbehandeling, met name over verantwoordelijkheid en werkverdeling bij feitelijke behandeling en terugkoppeling tussen re-integratiebedrijf en DWI vice versa over de resultaten van de klachtafdoening. Maak daarbij ook


werkafspraken over de tweedelijns klachtbehandeling en de taak van de Gemeentelijke Ombudsman hierin.


Inhoudsopgave

Samenvatting ............................................................................................................1 onderzoek ombudsman.....................................................................................................................................................1 conclusies ...............................................................................................................................................................................1 aanbevelingen ombudsman..............................................................................................................................................2

Inleiding .....................................................................................................................5 Hoofdstuk 1 Trajectkeuze ...................................................................................10

Gesprek met klant ........................................................................................................................................................... 10 Inspraak klant bij trajectkeuze .................................................................................................................................... 13 Nadelen van trajectplanner........................................................................................................................................... 15 Mismatches........................................................................................................................................................................ 17 Kennis van trajectaanbod .............................................................................................................................................. 19 Ontbrekende trajecten in trajectaanbod ................................................................................................................... 21 Flankerende voorzieningen............................................................................................................................................ 23 Aanmelding bij re-integratiebedrijf .............................................................................................................................. 25 Marsroutes ......................................................................................................................................................................... 27

Hoofdstuk 2 Doorlopen van traject....................................................................31 Afspraken over trajectresultaten.................................................................................................................................. 31 Contacten met klant over trajectvoortgang .............................................................................................................. 33 Driegesprekken met klant ............................................................................................................................................. 36 Controle op trajectvoortgang ........................................................................................................................................ 38 Registratie........................................................................................................................................................................... 44 Controle door projectconsulent .................................................................................................................................... 46 Trajectwisseling ................................................................................................................................................................. 48

Hoofdstuk 3 Trajectevaluatie en nazorg............................................................50 Trajectevaluatie met klanten ........................................................................................................................................ 50 Nazorg en resultaat ........................................................................................................................................................ 52

Hoofdstuk 4 Klachtbehandeling ..........................................................................54 Behandeling van klachten.............................................................................................................................................. 54 Informatie aan klant over klachtbehandeling .......................................................................................................... 58

Hoofdstuk 5 Conclusies en Aanbevelingen........................................................60 Conclusies ........................................................................................................................................................................... 60 Trajectkeuze...................................................................................................................................................................... 60 Communicatie tussen bij re-integratie betrokken partijen ................................................................................... 60 Communicatie met klant................................................................................................................................................ 61 Nazorg ................................................................................................................................................................................ 61 Klachtbehandeling............................................................................................................................................................ 61 Aanbevelingen ................................................................................................................................................................... 62

Bijlage I Wettelijk kader ........................................................................................63 Bijlage II Sleutelbegrippen in het re-integratieproces .......................................66 Bijlage III Onderzoeksvragen ................................................................................69


Inleiding

Dit onderzoek maakt de knelpunten in het re-integratieproces inzichtelijk, waarbij het perspectief van de klant centraal staat. Deze inleiding bevat een toelichting op de aanleiding voor het onderzoek naar de uitvoering van de gemeentelijke re-integratietaak. Daarna wordt ingegaan op het Amsterdamse re-integratiebeleid, meer in het bijzonder op de verbeterpunten die DWI wil uitvoeren. Ten slotte wordt de onderzoeksmethodiek beschreven.

1. Aanleiding voor onderzoek

Regelmatig benaderen burgers, klanten van DWI, de ombudsman met klachten over de uitvoering van de re-integratietaak door DWI. Vaak komen die klachten erop neer dat het gekozen traject niet geschikt voor hen is, of niet aansluit op vooropleiding, werkervaring of interesses. Een voorbeeld hiervan is een zaak, die in 2008 in een rapport1 eindigde: -Gebrek aan motivatie of niet passende arbeid- Ondanks dat fysieke klachten van de vrouw in kwestie bij DWI bekend waren, moest de vrouw bij een bedrijf gaan werken waar ze werk moest doen dat gezien haar lichamelijke beperkingen ongeschikt voor haar was. Bovendien hield de dienst bij een vervolgtraject geen rekening met afspraken die de vrouw had gemaakt met haar trajectbegeleider; die waren in het dossier van de vrouw niet duidelijk opgeschreven. Toen de vrouw dit aankaartte, zag de dienst geen aanleiding om eens bij die begeleider te informeren naar de afspraken die met de vrouw op het traject waren gemaakt. Dat leidde tot een voor de vrouw nadelig besluit: het traject werd beëindigd. Ook in 2007 leidden zaken tot een rapport.

-Stage op Groenland- Zo was er de zaak van een polair bioloog2, die met instemming van zijn re-integratiebedrijf twee maanden stage kon lopen bij een wetenschappelijk project. Dit is gunstig voor de man in het kader van sollicitaties op zijn vakgebied -vanwege het opdoen van werkervaring. Toch geeft de dienst geen toestemming hiervoor; als de man toch vertrekt beëindigt de dienst zijn uitkering. Nu soortgelijke klachten zich meerdere jaren achter elkaar voordeden, zag de ombudsman aanleiding om een onderzoek hiernaar te doen. De aanvankelijke bedoeling van het onderzoek was na te gaan in hoeverre de dienst maatwerk levert bij uitvoering van de re-integratietaak. Bij het uitwerken van het onderzoeks-werkplan bleek al snel dat er aanleiding was een omvangrijker onderzoek te doen, waarin ook andere aspecten meegenomen zouden worden. Het onderzoek ziet dan ook op de hele re-integratieprocedure, van het uitkiezen tot een traject door de dienst tot het doorlopen ervan en de eventuele nazorg. Het begrip maatwerk zal echter – mede gezien het belang dat de dienst hieraan zelf hecht3- een terugkerend thema zijn. Ten slotte kwamen er ook klachten over de klachtenprocedure bij de ombudsman binnen 4:

1 RA0831372 / 17 november 2008 2 RA0612820 / 14 juni 2007; zie jaarverslag 2007, pag. 43. 3 Zo blijkt uit het meerjarenbeleidsplan 2008 -2011


-Hoor en wederhoor bij een klacht over een re-integratietraject- Een vrouw is niet tevreden met de manier waarop haar begeleider bij het re-integratiebedrijf haar begeleidt. Na al een keer hierover te hebben gesproken met haar klantmanager van DWI en haar trajectbegeleider, vindt er opnieuw een incident plaats. Ze meldt dat bij haar klantmanager. Er vindt een woordenwisseling met hem plaats en de vrouw dient een klacht in bij DWI. Een hoorzitting, waarbij alle partijen worden gehoord, vindt niet plaats. Ook wordt de klacht niet inhoudelijk besproken. Dergelijke klachten zijn aanleiding ook de klachtenprocedure in het onderzoek te betrekken. De ombudsman heeft het actuele beleid van DWI over arbeidsre-integratie als uitgangspositie bij het onderzoek genomen. De kern daarvan komt hieronder aan bod. 2. Arbeidsre-integratie in Amsterdam: Ontwikkeling van beleid DWI

• De Arbeidsre-integratie in Amsterdam - stand van zaken in 2008 Bij de vorming van DWI in januari 2006 is meteen begonnen met het aanbrengen van verbeteringen in het re-integratieproces. Dat is in een stroomversnelling gekomen naar aanleiding van de rapporten over de effectiviteit van re-integratie, gepubliceerd door SEO en de rekenkamer Amsterdam. Het budget dat de gemeente jaarlijks besteed aan re-integratie bedroeg in de jaren 2006 – 2008 ieder jaar ongeveer € 210 miljoen5. Mede naar aanleiding van het rapport van de rekenkamer heeft DWI voor de jaren 2008-2011 specifieke verbeterpunten geformuleerd, in de vorm van speerpunten. Die zijn opgenomen in het meerjarenbeleidsplan 2008-20116. Kort gezegd komen die verbeterpunten neer op: 1. Verbetering van prestaties van de re-integratiebedrijven. 2. Verbetering in de begeleiding. 3. Nauwere samenwerking met werkgevers. 4. Verbeteren van het participatie aanbod en 5. Het ontwikkelen van een sluitend systeem van competentiemeting (voor informatie over competentiemeting: zie Bijlage II), dit laatste ter meting van de kwaliteit van de trajecten. Verder is het streven van DWI om vanaf 2008 alle nieuwe klanten binnen 4 weken na aanmelding op een passend traject te plaatsen. Belangrijk is dat de match tussen klant en traject verbeterd moet worden. Het traject moet goed aansluiten op de wensen, mogelijkheden en werkervaring van de individuele klant. Dit laatste wil de dienst realiseren door de kennis van de klantmanagers over de klant te vergroten. En dat kan op zijn beurt weer door te investeren in het stellen van een diagnose en het aanwijzen van een traject, èn het vastleggen van informatie over de klant. De

4 RA0713789 / 14 augustus 2007; zie jaarverslag 2007, pag. 44. 5 Deze informatie is gebaseerd op de jaarrekeningen 2006, 2007 en 2008. 6 Dit Meerjarenbeleidsplan is inmiddels geactualiseerd in het Meerjarenbeleidsplan participatie 2009-2012. De kern van beide beleidsplannen komt overeen. Bij het schrijven van dit stuk is als uitgangspunt het Meerjarenbeleidsplan 2008-2011 genomen.


dienst wil dat de inrichting van het proces aan de hand waarvan een traject wordt gekozen zo ingericht is, dat de klantmanager optimaal wordt ondersteund in zijn keuze van het traject. Uitgebreide achtergrondinformatie over het wettelijk kader en sleutelbegrippen in het re-integratieproces is te vinden in bijlagen I en II.

3. Kern – uitgangspunten van verbeterbeleid van DWI per fase in het re-integratieproces De dienst streeft in haar beleid dus duidelijk verbeteringen na in het re-integratieproces. Het gaat hierbij om verbeteringen ten aanzien van:

A) de trajectkeuze, B) het doorlopen van een traject als ook C) de nazorg.

Hieronder zijn voor wat betreft elk van deze drie “ fases” de belangrijkste verbeterpunten samengevat. Daarbij is per verbeterpunt aangegeven op welke manier de dienst de verbetering wil bevorderen. Deze indeling per fase is ook gehanteerd in de uitwerking van de onderzoeksresultaten, in hoofdstuk 1 tot en met 4, en is daarmee de rode draad bij het vastleggen van de onderzoeksresultaten van dit rapport. A) Trajectkeuze: 1. De trajectplanner moet zo ingericht zijn dat hij de klantmanager optimaal ondersteunt bij uitkiezen traject. 2. De trajectplanner moet bijdragen aan verbetering match klant – traject. Dit in het licht van de marsroutegedachte: de motivatie van de klant stijgt, als het gekozen traject goed aansluit op zijn wensen, mogelijkheden en behoeftes.

Dit wil DWI bewerkstelligen door: • Het verbeteren van de werkstraat en trajectplanner; • Vergroten van expertise, kennis van de beschikbare re-integratie-instrumenten (de

verschillende trajecten) en kennis van de klant bij de klantmanagers; • Start invoeren van de Individuele Re-integratie-overeenkomst (IRO)7; • Herijking van beschikbare re-integratie instrumentarium.

B Doorlopen traject (tijdens traject) 1. Bieden van maatwerk 2. Verbetering in begeleiding / vergroting van competenties van de klant 3. Continuïteit bevorderen van het traject. Dit in het licht van de marsroute-gedachte: er mogen geen gaten in de uitvoering van trajecten zitten.

7 Bij een IRO bepaalt de klant zelf de inrichting van zijn re-integratietraject. De klant krijgt hiervoor een soort persoonsgebonden budget. De verwachting is dat dit het succes van het traject ten goede komt omdat de klant zelf gekozen heeft voor de aanpak.


Dit wil DWI bewerkstelligen door: • Tussentijdse kwaliteitscontrole door DWI tijdens uitvoering traject; • Horen klanten tijdens uitvoering traject; • Doorgeleiden naar ander traject bij niet geschiktheid; • Controle achteraf nav afgesproken resultaten (itt toetsing aan producteisen).

C) Nazorg na doorlopen traject De dienst wil de resultaten van de trajecten beter evalueren om daarmee de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. De dienst erkent zelf dat daarvan nog onvoldoende sprake is (zomer 2008). Zoals eerder onder 1. aangegeven is ook de klachtbehandeling onderwerp van onderzoek. 4. Onderzoeksmethode Het onderzoek omvatte een dossieronderzoek en interviewrondes. De voorlopige onderzoeksresultaten heeft de ombudsman vervolgens tijdens een bijeenkomst van de (professioneel) betrokkenen op 11 november 2009 gepresenteerd. A) Dossieronderzoek Het dossieronderzoek is uitgevoerd door Khaddouj Ajouaou en Fatima Bayloul, 2 studentes van de opleiding Sociaal Juridische Dienstverlening van de Hogeschool van Amsterdam. Dat gebeurde in het kader van hun afstudeeropdracht. De studentes hebben aan de hand van een in overleg met de ombudsman opgestelde checklist 100 dossiers beoordeeld. De dienst heeft deze dossiers- naar eigen zeggen willekeurig - uitgezocht. De resultaten van het onderzoek hebben de studentes verwerkt in hun afstudeerscriptie, waarbij zij soms suggesties voor interviewvragen aan de ombudsman hebben gedaan. B) Interviewrondes Medewerkers van de ombudsman hebben interviewrondes gehouden. Voor die interviews zijn, naast klanten, die actoren in het re-integratieproces uitgenodigd met wie de klant tijdens het re-integratieproces contact heeft. Dit sluit aan bij de positie van de ombudsman, die het traject beziet vanuit het perspectief van de burger, in dit geval de DWI-klant. Er zijn in totaal 22 klanten, 27 klantmanagers van de dienst en 18 trajectbegeleiders van betrokken re-integratiebedrijven geïnterviewd. Wat die laatste categorie betreft, zijn zowel de trajectbegeleiders gesproken als ook de functionaris die belast was met het opstellen van voortgangsrapportages. Meestal bleek dat een en dezelfde persoon. De klantmanagers en trajectbegeleiders waren zonder uitzondering bereid mee te werken aan het onderzoek. Hoewel er 50 klanten waren uitgenodigd voor een gesprek, kwamen er uiteindelijk maar 22 klanten op het gesprek. De onderzoeksvragen, die als richtlijn golden bij het onderzoek zijn in een bijlage opgenomen. (Zie Bijlage III).

C) Bijeenkomst 11 november 2009 Tijdens deze bijeenkomst presenteerde de ombudsman de meest in het oog springende onderzoeksresultaten. Naast de werkpleinmanagers en vertegenwoordigers van de geïnterviewde groepen, waren hiervoor ook enkele projectconsulenten, die een controlerende taak hebben in het re-integratieproces, uitgenodigd. Ook een lid van de directiestaf was aanwezig. De presentatie bood aanknopingspunten voor een discussie van de deelnemers. Een woord van dank


is hier gepast voor de constructieve bijdrage die ieder van hen heeft geleverd. Voor zover de informatie van de deelnemers aanvullingen bevatte of een ander licht wierp op de onderzoeksresultaten, zijn de opmerkingen verwerkt in de onderzoeksresultaten, zoals deze aan bod komen in de hoofdstukken 1 tot en met 4. Ieder hoofdstuk is opgedeeld in een aantal paragrafen. Aan het eind van elke paragraaf volgen in een kader de conclusies. Het slothoofdstuk (hoofdstuk 5) geeft een overkoepelende conclusie en eindigt met aanbevelingen.


Hoofdstuk 1 Trajectkeuze

De trajectkeuze komt tot stand in diverse stappen. De klantmanager heeft een gesprek met de klant, waarbij ruimte is voor inspraak van de klant. De klantmanager maakt daarbij gebruik van de trajectplanner. Soms kunnen er mismatches ontstaan; dan is het traject niet geschikt voor de klant. Ook is het belangrijk dat er ondersteunende maatregelen worden getroffen, die re-integratie van de klant mogelijk maken. Hieronder wordt achtereenvolgens ingegaan op de volgende punten.

- het gesprek met de klant; - de inspraak bij de trajectkeuze; - nadelen van de trajectplanner; - mismatches; - kennis van de klantmanager van het trajectaanbod; - ontbrekende trajecten; - flankerende voorzieningen en - de aanmelding bij een re-integratiebedrijf

Gesprek met klant De keuze voor een re-integratietraject komt tot stand door gebruik te maken van de trajectplanner en door een gesprek met de klant. Bij haast alle klantmanagers staat het gesprek centraal; de trajectplanner is een leidraad, maar is niet leidend. Bij de afdeling Bijzondere Doelgroepen wordt de trajectplanner niet gebruikt. Een van de klantmanagers zei dat de trajectplanner eigenlijk niets toevoegt aan het gesprek met de klant, anderen lieten zich op een vergelijkbare manier uit. Het gesprek geeft het meeste inzicht in de mogelijkheden, wensen en behoeftes van de klant, en de klantmanagers proberen daarmee -binnen reële mogelijkheden- rekening te houden bij de trajectkeuze. Een klantmanager omschreef het als volgt: “je moet gewoon je boerenverstand gebruiken op basis van de informatie die je uit het gesprek met de klant haalt”.

De helft van de geïnterviewde klanten heeft de ervaring dat zijn/haar klantmanager rekening houdt met zijn / haar mogelijkheden, wensen en behoeftes bij trajectkeuze. De trajectkeuze vindt dus in 50% van de gevallen plaats in overleg met de klant. De andere helft is echter op dit punt negatief tot zeer negatief. Ze vinden dat de klantmanager niet of onvoldoende rekening houdt met hun mogelijkheden, wensen en behoeftes bij het maken van de trajectkeuze.


“Mijn klantmanager heeft geen vragen aan mij gesteld, maar ik werd klakkeloos voor een cursus in de beveiliging aangemeld, terwijl ik de papieren hiervoor al binnen had”; “Ik had uitdrukkelijk laten weten behoefte te hebben aan grammatica –onderricht maar het duurde enkele maanden voordat de klantmanager mij aanmeldde voor grammatica-scholing”. “Twee van de drie trajecten sloten niet aan bij mijn vooropleiding – het leek erop dat het doel van het traject het deelnemen aan een traject was; een soort bezigheidstherapie dus”. “De dienst heeft mij nooit gevraagd of ik wensen daarover had”. “Hoewel ik had benadrukt dat ik schouderklachten heb, werd ik toch aangemeld voor een traject richting productie – en inpak werk, zonder voorafgaande medische keuring. Daarnaast sloot de starttijd van het traject bij Sagenn niet aan op de schooltijd van mijn kind. Daar had DWI bij aanmelding dus geen rekening mee gehouden”. Ook laat deze klant weten: “niet te begrijpen waarom de dienst mij op een traject voor productiewerk zette”, en niet heeft gekozen “voor een traject dat aansloot bij het parttime werk dat ik deed als gastvrouw in een verzorgingshuis”.

Uit het dossieronderzoek van de studentes van de Hoge School van Amsterdam blijkt dat de klantmanager in tweederde van de onderzochte dossiers rekening houdt met de wensen en behoeftes van de klant bij de keuze van het traject. De onderzoekers komen tot deze bevindingen op basis van het beeld dat ze aan de hand van rapportages van klantgesprekken in RAAK en in het dossier hebben gekregen. Die gaven een indruk van de beweegredenen van de klantmanagers voor de trajectkeuze. Verder blijkt dat de dienst in ruim de helft van de dossiers de mogelijkheden en wensen van klanten schriftelijk vastlegt. Er zijn echter maar heel weinig rapportages aangetroffen waarin klantmanagers specifiek de wensen en behoeftes vastleggen. Verslaglegging gebeurt meestal in algemene bewoordingen. Hierdoor blijft onduidelijk of er echt maatwerk wordt verleend. Wanneer een klant wisselt van klantmanager of van werkplein, is uit het dossier niet meer op te maken wat de wensen en mogelijkheden van de klant zijn en bestaat de kans dat de klant deze informatie opnieuw moet aanleveren. Open vragen, die betrekking hebben op eigen wensen van klanten, worden in de trajectplanner niet ingevuld. Gebeurt dat wel, dan is dat in algemene bewoordingen. Het gevolg is dat het systeem een advies uitbrengt op basis van onvolledige informatie.


Conclusies • Het gesprek met de klant staat centraal bij de trajectkeuze. De trajectplanner is

slechts leidend. • De klantmanagers geven aan doorgaans rekening te houden met de mogelijkheden,

wensen en behoeftes van de klant bij de trajectkeuze. • De helft van de klanten vindt daarentegen dat de klantmanagers geen of onvoldoende

rekening houdt met zijn / haar mogelijkheden, wensen en behoeftes bij de trajectkeuze.

• Uit het dossieronderzoek blijkt dat er in tweederde van de onderzochte dossiers rekening is gehouden met wensen en behoeftes van de klant bij de trajectkeuze. Slechts in 50% legt de dienst de wensen en behoeftes van de klant schriftelijk vast. Die verslaglegging is dan in heel algemene bewoordingen.


Inspraak klant bij trajectkeuze Bijna alle klantmanagers zeggen de trajectkeuze in samenspraak met de klant te maken.

“Inspraak is belangrijk, omdat het belangrijk is dat traject goed afgerond wordt, en daarmee de kans op blijvende uitstroom vergroot wordt”.

Doorgaans komt de trajectkeuze op grond van één gesprek tot stand, maar er kunnen ook twee of drie gesprekken aan vooraf gaan.

“Ik besteed veel tijd aan de trajectkeuze en er zijn dan ook meerdere gesprekken met de klant nodig voordat er een aanmelding bij het re-integratiebedrijf kan plaatsvinden. Het eerste gesprek met de klant is bedoeld om uitleg over de procedure te geven, soms geef ik bedenktijd aan klant als er aanleiding voor is”.

Een enkele klantmanager geeft de klant de mogelijkheid voorafgaand aan de aanmelding een kijkje in de keuken te nemen op het traject:

“ Bij twijfel van de klant over de inhoud van het traject geef ik de mogelijkheid hem te laten kijken op traject, om daarna een trajectkeuze te maken die goed voor de klant is”.

Het merendeel van de klantmanagers besluit ongemotiveerde, niet- willende klanten aan te melden voor een “ disciplineringstraject”. In tegenstelling tot deze handelwijze vertelde een klantmanager juist bij niet-willers aanleiding te zien voor een vervolggesprek om te komen tot een geschikte trajectkeuze. Het komt bijna niet voor dat de klant een uitdraai van mogelijke trajecten mee krijgt om daarna nog eens te kunnen nadenken over welk traject zijn voorkeur zou hebben. Dit blijkt ook uit het dossieronderzoek van de HvA studentes. Uit dat dossieronderzoek blijkt tevens dat de klant geen inspraakmogelijkheid krijgt op het advies van de trajectplanner. Ook krijgt de klant doorgaans geen kopie van het trajectadvies mee ter nadere reactie. Van de klanten geeft de helft aan dat er bij de trajectkeuze sprake is van inspraak en dat het traject in overleg met de klantmanager tot stand komt. Het gekozen traject sloot dan aan op de eigen voorstellen en suggesties van de klanten. Iets meer dan een derde was van mening dat hun klantmanager niet of nauwelijks luisterde naar hun voorstellen ten aanzien van de trajectkeuze:

“Ik kreeg geen inspraak. Mijn opmerkingen over schouderklachten werden meteen van de hand gewezen door de klantmanager, onder het mom dat het traject slechts licht inpakwerk meebracht, en dat ik daaraan moest meewerken”. “De klantmanager bood nooit gelegenheid voor enige vorm van inspraak”; Ofschoon deze klant uitdrukkelijk had laten weten elektrotechnicus te zijn, en daar graag “ iets mee te willen doen” heeft zijn klantmanager pas “na blijven aandringen en eerst een mislukt traject te hebben doorlopen, een aanmelding gedaan voor een passende scholing hiervoor”.


Verder gaven sommige klanten aan zelf geen idee te hebben over hun wensen en mogelijkheden. Zij vonden “ alles wel ok”. Dat betekent voor de klantmanager dat hij de vrije hand heeft bij trajectkeuze en plaatsing.

Conclusies • Volgens een derde van de klanten komt de trajectkeuze niet in samenspraak met de

klant tot stand. • Doorgaans komt de trajectkeuze na één gesprek met de klant tot stand. • De klant krijgt nauwelijks inzicht in de inhoud van het traject dat hij gaat volgen. • Bij uitzondering komt het voor dat de klantmanager de klant kennis laat maken met

het traject. • Uit het dossieronderzoek blijkt dat geen van de klanten inspraak krijgt op het

trajectadvies.


Nadelen van trajectplanner Bijna alle klantmanagers onderkennen dat het werken met de trajectplanner nadelen heeft. Zo geven een paar respondenten aan dat het doorlopen van de trajectplanner geen gericht trajectadvies geeft, maar een “waslijst aan keuzemogelijkheden” oplevert, waaruit de klantmanager dan een keuze moet maken, of “komt er geen concreet op de klant toesneden trajectadvies uit, alleen een trede-indeling”. Een kwart van de klantmanagers vindt dat de vragenlijsten van de trajectplanner niet ingericht zijn op klanten die de Nederlandse taal slecht beheersen. Het gevolg hiervan is dat de klantmanagers deze vragen overslaan, of dat het trajectadvies niet aansluit op de antwoorden die de klant gaf. Ruim een derde vindt dat het invullen van de trajectplanner veel administratieve rompslomp met zich mee brengt: het is omslachtig en tijdrovend. Bovendien gaat de tijd die met administratieve handelingen gepaard gaat af van de tijd die de klantmanager aan de klant kan besteden. “De trajectplanner zorgt ervoor dat je veel tijd bezig bent met het systeem, waardoor je minder contact met de klant hebt”. Ook bestaan er bezwaren tegen de vragen. Deze worden soms ervaren als gênant of ongepast, waarbij word gedoeld op “vragen, die men niet kan stellen aan mensen met wie je [de klantmanager] geen band hebt” en “ irrelevante vragen”. Bij dat laatste gaat het erom dat niet elke vraag geschikt is voor elke klant. Een klantmanager merkt op dat “bepaalde vragen demotiverend kunnen zijn voor de klant”. Het gevolg is dat klantmanagers soms niet alle vragen van de trajectplanner invullen. Ook uit het dossieronderzoek blijkt dat veel open vragen in de trajectplanner die betrekking hebben op eigen wensen en behoeftes van de klant, worden overgeslagen. Hierdoor krijgt het systeem geen volledig beeld van de klant, maar het brengt wel een trajectadvies uit. Een ander nadeel betreft het feit dat trajecten niet aansluiten op het vacature-aanbod.

“Na afronding van een praktijkopleiding, komt een klant in principe in aanmerking voor bemiddeling. VSA8 zegt dan: wij kunnen niets met deze klant, omdat de vacatures niet aansluiten op opleiding, of de doorlopen praktijkopleiding niet volstaat om op basis daarvan direct bemiddelbaar te zijn in arbeidsmarkt. ”

Een klantmanager van het Jongerenloket zegt dat subjectieve zaken (justitiële straffen, huisvestingsproblemen, boetes) onvoldoende worden meegewogen in het trajectadvies. Maar de trajectplanner heeft ook voordelen. Ruim de helft van de respondenten laat weten dat het voordeel van de trajectplanner is dat het een goed ondersteunend hulpmiddel is voor het gesprek met de klant. Dat geldt in het bijzonder voor nieuwe klantmanagers. De vragenlijst biedt structuur aan het gesprek. Het is bovendien een goed hulpmiddel voor rapportages.

8 Vacatureservice Amsterdam is een samenwerkingsverband tussen DWI en UWV Werkbedrijf. VSA brengt vraag en aanbod op de Amsterdamse arbeidsmarkt bij elkaar. Adviseurs van VSA zoeken naar de juiste match tussen werkgever en werkzoekende.


Conclusies • Meerdere klantmanagers hebben de ervaring dat het doorlopen van de vragenlijst tot

een waslijst aan trajecten leidt, en geen gericht trajectadvies. • De vragen zijn ongeschikt voor klanten die de Nederlandse taal onvoldoende

beheersen en sommige vragen zijn gênant of ongepast. • Een op de drie klantmanagers vindt dat de trajectplanner veel administratief werk

oplevert en daardoor tijdrovend is. Deze tijd gaat ten koste van het gesprek met de klant.

• De nadelen maken dat de klantmanagers soms vragen openlaten. Gevolg hiervan is dat de trajectplanner een advies geeft op basis van onvolledige gegevens.


Mismatches Uit de interviews blijkt dat tweederde van de klantmanagers van mening is dat het klakkeloos opvolgen van het trajectadvies van de trajectplanner leidt tot mismatches, rare uitkomsten of een verkeerde trede-indeling. Het percentage trajectswitchen (zie de dossieronderzoek-resultaten onder de kop Trajectwisseling in hfd 2, pag 37) valt hierdoor mede te verklaren.

“Het trajectadvies is vaak uiterst dubieus: Het traject past vaak volstrekt niet bij de klant. Soms lijkt het net of het trajectadvies is gekoppeld aan openstaande vacatures in plaats van aan het klantprofiel en de kenmerken van de klant”. “Het trajectadvies komt vaak niet overeen met mijn waarnemingen en de indruk die de klant tijdens het gesprek heeft gewekt. Er komt dan een rare match tot stand”. “De trajectplanner is écht een rad van avontuur. Twee voorbeelden geef ik hiervan: Bij een Dominicaanse vrouw -56 jaar- die analfabeet is komt als advies mbt trede-indeling; trede 5, dus direct bemiddelbaar richting werk. Dat begrijp ik niet. Een ander voorbeeld: Een hoogopgeleide man, die tien jaar een zaak heeft gehad en altijd heeft gewerkt, wordt op basis van de trajectplanner ingedeeld in trede 2. Ik manipuleer de uitkomst van de trajectplanner soms, omdat ik anders weet dat er een mismatch optreedt”. “Vaak komt er geen match op beroepskeuze of beschikbaarheid – het urenaantal per week- tot stand. Ik geef hiervan een paar praktijkvoorbeelden: Een klant geeft uitdrukkelijk aan geen gevaarlijk werk te willen doen. Toch komt uit de trajectplanner als advies een baan in bewaking / beveiliging. Ander voorbeeld: Een alleenstaande moeder is 16 uur beschikbaar, maar uit de trajectplanner komen alleen maar 32 uur - trajecten rollen”.

Uit het dossieronderzoek blijkt dat de klantmanagers in vier van de vijf gevallen wèl het trajectadvies van de trajectplanner opvolgen. Als er wordt afgeweken van het trajectadvies, dan onderbouwt de klantmanager dat doorgaans niet. Ruim een kwart van de klantmanagers zegt de uitkomst van de trajectplanner te manipuleren om zo tot een geschikte trajectkeuze te komen.

“De trajectplanner moet je soms manipuleren, om mismatch te voorkomen”. “ Als je een verkeerde trede indeling hebt dan heb je ook meteen verkeerd trajectkeuze. Dan manipuleer ik de vragen in de trajectplanner richting gewenst traject.” “Sturing op de uitkomst van het traject is mogelijk.”

Verschillende klantmanagers zeggen regelmatig te moeten “bijsturen” op de uitkomst van de trajectplanner. Zij passen dan het trajectadvies aan op basis van de informatie die ze van de klant in het gesprek krijgen.


Conclusies • Het opvolgen van trajectadvies van de trajectplanner leidt vaak tot een ongeschikte

trajectkeuze; het trajectadvies is dan niet geschikt voor de klant. • De klantmanagers volgen het trajectadvies maar ten dele op. • Klantmanagers sturen de uitkomst van de trajectplanner bij om tot een beter

resultaat te komen. • Uit het dossieronderzoek blijkt dat klantmanagers doorgaans niet onderbouwen

waarom zij afwijken van het trajectadvies van de trajectplanner.


Kennis van trajectaanbod Kennis van het trajectaanbod is nodig om klanten op een voor hen geschikt traject te kunnen plaatsen. Daarom zijn vragen gesteld over de kennis die klantmanagers van het trajectaanbod hebben. De helft van de klantmanagers laat weten dat ervaring met bestaande trajecten, of ervaring die collega’s hebben opgedaan, noodzakelijk is om een geschikt traject uit te kunnen kiezen. Een derde van de respondenten geeft aan dat de trajectplanner geen ondersteuning biedt bij de trajectkeuze; de trajectplanner geeft geen specifieke informatie over de inhoud van het traject. Deze klantmanagers vertellen dat de informatie in de re-integratieladder daar beter geschikt voor is.

“Je bent geneigd terug te grijpen op bekende trajecten, afhankelijk van eerdere positieve ervaringen”. “Je kiest doorgaans trajecten die je al kent”.

Een kwart van de klantmanagers liet – overigens zonder dat hierover een vraag was opgenomen in de interviews - weten ook op grond van de re-integratieladder geen goed overzicht te krijgen van het volledige trajectaanbod of de exacte inhoud van een traject. De klantmanagers hebben behoefte aan meer informatie over de trajectinhoud. Een probleem bij de re-integratieladder is het voortdurend wisselen van trajecten. Bovendien is het voor de klantmanagers soms moeilijk om – gezien de overstelpende hoeveelheid- uit meerdere soortgelijke trajecten het optimale te kiezen. De verschillen zijn vaak niet duidelijk.

“Het is volkomen onmogelijk om uit alle trajecten het goede te kiezen; het heeft een hoog God-zegen-de-greep gehalte“. “De beschrijvingen van trajecten en flankerende instrumenten in de re-integratieladder zijn zeer beperkt. Je haalt er geen specifieke informatie uit, om te beoordelen dat juist DIT traject geschikt is voor DEZE klant. De omschrijving in de re-integratieladder over de doelstelling van het traject blijkt ook niet altijd conform de praktijk bij het re-integratiebedrijf te zijn”. “Soms is er geen goed zicht heeft op de verschillen van trajecten, bijvoorbeeld bij de verschillende taaltrajecten.”

De neiging bestaat te kiezen voor trajecten, waarmee goede ervaringen zijn opgedaan. Zo’n keuze heeft natuurlijk gevolgen voor nieuw ingekochte trajecten. “Het kiezen van bekende trajecten betekent dat andere goede trajecten niet worden gestart”. “Soms kies ik maar eens een ander, onbekend traject om te voorkomen dat er scheve gezichten ontstaan. Dat kan ook voorkomen omdat het management daarop aandringt. Dat heeft dan te maken met het nakomen van afspraken met die re-integratiebedrijven over aanmeldquota.”


Bijna de helft van de geïnterviewde trajectbegeleiders stelt vast dat de klantmanagers onvoldoende kennis hebben van de trajectinhoud of de voorwaarden, waaronder het traject kan starten. Het komt dan ook regelmatig voor dat de re-integratiebedrijven de klanten terugmelden aan de dienst om een ander – geschikt- traject voor de klant uit te zoeken.

“Helaas is het zo dat mijn re-integratiebedrijf een derde deel van de aanmeldingen weer terugverwijst naar DWI. De klanten zijn ongeschikt voor ons traject, en DWI schijnt niet te beseffen dat het om een uiterst moeilijke doelgroep gaat”.

“15 van de 78 aanmeldingen bleken helemaal niet te matchen met de werkzaamheden van het re-integratiebedrijf. Een nog groter percentage bleek door de dienst voor een verkeerd traject binnen het re-integratiebedrijf te zijn aangemeld, wat oplosbaar is door herplaatsing op een ander traject binnen het eigen re-integratiebedrijf. Veel klantmanagers blijken zich niet te realiseren dat voor receptiewerk basisvaardigheden vereist zijn”.

“ Van de 400 aanmeldingen in 2008 heeft mijn re-integratiebedrijf 200 klanten teruggemeld bij DWI; aan trede 4 klanten worden veel eisen gesteld, daaraan voldoen veel kandidaten niet, waarna terugmelding plaats vindt. Dit is jammer, gezien de trajectvoortgang. Doorgaans is mijn ervaring dat de klantmanagers niet voldoende zicht hebben op de klant en welke basisvaardigheden die moet hebben om aan een van onze trajecten deel te nemen. Voorafgaand overleg voor aanmelding is dan ook zinvol, maar gebeurt helaas niet”.

Conclusies • De helft van de klantmanagers zegt dat ervaring met ingekochte trajecten

noodzakelijk is voor een goede trajectkeuze. • De neiging bestaat om klanten aan te melden op een traject waar goede ervaring mee

is opgedaan. Soms wordt de trajectkeuze gestuurd door keuzes van het management. • Het ontbreekt veel klantmanagers aan overzicht en inzicht in het trajectaanbod. • Dat leidt geregeld tot een verkeerde aanmelding, terugmelding door de

trajectbegeleider en vertraging in de voortgang van een traject.


Ontbrekende trajecten in trajectaanbod Driekwart van de klantmanagers gaf aan dat ze trajecten missen in het huidige door DWI ingekochte trajectaanbod. Zo bestaat er gemis aan gecombineerde trajecten (een voorbeeld: taaltrajecten voor allochtonen in technische beroepen), taalscholing voor hoger opgeleide allochtonen en basale taaltrajecten. Andere voorbeelden zijn trajecten voor jonge moeders met een verstandelijke handicap, of “multiculturele” trajecten, waarbij een gezinscoach aan een gezin wordt toegewezen. Aan dit laatste is in het bijzonder behoefte bij streng islamitische gezinnen waarbij activiteiten buitenshuis voor de vrouw moeilijk realiseerbaar zijn of in gezinnen waarin mannen niet op traject kunnen vanwege een problematische gezinssituatie of zorgtaak:

“Een coach zou ook handig zijn voor multiprobleem-klanten, die ontbreekt helaas”. Ook missen er trajecten voor psychiatrische patiënten. “Er zijn wel geschikte trajecten, maar re-integratiebedrijven stellen daaraan vaak eisen die niet te realiseren zijn voor deze klanten”. Andere voorbeelden die genoemd werden zijn trajecten voor zelfstandig wonende psychiatrische patiënten. Ook voor klanten met psychosociale problemen missen er trajecten. “Klanten met psychosociale problemen vormen best een grote doelgroep. DWI ziet behandeling bij Mentrum als apart traject, terwijl er vooraf al een aansluitend traject zou moeten zijn waarin klanten op hun niveau kunnen worden geactiveerd, gelijktijdig met of aansluitend op de behandeling bij Mentrum”. Eén klantmanager van Bijzondere Doelgroepen geeft aan dat sommige trajecten voor hen niet beschikbaar zijn, in die zin dat ze hun klanten daarop niet kunnen aanmelden. Die trajecten zijn dan alleen voor de Werkpleinen in te kopen. “ Als een klant wel geschikt is voor zo’n traject, dan wordt de klant via een van de werkpleinen aangemeld”. Dit werd ondersteund door de informatie tijdens de bijeenkomst op 11 november: indirect aanmelden van klanten via de werkpleinen bleek mogelijk. Een vraag die hierbij vervolgens wel opkomt betreft de verdere monitoring van het proces: moeten de contacten tijdens het traject tussen werkplein van aanmelding en re-integratiebedrijf of tussen Bijzondere Doelgroepen en het re-integratiebedrijf plaatsvinden? Aan wie moet het re-integratiebedrijf zijn voortgangsrapportages sturen? En is de klantmanager van Bijzondere Doelgroepen of van het werkplein van aanmelding verantwoordelijk voor contacten, besluitvorming rond het traject van de klant in kwestie? Verder blijkt er een tekort aan trajecten voor trede 4 klanten. Deze klanten kunnen bij werkgevers geplaatst worden die daarvoor subsidie kunnen krijgen. In de praktijk blijken die terughoudend te zijn, vanwege de papierwinkel die hiermee gepaard gaat. Een paar klantmanagers hadden nooit nagedacht of er trajecten ontbraken, of misten eenvoudigweg geen trajecten in het bestaande aanbod. Twee van hen wezen hierbij op het


omvangrijke trajectaanbod (250 trajecten), wat maakt “ dat er altijd wel een geschikt traject zou moeten zijn”.

Conclusies • Klantmanagers geven aan trajecten te missen. • Met name bestaat een gemis aan trajecten voor bijzondere, moeilijke klanten. Te

denken valt aan klanten met een problematische gezinssituatie, psychosociale problemen, of psychiatrische klanten.

• Klantmanagers van Bijzondere Doelgroepen merken op dat sommige trajecten alleen voor de werkpleinen beschikbaar zijn. De truc is dan om de klant via het werkplein aan te melden. Dan is wel de vraag hoe de monitoring van het proces na aanmelding moet gebeuren.


Flankerende voorzieningen Om een traject succesvol te kunnen doorlopen, is het nodig te zorgen voor flankerende voorzieningen, zoals kinderopvang. Dit blijkt niet probleemloos te verlopen. Zo ervaart meer dan de helft van de geïnterviewde trajectbegeleiders regelmatig problemen rond de uitbetaling van trajectvergoedingen of de kinderopvang, waarin DWI volgens hen moet voorzien. Meer dan een derde van de trajectbegeleiders stelt vast dat DWI de trajectvergoedingen te laat uitbetaalt. Eén trajectbegeleider constateert dat DWI onnodige formaliteiten verbindt aan de uitbetaling. Zo moet er eerst een formulier worden ingevuld, wil uitbetaling van een trajectvergoeding tot stand komen. Niet valt in te zien waarom hieraan procedurele voorwaarden worden gesteld. Twee trajectbegeleiders vertellen dat ze regelmatig met klantmanagers moeten “onderhandelen” over de voorwaarden rond uitbetaling van trajectvergoedingen.

“Mijn ervaring is dat DWI de trajectvergoedingen te laat uitkeert, de klantmanagers lopen daarbij heel vaak achter de feiten aan. Helaas moet ik me er dan ook nog vaak sterk voor maken dat DWI de trajectvergoeding met terugwerkende kracht, dus vanaf de start van het traject, toekent”.

Over de kinderopvang melden de trajectbegeleiders dat daarin niet op tijd is voorzien, of deze niet is afgestemd op het urenaantal van het traject.

Ik heb de ervaring opgedaan dat een klant een stageplek met uitzicht op een vaste baan is misgelopen, omdat de klantmanager de kinderopvang niet had geregeld. De klant kon toen niet starten”.

Verder legt de dienst de verantwoordelijkheid voor het regelen van kinderopvang regelmatig bij de klant, terwijl deze taak bij de dienst hoort.

“De klantmanagers hebben de taak de kinderopvang te organiseren, maar schuiven dat af op de eigen verantwoordelijkheid van de klant en van de trajectbegeleider. Verder is er niet voorzien in adequate opvang tijdens vakantieperiodes, terwijl DWI de klanten – geconfronteerd met een opvangprobleem- dan niet vrijstelt van re-integratieverplichting tijdens de vakantie”.

De informatie uit het dossieronderzoek geeft een afwijkend beeld. Hieruit blijkt dat de dienst klanten over het algemeen op hun recht op flankerende voorzieningen wijst. In driekwart van de dossiers heeft de dienst flankerende voorzieningen geregeld. In een op de vijf gevallen verstrekt de dienst de voorziening (de trajectvergoeding) te laat. De dienst keert het bedrag dan wel achteraf met terugwerkende kracht uit. Desondanks is de te late uitbetaling toch een probleem voor de klant, gezien zijn financieel beperkte middelen.


Conclusies • De helft van de trajectbegeleiders ziet regelmatig problemen rijzen rond de

organisatie van de kinderopvang of uitbetaling van trajectvergoedingen. • Een op de drie trajectbegeleiders stelt vast dat een trajectvergoeding te laat wordt

uitbetaald. • Het komt voor dat er met de werkpleinen moet worden onderhandeld over de

toekenning van een trajectvergoeding. • Het dossieronderzoek is aanmerkelijk positiever: in driekwart van de dossiers blijkt

de dienst de flankerende voorzieningen te hebben geregeld. Ook hier blijkt echter dat in een op de vijf dossiers te late uitbetaling van de trajectvergoeding plaats vindt.


Aanmelding bij re-integratiebedrijf Al eerder kwam ter sprake dat klanten met regelmaat worden aangemeld voor trajecten waarvoor ze niet geschikt zijn. Overleg tussen klantmanager en trajectbegeleider zou dit in een groot aantal gevallen kunnen voorkomen. Desgevraagd geeft het merendeel van de trajectbegeleiders aan dat de klantmanager in het kader van de trajectkeuze zelden tot nooit contact met het re-integratiebedrijf opneemt om samen te bepalen of aanmelding van deze klant op dit traject een geschikte keuze is. Slechts een paar trajectbegeleiders vertellen dat er wel regelmatig vooroverleg met de klantmanager plaats vindt in het kader van de aanmelding. In het bijzonder klantmanagers van het Jongerenloket blijken dit te doen. Bijna alle trajectbegeleiders stellen vast dat de klantmanagers bij de aanmelding te summiere informatie over de klant aanleveren. Doorgaans krijgen ze alleen NAW-gegevens. Een klantprofiel of een schriftelijke onderbouwing van de trajectkeuze maakt slechts zelden onderdeel uit van de aanmeldingsgegevens. Omdat de trajectbegeleider heel weinig informatie over de klant heeft, moet hij opnieuw een intakegesprek voeren waarbij vaak (ongeveer) dezelfde vragen worden gesteld die eerder in bij DWI bij de vragenlijsten van de trajectplanner aan bod zijn gekomen. In feite is er sprake van een dubbele intake, een door DWI, en een door het re-integratiebedrijf.

“DWI stuurt alleen basisgegevens, zoals NAW gegevens, doorgaans zonder klantprofiel of onderbouwing van de gemaakte keuze. Dat is een punt van zorg, omdat de trajectbegeleider hierdoor vaak te weinig informatie heeft over de mogelijkheden en interesses van de klant. En de klant weer geconfronteerd wordt met vragen die hij ook al bij zijn klantmanager heeft gehad”.

“Klanten vinden dat vervelend, omdat hij vaak opnieuw persoonlijke vragen moet beantwoorden die eerder bij DWI aan bod zijn gekomen”.

Een uitzondering vormt het Jongerenloket: deze medewerkers verstrekken doorgaans meer informatie dan alleen NAW gegevens. Uit het dossieronderzoek bleek dat in ruim de helft van de dossiers geen schriftelijke onderbouwing van de trajectkeuze aanwezig is. Bijna de helft van de klantmanagers onderbouwt de trajectkeuze op basis van de eigen waarnemingen en het gesprek met de klant in combinatie met uitkomst trajectplanner. De onderbouwingen voor de trajectkeuze worden niet specifiek gerapporteerd door de klantmanagers. Tweederde heeft de trajectkeuze in algemene bewoordingen vastgelegd. Een voorbeeld van zo’n onderbouwing is: “ondergetekende heeft de klant gesproken. De klant wordt in overleg met de klant aangemeld bij re-integratiebureau Agens. Het aanmeldingsformulier is opgestuurd”. Het is duidelijk dat deze informatie niet volstaat om gerichte begeleiding te kunnen geven. Ook sturen niet alle werkpleinen het klantprofiel naar de re-integratiebedrijven, terwijl dit een goed beeld van de klant geeft en dus relevant is voor de trajectbegeleiders. Twee trajectbegeleiders gaven aan dat DWI agressieve klanten aanmeldt op traject, zonder de trajectbegeleiders daarover te informeren. Toen een van deze trajectbegeleiders aan de leiding van het werkplein verzocht meer informatie over deze klanten bij de aanmelding te verstrekken, ving hij bot. Een trajectbegeleider zegt dat DWI steeds vaker moeilijkere klanten aanmeldt en legt uit dat een


probleem daarbij is dat de trajectbegeleiders op de werkplaats nagenoeg allemaal ex- werknemers met een praktijkopleiding (bouwvakker, timmerman, metselaar) zijn, die niet de kennis en ervaring hebben deze mensen goed te kunnen begeleiden. Een andere trajectbegeleider heeft behoefte aan meer sociaal-maatschappelijke gegevens van de klanten. Volgens de trajectbegeleiders zijn de klantmanagers vaak niet op de hoogte van de procedureregels rond aanmelding. Het gaat dan in het bijzonder om de procedure bij digitale aanmelding via de webapplicatie.

Conclusies • Voorafgaand overleg tussen klantmanager en trajectbegeleider om te beoordelen of

de klant in kwestie geschikt is voor het gekozen traject komt zelden voor. • Bij de aanmelding van de klant op het traject levert de dienst doorgaans te weinig

informatie over de klant. Meestal verstrekt de klantmanager alleen NAW gegevens; een klantprofiel wordt niet meegestuurd.

• Dat leidt tot een dubbele intake, door klantmanager en later door de trajectbegeleider.

• In de helft van de dossiers blijkt geen schriftelijke onderbouwing voor de trajectkeuze te zitten.


Marsroutes Aan het begin van een traject is het de bedoeling om het perspectief voor de klant vast te leggen: wat zijn de leerdoelen, zowel op korte als lange termijn, die middels het traject behaald moeten worden. Dit zijn de marsroutes. Hierover zegt ruim tweederde van de klantmanagers dat zij klanten slechts bij uitzondering schriftelijk informeren over de leerdoelen van het traject. In uitzonderingsgevallen legt de klantmanager de klant in een aanmeldingsbrief het doel van traject uit. Als dat al gebeurt, dan wordt een zeer beknopte omschrijving van de doelstelling van het traject vermeld.

Een klantmanager vertelt dat “het algemene doel van traject wordt genoemd” en een andere zegt dat “gedetailleerde informatie ontbreekt”.

Volgens ruim tweederde van de klantmanagers geven zij de klant soms mondeling informatie over de leerdoelen van een traject. Dat is geen standaard werkwijze. Een paar klantmanagers informeren de klant alleen als die om informatie heeft gevraagd.

“Als het al gebeurt, dan geef ik de informatie mondeling”. Diverse klantmanagers vertelden het moeilijk te vinden om de klant te informeren over de inhoud en leerdoelen van het traject. De reden daarvan is dat de klantmanagers zelf onvoldoende zicht hebben op de trajectinhoud. Slechts drie klantmanagers informeren de klant wèl standaard mondeling over de leerdoelen. Als de klantmanager de klant mondeling informeert, dan doet een derde van de respondenten dat met behulp van de informatie opgenomen in de re-integratieladder. De werkwijze van de klantmanagers van Bijzondere Doelgroepen is afwijkend. In aanwezigheid van de klant nemen de klantmanagers doorgaans contact op met betreffende re-integratiebedrijf voorafgaand aan aanmelding. Aan de hand van de informatie van dit bedrijf geeft de klantmanager de klant mondeling informatie over de inhoud en doelstelling van het traject. Een van hen vertelde de klant mondelinge informatie te geven aan de hand van een schets, waarbij hij met een getekende stappenlijn uitlegt wat de bedoeling van het traject voor de klant is. Ook de informatieverstrekking door de trajectbegeleiders is summier. Een paar van hen laten weten de klant tijdens het intakegesprek algemene informatie te geven over het traject. Daarbij gaat het niet om leerdoelen, dus specifiek door de klant in kwestie aan te leren kennis of vaardigheden die de klant zich door middel van het traject zou moeten verwerven.


“Tijdens het intake gesprek meld ik de klant in het algemeen dat het traject bestaat uit trainingen en het bieden van begeleid solliciteren, en dat er contactmomenten zijn. Er worden geen specifieke schriftelijke afspraken vastgelegd met de klant over de door hem te behalen doelen”. “Tijdens de intake vertel ik dat het mijn taak is om de klant na 6 – 9 maanden naar werk of opleiding toe te leiden. Bij de start krijgen de klanten de voorwaarden waaronder het traject plaats vindt, op schrift mee. Dat zijn afspraken over vakantie, het melden van afwezigheid en ziekte, evenals sociale hygiëne. Er worden bij de intake dus geen schriftelijke afspraken gemaakt over door de klant specifieke te behalen resultaten en aan te leren vaardigheden”.

Van de klanten zegt het merendeel geen of weinig informatie over doelen van het traject, doorlooptijd, en contactpersonen tijdens het traject te krijgen. Haast een derde zegt zelfs geen enkele informatie hierover te hebben ontvangen. Soms wordt de informatie deels door de klantmanager en deels door het re-integratiebedrijf gegeven.

“Over doorlooptijd heeft DWI me geïnformeerd; over doelen en contactpersoon het re-integratiebedrijf”.

Ongeveer een vijfde van de respondenten geeft aan dat ze niet door DWI geïnformeerd zijn, maar pas na aanmelding bij het re-integratiebedrijf informatie hebben gehad over doorlooptijd, doel en naam van hun contactpersoon. Ook daarbij was de informatieverstrekking erg summier.

“Ik ontving enkel over doorlooptijden van het traject informatie”. Slechts vijf klanten zijn tevreden met de informatieverstrekking over doelen, doorlooptijd en contactpersoon tijdens het traject, die de klantmanager hen gaf. Als er al informatie werd gegeven, dan gebeurde dat ook hier meestal mondeling. Slechts in 5% - zo blijkt uit het dossieronderzoek- legt de klantmanager de leerdoelen van een klant in het dossier vast. Slechts in 2% informeert de klantmanager de klant schriftelijk over de leerdoelen en de middels het traject te leren competenties. Bij de re-integratiebedrijven legt 15% de leerdoelen voor de klant vast. Aan 21% van de klanten is duidelijkheid verschaft over algemene doelstelling, termijn en inhoud van traject. En 14% van de klanten is geïnformeerd over de contactpersoon, bij wie de klant terecht kan met vragen en klachten over het traject. In die gevallen stuurde de dienst de klant een aanmeldingsbrief. De klantmanager maakt daarbij gebruik van standaard labels. De informatie in de aanmeldingsbrief gebeurt vaak in algemene bewoordingen. Daarbij vindt geen exacte omschrijving van de leerdoelen of competenties plaats. In zo’n aanmeldingsbrief staat dat de klant op gesprek is geweest, en hij binnenkort wordt uitgenodigd voor een gesprek bij het re-integratiebedrijf. Over de inhoud van het traject wordt geen informatie gegeven; ook op de doelstelling wordt niet uitgebreid ingegaan. De doelstelling van het traject wordt dan erg algemeen in één zin verwoord, zoals: “sociale activering” of “ werkaanvaarding”.


In de interviews gaf bijna de helft van de klantmanagers uitdrukkelijk te kennen niet aan lange termijn planning, maar aan korte termijnplanning te doen.

“ Pas als een traject mislukt, ga je op zoek naar een vervolgstap voor de klant”. Sommigen vertellen dat dit in het bijzonder voor klanten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt geldt:

“Er is vaak geen lange termijnplanning voor trede 1 en 2 klanten. Het kiezen van een vervolgtraject is afhankelijk van hoe de klant zich gaat ontwikkelen in eerste trajecten; aan de hand daarvan kunnen verdere stappen in het traject worden bezien”.

De afdeling Bijzondere Doelgroepen benadrukt dat uit aard van klantenbestand langere termijnplanning vaak onmogelijk is: “Men al blij is al de klant überhaupt naar traject gaat”. Slechts 2 klantmanagers meldden wel aan langere termijnplanning te doen:

“Ik maak een langere termijnplanning met de klant, en geef daarbij een schets van een haalbare baan. Ik leg die lange termijn planning ook vast in een interne rapportage”.

Uit het dossieronderzoek komt het volgende beeld naar voren. DWI streeft ernaar heldere termijnen te hanteren. Nadat de klant door de trajectenplanner is gegaan, wordt een schatting gemaakt van de periode waarbinnen de klant uitgestroomd zou moeten zijn naar werk. Het re-integratietraject dat voor de klant wordt uitgekozen, wordt eveneens bepaald door de geschatte tijd om uitstroom te realiseren. In de praktijk blijkt de enige termijn die wordt gehanteerd, de termijn van de werkstraat te zijn. Uit het dossieronderzoek blijkt niet dat de klantmanagers een tijdpad hanteren. In de dossiers is geen specifieke informatie te vinden over lange-termijnplanning.


Conclusies • Klantmanagers informeren klanten slechts bij uitzondering over de door hen te halen

leerdoelen van het traject. • Soms geeft de klantmanager de klant mondeling informatie over leerdoelen van het

traject. Diverse klantmanagers zeggen zelf onvoldoende inzicht hebben in de trajectinhoud. De informatie is beknopt.

• Een uitzondering is de werkwijze van Bijzondere Doelgroepen. Deze klantmanagers geven de klant aan de hand van telefonisch verstrekte informatie van het re-integratiebedrijf inlichtingen over inhoud en doelstelling van het traject.

• Als de trajectbegeleiders de klanten informatie geven over het traject, dan is dat algemene informatie. Daarbij gaat het niet om specifiek door de klant aan te leren vaardigheden of kennis.

• Het merendeel van de klanten vindt de informatieverstrekking over leerdoelen tekort schieten. Een op de drie klanten heeft geen enkele informatie gehad.

• De resultaten van het dossieronderzoek sluiten hierbij aan: daaruit blijkt dat de dienst de klant slechts bij uitzondering informeert over de doelstelling van het traject.


Hoofdstuk 2 Doorlopen van traject

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op afspraken met de klant over trajectresultaten, de evaluatie van de trajectvoortgang met de klant, bijvoorbeeld in driegesprekken. Ook komt de controle op de trajectvoortgang, het werken met de voortgangsrapportages en de registratie daarvan aan de orde. Ook de controle van de projectconsulenten en het wisselen van traject komt aan de orde. Afspraken over trajectresultaten Klantmanagers leggen geen specifieke doelen van het traject vast. Ook de trajectbegeleiders doen dat veelal niet, zo is uit het onderzoek al gebleken. Tweederde geeft aan geen afspraken met de klant te maken over wat hij aan het eind van het traject aan vaardigheden moet hebben bijgeleerd. Wel geven een paar trajectbegeleiders de klant tijdens de intake algemene informatie over het traject. Een derde van de geïnterviewde trajectbegeleiders zegt wel schriftelijk vast te leggen wat de voor de klant te halen doelen of resultaten van het traject zijn. Dat kan bij de start van het traject, tijdens de intake-, of vlak na het opstarten gebeuren.

“Na een introductieweek, waarbij de klant ervaringen met diverse typen werkzaamheden opdoet, wordt een rapportage gemaakt. Daarin wordt vastgelegd welke resultaten het traject beoogt, en worden er individuele afspraken over leerdoelen gemaakt”.

“Klanten gaan na de intake meteen van start op het traject. Tijdens de periodieke gesprekken die ik met de klant heb, bespreek ik de werkdoelen voor de komende maand die ik ook opneem in een interne verslaglegging. De werkdoelen zijn specifiek op de klant toegespitst. Een voorbeeld is: “ komende maand gaat mevrouw wekelijks 3 keer op tijd komen”. Deze afspraken krijgt de klant niet schriftelijk mee”.

Als er al afspraken met de klant zijn gemaakt over door hem te behalen resultaten en aan te leren vaardigheden en deze schriftelijk worden vastgelegd, dan krijgt de klant daarvan doorgaans geen afschrift mee.

“ Ik geef de klant pas een schriftelijke bevestiging van afspraken, op het moment dat hij eerder gemaakte mondelinge afspraken niet nakomt”.

De klantmanagers vertelden unaniem dat de afspraken met de re-integratiebedrijven doorgaans bulkafspraken zijn. Het is steeds moeilijker om in aanvulling daarop individuele afspraken te maken ten behoeve van de klant. Slechts één klantmanager vertelde dat het weliswaar bulkafspraken zijn, maar dat het daarbij voor de klantmanager mogelijk is om in aanvulling hierop klantgerelateerde afspraken te maken. Als voorbeeld gaf hij: “ afspraken over afwijkende werktijden”. Ook een van de werkpleinmanagers liet tijdens de bijeenkomst op 11 november weten in voorkomende gevallen met re-integratiebedrijven te bespreken wat klanten nodig hebben. Dat is geen staande praktijk. Bijna een derde van de klantmanagers zegt dat het ingaan van speciale trajecten of de inkoop van individueel beroepsgerichte scholing steeds moeilijker wordt gemaakt:


“Er worden altijd voorwaarden gesteld aan het inkopen van individuele trajecten, bijvoorbeeld over een baangarantie”.

Enkele klantmanagers vertelden soms aanleiding te zien om het Werkbedrijf van DWI te vragen om een afzonderlijk traject voor een klant in te kopen en stuitten daarbij op problemen.

“Het werkbedrijf gaat er standaard van uit dat er voor elke klant een geschikt traject is; daarom zijn zij niet snel bereid een afzonderlijk traject in te kopen”.

“Het werkbedrijf motiveert niet waarom een verzoek tot inkoop van een individueel traject afgewezen wordt”.

Wat de IRO (Individuele Re-integratie Overeenkomst) aangaat melden zes klantmanagers, ongevraagd, dat de mogelijkheid voor een IRO weliswaar op papier bestaat, maar in praktijk niet voorkomt.

Conclusies • De meeste trajectbegeleiders maken geen schriftelijke afspraken met de klant over de

te behalen resultaten en doelen. • Als er wel schriftelijk afspraken daarover worden gemaakt, dan krijgt de klant daarvan

geen afschrift mee. • De contractafspraken met de re-integratiebedrijven zijn bulkafspraken. Het wordt

voor klantmanagers steeds moeilijker om in aanvulling op de standaard afspraken klantspecifieke afspraken te maken.

• Een derde van de klantmanagers vindt dat de inkoop van speciale trajecten of beroepsgerichte opleidingen steeds moeilijker wordt.


Contacten met klant over trajectvoortgang Data interviews klantmanagers Om als klantmanager zicht te kunnen houden op het traject, is het nodig periodiek contact met de klant te onderhouden. Dit blijkt geen staande praktijk te zijn. Ruim tweederde van de klantmanagers heeft na de aanmelding geen contact met de klant onderhouden. Van een regiefunctie van de klantmanager tijdens het traject is dan ook geen sprake.

“ Er ontbreekt de tijd om structureel contact te onderhouden met klanten, om zo zicht te houden op de procesvoortgang. De reden hiervan is de omvang van de caseload en de hoeveelheid administratief werk die hiermee verband houdt. Zolang de klant of het re-integratiebedrijf niet piept, doet de klantmanager niets”. Ook merkt deze klantmanager op dat het meer tijd vergt om kritisch een traject vast te stellen en de klanten tijdens het traject te begeleiden. “Klanten motiveren kost ook veel tijd; daar moet ook meer tijd beschikbaar voor worden gemaakt, maar de leiding heeft het alleen maar over het behalen van de participatiegraad, terwijl het halen van cijfermatige doelen volstrekt niet interessant is voor de klant”.

De meeste klantmanagers vinden dat ze actief met de klanten contact zouden moeten onderhouden om hun ervaringen over het traject te horen. Op die manier kunnen ze zich zelf een beeld vormen van de trajectvoortgang. Door de ervaringen van de klant te horen, kan de informatie van het re-integratiebedrijf over de trajectvoortgang aangevuld worden of in een ander licht komen te staan.

“Ik neem slechts sporadisch contact met de klant op, bijvoorbeeld om hem te motiveren, maar door de caseload is dat eigenlijk niet haalbaar”. En: “ Ik neem alleen contact op met de klant op initiatief van de klant of als ik veel tijd heb besteed aan de trajectkeuze”.

De klantmanagers geven allemaal tijdgebrek door een te grote caseload aan als reden waardoor het onhaalbaar is de klant actief te volgen tijdens het traject. De norm die DWI hanteert is 140 klanten per klantmanager. In de praktijk is het werkelijke aantal klanten per klantmanager doorgaans hoger, bijvoorbeeld door ziekte of onderbezetting op de afdeling. Het merendeel van de geïnterviewde klantmanagers heeft een caseload van ongeveer 200 klanten. Dit is anders bij Bijzondere Doelgroepen, waar het ongeveer 75 klanten is. Echter ook hier geven klantmanagers aan tijd te kort te komen om klanten te volgen.

“Het is onmogelijk de voortgang te bewaken van alle klanten. Hoewel ik dat heel graag zou willen, is dat niet haalbaar. Uitstroom zou beter te realiseren zijn als het klantenbestand kleiner zou zijn; de caseload is daarvoor te groot. Het “Klant in beeld” - systeem is overtrokken. Je hebt als klantmanager geen zicht op de klant.”


Slechts vier klantmanagers meldden wel actief contact met de klant op te nemen om zo de trajectvoortgang te volgen. Bij het instroomteam is het volgens een klantmanager zelfs een verplichting om eens per 2/3 weken contact op te nemen met klant. Het dossieronderzoek geeft een afwijkend beeld. Uit het dossieronderzoek blijkt dat ongeveer de helft van de klantmanagers tijdens het traject regelmatig contact heeft met de klant en de helft niet. Van de klanten geeft bijna de helft aan alleen met de trajectbegeleider te spreken over de trajectvoortgang en dus niet met de klantmanager. Drie van de 22 klanten spreekt hierover zowel met de trajectbegeleider als met de klantmanager, zij het apart van elkaar. Twee klanten gaven aan alleen met de klantmanager over de trajectvoortgang te spreken. De frequentie van voortgangsgesprekken varieert overigens: van een of twee keer per maand tot eens per half jaar. Data interviews trajectbegeleiders De helft van de trajectbegeleiders hanteert geen vaste evaluatiemomenten met de klant. De evaluatiemomenten, waarbij de trajectvoortgang met de klant besproken wordt, zijn ad hoc en informeel. De terugkoppelmomenten vinden plaats als de klant dat wil. Eén trajectbegeleider vertelt te werken met een inloopspreekuur voor de klant. Een paar trajectbegeleiders vertellen dat de evaluatiemomenten gekoppeld zijn aan de rapportageverplichting aan DWI.

“Voor wat betreft evaluatiemomenten met de klant wordt je als trajectbegeleider geleid door de waan van de dag. Er zijn geen vaste afspraken met de klant over terugkoppeling. Klanten die aandacht vragen krijgen meer aandacht dan klanten die dat niet doen”.

De andere helft van de trajectbegeleiders zegt wèl vaste terugkoppelmomenten met de klant te hebben.

“Data van de evaluatiemomenten worden vooraf vastgelegd middels een portfolio (dat de klant bij intake meekrijgt); van die vastgelegde data kan worden afgeweken als de klant daar behoefte aan heeft”.

De frequentie van de gesprekken tussen trajectbegeleider en klant varieert. Sommige trajectbegeleiders hebben wekelijks contact met de klant, andere om de week, weer andere ongeveer een keer per maand. Twee trajectbegeleiders laten daarbij weten dat er – naast de vaste gespreksmomenten met de klant – meer evaluatiemomenten mogelijk zijn, als de klant daaraan behoefte heeft.


Conclusies • De regiefunctie van de klantmanager tijdens het traject is afwezig: als de klant is

aangemeld op traject is die doorgaans uit zicht van de klantmanagers. • Klantmanagers vinden dat ze wel actief contact met de klant zouden moeten hebben

tijdens het traject. De grote caseload verhindert dat echter. • Het dossieronderzoek geeft een minder ernstig beeld: daaruit blijkt dat de helft van

de klantmanagers wel, en de andere helft geen contact met de klant onderhoudt tijdens het traject.

• De helft van de trajectbegeleiders heeft geen vaste evaluatiegesprekken met de klant om de voortgang van het gesprek te bespreken. De gesprekken vinden dan plaats als de klant daaraan behoefte heeft.


Driegesprekken met klant Uit het beleid blijkt dat DWI de contacten met de klant wil verbeteren. Men wil goed zicht houden op de vorderingen van de klant en snel ingrijpen als dat nodig is, opdat de trajectvoortgang niet vertraagt. Het kan in dat licht zinvol zijn om in de loop van het traject een driegesprek te organiseren waaraan zowel klant, klantmanager als trajectbegeleider deelnemen. Problemen kunnen gesignaleerd worden en wanneer het traject niet geschikt blijkt, kan er op tijd actie worden ondernomen om tot een meer passend traject te komen. Dit is geen standaard werkwijze, zo blijkt uit de gesprekken met de klantmanagers. Data interviews klantmanagers Uit de gesprekken blijkt dat bijna alle klantmanagers alleen driegesprekken organiseren bij problemen of klachten. Dat gebeurt nagenoeg altijd op verzoek van het re-integratiebedrijf of de klant in kwestie. Slechts één klantmanager gaf aan soms op eigen initiatief een driegesprek te organiseren. Enkele klantmanagers vertellen dat er pas een driegesprek plaatsvindt bij problemen, nadat ze de klant en de trajectbegeleider eerst afzonderlijk van elkaar hebben gehoord. Ruim de helft zegt dat een driegesprek standaard plaatsvindt bij aanmelding voor een MAP traject bij Pantar. In dat geval zijn driegesprekken verplicht voorgeschreven. De begeleider van Pantar is daar dan bij aanwezig. Vijf klantmanagers vertelden dat driegesprekken soms worden gehouden in het kader van het uitkiezen van een geschikt vervolgtraject, en drie klantmanagers noemen een driegesprek verplicht in het kader van de aanmelding voor bepaalde bijzondere trajecten. Twee klantmanagers noemen in dit verband een aanmelding bij Ondernemerskring Sociale sector Amsterdam. Ten slotte zegt één klantmanager dat in het kader van aanmeldingen bij re-integratiebedrijf Sibio alle voortgangsrapportages en ook de eindrapportage in een driegesprek worden besproken. Data interviews trajectbegeleiders De gesprekken met de trajectbegeleiders geven een overeenkomstig beeld. Zij vertelden nagenoeg allemaal dat driegesprekken slechts zelden plaats vonden; slechts één trajectbegeleider zei dat driegesprekken “met enige regelmaat” plaatsvinden. Hij noemt 5-10 gesprekken per jaar. Ongeveer driekwart van de trajectbegeleiders vertelt dat problemen doorgaans de aanleiding voor een driegesprek zijn.

“ Alleen bij problemen vindt een driegesprek met de klantmanager en klant plaats, en alleen als ikzelf (trajectbegeleider) bij de klantmanager aandring op zo’n gesprek. Het excuus van de klantmanager is vaak dat hij geen tijd hiervoor heeft”.

Uit de interviews met de trajectbegeleiders blijkt ook dat het initiatief voor een driegesprek meestal van de trajectbegeleider komt en niet van de klantmanagers. Ook hier vertelden drie trajectbegeleiders dat driegesprekken bij aanmelding voor een MAP traject bij Pantar standaard is. Een trajectbegeleider vertelt dat een driegesprek in het kader van een eindrapportage bij zogenaamde “Leren door Doen/ trede 3 trajecten” een vast onderdeel is geworden van de werkwijze.


Data interviews klanten Tweederde van de klanten vertelt dat zij nooit gesprekken hebben gehad over het traject, waarbij zowel klantmanager als hun trajectbegeleider bij was. Het dossieronderzoek bevestigt dat er geen driegesprekken plaatsvinden. Slechts in 6% van de onderzochte dossiers blijkt een driegesprek te zijn gevoerd. Overigens blijkt uit het dossieronderzoek dat als er een driegesprek heeft plaatsgevonden, de rapportages hiervan door de klantmanager specifiek op de klant toegespitst zijn. Conclusies • Driegesprekken zijn geen standaard werkwijze en vinden bij uitzondering plaats. • Problemen zijn vaak aanleiding voor een driegesprek; het initiatief ligt bij de

trajectbegeleiders, niet bij de klantmanager. • Zowel klantmanagers als enkele trajectbegeleiders lieten weten dat driegesprekken

verplicht zijn in het kader van een aanmelding op een MAP-traject bij Pantar.


Controle op trajectvoortgang Data interviews klantmanagers Klantmanagers hebben de taak de voortgang van de trajecten te controleren. Zij geven dit ook aan in de interviews. Doorgaans wordt deze taak reactief ingevuld, omdat de klantmanagers afhankelijk zijn van de informatie die ze van re-integratiebedrijven over de trajectvoortgang ontvangen. De re-integratiebedrijven geven de klantmanagers informatie over de trajectvoortgang door middel van zogenaamde voortgangsrapportages. Uit de gesprekken met de klantmanagers bleken er klachten te bestaan over de te late informatieverstrekking en over de slechte kwaliteit van de rapportages. De helft van de klantmanagers merkt op dat de re-integratiebedrijven de voortgangsrapportages te laat bij de dienst aanleveren. De klantmanagers kunnen aan de hand van een voortgangsbewakingssysteem volgen of de voortgangsrapportage tijdig binnenkomt. RAAK9 kan daarbij ondersteunen, op voorwaarde dat de klantmanager de juiste acties opvoert. Het behoort tot hun taak contact met de re-integratiebedrijven te zoeken wanneer die de voortgangsrapportage niet op tijd inleveren. In de praktijk doen klantmanagers dat weinig. De oorzaak hiervan ligt in tijdgebrek als gevolg van de te grote caseload. Een klantmanager zei niet op de hoogte te zijn van het functioneren van het voortgangsbewakingssysteem. Vijf klantmanagers laten weten wel aan de bel te trekken bij het re-integratiebedrijf, als de voortgangsrapportage uitblijft. Elf klantmanagers vertelden dat de kwaliteit van de rapportages niet deugt. De verslaglegging is simpelweg te summier en geeft geen specifieke informatie over de vorderingen van de klant. De voortgangsrapportage biedt geen inzicht in verbeterpunten of specifiek behaalde resultaten tijdens het traject.

Een klantmanager zegt weinig informatie te krijgen over de vorderingen in de behaalde competenties van de klant. Een ander zegt dat er re-integratiebedrijven zijn die gebruik maken van gekopieerde informatie overgenomen uit een eerdere voortgangsrapportage.

“De voortgang van de klant wordt in algemene bewoordingen beschreven. In de rapportages wordt niet beschreven op welke punten klant nog vorderingen moet maken en op welke punten het goed gaat” .

“De inhoud van de voortgangsrapportages is vaak niet helder of tegenstrijdig” en “de eindrapportage (komt) niet overeen met eerdere voortgangsrapportages”. Ook krijgt deze klantmanager “onvoldoende informatie naar aanleiding van een assessment of keuring.”

9 RAAK is het digitale systeem van DWI, waarin per klantdossier informatie over re-integratieactiviteiten wordt vastgelegd.


Twee klantmanagers schetsen de negatieve gevolgen voor het marsroute-concept bij gebrekkige of te late terugkoppeling door het re-integratiebedrijf:

“Over het algemeen wordt er beperkt gerapporteerd. Individuele kenmerken, verbeteringen en aandachtspunten ontbreken. Ook rapporteren re-integratiebedrijven niet op tijd dat de klant thuis zit. Zo wordt bij tijds ingrijpen voor de klantmanager onmogelijk.”

“En ook al is de voortgangsrapportages uitgebreid, dan nog..” – zo merkt een klantmanager terecht op -“..valt niet te controleren of inhoud van voortgangsrapportages klopt met feitelijke gang van zaken op het traject”. Deze klantmanager “zou graag verifiëren bij klant of informatie klopt, maar heeft hiervoor geen tijd”. Slechts twee klantmanagers halen verhaal bij het re-integratiebedrijf als de voortgangsrapportage hen geen inzicht geeft in de voortgang van het traject. Vijf klantmanagers uiten zich positief over de rapportages: Zij vinden de kwaliteit “ok” of “redelijk uitgebreid”. Daarbij vertelt een klantmanager alleen ervaring te hebben met de voortgangsrapportages van Pantar, waardoor hij geen oordeel kan geven over de kwaliteit van rapportages in het algemeen. Ongevraagd vertelden enkele klantmanagers dat het usance bij DWI is om de re-integratiebedrijven uit te betalen na ontvangst van een voortgangsrapportage, ook als die verslaglegging onder de maat is en vragen oproept.

“DWI betaalt de re-integratiebedrijven toch, ondanks een inhoudelijk slechte rapportage: er wordt door collega’s en leidinggevende druk uitgeoefend om toch te tekenen. Ook komt het voor dat buiten de klantmanager om getekend is voor akkoord en daarmee groen licht wordt gegeven voor betaling aan het re-integratiebedrijf”.

Eveneens zonder dat daarover vragen zijn gesteld, vertelden vijf klantmanagers klachten over de kwaliteit van bepaalde medische keuringsverslagen te hebben. Een klantmanager wijst erop dat de keuringen onvolledig zijn, wat betekent dat de keuring dikwijls opnieuw moet gebeuren. Dat kan vertraging bij het opstarten van een traject tot gevolg hebben.

Er is sprake van “slechte medische keuringsrapportages. Het zijn geen duidelijke medische adviezen. De arbeidsdeskundige adviezen zijn niet duidelijk, of tegenstrijdig. Er worden daarin geen goede adviezen rond belastbaarheid + beschikbaarheid per week gegeven”.


Data interviews trajectbegeleiders Uit interviews met de trajectbegeleiders blijken de voortgangsrapportages aan DWI een belangrijk ijkpunt ter controle van de voortgang van het traject. Zes trajectbegeleiders geven een terugkoppeling aan DWI die geen klantspecifieke informatie over de vorderingen van de klant geeft. Ze stellen vast dat de DWI formats daarvoor geen gelegenheid geven. Dit geldt zowel voor de trede 2, trede 3 en 4 klanten.

“Het is niet standaard om specifieke ontwikkelingen van de klanten vast te leggen. Slechts in uitzondering rapporteert de trajectbegeleider hierover aan de klantmanager. Een reden hiervoor is dat het format van de rapportage hiervoor te weinig mogelijkheden biedt”.

De ervaringen van de klantmanagers en trajectbegeleiders worden ondersteund door de resultaten van het dossieronderzoek. In 35% van de onderzochte dossiers zitten geen terugkoppelingen middels voortgangsrapportages. Daarmee is voor de dienst niet te controleren of de klant vorderingen maakt op het traject. Bij een derde van dossiers zijn de vorderingen algemeen omschreven en niet toegespitst op de klant. Slechts bij 39% van de dossiers worden de vorderingen van de individuele klant expliciet vermeld. Op basis van het dossieronderzoek en de RAAK voortgangsrapportages kan geconstateerd worden dat iets minder dan de helft van de trajectbegeleiders competentiegericht met de klant werkt. Bij 53,5% is daarvan geen sprake en worden in de terugkoppelingen van de re-integratiebedrijven de voortgang van de klant slechts in algemene bewoordingen beschreven. De helft van de geïnterviewde trajectbegeleiders vertelt de vorderingen van de klant op de voet te volgen en daarvan verslag te leggen. Soms gebeurt dat met behulp van een checklist.


“ Ik controleer of er vorderingen door de klant worden gemaakt tijdens het traject. Die vorderingen worden niet alleen vastgelegd in de voortgangsrapportage voor DWI, maar ook in verslagen naar aanleiding van de wekelijkse gesprekken die ik met de klant heb. De verslaglegging is precies. In de voortgangsrapportages naar DWI worden specifieke vorderingen (de behaalde successen en te realiseren verbeterpunten) verwerkt. De ambitie van de klant en het ambitieniveau van de dienst worden naast elkaar gelegd en vorderingen hierover in de voortgangsrapportage opgenomen”. ” Bij de voortgangsrapportage aan DWI voeg ik een rapportage bij met behaalde resultaten, met de klant gemaakte afspraken voor de komende 3 maanden, met specifieke informatie voor deze klant. Verslaglegging vindt plaats op diverse onderdelen: psychisch en financiële situatie, thuissituatie, houding en motivatie, wat zijn successen, zwakke - en aandachtspunten voor vervolg van het traject. Ook staat hierin een verslag van gevolgde activiteiten en de resultaten hiervan”. “Middels een gesprek, dat om de week plaatsvindt, met werkmeester en klant worden de vorderingen beoordeeld. Dat gebeurt aan de hand van een lijstje met leerpunten. Er wordt daarbij gerapporteerd op meerdere punten: arbeidsvaardigheden, sociale vaardigheden, vaktechnische vaardigheden. Er wordt op 25 punten gerapporteerd; De rapportages hiervan zijn heel specifiek. Er wordt altijd gekeken naar waarom (hoe komt het dat de klant op deze vaardigheden niet scoort?); ook vindt beoordeling plaats in het licht van eerdere rapportages. De verslagen die van deze gesprekken worden gemaakt worden in RAAK opgevoerd, zodat de klantmanager er kennis van kan nemen”. “Alle klanten worden na aanmelding ingedeeld in start – aanloop- kern-markt-profiel is. […..] Er is een vast beoordelingsformulier voor elk van de profielen. Daarin staan competenties genoemd, waarvan niveau per klant kan verschillen. Het beoordelingsformulier wordt ingevuld door Pantar in gesprek met de klant en de werkbegeleider. Daarop wordt een Persoonlijk Ontwikkelingsplan vastgesteld met daaraan vastgekoppelde afspraken voor de klant. De klant en werkbegeleider krijgen een kopie van dit beoordelingsformulier mee. Vervolgens maakt Pantar op kantoor een begeleidingsplan (vertaalslag / in de vorm van een voortgangsrapportage) voor DWI. Voortgangsrapportages worden opgevoerd in RAAK.

Hoewel vier trajectbegeleiders vertellen de vorderingen van de klant te volgen, stellen ze vast dat de interne verslaglegging daarover gebrekkig is.

“De controle op de trajectvoorgang vindt plaats middels de gesprekken met de klant, die in het kader van de voortgangsrapportageverplichting aan de dienst gevoerd worden. De interne verslaglegging over de voortgang van de klant is een probleem. Dat gebeurt te weinig, of te summier. Een standaard werkwijze om de ontwikkelingen van de klant bij te houden ontbreekt.” “Natuurlijk heb ik tijdens het traject contact met de klant over zijn vorderingen. De administratieve verwerking van de informatie hierover schiet tekort.”

Zeven trajectbegeleiders wijzen erop dat ze klantmanagers slecht kunnen bereiken, terwijl dat soms nodig is om snel af te stemmen over het traject. Een paar trajectbegeleiders wijzen er hierbij op dat ze geen actuele telefoon en e-mailadressen van de klantmanagers hebben.


“ Vaak is de bereikbaarheid van klantmanagers slecht; de afwezigheid is binnen de organisatie niet bekend, - ook niet bij de centrale, waardoor ik soms weken geen contact kan krijgen met de klantmanager”.

Ruim de helft van de trajectbegeleiders ervaart problemen als gevolg van de wisseling van klantmanagers. Vijf van hen vertellen dat de nieuwe klantmanager als gevolg van de wisseling onvoldoende zicht heeft op de trajectvoortgang van de klant en dat de trajectbegeleiders hen dan telkens moeten “bijpraten” over de ontwikkelingen van de klant. Vier trajectbegeleiders vertelden dat DWI hen niet informeert over een klantmanagerwisseling. Uit de gesprekken met zeven trajectbegeleiders blijkt dat SAP- of MAP- klanten meerdere begeleiders hebben. Het re-integratiebedrijf, waarbij de klant het SAP- of MAP- traject doorloopt, verzorgt de dagelijkse begeleiding van de klant. Dat doet de werkbegeleider. Dit bedrijf controleert alleen of de klant aanwezig is op het traject. De controle op de vorderingen qua competenties vindt echter plaats door een trajectbegeleider, afkomstig van een ander re-integratiebedrijf. Vaak is dat Agens in geval van een SAP-traject, of Pantar in geval van een MAP-traject. Uit de gesprekken met de trajectbegeleiders blijkt dat deze taakverdeling voor de klant niet te volgen is. Het kan bovendien tot problemen bij de uitvoering van het traject leiden. Een trajectbegeleider (een werkbegeleider op de werkplek) vindt het onlogisch dat de voortgangsgesprekken met de trajectbegeleider van Pantar en de werkbegeleider op de werkplek niet afgestemd zijn op de momenten van voortgangsrapportage aan DWI. Een andere trajectbegeleider vertelt “ dat de uitvoering van het beleid vaak onduidelijk is voor de klant en voor de werkbegeleider”. Er bestaat onduidelijkheid over de taakverdeling tussen werkbegeleider en trajectbegeleider, zo blijkt uit het gesprek met een werkbegeleider: “Ofschoon dat de taak is van de trajectbegeleider rapporteer ik wel over de vorderingen van een klant aan DWI, terwijl ik formeel alleen over de aanwezigheid van de klant hoef te rapporteren.” Data interviews klanten Een derde van de geïnterviewde klanten uit zich zeer kritisch over de inhoud van de voortgangsgesprekken met de trajectbegeleider. Een van hen gaf aan geen vaste trajectbegeleider te hebben, laat staan inhoudelijke evaluatiegesprekken met hem te hebben over de trajectvoortgang. Een andere klant sprak zijn trajectbegeleider voor het eerst pas negen maanden na de start van het traject. Uit de gesprekken met deze klanten bleek dat er geen concrete verbeteracties en afspraken daarover worden vastgelegd, waarop tijdens een volgende evaluatie wordt teruggekomen. Achteraf kan dan niet bekeken worden of er resultaten zijn geboekt. Zo blijkt uit het gesprek met een klant dat:

“Er geen periodieke gesprekken met een trajectbegeleider plaatsvonden, waarbij de voortgang en verbeterpunten in kaart werden gebracht”, en zei een andere klant (Q) dat “ er geen één-op-één evaluatie plaatsvindt, waarbij in kaart wordt gebracht wat goed gaat, voor verbetering vatbaar is; er worden ook geen doelen afgesproken’. Een klant (N) omschrijft het als: “veel praten, weinig acties / vorderingen”. Klant O zegt dat “ niet wordt gekeken of de eerder afgesproken doelen zijn gehaald”.


Eén klant sprak zich echter zeer positief uit over de periodieke voortgangsevaluatie door de trajectbegeleider van Pantar. Daarbij was sprake van een beoordeling aan de hand van een score lijst, waaraan op diverse onderdelen een beoordeling wordt gekoppeld.

Conclusies • Voor controle op de voortgang van het traject zijn de klantmanagers

afhankelijk van de voortgangsrapportages van het re-integratiebedrijf. • Vaak worden voortgangsrapportages te laat aangeleverd. Doorgaans

hebben de klantmanagers geen tijd om bij de re-integratiebedrijven op de rapportage aan te dringen.

• Daarnaast zijn voortgangsrapportages vaak beknopt en geven geen inzicht in de vorderingen van de klant. Doorgaans dringen klantmanagers dan niet bij het bedrijf aan op een completere voortgangsrapportage.

• DWI betaalt re-integratiebedrijven uit, ook als de voortgangsrapportage onder de maat is en geen inhoudelijke informatie geeft over de vorderingen van de klant.

• Bepaalde medische adviezen in keuringsverslagen missen duidelijkheid. • Ook als de rapportage uitgebreid is weet de klantmanager niet of de

feiten kloppen. Zij hebben geen tijd de informatie in de rapportage na te trekken bij de klant in kwestie.

• Meerdere trajectbegeleiders vinden dat de interne verslaglegging over de vorderingen van de klant beter moet.

• Trajectbegeleiders kunnen klantmanagers moeilijk bereiken. • De vele wisselingen van klantmanagers komt de continuïteit van de

trajecten niet ten goede. • Met de begeleiding van SAP- en MAP-klanten zijn meerdere

trajectbegeleiders gemoeid. Hun taakverdeling is voor klant en de begeleiders onduidelijk.

• Meer dan een derde van de klanten vindt dat er geen concrete verbeteracties en afspraken worden gemaakt met de trajectbegeleider, waarop tijdens een volgende evaluatie wordt teruggekomen.


Registratie Uit de helft van de gesprekken met de trajectbegeleiders blijkt dat de klantmanagers vaak geen kennis nemen van de voortgangsrapportages die de trajectbegeleiders in RAAK opvoeren. Dat zorgt ervoor dat de klantmanagers geen zicht hebben op de ontwikkelingen van de klant en niet passend kunnen inspelen op informatie die de trajectbegeleiders geven over de klant. Een mogelijke oorzaak van het feit dat klantmanagers niet op de hoogte zijn van in RAAK opgevoerde rapportages kan zijn dat dat in RAAK plaatsen van de rapportages geen uniforme werkwijze is: afspraken daarover verschillen van contract tot contract10.

“Het RAAK systeem geeft geen seintje aan de klantmanagers als het re-integratiebedrijf een voortgangsrapportage in RAAK heeft gezet; de klantmanager weet vaak niet van de ingekomen rapportage. Ook als de voortgangsrapportage -naast de opvoering in RAAK- nog per mail aan de klantmanager wordt gestuurd, neemt de klantmanager daarvan geen kennis. Daarvoor heeft hij geen tijd”.

“ Klantmanagers weten niet dat rapportages in RAAK worden gezet; re-integratiebedrijven krijgen vaak onterecht het verwijt van klantmanagers dat ze de rapportages niet hebben ontvangen, terwijl die in RAAK is geplaatst”.

Het kan voorkomen dat een klant uit beeld raakt door ziekte van een klantmanager. Als een klantmanager langdurig afwezig is, dan kan dat tot gevolg hebben dat een klant langere tijd thuis zit, zonder dat iemand dat opvalt. Twee trajectbegeleiders laten weten dat dit niet of te laat kennis nemen van de rapportages gevolgen heeft voor de voortgang van een traject:

“Ik heb de ervaring opgedaan dat klantmanagers doorgaans geen kennis nemen van in RAAK opgevoerde voortgangsrapportages, dat heeft te maken met hun caseload. Voor onze betaling maakt dat niet uit, want DWI betaalt toch uit voor de re-integratie-activiteiten, ook al tekent de klantmanager niet voor de voortgangsrapportage. Het probleem hierbij is dat er vertraging in de voortgang van het traject optreedt, wanneer de trajectbegeleider in de RAAK rapportage advies heeft gegeven voor een vervolgtraject, zonder dat de klantmanager er kennis van neemt”.

“Klantmanagers geven geen feedback op voortgangsrapportages, die in RAAK zijn gezet, ook niet als de rapportages daar echt aanleiding toe geven, bijvoorbeeld bij een advies over een trajectwisseling. Als de klantmanager al contact zoekt met de trajectbegeleider, dan krijgt die het idee dat de klantmanager onvoldoende zicht heeft op vorderingen van de klant. Het re-integratiebedrijf wijt dat aan de caseload van de klantmanager”.

10 Zo bleek uit de bijeenkomst op 11 november 2009.


Conclusie • Re-integratiebedrijven koppelen de voortgangsrapportages vaak in een voor

klantmanagers beschikbaar administratief systeem. De klantmanagers zijn daarvan niet op de hoogte, of zien de rapportages niet in.


Controle door projectconsulent Projectconsulenten van het Werkbedrijf hebben een controlerende taak ten aanzien van het nakomen van contractafspraken, die DWI met de re-integratiebedrijven heeft gemaakt. Uit de informatie van de projectconsulenten op 11 november 2009 blijkt dat zij niet allemaal op dezelfde manier uitvoering geven aan hun functie. Uit de gesprekken met 11 van de 27 klantmanagers blijken de ervaringen van de klantmanagers met het werk van de projectconsulent zeer beperkt. Sommige klantmanagers laten weten niets te weten van controle op contractafspraken door het Werkbedrijf. Negen klantmanagers weten weliswaar van het bestaan en de taak van de projectconsulenten, maar hebben nog nooit contact met hen gehad. Communicatielijnen tussen de projectconsulenten en werkpleinen zijn onduidelijk, zo bleek ook uit de bijeenkomst op 11 november. Van uitwisseling van opgedane ervaring met het werk van de re-integratiebedrijven is dan ook geen sprake.

“Ik heb geen inzicht in specifieke werkafspraken met de projectconsulent over taken en werkafspraken met werkpleinen”. “Ik ben nog nooit door een projectconsulent gevraagd naar mijn ervaringen met een re-integratiebedrijf”. “Het contact met projectconsulent is nihil”.

Slechts in enkele gevallen bleek de projectconsulent bij een werkplein of een klantmanager te informeren naar hun ervaringen met een bepaald ingekocht traject. Uit geen van de interviews met de klantmanagers blijkt dat de projectconsulenten de resultaten van hun controlerende taak terugkoppelen naar de klantmanagers of de werkpleinen.

“De beoordeling van de contracten (op het nakomen van de contractafspraken door het re-integratiebedrijf) gebeurt door het Werkbedrijf, de resultaten hiervan worden niet teruggekoppeld naar de klantmanagers”.

Zes klantmanagers zien het als hun taak om de projectconsulenten informatie te geven over hun ervaringen met bepaalde trajecten of re-integratiebedrijven. Soms doet de klantmanager dat op eigen initiatief, omdat hem dat nuttig lijkt, soms ook verzamelt de teammanager ervaringen op de werkvloer en geeft hij die door. Een klantmanager geeft aan dat hij de ervaring heeft gehad uitgelachen te worden door de projectconsulent als hij hem benadert met opmerkingen of kritiek op bepaalde trajecten. Een enkele klantmanager belt de projectconsulent bij vragen of om naar zijn ervaringen met een traject te informeren. Eén klantmanager gaf aan haar trajectkeuze mede te laten afhangen van de kwaliteit van de projectconsulent. Uit het dossieronderzoek blijkt dat er slechts in 2% van de dossiers een projectconsulent aan het dossier is gekoppeld voor het doen van een kwaliteitscontrole. In deze 2% is in geen enkel dossier een rapportage te vinden waarin over nakoming van contractafspraken, kwaliteit en voortgang van het traject wordt gerapporteerd. Er zijn wel rapporten van de projectconsulenten gevonden waarin wordt ingegaan op kwantitatieve gegevens. Dat waren rapporten met de dagen en tijden waarop klanten niet waren


gekomen op het traject. Conclusies • Er bestaat onduidelijkheid over communicatielijnen tussen Projectconsulenten en

werkpleinen. Projectconsulenten koppelen de resultaten van hun controlerende taak niet terug naar de werkpleinen.

• Klantmanagers kunnen daardoor bij trajectkeuze geen rekening houden met de bevindingen van de projectconsulenten.

• Rapportages, waarin projectconsulenten de resultaten van hun kwaliteitsonderzoek vastleggen, zijn niet te vinden in de onderzochte dossiers.


Trajectwisseling Ruim een derde van de klanten vond dat signalen van het re-integratiebedrijf over een verkeerde aanmelding of een niet geschikt traject door de klantmanagers niet voortvarend werden opgepikt. Vijf klanten zijn ontevreden over de manier waarop de dienst of een re-integratiebedrijf signalen van de klant dat een traject ongeschikt was oppakte. Eén klant vertelde bijvoorbeeld dat hij al een opleiding voor beveiligingsmedewerker had afgerond. Toen de trajectbegeleider dat vernam, meldde hij de klant niet terug bij de dienst, maar liet hij de klant “aan zijn lot over”; de klant moest tijdens de contacturen op de computer gaan werken aan zijn cv. Een andere klant laat weten dat kort na de start van het traject duidelijk werd dat er een taalprobleem was: “ Vervolgens duurde het ruim drie maanden voordat aanpassing van het traject plaats vond”. Hij werd aangemeld op een ander traject. Drie van de hierboven genoemde groep klanten wezen erop dat de tijd tussen trajectaanmelding door DWI en eerste intakegesprek bij het re-integratiebedrijf lang was. Deze periode varieerde van enkele maanden tot een half jaar. Er bestaan bij bijna de helft van de geïnterviewde trajectbegeleiders regelmatig zorgen over de voortgang van het traject. Die zorgen ontstaan wanneer het re-integratiebedrijf de klant tijdens een traject terugmeldt bij de dienst, omdat het traject voor de klant niet past. Ook kan het zijn dat het traject tot een einde is gekomen en de dienst een vervolgtraject moet uitkiezen. Vaak blijft onduidelijk voor de trajectbegeleiders welke acties de dienst neemt, wanneer een klant een tijd niet op traject is verschenen en de trajectbegeleider de dienst daarover heeft geïnformeerd. Bij deze trajectbegeleiders ontstaat dan de indruk dat er “gaten vallen in de trajectvoortgang”:

“ Er wordt (door DWI) traag gereageerd op meldingen van afwezigheid van de klant; daardoor kan het voorkomen dat de klant bij de dienst buiten beeld komt en een tijd geen traject volgt”.

Daarnaast melden meerdere trajectbegeleiders dat de dienst hen niet informeert over de keuze voor een vervolgtraject, terwijl een advies van de trajectbegeleiders daar wel aanleiding voor bood. Dan vrezen de trajectbegeleiders dat de klant een tijd tussen wal en schip valt en niet op een vervolgtraject is aangemeld. Uit het dossieronderzoek blijkt dat 47% van de klanten switcht van traject; daarbij wordt het overgrote deel (82,2% van de klanten) gehoord. Als een klant is gehoord, dan is de vraag of de klant betrokken wordt in de keuze van een volgend traject: in vier van de vijf gevallen blijkt dat het geval te zijn. Bij dit laatste maken de dossieronderzoekers de kanttekening dat deze vraag bij 56 dossiers niet kon worden beantwoorden, omdat de informatie in het dossier daarvoor niet toereikend was. Verder blijkt uit het dossieronderzoek dat de tijd die valt tussen het ene traject en het nieuwe traject in 20% van de gevallen tussen drie tot zes maanden duurde, en in 15% langer dan zes maanden. Dit is niet in overeenstemming met het streven van de dienst om een trajectswitch binnen een maand uit te voeren.


Conclusies • Volgens één op de drie klanten reageert de dienst traag op signalen van het re-

integratiebedrijf over een ongeschikt traject. • De tijd tussen trajectaanmelding en eerste gesprek bij het re-integratiebedrijf duurt

soms te lang. Dat heeft tot gevolg dat de klant maanden thuis zit. • Trajectbegeleiders hebben de indruk dat er regelmatig gaten vallen in de

trajectvoortgang en de klant dan thuis zit, zonder een traject te volgen. • 47% van de klanten switcht van traject. • De tijd die verstrijkt tussen afronding van het ene traject en inzetten van een

vervolgtraject duurt in 20% van de onderzochte dossiers langer dan drie maanden en in 15% langer dan een half jaar.


Hoofdstuk 3 Trajectevaluatie en nazorg

De eerste vraag is of DWI individuele trajecten evalueert met de klanten, die ervaring hebben opgedaan met het traject. Als tweede komt de nazorg ter sprake.

Trajectevaluatie met klanten Trajectevaluatie met de klant is nuttig omdat de dienst aan de hand van de door de klant opgedane ervaringen lering kan trekken voor de werkwijze op het traject in de toekomst. Op die manier kunnen de trajecten verbeteren en daarmee bijdragen aan een (meer) effectieve reïntegratie van de klanten. Naar aanleiding van de bijeenkomst op 11 november blijkt dat de dienst bij het aflopen van een contract met een re-integratiebedrijf een algemene contractevaluatie doet, mede in het licht van een eventuele verlenging van het contract. De projectconsulenten leveren input voor deze algemene contractevaluatie. Het is geen staande praktijk om per klant een individueel traject te evalueren na afronding ervan. Dat bleek ook uit de gesprekken met de klantmanagers en de trajectbegeleiders. Data interviews klantmanagers Ruim tweederde van de klantmanagers laat weten dat er geen standaard kwaliteitsevaluatie plaats vindt na afronding van een traject:

“ Een evaluatiegesprek met de klant vindt alleen plaats bij bijzonderheden, dus in uitzonderingsgevallen”.

Meer dan eenderde laat weten dat evaluatie wel kan plaatsvinden in het kader van het uitkiezen van een vervolgtraject. Uit geen van de interviews blijkt dat dat standaard gebeurt. Als dat gebeurt, wordt daarvan geen rapportage gemaakt. Eén klantmanager loopt hierbij tegen een probleem aan, dat te maken heeft met de beperkte duur van SAP-trajecten.

“ Klanten zijn vaak net gewend aan hun SAP plek en hebben het daar naar hun zin, als de trajectduur afloopt. Dan moet de dienst een vervolgtraject uitkiezen en de klant wisselen van traject, terwijl hij net goed op zijn plek was en sociale contacten had opgedaan. Kan dit niet anders?”.

Eén klantmanager van Bijzondere Doelgroepen zegt dat het voor deze afdeling nog te vroeg is om trajecten te evalueren, omdat de speciale trajecten voor Bijzondere Doelgroepen pas kort zijn opgestart en nog niet zijn afgerond. Data interviews trajectbegeleiders Van de trajectbegeleiders zegt tweederde dat een evaluatie met de klant na afloop van het traject geen standaard onderdeel is van de werkwijze. Volgens enkelen vinden er af en toe wel klanttevredenheidsonderzoeken plaats. Hoewel trajectevaluatie na afloop van een traject geen standaard werkwijze is, ziet ongeveer de helft van de trajectbegeleiders tijdens het traject wel aanleiding voor aanpassingen van het traject. Volgens vier trajectbegeleiders gebeurt dat naar aanleiding van signalen van klanten en volgens één trajectbegeleider kunnen signalen van docenten daarvoor aanleiding zijn. Drie trajectbegeleiders laten weten, dat zij zelf tijdens


ervaringsuitwisseling in periodieke overleggen besluiten tot aanpassen van het traject. Een voorbeeld van een aanpassing is uitbreiding van het aantal werkbegeleiders op een administratief traject, nadat klanten hadden gesignaleerd dat er te weinig werkbegeleiders waren in verhouding tot de hoeveelheid deelnemers. Ruim een kwart van de trajectbegeleiders doet wel aan trajectevaluatie met de klant na afloop van het traject. Twee van hen gebruiken hiervoor enquêtes, die de klant achteraf moet invullen. Een maakt hierbij de kanttekening dat alleen groepstrainingen worden geëvalueerd met de klant, en de overige trajecten niet. Een belangrijk voordeel van trajectevaluatie na afloop van een traject is dat het voor de trajectbegeleider mogelijk is te kijken of DWI de klant inmiddels heeft aangemeld voor een vervolg traject.

“De trajectevaluatie met de klant biedt tegelijkertijd de mogelijkheid te controleren of de klant al op volgende traject zit, en niet thuis op de bank zit. Helaas stel ik vaak vast dat dat wel het geval is. In dat geval signaleer ik dat schriftelijk bij DWI, met het verzoek om in overleg met de klant een nieuw traject vast te stellen”

De trajectevaluatie met de klant kan leiden tot aanpassingen van het traject. Voorbeelden hiervan zijn het verplaatsen van een cursus time management naar een eerdere fase van het traject, het uitbreiden van een bepaalde training na gebleken succes, en het uitbreiden van modules voor klanten die snel vorderingen maken.

Conclusies • Kwaliteitsevaluatie van afgeronde trajecten met klanten is geen standaard werkwijze. • Eén op de drie klantmanagers zegt dat de kwaliteit van een afgerond traject

geëvalueerd kan worden in het kader van het uitkiezen van een vervolgtraject. Dat is geen standaard werkwijze.

• Tweederde van de trajectbegeleiders laat weten dat een trajectevaluatie met de klant na afloop ervan geen standaard werkwijze is

• Bijna de helft van de trajectbegeleiders past soms de werkwijze op het traject aan, als ervaringen tijdens het traject daarvoor aanleiding geven.


Nazorg en resultaat

Het uiteindelijke doel van arbeidsre-integratie is dat klanten deel gaan nemen aan het arbeidsproces en daarmee in hun eigen onderhoud gaan voorzien. Voor klanten met een langere afstand tot de arbeidsmarkt geldt dat ze door deelname aan een traject geholpen worden om een trede “op te schuiven”. Daarmee wordt voor hen de afstand tot de arbeidsmarkt verkort. Volgens meerdere klantmanagers, onder andere van Bijzondere Doelgroepen, miskent het management van DWI door de nadruk te leggen op de uitstroom dat re-integratie in het arbeidsproces voor sommige klantgroepen niet realistisch is. Ook voor deze doelgroep zijn trajecten van groot nut. “Door klanten die bijzondere aandacht verdienen, zoals verslaafden of psychiatrische patiënten, een traject aan te bieden en daarmee van straat te houden, bespaar je de maatschappij en hoop kosten.”, aldus een van de klantmanagers. Het is belangrijk dat klanten na uitstroom naar werk of een andere trede niet terugvallen naar de oude situatie of oude leefpatronen. Een van de klanten, aanwezig bij de bijeenkomst merkt op dat het vaak gaat om korte contracten bij een werkgever, bijvoorbeeld van drie of van vier maanden. Daarmee is geen sprake van duurzame uitstroom. In dit kader is nazorg na afloop van het traject belangrijk. Biedt DWI, al dan niet in samenwerking met het re-integratiebedrijf nazorg na afloop van het traject of uitstroom naar werk? In aanvulling op de bijeenkomst van 11 november laat DWI weten dat er formeel geen nazorgverplichting bestaat voor re-integratiebedrijven. Wel vindt er een half jaar na uitstroom een controle plaats op de prestatie van het re-integratiebedrijf dat gezorgd heeft voor de uitstroom van de klant. Dat heeft te maken met de betaling van het re-integratiebedrijf voor de behaalde resultaten, namelijk uitstroom naar werk. Klantmanagers vatten dat soms ten onrechte op als nazorg. Dat is geen onderdeel van het contract. Volgens een kwart van de klantmanagers zijn de re-integratiebedrijven verplicht de klant nog een half jaar te volgen nadat de klant is uitgestroomd naar werk. Eén klantmanager maakt hierbij de kanttekening dat deze nazorg- afspraak niet voor alle re-integratiebedrijven geldt. In het kader van nazorg sturen de re-integratiebedrijven de klantmanagers zes maanden na uitstroom van de klant een melding / rapportage. De informatie over de nazorgtaak is daarin doorgaans beperkt tot een oneliner: “Klant is nog steeds aan het werk”. Wat de nazorg inhoudt is daardoor voor de klantmanagers onbekend. Voor hem/haar valt dan ook niet te controleren of het bedrijf in die zes maanden ècht actief contact heeft onderhouden met de klant na uitstroom.

“De re-integratiebedrijven moeten na uitstroom nog zes maanden nazorg bieden. De terugkoppeling is een wassen neus, want de trajectbegeleider meldt alleen maar: “klant is aan het werk”, of “klant is nog steeds aan het werk”. Er is geen inhoudelijke informatie over wat nazorg inhoudt, en de klantmanagers hebben daar ook geen zicht op, laat staan dat de dienst controleert of nazorg plaatsvindt.”

De klantmanagers van het Jongerenloket zijn verplicht om na de uitstroom contact met de klant te zoeken. Een van hen zegt daarover het volgende:


“De klantmanager is verplicht om drie maanden na uitstroom contact op te nemen met klant. Dat lukt niet altijd; dan wordt bij SUWINET nagegaan of iemand nog in loondienst zit. De klant wordt dan niet meer gesproken.”

Na onderzoek van de 100 dossiers blijkt dat 23 klanten (na afloop van een traject) een trede zijn opgeschoven. Daarbij zijn 11 klanten van een SAP-plek naar een MAP-plek opgeschoven; 10 klanten zijn uitgestroomd naar werk. Verder geven de dossiers er geen blijk van dat DWI of het betreffende re-integratiebedrijf nazorggesprekken organiseert. De dossiers van uitgestroomde klanten worden gesloten en opgeborgen. Het is onbekend of de klantmanager of de trajectbegeleider nog contact opneemt met de klant nadat die is uitgestroomd.

Conclusies • Formele afspraken van DWI met re-integratiebedrijven over nazorg bestaan niet. • Wèl vindt er een controle plaats ten aanzien van de prestatie van het re-

integratiebedrijf. Er wordt daarbij gekeken of uitstroom naar werk echt is gerealiseerd. Sommige klantmanagers vatten dat ten onrechte op als nazorg.

• Uit het dossieronderzoek blijkt niet van nazorggesprekken door DWI of de re-integratiebedrijven.


Hoofdstuk 4 Klachtbehandeling

Vast staat dat DWI verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de re-integratietaak, ook als dat gebeurt door re-integratiebedrijven. Dat roept vragen op over de klachtenprocedure. Moeten klanten die een klacht hebben over de trajectkeuze of de gang van zaken tijdens het traject zich met hun klachten wenden tot de dienst of tot het re-integratiebedrijf, waarbij zij zijn aangemeld? Wat is hierover bekend bij de medewerkers van DWI én bij de medewerkers van re-integratiebedrijven? Is er wellicht sprake van een taakverdeling tussen DWI en re-integratiebedrijf, waarbij bijvoorbeeld klachten over de trajectkeuze door de dienst behandeld moeten worden en klachten over de uitvoering van het traject door het re-integratiebedrijf moeten worden uitgevoerd? En last but not least: hoe wordt de klant over de klachtmogelijkheid geïnformeerd?

Behandeling van klachten Data interviews klantmanagers Slechts een derde van de 27 klantmanagers is op de hoogte van de procedure van klachtbehandeling door het klachtenteam, onderdeel van Juridische Zaken. Diverse klantmanagers geven aan niet op de hoogte zijn van de interne klachtenprocedure van de dienst, laat staan van specifieke afspraken hierover met re-integratiebedrijven in het kader van re-integratie. Uit nagenoeg alle interviews met de klantmanagers komt naar voren dat er op de werkvloer geen duidelijke afspraken zijn over klachtbehandeling bij klachten over re-integratietrajecten. De klantmanagers zijn niet bekend met werkinstructies, waarin is vastgelegd wie in geval van een klacht verantwoordelijk is voor afdoening ervan. Van de geïnterviewde klantmanagers weten 23 van de 27 niet of DWI en de re-integratiebedrijven werkafspraken met een taakverdeling hebben gemaakt, waarbij is vastgelegd wie (re-integratiebedrijf of de dienst) welke klachten behandelt.

“Het is mij onbekend hoe de werkverdeling is en of hierover überhaupt werkinstructies bestaan”.

Het gemis aan duidelijk werkinstructies kan ertoe leiden dat een klantmanager van geval tot geval beoordeelt hoe een klacht over de uitvoering van re-integratie behandeld wordt.

“Soms stuur ik de klant met zijn klacht door naar het re-integratiebedrijf, en soms neem ik zelf contact op met de trajectbegeleider; dat beoordeel ik van geval tot geval”.

Vijf klantmanagers blijken wel een soort van werkverdeling te hanteren ter bepaling van de vraag of het re-integratiebedrijf of DWI de klacht moet behandelen. Die werkverdeling blijkt gebaseerd te zijn op persoonlijke afwegingen en niet op een werkinstructie.


“Ik weet niet wie verantwoordelijk is voor re-integratie gerelateerde klachten. Het lijkt me echter logisch dat DWI hiervoor verantwoordelijk is, maar soms verwijs ik klanten door naar het re-integratiebedrijf, bijvoorbeeld als het gaat om problemen op de werkvloer”. “Het lijkt me logisch als klachten over het niet nakomen van trajectafspraken en over de trajectkeuze worden behandeld door DWI, maar klachten over de begeleiding op het traject of de bejegening van de trajectbegeleider door het re-integratiebedrijf”. “Klachten over de trajectkeuze moeten naar mijn idee eerst door de teammanager en in tweede instantie door Juridische Zaken worden behandeld. Ik meen dat het re-integratiebedrijf klachten over de uitvoering van het traject moet behandelen, waarop ik dit baseer weet ik niet”. - “ Als ik het voor het zeggen had vind ik dat de klachtbehandeling bij DWI

moet blijven als opdrachtgever, om een beeld te krijgen van de uitvoering van trajecten en daarop ook te kunnen aansturen”.

De helft van de klantmanagers probeert de klacht eerst zelf op te lossen, als een klant een klacht uit. De klacht wordt dan informeel afgedaan. Dat gebeurt door contact op te nemen met het re-integratiebedrijf en daar verhaal te halen. Eén klantmanager maakt daarbij de opmerking dat “als de klant niet tevreden is over de manier waarop ik zijn klacht heb opgepakt, hij vervolgens een klacht bij het klachtenteam van Juridische Zaken kan indienen”. Data interviews trajectbegeleiders Bijna twee-derde van de geïnterviewde trajectbegeleiders is niet bekend met de klachtenprocedure van DWI.

Slechts één trajectbegeleider vertelde dat “klachten over de uitvoering van re-integratietrajecten door de afdeling Juridische Zaken van DWI moeten worden behandeld”.

Vijf respondenten weten niet of hun re-integratiebedrijf een eigen klachtenregeling heeft of hebben geen kennis van de inhoud daarvan. Uit gesprekken met 11 van de 18 trajectbegeleiders blijkt dat het re-integratiebedrijf waarvoor ze werken aan interne klachtbehandeling doet, of een klachtenprocedure heeft. Het merendeel van de trajectbegeleiders (15 van de 18 respondenten) is niet bekend met een werkverdeling, die instructies geeft over de vraag welke klachten door DWI en welke door het re-integratiebedrijf moeten worden afgedaan. Het is dan onduidelijk wie verantwoordelijk is voor de klachtafdoening.

“Er zijn bij mijn weten geen officiële afspraken met DWI over de klachtprocedure of een werkverdeling daarbij en terugkoppeling van klachten afgedaan door mijn re-integratiebedrijf naar DWI”.


Die onduidelijkheid over klachtbehandeling en wie daarvoor verantwoordelijk is maakt dat trajectbegeleiders erg verschillend met klachten omgaan.

Zo vraagt een trajectbegeleider advies aan de projectconsulent over wie de klacht in behandeling moet nemen. Een ander is van mening dat DWI de klacht moet behandelen als de klacht bij DWI is ingediend; is de klacht bij het re-integratiebedrijf ingediend, dan moet het re-integratiebedrijf de klacht behandelen.

Vijf trajectbegeleiders zijn van mening dat klachten over klantmanagers bij DWI thuis horen. Twee van hen adviseren klanten, die klachten hebben over hun klantmanager, het probleem met hem te bespreken en het samen op te lossen. Een trajectbegeleider gaat een stapje verder. Hij neemt zelf contact op met de klantmanager en probeert de problemen voor de klant op te lossen. Lukt dat niet, dan verwijst hij de klant naar de klachtenprocedure van DWI. Een andere trajectbegeleider laat weten dat klachten over de werkbegeleider worden besproken met de klant en de trajectbegeleider. Komt men er dan niet uit, dan legt de trajectbegeleider de klacht voor aan de klantmanager. Ook komt het voor dat een klacht in twee instanties wordt behandeld:

“Wanneer een klant niet tevreden is over de procedure bij het re-integratiebedrijf, kan hij zich vervolgens tot DWI wenden voor behandeling van zijn klacht.”

Zonder dat hierover vragen gesteld zijn, laten vijf trajectbegeleiders zich kritisch uit over de terugkoppelingen over en weer bij klachtbehandeling. Daarover ontbreken simpelweg afspraken.

“ DWI (heeft) de uitkomst van de resultaten van een klachtprocedure niet teruggekoppeld aan het re-integratiebedrijf, waarover de klacht ging”. “er (zijn) geen afspraken met DWI gemaakt over de terugkoppelingen van klachten, die door het re-integratiebedrijf zijn behandeld”.

Twee trajectbegeleiders stellen vast dat de afdeling Juridische Zaken van DWI, geen contact zoekt met de trajectbegeleiders in het kader van de afhandeling van een klacht over de trajectbegeleiding of het traject. Uit geen van de gesprekken blijkt dat de klantmanagers en trajectbegeleiders op de hoogte zijn van tweedelijns klachtbehandeling door de Gemeentelijke Ombudsman.


Conclusies • Duidelijke werkafspraken over klachtbehandeling bij klachten over re-

integratietrajecten ontbreken of zijn niet bekend. • Gevolg is dat veel klantmanagers en trajectbegeleiders van geval tot geval beoordelen

hoe er met een klacht moet worden omgegaan. • De helft van de klantmanagers probeert klachten informeel op te lossen, waardoor er

geen formele klachtafhandeling plaatsvindt. Voor het management blijven deze klachten daarmee onbekend.

• Het gebrek aan duidelijke werkafspraken kan er toe leiden dat de klacht in meerdere instanties wordt behandeld.

• Voor zover DWI of het re-integratiebedrijf aan formele klachtbehandeling doet, weten beide instanties niet van de uitkomsten daarvan: uit de interviews blijkt niet dat de instanties elkaar over en weer informeren over de resultaten van klachtafdoening.


Informatie aan klant over klachtbehandeling Data interviews klantmanagers Uit alle interviews blijkt dat de dienst niet aan schriftelijke informatieverstrekking over de klachtbehandeling doet voorafgaand aan het traject. Een klantmanager zegt hierover dat er weliswaar een informatiebrochure bestaat over klachtbehandeling door DWI, maar dat deze nooit wordt gebruikt bij klachtbehandeling over de uitvoering van re-integratie. “Zou je dat wel doen, dan zou dat bij de klant bij voorbaat al tot wantrouwen ten opzichte van het traject kunnen leiden”. Ook mondeling wordt doorgaans geen informatie over de mogelijkheid tot klagen gegeven. Wel vertelt ruim eenderde van de klantmanagers de klant dat de klantmanager het aanspreekpunt voor de klant is bij vragen en klachten. Dat doen zij bijvoorbeeld tijdens het intakegesprek of bij de trajectkeuze. Een paar klantmanagers realiseren zich daarbij dat het onduidelijk is of de klant die informatie wel begrijpt en of deze mondelinge informatie beklijft. Een kwart van de klantmanagers doet aan passieve informatieverstrekking. Dat betekent dat zij de klant pas informatie geven over de klachtprocedure op het moment dat de klant daarnaar informeert. Data interviews trajectbegeleiders De meerderheid van de trajectbegeleiders doet niet of nauwelijks aan informatieverstrekking over klachten. Vijf van hen geven de klant weliswaar bij de start van het traject/intake mondeling informatie, maar dat betreft doorgaans algemene informatie die niet specifiek over de klachtprocedure gaat. De informatie die deze trajectbegeleiders dan geven luidt – meer in het algemeen- dat de klanten zich met problemen tot de trajectbegeleider bij het re-integratiebedrijf kunnen wenden. Vijf trajectbegeleiders lieten weten dat zij de klant pas informatie geven over de klachtprocedure op het moment dat de klant hiernaar informeert. Eén trajectbegeleider geeft de klant bij de start van het traject een informatiemap, waarin ook schriftelijke informatie over de klachtprocedure zit. Data interviews klanten De meerderheid van de klanten vertelde nooit informatie (noch mondeling, noch schriftelijk) van DWI of het re-integratiebedrijf te hebben ontvangen over de mogelijkheid tot indienen van een klacht. Vijf klanten hebben mondeling informatie gehad van hun klantmanagers. De informatie luidde dan dat ze zich met klachten tot de klantmanager moesten wenden. Één klant liet weten dat hij wel informatie van het re-integratiebedrijf had gehad. Drie klanten konden zich niet herinneren of ze informatie hadden gehad over de klachtprocedure, en een klant merkt op informatie over de klachtbehandeling in Werkwoord11 te hebben gelezen.

11 Werkwoord is het maandelijks blad dat klanten van DWI ontvangen.


Conclusies • DWI en re-integratiebedrijven informeren klanten nooit schriftelijk over de

mogelijkheid een klacht in te dienen. • De informatieverstrekking over de klachtprocedure is geen standaard onderdeel van

de werkwijze. • Bij uitzondering informeert de klantmanager of de trajectbegeleider de klant

mondeling. Die informatie is dan doorgaans zeer algemeen, en betreft niet specifiek het indienen van een klacht. De klantmanagers vertellen de klant dan dat zij het aanspreekpunt zijn bij problemen. Datzelfde zeggen de trajectbegeleiders.

• Als de klant daarom expliciet vraagt, dan krijgt hij wel informatie over de klachtprocedure.


Hoofdstuk 5 Conclusies en Aanbevelingen

Conclusies De inrichting van de re-integratieproces is complex. Er zijn veel actoren bij betrokken, met ieder hun eigen taken. Bij het formuleren van onderstaande conclusies, is rekening gehouden met die complexiteit. De onderzoeksresultaten geven een beeld van knelpunten. Die knelpunten gelden voor de verschillende momenten in het traject: bij de trajectkeuze, tijdens het traject, ten aanzien van de nazorg en bij de klachtbehandeling. In dit hoofdstuk staan de conclusies op hoofdlijnen. Voor een volledig beeld wordt verwezen naar de afzonderlijke hoofdstukken. Er wordt achtereenvolgens ingegaan op de trajectkeuze, de communicatie met de klant, en de interne communicatie, zowel tussen DWI en re-integratiebedrijven als tussen projectconsulenten en werkpleinen van DWI. Ten slotte wordt stilgestaan bij de nazorgtaak en klachtbehandeling. Trajectkeuze Het trajectaanbod is enerzijds te groot (272 contracten), waardoor klantmanagers onvoldoende zicht hebben op het totale trajectaanbod. Anderzijds missen er ook trajecten voor bepaalde doelgroepen. Daarnaast komt er op basis van de trajectplanner regelmatig een verkeerde trajectkeuze tot stand en kost het werken met de trajectplanner volgens een aantal gebruikers onevenredig veel tijd. Het kiezen van een optimaal traject is hierdoor een bijzonder lastige taak voor de klantmanagers, zeker gezien de hoeveelheid beschikbare trajecten. Dat leidt regelmatig tot verkeerde aanmeldingen, en terugmeldingen door het re-integratiebedrijf aan de klantmanager. Daarop moet dan een nieuwe keuze worden gemaakt, met opnieuw de kans op een misgreep. De voortgang en doorstroom in het kader van de marsroutegedachte wordt zo niet gegarandeerd. Helaas is de werkwijze van het Jongerenloket, om in overleg met het re-integratiebedrijf de trajectkeuze af te stemmen, geen standaard werkwijze. Een verdere kanttekening is dat het bijzonder moeilijk blijkt om, in aanvulling op de standaardcontractafspraken, specifiek op de klant gerichte afspraken te maken met het re-integratiebedrijf. Communicatie tussen bij re-integratie betrokken partijen Zowel DWI als de re-integratiebedrijven schieten op onderdelen te kort in hun interne verslaglegging. Zo legt de dienst de wensen, behoeftes en mogelijkheden van de klant lang niet altijd schriftelijk vast. Dat kan er later toe leiden dat een nieuwe klantmanager geen goed beeld van de klant heeft. Bovendien blijkt de klantmanager bij de trajectkeuze vaak niet te motiveren waarom hij voor een bepaald traject kiest, laat staan dat hij die motivering bij de aanmelding aan het re-integratiebedrijf meestuurt. Re-integratiebedrijven ontvangen dan ook zelden klantspecifieke informatie van de dienst, voor zij met die klant aan de feitelijke re-integratie gaan beginnen. Gevolg is een dubbele intake, dus dubbel werk en ergernis voor de klant en het re-integratiebedrijf. Door middel van voortgangsrapportages geeft het re-integratiebedrijf de dienst inzicht in de voortgang van het traject. Deze werkwijze brengt diverse nadelen mee: voortgangsrapportages worden te laat aangeleverd, of geven geen klantspecifieke informatie. Is dat het geval, dan is dat zelden voor klantmanagers aanleiding bij het bedrijf aan te dringen op een (completere) rapportage. Overigens blijkt een deel van de klantmanagers niet op de hoogte van het feit dat


deze rapportages soms digitaal worden aangeleverd, of nemen simpelweg hiervan geen kennis. Dat komt ook voor bij klantmanagers die een dossier hebben overgenomen van een collega en het re-integratiebedrijf daarvan niet in kennis is gesteld. Gevolg is dat klantmanagers geen weet hebben van ontwikkelingen in het re-integratieproces van de klant en daarop niet adequaat (kunnen) inspelen, terwijl daar wel aanleiding voor is. In het ergste geval kan het gevolg zijn dat de klant alweer maanden thuis zit, nadat een re-integratiebedrijf bij DWI heeft gemeld dat het traject niet geschikt was. Daarnaast missen trajectbegeleiders een adequate terugkoppeling op hun rapportages: ze willen weten wat de dienst met hun informatie doet, bijvoorbeeld bij adviezen over een vervolgtraject. Die reactie van de klantmanagers blijft vaak uit. Ten slotte bestaat ook onduidelijkheid over de communicatielijnen tussen de projectconsulenten en de werkpleinen. Uitwisseling van ervaringen van de projectconsulenten, die toezicht houden op het uitvoeren van de contractafspraken met de re-integratiebedrijven, naar de werkpleinen is geen staande praktijk. Hierdoor kunnen klantmanagers geen rekening houden met de bevindingen van de projectconsulenten bij trajectkeuzes. Communicatie met klant Slechts bij uitzondering geeft de dienst of het re-integratiebedrijf de klant inzicht in de leerdoelen van het traject. Het merendeel van de klanten krijgt geen of weinig informatie over doelen van het traject, doorlooptijden, en contactpersonen. Tweederde deel van de trajectbegeleiders maakt geen afspraken met de klant over wat die nu aan het eind van het traject moeten hebben geleerd. Een op de drie klanten vindt dat er geen concrete verbeteracties worden vastgelegd. Wat de klant aan het eind van het traject moet hebben bereikt, wordt voor hem doorgaans niet duidelijk. Als er al informatie wordt gegeven dan is die niet klantspecifiek, maar algemeen, doorgaans mondeling en niet schriftelijk. De helft van de trajectbegeleiders heeft geen vaste evaluatiemomenten met de klant, waarbij de voortgang wordt besproken. Het merendeel van de klantmanagers is overigens tijdens het traject buiten beeld: zij volgen de klant niet actief tijdens het traject. De caseload maakt dit onmogelijk. Nazorg Formele afspraken over nazorg nadat de klant is uitgestroomd naar betaald werk bestaan niet. Wel vindt er een half jaar na uitstroom een controle plaats op de prestatie van het re-integratiebedrijf dat gezorgd heeft voor de uitstroom van de klant. Dat heeft te maken met de betaling van het re-integratiebedrijf voor de behaalde resultaten, namelijk uitstroom naar werk. Klantmanagers vatten dat soms ten onrechte op als nazorg, wat geen contractafspraak is. Het evalueren van een doorlopen traject met de klant vindt doorgaans niet plaats. Evaluatie komt wel voor in het kader van het kiezen van een vervolgtraject. Klachtbehandeling Een laatste belangrijke conclusie is dat een eenduidige werkwijze over behandeling van klachten die de re-integratietaak betreffen ontbreekt, of niet bekend is op de werkvloer van de dienst en re-integratiebedrijven. Werkafspraken, waarbij is vastgelegd wie (het re-integratiebedrijf of DWI) verantwoordelijk is voor de klachtafdoening ontbreken of zijn niet bekend. Gevolg is dat er van geval tot geval wordt beoordeeld hoe de klacht wordt afgedaan en ook tot klachtafdoening in meerdere instanties. Dit vraagt dus om heldere werkinstructies, ter bevordering van een uniforme werkwijze, en ter voorkoming van wildgroei aan klachtprocedures en klachtbehandeling in meer dan twee instanties. Ook is het bij deze praktijk niet mogelijk om van klachten te leren.


Aanbevelingen Aansluitend aan de conclusies, komt de ombudsman tot de volgende aanbevelingen. De aanbevelingen richten zich tot de verantwoordelijke wethouder Werk en Inkomen. Van bepalend belang hierbij is dat voor klantmanagers en trajectbegeleiders voldoende ruimte en tijd wordt gerealiseerd voor het verbeteren van de uitvoering van de individuele trajecten.

1. Zorg voor een overzichtelijk, doch gevarieerd trajectenmenu. Voorzie daarbij – mede gezien het maatwerk dat de dienst nastreeft bij de trajectkeuze - in de mogelijkheid klantspecifieke afspraken met de re-integratiebedrijven te maken.

2. Verbeter de communicatie tussen klantmanagers en trajectbegeleiders van re-integratiebedrijven, door ervoor te zorgen dat klantmanagers: • het re-integratiebedrijf klantspecifieke informatie kunnen geven bij de aanmelding; • de trajectkeuze schriftelijk onderbouwen en die motivering bij de aanmelding aan re-

integratiebedrijven meesturen; • tijd hebben om voorafgaand aan de aanmelding met re-integratiebedrijven te

overleggen, bij twijfel over de trajectkeuze; • de re-integratiebedrijven adequate informatie geven over wisselingen van

klantmanagers en aanpassingen in het traject.

3. Verbeter de verslaglegging in voortgangsrapportages en de terugkoppelprocedure hiervan, door te rapporteren over specifieke vorderingen en nog te verbeteren punten, en uniforme, contractonafhankelijke afspraken te maken over de wijze waarop voortgangsrapportages aan de dienst moeten worden aangeleverd.

4. Verstrek de klant schriftelijk duidelijke informatie over:

• inhoud en perspectieven; • doorlooptijden en • contactpersonen tijdens het traject.

Maak hierbij schriftelijke– klantspecifieke - afspraken over te behalen resultaten, die als uitgangspunt dienen bij de evaluatiegesprekken met de klant.

5. Biedt de klant een nazorgtraject aan, waarbij de klant naar behoefte een contactpersoon kan opzoeken bij problemen nadat hij is uitgestroomd naar werk.

6. Maak heldere werkafspraken over klachtbehandeling, met name over:

• de verantwoordelijkheid en de werkverdeling bij feitelijke behandeling; • de terugkoppeling tussen re-integratiebedrijf en DWI vice versa over de resultaten

van klachtafdoening; • de tweedelijns klachtbehandeling en de taak van de Gemeentelijke Ombudsman

hierin. Communiceer deze werkafspraken duidelijk richting alle actoren in het re-integratieproces.


Bijlage I Wettelijk kader

Amsterdam is een emancipatiemachine, een plaats waar mensen hun talenten kunnen ontplooien en vooruit willen komen. Maar emancipatie en sociale mobiliteit zijn niet vanzelfsprekend. Mensen verdienen steun waar zij zich ontworstelen aan armoede en maatschappelijk isolement. Nieuw engagement is nodig. Wij willen mensen helpen bij het benutten van kansen, maar ook optreden wanneer mensen zich terugtrekken, zorg mijden of misbruik maken van voorzieningen. De grootste ontwikkelingskansen liggen bij ons waardevolste bezit: menselijk kapitaal. Wij willen mensen aanspreken op hun individuele talenten om onze stad te laten profiteren van de veelzijdigheid die de inwoners kenmerkt. Dat betekent dat meer Amsterdammers aan het werk moeten. Streng maar rechtvaardig sociaal beleid. Maar ook investeren in maatschappelijke participatie van hen die niet zelf werk vinden. Iedereen doet mee! […..] Wij willen iedereen activeren. Voor elk talent is er een kans. En om mensen te activeren richting werk is er een scala aan mogelijkheden beschikbaar12. De Gemeente Amsterdam wil uit sociaal en economisch oogpunt bevorderen dat alle mensen meedoen in de maatschappij. Ook mensen die (nog) niet zelf voor hun inkomen kunnen zorgen, moeten gestimuleerd worden zo veel als mogelijk stappen te zetten richting deelname aan het arbeidsproces. De Dienst Werk en Inkomen (hierna: DWI / de dienst) heeft hierin een belangrijke taak: de dienst kan zijn klanten aanmelden voor re-integratietrajecten. DWI is hierbij als opdrachtgever verantwoordelijk voor de uitvoering van de re-integratietaak. Zo’ n traject kan van alles inhouden: voor sommige klanten is het gericht op activering. Dat houdt in dat de klant activiteiten buitenshuis gaat doen- al dan niet in groepsverband. Voor anderen kan dat betekenen dat ze basisvaardigheden krijgen aangeleerd, nodig voor een baan, en voor weer anderen dat ze actieve hulp krijgen bij het zoeken naar voor hen geschikte banen. De klant kan bij een re-integratiebedrijf vaardigheden leren die nodig zijn op een werkplek.

• Wetgeving; WWB en memorie van toelichting Iedere Nederlander hier te lande wordt geacht zelfstandig in zijn bestaan te kunnen voorzien door middel van arbeid. Als dit niet mogelijk is en er geen andere voorzieningen beschikbaar zijn, heeft de overheid tot taak hem te helpen met het zoeken naar werk, en zo lang dat werken nog onmogelijk is, met inkomensondersteuning. Deze uitkering vormt het sluitstuk van sociale zekerheid. Werk moet immers boven inkomen staan en dat is ook het devies van het Amsterdamse college. Het uitgangspunt van het huidige college is dan ook: “Iedereen doet mee” en: “Niemand aan de kant”. In artikel 9 WWB is de plicht tot arbeidsinschakeling aldus verwoord, dat de belanghebbende van 18 jaar of ouder en jonger dan 65 verplicht is gebruik te maken van een door het college aangeboden voorziening -daaronder begrepen sociale activering- gericht op arbeidsinschakeling. Ook is de belanghebbende verplicht mee te werken aan een onderzoek naar zijn mogelijkheden tot arbeidsinschakeling. Tegenover de verplichting om mee te werken bestaat het recht dat de burger heeft op begeleiding en hulp bij het zoeken van een baan.

12 Uit Programakkoord – Mensen maken Amsterdam- Gemeente Amsterdam 2006-2010, pag. 7.


De WWB legt de ondersteunende verantwoordelijkheden bij de gemeente. Uitgangspunt is dat de gemeente zo goed mogelijk is toegerust om de burger te helpen op weg naar werk. Het is dan aan de gemeente te beoordelen of betrokkene ondersteuning nodig heeft bij zijn inschakeling bij de arbeid. In dat laatste geval is de gemeente Amsterdam, meer in het bijzonder DWI, verantwoordelijk voor levering van ondersteuning in de vorm van voorzieningen. Bij voorzieningen valt te denken aan scholing, loonkostensubsidie, gesubsidieerde arbeid, sociale activering. Het uiteindelijke re-integratie aanbod van DWI zal moeten passen binnen wat de gemeente in de Verordening over re-integratiebeleid heeft opgenomen. Gesubsidieerd werk is een van die voorzieningen die de gemeente kan inzetten. Daarvoor zijn in de wet geen speciale vereisten opgenomen. Hierbij kan de gemeente de belanghebbende een dienstverband aanbieden dat geheel of gedeeltelijk gefinancierd wordt uit het door het rijk aan de gemeente beschikbaar gestelde en vrij besteedbaar re-integratiebudget. Bemiddeling naar een gesubsidieerde baan en eventuele begeleiding tijdens de werkzaamheden op die arbeidsplaats vallen onder de aanbestedingsregels voor het re-integratiebudget. DWI koopt begeleidings- en bemiddelingstrajecten in. Het gaat om re-integratiebedrijven die op basis van een openbare inschrijving worden gecontracteerd (o.a. Alexander Calder, TMP en Start). Zij zorgen voor actieve individuele bemiddeling naar de arbeidsmarkt. Uitgangspunt is dat de intensiteit en de duur van de begeleiding maatwerk is. Waar betaald werk op korte of langere termijn geen haalbare optie is, wordt sociale activering ingezet. Met behulp van vrijwilligerswerk, motivatietrainingen of bijvoorbeeld groepsbijeenkomsten wordt maatschappelijk isolement voorkomen.13 Van belang bij de uiteindelijke keuze van een traject is een actieve opstelling van een cliënt, in samenwerking met de contacten met de klantmanager en de re-integratiepartner. Klanten die hun eigen traject mee kunnen samenstellen zijn meestal erg gemotiveerd. Inspelen op de persoonlijke voorkeur van de klant en persoonlijke aandacht aan de klant zijn dan ook belangrijke succesfactoren voor een geslaagd re-integratietraject. De ideeën van de klant daarover worden daarbij beoordeeld op hun bijdrage aan het vergroten van het arbeidsperspectief en aan het realiseren van de doelstelling van een op termijn duurzame plaatsing in een reguliere baan 14. Daarbij moet ook rekening gehouden worden met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de nabije toekomst. Ook het leveren van nazorg om terugval in de bijstand te voorkomen, behoort tot de mogelijkheden. Dat kan in sommige gevallen een goed alternatief zijn voor langdurige en kostbare trajecten. Met nazorg wordt overigens gedoeld op allerlei vormen van jobcoaching en begeleiding op de werkplek. Het nazorgtraject is gericht op het voorkomen van uitval, en het opnieuw een beroep doen op een uitkering.

• Verordening De gemeenteraad stelt bij verordening regels vast met betrekking tot het ondersteunen van klanten bij arbeidsinschakeling en het aanbieden van voorzieningen gericht op arbeidsinschakeling15. Op grond van artikel 7 van de “Re-integratieverordening WWB16” kan het college van B en W een persoon behorende tot de doelgroep (laten) begeleiden bij het zoeken

13 Zie website Amsterdam, sub kop werk, scholing en activering 14 Zie memorie van toelichting op WWB pagina 6 ev en 41 ev 15 Zie artikel 8 lid 1 WWB 16 re-integratieverordening wet werk en bijstand, 11 december 2003, raadsvoorstel nr. 707


naar en het verwerven van arbeid, alsmede bij het wegnemen van belemmeringen voor de arbeidsinschakeling. In beleidsvoorschriften geeft het college verder uitwerking aan de aard van de voorzieningen. Bij deze uitwerking worden in elk geval de doelgroep, de duur van de voorziening, het doel van de voorziening en de verplichtingen van de deelnemer betrokken. Voorzieningen zijn ingevolge het tweede lid onder te verdelen in verschillende categorieën: kortdurende èn langdurige ondersteuning bij arbeidsinschakeling, gesubsidieerde arbeid, sociale activering. Bij de afweging welke voorziening het meest geschikt is voor welke persoon uit de doelgroep worden de mogelijkheden en belemmeringen van de persoon en het belang van de gemeente tegen elkaar afgewogen. Daarbij houdt het college ook rekening met de zorgtaken van alleenstaande ouders voor kinderen.

• Beleidsregels re-integratie In Amsterdam zijn aparte beleidsregels opgesteld voor de uitvoering ID, voor de loonkostensubsidie en voor de participatieplaatsen. Overig beleid is opgenomen in het Meerjarenbeleidsplan Werk, Participatie en Re-integratie 2008-2011. Daaraan wordt aandacht besteed in het inleidende hoofdstuk in het rapport.


Bijlage II Sleutelbegrippen in het re-integratieproces

• De inrichting van het re-integratieproces; taak van betrokken partijen

De klantmanager van DWI heeft een regiefunctie. Hij is verantwoordelijk voor de plaatsing op het traject. Deze taak lag tot voorjaar 2008 bij de projectconsulenten van het Werkbedrijf DWI. De klantmanager dient de klant tijdens het traject te volgen en besluiten te nemen die gaan over zijn of haar re-integratie. Hij is degene die vanaf de start tot het eind de klant begeleidt, die vaststelt wat het doel van het traject is en die besluiten neemt over wijziging van een traject of het opleggen van een maatregel. Dat gebeurt aan de hand van informatie van het re-integratiebedrijf. De klantmanager heeft doorgaans geen rechtstreeks contact met de werkbegeleider op de werkvloer. De plaatsing van een klant op een traject en de communicatie over de klant tijdens het traject gebeurde tot voorjaar 2008 via de projectconsulent van het Werkbedrijf. De trajectbegeleider van het betreffende re-integratiebedrijf houdt zich bezig met de dagelijkse begeleiding op het traject. Die trajectbegeleider koppelt de informatie over de voortgang van het traject door naar de klantmanager van DWI; dat gebeurt aan de hand van voortgangsrapportages17. Dat zijn verslagen waarin wordt gerapporteerd over de voortgang van het traject van de klant. De werkbegeleider bij het re-integratiebedrijf is degene die op de werkplek aanwezig is en toezicht houdt op de activiteiten die de klant in het kader van zijn re-integratie doet. De projectconsulent heeft nu een controlerende taak. Hij gaat bij de re-integratiebedrijven na of de afspraken in het re-integratiecontract ook nagekomen worden. Hij kijkt ook naar de kwaliteit van het geleverde traject en de voortgang ervan; de informatie van de projectconsulenten wordt vervolgens gebruikt voor ondersteuning van de klantmanager en traject inkoper van DWI.

• Trajectkeuze: Werkstraat en trajectkiezer18/ trajectplanner Ter ondersteuning van de klantmanager is de werkstraat ingericht. Die werkstraat moet garanderen dat de klant een op hem of haar toegesneden traject wordt aangeboden; de werkstraat leidt ertoe dat de klantmanager optimaal ondersteund wordt om invulling te geven aan zijn regietaak. De werkstraat begint met een gesprek met de klant. Tijdens dat gesprek neemt de klantmanager op een gestructureerde manier mogelijkheden, wensen, rechten en plichten op het gebied van werk en participatie met de klant door. Daarbij maken de klantmanagers gebruik van de trajectkiezer. De trajectkiezer maakt het aantal trajecten en aanbieders inzichtelijk en geeft in een aantal stappen een overzicht van de meest geschikte trajecten voor de individuele klant. De trajectkiezer zorgt voor een trede-indeling van de klant (zie hieronder) en geeft een trajectadvies. Uitkomst van klantgesprek en diagnose moeten leiden tot een traject voor de klant, dat het beste bij hem / haar past.

17 in een recente zaak die een klant van DWI bij ombudsman onder aandacht bracht bleek uit de reactie van de dienst dat deze rapportages niet standaard aan de klant worden gestuurd, noch ter kennisname, noch om daarop een aanvullende reactie mogelijk te maken. Hoor en wederhoor vindt dus niet standaard plaats (terwijl hierop wel voor de klant ingrijpende beslissingen worden genomen. 18 beleidsstuk verbeteringen re-integratie bij DWI, Amsterdam januari 2008, pag. 10-11


In 2008 is de trajectkiezer opgevolgd door de trajectplanner. De trajectplanner komt op hoofdlijnen overeen met de trajectkiezer; ook de trajectplanner geeft een trede-indeling en trajectadvies.

• Marsroutes DWI wil dat zijn klanten vanaf het begin op weg zijn naar werk; daarom is het nodig om bij de start van elk traject het perspectief voor de klant aan die klant te schetsen. Dat zijn de marsroutes. Binnen die routes worden duidelijke termijnen gehanteerd. Klanten zetten de stap, bijvoorbeeld werken in een participatieplaats, die bij hen past. Daarbij worden afspraken gemaakt over de duur en de competenties (dat zijn de vaardigheden die de klant gaat leren) die via het traject worden bijgebracht. Dat zijn zeg maar de leerdoelen voor de klant. Lukt dat niet dan wordt gekeken naar de oorzaken en eventueel een passender traject. Als er om wat voor reden dan ook tijdens de looptijd van een (deel)traject uitval plaats vindt, dan wordt er een vervolgstap gezet. Die vervolgstap moet snel worden gezet en er mogen geen weken tussen zitten. De informatie uit het vorige traject moet worden gebruikt in het nieuwe traject. Gedachte achter de marsroutes is dat de motivatie van de klant wordt verhoogd als vanaf het begin duidelijk is wat het uiteindelijke doel van het traject is (naar welk type baan wordt toegewerkt). Op die manier ontstaat er “commitment” bij de klant, ervan uitgaande dat het baantype aansluit bij zijn wensen.

• Indeling van klant op re-integratieladder Zoals gezegd: de klant verdient een maatwerk benadering bij keuze van een traject. Omdat de klanten verschillen in arbeidsmogelijkheid en afstand tot de markt en elke klant dus andere competenties en vaardigheden moet leren, is er een trede-indeling gemaakt. Afhankelijk van die trede-indeling kan een traject worden uitgekozen. DWI werkt met de volgende trede- indeling: Trede 1 Zorg: Toeleiding naar werk nu of in nabije toekomst is niet aan de orde. Er moet geïnvesteerd worden in het wegnemen van belemmeringen op weg naar werk. Het gaat hierbij vaak om klanten met een ziekte en/of verslavingsproblemen; Trede 2 Maatschappelijke participatie: dat kan ofwel duiden op het activeren van de klant - een sociale activeringsplaats (SAP) – ofwel het actief zijn in een maatschappelijke activeringsplaats (MAP). In dit laatste geval draagt de klant voor een x aantal uren bij aan samenleving. Dit onderscheid wordt door DWI vaak toegelicht aan de hand van het volgende voorbeeld: Bij een Sociale Activeringsplek kan men denken aan koffie drinken in een buurthuis met andere mensen, terwijl Maatschappelijke Activering duidt op het koffie schenken en rondbrengen (de klant doet iets terug). In beide gevallen ontvangt de klant een uitkering van de dienst. Trede 3 Arbeidsactivering: ontwikkelen van basisvaardigheden, onmisbaar voor het functioneren in elke baan. Het gaat om houding en vaardigheden (op tijd komen etc). Ook kan er sprake zijn van gerichte opleidingen. Het gaat niet om klanten die in aanmerking komen voor directe uitstroom naar werk. Trede 4 Arbeidstoeleiding: klanten worden in contact gebracht met concrete werkgevers, maar niet in een reguliere baan. De klant moet nog beroepsvaardigheden krijgen aangeleerd. Dit kan gepaard gaan met specifieke sollicitatievaardigheden en beroepsgerichte scholing. Hierbij moet ook gedacht worden aan instrumenten die het voor de werkgevers aantrekkelijk maken iemand in dienst te nemen en te begeleiden (zoals een loonkostensubsidie). Trede 5 Werk: een aandachtspunt hierbij is de nazorg die vanuit DWI geboden wordt. Hierbij valt te denken aan het bevorderen van een startkwalificatie voor mensen die wel aan het werk zijn, maar beperkte ontwikkelingsmogelijkheden hebben.


• Competentiemeting DWI beoordeelde de kwaliteit van geleverde diensten van re-integratiebedrijven op producteisen. Dat waren vaak kwantitatieve gegevens (over de aanwezigheid van de klant op het traject etc). Als uit informatie van het re-integratiebedrijf bleek dat de klant aanwezig was geweest op het traject, dan betaalde de dienst vervolgens aan het bedrijf voor het uitvoeren van het traject. In het actuele beleid staat centraal dat de competenties (vaardigheden) van een klant moeten toenemen door het volgen van een traject. Zo wordt er duurzaam waarde aan de klanten toegevoegd. Daarop moeten re-integratiebedrijven worden afgerekend. In dit verband ontwikkelt de dienst een competentie metingsysteem. Dat heeft 2 aspecten: enerzijds het koppelen van competenties aan treden van de re-integratieladder en de ontwikkeling van competentiemeting van klanten met betrouwbare en valide instrumenten. Anderzijds gaat het om langdurig onderzoek naar de competenties, competentieontwikkeling en voorspelbaarheid van competenties op krijgen van werk. Doel hiervan is dat er op klantniveau meetbaar wordt wat de afstand is tot de arbeidsmarkt en welke verbeteringen daarin worden geboekt. Daarnaast wordt meetbaar wat de prestaties van re-integratiepartners zijn, zodat de dienst hen daarop vervolgens op basis van de gemaakte contractafspraken kan afrekenen.

• Re-integratieladder DWI heeft re-integratieactiviteiten grotendeels uitbesteed aan ongeveer 200 contractpartijen. De klantmanagers werken met een overzicht waarin alle ingekochte trajecten zijn omschreven. Dit overzicht heet de re-integratieladder.

• Flankerende voorzieningen Klanten die deelnemen aan een traject hebben recht op een gemeentelijke onkostenvergoeding. Deze zogenoemde trajectvergoeding is een forfaitaire kostenvergoeding, wat wil zeggen dat het een vast bedrag is, gekoppeld aan de intensiteit van de trajectactiviteiten. Daarnaast bestaat voor de klant een recht op een vergoeding van kosten van kinderopvang.


Bijlage III Onderzoeksvragen

A Bij vaststelling traject. Is het uitkiezen van een re-integratietraject adequaat?

• [1]Leidt het doorlopen van de vragenlijsten (trajectplanner- enquêtes) automatisch tot een geschikt en op de cliënt gericht specifiek traject?

• [2]Beschikt klantmanager over voldoende vaardigheden en kennis om een op maat gemaakte keuze ogv trajectplanner te maken? Zijn er tekortkomingen / belemmeringen in het systeem? – Zo ja, welke? Wat ontbreekt er volgens de klantmanagers?

• [3]Zijn de ingekochte trajecten (opgenomen in trajectenkiezer / werkstraat) geschikt voor de hele cliëntendoelgroep? Missen er trajecten voor specifieke doelgroepen?

• [4]Biedt het doorlopen van de werkstraat / trajectkiezer ruimte voor eigen inbreng voor de klant?

• [5]In hoeverre biedt het trajectplan de klant inzicht in einddoel en tussentijdse “competentie”doelen?19

• [6]Heeft de klant nadat het systeem een traject “uitspuwt” nog inspraakmogelijkheden? [“bezinningstijd”?]

• [7]Wordt de klant na trajectplan geïnformeerd over verdere stappen in kader van re-integratie?

• [8]Zijn er ook flankerende voorzieningen (bv. kinderopvang) geregeld?

B Tijdens looptijd van het traject. Worden de traject doelen / competenties gehaald?

• [1]Heeft de cliënt een vaste contactpersoon bij het re-integratiebedrijf? Zo ja, vinden er trajectvoortgangsgesprekken plaats en hoe vaak?

• [2]Welke partijen hebben een taak in de uitvoering van het re-integratietraject? Welke rollen / verdeling (wie doet wat)? Is de klant daarover geïnformeerd?

• [3]Zijn de contractafspraken met re-integratiebedrijven per cliënt schriftelijk vastgelegd / OF: zijn ze per cohort gestandaardiseerd? Zijn de voorwaarden, de inhoud waaraan het traject moet voldoen voor alle partijen helder en is duidelijk binnen welke termijn deze moeten worden gerealiseerd?

• [4]Vindt er controle plaats op de uitvoering / voortgang traject? Zo ja, door wie (klantmanager / DWI)?

• [5]Heeft de klant rechtsmiddelen als het RIB zich niet houdt aan de contractafspraken? Zo ja – welke? Tot wie moet de klant zich dan wenden? Op welke manier wordt de klant daarover geïnformeerd?

• [6]Vindt een tussentijdse check plaats op het voldoen aan competentie-eisen? • [7]Wie voert die controle uit (de klantmanager zelf, of re-integratiepartner, en

rapporteert deze aan DWI klantmanager). Hoe vindt die toetsing plaats? • [8]Vindt er periodiek overleg plaats tussen re-integratiebedrijf- klantmanager - klant

19 Conform het beginsel van de marsroutes


over voortgang van het traject? • [9]Kunnen de resultaten daarvan leiden tot tussentijdse aanpassing / switch van

traject? • [10]Neemt klantmanager DWI eenzijdige beslissingen (bijvoorbeeld over

afstemmingsmaatregel) op grond van informatie van trajectpartner? Wordt cliënt hierin tevoren gehoord?

C Na afronding van het traject / evaluatie en leereffect van doorlopen traject

• Biedt DWI in samenwerking met re-integratiepartner nazorg, na afloop van traject en uitstroom naar betaalt werk?

• Indien ja, hoe vindt die nazorg plaats? Voorbeelden? • Evalueert DWI achteraf de kwaliteit van het traject met de klant?

D Klachtbehandeling

• Hoe is in klachtbehandeling over uitkomst trajectkiezer / uitvoering traject voorzien? Bestaat er een taakverdeling tussen DWI / RIB;

• Hoe is de infoverstrekking over klachtmogelijkheid aan klant geregeld?

Re-integratie: een moeizaam traject...Dit onderzoek maakt de knelpunten in het re-integratieproces...

Documents

Transcript of Re-integratie: een moeizaam traject...Dit onderzoek maakt de knelpunten in het re-integratieproces...