Rabobank Groep

Rabobank Onderscheidend in Inkoop

2005 - 2007

Erik de BruineRabobank Concern Inkoop

Rabobank Groep2

Rabobank Onderscheidend in Inkoop

Inhoud van mijn presentatie:

• Introductie: Erik de Bruine• Rabobank Groep• De uitdaging• Hogere lat• Resultaten van de turn around

Rabobank Groep3

Erik de Bruine

• KMA (economische - logistiek), daarna: bedrijfskunde, psychologie

• De Nederlandsche Bank; diverse HR functies• Rabobank (International & Nederland)• HR (alle vakgebieden)• Inkoop (zij-instromer) sinds voorjaar 2005

Rabobank Groep

Rabobank Groep

een unieke coöperatie, een complex besturingsmodel

Rabobank Groep5

Rabobank Groep, een ‘All finance’dienstverlener, triple A

330 kantoren, 42 landenWholesaleRabo International en Corporate Clients (CCN)

Vermogensbeheer Beleggen

Lokale banken183 zelfstandige banken aangesloten bij Rabo Nederland

1214 vestigingen; 3100 contactpunten

Verzekeren

Hypotheken

Vastgoed

Leasing

Jaarlijkse inkoop€ 1,8 miljard

Rabobank Groep

Flinke uitdaging in 2005

Rabobank Groep7

Begin 2005: ist-soll-gap analyse

•

Ambitie: BEST in CLASS

32Rabobank Groep

RCI Leverancier

Op weg naar Best in Class van de Financiële Dienstverleners BeneluxSheet naar bijlage

Budgethouder

Rabobank Groep

Besparingen zijn nietabsoluut meetbaar

Absoluut (€)/ budget-reductie 30 mln (randvw. 2006) incentives

Commodity strategie nog niet voldoende specifiek

‘Commodity Strategy met meetbaar resultaat (SMART)

Beperkt overzicht leveranciers Integrale leverancierstrategie

Groepsvolumeniet benut

‘Groepsvolume volledig onder controle

mei 2005 dec. 2007

€ 900 mln. € 1,7 mrd.

0 66

0 80% uitgave

% €

Geen betalingstermijn discipline

Betalingstermijn onder controle, verkort

6 mnd. 14 dg.

Top 100 leveranciers RN

Commodities

Inkoop uitgave

Termijn

‘Ist’ ‘Ist’ actie uitgezet ‘Soll’

Powerplay, machogedragStijlflexibiliteit,maatwerk

Vrijblijvendheid Accountability

HBO MBA; toppers

Inkoop relatief onbekend = niet sexy Passende PR / awareness

mei 2005 dec. 2007

Beperkte rapportage discipline

Maandrapportages tbv CRG en intern per categorie beschikbaar

Nakomen DT en ARG aanbevelingenRCI in control;DT en ARG aanbevelingen

Span of control 1:26 Span of control 1:6

1:26 1:6Span of control

RCI

mei 2005 dec. 2007mei 2005 dec. 2007

Kostenreductie minder belangrijk dan fte’s

Awareness bottom-line impact (€ 30-61 mln.)

FTE €

10.000 inkopers/bestellers; controle na betaling

SAP migratie, koppeling contractorder- en factuur administratie

10,000 250

Inkoop budgethouders via RCI 0% 100%

RCI wordt gepasseerd (mandaat)inkooplekkage 17 mln;

no sense of urgency

Alle inkopen > € 50 via RCI(zwartelijst). PM-afspraken

Wallet share leverancier

4,040 500

4,040 1,315

4,040 1,315# leveranciers

Volumebundeling

Diverse Rabobank en RCI contactenÉén RCI ‘accountManager’

Veel verschillende specificatiesen doelstellingen

Duidelijkheid en eenduidigheid

Leveranciers nemen Rabobank serieus

mei 2005 dec. 2007

664 leveranciers > € 50k, DT, KRM

20 1

0%. 100%

‘Achterdeurop slot’

‘Cut the tail’

Integrale risico Informatie beschikbaar (DT, KRM, eind 2005)

# leveranciers

# leveranciers

Aantal contacten

Leverancier

Lijn budgetteert inkoop vooraf 0% 100%Budget transparantie

Inkoop is core business (ING)0% 100%

Onbenut besparingspotentieel

Alle inkopen onder contracten uitnutten

% €

Geen ontwikkelingspaden Ontwikkelingspad inkopers

Huis (deels) niet op orde Slagvaardig RCI

Mgt. vraagt jz-adviesbuiten RCI

Gentlements agreement JFZ

Stoppen bij mantelProactief, go-get; beheerst inkoopvolume = > afsluitencontracten

Tenderen

Formules en processen afstemmen op LB;maatwerkadvies

Herbezinning strategische leveranciers

20 1Aantal contacten

Wallet share leverancier

Resultaatafspraken & meten

Prijs focus Total Cost of Ownership

IS T-S OLL Gap analyse (2005-2007)

2505051

RCI adviesrol, faciliteert, verleidt

Lijninkoopbudget niet transparant

Onvoldoende kostenbewustzijn

Leveranciers nemen een loopje met Rabobank (bv. Welten Groep)

Monopolisten (MVO)

Reciprociteit leidt af vande juiste keuze

Leveranciers zien Rb niet als klant maar als markt

Onvoldoende volumebinding

>4,000 leveranciers

Vrijheid keuzeleveranciers

Onbeperkt qleveranciers

Geen risicoin-zicht leveranciers

Leveranciers maken belofte niet waar (25 jr externen)

Rabobank Groep

Centrale vraag: hoe moet de Inkoopfunctie binnen Rabobank Groep worden ingericht?

• Formuleren van een nieuwe Inkoopvisie • Vaststellen Inkoopstrategie en Inkoopbeleid• Strategisch Kader Rabobank Groep • Business alignment• Juiste medewerkers• Purchasing Intelligence• Inkoop Innovatie• Marketing

CLOSING THE GAP

Wat heb ik gedaan?

Rabobank Groep

Wat is onze nieuwe manier van werken?

Rabobank Groep10

38Rabobank Groep

Inkoopfunctie laagdrempelig- Verleidingstactieken, politiek, emotie > regelgeving- Ist-soll-gap implementeren- 360 0 targetloop RCI goed organiseren- jaarlijks benchmarken

Best in Class (financiële dienstverlening Benelux)Purchasing Excellence

Ca. 300 tactische inkoopprojecten; Project € 61+ mln (on top off) Inductief binnen strakke kaders (tijd, €, mensen, middelen)Inkoop Intelligence; meten = wetenImplementeren dichten inkoopketen (Sirius) SAP (2008)

“In Control Statement” 2005/06Afdekken restrisico’s (DT) 2006

Inkoopfunctie ‘in control’ SAP Methodologie ontwikkeling

Audits: per project /leverancier/ van proces

Beleid & processen LeverancierstoetsingInstrumentarium ontwikkeling –

mandaatnalevingGedragscode inkoopintegriteit

Customer IntimacyCommercieel, innovatief en ‘go get’-mentaliteit (KPI’s)Toegevoegde waarde

MVI, cultuur verandering, risico’s afdekken, CSD (data vendors), besparingen

Additionele besparingen (OSRN) Visie

Borging

Implementatie

Ondernemer-schap

Werk cyclus van RCI

1

2

3

4

Inkoopvisie

Werk organiseren volgens een vaste ‘cyclus’

Rabobank Groep11

OmgevingsanalyseInkoop in dienst van de ondernemingsdoelen

Van marktanalyse naar businessplan

Business-plan RCI

OndernemingStrategisch Kader RG (2006-2010):• “Meer synergie binnen de Groep”• “Duurzaamheid”• “Marktleider worden Private Banking”• “Marktleider worden Grootzakelijk”• “Kostenbewust opereren”• “Positie versterken in jongerenmarkt”

Technologie / innovatie• SAP als generiek systeem• Uitbesteding OBT aan Ordina• Besturing strategische leveranciers

HRM• Managementstijl: ‘servent leadership’• Talent scouting• Competentiemanagement• Opleidingen• Marktconfrome arbeidsvoorwaarden• Ziekteverzuim <4% (Arbo)• ‘Unplugged’ / netwerkorganisatie

Administratief / financieel systeem• Eisen CRG en ARG• Eisen RG controllers• Operational Risk Management (ORM)

Techn. veranderingen / innovatie• SAP = de standaard• ‘Make or buy’ (Outsourcing)• Leveranciersmanagement

(SRM)

Netwerk• Inkoophoogleraren /

promovendi• Inkoop(advies)bureau’’s• Benchmarkorganisaties (ATK)• Vakverenigingen (oa.

NEVI, YPP) • Banken (Nederlandse,

RBS, Unico)

Internat. Toezicht- & complianceregelgeving• Sox• Sarbanes-Oxley• ECB• DNB

Arbeidsmarkt• Krapte / overspannen• Aanbod goede kandidaten

gering• Werving & Selectiebureaus• Executive search

Marco fin.-economische. ontwikkelingen• Grote turbulentie op internat.

fin. markten• Zeer competitieve bankomgeving• Marges bankproducten

onder druk• Concentratie door overnames• Globalisering

Inkoopvisie

Rabobank Groep12

Inkoopvisie

Kern• Inkoop is niet van inkoop (maar van de business)

• Inkopen is een gezamenlijke verantwoordelijkheid (van lijnmanagement, het CFO domein en Inkoop)

• Áltijd outside in benadering (Inkoopjaarplan)

• Excelleren in transparantie, meten, procesoptimalisatie & innovatie (PI)

• ‘People drive high performance’ : Talentscouting & -recrutering, voorbeeldgedrag is van primair belang

• Ontwikkeling van early adapter naar frontrunner

Rabobank Groep13

RCI, dichtbij de klant op 4 locatiesRabobank

Concern InkoopErik de Bruine MA

Directeur

Secretariaat Concern Inkoop

Dayna Stoop-CollombonDir. secretaresse

HRMDrs. Simone Lathouwers

Sr. HRM advisor

Programma SiriusDrs. Jan Pietervan der Linden

Programma Manager

Business ControlHans TuijtelaarsSr. Business advisor

Category SourcingHRM / Marcom

Mr. Ronald van WeegenCategory Manager

Spend:€

Category SourcingICT / primair proces

Bart VloetCategory Manager

Spend:€

Information Management & ControlIr.Ivo HensManager IMC

Category SourcingFacilitair

Ir. Willy van der WorpCategory Manager

Spend:€

Inkoopintelligence, Operational Risk

Management, Inkoopsupport

Programma management van implementatie e-

procurement systeem

Verantwoordelijk voor secretariële

ondersteuning Management Team

Inkoopadvies binnen de segmenten ICT en

Primair Proces (bv. bankhal apparatuur,

beveiliging, transporten)

Inkoopadvies binnen de segmenten

Facilitair en Vastgoed

Business Controlondersteuning aan

RCI

HR ondersteuning aan RCI

Inkoopadvies binnen de segmenten HRM

en Marketing Communicatie

Initiatie, coördinatie, realisatie innovatie-projecten t.b.v. b.i.c.

world-classprocurement

InkoopinnovatieDrs. Jeroen HulsmanManager Inkoopinnovatie

Inkoopvisie

Rabobank Groep14

Zeist• ICT • Primair Proces

Utrecht• RI (NL, London)• HR• Marcom

Best• Facilitair• Procurement Intelligence• RaboShop®• Secretariaat

Eindhoven• Sirius ‘closing the loop’: Migratie RaboShop® en PI naar SAP

Inkoop op 4 locaties bij de klant: ‘Centraal waar nodig, lokaal waar mogelijk’

Inkoopvisie

Rabobank Groep

Inkoopjaarplan is afgeleid van Strategisch Kader Rabobank Groep

• Conferentie Corporate Clients• Afstemmen belangen Sales en Inkoop

Marktleider Groot Zakelijk

• Kwartaalgesprekken Groepsdirecteur• Contractcompliance naar het gemiddelde van 93%• Inkoopsynergie iom Robeco en Schretlen

Marktleider Private Banking

• MVO check bij ieder inkoopproject• MVO Self assessment leveranciers• Ontwikkelen suppliers op MVO• Voordrachten MVI bij UNICO etc

Duurzaamheid

• Netwerkbijeenkomst 2006• Gezamenlijk realiseren van inkoopsynergie

Intensieve samenwerking met Achmea

Inkoopstrategie

Rabobank Groep

Inkoopjaarplan is afgeleid van Strategisch Kader Rabobank Groep

• Resultaat audits RCI in control• Projectrapportages aan CFO domein

Operationeel Risk Management

• Vier locaties RCI, dicht bij klant• Accountmanagement: maatwerk per Directoraat

Dichtbij Aanpak

• Voordracht in YPP (voorbeeldgedrag)• Stageplaatsen aan WO en HBO-ers• Afstudeeropdrachten bij RCI

Positie verwerven jongeren markt

• Targets in jaarplannen RCI• Additionele meetbare extra besparingen

Kostenbewustzijn opereren

Inkoopstrategie

Rabobank Groep17

Het Strategisch Kader is doorvertaald naar hanteerbaar inkoopbeleid

Inkoopstrategie

35 Rabobank Groep

Inkoopbeleid (1/2)• Inschakelen van RCI - Alle onderdelen van Rabobank Nederland moeten RCI vroegtijdig

inschakelen voor inkopen boven de € 50.000.• Concurrentiestelling - Concurrentiestelling dient plaats te vinden in de volgende gevallen:

– in geval van een voorgenomen mantelcontract;– bij iedere uitgave van € 50.000,- of meer.

• Afwijking hiervan is alleen mogelijk na overleg tussen budgethouder en RCI. Indien er sprake is van inkoop binnen een bestaand mantelcontract, wordt aanbevolen hiervan gebruik te maken en is concurrentiestelling niet van toepassing.

• Functiescheiding - De inkoopconsultant is verantwoordelijk voor het goed doorlopen van het totale inkoopproces en geeft de budgethouder een onafhankelijk advies. De budgethouder is verantwoordelijk voor het besteden van het budget.

• Standaardisatie leveranciers - Rabobank streeft er naar om zaken te doen met zo min mogelijk leveranciers mits dit geen gevolgen heeft voor het risicoprofiel van de Rabobank. Dit betekent:

– De budgethouder maakt in overleg met RCI (per casus dan wel planmatig) een keuze voor single sourcing of dual sourcing);

– Bij selectie van een nieuw product en/of dienst, dient in ieder geval de huisleverancier met daarnaast minimaal één andere leverancier te worden betrokken in het tenderproces.

• Inkoopvoorwaarden - De Inkoopvoorwaarden van Rabobank Groep dienen te worden gebruikt bij afspraken met leveranciers van minder complexe en kostbare (standaard) producten en diensten. Alle afspraken omtrent complexe en kostbare producten en diensten worden vastgelegd in een (bij voorkeur) Rabobank contract, met daarbij een betrokkenheid van JFZ, naast RCI. De inkoopvoorwaarden zijn te vinden op: (RaboWeb Centraal | Werkwijze | Inkoop | Werkwijzen | Toolkit).

36 Rabobank Groep

Inkoopbeleid (2/2)• Procuratie - De betrokken inkoper toetst bij het tekenen van een contract of de juiste

procuratieregels in acht zijn genomen.• Leveranciersafhankelijkheid - De omzet van de leverancier bij de Rabobank mag niet meer

bedragen dan 20% van haar totale omzet. Tevens moet de kredietwaardigheid van de leverancier worden getoetst.

• Gedragscode Rabobank Groep - De vier grondslagen van de Rabobank Groep (respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid) gelden ook ten aanzien van inkoop. Daarnaast is het niet toegestaan giften aan te nemen of te doen, tenzij het relatiegeschenk past bij de aard van de relatie of de gift wordt verstrekt aan alle medewerkers of aan een goed doel, in lijn met de ‘regeling inzake giften’ (*1). De volledige tekst van alle gedragscodes en ‘regeling inzake giften’ staan op: (HR Portaal | Gedragsregels).

• Reciprociteit Rabobank Nederland - De gedragslijn van Rabobank Nederland t.a.v. reciprociteit houdt in dat in de keuze en omgang met leveranciers de Rabobank zich niet laat leiden door reciprociteit, tenzij alle andere factoren gelijk zijn.

• MVO - Tijdens het inkoopproces dient het duurzaamheidsbelang te worden meegenomen. Keuzes zijn niet alleen gebaseerd op financiële indicatoren en doelstellingen, maar ook op maatschappelijke en ecologische criteria, zoals mensenrechten en milieu. Dit volgens beleid van Directoraat MVO.

• Bewaring en archivering - De opgestelde (mantel)contracten worden binnen Rabobank Nederland door RCI ingescand en bewaard in een contractbeheersysteem en worden, in samenwerking met CRG, brandvrij gearchiveerd (wettelijke bewaartermijn van 10 jaar).

• Factuurafhandeling - CRG Financiële Administratie is verantwoordelijk voor de factuurafhandeling.

(*1) Voor RCI geldt, bovenop de ‘regeling inzake giften’ een ‘zero tolerance’ beleid – Giften als bevestiging van de relatie (bijv. relatiegeschenk, golfclinics, sportwedstrijden, theaterarrangementen) mogen niet worden aangenomen.

Rabobank Groep18

VALUEVALUEVALUE

RISKRISKRISKCOSTCOSTCOST

Waardecreatie:• Strategische kwesties (Make or buy; Ketenmanagement; Synergie binnen RG)• Duurzaamheid / MVI• Inkoopinformatie tbv de primaire - en bedrijfsprocessen.

• Prijsverlaging -> financiële waarde • Besparing over 3 jr van € xx,x mln (inkoopomzet € xxx mln).

• Identificeren & afdekken van risico’s (‘in control’) • Leverancier heeft een hoger kwaliteitsniveau dan haar concurrenten (minder kans op foutieve bankafschriften)• Afhankelijkheid van de leverancier neemt geleidelijk af• De continuïteit van de leverancier is gewaarborgd

Value,Risk,Costresultaat opleveren aan CFO

Geste

gen

Ged

aald

Ged

aald

Inkoopstrategie

Rabobank Groep19

Voorbeeld Value: Duurzaamheid-MVI

• MVI leveranciersassessment top 160• Duurzame nieuwbouw• MVI - toets inkoopproces• Inkoop groene stroom - bv windmolens• Biologische catering (deels)• Koffie met Eko- én Max Havelaar Keur• Papier w.o. rekeningafschriften met FSC keur • Groene autolease (A,B,C)• Ledenblad ‘Dichterbij’• RaboShop MVO proof• MVI course• MVH competentie• Unico presentaties

Rabobank Groep20

Inkoop niet als onderwerp op de agenda van de business.Wel de (inkoop)belangen van de boardroom en de business.

44 Rabobank Groep

xxx heeft vanuit RvB grootste inkoopbelang, qua spend, impact

Leiding RCIErik de Bruine

GICTHardware, Software

& Telecomw.o. outsourcing SR

€ 386 mln

Strategische leveranciers:HPIBM

KPN TelecomMicrosoft

OracleSAP

ParticulierenPrimair ProcesGiraal, Chartaalw.o. kleine GEA

€ 151 mlnStrategische leveranciers

AltajoBrinks

CurrenceEquens

EurocardNCR

Scan CoinTieto Enetor

TsysUnisys

Private Banking€ 18 mln

Strategische leveranciersBrown Brothers Harrisman

DSIEuroclear

LCH. ClearnetTata Consultancy Services

Gelieerde Instellingen (excl

Achmea€ 1 miljard):€ 217 mln

Robeco (w.o. Symphonie: PM, Fund

Accounting)DLL

BouwfondsFGH

(Eur./Achmea)

45 Rabobank Groep

xxx heeft vanuit RvB grootste inkoopbelang, qua spend, impact

Leiding RCIErik de Bruine

Lokale BankenOptimaliseren Lokale Inkoop/Efficiencyslag

Rabobank 2010€ 514.5 mln

2006: 6 inkooppilots2007 - 1e fase: 5 banken2008: alle 150 banken?

SSFNieuwbouw, hotels & accomodaties,

energie€ 183 mln

Strategische leveranciersConvoi Europe BV

HeijmansTBI Groep

TNT Innight

Group Finance€ 13,4 mln

SAP migratie inkoop ICT infrastructuur

(Sirius)Projectrapportages

WholesaleRI (NL, London)

MVO€ 116 mln

Strategische leveranciersBank of New York

BloombergCallatay & Wouters

CalypsoCoConet CCN

EuronextJP MorganPeoplesoft

ReutersSchuberg Philis

Sun Microsystems

Business alignment

46 Rabobank Groep

xxx heeft vanuit RvB grootste inkoopbelang, qua spend, impact

Leiding RCIErik de Bruine

DP€ 6 mlnHR Inhuur

UitzendbureausContracten McKinsey,

BAH, BCG, Boer &Croon

Strategische leveranciersDLLNS

Zilveren Kruis Achmea

DCMarketing

Communicatie€ 40 mln

Strategische leveranciersGPR

Initiative MediaKobaltVdBJ

UW/JWTRapp ColinsCapital ID

Rabobank Groep21

De nieuwe manier van werken realiseert credits voor de boardroom en de lijn

Boardroom & Business alignment

Rabobank Groep22

Juiste mensen• Excelleren in realisatie van inkoopdraagvlak in

Rabo Groep doet stevig appel op persoonlijke competenties, vakkennis en vaardigheden

• Gedrags assessment wordtgebruikt bij selectie & ontwikkeling

• Performance Improvement en POP• Opleidingsniveau (academisch)• InkoopAcademy

Human Resources Management

Onderhandelingsvaardigheden Oktober 2005 Solvint Supply Management

Adviesvaardigheden Januari 2006 Nathans Adviesbureau voor organisatie en opleiding BV

Inkoopethiek & integriteit April 2006 KPMG Integrity and Investigation Services

Category Development Planning (CDP) Juli 2006 Solvint Supply ManagementFinanciën voor Inkopers Augustus 2006 Bureau Kees Horden BV;

Dun & Bradstreet; Significant

Juridische aspecten van Inkoop Oktober 2006 NEVI Inkoopacademie

Maatschappelijk verantwoord inkopen / ondernemen

November 2006 BecoGroep, Directoraat DMVO

Juridische aspecten van Inkoop (vervolg) Maart 2007 Intern: JFZ/RCI

The Pyramid Principle (TPP) Juni 2007 Demonchy & PartnersInkoopmethodologie (Rabobank SourcingMethodology)

Mei 2007 Intern: RCI

Projectmanagement (Prince2) September 2007 ISES

Business case November 2007 (gepland)

NIMO

* Realisatie training door laatste groep.

UitvoeringCursusjaar 2005-2006:

Module Realisatie*

Cursusjaar 2007:Module Realisatie

Rabobank Groep23

RCI beschikt over meest actuele inkoopmanagement informatie van gehele RG

Procurement Intelligence

- spend analyse - contractcompliance- mandaatontduiking- gestarte projecten- afgeronde projecten- besparingsmonitor- leveranciersaantallen- etc.

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%Omzet 2006 omzet 2007 % Ontduiking 2006 % ontduiking 2007

A a n t a l a f g e s lo t e n p r o je c t e n &

W e r k e lijk e u r e n pe r p r o je c t

-

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

3 5

4 0

4 5

5 0

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6

-

2 0

4 0

6 0

8 0

1 0 0

1 2 0

1 4 0

1 6 0

1 8 0

2 0 0

Aantal afgesloten projecten Werkelijke uren per

Rabobank Groep

Enkele recente innovaties

Benoeming Executive relatiebeheerders Top 45 Strategische leveranciers, incltaken en bevoegdheden

Supplier RelationshipManagement

• Value, Risk, Cost rapportages aan CFO domein per inkoopproject• Perf.improvement voor medewerkers• Inkoopprestatiemeting o.b.v. KPI’s

Performance Management

•Leveranciers Informatie Systeem: (inkoopdashboard, bundeling management info uit separate PI systemen)•Elektronische ontsluiting externe informatiebronnen (D&B, Graydon)

•Inkoopsite op Homepage Rabobank •‘Sirius’: upgrading PI en RaboShop

Knowledge en InformationManagement

• Gedragsassessment wordt gebruikt bij selectie en ontwikkeling• Rabo Inkoop Academy (kennis en vaardigheden)

HRM

Innovatie

Rabobank Groep

Enkele recente innovaties

• Samenwerken met CCN (sales)• Inkoopsamenwerking met Achmea(sourcing, tooling, competentiemgt)

Supply Management Strategy

• Betrekken van de business• Benoemen manager inkoopinnovatie• Beleggen communicatie rol bij senior adviseur RCI• Jaarlijkse benchmark inkoopfunctie (ATK) • Jaarlijks klanttevredenheidsonderzoek• Benoemen accountmanagers• Jaarplannen business geïntegreerd in planningsproces RCI• Leidende rol binnen Unico (MVI)

Organizational Alignment

• Methodologie tbv Category StrategyDevelopment• Methodologie tbv sourcing

Sourcing & CategoryManagement

• Migratie RaboShop naar SAPOperating ProcessManagement

Innovatie

Rabobank Groep

InkoopRaad op Executive niveau heeft impact.Deelnemers benoemd door voorzitter RvB op persoonlijke titel

InkoopRaad

RCI levert secretaris voor InkoopRaad

Rabobank Concern Inkoop

Wholesale (inclusief Rabobank International)

Shared Services & Facilities

Directoraat Private Banking

Directoraat Particulieren

Directoraat Communicatie

Group ICT

Group Finance

Benoemen van Groeps Directeuren en Onderdirecteuren als lid InkoopRaad en Single Point of Contact bij Top 45 Strategische leveranciers

Rabobank Groep27

Gepaste marketing voegt toe

• Belang Inkoop in Nieuwjaarsrede 2006 door voorzitter RvB

• Business jaarplannen & jaarverslagen RCI (persoonlijk afgeven)

• Communicatie van Inkoopbeleid en Inkoopprocessen

• Mandaatnaleving: meten PI, kwartaalgesprekken

• Belangrijkste contracten regelen en communiceren (bijv. strategische adviesbureaus)

• Resultaten melden aan business: RCI-jaarverslag, value-risk-cost-rapportages, interne films

Marketing

Rabobank Groep28

00 11 22 33 44 55 66

Strategisch Tactisch Operationeel

SelecterenSpecificerenInkoopstrategiebepalen

Contracteren Bestellen Bewaken Nazorg

Marketing: Voortijdige betrokkenheid RCI realiseert het beste resultaat voor Rabobank

Voorkomen over- of onderspecificerenConcurrentiestelling mogelijk maken

Voorkomen valkuilen in procesOnderhandelen (beheersing costs)

Vastleggen contractconditiesRisico beheersing (beheersing risk)

Voorkomen over- of onderspecificerenConcurrentiestelling mogelijk maken

Voorkomen valkuilen in procesOnderhandelen (beheersing costs)

Vastleggen contractconditiesRisico beheersing (beheersing risk)

RaboShop® , bestellen via mantelsFactuurcontrole CRG

RaboShop® , bestellen via mantelsFactuurcontrole CRG

Inkoop Governance, Value, Make-or-buy; TCO; MVI; periodiek overleg strategische

leveranciers; Synergie; Ketenmanagement

Inkoop Governance, Value, Make-or-buy; TCO; MVI; periodiek overleg strategische

leveranciers; Synergie; Ketenmanagement

Beste resultaat

Toegevoegde waarde van inkoop

Rabobank Groep29

Inhoud processtap:scope bepaling van

inkoopsegmentevaluatie huidige

strategie, inkoop-initiatieven en vast-stellen of er ruimte voor verbetering is

stakeholder analyse formatie van

inkooptTeam met bijhorende rollen en verantw.n

Inhoud processtap:scope bepaling van

inkoopsegmentevaluatie huidige

strategie, inkoop-initiatieven en vast-stellen of er ruimte voor verbetering is

stakeholder analyse formatie van

inkooptTeam met bijhorende rollen en verantw.n

Inhoud processtap:spend overzichtenleveranciers analyse

(strategische vsoverige leveranciers)

inkoopportfolio analyse

leveranciers portfolio analyse

markt analyseSupply Chain

Mapping(ketenmanagement)

analyse specificatiesanalyse synergie

mogelijkheden

Inhoud processtap:spend overzichtenleveranciers analyse

(strategische vsoverige leveranciers)

inkoopportfolio analyse

leveranciers portfolio analyse

markt analyseSupply Chain

Mapping(ketenmanagement)

analyse specificatiesanalyse synergie

mogelijkheden

Inhoud processtap:Total Cost of

Ownershipcost: bepalen

beïnvloedbare elementen en kosten bepalers

value: definiëren van de waarde kenmerken, w.o. MVI, synergie

risk: identificeren van de risico elementen

Inhoud processtap:Total Cost of

Ownershipcost: bepalen

beïnvloedbare elementen en kosten bepalers

value: definiëren van de waarde kenmerken, w.o. MVI, synergie

risk: identificeren van de risico elementen

Inhoud processtap:vaststellen verbeter-

mogelijkhedenkeuze maken tav

concrete doelenkeuze maken tav

gewenste resultatendoelen SMART

maken

Inhoud processtap:vaststellen verbeter-

mogelijkhedenkeuze maken tav

concrete doelenkeuze maken tav

gewenste resultatendoelen SMART

maken

Inhoud processtap:Make-or-buy

beslissingformuleren

implementatie scenario’s

opstellen prioriteiten matrix

definiëren sourcingstrategie en/of business re-engineering project

Inhoud processtap:Make-or-buy

beslissingformuleren

implementatie scenario’s

opstellen prioriteiten matrix

definiëren sourcingstrategie en/of business re-engineering project

Inhoud processtap:definiëren concrete

actiesbepalen wie wat

gaat doenformeren sourcing

team (multidisciplinair projectteam)

projectmanagement plan

communicatieplanoverall projectplan

Inhoud processtap:definiëren concrete

actiesbepalen wie wat

gaat doenformeren sourcing

team (multidisciplinair projectteam)

projectmanagement plan

communicatieplanoverall projectplan

AnalyserenVoorbereiding Cost, value& risk

Strategie bepalen

Doelen stellen

Actieplan

Voorbereiding & analyse Doel Strategie Actie

Resultaat: een op feiten gebaseerd voorstel ter goedkeuring aan de budgethouder (management). In het voorstel staat de inkoopstrategie in termen van acties, verantwoordelijkheden en planning.

Resultaat: een op feiten gebaseerd voorstel ter goedkeuring aan de budgethouder (management). In het voorstel staat de inkoopstrategie in termen van acties, verantwoordelijkheden en planning.

Strategisch Inkoopproces

Rabobank Groep30

Inhoud processtap:PiD vaststellenverzamelen info

inkoopbehoefteanalyse synergie

mogelijkhedenvalideren behoefte

bij alle stakeholderstoets specificaties

op mogelijkheden van de markt

vertalen behoefte naar programma van eisen en wensen

‘decision makers’valideren specificaties (toets beleidslijnen)

Inhoud processtap:PiD vaststellenverzamelen info

inkoopbehoefteanalyse synergie

mogelijkhedenvalideren behoefte

bij alle stakeholderstoets specificaties

op mogelijkheden van de markt

vertalen behoefte naar programma van eisen en wensen

‘decision makers’valideren specificaties (toets beleidslijnen)

Inhoud processtap:analyse van oa

- inkoopportfolio- leveranciers- total costs (TCO)- risico’s- supply chain- etc

inkoopstrategie opstellen met o.a. - machtsfactoren/ -

verhoudingen- leveranciersprofiel

en -relatieopstellen tender-

procedure (met kritisch tijdspad)

Inhoud processtap:analyse van oa

- inkoopportfolio- leveranciers- total costs (TCO)- risico’s- supply chain- etc

inkoopstrategie opstellen met o.a. - machtsfactoren/ -

verhoudingen- leveranciersprofiel

en -relatieopstellen tender-

procedure (met kritisch tijdspad)

Inhoud processtap:markinformatie

verzamelenopstellen longlistselectiecriteria

opstellen (wegingen en knock-outcriteria)

toets aan interne / externe regelgeving (MVO, NEN normen, Nma, huisstijl, etc)

versturen van RFI naar long list

voorbereiden selectie

ism JFZ opstellen van conceptcontract

Inhoud processtap:markinformatie

verzamelenopstellen longlistselectiecriteria

opstellen (wegingen en knock-outcriteria)

toets aan interne / externe regelgeving (MVO, NEN normen, Nma, huisstijl, etc)

versturen van RFI naar long list

voorbereiden selectie

ism JFZ opstellen van conceptcontract

Inhoud processtap:versturen van RFP

naar short listoffertebeoordeling

obv selectiecriteriakeuze voor 1 á 2

leverancierstoets geschiktheid

leverancier(s) (prijs/ kwaliteit, specificaties,continuïteit, etc.)

‘decision makers’valideren leveranciers-keuze

feedback naar leveranciers

Inhoud processtap:versturen van RFP

naar short listoffertebeoordeling

obv selectiecriteriakeuze voor 1 á 2

leverancierstoets geschiktheid

leverancier(s) (prijs/ kwaliteit, specificaties,continuïteit, etc.)

‘decision makers’valideren leveranciers-keuze

feedback naar leveranciers

Inhoud processtap:voorbereiden

onderhandelingenvalidatie mandaat

en bandbreedtesonderhandelingenoverlegstructuur &

service levels bepalenvoorbereiden

implementatie‘decision makers’

valideren final dealvastlegging in

contract(en) & -SLA(s)ondertekening (RCI

parafeert)

Inhoud processtap:voorbereiden

onderhandelingenvalidatie mandaat

en bandbreedtesonderhandelingenoverlegstructuur &

service levels bepalenvoorbereiden

implementatie‘decision makers’

valideren final dealvastlegging in

contract(en) & -SLA(s)ondertekening (RCI

parafeert)

Inhoud processtap:archiveren nieuwe

(mantel)contract implementatie SLAoperationeel bestel-

proces inrichten inrichten bewaking

en sturing prestaties leverancier (naleving contractafspraken)

communicatie van nieuwe situatie via o.a. Inkoopsite

overdracht (sign offproject)

Inhoud processtap:archiveren nieuwe

(mantel)contract implementatie SLAoperationeel bestel-

proces inrichten inrichten bewaking

en sturing prestaties leverancier (naleving contractafspraken)

communicatie van nieuwe situatie via o.a. Inkoopsite

overdracht (sign offproject)

Analyse & strategie

Behoefte bepaling

Marktscan & preselectie

Onderhandeling & vastlegging

Selectie & validatie

Implementatie & communicatie

Resultaat: invulling aan inkoopbehoefte van de opdrachtgever. Een contract met een op objectieve criteria geselecteerde leverancier(s), getekend door de juiste procuratiehouder(s). Dit contract is geïmplementeerd binnen de organisatie.

Resultaat: invulling aan inkoopbehoefte van de opdrachtgever. Een contract met een op objectieve criteria geselecteerde leverancier(s), getekend door de juiste procuratiehouder(s). Dit contract is geïmplementeerd binnen de organisatie.

Specificeren Selecteren Contracteren

Tactisch Inkoopproces

Rabobank Groep31

Inhoud processtap:bestelbehoefte

bepalen (keuze product/dienst)

raadplegen (mantel) contract / RaboShop

eventueel vraag uitzetten bij diverse contractpartijen

indien mogelijk prijsonderhandeling

bestelgegevens vastleggen (templateuit de mantel)

accorderen door procuratiehouder

versturen order

Inhoud processtap:bestelbehoefte

bepalen (keuze product/dienst)

raadplegen (mantel) contract / RaboShop

eventueel vraag uitzetten bij diverse contractpartijen

indien mogelijk prijsonderhandeling

bestelgegevens vastleggen (templateuit de mantel)

accorderen door procuratiehouder

versturen order

Inhoud processtap:leverancier bevestigt

dat hij de bestelling (trans. ovk.) in goede orde heeft ontvangen

leverancier confirmeert datum van levering

Inhoud processtap:leverancier bevestigt

dat hij de bestelling (trans. ovk.) in goede orde heeft ontvangen

leverancier confirmeert datum van levering

Inhoud processtap:product / dienst

wordt geleverd en in ontvangst genomen (veelal vergezeld met een leveringsbon / pakbon)

Inhoud processtap:product / dienst

wordt geleverd en in ontvangst genomen (veelal vergezeld met een leveringsbon / pakbon)

Inhoud processtap:controle op

ontvangst (compleet, juiste aantal en kwaliteit)

akkoord verklaren levering in goed orde ontvangen

mogelijke afkeur

Inhoud processtap:controle op

ontvangst (compleet, juiste aantal en kwaliteit)

akkoord verklaren levering in goed orde ontvangen

mogelijke afkeur

Inhoud processtap:obv de pakbon

verstuurt de leverancier de factuur

Inhoud processtap:obv de pakbon

verstuurt de leverancier de factuur

Inhoud processtap:controle op de

factuur: komen de gegevens overeen met de pakbon en bestelling ?

mogelijke afkeurfactuur wordt

betaalbaar gesteld en het geld wordt overgemaakt

eventueel via DDO

Inhoud processtap:controle op de

factuur: komen de gegevens overeen met de pakbon en bestelling ?

mogelijke afkeurfactuur wordt

betaalbaar gesteld en het geld wordt overgemaakt

eventueel via DDO

Order bevestiging

Order plaatsen

Ontvangst product/dienst

Ontvangst factuur

Ontvangst controle

Factuurcontrole & betaling

Resultaat: budgethouder (besteller) heeft het product/dienst in goede orde ontvangen. Een match tussen (mantel-)contracten, bestellingen en facturen zorgt er voor dat de budgethouder in control is.

Resultaat: budgethouder (besteller) heeft het product/dienst in goede orde ontvangen. Een match tussen (mantel-)contracten, bestellingen en facturen zorgt er voor dat de budgethouder in control is.

Bestellen Bewaken Nazorg

Operationeel Inkoopproces

Rabobank Groep

Resultaten

‘Aantoonbare effecten turnaround/nieuwe manier van werken’

Rabobank Groep33

Resultaten & toegevoegde waarde: bewezen turn around

• Alignment aan Strategisch Kader Rabobank Groep 2006 –2010

• Integrale Businessalignment

• ‘Value-risk-cost’ (met rapportage aan & approval door CFO domein)

• Inkoopinnovatie = motor van de ontwikkelingen

• Maximale meetbaarheid en transparantie (PI, in- en externe benchmarks)

• Vraag- én aanbodgedreven

Rabobank Groep34

Sterk verbeterde internationale benchmark score onder 600 bedrijven in 2007 tov 2006 gemeten door AT Kearney:van plaats 31 (2006) naar 14 (2007) financiële dienstverlening

DimensionYour

Score 2006Your

Score 2007

Overall Study

Average

Top Score

Overall

Industry Group

Average

Primary Industry

Average(1)

Region Average

Overall Performance 0.9 1.4 1.3 2.5 1.1 1.2 1.3

Procurement / Supply Management Strategy 0.6 1.3 2.8 1.1 1.1 1.3

Organizational Alignment 0.8 1.5 2.6 1.4 1.5 1.5

Sourcing & Category Management 0.8 1.2 2.7 1.1 1.2 1.2

Supplier Relationship Management 0.3 1.0 2.4 0.9 1.1 1.0

Operating Process Management 1.5 1.1 2.3 0.9 1.0 1.1

Performance Management 1.1 1.6 3.0 1.5 1.6 1.6

Knowledge / Information Management 1.1 1.1 2.7 0.8 0.8 1.1

Human Resources Management 1.5 1.4 2.5 1.3 1.4 1.4

0.9

1.5

1.5

0.3

1.6

1.5

1.5

2.0

Quartile Ranking

1st Quartile2nd Quartile3rd Quartile4th Quartile

Performance Management

Human Resources Management

Supplier Relationship Management

Sourcing & Category

Management

Operating Process

Management

Knowledge / InformationManagement

SupplyManagement

Strategy

Organizational Alignment

Rabobank Groep35

Kern boodschap:

Toegevoegde waarde RCI voor de bank is meetbaar toegenomen