Uittreksel Projectopzet en aanpak

Hoofdstuk 1: Projectmanagement en projectmatig werken (1)

Trends in de soort projecten:- Van puur technisch naar het algemene vlak, techniek vervult geen allesoverheersende rol meer- Verkleining van de omvang van een project. Groot project wordt opgedeeld in kleinere projecten

Menselijke reacties bij het opzetten van een project zijn soms zeer onverwacht omdat een objectieve benadering ontbreekt

Voorbeelden van opdrachten welke zich onderscheiden van routinematig werk:- Maken van een folder- Nieuw beoordelingssysteem- Productierijp maken van een nieuw product

Wanneer is er sprake van een project(matige aanpak):- Wordt tijdelijk gewerkt aan een opdracht met mensen uit andere afdelingen- Moet er in samenwerking een van tevoren beschreven product geleverd worden- Is er een speciaal team hiervoor opgesteld- Vindt er selectie van leden plaats op basis van expertise met betrekking tot de opdracht- Ligt uitkomst van de opdracht nog niet helemaal vast en omvatten de werkzaamheden niet dagelijkse

activiteiten- Is de opdracht complex en is het te verwachten resultaat onzeker- Valt de opdracht buiten de routinematige werkzaamheden van de opdrachtgever- Is er voor de opdracht sprake van een opdrachtgever- Vinden betrokkenen in de organisatie de opdracht kostbaar

Rollen bij projectmatig werken: Opdrachtgever, projectleider, lid van een projectteam

Aspecten van een projectorganisatie:- Is er doordacht gekozen voor een aanpak op basis van projectmatig werken (alternatieven)- Is de opdrachtgever bekend en kent hij zijn rol ten aanzien van projectmatig werken

o Taken, wijze van rapportage- Weet projectleider wat hem te doen en te wachten staat

o Kennis en vaardigheden, voldoende aanzien in de organisatie, situatiegericht leidinggeven)- Kunnen en willen leden van het projectteam zich betrokken voelen bij het project

o Samenwerking, onderkennen van eigen rol, durft men fouten te maken, conflict is leermoment- Is vastgelegd wat het resultaat moet zijn

o Scherpe probleemstelling op basis van duidelijke analyse, deadlines, Statement of Work- Zijn de activiteiten bekend en in overzichtelijke stappen verdeeld

o Inhoudelijk en beheersmatig, inventarisatie van werkzaamheden, faseren, deelprojecten- Zijn er afspraken gemaakt over de planning en bewaking van het project

o Is levensduur vastgelegd, mensuren, middelen, budget, wijze van vastlegging, taakverdeling

Kernprobleem van het werken in een projectorganisatie wordt gevormd door de betrokkenheid van verschillende organisaties en afdelingen binnen het project. Projecten worden nog vaak niet voldoende gedetailleerd gepland

Belangrijk voor projectmatig werken:- Efficiëncy: Doelmatigheid- Effectiviteit: Doelgerichtheid- Flexibiliteit: Aanpassingsvermogen

Projectmatig werken is het realiseren van een project door middel van een gefaseerde besluitvorming en het beheersen van activiteiten van een project

Pijlers van projectmanagement:- Faseren (eerst denken, dan doen)- Beheersen (sturende en regelende activiteiten)- Beslissen (brugfunctie tussen faseren en beheersen)

Projecten kunnen in veel situaties toegepast worden anders dan in situaties waar iets gebouwd wordt, vaak zodra een niet routinematige verandering gewenst is.

Een organisatie zonder projecten is niet innovatief, er vinden geen veranderingen plaats, werk is gebaseerd op routine

1

Bij het overgaan van een projectorganisatie naar een productie-organisatie is er noch sprake van beide organisatievormen. Overgang vindt doorgaans plaats na het gereedkomen van het product. Het product wordt in “productie” genomen

Bij een project behoort men projectmatig te werken om tot een succes te komen, maar er hoeft geen sprake te zijn van projectmatig werken bij een project

Projectmatig werken is niet ondernemend werken. Ondernemen betekent risico nemen en groei, projectleider is geïnteresseerd in zekerheid, denken voor doen, etc.

Projecten kunnen in alle organisaties voorkomen en zijn niet gebonden aan een budgetgrootte

Projecten hoeven niet alleen bij externe klanten voor te komen. Er kunnen ook intern verbeteractiviteiten worden geïnitieerd op basis van projecten

Bij een project wordt een optimaal team vastgesteld op basis van de vereisten voor het project. Het is niet noodzakelijk dat het team bestaat uit leden van alle afdelingen van een organisatie, dit is afhankelijk van het soort project

Bij het berekenen van mensuren voor een project, moet zeker rekening gehouden worden met de normale werkzaamheden. De uren die aan een project worden besteed dienen opgevangen te worden.

Hoofdstuk 2: Projectmanagement en projectmatig werken (2)

Zure definitie:- Een project is een op onduidelijke en veranderende doelstellingen gebaseerde, voortdurend groter

wordende hoeveelheid werk, waarvoor tenminste tweemaal zoveel tijd en driemaal zoveel geld nodig is dan oorspronkelijk werd begroot om tenslotte slechts de helft van het beoogde resultaat te realiseren

Normale definitie:- Een project bestaat uit een aantal onderling samenhangende activiteiten met een uniek, complex en/of

multidisciplinair karakter, gericht op het bewerkstelligen van een vooraf geformuleerd resultaat en met een begrenzing in tijd, geld en menskracht

Als teveel geconcentreerd wordt op de technische aspecten van een project, ontstaan problemen bij delegeren, hobbyisme, tijdsbesteding, eigen voorkeur. Er is geen beheersing en sturing

Kenmerken project:- Begin en eind. Als het totaaltraject te overzien is, zijn projectdeelnemers eerder bereid inspanning te leveren- Inhoud van een project is uniek en eenmalig- Meer multidisciplinaire betrokkenheid, project vereist vaak schaarse know how (maakt project kwetsbaar).

Uitval specialist veroorzaakt verstoring voortgang project- Beperkte middelen- Activiteiten zijn te clusteren en in fasen te groeperen

Aanpak van projecten op basis van:- Improvisatie:

o Als een opdracht voor de eerste keer binnen komt, vaak geen richtlijnen, instructies en procedures- Routine:

o Iedere opdracht groeit van improviserend naar routinematigo Kenmerk is herhaling, resultaat is te voorspelleno Voor het op gang houden en weer op gang brengen van een bedrijfsproces geldt:

Eerst symptomen Vervolgens oorzaken vinden Tenslotte een fundamentele oplossing

- Planmatigheid:o Ligt tussen improvisatie en routine, het te bereiken resultaat is geleidelijk duidelijkero Projectmatig werken is sturen op resultaat

Bij uitvoering van projecten ontstaan vaak volgende problemen:- Opdrachten lopen uit, worden te duur, zijn onduidelijk en veranderen zonder enige vorm van controle- Mensen willen in een dergelijke situatie niet werkzaam zijn, ze lopen onnodig risico- Echte opdrachtgever is vaak onduidelijk, wie is beslissingbevoegd- Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet duidelijk verdeeld en vastgelegd

2

Eisen slagen project:- Gewenste resultaat is niet volledig nieuw, maar bevat toch een aantal nieuwe elementen- Eenmalig moet een maximale prestatie worden geleverd- Verschillende disciplines en vakgebieden moeten samenwerken om het gewenste resultaat te bereiken- Voor het bereiken van het resultaat zijn slechts beperkte middelen voorhanden

Principes van projectmatig werken:- Eerst denken, dan doen- Het doordenken van het project van voor naar achteren en andersom- Werken van grof naar fijn

Gouden regels voor opzetten en beheersen van een project:- Stel duidelijk het eindresultaat vast

o Precies weten waar het over gaato Doelstelling moet realiseerbaar zijno Alle betrokken partijen moeten het eens zijn over het te bereiken doelo Exacte formulering zodat ook tussenfasen (milestones) meetbaar zijno Doel moet bij alle betrokkenen bekend zijno Hele organisatie moet zich achter het project opstellen en zorgen dat het optimaal kan verlopen

- Formuleer de doelstellingeno Aandachtspunten

Subdoelstellingen zijn te veel gericht op routinematige zaken Subdoelstellingen moeten in overeenstemming zijn met de capaciteiten van betrokkene(n)

- Bepaal tijdsduur, controlepunten en onderlinge relaties van activiteiteno Controlepunten markeren voortgang van het projecto Activiteiten moeten worden verricht om het doel van het project te bereikeno Er bestaan relaties tussen de activiteiteno Voor elke activiteit moet een schatting van benodigde tijd worden gemaakt

- Maak een afbeelding van het verloop van een project- Leidt de medewerker zowel als team als individueel

o Ken individuele behoeften- Versterk enthousiasme voor en betrokkenheid bij het project- Informeer alle betrokkenen continu

o Wet van Maier: Effect = Kwaliteit x Acceptatie (E = K x A)- Ga constructief om met conflicten

o Conflict hoeft niet negatief te zijn en is soms nodig om oplossingen te creëren- Benut de persoonlijke macht van een projectleider

o Macht is het vermogen om anderen te beïnvloeden- Bevorder creativiteit en het nemen van risico’s

Projectactiviteiten:- Inhoudelijke activiteiten

o Fasegebonden, beheersbare activiteiten die onontbeerlijk zijn voor het bereiken van het projectresultaat

o Zijn beheersbaar- Beheersmatige activiteiten

o Gericht op doelmatig en doelgericht beheersen en besturen van alle inhoudelijke activiteiten- Beslisactiviteiten

Projectorganisatie is een tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen vanuit verschillende onderdelen samenwerken en waarbij de bestaande hiërarchie wordt doorkruist

Voorwaarden functioneren projectorganisatie:- Er moet behoefte bestaan om horizontale werkverbanden te formaliseren- Te verrichten werkzaamheden moeten projectmatig worden gerealiseerd- Leiding en medewerkers van bestaande organisatie moeten het nut van een organisatieverandering inzien

Projectleider is degene die de leiding en verantwoordelijkheid heeft over het project, of afgebakend gebied van het project

Hoofdstuk 3: Het projectteam (1)

Projectmanagement wordt toegepast op verschillende gebieden en voor zeer uiteenlopende functies (sociaal-pedagogisch, bedrijfskundig, technisch, vrije ondernemers)

3

Specialisten worden voornamelijk geconfronteerd met technische zaken, managers veelal met financiële en sociale zakenDoorgaans zijn projectmanagers en leiders niet of onvoldoende geschoold op sociale vaardigheden, training on the job is hier van toepassing

Criteria voor een goed projectleider:- Toekomstige projectleiders geven hoge prioriteit aan vakkennis en ervaring- Ervaren projectleiders geven hoge prioriteit aan sociale vaardigheden, houding en persoonlijkheid- Toekomstige projectleiders leggen het accent op de technische kant- Ervaren projectleiders leggen het accent op organisatorische aspecten- Toekomstige projectleiders hechten belang aan het nemen van de juiste beslissing- Ervaren projectleiders geven voorkeur aan het durven nemen van beslissingen en delegeren- Projectleiders zijn, volgens toekomstige projectleiders, goed in vakkennis, ervaring en leidinggevende

capaciteiten- Projectleiders kijken, volgens ervaren projectleiders, eerst naar de totale bedrijfssituatie en structuur, interne

verhoudingen en grootte van het project. Sociale en communicatieve vaardigheden zijn belangrijk- Beide groepen hebben een aversie tegen financiële en personele beheersaspecten (financiële

voortgangsrapportage, verzorgen van opleidingen, loopbaanplanningen)- Bij toepassen van selectiecriteria ontbreekt vaak een gestructureerde aanpak. Selectie wordt gemaakt aan

de hand van een aantal negatieve punten. PZ kan hierbij assisteren

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden projectleider:- Beschikbare tijdsduur- Geld (budget)- Middelen in materiële zin- Personele verantwoordelijkheid- Project en organisatie- Nevenverschijnselen

Projectleider mag bij een project die een organisatieverandering teweegbrengt nooit optreden als organisatiedeskundige, dubbelrol ondermijnt het vertrouwen

Tekortkomingen van de eigen organisatie worden bij de uitvoering van een project gesignaleerd en blootgelegd

Profielschets projectleider:- Projectleider moet werktechnisch leiding kunnen geven (werkoverleg), niet plaatsen boven de projectgroep- Projectleider dient voldoende persoonlijkheid, kundigheid en bevoegdheid te bezitten om tegenwicht te

bieden aan management (juiste mensen op de juiste plaats)- Projectleider moet persoonlijke motivaties van teamleden kennen, persoonlijke belangstelling voor werk en

omstandigheden- Projectleider dient op een interdisciplinaire manier invloed uit te oefenen, waardoor teamgeest ontstaat- Projectleider moet communicatie en coördinatie tot stand kunnen brengen tussen betrokkenen onderling- Projectleider moet in staat zijn conflicten op te lossen in het team en tussen leden van het team en de

hiërarchische organisatie

Projectleider moet aan alle aspecten van het project aandacht besteden, niet alleen aan het vaktechnische deel (hobby)Gekeken moet worden na de vooruitzichten van de projectleider als het project klaar is; promotie, terug naar oude afdeling

Functie-eisen projectleider:- Onzekerheidsbestendig- Initiatiefrijk, energiek- Creatief- Overzicht hebben (helicopterview)- Stressbestendig- Kritisch

Goede projectdefinitie is belangrijk voor de selectie van de juiste projectmedewerkersLeden van het projectteam dienen niet alleen te beschikken over vakkennis maar ze moeten ook passen in het team en de nodige communicatieve vaardigheden hebben

Positieve aspecten werken in projectverband Negatieve aspecten werken in projectverbandRuime mogelijkheden voor het nastreven van persoonlijke ontwikkeling

Onzekerheid omtrent de continuïteit van langdurige projecten (programma’s): wisselvalligheid van het totaalbeeld

Het werken aan een concreet doel en het streven naar Onduidelijkheid omtrent beoordeling van prestatie door

4

praktische resultaten verschillende managersDirecte communicatie met de top van de organisatie is beter mogelijk dan vanuit een vaste lijn- of stafpositie

Geringere promotiekansen voor degenen die voortdurend in verschillende projecten werken

In de praktijk zie je vaak een vast projectteam met daar omheen tijdelijke projectmedewerkers, afhankelijk van de op dat moment uit te voeren werkzaamhedenAlgemene eisen ten aanzien van projectleider:

- Kennis van:o Leiderschapsstijleno Motivatietheorieëno Factoren betreffende weerstanden bij veranderingeno Kenmerken van groepsgedrago Communicatieprocessen

- Ervaring hebben met:o Leidinggeveno Leiden van vergaderingeno Oplossen van problemeno Houden van presentatieso Opzetten en bijsturen van een personeelsplanningo Omgaan met veranderingen

- Bekwaamheid in:o Participeren in een projectgroepo Houden van een probleemoplossende gesprekken in de persoonlijke sfeero Verdelen van werk en houden van werkoverlego Waarnemen van groepsprocesseno Houden van interviewso Onderhandeleno Omgaan met conflicten

- Houding straalt uit:o Bereidheid eigen functioneren/handelen/gedrag in relatie tot anderen in de werksituatie door

anderen te laten beïnvloedeno Bereidheid tot samenwerkingo Bereidheid eigen professionele deskundigheid beschikbaar te stellen, over te dragen en te

implementeren bij andereno Bereidheid tot delegeren, zelfstandig opereren van de andero Kunnen handelen zonder onderscheid of aanzien des persoons

Voorwaarden wijze selectie projectteam:- Wie selecteert, projectleider of selectie-instantie (PZ). Projectleider beslist uiteindelijk- Wie is verantwoordelijk voor de totale personele beheersaspecten, loopbaanplanning, opleiding, salariëring- Projectleider mag niet van boven af medewerkers toegewezen krijgen, en mag zelf niet onderhands ronselen- Eerst dient de projectleider bekend te zijn, daarna worden de leden geselecteerd in verband met het geven

van toekomstige garanties- Ieder lid ontvangt dezelfde voorlichting over en introductie van het project- Toezeggingen aan projectteamleden moeten eerst goedgekeurd zijn door het hoger management- Elk lid moet weten waarom ze gekozen is voor het project- Elk lid moet de vrijheid hebben om een project te aanvaarden of te weigeren

Positie van de leden van het projectteam:- Waarom zit juist deze persoon in het projectteam (inbreng, bijdrage)- Wat zijn specifieke verwachtingen van de deelnemer zelf- Welke opleidingen zijn (nog) nodig om optimaal te kunnen functioneren- Wat is de mate van participatie- Wie is gedurende de projectperiode de formele manager (conflicterende belangen)- Wie evalueert het functioneren van de leden- Wie beoordeelt de leider en leden, en wie bepaalt hun salaris- Wat is de functie van de deelnemers na beëindiging van het project- Wat zijn reacties van groepen waaruit de leden geselecteerd worden (potentiële conflicten)

Dubbel loopbaanpatroon: Medewerker kan langs twee wegen omhoogklimmen in het bestaande rangen-, schalen-, en standenstelsel

Bij organisaties waar niet vaak met projecten gewerkt wordt hebben projectleden vaak problemen met het aanvaarden van een systematische aanpak welke door de directe leidinggevenden (lijnorganisatie) uitgevoerd worden. Hoewel een project met de directie is afgestemd, kan het projectteamlid vaak niet reageren op beslissingen van het lijnmanagement (hij wordt later weer mijn manager, angst)

5

Uit onderzoek van Murphy blijkt dat de taakverdeling van de projectteamleden minder invloed uitoefent op het succes dan de mate waarin sprake is van teamwork

Teamkarakteristieken, die het succes van een project:Sterk beïnvloeden Zwak beïnvloedenVakkundigheid van de leden van het projectteam Omvang van het projectteamAanvaarding van het doel van het project door de projectteamleden

Taakverdeling binnen het projectteam

Vroegtijdige betrokkenheid van de projectteamleden bij het project

Onzekerheid van de projectteamleden aangaande toekomstige mogelijkheden voor een loopbaan

Betrokkenheid van de projectteamleden bij formulering van eisen en normen

Langdurige betrokkenheid van de projectteamleden bij het project

Teamwork (teamontwikkeling) van het projectteam Status/rang van de leden

Hoofdstuk 4: Het projectteam (2)

Teamvorming is een continu proces met als doel een situatie waarin de leden van het projectteam maximaal gebruik kunnen maken van elkaars kennis, inzichten, ervaringen en vaardigheden

Beroep doen op goed verstand moet niet te vaak gebruikt worden, anders verliest het snel zijn effect

Vuistregels, gebaseerd op goed verstand, maar in werkelijkheid kenmerken voor besluiteloosheid, verdeeldheid en verstarring:

- Zakelijk en taakgericht werken is belangrijker dan zorgen dat men met elkaar overweg kan- In een projectteam dat effectief werkt:

o Dragen alle leden van het team in gelijke mate bij aan het totale resultaato Wordt bij het houden van een bespreking altijd een geordende agenda gevolgdo Ontstaan geen persoonlijke conflicten

- Een projectteam dat op een democratische wijze functioneert, zal uiteindelijk altijd betere resultaten boeken- Leiders voor een projectteam worden geboren, en niet gevormd of iedereen kan onder alle omstandigheden

aan een projectteam leidinggeven

Wisselwerking taakgericht en relatiegericht gedrag:- Acceptatie: Welke eigenschappen van de anderen worden herkend en aanvaard

o Taakgericht: Wie doet er niet mee en wie doet er wel mee in het projectteamo Relatiegericht: Wat doet die onbetrouwbare persoon in ons team

- Informatie-uitwisseling: Afhankelijk van acceptatie (indien formeel, alleen de hoognodige informatie-uitwisseling)

o Taakgericht: Over welke informatie beschikt het projectteamo Relatiegericht: Wat kan ik de anderen niet en wat kan ik de anderen wel vertellen

- Afstemming van doelstellingen en ambities: Wat zijn we aan het doen en wat willen we bereikeno Taakgericht: Wat is de gezamenlijke taak/opdracht van het projectteamo Relatiegericht: Wat heb ik er voor mezelf aan om in dit projectteam mee te werken

- Procesbeheersing: Taakverdeling, procedures, communicatie, normen omtrent houding en gedrago Taakgericht: Wie verricht welke taken in dit projectteamo Relatiegericht: Hoe kan ik greep houden en krijgen op de besluitvorming in dit team

Projectleider moet deze wisselwerking onderkennen en kan zo het proces sturenHet niet onderkennen kan leiden tot ergernis, confrontaties en conflicten (iemand die denkt dat hij door het team geaccepteerd is, terwijl dat niet het geval is)

Niet acceptatie kan ontstaan door een concrete aanleiding (is duidelijk) of een abstracte aanleiding (onderliggende motieven)Ontwikkelingsproces van het team mag nooit afgeremd worden, en er moet altijd naar een oplossing gezocht worden bij dit soort situaties

Bij de start van teamvorming kan volgende proces doorlopen worden:- Alle leden van het team beantwoorden volgende vier vragen, schrijven antwoorden op een bord, flipover, etc

o Ik vind het projectteam een succes als ik/we …..o Ik wil graag een bijdrage leveren aan het werk van het projectteam in de vorm van …., omdat ….o Ik zou het fin vinden als de andere leden van het projectteam …. op mij en mijn werk reagereno Ik vind het vervelend als ….

- Ieder lid licht antwoorden toe tegenover de andere leden

6

- Op basis hiervan kunnen gezamenlijk afspraken gemaakt worden over een aantal te volgen spelregels en kunnen normen voor de samenwerking worden vastgesteld

Projectteam is nooit compleet en optimaal, maar er moet altijd een duidelijk resultaat zijn waar naartoe gewerkt wordt. Situatie waarin leden van een projectteam optimaal gebruik maken van elkaars kennis, inzichten, ervaringen en vaardigheden

Projectleider moet aandacht besteden aan volgende taak factoren ten aanzien van teamvorming:- Afstemming van doeleinden en ambities:

o Wat zijn open en verborgen doelstellingen van de leden van het projectteamo Wat is de doelstelling van de projectgroepo Op welke punten zijn er overeenkomsten en op welke punten zijn er verschillen tussen de

doelstellingen van de projectgroep en die van de afzonderlijke leden van de projectgroep- Informatie-uitwisseling:

o Welke gegevens zijn nodig voor het nemen van een besluito Welke mate van openheid met betrekking tot de informatie is gewenst

Projectleider moet aandacht besteden aan volgende proces factoren ten aanzien van teamvorming:- Acceptatie:

o Welke waarden en normen worden binnen de projectgroep geaccepteerdo Welke weerstanden zijn er binnen de projectgroep en hoe uiten die zicho Wanneer hoort men bij de groep

- Procesbeheersing:o Voor welke methode van werken wordt gekozeno Welke verdeling van de macht wordt binnen de projectgroep geaccepteerdo Is de verdeling van taken en rollen optimaal

Aspect Symptomen van:Een team, dat zich verder ontwikkelt Een team, dat begint of vastgelopen is

Acceptatie Persoonlijk vertrouwen Vrees en wantrouwenUiteenlopende gevoelens Weerstanden tegen persoonlijke initiatievenConflicten expliciet maken Cynisme

Uitwisselen van gegevens Direct en open uiten van meningen Vertekenen van informatie, voorzichtig opereren

Nieuwsgierig zijn ten opzichte van elkaar Defensief reagerenSpontaniteit Beleefde façade

Integratie van het doel Creatief werken Mechanisch werkenEigen ambities openlijk inbrengen Verhulde ambitiesGeen conformisme, beperkte competitie Apathie of ongebreidelde competitieGrote betrokkenheid Manipulatie en onderonsjes

Procesbeheersing Incidenteel behoefte aan leiderschap Behoefte aan een sterke leiderAfwisselend formele en informele besluitvorming

Formalistische besluitvorming

Flexibele, gevarieerde rolverdeling Beperkte, starre rolverdelingMachtstrijd

Herstel proces teamvorming:- Bij elkaar komen en praten over het verloop van het teamvormingsproces- Zelf een diagnose stellen over de situatie die het probleem veroorzaakt- Eigen mening over het teamvormingsproces geven- Met een of meer leden van het team onderling elkaars gedrag bespreken

Rolverdeling kan niet worden afgesproken, leden van het team kiezen onbewust hun eigen rol, men krijgt gedeeltelijk een rol opgedrongen van anderen

Functioneel, taakgerichtInitiator Motor van het team, ziet eerder uitdagingen en mogelijkheden dan problemenFilosoof Vraagt zich niet af wat er gedaan moet worden maar waarom, zorgt voor denkvermogenCreator Komt telkens met nieuwe ideeën, nieuwe oplossingen, heeft anderen nodig om deze te

realiserenFunctioneel, relatiegericht

Stimulator Stelt eigen ambities niet boven die van anderen, prikkelt anderen om met eigen ideeën te komen

Bemiddelaar Herkent persoonlijke tegenstellingen direct, zorgt dat met conflicten openlijk en beheerst aanpakt

Procesbewaker Neemt afstand van taak en inhoud, ziet scherp hoe men met elkaar omgaat en brengt dit af en toe ten berde

7

DisfunctioneelCynicus Ziet uitsluitend problemen, valkuilen en dubbele bodems, frustreert zelfvertrouwen

projectteamClown Zorgt wel voor ontspanning, maar blijft met een been buiten het projectteam staanBureaucraat Remt het vermogen tot het ontplooien van acties onnodig af door zich bij alles achter regels

en procedures te verschuilen

Belangrijk bij rolverdeling:- Een rol moet in hoge mate aansluiten bij de persoonlijke stijl en eigenschappen van het lid in een

projectteam- Verschillende rollen moeten elkaar aanvullen en versterken

Taakgerichte en relatiegerichte rollen moeten gelijkelijk verdeeld zijn

Bij selectie van het team is het vaak eenvoudiger te kijken naar de vakkennis dan naar de gewenste karaktertrekken. Persoonlijke en innerlijke kwaliteiten zijn zeker zo belangrijk voor het slagen van een project

Oriëntaties met betrekking tot persoonlijke kwaliteiten naar:- Tijd: De een loopt zichzelf voorbij en de ander staat stil- Mens: Walst iemand over alles heen of is men passief- Wereld, omgeving en ruimte: Verhouding tussen denken en doen (opsluiten in een ivoren toren of chaoot)

Oriëntatie naar tijd:- Tegenpolen:

o Inspirator: Loopt zichzelf voorbij, bezit verbeeldingskracht, toekomstgericht, zoekt vernieuwingo Conservator: Op het verleden gericht, werkt ordelijk, zicht zich op kwaliteit en zorgvuldigheid

Oriëntatie naar de mens:- Tegenpolen:

o Ondernemer: Walst over alles heen, richtinggevend, besluitvaardig, stuwend, doelgerichto Ondersteuner: Passief, verzorgend, luisterend, sfeer scheppend, bemiddelend, verbindend

Oriëntatie naar ruimte, wereld en omgeving:- Tegenpolen:

o Denker: Waant zich in ivoren toren, denkt helder, spreekt in abstracties, analytischo Practicus: Chaotisch, geïnteresseerd in concreet uitvoerbare oplossingen, realistisch

Bij samenstelling van het team moet voor een evenwicht gezocht worden in deze kwaliteiten. Bij verstoring van dit evenwicht kan een procesbegeleider of secretaris aangetrokken worden.

Projectleider is integrator, combinatie van alle genoemde kwaliteiten (ken jezelf en daardoor de ander)

Hoofdstuk 9: De organisatie en het projectteam (1)

Organen met verschillende functies vormen een organisatie. Een organisatiestructuur is het geheel van formeel vastgestelde en vastgelegde verbanden, regels en afspraken (structuur en procedures) tussen samenwerkende elementen

Kenmerken organisatie:- Doelmatige taakverdeling- Samenwerking- Vervangbaarheid (organisatie mag nooit afhankelijk zijn van een persoon)

Organisatiestructuur omvat:- Verdeling van taken over de delen van de organisatie en over de medewerkers- Opbouw van de relaties tussen de delen van de organisatie en de medewerkers

Horizontale differentiatie: Verdeling van gelijksoortige activiteiten over meer mensenFunctionele indeling, F-indeling:

o Er wordt zoveel mogelijk gelijksoortig werk gebundeld in een afdeling)Productgerichte indeling, P-indeling:

o Verdeling direct vanuit de top, ontstaat vaak als gevolg van groei volgens functioneel model, daarna productdivisies

Verticale differentiatie: Verdeling van werkzaamheden op basis van gelijkwaardigheid (oprichten van een tweede

8

soortgelijke afdeling met een manager en medewerkersSpecialisatie: Het zich toeleggen op een specifiek aspect van de organisatie-activiteitenGeografische verdeling: Verdeeld over verschillende plaatsen

Functie-omschrijving bevat:- Karakteristiek van de functie, bijvoorbeeld productiemedewerker, baliemedewerker- Omschrijving van de taken en verantwoordelijkheden van de functie- De bij de taken en verantwoordelijkheden behorende bevoegdheden- Plaats die de functie inneemt in het kader van de hiërarchie

Organisatieprincipes:- Horizontale en verticale verdeling van taken- Aanpassen van de spanwijdte van bestuurders door vermindering van het aantal medewerkers dat direct

moet worden geleid, en door delegatie

Spanwijdte van leidinggevende is het aantal medewerkers waaraan direct leiding gegeven wordt. Is afhankelijk van:- Kundigheid en vaardigheid van de leider- Kundigheid en ervaring van de medewerkers- Soort werk dat moet worden uitgevoerd

Maatregelen indien spanwijdte te groot wordt:- Het in de organisatie invoegen van een of meer lagere bestuurders (teamleiders)- Toevoegen van een of meer assistenten aan de bestuurders (secretaresse)- Toevoegen van een of meer gespecialiseerde medewerkers die een aantal taken kunnen voorbereiden- Delegatie:

o Afstoten van taken aan onder hem werkende medewerkerso Mogelijkheid tot delegatie hangt af van:

Kundigheden, vaardigheden en bereidheid van de leider om te delegeren Kundigheden, vaardigheden en bereidheid van de medewerkers om taken over te nemen Aard en belangrijkheid van het werk en de daarbij te nemen beslissingen

Beslissingsmatrix delegeren:

Voordelen lijnorganisatie: Heldere en eenvoudige structuur. Iedereen heeft maar met 1 leidinggevende te maken. Duidelijke taakafbakening.

Nadelen lijnorganisatie: Werkt niet goed in grote organisaties (starheid). Verticale lijnen worden lang waardoor communicatiestoornissen ontstaan

Lijn-staforganisatie, functies:- Verzamelen benodigde gegevens, bestuderen en interpreteren en daarna bijdragen aan de besluitvorming

ten aanzien van het beleid- Na besluitvorming door de leiding wordt staf belast met uitwerking van de beslissing. Dit zijn

werkzaamheden die te zijner tijd door de lijn uitgevoerd worden- Staf bestudeert uitwerking van werkzaamheden om resultaat van het eigen werk te beoordelen en waar

nodig te corrigeren- Staf adviseert uitvoerende medewerkers uit de lijn over uitvoering van de werkzaamheden- Staf levert bijdrage aan de coördinatie en onderling overleg binnen de afdelingen (intern en extern)

Functionele organisatie

9

Delegeren Doe het zelf

PlannenLost zich op

Urgent

Niet urgent

Niet belangrijk Belangrijk

A B C

A, B en C zijn leiders in hun vakgebied. 1 tot en met 5 zijn uitvoerende medewerkersManagementfuncties zijn verdeeld over manager A, B en C. Leider A heeft verantwoordelijkheid over de doorgang van de werkzaamheden en planning. Leider B draagt zorg voor de inzetbaarheid en leider C is verantwoordelijk voor kwaliteit. Dit organisatietype komt niet veel (meer) voor

Voorwaarden functionele organisatie:- Leidinggevenden moeten goed met elkaar communiceren- Medewerkers moeten goed op de hoogte zijn wie waar voor verantwoordelijk is

Soorten leiderschap:- Hiërarchische:

o Doorgaans verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken- Operationele:

o Opereert binnen richtlijnen van hiërarchische leider en is verantwoordelijk voor het geven vanopdrachten aan medewerkers

- Functionele:o Verantwoordelijk voor het op peil houden, ontwikkelen en op de juiste wijze hanteren van

specialistische kennis en vaardigheden (vakbaas)

Ontwikkelingsfasen organisatie:- Pioniersfase:

o Autocratisch leiderschap (alleenheerser in de goede betekenis van het woord). Werkt meeo Directe communicatie, geen of weinig formele regelso Zichtbare doelstellingen voor iedereen, sterke klantenbinding (klant is koning)o Creatieve organisatiefase, veel improvisatieo Factoren die crisissituatie kunnen veroorzaken bij groei na de pioniersfase:

Opvolging. Pionier kan niet meer alleen de kar trekken Vaak groeit eerst de markt. Organisatie moet meegroeien, pionier verliest overzicht Nieuw aangetrokken medewerkers vinden de pioniersstijl niet aangenaam

- Differentiatiefase:o Automatisering en mechanisatie. Menselijke arbeid wordt vervangen door machineso Standaardisatie en normalisatie (functiebeschrijvingen, procedures, standaardinstructies)o Klant moet accepteren wat geproduceerd wordt (massaproductie)o Specialisatie. Medewerkers specialiseren zich op een specifiek gebied, flexibiliteit verdwijnto Coördinatie. Door specialisatie gaat samenhang verloren die bestond in de pioniersfase. Hierdoor

ontstaat sterke behoefte aan coördinatieo Factoren die crisissituatie kunnen veroorzaken bij groei na differentiatiefase:

Verstarring, organisatie kan veranderingen in de markt niet meer volgen Ontstaan van bureaucratie. Regels en procedures worden doel op zich Coördinatieproblemen. Als gevolg van specialisatie ontstaan afsplitsingen in de organisatie,

eilandvorming Staf krijgt steeds meer invloed op de besluitvorming, lijn minder (of anders om) Motivatie neemt af doordat niet meer volledig gebruik gemaakt wordt van de deskundigheid

van medewerkers Isolement, verstarring en ontmenselijking

- Integratiefase (decentralisatiefase):o Andere manier van leidinggeven, andere benadering van de mens in de organisatieo X-Y Theorie van Mc Gregor:

X Theorie gaat uit van: Mens is van nature lui, heeft een hekel aan werk Mens is niet in staat eigen verantwoordelijkheid te dragen Mens wordt in grote mate door zijn omgeving (maatschappij) gestuurd Mens laat zich vaak leiden door irrationele en emotionele zaken (eigen gevoel) Mens is gericht op het verkrijgen van zekerheid

Y Theorie gaat uit van: Mens krijgt onder bepaalde omstandigheden voldoening in zijn werk en is van

nature niet lui Mens legt zichzelf verplichtingen op (onder goede voorwaarden) en aanvaardt

verantwoordelijkheden waaraan ook inhoud gegeven wordt Mens is van nature creatief. Mate van creativiteit wordt veroorzaakt door

omstandigheden

10

1 2 3 4 5

o Voorwaarden nieuwe organisatievorm: Doelstelling organisatie moet bij iedere werknemer bekend zijn. Eigen doelstelling van de

medewerker moet zoveel mogelijk in de doelstelling van het bedrijf zichtbaar worden Opleiding. Functies moeten opnieuw geëvalueerd worden (aanvullende opleidingen).

Personeel moet hierdoor meer verantwoordelijkheid kunnen dragen en zelfstandiger kunnen werken

Zelfwerkzaamheid. Zelfcontrole. Er wordt ruimte gegeven aan eigen initiatief, creativiteit wordt gestimuleerd

Stijl van leidinggeven is meer stimulerend en bewakend (coachen in plaats van leiden)

Informele organisatie: Vorm van samenwerking binnen de formele structuur, maar zonder vastgelegde procedures. Komt vaak van onder af

Matrixorganisatie met operationele en functionele leiding:

2, 3, 4: Hoofden productie-afdeling A, B en C5: Chef electrotechnische werkplaats6: Chef werktuigkundig onderhoud7: Chef bouwkundig onderhoud

Hoofdstuk 10: De organisatie en het projectteam (2)

In een lijn en lijn-staforganisatie is het niet mogelijk zonder meer projecten uit te voeren. Lijnmanager is alleen bevoegd binnen zijn eigen organisatiedeel en kan geen opdrachten geven aan medewerkers van een andere afdeling

Kenmerken project:- Gedurende het project prevaleert het belang van het project boven het belang van de dagelijkse

werkzaamheden- Projectteam is een nauw samenhangend orgaan met korte communicatielijnen (minder hiërarchie)- Projectleider coördineert voortgang en controle- Deskundigheid van projectteam wordt uit andere afdelingen gerecruteerd- Projectteammedewerkers zijn nauw betrokken bij ontwikkelingen, dit vergroot motivatie en inzet- Door deelname in projectteam krijgen projectmedewerkers een ruimer zicht op de organisatie (verrijking)- Binnen een projectgroep krijgt men met veel facetten van het werk te maken

Een projectteam is een tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen uit verschillende onderdelen van de organisatie of van daarbuiten samenwerken en de bestaande hiërarchie doorkruist wordt

Kenmerken project:- Samenwerkingsverband bestaat uit diverse, bij het project noodzakelijke, disciplines- Projectorganisatie bestaat voor de duur van het project- Projectorganisatie die het project moet realiseren bestaat uit medewerkers van diverse afdelingen van de

organisatie en/of uit medewerkers van buiten de organisatie

11

Afdelingshoofd(hiërarchisch)

Hoofd technische dienst(functioneel)

Hoofd productie(operationeel)

2 43

mw

mw

mw

5

6

7

mw mw

mw mw

mw mw

- Het is binnen de projectorganisatie mogelijk aparte organisatorische eenheden te scheppen ten behoeve van deelprojecten, het uitvoeren van (deel)activiteiten binnen het project

Voorwaarden projectmatig werken:- Er moet binnen de staande organisatie behoefte bestaan de horizontale contacten te legaliseren of

(in)formeel mee te nemen in de organisatiestructuur- Uitvoering van de werkzaamheden die zijn verbonden aan de opdracht moet als een project kunnen worden

gerealiseerd- Zowel leiding als medewerkers moeten accepteren dat de organisatie wordt veranderd.

Structuren projectorganisatie:- Overlegstructuur

o Medewerkers krijgen tijdelijk een dubbelfunctie- Matrixorganisatie (zie hoofdstuk 9)

o Gezag over de medewerkers is verdeeld tussen projectleider en lijnmanagero Kan uitsluitend gebruikt worden als er sprake is van goede afspraken en duidelijk omschreven taken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden- Zuivere projectstructuur

o Medewerkers worden uit staande organisatie gehaald en tijdelijk in het projectteam geplaatsto Projectorganisatie beschikt ook over eigen budget (soms eigen uitvoerend en stafapparaat)

Modellen projectorganisatie:- Programmamodel

o Toegepast bij organisaties waar veel met complexe projecten wordt gewerkto Programmaleider is verantwoordelijk voor coördinatie tussen de projecten van een programmao Locatiemanager is verantwoordelijk voor de operationele leiding op de locaties

- Estafette- of fasemodelo Toegepast bij organisaties die regelmatig met niet al te complexe projecten werken

12

Leiding

Staf

P r o j e c t c o ö o r d i n a t i e

OverlegrelatieLijnrelatie

Leiding

Staf Projectleider

Derden

Bevoegde, officieel aangewezen projectrelatieRelaties met derdenLijnrelatie

Programmaleider

Locatiemanager Projectleider

o Proces bestaat uit een aantal logisch op elkaar volgende stappen, van de ene naar de andere afdeling

o Nadeel is dat coördinatie vaak hoog in de organisatie zit, opdrachtgever ziet steeds weer nieuwe gezichten

- Stuurgroep/projectgroep/werkgroepmodelo Slechts af en toe grote complexe projecten

Veranderen van strategisch beleid van organisaties Omvormen van organisatorische opbouw, bijv. overgaan van functiegerichte naar

productgerichte indeling Aanpassing personeelsbeleid, commercieel beleid, automatiseringsbeleid Innovatie

o Project wordt in deelprocessen ingedeeldo Verantwoordelijkheid van stuurgroep bestaat uit het initiëren, coördineren, signaleren en bijsturen en

realiseren van het projectbeleido Stuurgroep bestaat uit mensen die beleidsbeslissingen kunnen en mogen nemen, voorzitter is vaak

lid van de directie (lijn-staf management, specialisten, vertegenwoordigers van de projectorganisatie zelf, toekomstige gebruikers van het projectresultaat)

o Stuurgroep kan toetsingsorganisatie in het leven roepen om acceptatie van het project te meten (klankbordgroep, referentiegroep, begeleidingsgroep)

o Stuurgroep bepaalt: Op welke termijn resultaten worden verwacht Budgettaire grenzen Hoe lang iedere fase mag duren Voorwaarden voor de personele bezetting (personeelsbeleid en personeelszorg) Beleid ten aanzien van centralisatie/decentralisatie van beslissingsbevoegdheid Welke delen van de organisatie bij het project betrokken zullen worden

o Disciplines in de projectgroep: Beslissingsbevoegdheid Kennis van de eigen organisatie Specifieke deskundigheid (afhankelijk van de aard van het project) Kennis en ervaring met projectmatig werken

o Eisen aan vertegenwoordigers van de eigen organisatie: Gezamenlijk, als team, volledig inzicht hebben in de organisatie, intern en extern Op de hoogte zijn van formele en informele organisatie, en organisatiecultuur Representatief voor hun deel van de organisatie en op hun niveau beslissingen kunnen

nemeno Taken projectgroep:

Beoordelen en (her)formuleren van opdracht, probleemstelling en reden waarom een projectgroep in het leven is geroepen

Verzorgen van rapportages aan stuurgroep Samenstellen van werkgroepen, verlenen van bevoegdheden aan die werkgroepen Controleren en beoordelen voortgang verschillende werkgroepen

o Werkgroepen voeren activiteiten uit voor projectgroepen, doorgaans beperkt in omvang en tijdo Voordeel van werkgroepen is het ontstaan van grote betrokkenheid van de organisatie bij het projecto Bij samenstellen werkgroepen letten op:

Geven van duidelijkheid aan de leden, waarom zij gekozen zijn Duidelijk maken van de samenstelling van de projectgroep, doelstelling van het project aan

de leden

13

Directie

Specificatie Ontwerp

Verkoop R&D

Werkvoorbereiding

Constructie

Uitvoering

Installatie

Onderhoud

Service/Onderhoud

Stuurgroep

Projectgroep Projectgroep Projectgroep

Werkgroep Werkgroep

Indien nodig leden van de werkgroep inlichten over activiteiten van de andere werkgroepen

Cultuur:- Een vast patroon van erkende gebruiken en waarden- Opvattingen over het functioneren van de organisatie, die vaak zelf nooit als zodanig zijn uitgesproken- Het niet vastgestelde deel van de organisatie- Cultuur is het geheel van gedragspatronen dat door de leden van de organisatie als normaal en

vanzelfsprekend wordt beschouwd, zonder dat men de oorspronkelijke reden van het gedragspatroon kent

Aspecten, afhankelijk van cultuur, die belangrijk zijn voor het slagen van een project:- Organisatie moet efficiënt kunnen werken- Medewerkers moeten gemotiveerd zijn- Organisatie moet slagvaardig zijn en daardoor voldoende levenskansen hebben

Kenmerken cultuur:- Cultuur heeft men nooit voor zichzelf alleen, eigenschap van (bijna) alle mensen van een groep- Bij het samen leven, leren en werken is cultuur aangeleerd- Als een groep gezamenlijk iets doormaakt, ontstaat er vaak een stukje cultuur, toegevoegd aan de

bestaande- Functie van cultuur is dat onzekerheid bij leden minder wordt omdat er altijd wel iemand is die een oplossing

heeft voor een probleem

Cultuurtypen volgens Harrison:- Machtscultuur

o Centrale machtsbron is basis van deze cultuur (spinnenweb). Direct toezicht

- Rolcultuuro Functie die iemand vervult staat centraalo Genomen besluiten worden zakelijk beargumenteerdo Ontstaat vaak als reactie op machtscultuur (men heeft genoeg van de macht), bureaucratieo Kracht van de organisatie zit in de zuilen (tempel)o Rolcultuur is inflexibel

- Taakcultuuro Organisatie stelt zich als taak een hoger doel te bereikeno Manier waarop doel bereikt wordt is ondergeschikt aan de aard van de taak (get the job done)o Deskundigheid is belangrijk, creativiteit en reactiesnelheid worden hoger gewaardeerdo Gezag op basis van macht wordt niet geaccepteerd, het is gebaseerd op kennis, en bekwaamheido Macht en invloed bevinden zich op de knooppunten (matrix)

- Persooncultuuro Persoon staat centraal, vrijwel geen sprake van structuuro Organisatie krijgt haar bestaansrecht op basis van de persoonlijke behoeftevoorzieningo Organisatie met persoonsgerichte cultuur hebben doorgaans een korte levensduuro Besluitvorming vindt plaats op basis van consensuso Adviesbureaus, architectenbureaus, professionele organisaties

Projectgroep komt vaak uit staande organisatie (verschillende afdelingen met verschillende rolculturen). Rol en persoonsgeoriënteerde culturen zijn minder geschikt bij projectgroepen, macht en taak meer geschikt (taak meest)

14

Taakgerichte culturen houden meer van eenvoud in structuur en manier van werken. Persoonsgeoriënteerde culturen missen besluitvaardigheid (hobbyisten)

Om met cultuurverschillen tussen het projectteam en de moederorganisatie om te kunnen gaan moet men zich afvragen:

- Heeft men inzicht in de cultuur van de moederorganisatie- Hebben leden van het team hun inzichten wel eens met elkaar vergeleken en getoetst aan inzichten van

iemand die iets verder van de organisatie af staat- Heeft men echt inzicht in de cultuur van het projectteam

Tips:- Zorg in een machtscultuur dat je je aansluit bij de machtigen, zorg dat deze je opdrachtgevers worden- Zorg in een rolcultuur dat de aanpak van het project goed gestructureerd is en vastgelegd- Zorg in een taakcultuur ervoor dat taak en project met elkaar samenvallen of in elkaars verlengde liggen- Zorg in een persoonsgerichte cultuur dat je door de organisatie “gerespecteerde”vrienden krijgt die in het

project geïnteresseerd zijnHoofdstuk 11: De fasering van het project (1)

Grondbeginselen systematische aanpak projectmatig werken:- Faseren

o Eerst beeld vormen van gewenste situatie, daarna weg naar doelstelling in etappes opsplitsen - Beheersen

o Geheel van sturende en regelende activiteiten (vaak grootste uitdaging bij projecten)o Beheersaspecten: Tijd, informatie, organisatie, kosten, kwaliteit

- Beslisseno In elke afzonderlijke fase wordt beslissing genomen over het verdere verloop van het projecto Brugfunctie tussen faseren en beheersen

Algemene vragen ten aanzien van grondbeginselen:- Is het doel duidelijk aan de hand van de probleemstelling- Zijn fasen waarin project is verdeeld hanteerbaar en functioneel- Wanneer moet het project afgewikkeld zijn en met welke middelen (materieel, persoonlijk en kosten)- Is een kostenbeheersingsysteem opgesteld (budgettering)- Is verwachte resultaat goed gedefinieerd, zijn tussenresultaten goed meetbaar- Is er een goede informatievoorziening (systeem) in het projectteam en naar de moederorganisatie- Is duidelijk wie leden van het projectteam zijn, bewust van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Principes projectfasering:- Eerst denken dan doen (twee fasen model)

o Met alle partijen vaststellen wat bereikt moet worden, met inschatting benodigde tijd en alle mogelijke valkuilen voortijdig te onderkennen

- Planvormend denken (fasering van voren naar achteren uitwerken, vervolgens van achteren naar voren)o Bij vooruitdenken moet men nagaan wat er allemaal moet gebeuren om het resultaat te bereikeno Bij achteruitdenken herkent men andere zaken (informeren van pers, personeel, stakeholders)

- Denken van grof naar fijno Niet direct te veel in details gaan werken, eerst globale beschrijving daarna deze verder

verfijnenGlobale probleemstelling:Globale resultaatomschrijving:Grensafbakening van het probleem:

Beschrijving deelresultaat en onderlinge betrekkingen:

Concretisering deelresultaten:

Detaillering deelresultaten:Etc.

Ruimte voor het plaatsen van een nieuwe machineOptimale plaats van de nieuwe machineAlleen nieuwe machine moet worden geplaatst, andere machines moeten hun plaats behouden. Geen volledige verbouwing dus.Machine moet geplaatst worden in een uitbreiding van de huidige productieruimte aansluitend op de aanwezige layoutVoldoende draagkracht van de vloer en vloermaterialen die afvalstoffen niet doorlatenGebruik van Stelcom platen in vloeistofisolerend verbandEtc.

Fase kenmerkt zich door essentiële keuze uit verschillende alternatieven

Fasering is het scheppen van een logische en natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten die moeten worden uitgevoerd om uiteindelijk het eindresultaat van het project te kunnen bereiken

Besluitvormingsproces vindt doorgaans plaats met behulp van beslisdocumenten (sluiten bepaalde fase af en leiden nieuwe fase in)

Lineaire fasering project gebaseerd op:

15

- Vaststellen van een globaal resultaat van het project en hierbij aangeven welke delen daarvan gewenst/geëist zijn

- Vaststellen van een concreet resultaat van het project en daarbij aangeven welke delen daarvan gewenst/geëist zijn

- Aangeven van 1 realiseerbare oplossing- Aangeven van de te volgen wijze van realisatie- Vastleggen van 1 gebruikswijze, een manier waarop met het resultaat van het project moet worden

omgegaan

Vijf fasen modelFase 1Fase 2Fase 3Fase 4Fase 5

ProjectenEisenOplossingenRealisatiemogelijkhedenOnderhoudsmogelijkheden

Alternatieve projecten vallen afAlternatieve eisen vallen afAlternatieve oplossingen vallen afAlternatieve realisatiemogelijkheden vallen afAlternatieve onderhoudsmogelijkheden vallen af

Bij complexe projecten is het vaak moeilijk om het eindresultaat vast te stellen waardoor toepassing van lineair faseren moeilijk wordt. Hiervoor wordt vaak cyclisch gefaseerd

Bij cyclisch faseren worden oplossingen ontwikkeld op basis van eisen zoals die op dat moment bekend zijn. Oplossing wordt daarna getoetst op haalbaarheid. Bij het ontstaan van nieuwe eisen en ideeën wordt steeds weer een nieuwe ontwikkelingsslag uitgevoerd

Factoren bij keuze faseringsmodel:- Mate van (on)zekerheid over het eindresultaat ( (on)mogelijkheid om project vroegtijdig te kunnen definiëren)- Mate van complexiteit, vaak beïnvloed door de technische aspecten, methode van werken en organisatie

van het projectteam

Vormen van cyclische fasering:- Versiefasering

o Er wordt steeds een deel van een project ontwikkeld en getoetst. Op basis van die toetsing wordt een project in een aantal ontwikkelingsfasen doorlopen. Ontwikkelingsslagen zijn doorgaans gebaseerd op lineaire fasering

o Geschikt als in een later stadium van een project extra’s of varianten nodig zijn- Ontwikkelfasering

o Er worden afwisselend eisen geformuleerd en bijbehorende oplossingen gegenereerd (ontwerpfase)o Probleem, doel en oplossing worden daarna steeds ter discussie gesteld en waar nodig wordt de

ontwerpfase opnieuw doorlopen totdat het gewenste resultaat bereikt iso Deze methode kan de neiging krijgen om uit de hand te lopen, oplossingen worden meer dan eens

doorlopen doordat het trial and error proces niet tijdig afgebroken wordt. Goede structurering is noodzakelijk

o Op een bepaald moment wordt een bevriezingsmoment vastgesteld, op dat moment wordt er niets meer veranderd

- Parallelle faseringo Fasen in een project worden gelijktijdig doorlopen. Komt veel voor bij grote technische complexe

projecteno Tijdens de definitiefase wordt een werkstructuur opgezet waarin onderlinge afhankelijkheid van de

deelprojecten wordt vastgelegdo Vanwege complexiteit kan integrale besluitvorming gehinderd worden. Om dit te voorkomen worden

beslismomenten vastgelegd: Review: Opname van de stand van zaken op een bepaald moment Mijlpalen: Beslismoment (bevoegde instanties). Er mag niet gestart worden met de

volgende Fase voordat officiële toestemming is gegeven

Beslispunten: Besluitmoment tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Bijsturen op hoofdlijnen

Alternatieve faseringsmogelijkheden (over het algemeen niet echt effectief):- Periodiek: Evaluatie na verloop van bepaalde periode, daarna besluitvorming (research)- Per vergadering: Presentatie tussenresultaten tijdens vergadering, daarna besluitvorming tijdens

vergadering- Per logisch moment: Afhankelijk van het moment waarop besluitvorming plaatsvindt- Via de uitvoering: Start zonder planning, tijdens het karwei komen zelf de eisen, oplossingen en

beslissingen naar boven

- Via concepten: Er worden concepten geschreven waar commentaar op gegeven kan worden. Uiteindelijke

16

document wordt werkdocument

Voorwaarden faseren:- Iedere fase is even belangrijk- Iedere fase brengt een wezenlijke en essentiële keuze met zich mee- Totaal aantal fasen is overzichtelijk en dus beperkt

Aandachtspunten bij vage eisen:- Neem vage eis op in het eisenpakket en verbijzonder de eis. Probeer vaagheid van de eis zo snel mogelijk

weg te nemen- Doorloop alleen de definitie en ontwerpfase van de vage eis. Als er een afdoende oplossing aanwezig is,

dan kan het project gerealiseerd worden

Opdeling van project vindt plaats in de initiatiefase, de definitiefase en de ontwerpfase. In de voorbereidingsfase, de realisatiefase en de nazorgfase worden de resultaten van de deelprojecten weer samengevoegd

In de initiatiefase wordt het totale project onderverdeeld in deelprojecten. Deze dienen duidelijk van elkaar te scheiden zijn en niet te veel interacties met elkaar hebben (negatieve beïnvloeding vrijheid van afwikkeling van het deelproject). In de definitiefase kunnen de deelprojecten parallel uitgevoerd worden. Versnelt de doorlooptijd van deze fase. In deze fase is coördinatie belangrijk.

In ontwerpfase moet alles zo duidelijk mogelijk gedetailleerd worden. Gevaar bestaat dat ontwerpers iedere keer iets beters ontwerpen, er komt geen eind aan

In de voorbereidingsfase worden alle deelprojecten weer samengevoegd tot een geheel

In de realisatiefase wordt eindresultaat van het project volledig samengesteld

Fase overlap ontstaat wanneer eerder omschreven projectfasen elkaar overlappen

Beheersen fase overlapping:- Duidelijk vaststellen onder welke voorwaarden er met een volgende fase wordt begonnen- De fase die wordt overlapt door te laten lopen op basis van de oorspronkelijke formulering, dus niet te

anticiperen op een afwijkende beslissing over het verloop, gezien de verwachte inhoud van het beslisdocument

- De fase die wordt overlapt toch volledig af te wikkelen en te completeren- Overlappende fase bijsturen op basis van de eindresultaten van de fase die wordt overlapt en de stand van

zaken in de overlappende fase

Beheersing fase overlapping door terugkoppeling (bijv, bij een niet oplosbaar probleem):- Knelpunt van het niet oplosbare probleem isoleren. Vervolgens knelpunt hoge prioriteit geven op het niveau

waar het wel opgelost kan worden, daarna weer terug naar de fase waar de oplossing kan worden ingepast- Afwegen wat het beste is voor het project: risico nemen en doorgaan, of project stilleggen

Bij fase overlapping bij definitie en ontwerpfase letten op:- Het maken van een sterk onderscheid bij het denken over het project tussen het wat (eisen) en hoe

(oplossing)- De eis dat denkbeeldige sprongen naar de realisatiefase tijdens de ontwerpfase alleen maar worden

gemaakt om de eisen en de wensen verbonden aan het resultaat van het project te toetsen op haalbaarheid en herkenbaarheid

- Vastlegging van het complete eisenpakket en gekozen oplossing voor de start van de voorbereidingsfase

Hoofdstuk 12: De fasering van het project (2)

Zes fasen model (sterk resultaatgericht, mogen ook overlap vertonen):

Fase 1Initiatief

Fase 2Definitie

Fase 3Ontwerp

Fase 4Voorbereiding

Fase 5Realisatie

Fase 6Onderhoud en nazorg

Idee Wat Hoe Hoe het kan Doen In stand houden

Initiatiefase:- Facetten doelstelling:

o Vaststellen of alle betrokkenen bij een eventueel project in deze fase hetzelfde resultaat nastreveno Zijn betrokkenen overtuigd van de soort aanpak, wordt projectmatige aanpak ondersteund

- Initiatief kan van binnen (reorganisatie) of buiten (veroorzaakt door overheid, concurrentie) de organisatie komen

17

- Werkzaamheden:o Vaststellen en vastleggen huidige stand van zaken, inventarisatieo Onderzoek en interview om te komen tot een voor alle belanghebbenden acceptabele globale

probleemstellingo Omschrijving van het gewenste resultaato Vaststellen begrenzing van het eventuele project. Bepaling wat er wel en niet wordt onderzochto Ontwikkelen en onderzoeken van mogelijkheden om te komen tot een fasering van het projecto Omschrijven van de te volgen werkwijze (wie, wat wanneer) en organisatie-samenstellingo Opstellen van de formele opdracht met vermelding van middelen, looptijd, fasering,

verantwoordelijkheden, etc. Opdracht moet zo zijn opgesteld dat de stuurgroep op basis van deze informatie een projectgroep kan samenstellen

o Afronding initiatiefase met opstellen van beslisdocumenten in concept aanbieden voor commentaar. Vervolgens verwerking van het commentaar en klaarmaken beslisdocumenten voor bevoegde instantie

Definitiefase:- Gericht op het zo concreet mogelijk formuleren van geëiste of gewenste resultaat van het project- Doorgaans in deze fase verdeling van het project in deelprojecten- Indelen van eisen en wensen naar soort (randvoorwaarden, functionele eisen, operationele eisen)- Categorieën van eisen en wensen:

o Randvoorwaarden: eis die vanuit het project niet te beïnvloeden is en waaraan het project onvoorwaardelijk moet voldoen. Vormt een beperking in mogelijkheden van het project, wordt opgelegd

o Een nieuwe afdeling moet passen in staande organisatie (opslagplaats brandbare stoffen niet in woonwijk)

o Functionele eisen: Eisen ten aanzien van de prestaties en het resultaat van het eindresultaat. Wordt opgesteld door opdrachtgever. Functionele eisen vermelden wat de opdrachtgever wil

o Operationele eisen: Datgene wat ten aanzien van de toepassing of het gebruik van het resultaat van het project mag worden verwacht. Hebben betrekking op bruikbaarheid (bijv. bereikbaarheid, beveiliging)

o Ontwerpbeperkingen: Geven aan wat haalbaar is met betrekking tot voorgestelde realisatie van het project. Doorgaans opgelegd door de makers van het resultaat (ontwerpers). Wat kan wel, wat kan niet (technisch)

- Werkzaamheden:o Verzamelen van benodigde gegevens voor vastlegging van de inhoud van het project (rapporten,

documenten, briefwisselingen, verslagen, vergaderingen)o Uitwerking van verzamelde basismateriaal. Hierbij kan worden vastgesteld:

Begrenzing van het project in onderwerpen Randvoorwaarden van het project Eisen die aan het project zijn gesteld (functioneel, operationeel, beperkingen) Aangeven van projectgebonden functies en personele, materiële en infrastructurele

middelen Uitwerking van de initiatiefase door:

Opstellen voorlopige werkstructuur met eventueel genoemde deelprojecten Overzicht van uit te voeren activiteiten, in juiste volgorde Aangeven van de op dat moment voorziene uitbestedingen

Opstellen van een definitief projectprogramma- Afsluiting definitiefase met goedkeuring van het programma van eisen, op dezelfde manier als in de

initiatiefase

Ontwerpfase:- Bestaat uit:

o Deelfase, waarin het voorlopig ontwerp wordt gemaakt en goedgekeurdo Deelfase, waarin het definitieve ontwerp tot stand komt

- Voorlopig ontwerp moet goedgekeurd zijn voordat met het definitieve ontwerp begonnen wordt- Prototypen, proefmodellen rechtvaardigen vertrouwen in het product- Werkzaamheden:

o Nader uitwerken van het programma van eisen, het detailleren van het projectprogrammao Contracteren van derden in het kader van uitbestedingo Per deelproject zoeken naar oplossingen en maken van ontwerpen als men overgegaan is tot

structurering van het project in meer deelprojecten (bouwstenen)o Coördinatie is in deze fase zeer belangrijk, deelprojecten moeten op elkaar zijn afgestemdo Projectontwerp moet tot op het laagste niveau worden opgesteld voor wat betreft deelprojecten en

de daarbij behorende middelen (personeel, materiaal, infrastructuur)- Afsluiting met goedkeuring van het definitieve ontwerp

18

Voorbereidingsfase:- Doel is het garanderen, dat de realisatiefase planmatig kan verlopen- Voorbereidingsfase is sterk aan specifiek project gebonden. Vanaf een bepaald moment zullen

voorbereiding en uitvoering gelijk gaan lopen- In deze fase worden vaak nog onzekere zaken geprobeerd (pilots, trials)

o Kleine representatieve projecten die qua verloop vergelijkbaar zijn met het totale project, om te kijken of het gewenste resultaat bereikt wordt

- Werkzaamheden:o Opstellen van een overall uitvoeringsplan, hierin zijn opgenomen de instructies voor de realisatieo Contracteren van derden (uitbesteding), vastleggen en reserveren van benodigde capaciteit,

materieel, etco Inkopen of (doen) aanmaken van hulpmiddeleno Training van personeelo Opstellen van een draaiboek. Hierin wordt opgenomen:

Werkbeleidsplan Materieel een equipment plan Capaciteitsplan Kostenplannen Overzichten van de te houden voortgangscontroles Etc.

Realisatiefase:- het maken, invoeren of uitvoeren van het projectresultaat- Werkzaamheden:

o Uitvoeren van de geplande werkzaamheden in het realisatieprogramma en de verschillende daarbij behorende plannen met betrekking tot de uitvoering van het werk

o Periodiek bewaken van de voortgang op het gebied van kwaliteit, tijd en kosten en het voorbereiden van mogelijke aanpassingen van het project, die noodzakelijk zijn geworden tengevolge van die controles

o Aanpassen van het project na verkregen goedkeuring van bevoegde instantie of opdrachtgevero Opstellen van een nazorgprogramma

- Afsluiting met oplevering van het resultaat van het project en goedkeuring van het nazorgprogramma

Nazorgfase:- Het instandhouden van het gerealiseerde resultaat (storingen, klachten, preventief onderhoud)- Werkzaamheden:

o Onderhoud aan het resultaat van het project en aan de bij het project behorende hulpmiddelen

Faseringsmodel voor harde (fysieke) projecten (construeren, bouwen, ontwikkelen van producten):

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering NazorgHarde

projectenKlein Opdracht

tot oplossing

Programma van eisen

Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg

Groot Studie naar Programma van eisen

Voorontwerp

Definitief ontwerp

Aanbesteding Voorbereiding

Uitvoeren Opleveren

Nazorg

Faseringsmodel voor zachte (organisatie) projecten:

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorgzachte

projectenKlein Studie tot

verbeteringProbleemstelling

Aanpak tot oplossing Haalbaarheid oplossing Invoeren oplossing

Satisfactie Bijstelling

Groot Behoefte verbetering

Probleembeschrijving

Basis definitie

Conceptueel model

Haalbaarheid oplossing

Consequenties verandering

Invoeren verandering

Bijstellen Iteratief proces

Faseringsmodel voor uitvoeren van een studie:

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding

Uitvoering Nazorg

Studies Opdracht tot studie

- Uitgangspunten- Diepgang- Vormrapport

- Interrelaties- Rapportindeling

- Oplage- Drukker- Uitvoeringsvorm

- Onderzoek- Schrijven- Voorbespreken

Eindrapport NazorgNazorg

Faseringsmodel voor automatiseringsprojecten:

19

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg

Automatise-ringsproject

Klein Opdracht binnen het automatiserings-plan

Definitie van het systeem

Functioneel ontwerp Technisch ontwerp

Pakket-keuze

Invoeren en testen

Opleveren Nazorg

Groot

Studie binnen het automatiserings-plan

Definitie van het systeem

Hardware bepalen

Systeemanalyse

Program-meren

Installeren proefruns

Input gereed-maken

Invoeren Opleveren Nazorg

Faseringsmodel voor projecten in de bouw:

Verwerving Ontwikkeling/Voorbereiding en realisatie ExploitatieFasering Oriëntatie

1.1Concept

1.2Programma

2Ontwerp

3Bestek

4Voorbereiding/uitvoering 5.1 5.2

Beheer/Nazorg6

Verantwoording Acquisitie/verkoop Projectmanager/Projectleider Interne dienstTijdsaspecten Globaal begrensd Per fase begrensd Niet begrensd

Oriëntatiefase (1.1):- Hier wordt nagegaan of het eventueel nieuw te ontwikkelen project voldoende interessant is (misschien te

druk)- Resultaat van de fase:

o Omschrijving van het toekomstige project met daarbij een afweging waarom wel of niet met het project moet worden doorgegaan

o Globaal tijdskader met de opsomming van de reeds onderkende noodzakelijke activiteiteno Mogelijke randvoorwaarden verbonden aan het project

Conceptfase: (1.2):- Globale formulering project wordt hier vastgelegd met opdrachtgever, gemeente of andere stakeholders- Formulering bevat:

o Omschrijving van het project, naam opdrachtgever en naam opsteller formulering projecto Kwaliteitseisen waaraan voldaan moet worden met de daarbij behorende randvoorwaardeno Samenwerkingsverklaring, of in ieder geval een intentieverklaringo Concept organisatieschema voor de totale projectfase en de eerstvolgende fase, de operationele

structuuro De in de achterliggende fase bestede tijd, tijdsplanning voor eerstvolgende fase en een totale

tijdsplanningo Kostenplanningo Formulering van de goedkeuring van het document door directie

Programmafase (definitiefase) (2):- Hier wordt het programma definitief vastgesteld in de vorm van een structuurplan en het voorlopige ontwerp- Externe adviseurs worden aangetrokken (architecten, installateurs)- Voor beëindiging van deze fase wordt een document opgesteld. Hier staat in:

o Globale programma van eiseno Structuurplan met het voorlopige ontwerpo Samenwerkingsovereenkomst of intentieverklaringo Opgave van alle intern en extern bij het project betrokken partijeno Tijd en kostenplanning van programmafase en volgende faseo Goedkeuring door de directie

Hoofdstuk 25: De analyse van de risico’s van een project

Risicoanalyse van project beoogt voorkomen of minimaliseren van problemen die gedurende het project kunnen optreden

Risicoanalyse kost doorgaans minder tijd dan het oplossen van problemen tijdens het project

Risicoanalyse is een gestructureerd onderzoek van een reeks activiteiten op mogelijke problemen tijdig te onderkennen, zodat we voorzorgsmaatregelen kunnen treffen om de verwachte problemen te vermijden

Bij uitvoeren risicoanalyse komt men niet te weten wat gevolgen zouden zijn als analyse niet was uitgevoerd

In eerste instantie risicoanalyse uitvoeren tijdens definitie of initiatie fase (globaal)

Bij het maken van analyse werkt gebruikmaking van scenario’s vaak verhelderend (en wat als…)

20

Risicoanalyse per fase wordt vastgelegd in beslisdocumenten (wat dient hoe in volgende fase bereikt te worden)

Gedetailleerde risicoanalyse van volgende fase is van belang om enerzijds meer zicht te krijgen op de volgende fase en om anderzijds preventieve maatregelen voor te kunnen bereiden of te laten treffen

Voordat met een risicoanalyse wordt begonnen moet er een overzicht zijn van de doelstellingen, resultaten en hoofdactiviteiten van het hele project of de desbetreffende fase

Belangrijk om afwikkeling preventieve maatregelen te bewaken (terugkoppeling)

Interne risico’s:- Haalbaarheid van het project. Randvoorwaarden en uitgangspunten zijn zodanig dat project niet te

realiseren valt- Onvoldoende kennis/ervaring bij medewerkers van het project- Onvoldoende motivatie van medewerkers- Projectleider met onvoldoende “gewicht”- Onvoldoende bekendheid van het project binnen de organisatie

Bij risicoanalyse in de definitiefase staat doel niet ter discussie, maar resultaat (beheersaspecten):- Is bepaalde hoofdactiviteit binnen gestelde randvoorwaarden van beheersaspecten nog uitvoerbaar als er

zich bepaalde situaties voordoen:o Nee:

Ontwikkel alternatieven voor de hoofdactiviteit, daarna toetsen aan randvoorwaarden Bevoegde instanties nemen besluit voor het alternatief

o Ja: Hoofdactiviteit verloopt doorgaans niet optimaal. Onderzoek de consequenties, probeer

gebeurtenissen te voorkomenExterne risico’s:

- Afhankelijkheid van andere projecten- Onvoldoende medewerking van de organisatie (overnemen van taken, verandering in structuur)- Bereidheid van de afdelingen om personen af te staan voor het project- Verantwoordelijken in organisatie zijn vaak niet verantwoordelijk voor het project

Risicoanalyse van het hele project in initiatiefase (doelstelling staat ter discussie):- is realisering van het project mogelijk als er zich bepaalde situaties voordoen. Zo nee, kan dit worden

voorkomen. Zo ja, hoe kan het effect van het probleem zoveel mogelijk worden geminimaliseerd- Welke aanpassingen voor de doelstelling en voor de weg naar het doel zijn dan noodzakelijk. Hoe kunnen

deze in het geheel worden aangebracht en wat zijn de consequenties hiervan- Zijn we na die aanpassingen nog voldoende met het oorspronkelijke project bezig of zijn we totaal iets

anders aan het doen

Risicoanalyse voor een fase (te bereiken tussenresultaat staat centraal):- Kunnen alle handelingen in de volgende fase volgens planning en op goede wijze worden uitgevoerd op

basis van het voorliggende plan. Welke problemen kunnen verwacht worden- Wat zijn gevolgen als een vertraagde handeling meer gaat kosten, minder kwaliteit, etc. Gevolgen voor

tussenresultaat?- Kunnen mogelijke problemen bij de handelingen voorkomen worden? Welke preventieve maatregelen

moeten worden genomen (scenario’s ontwikkelen)Stappen risicoanalyse:

- Stap 1:o Wat kan er anders lopen dan gepland is. Wat kan er verkeerd gaan?

Methode: Brainstorm Werkt het beste met groepen van 6 tot 12 mensen. Onderwerp duidelijk aangeven.

Kies sessieleider en notulist. Sessieleider houdt gesprek op gang en zorgt voor goede formulering doelstelling

Spelregels brainstorm:o Groepsleden wordt om beurten gevraagd een idee aan te drageno Wanneer iemand geen idee heeft kan hij een beurt overslaano “Geen idee” moet als niet productief worden beschouwdo Sessieleider verkort “lange” ideeën tot een paar woorden,verifieer met

ideebrengero Geen commentaar van groepsleden, er zijn geen slechte ideeëno Probeer voort te bouwen op ideeën van andereno Blijf binnen het gestelde probleem, doelstelling van de brainstormo Als alle ideeën naar voren zijn gebracht stopt de sessie

Tips voor selecteren van ideeën:

21

o Uit verzamelde ideeën 1 idee verzamelen. Selectie op basis van toedeling punten

o Bij oorzaken bepalen hoogst aantal punten geven aan het idee dat verschijnsel het best verklaart

o Bijoplossingen bepalen hoogst aantal punten geven aan idee dat best voldoet en minste nadelen heeft

o Idee met hoogst aantal punten wordt gekozen Andere brainstormtechniek (635 methode):

o Definieer de stelling of onderwerp zo specifiek en eenduidig mogelijko Laat iedere deelnemer (6) op een van tevoren samengesteld formulier 3

suggesties invullen over de stelling of onderwerp. Trek voor deze activiteit 5 minuten uit

o Geef vervolgens formulier aan buurman. Deze neemt kennis van suggesties en vult zelf ook 3 suggesties in.

o Herhaal stap iedere 5 minuten Geen kritiek uiten tijdens het schrijven van suggesties Iedere deelnemer moet verbanden leggen en proberen door gedachtenassociaties

in te haken op suggesties die door anderen al zijn vastgelegd Projectleider moet zich realiseren dat hoe groter het aantal mensen dat participeert:

Hoe groter het aantal problemen dat men zich kan voorstellen Des te groter het aantal deskundigen dat bij de inventarisatie betrokken is Des te groter de kans dat juiste voorzorgsmaatregelen worden genoemd Des te groter de acceptatie van de voorgenomen voorzorgsmaatregelen (men

herkent eigen inbreng)

- Stap 2:o Als er ergens iets mis gaat, wat wordt dan precies het probleem voor het project?

Probleem kan worden aangepakt door volgende zaken af te vragen: Is er voor het probleem een algemeen erkende norm of kan de norm in algemeen

overleg worden vastgelegd (streefwaarden en toleranties) Waar kan toegestane afwijking optreden (kritieke pad?) Wanneer kan van de afwijking gebruikgemaakt worden (probleem hoeft niet op te

treden) Welke omvang kan het probleem hebben

- Stap 3:o Welke gevolgen kan het optreden van het probleem hebben voor het project? Wat is het risico ten

aanzien van de beheersaspecten, maar vooral ter aanzien van de mogelijkheden tot realisering van dan doelstelling, het verwachte resultaat en de gekozen weg

Grootte van het risico wordt bepaald door kans dat het probleem optreedt en de ernst van de gevolgen als het probleem daadwerkelijk optreedt

Grootte van het risico = Kans van het optreden x Effect voor het project Waardering door het wegen (schaal 0 – 5)

- Stap 4:o Wat is de mogelijke oorzaak van het probleem

Gebruikmaken van het visgraatdiagram (Ishikawa) Geeft relatie aan tussen oorzaak en gevolg

22

6

20

Vervelend, lastig

Schadelijk

CatastrofaalRisico

CalculatedRisk

Kan betervoorkomenworden

Moet zekervoorkomenworden

Belang preventieve maatregel

Visgraatdiagram kan ook gebruikt worden voor inventarisatie van omstandigheden die leiden tot een fout product of klachten van klanten

Invalshoeken:o Mens: motivatie, training, handelingen, werkbelastingo Machine: Alle in het proces gebruikte machines en middeleno Methode: Afspraken, procedures, werkinstructieso Materiaal: Grondstoffen, hulpstoffen, onderdelen

Opstellen visgraatdiagram:o Stel het probleem vast aan het begin van de vergadering. Zorg voor

consensuso Definieer het probleem zo eenvoudig en eenduidig mogelijk en schrijf deze

rechts van de centrale pijl van het diagramo Verklaar mogelijke oorzaken per hoofdgroepeno Inventariseer alle oorzaken per hoofdgroep (brainstorm)o Evalueer de oorzaken. Hoofdoorzaak komt door de discussie snel naar

voreno Probeer oorzaak en gevolg van elkaar gescheiden te houden

- Stap 5:o Wat is de kans dat de onderkende mogelijke problemen werkelijk zullen optreden. Zal hetgeen als

oorzaak van het probleem (afwijken van oorspronkelijk plan) is aangemerkt met die omvang en invloed daadwerkelijk optreden?

o 80-20 regel: 80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken (Pareto verschijnsel)

o Pareto analyse: Juran: Vital few, trivial many Manier van werken bij Pareto analyse:

Maak een tabel van het aantal oorzaken per soort. Daarna dmv turven vaststellen in welke mate verschillende problemen voorkomen

Maak na afloop een tabel waarin in volgorde van grootte en frequentie voorkomen. In de laatste kolom wordt het gecumuleerde percentage opgenomen

Zet daarna de gevonden informatie uit in een grafiek (zie onder)

- Stap 6:o Wat kan er aan gedaan worden om het probleem te voorkomen, maar vooral om de oorzaak weg te

nemen? Onderzoek naar mogelijkheid tot overwerk of aantrekken extra uitzendkrachten Onderzoek tot mogelijkheid voor aanpassing van planning (evt voorbereiden alternatieve

plannen)

23

Mens Methode

MateriaalMachine

Gevolg

300

200

100

A B C D E F

Cumulatief %

Frequentie

Oorzaken

49 %

70 %

87 %

100 %

Keuze van preventieve maatregelen, rekening houden met kosten en moeite die gedaan moet worden (tijd) en het effect van de maatregel

Evalueer de mogelijkheden, gebaseerd op uitkomsten van Pareto analyse, kijk welke veelvoorkomende oorzaak met weinig moeite opgelost kan worden

Stel vergelijkend overzicht op

Mogelijke oorzaken Kans van optreden Preventieve maatregelen Resterende kans Noodoplossing (Stap 7)…………………… …………………… …………………… …………………… ……………………

- Stap 7:o Welke andere mogelijkheden zijn er om te voorkomen dat onderkende problemen ontstaan

(alternatieven)? Indien problemen dusdanig zijn dat ze niet kunnen worden opgelost met preventieve

maatregelen Doorgaans worden beheersaspecten negatief beïnvloed door noodplannen Noodoplossingen verstoren projectvoering, preventieve maatregelen doorgaans niet en zijn

goedkoper Ontwikkel waarschuwingssysteem welke vroegtijdig problemen aanmeldt Vragen naar aanleiding van te nemen preventieve maatregelen:

Zijn afgesproken maatregelen door de hiervoor aangestelde personen binnen gestelde termijn uitgevoerd? En wat was het resultaat?

Zullen naar verwachting de genomen maatregelen afdoende zijn of moeten er nog aanvullende activiteiten worden gestart?

Is onderwijl gebleken dat de opgestelde risicoanalyse op grond van nieuwe informatie aangepast moet worden?

Wie bewaakt en beheert de activiteiten

Hoofdstuk 26: Het kwaliteitsplan voor een project

Kwaliteit wordt afgemeten aan de mate waarin het product voldoet aan de eisen en wensen die de opdrachtgever heeft geformuleerd bij de start van het project

Andere kwaliteitsaspecten:- Kwaliteit van het leidinggeven aan een project- Kwaliteit van het verloop van het project, het proces- Kwaliteit van de medewerkers aan het project en van de door de medewerkers te leveren

producten/prestaties- Kwaliteit van de toegepaste materialen en toegepaste methodes

Kwaliteitsplan is een methode, afkomstig van het beheersen van industriële productenKwaliteitsbeheersing spitst zich toe op beheersen van de normstelling (eisen waar het project aan moet voldoen, doorgaans vastgelegd in de definitiefase) en bewaking van de voortgang (in de daaropvolgende fasen)

Kwaliteitsplan bestaat uit:- Overzicht van het proces- Beschrijving van de controlemaatregelen op kritische punten (waar, welke, hoe, etc kwaliteitseigenschappen

worden gecontroleerd)- Mogelijke verwijzingen naar werkinstructies, normen, procedures, voorschriften, etc

Een kritisch punt is een eigenschap van het product waarin variatie kan optreden welke de kwaliteit van het eindproduct negatief kan beïnvloeden en eventueel verspilling kan veroorzaken. Kritische punten kunnen oa vastgesteld worden mbv het visgraatdiagram

Vaststellen kritische punten:- Welke controles zijn noodzakelijk en wanneer kunnen die controles plaatsvinden- Welke instructies moeten beschikbaar zijn en welke hulpmiddelen zijn nodig bij die controles- Welke normen moeten gehanteerd worden- Waar moeten de resultaten van die controles geregistreerd worden

Voordelen kwaliteitsplan:- Verkrijgen van een gedocumenteerd overzicht mbt kwaliteit die bij een bepaald proces hoort- Verhogen van het inzicht in het proces, inclusief de daarbij behorende kritische punten- Bevordering van kwaliteitscontroles- Mogelijk maken van modulaire opbouw van kwaliteitsdocumentatie (normstelling en registraties)- Verhoging van efficiency door alleen op kritische punten te letten

Rubricering van eisen en normen tijdens initiatiefase:

24

- Hardware: Wegen, gebouwen, machines, etc- Software: Evaluaties, studies, rapportages- Combinatie hardware en software. Delen die fysiek waarneembaar zijn, gekoppeld aan delen die niet fysiek

waarneembaar zijn

In definitiefase worden eisen uitgewerkt en vastgelegd

Rubricering van eisen (zie hoofdstuk 12) in randvoorwaarden, functionele eisen en wensen,operationele eisen en wensen en beperkingen

Functionele en operationele eisen voor software zijn meestal moeilijker te beschrijven.- Vragen die gesteld kunnen worden bij vaststelling van die eisen:

o Voor welke doelgroep wordt het project uitgevoerd? Voor wie is het resultaat van het project bedoeld?

o Wat is het doel van het gebruik van het projectresultaat (reorganisatieplan, vermeerderen van kennis, etc)

o Als er beslissingen gemaakt moeten worden op basis van het resultaat, welke zijn dit? Zijn er alternatieven?

- Vragen die gesteld kunnen worden bij bepaling van het eindresultaat:o Wordt een presentatie van de resultaten van het onderzoek verlangd?o Wil men de analyse van de gegevens en het maken van vergelijkingen op basis van de verkregen

gegevens binnen het kader van het project ook laten uitvoeren?o Wil men dat er conclusies getrokken worden op basis van de analyses?

- Vorm van de presentatie van het project (meer gericht op operationele eisen:o Taalgebruik, hardcopy, softcopy, film, CD-ROM, layout

Stellen van eisen vergt veel inspanning, het aantonen dat beoogde kwaliteit geleverd is, is doorgaans nog moeilijker:- Kwantitatief (meetbaar) en kwalitatief (subjectief) geformuleerde eisen- Eisen moeten toetsbaar zijn, het is daarom zinloos om kwalitatief geformuleerde eisen op te nemen in

kwaliteitsplan

Projectleider moet eisen en wensen verzamelen en in overzicht opnemen

Eis of wens Steller Belang volgens steller Soort eisRandvoorwaarde Functionele eis Operationele eis Beperking

Buitenzijde machine blauw ProductieMarketing

Verf in voorraadMerkkleur productlijn X

X

….. ….. …..

Eerste stap op weg naar voltooien kwaliteitsplan is het vertalen van de aan het projectresultaat gestelde eisen in meetbare kwaliteitseisen (hoe kan de eis gemeten worden)Bij beschrijving van eisen is het belangrijk om vast te leggen welke vrijheden de beoordelaars krijgen

- Opstellen vragenlijst. Wat wordt wanneer beoordeeld, hoe, door wie, met welke middelen en hoeveel tijd is beschikbaar

- Andere aanpak is het maken van een testblad voor iedere te verifiëren eis waarbij het proces doorlopen wordt

Algemene kwaliteitseis BedrijfszekerheidEis: Er mag niet meer dan een keer per week, onafhankelijk van gebruiksintensiteit een storing optredenTest in ontwerpfase: Bepaling storingsfrequentie van modulen en

vervolgberekeningen verwachte bedrijfszekerheid volgens methode G

Test in voorbereidingsfase: Duurproeven voor test storingsfrequentie van kritieke onderdelen en modulen. Vergelijking met berekende waarden

Test in realisatiefase: Alleen gekwalificeerde modulen met een bekende storingsfrequentie worden toegepast. Vaststellen van storingsfrequentie van deelsystemen. Vergelijken met berekende waarden

Testen in nazorgfase: Uit onderhoudsdocumentatie blijkt de storingsfrequentie lager te zeijn dan eenmaal per week

Functionele tests uit kwaliteitsplan worden doorgaans gerealiseerd in delen van het eindresultaat. Voordeel functionele test van onderdeel is dat bij negatief resultaat sneller oorzaak van het probleem gevonden kan worden

25

Meeste tests gaan fout bij het combineren van verschillende onderdelen (koppelvlak)

Na afzonderlijk testen volgt test van het hele systeem (systeemtest). Hierbij moet meestal aan de hoofdeisen van een project worden voldaan

Bij operationele tests vindt controle van de interface met de gebruiker en monteur plaats. Het resultaat wordt daadwerkelijk blootgesteld aan de omgeving (vocht, temperatuur, schokken, onderhoudbaarheid, bereikbaarheid van de onderdelen, etc)

Productietesten worden uitgevoerd door medewerkers van ontwerpafdeling om overgang van ontwerp van productie in goede banen te leidenDe vrijgavetest is de laatste test die door het projectteam wordt uitgevoerd. Hierbij vindt oplevering van het resultaat plaats. Vrijgavetest bestaat uit volledige systeemtest, inclusief documentatie, gebruiksvoorschriften, etc en eventueel wettelijk voorgeschreven tests

Acceptatietest wordt uitgevoerd door opdrachtgever, is bedoeld om na te gaan of resultaat van project kan worden geaccepteerd

Checklist voor projectleider ten aanzien van kwaliteitsbewaking project:- Zijn eisen die aan het eindresultaat van project worden gesteld compleet en op eenduidige wijze

gespecificeerd?- Zijn eisen door opdrachtgever en projectleider geaccepteerd?- Zijn afspraken op schrift gesteld of is een procedure vastgelegd voor wijzigen van eisen aan het

eindresultaat?- Zijn eisen mbt kwaliteit getoetst aan standaardnormen, zijn ze kwantificeerbaar en toetsbaar?- Zijn manieren waarop tests worden uitgevoerd vastgelegd?- Zijn geschikte middelen voor uitvoeren van tests gereserveerd en beschikbaar?- Is een sluitend plan voor het uitvoeren van tests, rapportages en uit te voeren corrigerende maatregelen?- Is er voldoende kennis en ervaring beschikbaar om kwaliteitsplan op te stellen en uit te voeren?- Zijn onafhankelijke derden aanwezig om in voorkomend geval de kwaliteit van het project te beoordelen?

Hoofdstuk 27: De invoering van projectmanagement

Het is belangrijk dat staande organisatie het belang van projectmatig werken onderkent. Bij organisaties, waarbij projecten niet projectmatig aangepakt worden, kunnen veel problemen ontstaan:

- Wie heeft om bepaalde eigenschappen van het product gevraagd- Hoe kan ontwerp geproduceerd worden- Inkoop weet niet waar onderdelen vandaan moeten komen- Marketing heeft onvoldoende informatie om het product te introduceren- Financiële afdeling heeft prijs gecalculeerd die onacceptabel is voor verkoop

Naarmate de foutkosten toenemen beseffen organisaties dat projectmatig werken kostenbesparend werkt

Bij planmatige aanpak worden activiteiten goed voorbereid en wordt organisatie hier structureel op aangepastBij dynamische, ongestructureerde aanpak loopt alles door elkaar (criterium is resultaatgerichtheid)

Veranderingsziekte ontstaat doordat organisatie constant veranderen (alles kan altijd beter, anders) zonder te kijken naar de effecten (is verandering wel verbetering?)

Symptomen veranderingsziekte:- Men blijft veranderen om het veranderen zonder een vooropgezet doel- Met het grootste gemak worden eerder gemaakte veranderingen herroepen en ongedaan gemaakt- Medewerkers “saboteren” veranderingen tegen beter weten in (ze zijn verandering moe)- Voorgenomen veranderingen worden nooit tot uitvoer gebracht, het blijven ideeën

Bij bewustwording voor projectmatig werken ontstaat stadium van consolidatie. De organisatie:- Kiest alleen voor een projectmatige aanpak als het nuttig is voor het uitvoeren van het plan- Ontwikkelen een systeem voor beheersing van projecten- Laat de aanpak van het project afhangen van de situatie en aard van de opdracht- Beoordeelt eigen projectaanpak regelmatig op efficiency en pas deze, waar nodig, aan

Ontwikkelstadia projectmatige aanpak:- Eerst onderzoek naar haalbaarheid projectmatige aanpak (oa gedrag voor en tegenstanders)- Indien haalbaar, proberen vernieuwers en vroege volgers de massa conservatieve medewerkers voor zich te

winneno Vernieuwers zijn initiators, welke een kleine groep vroege volgers achter zich hebben staan

26

- Lukt het niet om massa achter het idee te krijgen, dan vallen vroege volgers ook af en blijft kleine groep initiators teleurgesteld over. Organisatie slaagt er niet in om projectmatig te gaan werken

- Indien idee tot projectmatig werken slaagt, zal er altijd een kleine groep oerconservatieven blijven die teleurgesteld is

Tegenstanders van werken met projectaanpak:- Vanwege een bepaalde karaktereigenschap: Improvisators vinden projectmatige aanpak niet fijn- Vanwege hun organisatorische functie: Bedreiging verantwoordelijkheden en bevoegdheden van

medewerkers- Vanwege verbreken bestaande verbanden: Traditionele systemen vervallen (budgettering, begrotingen)

Uitingsvormen van weerstand:- Emotionele weerstand (angst, onzekerheid, onveiligheid tov veranderingen)- Rationele weerstand (argumenten, gebaseerd op ervaringen en inzichten. Bijv. projecten die mislukken)

Weerstanden vanuit de organisatie:- Organisatie streeft doorgaans naar het behoud van eenmaal gevormde en bestaande normen en waarden- Organisatie is niet een op zichzelf staand gegeven, maar maakt altijd deel uit van een groter geheel

(omgeving). Wijziging van een deel heeft altijd gevolgen voor het groter geheel- Gevestigde belangen en privileges. Afdelingen willen die privileges niet afstaan- Niet bespreekbare wijzigingen van de organisatie (heilige huisjes)

Bij aanpak projectmatig werken moet rekening gehouden worden met:- Op welke schaal moet projectaanpak doorwerken

o Moet direct de hele organisatie aangepakt worden? Of beginnen met deel van organisatieo Het is beter om kleinschalig te beginnen (pioniersstatus, veel aandacht van leiding)

- Hoe duidelijk moet invoering van projectaanpak zijno Directe voordelen projectaanpak zijn niet direct duidelijk, hetgeen acceptatie in gevaar brengto Bij invoering moet gewerkt worden met medewerkers die goed achter projectaanpak staano Eerst behoefte kweken (weer met kleinschalige aanpak beginnen)

- Wat is de aard van de veranderingo Voor enkele medewerkers heeft projectaanpak geen gevolgen (misschien procedureverandering)o Bij verandering van persoonlijke status, rol, verantwoordelijkheden wordt vaak wel heftig gereageerd

Vaststellen noodzaak projectmatig werken:- Waarom is het noodzakelijk- Wie is ervan overtuigd dat het noodzakelijk is- Welke belangen hebben zij daarbij- Urgentie om projectaanpak meer professioneel uit te voeren

Bij invoeren projectaanpak moet eerst organisatie verdeeld worden. Verdeling op basis van:- Managementstijl en gedragspatronen die karakteristiek zijn voor leden van management en organisatie- Personeel van organisatie, medewerkers met eigen karakteristieken, kennis en vaardigheden- Organisatiestrategie, wijze waarop doelstellingen bereikt worden

o Staat invoering projectaanpak doorgaans niet in de wego Bij functioneel gestructureerde organisaties bevat project doorgaans nieuw producto Bij productgerichte organisaties bevat project doorgaans functioneel gerichte zaken (openen filialen)

- Organisatiecultuur, gemeenschappelijke normen en waardeno Taakgerichte cultuur is projectvriendelijker dan rolgerichte cultuur

- Organisatiestructuur, complex van formele en informele verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken. Coördinatie

- Systemen, interne communicatiemiddelen, informatiesystemeno Indien geen ervaring is met projectaanpak zijn systemen hier niet op aangepast

(urenverantwoording, procedures, richtlijnen)

Gevolgen projectmatige aanpak:- Cultuur wordt meer taakgericht- Strategie concentreert zich op de actie, het uitvoeren- Structuur wordt meer pluriform, bestaande contacten moeten andere contacten toelaten en andere verdeling

accepteren- Systemen zijn meer gericht op kijken naar de toekomst (Business Intelligence). Wat moet er gedaan worden- Voortgangscontrole blijft rol vervullen- Controle achteraf krijgt functie bij evaluatie en is niet meer perse een element om mee te sturen- Managementstijl wordt sterk taakgericht, planning is taakstellend- Personeel is gericht op samenwerken, Versterking van het Wij-gevoel

Invoering projectaanpak:- Verspreiden van informatie

27

o Projectteam moet zich bewust zijn van voor- en nadelen van invoering. Breed verspreiden van meningen is van invloed op het slagen van de invoering (selectief informeren)

o Schriftelijke verspreiding van informatie en het voeren van gesprekken om feedback te krijgen- Opleiding en vorming

o Onderwerpen: Uniform taalgebruik bij projectmanagement Inzicht in de reden van invoering projectaanpak en doelen die bereikt moeten worden Kennisnemen en ontwikkelen van vaardigheden om in projectteam te kunnen werken Adequaat werken met nieuwe projectaanpak (Prince II, ITIL)

o Bij samenstellen team wordt vaak gebruik gemaakt van Project Start Up (PSU) Na samenstelling team in definitiefase wordt off site georganiseerd

- Pilot projecten en proeftuineno Pilot is een deelproject dat op kleine schaal wordt uitgevoerd

Dient met zorg gekozen te worden. Moet zo representatief mogelijk zijn voor het grote geheel

Goede manier om organisatie kennis te laten maken met verbeterde manier van werken Pilot moet het mogelijk maken te experimenteren met verschillende manieren van werken

o Proeftuinen bevinden zich doorgaans in de ontwerpfase waarin ideeën en ontwerpen worden getest Gaat meer om evaluatie van mogelijke oplossingen Beheersing van veranderproces, bewaking van gegevens en evaluatie staan centraal

- Beheersing professionele projectaanpako Projectaanpak is min of meer gemeengoed geworden

Projectaanpak kan na verloop van tijd verslappen. Bewakingsgroep projectmanagement zorgt ervoor dat projectaanpak blijft bestaan op de manier zoals het ingevoerd is

- Projecthandboeko Draaiboek

In chronologische volgorde opgenomen welke activiteiten moeten worden ontplooid, wie waarvoor verantwoordelijk is, bevoegdheden, te volgen procedures en te gebruiken formulieren

Moeilijk om draaiboek te maken dat voor elk project te gebruiken is. Ieder project kan anders zijn of anders aangepakt moeten worden

o Naslagwerk Geeft informatie hoe in een bepaald geval gehandeld kan worden

Projectmatig veranderen- Invoeren projectaanpak is project op zich- Voor het invoeren van projectaanpak is het belangrijk dat:

o Er binnen de organisatie onvrede heerst over de tot dan toe gevolgde manier van werkeno In de initiatie en definitiefase wordt gestalte gegeven aan genoemde problemen met doel ze op te

losseno Over het hele invoeringstraject is het belangrijk een zo breed mogelijk draagvlak te hebben

(acceptatie)o Door verdeling in deelprojecten kunnen alle medewerkers betrokken worden bij invoering

(acceptatie)o Deelprojecten kunnen over het gehele traject worden gestart. Er blijft dan interesse bestaan in

projectaanpak

Hoofdstuk 28: Het uitbesteden van werkzaamheden

Voorbeelden van uitbesteding:- Tijdens definitiefase kan adviesbureau helpen bij opstellen programma eisen voor het project (rapportage)- Architect krijgt tijdens ontwerpfase opdracht tot het maken van een ontwerp en daarna het controleren van

de bouw- Uitbesteding cursussen- Inhuren reclamebureau om meer bekendheid te geven aan resultaat project

Redenen voor uitbesteding:- Noodzaak voor specialistische kennis en vaardigheden die niet in eigen organisatie aanwezig is (kwaliteit)- Kennis kan niet ter beschikking worden gesteld tengevolge van prioriteitsstelling in activiteiten (kwantiteit)

Facetten die een rol spelen bij uitbesteding:- Vergelijking van de kosten- Capaciteiten van organisaties waaraan een opdracht eventueel uitbesteed zou kunnen worden- Leveringsbetrouwbaarheid van de opdrachtnemers en kwaliteitsaspecten, verbonden aan resultaat project- Liquiditeit van eigen onderneming. Is uitbesteding financieel wel mogelijk?- Intern beleid tav de door de organisatie gewenste bezettingsgraad van het eigen personeel

28

Bij uitbesteding blijft kennis bij externe partij. Het is cruciaal dat opdrachtgever ruime ervaring heeft bij het managen van uitbestedingen

Procedure bij selectie:- Omschrijving van de opdracht (uitvoeren van onderzoek, uitvoeren van werkzaamheden)

o Wat moet de externe partij doen en wat is het resultaat van de activiteiteno Zijn activiteiten van externe partij meetbaaro Moet externe partij een inhoudelijke, begeleidende of vormende bijdrage geveno Hoelang mag externe partij er over doen? Wat is het budgeto Is aan te geven waarom het probleem niet door de organisatie zelf oplosbaar is

- Opstellen selectiecriteriao Informatie over mogelijke kandidaten (criteria)

Betrouwbaarheid en bekendheid van een organisatie met betreffende gebied Kwalitatieve eigenschappen; bekwaamheid, technische mogelijkheden, klantvriendelijkheid Capaciteit van de opdrachtnemer, kan hij de opdracht aan? Aantoonbare resultaten; referenties Kunnen kandidaten duidelijk maken hoe ze denken dat de opdracht uitgevoerd kan worden

o Inventarisatie van bruikbare selectiemethodes Als opdracht goed omschreven is en het is mogelijk om op basis van prijs te selecteren, dan

wordt doorgaans voor aanbesteding gekozen- Voorselectie

o Ter voorkoming uitvoering onnodige werkzaamheden (te veel kandidaten)- Selectie:

o Beoordeling Dmv gesprekken of inwinnen van informatie Selectiecommissie werkt doorgaans volgens vragenlijst

Per aspect wordt bij de best scorende opdrachtnemer waardering 100% gegeven Alle andere opdrachtnemers worden aan deze waardering gerelateerd

o Opdrachtnemer A: 30.000 (= 24/30 x 100% = 80%)o Opdrachtnemer B: 28.500 (= 24/28.5 x 100% = 84%)o Opdrachtnemer C: 24.000 (= 100%)

Andere aspecten: Levertijd, kwaliteit, service, betrouwbaarheid Per aspect wordt wegingsfactor vastgesteld voor het project Wegingsfactor wordt gerelateerd aan waardering die aan opdrachtnemers is

gegeven

Factor Belang voor het projectLevertijdLeveringsbetrouwbaarheidKwaliteitServicePrijsTotaal

0,140,170,350,090,251

Kandidaat met hoogste totaalscore voor alle aspecten wordt opdrachtnemero Belang prijs A: 0,25 x 80% = 20o Belang prijs B: 0,25 x 84% = 21o Belang prijs C: 0,25 x 100% = 25

Nadeel gewogen factor scoremethode:o Niet alles is in getallen uit te drukken (flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid?)

Gewogen factor scoremethode geschikt om beslissing voor te bereiden en op grond van objectieve (kwantitatieve) informatie tot een besluit te komen

o Prijsvraag Opstellen reglement en aanwijzen jury voor keuzeproces Komt veel voor bij architecten

o Aanbesteding Bij openbare inschrijving of onderhandse aanbesteding (beperkt aantal leveranciers wordt

benaderd)- Keuze en afspraken

o Afvallers bedanken voor genomen moeiteo Omschrijving van te verrichten werkzaamheden, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, etco Schriftelijk vastleggen in contract, doorgaans opgesteld door deskundige op basis van specificatie

projectleider

29

Aspecten bij het opstellen van een contractingplan (inventarisatie alle werkzaamheden en expertises, contractuele verplichtingen):

- Is er een specificatie of omschrijving van product die men wil gaan uitbesteden- Is het gevraagde product misschien direct op de markt te koop of is het uniek- Wordt markt beheerst door verkopers of kopers (buyers of sellers market. Bepaalt prijsstelling)- Marktverkenning- Is er voldoende tijd om mij meer mogelijk geschikte kandidaten om offertes te vragen- Hoe worden risico’s van de opdracht verdeeld. Meer eigen risico (lagere prijs) of risico geheel bij

opdrachtnemer- Is voldoende expertise in huis om expertise van de opdrachtnemer te beoordelen

Contractingplan geeft opdrachtnemers mogelijkheid om te evalueren of reageren zinvol is

Zaken die in een contract vastgelegd worden:- Overzicht van betekenis van gebruikte termen en afkortingen (glossary)- Globale beschrijving van de te verrichte werkzaamheden of te leveren resultaat (in 1 zin of alinea).

Specificatie wordt doorgaans in bijlage vastgelegd (randvoorwaarde, functionele en operationele eisen en beperkingen)

- Eventuele verplichtingen van opdrachtgever (toeleveren informatie, faciliteiten, etc)- Tijdelijke werkorganisatie in het kader van het contract (verantwoordelijkheden, bevoegdheden, taken)- Prijs-, leverings-, en betalingsvoorwaarden- Wijze waarop aanpassing van het contract kan plaatsvinden gedurende de looptijd- Astleggen procedure waarin opdrachtgever officieel verklaren kan dat het geleverde in overeenstemming is

met het gestelde in het contract (kwaliteitsplan)- Overzicht van de in te zetten medewerkers (kwalitatief en kwantitatief) en van alle betrokken partijen- Verzekeringsvoorwaarden ten aanzien van het oplopen van schade (productaansprakelijkheid)- Eigendomsrechten, licenties, intellectuele eigendom, auteursrechten, etc. Verplichting tot geheimhouding,

concurrentiebeding- Mogelijkheid tot het ontbinden van het contract met de daarbij behorende ontbindende factoren (de van

toepassing zijnde wetten aangeven)- Procedure voor besprekingen over en verslaglegging daarvan tav voortgang van werkzaamheden en

eventueel noodzakelijke aanpassingen van het contract

Een goed contract wordt zelden geraadpleegd

Soorten contracten:- Regiecontract (cost plus)

o Wordt gebruikt bij uitbesteding als nog niet duidelijk is wat bereikt dient te wordeno Contract heeft open eindo Diensten worden betaald via uurlonen, weinig risico voor opdrachtgevero Maatregelen bij ongunstige gevolgen regiecontract

Expert aannemen die in staat is een goed inhoudelijk contract op te stellen en het werk van opdrachtnemer te controleren

Werk op projectmatige wijze leiden (communicatie, controles)- Aangenomen werk (lumpsum turnkey)

o Risico’s liggen bij opdrachtnemero Opdrachtnemer is degene die kan vaststellen of het project rendabel waso Opdrachtgever hoeft weinig te controleren (als contract goed is opgesteld)o Specificatie moet gedetailleerd, eenduidig en volledig zijn. Opdrachtgever is hier veel tijd mee kwijt

en de procedure duurt langero Bij verrichten van meerwerk moet met volgende zaken rekening gehouden worden:

Opdrachtnemers moeten tijd krijgen voor het uitbrengen van een offerte Analyse en vergelijking van offertes Opstellen van complex contract en onderhandeling met verschillende contractpartners

- Combinatie regiecontract en aangenomen werko Deel van het contract gebaseerd op regie en deel gebaseerd op aangenomen werk

- Regiecontract met vaste bedrageno Variatie op regiecontract. In contract genoemde vast prijzen kunnen zijn:

Aangeven vast winstbedrag ipv percentage winsttoeslag (winst ligt vast, niet afhankelijk van het aantal uren dat aan de opdracht is gewerkt)

Vaste uurprijs voor aantal medewerkers, ongeacht inflatiecorrectie, vakantietoeslag, etc Vast totaalbedrag voor overhead van de opdracht, losgekoppeld van aantal daadwerkelijke

ureno Het aantal gebruikte uren wordt in enige mate begrensd

- Richtprijscontract

30

o Wordt gebruikt als specificatie grotendeels aanwezig is. Op basis van informatie kan een inschatting van de prijs gemaakt worden, contract verloopt verder op regiebasis. Zijn bij afronding van het contract de werkelijke kosten hoger dan de richtprijs dan wordt het verschil gedeeld door beide partijen

- Contract met gegarandeerde maximale richtprijso Als partijen het niet eens worden over regiebasis of richtprijscontract omdat de prijs te hoog iso Opdrachtnemer deelt in de besparingen maar neemt alle kosten op zich die hoger zijn dan de

maximale richtprijs- Premiecontract

o Uitgangspunt is min of meer vaste prijs of op regiebasis. Indien bepaalde delen van het project goed afgesloten worden krijgt de opdrachtnemer een bonus. Bij eerder gereedkomen wordt de bonus verhoogd

- Gemengde contracteno Als project in tweeën wordt gedeeld (ontwerp op aangenomen werk, uitvoering op regie) kan

opdrachtnemer kosten voor ontwerp laag houden en later verrekenen met regie

31