Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 1

Inhoudsopgave

Voorwoord 2

Probleemverkenningsmodel Profijt van MensenKennis 4

Uw praktijk: Bouwstenen voor een onderneming 6

Uw praktijk: Belangrijke rollen binnen een innovatief bedrijf 6

Uw praktijk: Innovatief gedrag 7

Case 1: PrioriTijd om te veranderen 8Transportbedrijf Van Overveld, Etten-Leur

Uw praktijk: Uw overtuigingen 11

Case 2: Leren (en groeien) begint bij de ondernemer zelf 12Grafisch verwerkingsbedrijf Afco in Culemborg

Uw praktijk: Strategie 15

Case 3: Vernieuwen heeft consequenties voor kennis- en compentiemanagement 16Softwareontwikkelingsbedrijf It Works, Delft

Uw praktijk: Waar staat uw organisatie op dit moment? 19

Case 4: Innoveren vraagt medewerkers die weten wat belangrijk is voor hun klant: nu en in de toekomst 20Metaalbedrijf Norma B.V., Hengelo

Uw praktijk: Wat heeft u een nieuwe medewerker te bieden? 23

Uw praktijk: Voor- en nadelen van een snel of geleidelijk veranderingsproces 23

Syntens en P&O 24

LeeswijzerOp pagina vier vindt een korte uitleg over het probleemverkenningsmodel Profijt van Mensenkennis.

Het model helpt u inzicht te krijgen in de mensen kennisaspecten van innovatie in uw onderneming.

Op pagina zes en zeven staan de belangrijkste kenmerken van innovatieve ondernemingen genoemd.

Leer vervolgens van de ervaringen van collega-ondernemers in de vier opgenomen praktijkcases.

Ontdek welke knelpunten bij collega-ondernemers speelden en hoe zij deze hebben aangepakt.

Laat u inspireren door de kansen die zij hebben ontdekt én benut. De praktische tips en tests na elke case

helpen u om binnen uw eigen onderneming optimaal gebruik te maken van de aanwezige mensen en kennis.

1Sla de kaft links en rechts open

Sla de kaft links en rechts open2

De mens is de bron van iedere

innovatie, hij bedenkt, voert uit

en maakt er rendement van.

Voorwoord

Wat zijn de drijfveren voor u als ondernemer om dit

allemaal te ‘moeten’?

Een succesvolle onderneming, met een stevige plek

in de markt, gemotiveerde medewerkers en een hel-

dere toekomstvisie… Door open te staan voor ver-

nieuwingskansen en door optimaal gebruik te maken

van de mensen en kennis in uw onderneming kunt

u dit bereiken. Want het zijn uw medewerkers die de

kennis hebben, verbeterpunten zien, ideeën aandragen

en daarmee een beter rendement realiseren.

Uit de adviespraktijk van Syntens is al gebleken dat

de meest succesvolle ondernemingen de juiste cul-

tuur hebben gecreëerd om het innovatieproces op-

timaal in te bedden. Wat zijn de kenmerken van deze

cultuur?

❑ Samenwerken aan een gemeenschappelijk doel,

anderen meekrijgen in de visie die u heeft.

❑ Het beste uit uw mensen halen, heb inzetten op

taken waar ze echt goed in zijn.

❑ Uw onderneming aanpassen aan de constant ver-

anderende omgeving en het liefst zelfs voorlopen.

❑ Samen leren van de dingen die fout zijn gegaan

en de resultaten samen vieren.

Innoveren is een bewuste keuze, waarvan ‘passie’

en ‘wil’ de drijfveren zijn.

Het is de laatste tijd een toverwoord; een voorwaarde

voor continuïteit.

Hoe past u dat toe in uw eigen onderneming,

hoe realiseert u verandering?

En hoe zet u daarvoor de mensen en de kennis in

uw organisatie in?

In dit boekje laten we u de ervaringen van collega-

ondernemers zien. Daarnaast vindt u tips en tests om

zelf mee aan de slag te gaan. Een eerste stap om daad-

werkelijk weer een verandering in gang te zetten.

U creëert de toekomst en Syntens, Innovatienetwerk

voor ondernemers, helpt u daar graag bij!

Ter inspiratie voor u.

Caroline Rijnbeek-Schotman, Jos van de Werken

Landelijke projectleiding programma

‘Profijt van MensenKennis’, Syntens


Je moet eerst stoppen om van richting te kunnen veranderenErich Fromm

Ik moet vernieuwen, veranderen, weten waar ik naar toe wil.

Ik moet rendement maken en groeiende winstcijfers laten zien.

Ik moet op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de markt, in de techniek, in de wetgeving.

Ik moet anderen stimuleren en motiveren.

Ik moet mijn aandeelhouders, opdrachtgevers, medewerkers, vrouw en kinderen tevreden houden.

Ik moet de dingen die ik doe leuk vinden.

Ik moet, ik moet, ik moet, ……………..

Pas op met wat je wilt - want je zult het krijgenRalph Waldo Emerson

Wat levert het model u op?Als het gaat om personele en organisatorische pro-

blematieken in uw bedrijf zijn er drie belangrijke voor-

delen bij het gebruik van het probleemverkennings-

model. U kunt:

• complexe probleem uiteenrafelen en ontdekken

wat het structurele probleem achter uw operatio-

nele probleem is. Vaak wordt gezocht naar een

oplossing die op de korte termijn effect sorteert,

zonder te kijken naar de daadwerkelijke oorzaak

van het probleem. Het risico bestaat dat proble-

men daardoor steeds weer terugkomen.

• ontdekken welke concrete sturingsmogelijkhe-

den u heeft om uw mensen en hun kennis een

bijdrage te laten leveren aan de realisatie van de

bedrijfsdoelen.

• ontdekken welke invloed u zelf kunt uitoefenen

in dit proces en hoe.

Hoe zit het model in elkaar?Het model brengt zes niveaus aan in het menselijk

denken die ons helpen om te leren en te veranderen.

De hogere niveaus zijn abstracter dan de onderlig-

gende niveaus, maar hebben een hogere mate van

invloed op ons als mens; van ‘Visie’ (abstract) naar

‘Resultaat’ (concreet). Tevens verbindt het "vage" be-

grippen als ‘identiteit’ en ‘cultuur’. De essentie van

het model is afstemming: alle niveaus moeten met


Profijt van MensenKennis

ProbleemverkenningsmodelEén ding is zeker: veranderingen gebeuren -of we nu willen of niet-, gaan steeds sneller en hebben

ieder zo hun eigen impact. Dit vergt veel van organisaties en met name van de mensen die daarin

werken, mede door de hectiek en de natuurlijke weerstand ertegen. Om adequaat op veranderingen

in te kunnen spelen, c.q. vooruit te lopen, dient het samenspel tussen leiding en medewerkers via

steeds korter lopende lijnen te verlopen. De Mens- en Kennisaspecten worden steeds belangrijker om

in dit continue veranderproces in de top te kunnen meedraaien. Daarom heeft Syntens het Probleem-

verkennings-model Profijt van MensenKennis ontwikkeld, waarmee ook u uw voordeel kunt doen!


elkaar in lijn liggen: van visie tot en met resultaat,

van individu tot collectief. Is dit niet het geval dan

leidt dit tot knelpunten.

Er is een vertaalslag gemaakt naar de individuele

mens (linkerkant van het model) en naar het collec-

tieve bedrijf, een optelsom van de vele individuen

(rechterkant). Uw eigen normen en waarden hoeven

niet gelijk te zijn aan de collectieve normen en waar-

den (de cultuur van het bedrijf ). Deze discrepantie

kan ook leiden tot knelpunten en irritaties.

Hoe kunt u het model gebruiken?Problemen manifesteren zich vaak op het niveau van

een ongewenst ‘resultaat’ (het onderste niveau).

• Controleer of dat bij u ook het geval

is. Welke resultaat staat u niet aan?

• Ga vervolgens steeds een niveau hoger

en vraag u af: wat zie ik op dit niveau

dat leidt tot het resultaat op het niveau

eronder? Op de binnenkant van de kaft

vindt u voorbeelden van vragen die

bij de verschillende niveaus horen.

• U zult ontdekken dat er ergens tussen

twee niveaus een ongelijkheid op-

treedt: een mismatch bestaat.

• Controleer of u de hogere niveaus

onderschrijft en ga vervolgens aan de

slag met het hoogste niveau dat ‘uit

de pas’ loopt. Formuleer op dit niveau

nieuwe doelstellingen.

• Vertaal deze doelstellingen door naar

beneden: wat betekent dit voor de

onderliggende niveaus?

Dit eindigt met de vraag: en waar leidt dit dan toe?

(Welk resultaat geeft dit?)

• Check of dit een beter alternatief is dan het resul-

taat waar u problemen mee had.

De tips en oplossingen die u bij de caseverhalen

in dit boekje vindt, zijn gelinkt aan de zes niveaus

van het probleemverkenningsmodel door de ver-

schillende kleuren.

Wilt u meer uitleg, een concrete vertaling naar

uw eigen bedrijf of naar u als persoon, neem dan

contact op met een van de adviseurs bij Syntens.

Zij helpen u graag verder.

Bouwstenen voor een ondernemingOm vernieuwing in een onderneming te realiseren

zijn bepaalde bouwstenen nodig. Wanneer een van

die bouwstenen ontbreekt, belemmert dat de voor-

uitgang. Hoe zit dat in uw onderneming?


Uw praktijk

Belangrijke rollen binnen een innovatieve ondernemingOm de ontwikkeling van ideeën in concrete resulta-

ten te kunnen faciliteren is de aanwezigheid van

de volgende rollen nodig:

➢ Innovatiekampioen: neemt de ruimte om af te

wijken van bestaande normen, regels en proce-

dures

➢ Gatekeeper: verzamelt informatie zowel binnen

als buiten de organisatie

➢ Sponsor: bevordert dat middelen beschikbaar

komen om een idee te kunnen uitwerken

➢ Projectleider: verzorgt planning en coördinatie

van taken en personen die betrokken zijn bij de

realisatie van een specifieke innovatie

➢ Ambassadeur: zorgt ervoor dat een idee door de

organisatie wordt verspreidt en gepropageerd

➢ Integrator: vervult een overkoepelende functie

door evenwichtige aandacht te bewerkstelligen

voor de verschillende ideeën


Wat speelde er binnen het bedrijf?Gert van Overveld, directeur van Transport Van

Overveld uit Etten-Leur, begon zijn bedrijf als een-

manszaak en was daardoor gewend om alles zelf te

doen: van het vegen van de stoep en het opnemen

van de telefoon tot het plannen van ritten. Toen zijn

bedrijf door een nieuw transportproces uitgroeide

tot een onderneming met zo’n honderd medewer-

kers kon dat niet meer. De directeur hield daardoor

geen tijd over om bezig te zijn met de toekomst en

het goed aansturen van de procesverandering.

De ondernemer had moeite met de rolverandering

die noodzakelijk werd door de groei van het bedrijf.

Dit uitte zich onder andere in te weinig delegeren.

Van Overveld kon zich daardoor onvoldoende bezig-

houden met het aansturen, coördineren en coachen

van zijn organisatie en gaf zijn medewerkers niet de

ruimte om problemen zelf op te lossen.

GevolgenDit alles leidde tot een steeds grotere werkdruk bij

de directeur, en een steeds meer afwachtende hou-

ding van de medewerkers. Hierdoor ontstond er een

broeierige sfeer op de werkvloer. Zo werd er bijvoor-

beeld niet voldoende samengewerkt op de afdeling

Planning. En dat ging ten koste van de efficiency.

Van Overveld raakte overtuigd dat zijn eigen rol in

het bedrijf moest veranderen. Hij kon zich niet meer

bezighouden met alles wat er in zijn bedrijf speelde.

Bovendien hadden de medewerkers behoefte aan

meer structuur en richting.


Case

PrioriTijd om te veranderen

Quotes


"Als je bedrijf een groeispurt maakt, kun je je niet meer bezighouden met het vegen van de stoep"

"Dit bedrijf hangt teveel aan mezelf. Ik wil alles zelf doen.Ik neem alle beslissingen in mijn eentje, zonder overleg te plegen met anderen"

"Ik gaf mijn medewerkers geen kans om problemen zelf op te lossen. Als je als ondernemer geen taken en verantwoordelijkheden uit handen kunt geven, wordt het tijd om actie te ondernemen"

"Ik ben zeer benieuwd wie mij kan veranderen, puur gedrag en eigenwijsheid."

"Toen ik me niet meer met de taken van mijn medewerkers bezighield, kreeg ik meer tijd om me bezig te houden met de toekomst van het bedrijf"

"Ik kan me nog steeds ontzettend druk maken. Alleen tel ik nu tot tien en realiseer ik me dat anderen het net zo goed kunnen. Dat brengt toch meer rust in mijn lijf".

Oplossingen

In een brainstormsessie met directie en de

aandeelhouder kwam men tot het besef dat

de cultuur in het bedrijf moest veranderen.

Medewerkers moesten meer bereid zijn om

samen te werken aan het beoogde resultaat

van de onderneming. Daarnaast moest het

bedrijf intern professionaliseren.

Terwijl van Overveld probeerde hetgeen hij ge-

leerd had tijdens de brainstormsessie in de prak-

tijk te brengen, hielp kennisleverancier André

Vos van Tharsis met de professionaliserings-

slag binnen het bedrijf. Door duidelijkheid over

richting, verwachtingen en resultaten op mede-

werkerniveau gaan de werknemers nu met ple-

zier naar hun werk, is de onderlinge communi-

catie verbeterd en is er een duidelijke overleg-

structuur gekomen.

ResultaatDoordat de ondernemer beter zijn rol invult en de

waarde van samenwerking en resultaatgerichtheid

is vergroot, haalt het bedrijf weer concurrentievoor-

deel en winst uit het nieuwe transportproces.


Tips

Je kunt een organisatie niet veranderen, zonder

eerst de strategische visie en missie van een

bedrijf én die van de directeur / eigenaar vast

te leggen.

Veranderingen in de top betekenen ook veran-

deringen in de overige posities in het bedrijf

en de wijze van omgaan met elkaar. Hier moet

meestal meer aandacht aan worden besteed

en hiervoor is een vertaalslag naar individuele

niveau nodig.

Benader een veranderingstraject projectmatig:

voldoende doorlooptijd, capaciteit en pragma-

tische doelstellingen (quick wins).

Leer samen hoe je goede feedback geeft.

Een voorbeeld is sandwichen: vertel eerst iets

wat je goed vindt aan de ander, dan iets waarin

de ander kan verbeteren en vervolgens nog

iets wat je waardeert.

Veranderen betekent veel communiceren.

Communiceer op periodieke momenten formeel

over de voortgang van het veranderingstraject.

Een terugval in oud gedrag en oude werkwijzen

zal vaak plaatsvinden. Blijf elkaar daar scherp op

wijzen, ook als het traject al is afgesloten.

Ieder veranderingsproces kost tijd en doet pijn.

Evalueer regelmatig of je nog steeds het gewenste

resultaat nastreeft.

Uw overtuigingen

Zijn ze belemmerend?

- Mijn medewerkers zijn niet gemotiveerd.

- Ze willen niet leren.

- Ik moet alles zelf doen.

- Ik kan het zelf veel beter / sneller.

- Ik kan niet leidinggeven.

- Ik moet / wij moeten dat zelf kunnen oplossen.

- Parttime werken geeft alleen maar ellende.

Of juist versterkend?

- Iedereen heeft motivatoren. Ik vind wel een win-

win situatie.

- Leren is leuk (te maken).

- Met de juiste stimulans is ieder mens bereid om te

werken.

- Als het beoogde resultaat goed helder is, komt het

vanzelf.

- Wat een ander kan, kan ik leren.

- Ik hoef niet alles te kunnen.

- Parttime werken biedt nieuwe kansen als ik het

goed organiseer.


Uw overtuigingenHoe u uw medewerkers stimuleert en motiveert hangt sterk af van uw eigen

opvattingen en houding.

In onderstaand schema ziet u hoe u belemmerende overtuigingen in positieve

kunt omzetten.

Uw praktijk


Case

Wat speelde er binnen het bedrijf?Willem Jan Coenmans, de zoon van de oprichter van

grafisch verwerkingsbedrijf Afco in Culemborg, kwam

in 1995 aan het hoofd van het bedrijf te staan.

Door het gebrek aan plezier in het ondernemerschap

dacht de directeur korte tijd aan stoppen. Hij was naar

eigen zeggen teveel bezig met zijn 43 medewerkers

en de dagelijkse organisatie, wat ten koste ging van

zijn toekomst- en klantgerichtheid.

Dit ondermijnde de sfeer tussen hem en de mede-

werkers, maar ook tussen de medewerkers onderling.

Coenmans moest zijn rol van hardwerkende mede-

werker op de werkvloer inruilen voor de rol van direc-

teur/manager. In dat ‘groeiproces’ bleef hij, ondanks

dat hij een bevlogen ondernemer is, steken.

Hij maakte te weinig gebruik van mensen die hem

konden adviseren en die voor hem als klankbord kon-

den dienen. Hij stond er wél voor open, maar gunde

zichzelf de tijd niet. De ondernemer reflecteerde te

weinig op zijn eigen rol en gedrag, en de consequen-

ties daarvan op zijn medewerkers, de cultuur en de

inbedding van de visie en missie van het bedrijf.

GevolgenDit had gevolgen voor de totale bedrijfsvoering en

de sfeer in het bedrijf. Doordat Coenmans niet kon

delegeren, kwamen zijn eigen (directie)werkzaam-

heden - richting geven en aansturen van de gekozen

richting - onder druk te staan. Gevolg hiervan was dat

hij niet of nauwelijks in de rol van directeur groeide,

een vereiste om de onderneming tot bloei te brengen.

Ook in de communicatie en informatieoverdracht naar

medewerkers toe liep het spaak. Zijn adagium was

‘een goed verstaander heeft maar een half woord no-

dig’. Zijn medewerkers dachten daar (terecht) anders

over en raakten de focus op de toekomst en het wij-

gevoel kwijt. De ontwikkeling van het bedrijf stag-

neerde. Op eigen kracht lukte het de directeur niet

om daar verandering in aan te brengen.

Leren (en groeien)begint bij de ondernemer zelf

Quotes

Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 1

Business

Transcript of Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 1