20160617 Leveranciersdag Doorontwikkeling Nieuwe Functionaliteiten
Rapport doorontwikkeling INNOVO - herinrichting processen stafbureau
-
Upload
erik-heijdendael -
Category
Documents
-
view
948 -
download
3
description
Transcript of Rapport doorontwikkeling INNOVO - herinrichting processen stafbureau
RapportAdvies project DOI:herinrichting processen
Opdrachtgever College van Bestuur
ProjectleidersErik Heijdendael & Jo op den Kamp
Versie 1.2 Datum 2012-12-11Kenmerk 56488
Projectgroep
Uitgangspunten
Projectplan
Samenhang projecten
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
Fase 1: IST analyse
Fase 2 en 3: advies SOLL
Organigram aansturing
Fte’s
Overige aanbevelingen
Slot
Inhoud
Projectgroep
Dit project kon niet tot stand komen zonder de inbreng en ondersteuning van de projectgroep leden. Langs deze weg willen wij hen hartelijk danken voor hun steun, inzet en kritische blik.
Namens de directeuren:Cas Trausel, Paul Goossens, Lambert Schneiders
Namens de staf: Lei Lebens, Ellen de Graaf, Jo Stefens, Rene Schreijen, Ingrid Ploum, Piet Beckers, Herman Noppers, Danny Last, Dennis Lymandt, Marlou Stork, John Gulpen, Janet Wilkosz
En natuurlijk alle andere collega’s die met hun afdeling, of tijdens een projectbijeenkomst hun bijdrage hebben geleverd.
Uitgangspunten
Analyse aanleiding
A. Disbalans inkomsten en uitgaven:- dalende inkomsten door dalende leerlingaantallen- bezuinigingen overheid
B. Disbalans overhead:- (gevoel) teveel overhead (meer dan noodzakelijk is voor kerntaken) -> wat zijn de kerntaken?- (gevoel) te dure overhead (veel boven de norm gewaardeerde medewerkers)- veel scholen met te weinig kritische massa om ondersteuning tegen werkelijke kosten ook af te nemen- te weinig differentiatie naar klanten- teveel aanbod gestuurd, te weinig vraag gestuurd
C. Disbalans cultuur:- kernwaarden zijn in de praktijk niet geladen- cultuur van niet-naleven van afspraken- integrale verantwoordelijkheid directeuren wordt in praktijk niet zo ervaren- hoge ambities t.a.v. kwaliteit
Bron: Conquaestor 2011
Kantelen organisatie: decentraal, tenzij
Anders en efficiënter werken
Subsidiariteit, verantwoordelijkheden
zo laag mogelijk
Betaalbare staf
Uitgangspunten
Uitgangspunten
Doelstelling projectplan
Werkprocessen stafbureau herdefiniëren, herinrichten ten behoeve van:
visie decentraal, tenzij
efficiëntere
werkwijze
besparing
Projectplanning
Projectplan
Projectplan
Fase 1
• Welke producten levert het huidige stafbureau;• Welke services en diensten vragen de scholen van: Controlling, Office
management, HRM, Facilitair, Financiën, O&I en ICT?• Welke services en diensten vraagt het bestuur van: Controlling, Office
management, HRM, Facilitair, Financiën, O&I en ICT?• Welke services en diensten leveren de scholen zelf?
• Welke diensten ontbreken nog?
Fase 2 • Welke activiteiten worden uitgevoerd door het servicebureau, welke door de school en wie is er verantwoordelijk voor, zodat dit leidt tot gestroomlijnde processen en een beter product; • Voor welk soort adviesvraag de school terecht kan bij het servicebureau;• Inbedding werkprocessen in servicebureau middels een efficiënte aansturingstructuur;
Fase 3 • Welke functionaris wordt eindverantwoordelijk voor de opgeleverde producten;• Welke minimale basisbezetting is er nodig voor het uitvoeren van de werkzaamheden door het service bureau;
• Aan welke voorwaarden dient voldaan te zijn wil succesvolle implementatie mogelijk zijn. (Over welke kennis en middelen dient de IMG’er en stafbureau te beschikken om de taken uit te voeren of verantwoordelijk te zijn. Welke minimale kwaliteitseisen stelt het bestuur).
Fase 4 • Voor de processen waarin de school een taak krijgt wordt het proces op hoofdniveau procesgericht beschreven. De taken van de school worden uitgewerkt in een werkinstructie.
ProjectplanUitgangspunten (1)
Decentraal, tenzij
Geen dubbel werk
Wat hebben we al? Wat moet er veranderen? Wat ontbreekt?
Het project beperkt zich tot de (ondersteunende) werkprocessen van het service bureau en de
raakvlakken hiermee op schoolniveau
Gericht op een duurzame, gezonde en kwalitatief aan de maat zijnde organisatie, waar
medewerkers tellen en met plezier werken
ProjectplanUitgangspunten (2):
Na kickstart Vaeshartelt (zie hst. 2) is het projectplan nader aangescherpt t.a.v. de uitgangspunten en projectaanpak :
zoveel mogelijk bottom up; eerst input verzamelen, daarna analyse; reshuffle processen na inzicht producten; kennis delen en uitwisselen; moet leiden tot een duidelijke balans tussen wat scholen willen en kunnen; duidelijke structuur; meer inzage bij directeuren op ondersteunende processen op staf en school; in verbinding tussen school, staf en andere projectgroepen.
Projectplan De daadwerkelijke realisatie
De primaire werkprocessen op school
De huidige systemen die op school en staf worden gebruikt
Implementatieplan incl. tijdlijn
Out of scope
Projectplan
Status Afgerond Niet afgerond
Fase 1 V*
Fase 2 V
Fase 3 V
Fase 4 X**
* Nog niet in kaart gebracht zijn de ondersteunende processen binnen het (V)SO / Centrum Ambulante Diensten** Is voorzien in een doorlooptijd tot maart 2013.
Samenhang projectenHet project herinrichting processen staat in nauwe samenhang met de andere projecten. De bevindingen en aanbevelingen van de andere projectgroepen zijn gedeeld in de stuurgroep. Buiten de stuurgroep zijn de projectleiders en projectgroep leden steeds in contact gebleven over hun bevindingen. De bevindingen en aanbevelingen zijn voor het formuleren van het eindadvies met elkaar gedeeld en voor zover mogelijk verweven in de verschillende adviezen.
Vertrekpunt voor het bepalen van de herinrichting van processen is de behoefte van de school en de directeur. Het resultaat van de projectgroepen Gemeenschappen van Scholen en HR zijn voor die processen die specifiek school ondersteunend zijn leidend geweest in de herinrichting.
Samenhang projectenPg
Gemeenschappen van scholen
• Verkennen van GvS nieuwe stijlPg HR • Ontwikkelen nieuw
profiel directeur
Pg Herinrichting processen
• Inrichting ondersteuning bestuur en scholen
PG Overlegstructuren
• Inrichting overleg
PGCommunicatie
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
Met de kickstart bijeenkomst HPS op 7 juni 2012, hebben we de aftrap gegeven aan het project. De kickstart bijeenkomst had twee doelen:
1. het aanscherpen / finetunen van het concept projectplan;2. start maken met de inventarisatie van de huidige werkprocessen en producten.
Aanpak kickstart:
brede range aan vragen gesteld doel is een goede onderbouwing van het projectplan en de projectdoelen iedereen (staf en directeuren) heeft op elke afzonderlijke vraag individueel antwoord
gegeven antwoorden zijn verzameld, gerubriceerd en samengevat tot kernpunten geeft een goed beeld van wat de algemene bevindingen zijn van de organisatie ten
aanzien van de huidige situatie
Na de kickstart: opdracht naderhand voltooid in afdelingsverband eindresultaat na bewerking nogmaals gevalideerd in dialoog met directeuren en staf
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
Specifiek hebben we aan de stafmedewerkers de volgende kernvragen gesteld t.a.v. de dienstverlening stafbureau:
Waar krijgen we complimenten voor van onze klanten?
Waar klagen onze klanten over?
- kwaliteit van advisering- aandacht
- snelheid ondersteuning
- bureaucratie (inleving in de klant)- financiën (teveel sturing op euro’s te weinig op kwaliteit)- samenwerking (gebrek aan interne samenwerking, synergie INNOVO)- daadkracht (stroperigheid)- ICT ondersteuning- communicatie (bereikbaarheid)
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
Specifiek hebben we aan de directeuren gevraagd:
Wat gaat er goed in de samenwerking met het stafbureau?
Waar loop je als directeur tegenaan in de samenwerking met het stafbureau?
- Financiële ondersteuning (deskundigheid)- Basishouding, ondersteunend in brede zin
- verplichte levering van producten (HRM bepaalt teveel het personeelsbeleid)- wisselingen personeel HRM afdeling- ontbreken integraliteit (weinig samenhang, HRM teveel cijfermatige benadering)- efficiency in de afhandeling van vragen (trage behandeling)- beperkt inlevingsvermogen- teveel aanbod gericht, te weinig vraaggericht- bereikbaarheid medewerkers staf
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
De directeuren hebben we ook gevraagd naar welke processen / procedures nu niet goed verlopen en wat is er aan de hand?
ICT processen
• Ontbreken van beleid, structuur, aansturing, kennis
Sturing
• Algeheel, integraliteit tussen afdelingen, processen, prioritering
Processen• Onduidelijkheid taken en verantwoordelijkheden
• Afstemming en integraliteit• Verantwoording
Communicatie
• Door bestuur, binnen stafbureau
Samenvattend (1)
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
Samenvattend, klanten en
collega´s hebben meest
last van:
Samenvattend (2)De antwoorden op de tijdens de Vaeshartelt gestelde vragen over de kwaliteit van de dienstverlening dienen bij de herinrichting van de toekomstige ondersteunende processen als belangrijk richtinggevend kader meegenomen te worden om medewerkers op school en staf te laten ervaren dat dit veranderproces in uitwerking zal leiden tot een betere ondersteuning voor directeuren en werkomgeving voor medewerkers van het nieuwe stafbureau.
Vaeshartelt kickstart 2 juni 2012
ProcesanalyseTijdens de kickstart bijeenkomst is een aftrap gegeven aan het in kaart brengen van alle ondersteunende werkprocessen en producten van het stafbureau en (reguliere) scholen.
In de periode juni – oktober is veel effort gestoken in het completeren van het dit overzicht. Alle afdelingen, maar ook de projectgroep HR namens de scholen, hebben hun ondersteunende werkprocessen en producten in kaart gebracht. Inmiddels kunnen we stellen dat we voor het belangrijkste deel een voldoende overzicht hebben van de secundaire processen in onze organisatie. ‘Black spots’ zijn bijvoorbeeld nog de ondersteunende processen van het speciaal onderwijs. Dat is echter geen bezwaar om op hoofdlijnen reeds conclusies te kunnen formuleren over hetgeen er geconstateerd is.
In de uitwerking is tevens geconstateerd dat de beschrijving van de HRM processen nog een nadere finetuning behoeven.
Fase 1: IST analyse
Fase 1: IST analyse
Definiëring rollen (1)
Opdrachtgev
er
Proceseigena
ar
Eigenaar
(tussen /
eind) produc
t
Afnemer
Fase 1: IST analyse
Definiëring rollen (2)
OpdrachtgeverGeeft kaders aan en houdt toezicht op de output
van het proces of oplevering van het product. Kan ook gebruiker / afnemer zijn van het (eind)product.
ProceseigenaarPlant, regisseert, stuurt aan, bewaakt, signaleert, adviseert, stuurt bij op het totale procesniveau en
legt verantwoording af aan opdrachtgever.
Eigenaar (tussen / eind) productPlant, regisseert, stuurt aan, bewaakt, signaleert,
adviseert (gevraagd en ongevraagd), initieert en levert het tussen of eindproduct in afstemming met de
proceseigenaar op.
Fase 1: IST analyse
Plannen
Regisseren /
uitvoeren
Signaleren / evalueren
Adviseren
Bijsturen
Proceseigenaar
O.a. ook verantwoordelijk voor beleid, monitoren landelijke richtlijnen of beleidswijzigingen.
Fase 1: IST analyse
Elk (ondersteunend) proces, product / dienst is volgens dezelfde systematiek in kaart gebracht. Tevens is in kaart gebracht evt. derden die betrokken zijn, de systemen en de frequentie.
Fase 1: IST analyse
Opbrengsten IST analyse (1)
Meer inzicht in proces denken bij staf en directeuren
Meer inzicht in ondersteunende processen
Vergroting kennis bij directeuren t.a.v.
werkzaamheden staf
Vergroting bewustzijn t.a.v. noodzakelijke
dienstenpakket
Fase 1: IST analyse
Opbrengsten IST analyse (2)
Meer vertrouwen in doorontwikkeling,
door nieuwe werkwijze
Meer begrip, minder wij-zij
Meer rust in organisatie
Routemap verbeteragen
da
Basis voor sturen op output
Basis gelegd voor SOLL t.a.v. eigenaarschap en verbeterpunten!
Fase 1: IST analyse
Bevindingen (1)De belangrijkste bevindingen zijn: stroperigheid / bureaucratie in secundaire processen vooral door onduidelijkheid in rollen,
taken, verwachtingen; gebrek aan duidelijke aansturing en afstemming; gebrek aan integrale systemen; onvoldoende afstemming en integrale benadering HRM en Financiën processen; onduidelijkheid m.b.t. de invulling van de rol en verwachtingen t.a.v. van consulent HRM /
Financiën; huidige processen en producten (2012) zijn conform wat redelijkerwijs verwacht mag
worden van een stafbureau in een organisatie van onze omvang;
De belangrijkste kritiekpunten van schooldirecteuren en medewerkers stafbureau t.a.v. de diensten en huidige werkwijze van het stafbureau worden gestaafd vanuit de analyse van de werkprocessen.
De onduidelijkheid in de aansturing leidt tot een beperkte slagvaardigheid, overbodige bureaucratie en een beperktere efficiëntie en effectiviteit.
Fase 1: IST analyse
Bevindingen (2)Wij hebben geen ‘gekke’ of overbodige producten in het producten-dienstenaanbod van het stafbureau kunnen ontdekken. De validatieslag op 18 september 2012, waarbij alle processen en producten per afdeling met alle directeuren stapsgewijs zijn doorgenomen, hebben dit beeld bevestigd. Dit is een belangrijke constatering omdat dit eerdere aannames gedaan door Berenschot en Conquaestor ondergraaft. Tot op heden heeft het gesprek met de directeuren of het CvB ook geen bijzondere ontbrekende diensten of producten opgeleverd. De conclusie van de projectgroep HR dat de schooldirecteur, hoewel integraal verantwoordelijk, vooral focus dient te hebben op onderwijs en personeelszorg en ontwikkeling, sluiten goed aan bij het aanbod producten en diensten. In algemene zin kan gesteld worden dat de inventarisatie inzage heeft gegeven in het ‘wat’ en ‘waarom’. Deze bevatten over het algemeen weinig bijzonderheden die aangepakt moeten worden en waar op korte termijn flinke besparingen mogelijk zijn door het afstoten van processen en producten, extern of intern (scholen). De financiële en kwalitatieve risico’s worden terecht afgedekt door bepaalde activiteiten gezamenlijk te organiseren en uit te laten voeren door ter zake inhoudelijk deskundigen.
Fase 2 en 3: advies SOLLBevindingen (1) Het ‘hoe’ is daarentegen wel een punt van aandacht. Met name het aanpakken van de geconstateerde inefficiëntie bij veel processen, systemen en in de aansturing, waaronder prioritering in tijd, geld en capaciteit, moet aangepakt worden. Het ontbreekt nu aan een integrale planning, duidelijke afspraken inzake aansturing, afbakening van verantwoordelijkheden en integrale afstemming.
De huidige afdelingsstructuur, die functiegericht is ingericht en de versnippering in de aansturing, versterkt de geconstateerde problematiek.
Een procesgerichte inrichting van de organisatie, met duidelijke afspraken over rollen, taken en bevoegdheden, onder een vereenvoudigde hiërarchieke aansturing, verhelpt een groot deel van de geconstateerde structuur problemen in combinatie met planmatig werken, innovatie en integrale systemen.
Fase 2 en 3: advies SOLLBevindingen (2)De projectgroep is inmiddels zover dat een advies uitgebracht kan worden over fase 2 en 3. Uitgesplitst over 15 november en 6 december heeft er een tweede validatie bijeenkomst plaatsgevonden met College van Bestuur, directeuren en medewerkers stafbureau.
Tijdens deze bijeenkomsten zijn de resultaten van de IST analyse in samenhang met de resultaten van de projectgroepen GvS, HRM, overlegstructuren en communicatie vertaald naar een gewenst ondersteuningsscenario van de scholen. Vertrekpunt is de behoefte van de schooldirecteur ‘nieuwe stijl’. Daarbij is gezocht naar verschillen tussen de vier soorten schoolprofielen binnen INNOVO in de ondersteuningsbehoefte.
Deze gewenste ondersteuningsscenario’s zijn vervolgens getoetst aan de wensen en opdrachtstelling van het bestuur (vertaald in een bestuursvisie), het wettelijk kader, efficiëntie voordelen en kwaliteitsborging.
Dit gesprek met directeuren is vertaald in een advies t.a.v. de invulling van een nieuw organigram, waarin de processen en producten die directeuren van een serviceorganisatie verwachten, zijn ondergebracht.
Gezien het feit dat het bestuur de tweede opdrachtgever voor de serviceorganisatie is, heeft eerder ook met het College van Bestuur een gesprek plaatsgevonden t.a.v. de huidige en gewenste ondersteuning.
Fase 2 en 3: advies SOLL
Schoolprofielen INNOVO
• School > 450 ll. 1 directeur
• Zelfstandige school, gedeeld directeurschap
(2-3 scholen)• Gemeenschappen van
scholen nieuwe stijl (3-5 scholen)
• Speciaal onderwijs
Fase 2 en 3: advies SOLL
Visie DOI Geborgd in advies?
Duidelijke, consistente kaders -> policy governance VSubsidiariteit V Verantwoordelijkheden decentraal, tenzij VAnders denken, anders werken V
Platte organisatiestructuur V Focus scholen op primair proces, personeelsontwikkeling en personeelszorg
V
Verbetering dienstverlening aan scholen VVerbetering van de onderwijskwaliteit, van goed naar excellent
V
Betaalbare en duurzame organisatie V
Fase 2 en 3: advies SOLLOpbrengstenDe implementatie van dit advies leidt niet op korte termijn tot aanvullende substantiële reducties op personele capaciteit, maar biedt wel kansen om met het juiste formatie beleid en formatieplanning belangrijke slagen te maken in de nabije toekomst.
Wij zijn ervan overtuigd dat implementatie wel zal leiden tot een organisatiestructuur in lijn met de visie t.a.v. subsidiariteit en decentraal, tenzij, meer efficiëntie, verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening en uiteindelijk besparingen.
De door het College van Bestuur gekozen aanpak om te kiezen voor een gecombineerde bottom up / top down aanpak, leidt in ieder geval tot meer vertrouwen en draagvlak.
Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (1)Op basis van de bestuursvisie en de betaalbaarheidsdoelstelling, zullen werkprocessen tussen school- en bovenschoolniveau vooral efficiënter met de juiste kwaliteit en omvang ingericht moeten worden. De eerder uitgesproken verwachting dat op taakniveau processen en producten afgestoten kunnen worden naar scholen, met behoud van kwaliteit en daarmee gepaard gaande lagere kosten, wordt niet gestaafd op basis van de analyse van IST situatie. Uitgangspunt is:1. een kanteling van de aansturingorganisatie - de vraag van de lijn is in eerste aanleg leidend;2. een kanteling van een functioneel ingericht stafbureau, naar een proces ingericht ondersteuningsbureau
Het is niet meer de kenniskolom die de organisatie aanstuurt, maar de proceseigenaren, in opdracht van hun opdrachtgevers (directeuren of bestuur)!
Fase 2 en 3: advies SOLL
School ondersteuning
Proces A
Proces B
Inrichting ondersteuning (2)Ondersteunende processen worden ondergebracht in drie proceskolommen (schoolondersteuning, bestuurondersteuning, bedrijfsvoering). Het opdrachtgeverschap van de school ondersteuning ligt primair bij de agezamenlijke directeuren. Bij de kolommen bestuur en bedrijfsvoering ligt het opdrachtgeverschap primair bij het College van Bestuur, secundair bij de beleidsgroepen directeuren.
Naast deze ondersteunende processen zijn er ook processen die samenhangen met concern-control. Dit is de vierde proceskolom, die echter qua capaciteit gebruikt maakt van expertise uit de andere kolommen.
Fase 2 en 3: advies SOLL
School ondersteuning
Inrichting ondersteuning (3)De gedachte achter het opknippen van bedrijfsvoering , bestuursondersteuning en schoolondersteuning, is dat bedrijfsvoeringprocessen overwegend algemeen zijn, d.w.z. niet INNOVO specifiek.
Daar waar er sprake is van shared services delen met andere besturen, zien wij vooral in deze processen en producten op korte termijn mogelijkheden. De processen die ondergebracht zijn in de andere twee kolommen, definiëren veel meer de INNOVO-kleur.
Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (4)Ondersteunende processen stoppen niet op de Ruys de Beerenbroucklaan, maar reiken tot in de scholen. Ons advies is om ook hier te kijken naar kwalitatieve en kwantitatieve verbeterslagen.
1. Gezien het budgettaire belang van de leerlingadministratie is het van groot belang te investeren in kennisontwikkeling en begeleiding van de administratieve medewerkers op school. Gezien de specifieke specialistische aspecten is onze aanbeveling om de functionele aansturing niet bij de school te beleggen, maar bij de specialist in de serviceorganisatie.
2. Inventariseer administratieve capaciteit alle scholen, cluster, selecteer en comprimeer huidige capaciteit. Laat administratie minimaal schooloverstijgend, maar bij voorkeur op netwerk niveau werkzaam zijn. Focus ligt daarbij op leerlingadministratie, leerlingverzuim.
Mogelijke aanvullende nieuwe taakgebieden voor administratieve krachten zijn: - personeel verzuimadministratie- personeel vervangingen (vervangingsbank)- administratieve / secretariële ondersteuning netwerkvoorzitters / beleidsgroep voorzitters
Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (5)Wij hebben onze bevindingen en adviezen in een nieuw organisatiemodel uitgewerkt. In hiërarchie is de directeur stafbureau eindverantwoordelijk voor het totaal.
Gezien de complexiteit en integraliteit van de bedrijfsvoeringprocessen, alsmede de span of control van de directeur stafbureau, adviseren wij om een aparte manager bedrijfsvoering te benoemen. Omdat we uitgaan van aansturing op het niveau van procesverantwoordelijke, heeft de concerncontroller een functioneel inhoudelijk aansturende taak bij een beperkt aantal processen. De functionarissen die in het proces werkzaam zijn worden echter vanuit de ondersteunende kolommen ‘geleverd’.
Fase 2 en 3: advies SOLL
Inrichting ondersteuning (6)De operationele uitvoering vindt plaats vanuit het uitgangspunt van zelfsturende clusters / professionals, waarbij een senior functionaris het eerste aanspreekpunt is voor de dagelijkse gang van zaken. Sturing vindt plaats op proces en productniveau, waarbij de functionaris een grote mate van verantwoordelijkheid heeft om zijn rol in te vullen.
Vertrouwen
1. Persoonlijk leiderschap
3. Samenwe
rking
2. Eigenaarschap
Wat verwachten we van medewerkers?
Organigram
CvB
Concern-Controller
Directeur servicebureau
Manager
Bedrijfsvoering
Structuur en processen service bureau
Bestuursondersteuning
Bestuurssecretariaat
Strategisch beleidsplanBesluitvorming
Onderwijs bestuursondersteuningCommunicatie, PR en evenementen
PersoneelsbeleidGezondheidszorg en welzijnBezwaar en beroep
Innovatie en ontwikkeling (onderwijs en ICT)
Nieuwbouw en/of renovatie
Bedrijfsvoering
DebiteurenCrediteurenGrootboekRegelgeving soc verz, pensioen, fiscus, verzekeringenFormatiebeheerMarapVerzuimbeheerAdm verwerking instroom, doorstroom, uitstroom, mutatiesTreasuryVerantwoorden doelsubsidiesLeerlingregistratieDocumentatie en info voorziening(On)gebruiksklaar maken van het gebouwAanbestedenAdm Beheer en exploitatie brede schoolFunctioneel beheer klachtenmodule plazaGroot onderhoudReceptieFacility/huismeesterschapICT/Applicatiebeheer
Schoolondersteuning
Onderwijs school/bestuur ondersteuningOnderwijs professionele ontwikkeling
Innovatie en ontwikkeling (onderwijs en ICT)ICT beheer incl. processen I-coach
Verhuur en medegebruikBeheer en exploitatie bredeschoolPersoneelszorgPersoneelsontwikkelingWerving en selectie
Onderwijskwaliteit monitoringJaarverslagBegrotingIntegrale monitor
Fte inzet
School ondersteuning
Aantal fte (vast) 8.4*
Aantal fte (tijdelijk) 0,6* Inclusief 2.42 fte I-coach capaciteit
** N.b. exact aantal fte nog feitelijk controleren.
Vanaf 1-1-2013 wordt huidige inzet fte’s als vertrekpunt genomen voor de verdeling van de inzet van functionarissen over de kolommen.
Overige aanbevelingen
Aanbevelingen (1)1. Werk naast een organisatie strategie ook een innovatiestrategie en planning
uit en maak een nadere analyse t.a.v. de ontwikkeling van omvang en bekostiging van de drie kolommen in vierjarig perspectief.
2. Verkondig een vacaturestop voor ondersteunend personeel af, tenzij specialistische kennis geborgd moet worden.
3. Maak maximaal gebruik van natuurlijk verloop. 4. Voorkom versnippering van kennis op kerngebieden.5. Benoem naast proceseigenaren ook systeemeigenaren.6. Flexibiliseer de bekostiging naar mate van beïnvloedbaarheid van
vraagarticulatie door opdrachtgevers. 7. Richt een proces innovatie en ontwikkeling (waaronder koppeling onderwijs
en ICT) in meerjarig perspectief in. 8. Benoem een vaste voet ICT beheer capaciteit t.b.v. school – staf en stichting
en maak onderscheid tussen stichtingsbrede beheer – project – schoolspecifiek.
9. Bekostig schooloverstijgende ICT beheer processen bovenschools i.p.v. volledig op schoolniveau.
10.Zorg voor een implementatiebudget t.b.v. het innoveren van systemen, personele ontwikkeling, formatieve ontwikkeling.
Overige aanbevelingen
Aanbevelingen (2)
1. Analyseer de processen, producten en noodzakelijke omvang van de huidige afdeling HRM en de consulenten financiën.
2. Heroverweeg de functie consulent financiën en vorm deze om naar een functie ‘assistent-control’ waarbij de aandacht ligt bij de bewakende, adviserende en initiërende taken in de planning en control cyclus en ondersteuning van bestuur en schooldirecteur.
3. Beleg de verantwoordelijkheid voor het formatiebeheer bij de assistent-control functionaris(sen).
4. Laat de HRM consulenten zich primair richten op de ‘echte’ HRM zorg ondersteuningstaken in opdracht van de schooldirecteur.
En: 5. Analyseer de ondersteunende processen speciaal onderwijs.6. Blijf investeren in cultuur, houding en gedrag, dit dient gericht te zijn op
samenwerking, constructieve feedback. 7. Richt minimaal de volgende permanente beleidsgroepen in:
Onderwijs en HR (schoolondersteuning), Innovatie (bestuursondersteuning), Financiën en Facilitair (bedrijfsvoering).
Overige aanbevelingen
Implementatie1. Benoem z.s.m. kwartiermaker – beoogd directeur stafbureau en
kwartiermaker – beoogd manager bedrijfsvoering. 2. Geef deze functionarissen de opdracht een implementatieplan op te stellen
gericht op afronding implementatiefase voor 1-7-2013. 3. Werk met medewerkers nadere detaillering t.a.v. rollen, taken en
bevoegdheden gezamenlijk uit.
Slot
Marc Lammers, Hockeycoach,
2x Olympisch goud:
1. Probeer niet van een 3 een 6 te maken, maar van een 7 een 10.2. Niet harder, maar slimmer werken.3. Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.