Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2

ResultaatDe ondernemer heeft een duidelijke visie op de

toekomst ontwikkeld en is bezig met het oprichten

van twee nieuwe BVs, waarin hij nieuwe / aanvul-

lende dienstverlening gaat aanbieden aan zijn

klanten.

13Sla de kaft links en rechts open

Oplossingen

De directeur neemt nu de tijd en ruimte om in

zijn rol van directeur te groeien. De persoonlijke

ontwikkeling die hij daarbinnen doormaakt,

moet (en zal) de ontwikkeling van zijn bedrijf

positief beïnvloeden. Hij wordt daarbij gecoacht

door een externe adviseur. Coenmans houdt

zich nu weer planmatig bezig met de toekomst

van het bedrijf en met zijn eigen rol daarin.

De situatie is onder controle en nog belangrijker…

het plezier in het ondernemen is weer terug.

In het managementteam heeft de directeur zijn

klankbord. Middels periodieke rapportages laat

hij zich informeren over de gang van zaken op

de werkvloer.

Daarnaast heeft de directeur aangestuurd op een

verdere professionalisering van de interne orga-

nisatie door structurering van functies, verant-

woordelijkheden en bevoegdheden, communi-

catielijnen en arbeidsvoorwaarden. Dit leidt tot

een stabiele basis en rust in de organisatie.

"Ik wilde overal controle over hebben, maar gunde mezelf nergens de tijd voor. Dat is niet reëel."

"Eigenlijk vond ik dat medewerkers zeurden, maar daar was ikzelf mede schuld aan."

"Het was alleen maar werken, werken, werken en zowel het bedrijf als ik werden vanzelf in een bepaalde richting geduwd. Er zat nauwelijks een visie achter."

"Nu is het probleem blootgelegd, de oplossing aangedragen en heb ik het plezier terug in het ondernemerschap."

"Ik kreeg een spiegel voorgehouden: Hoe functioneerde ik, hoe gaf ik leiding,hoe ging ik om met medewerkers en ook…wat wilde ik eigenlijk met het bedrijf."

"Als een ondernemer persoonlijk niet groeit, groeit zijn bedrijf ook niet."

Sla de kaft links en rechts open14

Tips

Als een onderneming verandert – bijvoorbeeld

een groeisprong maakt – vraagt dat ook om

verandering van de ondernemer zelf. Schroom

niet om advies in te winnen bij een objectieve

buitenstaander / adviseur. Let wel: zorg ervoor

dat het op persoonlijk vlak ‘klikt’ met die persoon.

Gun jezelf als ondernemer de tijd om met regel-

maat kritisch te kijken naar je eigen bedrijf. Wat

wil je met je bedrijf? Welke kant wil je op? Wat is

je visie?

Kijk ook kritisch naar je eigen rol, belangen,

vaardigheden en gedrag. Wat is belangrijk voor

jou? Wat maakt het werk uitdagend en inspir-

erend? Wat moet je kunnen of verder ontwikke-

len om het bedrijf verder te helpen? Hoe moet

je je gedragen en waarom?

Realiseer je als ondernemer dat je voortdurend

in een leerproces zit. En dúrf te leren.

Professionalisering van de interne organisatie

door middel van structuren en systemen leidt tot

duidelijkheid en overzichtelijkheid in de basis.

Daardoor is meer tijd en energie over voor veran-

dering en vernieuwing.

Wees alert op dat wat er op de werkvloer – en

dús onder de medewerkers – leeft.

En het allerbelangrijkste: wees consequent in je

gedrag: Doe wat je zegt!

Strategische vragen

Vragen voor de ondernemer

- Wat wilt u bereiken?

- Waar staat u over vijf jaar?

- Waar droomt u van?

- Wat is uw persoonlijke drijfveer?

- Waarom bent u op deze wereld?

Het formuleren van doelen

Individuele doelen

- Positief geformuleerd (wat wil ik wel?)

- Binnen de eigen controle

- Toetsbaar (Hoe weet ik dat ik dit heb bereikt?)

- Duidelijke context (waar, wanneer en

met wie wil ik dit)

- Ecologisch verantwoord (wat kunnen de nadelen zijn?)

Vragen voor de onderneming

- Wat is het bestaansrecht van uw bedrijf?

- Waar wilt u met het bedrijf over vijf jaar staan?

- Waarin gaat uw bedrijf zich onderscheiden?

- Welke ontwikkelingen gaat uw bedrijf doormaken?

- Welke marktontwikkelingen bieden uw bedrijf kansen?

Bedrijfsdoelen

SMART:

- Specifiek

- Meetbaar

- Acceptabel

- Realistisch

- Tijdgebonden

StrategieEen onderneming kan niet zonder een heldere strategie. Het geeft het manage-

ment houvast voor toekomstige beslissingen. Bovendien biedt het een basis voor

de werkzaamheden van de medewerkers. Daarom is het van groot belang de

strategische uitgangspunten te communiceren naar de medewerkers. Geef hen

de ruimte om mee te denken, zij kunnen waardevolle aanvullingen geven.

De doelen van de ondernemer hoeven niet gelijk te zijn aan die van de onderne-

ming. Het kader met strategische vragen helpt u inzicht te krijgen in de overeen-

komsten en de verschillen.

Daaronder vindt u een aantal handige richtlijnen voor het formuleren van doelen.


Uw praktijk

Wat speelde er binnen het bedrijf?IT Works, een jong softwareontwikkelingbedrijf uit

Delft, werd zeven jaar geleden opgericht door twee

gedreven ondernemers. Het duo zag brood in de toe-

nemende vraag naar software om gegevens uit te

wisselen tussen milieuadviseurs, bodemonderzoe-

kers en veldwerkers in de civiele techniek. De eerste

medewerkers werden voortdurend ingezet op pro-

jecten die op dat moment daarom vroegen.

Na een groeisprong, naar veertien medewerkers,

veranderde deze situatie niet. Er was geen aandacht

voor zaken als het vastleggen van functieprofielen

en functieniveaus. Als ‘onderleggers’ voor de functie-

profielen gebruikten IT Works bijvoorbeeld de in de

dagbladen verschenen advertenties. De onderne-

ming werd geconfronteerd met onduidelijkheden

over functies, taken, verantwoordelijkheden en be-

voegdheden. Het ontbrak de ondernemers aan een

visie voor de lange termijn.

GevolgenDe onduidelijkheden hadden een negatieve invloed

op de bedrijfsprestaties. Omdat de medewerkers niet

wisten wat hun taken waren, werden sommige taken

dubbel en andere taken niet gedaan. Dat leidde ertoe

dat projecten niet binnen een bepaalde tijdsduur kon-

den worden afgerond, dat begrotingen werden over-

schreden en prognoses onrealistisch waren.

Bovendien konden de medewerkers tijdens functio-

neringsgesprekken niet objectief worden beoordeeld

of gewaardeerd. Zowel de werkgever als de werkne-

mers ervaarden dit als een gemis.


Case

Vernieuwen heeft consequenties voorkennis- en compentiemanagement

Quotes


ResultaatIT Works kan zich (wederom) profileren als een com-

petent en kennisbekwaam bedrijf op het gebied

van software en als een full support organisatie.

- "Een ondernemer moet voortdurend bezig

blijven zijn bedrijf te verbeteren"

- "De laatste jaren hebben we een flinke

groeisprong gemaakt. Als je medewerkers dan

onvoldoende op de hoogte zijn van hun taken en

verantwoordelijkheden, loop je tegen problemen op."

Oplossingen

Er is een overzicht gemaakt van de functies, taken,

bevoegdheden en verantwoordelijken van de

medewerkers.Vervolgens zijn deze beschreven.

Zo weet de werkgever waar medewerkers mee

bezig zijn en weten de medewerkers wat van hen

wordt verwacht.

IT Works heeft persoonlijke ontwikkelingsplannen

en structurele functioneringsgesprekken opge-

zet. Deze bieden inzicht in kennis, competenties,

taakstelling en verantwoordelijkheden. En geven

de medewerkers de mogelijkheid vragen, wensen

en onduidelijkheden te bespreken.

Door projecten voortaan inhoudelijk te beschrij-

ven – onder meer gekoppeld aan een begroting,

tijdsplanning en benodigde capaciteit– wordt

voorkomen dat de projecten met IT Works op

de loop gaan. IT Works zit weer ‘aan het stuur’.

Intern is er voortaan aandacht voor communica-

tie tussen de directie / het management en de

medewerkers én vice versa.

IT Works is tot concretere doelstellingen gekomen,

die zijn opgenomen in een plan van aanpak.

IT Works legt zich voortaan vooral toe op een

beperkt aantal softwareproducten. Deze doel-

stellingen worden nu regelmatig geëvalueerd.

Parallel aan het uitkristalliseren van de doelstel-

lingen, is IT Works gaan werken aan een visie en

een mission statement. Visie en missie zijn voor

IT Works de leidraad voor de toekomst.


Tips

Bepaal vanuit de visie en missie van het bedrijf

welke kennis en competenties je nodig hebt om

deze te kunnen realiseren. Bepaal vervolgens

welke kennis en competenties je al hebt en of je

ze ook benut. Denk na over het vastleggen van

kennis en de beschikbaarheid ervan.

Maak een ontwikkelingsplan voor de kennis en

compenties die je mist met daarin concreet:

wie, wanneer, hoe en met welk resultaat.

Om goed gebruik te kunnen maken van de kennis

van elkaar moeten er duidelijke gedragsregels

zijn: wie legt kennis vast, welke kennis leg je vast

en hoe kunnen anderen daar gebruik van maken

Werknemers hebben recht op een helder func-

tieprofiel. Zorg ervoor dat deze profielen zijn

beschreven.

Wanneer een bedrijf organisatorisch niet ‘staat’,

wordt het bedrijf geremd in zijn ontwikkeling.

Een professioneel ingerichte organisatie is overi-

gens ook geen garantie voor succes, maar kan

wél een sleutelrol spelen.

Heb er als ondernemer oog voor dat bij groei in

aantal medewerkers, opdrachten of omzet het

bedrijf óók organisatorisch moet groeien. Neem

daarin als ondernemer de verantwoordelijkheid

en kom tot concrete stappen.

Schakel professionele hulp in als uzelf niet de

relevante kennis en ervaring heeft op het gebied

van organisatieontwikkeling.

Hoe hoger de waardering op de verschillende

dimensies, des te hoger zijn de overlevingskansen

voor uw bedrijf (als uw waarneming juist is).

Bron: Leiderschap ontraadseld, Manfred Kets de Vries, 2001,

pagina 66, ISBN 90 5712 121 2


----------------------------------------------------------- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mensen in onze organisatie waarderen: Stabiliteit Voortdurende verandering

Mensen in onze organisatie hebben een: Nationale oriëntatie Mondiale oriëntatie

Mensen in onze organisatie zijn gericht op: Technologie De klant

Onze organisatie is nogal: Hiërarchisch Op netwerken georiënteerd

Onze bedrijfscultuur is gericht op: Afhankelijkheid Onafhankelijkheid

Leiderschap in onze organisatie is: Autoritair Op vertrouwen gebaseerd

Waar staat uw organisatie op dit moment?

Beoordeel de mentaliteit van de medewerkers in uw bedrijf en zet een X

op een naar uw idee passende plaats wat betreft de volgende dimensies:

Uw praktijk

Wat speelde er binnen het bedrijf?Metaalbedrijf Norma B.V. uit Hengelo is gespeciali-

seerd in hoogwaardige toelevering aan de mecha-

nische fijnindustrie. Norma B.V. voert al jaren een

heel goed personeelsbeleid: het bedrijf ziet de 83

medewerkers als een hele belangrijke schakel bin-

nen het bedrijf en besteedt daarom veel aandacht

aan haar personeelsbeleid: medewerkers mogen

onbeperkt scholing volgen, er is een goede commu-

nicatie richting personeel, en de directie behandelt

haar medewerkers zoals ze zelf ook behandeld wil

worden. Het bedrijf staat in de hele omgeving be-

kend om haar goede personeelsbeleid. Op verjaar-

dagen wordt er positief over Norma B.V.gesproken

en vacatures kunnen worden opgevuld met open

sollicitaties.

De open houding ten aanzien van het personeels-

beleid maakt dat het bedrijf ook kritisch naar even-

tuele verbeterpunten durft te kijken. Norma B.V.

wilde het menselijk kapitaal in het bedrijf verder

optimaliseren en besloot daarom mee te doen aan

een Investors in Peopletraject, een keurmerk voor

bedrijven die een goed personeelsbeleid volgen.

GevolgenOm dit keurmerk te behalen, moest de onderneming

een paar punten verbeteren. Medewerkers waren bij-

voorbeeld niet altijd even goed op de hoogte van de

bedrijfsdoelstellingen en moesten gerichtere oplei-

dingen gaan volgen. Daarnaast bleek er een groot ver-

schil in cultuur te bestaan tussen Norma BV in Hengelo

en het overgenomen Norma Tools in Deventer.

De medewerkers van Norma Tools waren minder be-

trokken bij het bedrijf en gedroegen zich over het

algemeen afstandelijker. Dit cultuurverschil stond

snelle veranderingen en innovaties in de weg.


Case

Innoveren vraagt medewerkers dieweten wat belangrijk is voor hun klant:

nu en in de toekomst

Quotes


"Wij zien het scholen van personeel niet als een kostenpost, maar als een investering"

"Onderzoek toont aan dat bedrijven met een goed personeelsbedrijf ook beter presteren"

"Om als bedrijf te kunnen groeien, moet je personeelsbeleid op orde zijn"

"Ik ben zeer benieuwd wie mij kan veranderen, puur gedrag en eigenwijsheid."

"Je behandelt je medewerkers, zoals je zelf ook behandeld wilt worden. Dat spreekt voor zich"

"Zijn we wel in staat om de impliciete zaken aan de orde te stellen, ervan te leren en daar betekenis aan te geven?"

"Een goed personeelsbeleid leidt tot tevreden medewerkers, meer omzet en een gewaarborgde continuïteit"

Oplossingen

Er wordt vier keer per jaar een kantinebijeenkomst

georganiseerd waarin de bedrijfsstrategie uitge-

breid aan bod komt.

De medewerkers volgen nu niet alleen opleidin-

gen die een bijdrage leveren aan het behalen

van de bedrijfsdoelstellingen, maar krijgen ze ook

onderricht in bedrijfsbeheer en bedrijfsvoering.

Om de medewerkers beter bekend te maken met

de bedrijfsdoelstellingen hangen deze nu in elke

werkruimte aan de muur.

Met behulp van vragenlijsten en interviews is be-

paald welke cultuuraspecten bepalend zijn voor

de verdere ontwikkeling van de organisatie.

Dit is gedaan onder begeleiding van een externe

kennisleverancier.

Deze kennisleverancier heeft ook tips en aanbe-

velingen gedaan om de cultuur daadwerkelijk te

beïnvloeden.


Tips

Deelname aan het IiPtraject moet je zien als

een investering om je bedrijf beter te maken

Het is van belang om een extern bedrijf in te

schakelen. Zij kijkt objectiever naar je organisatie

en ziet daardoor eerder wat er verbeterd kan

worden

Het behalen van het IiPcertificaat is een basis, je

moet zelf de invulling voor je rekening nemen

Een complete IiPcertificering is voor veel bedrij-

ven nog te hoog gegrepen, maar als je je perso-

neelsbeleid wilt aanpakken kan IiP veel beteke-

nen en kunnen er grote verbeteringen gereali-

seerd worden.

Cultuuraspecten hebben een grotere rol op ver-

andering dan je soms verwacht. Het is lastiger te

benoemen en wordt daarom vaak gebagatelli-

seerd. Het bespreekbaar maken van cultuur-

aspecten levert vaak structurele verandering

op met veel impact.

Voor- en nadelen van een snel of geleidelijk veranderingsproces Net als elke verandering heeft het behalen van een IiP certificaat gevolgen voor de onderneming en

de organisatiecultuur. Het is verstandig om goed te overwegen op welke wijze u de verandering in de

onderneming invoert. In het ene geval is het beter de verandering snel door te voeren, in het ander

geval kan men beter kiezen voor een geleidelijke verandering.


Voordelen Nadelen

Snel - Indringend: schokeffect - Bij ‘harde’ ingreep: kans op negatieve sfeer

- Vraagt slechts kort tijd energie - Leermogelijkheden gering

- In korte tijd resultaat - Geringe effecten op cultuur

Geleidelijk - Ruimte aanwezig om te leren - Lange adem nodig

- Cultuurverandering kan - Tegenstanders krijgen kans om diepere

gelijktijdig plaatsvinden loopgraven te bouwen

- Mogelijkheden voor bijsturing - Effecten laat zichtbaar

- Kans op ‘verwateren’

Bron: Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren,

Pierre van Amelsfoort & Makkie Metsemakers, 2002, pagina 36

Uw praktijk

Het interventiewielBron: Handboek Verandermanagement,

A. J. Cozijnsen & W. J. Vrakking, 2003, pagina 66.

Wees slimmer dan de mensen die voor u werken,

door mensen aan te nemen die slimmer zijn dan u!

Succesvol veranderen en vernieuwen, welke onder-

nemer wil dat niet? Zeker als dit betekent dat u daar-

door de concurrentie een stap voorblijft.

Syntens is dé organisatie voor ondernemers die wil-

len en kunnen vernieuwen. De adviseurs van Syntens

ondersteunen u bij vernieuwingen op technologisch,

organisatorisch of bedrijfsmatig gebied. Samen met

u brengen zij de innovatiekansen voor uw onderne-

ming in kaart. Vervolgens begeleiden ze u bij de rea-

lisatie van uw vernieuwingsplannen en koppelen u,

waar nodig, aan de juiste (markt)partijen. Tijdens de

diverse workshops en bijeenkomsten die Syntens or-

ganiseert, kunt u bovendien kennis opdoen en erva-

ringen uitwisselen met collega-ondernemers.

U kunt bij Syntens terecht met een concrete vraag

over bijvoorbeeld marketing, strategie, internet, uw

personeel of productontwikkeling, maar ook om even

van gedachten te wisselen met één van de adviseurs.

Syntens is een landelijke organisatie met vijftien ves-

tigingen verspreid over Nederland. De activiteiten

van Syntens worden mogelijk gemaakt door het

Ministerie van Economische Zaken.

Profijt van MensenKennisProfijt van MensenKennis is een compleet program-

ma voor een professionele aanpak van de mensen

kennisaspecten van innovatie in uw bedrijf. Syntens

biedt u hiermee onder meer voorlichting, advies,

coaching, workshops, trainingen en financiële onder-

steuning voor het inschakelen van een specialist.

U bepaalt zelf hoe intensief u aan het programma

deelneemt. U kunt themabijeenkomsten bijwonen

en deelnemen aan ‘Leren-van-elkaar’ kringen, waar

u met collega-ondernemers ervaringen uitwisselt.

De adviseurs van Syntens kunnen een eerste analyse

maken of u zelfs begeleiden tot en met het uitvoeren

van een actieplan.

Wilt u vernieuwen, uw bedrijf verder ontwikkelen

en ontdekken waar uw kansen liggen?

Neem dan contact op met Syntens.

Bel 0900 – 2000 345 of kijk op www.syntens.nl.


Syntens, Innovatienetwerk voor ondernemers

Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2

Business

Transcript of Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2