Pro Memorie Magazine jaargang 4 nr. 2

Pro MemorieMagazine

4e jaargang nummer 2, maart 2008

VerbeteringenvoorCodeTabaksblat

Controller:tobe,ornottobe?

Privateequity:Degolvenslaantehoog

Dewereldvanhetadvies

Controlling?

Bijzonder betrokken

Heb jij de juiste kwaliteiten voor Ernst & Young?Die jongen in het rood is Laurens Weers, accountant bij Ernst & Young. Bijzonder betrokken bij een tenniswedstrijd. Maar soms

meer met de scheidsrechter die het spel controleert, dan met een spannende rally. In zijn controlerende functie bij Ernst & Young

is hij ook altijd zeer betrokken en verliest hij het zakelijke spel geen minuut uit het oog. Van dat soort mensen zoeken wij er meer.

Betrokken collega’s die het beste uit zichzelf willen halen. Heb jij ook bijzondere kwaliteiten? Kijk dan voor meer informatie

op www.ey.nl/carriere.

www.ey.nl

Basis_Adv_Tennis_A4.indt 1 17-01-2007 17:13:06

Voorwoord

ControllingenmaatschappelijkediscussieEr speelt zich een revolutie af op het gebied van Private Equity. Deze revolutie

heeft betrekking op de herverdeling van ondernemingen die wel aan de beurs

zijn genoteerd en van bedrijven die dit niet zijn. De opkomst van Private Equity

en daarnaast van activistische aandeelhouders heeft grote gevolgen voor de

Code Tabaksblat (“de Code”). De Code is aan verandering onderhevig en in

dit magazine zullen enkele voorstellen voor aanpassing van de Code worden

gedaan.

De blijvende belangstelling voor Corporate Governance is het gevolg van de

toenemende invloed van Private Equity. In de Nederlandse economie zijn tal van

voorbeelden te noemen hoe buitenlandse investeringsmaatschappijen Neder-

landse bedrijven opkopen. ABN AMRO, PCM Uitgevers, VNU en Vendex KBB zijn

in handen gevallen van de zogenaamde ‘sprinkhanen’. Deze benaming verwijst

naar de Private Equity partijen die bedrijven opkopen, in enkele gevallen reorga-

niseren en na een korte periode weer doorverkopen. Op deze manier proberen

zij snel winst te maken en vreten zij de onderneming kaal. Maar is deze bena-

ming juist? Alleen de Private Equity avonturen van de ‘roofridders’, zoals ze ook

wel genoemd worden, halen de pers. Private Equity partijen zien juist kansen

om ondernemingen te transformeren tot succesvolle bedrijven. Een belangrijke

succesfactor hierbij is de nauwe samenwerking tussen de (Private Equity) aan-

deelhouders en de bedrijfsvoering. De controller speelt in dit transformatieproces

een cruciale rol. De overname door de Private Equity partijen brengt veranderin-

gen met zich mee op het gebied van strategie, financiering, financiële prestatie

én het belang van goede Corporate Governance. Dit is het vakgebied van de

controller, en met name hij zal door middel van nauwe samenwerking met de

(Private Equity) aandeelhouders de overname tot een succes kunnen maken.

ColofonPro Memorie Magazine4e jaargang nummer 2Maart 2008

UitgeverStudievereniging Pro MemoriePostbus 16009701 BP [email protected]

HoofdredactieJacqueline Pitstra

RedactieKoen ter BraackPatricia de Bruijn Ralph Lamboo

GastredactieRinze van den AkkerAlbert de BoerRick ten ElzenBerend van der KolkMichelle Visschers

Met dank aanLieke BanninkHenk-Jan Nanninga

EindredactiePatricia de BruijnRick ten Elzen

Lay-out en opmaakRalph Lamboo

Oplage300

DrukCopy-Copy

Overnemen of nadrukken uit Pro Memo-rie Magazine is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van de uitgever. Aan publicaties in dit magazine kunnen geen rechten worden ontleend.

Private Equity en de Nederlandse Corporate Gover-

nance Code zijn onderwerpen die wij als toekomstige

controllers (en accountants) tegen zullen komen.

Maar voordat het zover is zullen wij, als studenten,

een keuze moeten maken tussen een Master Accoun-

tancy of een Master Controlling. De meeste van de

Accountancy & Controlling studenten zullen kiezen

voor een Master Accountancy en aan het werk gaan

bij één van de Big Four kantoren. Maar welke carriè-

remogelijkheden liggen er nog meer voor ons studen-

ten in het verschiet? Voor het mogelijke antwoord op

deze vraag verzoek ik jullie dit magazine aandachtig

te lezen. Met dit magazine hopen wij als redactie een

beeld te geven van deze carrièremogelijkheden, en

daarnaast van de maatschappelijke thema’s die in

onze opleiding en toekomstige werkveld ter discussie

staan.

Jacqueline Pitstra

Hoofdredacteur Pro Memorie Magazine

2007-2008

Controlling en maatschappelijke discussie

Code Tabaksblat

behoeft wijziging [artikel]

Private equity: inleiding [artikel]

Private equity:

De golven slaan te hoog [artikel]

Controller:

to be or not to be [interview]

Een kijkje in de advieswereld [interview]

Pro Memorie Forum

De controller is de nieuwe

financiele omgeving [column]

Aan het werk

Stelling

Verenigingsnieuws

Interview MAK symposium

Verslag MAK symposium

Interview Controlling Committee

Fotoverslag

Stickeractie

Agenda

Tentamenrooster

6

10

12

15

19

23

25

26

27

29

30

32

34

35

37

38

pro memorie 5

Jacob Spiegelaar over zijn keuze voor controlling en het verschil tussen ac-countancy en con-trolling

Verslag van het MAK symposium 2008. Met als thema “Kwaliteit – tussen droom en daad”

Twee ondernemers over hun organisatie, de ontwikkeling hier-van en de advieswe-reld in het algemeen

“De Code be-hoeft op enkele punten echter nog aanpassing en verbetering. “

pro memorie6

Tot slot heeft de Ondernemingskamer

van het Gerechtshof Amsterdam (hierna:

OK) een belangrij¬ke stempel gedrukt

op de corporate governance ontwik-

kelingen in Nederland. De OK heeft zich

de afgelopen jaren bereidwillig getoond

om conflicten tussen aandeelhouders

en het bestuur van beursgenoteerde

vennootschappen te behandelen en snel

uitspraak te doen. De uitspraken van de

OK hebben geleid tot nieuwe gedrag-

sregels die betrekking hebben op de

informatievoorziening van de onderne-

mingsleiding aan aandeelhouders, de

betrokkenheid en invloed van aandeel-

houders bij en op overnames en de inzet

en handhaafbaarheid van bescherming-

sconstructies.5

Effecten van de wijzigingen in het corporate governance systeemDe voorgaande ontwikkelingen hebben

tot een aantal wijzigingen in het gedrag

van het bestuur, de aandeelhouders en

de RvC geleid. Het is van belang deze wi-

jzigingen te bezien tegen de achtergrond

van; (i) de voortgaande internationali-

sering van het aandeelhoudersbestand,

bestuur en commissarissen van Neder-

landse beursgenoteerde vennootschap-

pen; (ii) het wijdverspreid aandelenbezit

in Nederlandse

beursgenoteerde vennootschappen; en

(iii) de relatief lage opkomst op de AvA

waardoor de vennootschap kwetsbaar

is voor besluitvorming door toevallige

meerderheden en ‘luidruchtige’ aandeel-

houders.6

Ten eerste heeft de Code het gedrag

van beursgenoteerde vennootschappen

beïnvloed en de nalevingsgraad van de

Code is sinds de invoering steeds hoog

geweest. Hierdoor is meer transparantie

ontstaan over de rollen, taken en verant-

de agenda van de algemene vergadering

van aandeelhouders (hierna: AvA).

Daarnaast heeft de Code een belangrijke

rol gespeeld. Deze Code heeft sinds 31

december 2004 een wettelijke grondslag.

De Code werkt specifiek de bevoeg-

dheidverdeling tussen het bestuur, de

RvC en de aandeelhouders uit. Het doel

van de Code is de versterking van de

checks and balances binnen beursgeno-

teerde vennootschappen. Daartoe is de

positie van de RvC en de aandeelhouders

versterkt, hetgeen een actieve rol van de

RvC en de aandeelhouders veronderstelt.

Beursgenoteerde vennootschappen zijn

wettelijk verplicht in hun jaarverslag aan

te geven in hoeverre zij de principes en

bepalingen uit de Code naleven. In geval

van niet-naleving of het voornemen tot

niet-naleving van bepaalde principes of

best practice bepalingen moet dit in het

jaarverslag worden gemotiveerd (de ‘pas

toe of leg uit’-regel).

Ontwikkelingen in weten regelgev-ing en rechtspraak Mede onder invloed van de boekhoud-

schandalen aan het begin van dit millen-

nium is de positie van de aandeelhouder

versterkt.

“Mede onder invloed van de boekhoudschandalen aan het begin van dit mil-lennium is de positie van de aandeelhouder versterkt.”

De Wet heeft het mogelijk gemaakt dat

aandeelhouders onder meer: (i) de raad

van commissarissen (hierna: RvC) kun-

nen ontslaan; (ii) belangrijke bestuurs-

besluiten, zoals grote overnames en het

aangaan of afstoten van deelnemingen,

moeten goedkeuren; (iii) het bezoldig-

ingsbeleid voor bestuurders moeten vast-

stellen; (iv) aandelen- en optieregelingen

voor bestuurders moeten goedkeuren; en

(v) onderwerpen kunnen aandragen voor

CodeTabaksblatbehoeftwijzigingDe invoering van de Nederlandse Corporate Governance Code (hierna: Code) 2 en de Wet tot aanpassing van de structuurregeling 3 (hierna; Wet) in 2004 heeft tot een uit-breiding van aandeelhoudersrechten geleid. De opkomst van de zogenoemde activistische aandeelhouders en hun invloed op Nederlandse beursgenoteerde onderne-mingen heeft nu alweer geleid tot een discussie en zelfs een voorontwerp van een wetsvoorstel over de beperking van aandeelhoudersrechten en het opleggen van extra transparantieverplichtingen aan aandeelhouders.4 Dit laat zien dat het Nederlandse corporate governance systeem nog steeds in ontwikkeling is. Waartoe deze ontwikkeling zal leiden, is lastig te voorspellen. In deze bijdrage wordt aan de hand van een beschrijving van de belangrijkste wijzig-ingen in de weten regelgeving sinds 2004 alsmede de effecten hiervan op het gedrag van bestuurders, aandeel-houders en de commissarissen beschreven welke wijzigin-gen in de Code zouden kunnen worden doorgevoerd.

Auteur: Z. Tali 1

1) Mr Z. Tali is werkzaam bij Eumedion. 2) Besluit van 23 december 2004 tot vaststelling van nadere voorschriften omtrent de inhoud van het jaarverslag, Stb. 2004, 747.3) Wet van 9 juli 2004 tot wijziging van boek 2 van het Burgerlijk Wetboek in verband met aanpassing van de structuurregeling, Stb. 2004, 370.4) Dit heeft geleid tot het voorontwerp van een wetsvoorstel ter implementatie van het advies van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code over de rol van aandeelhouders. In dit voorontwerp wordt voorgesteld de drempel voor het agenderingsrecht te verhogen en een aantal transparantieverplichtingen aan aandeelhouders op te leggen.

pro memorie 7

woordelijkheden van de verschillende

organen van de vennootschap. Een zeer

belangrijke ontwikkeling is de afname

van het aantal ‘permanente’ bescherm-

ingsmaatregelen.7 Deze afname hangt

waarschijnlijk samen met de hiervoor

genoemde internationalisering, de invoer-

ing van de Code en de rechtspraak. Ned-

erlandse beschermingsconstructies zijn

moeilijk uit te leggen aan buitenlandse

aandeelhouders, bestuurders en com-

missarissen waardoor vennootschappen

zelf het initiatief hebben genomen om de

‘permanente’ beschermingsconstructies

in te trekken.8 Daarnaast speelde ook de

opvatting van de commissie Tabaksblat

een rol. De commissie was van mening

dat het gebruik van beschermingscon-

structies, vooral in niet-overnamesitua-

ties, afbreuk doet aan de doelstelling dat

de AvA een correctiemechanisme behoort

te zijn. Volgens de commissie kunnen

tijdelijke beschermingsconstructies in

overnamesituaties nuttig zijn om de doel-

witvennootschap in staat te stellen om

haar positie ten aanzien van de bieder en

diens plannen te bepalen en om alter-

natieven te zoeken. Daarnaast speelde

de OK op dit terrein een rol. De rechter

verbood namelijk de inzet van een aantal

juridische en economische bescherming-

sconstructies.9

Ook het gedrag van aandeelhoud-

ers veranderde en zij werden steeds

actiever. Vooral het agenderingsrecht

bleek een krachtig instrument te vormen

om veranderingen door te voeren. Met

name buitenlandse hedge funds maakten

gebruik van dit recht en de onderwerpen

die zij agendeerden waren fundamenteel

van aard. Het betrof: (i) splitsing van

de vennootschap; (ii) wijziging van het

dividendbeleid; (iii) strategiewijziging:

of (iv) het aangaan van een fusie. Dit

soort voorstellen werd vooral gedaan bij

vennootschappen met een onduidelijke

strategie, een achterblijvende aandelen-

koers, een overvloedige kaspositie en/of

tekortschietend management. Dit laat

zien dat deze hedge funds zich intensiev-

er gingen bemoeien met het beleid en de

strategie van de vennootschap. Dit zag

men voorheen vooral als een aangelege-

nheid van het bestuur. In bepaalde geval-

len vormden deze aandeelhouders een

katalysator voor een overname: als een

hedge fund bijvoorbeeld een belangrijke

fusie heeft geblokkeerd, ligt vervolgens

een “public-to-private transactie” met

medewerking van private equity fond-

sen voor de hand.10 Daarnaast hebben

aandeelhouders, mede door de inher-

ente spanning tussen het Nederlandse

stakeholdersmodel en de uitbreiding van

aandeelhoudersrechten, in toenemende

mate een beroep gedaan op de OK.11

De Wet heeft ook de verantwoordeli-

jkheidsstelling van het toezicht door

de RvC vergroot. Voorstellen die sinds

2004 aan de AvA ter vaststelling of ter

goedkeuring moeten worden voorgelegd,

moeten eerst de RvC passeren. Daarna-

ast bevat de Code bepalingen die een

meer betrokken, maar tegelijkertijd ook

onafhankelijker toezicht door de RvC

moeten borgen. Voorts heeft de OK in

de Stork-zaak bepaald dat in het geval

van verstoorde verhoudingen tussen het

bestuur en aandeelhouders aan de RvC

een ‘bijzondere en met name bemid-

delende rol is toebedacht’. De RvC dient

derhalve een positie in te nemen tussen

het bestuur en de AvA en moet zich be-

wust blijven van zijn bijzondere verant-

woordelijkheid jegens aandeelhouders.

Aandeelhouders roepen mede hierdoor

ook steeds vaker de RvC ter verant-

woording. De Code had tot doel de posi-

tie van de RvC te versterken, te profes-

sionaliseren en onafhankelijker te maken.

Dit is nog niet gelukt. De RvC moet nog

steeds wennen aan de nieuwe taken en

rollen. Van een daadwerkelijk onafhan-

kelijke en deskundige positie lijkt nog

geen sprake te zijn. Dit blijkt vooral op

het terrein van de bestuurdersbezoldig-

ing waarbij de afgelopen tijd de vraag is

opgekomen of de RvC wel tijdig, kracht-

dadig en (voldoende) onafhankelijk heeft

opgetreden. Dit heeft ertoe geleid dat

de Monitoring Commissie in haar laatste

rapport aanbevelingen heeft gedaan aan

commissarissen over hoe om te gaan met

het onderwerp bestuurdersbezoldiging.12

Ook heeft deze commissie aanbevelingen

gedaan inzake diversiteit binnen de RvC

hetgeen een meer onafhankelijk op-

treden van de RvC kan bewerkstelligen.

“De RvC moet nog steeds wennen aan de nieuwe taken en rollen.”

Mogelijke aanpassingen van de CodeDe Code heeft de corporate governance

ontwikkelingen in Nederland een sterke

impuls gegeven. Nederlandse beursgeno-

teerde vennootschappen zijn transparant-

er geworden en aandeelhouders kunnen

hun controlefunctie goed uitoefenen. De

Code behoeft op enkele punten echter

nog aanpassing en verbetering.

5) Zie de gebeurtenissen bij Gucci/LVMH, HBG/Boskalis, Rodamco North America/Westfield, Stork en ABN AMRO.6) Zie bijdrage R.Abma ‘De veranderende positie van de aandeelhouder’, Goed Bestuur, Tijdschrift over Governance 2, 2006. 7) Dit zijn beschermingsconstructies die ook in zogenoemde vredestijd (niet-overnamesituaties) uitstaan, zoals prioriteitsaandelen, certificering, stemrechtbeperking en gouden aandelen. 8) Zie voetnoot 7. 9) Zie o.m de Stork zaak. De plaatsing van beschermingspreferente aandelen bij de beschermingsstichting van Stork werd verboden, aangezien de ondernemingsleiding van Stork al voldoende tijd had gehad om met de twee activistische hedge funds van Stork tot een vergelijk te komen over de strategie.10) Zie R. Munsters en R.Abma in het Handboek Corporate Governance, onder redactie van S.C. Peij, Kluwer 2008.11) In het stakeholdersmodel dient het bestuur zich bij zijn taken te richten op het belang van de vennootschap en alle bij de vennootschap betrokken partijen. Daarentegen kunnen aandeelhouders, binnen de grenzen van de redelijkheid en billijkheid, bij de uitoefening van hun rechten hun eigen belang nastreven.12) Derde rapport van de Monitoring Commissie Corporate Governance over de naleving van de Nederlandse Corporate Governance Code, dec. 2007.

pro memorie pro memorie 8

Ten eerste moet de Code worden aange-

past om de dialoog tussen aandeelhoud-

ers en de vennootschap te structureren.

Dit is nodig, omdat de combinatie van

nieuwe aandeelhoudersrechten en de al-

gemene karakteristieken van Nederlandse

beursgenoteerde vennootschappen deze

vennootschappen ‘gevoelig’ hebben

gemaakt voor ‘aandeelhoudersactivisme’

hetgeen het belang van een dialoog tus-

sen aandeelhouders en vennootschappen

vergroot. Nederlandse beursgenoteerde

vennootschappen hebben overwegend

buitenlandse aandeelhouders die weinig

binding hebben met deze vennootschap-

pen. Zij schromen niet alle beschikbare

instrumenten in te zetten om het door

hen gewenste resultaat te bereiken.

Bestuurders en commissarissen zouden

deze belangrijke realiteit kunnen erken-

nen en de dialoog met deze aandeel-

houders kunnen aangaan. Hiervoor is

een mentaliteitsverandering vereist. Het

opnemen van bepalingen inzake de di-

aloogvoering zou dit kunnen versnellen.

“De Code behoeft op en-kele punten echter nog aanpassing en verbetering.”

Ten tweede zou in de Code meer nadruk

kunnen worden gelegd op de verant-

woordelijkheden van aandeelhouders

die voortvloeien uit de rechtspraak en

aanbevelingen van de Monitoring Com-

missie. Hiermee kan aan de (vooral

buitenlandse) aandeelhouders worden

verduidelijkt dat aandeelhouders in

Nederland ook verantwoordelijkheden

hebben hetgeen thans nauwelijks aan

bod komt in de Code.13

Ten derde is op het gebied van transpar-

antie van de structuur van het bezoldig-

ingsbeleid van bestuurders nog verbeter-

ing mogelijk. Aandeelhouders kunnen

nog steeds niet nagaan hoe de variabele

bezoldiging is bepaald, of de vooraf

vastgestelde targets zijn behaald, en of

de toegekende beloning past binnen het

bezoldigingsbeleid. Ook zou de discre-

tionaire bevoegdheid van de RvC bij de

uitkering van de variabele bezoldiging

en de aanbevelingen van de Monitoring

Commissie in haar laatste rapport over de

structuur van het bezoldigingbeleid in de

Code kunnen worden opgenomen.

Tot slot kan de reikwijdte van het ‘in

control statement’ worden uitgebreid.

Vennootschappen nemen thans in het

jaarverslag een verklaring op conform de

Code en de nadere ‘guidance’ 14 van de

Monitoring Commissie. In deze guidance

is een splitsing aangebracht tussen finan-

ciële verslaggevingsrisico’s (er moet onder

meer worden verklaard dat de systemen

een redelijke mate van zekerheid geven

dat de financiële verslaggeving geen on-

juistheden van materieel belang bevat) en

operationele, strategische en compliance

risico’s (beschrijving van de systemen).

De aanbeveling van de Monitoring Com-

missie blijkt bij de grootste beursgeno-

teerde vennootschappen goed te worden

nageleefd. Deze vennootschappen geven

allemaal een positieve verklaring af over

de werking van de interne risicobeheers-

ings- en controlesystemen ten aanzien

van de financiële verslaggevingsrisico’s.

Uitgezonderd de financiële verslaggev-

ingsrisico’s worden echter de interne

risicobeheersings- en controlesystemen ten

aanzien van de belangrijkste risico’s echter

weinig informatief beschreven of ontbreekt

een beschrijving in haar geheel. Het in

control statement is daardoor verworden

tot een standaardverklaring die gericht is

op de financiële verslaggevingsrisico’s en

nauwelijks informatieve waarde heeft. Het

is van belang dat de aanpassingen van de

Code meer nadruk leggen op het belang

van de beschrijving van de belangrijkste

risico’s die de vennootschap loopt alsmede

op een kwantificering van die risico’s. De

ervaring leert immers dat juist de strat-

egische en operationele risico’s debet

waren aan deconfitures of bijna deconfi-

tures 15 in de afgelopen decennia. Dit is

ook door de Monitoring Commissie in haar

laatste rapport erkend hetgeen tot nieuwe

aanbevelingen op dit punt heeft geleid.

De recente kredietcrisis laat zien dat het

van groot belang is dat de interne risic-

obeheersings- en controlesystemen goed

functioneren en bevestigen de noodzaak

om aandacht te besteden aan deze syste-

men.

Het laatste woord over wijzigingen in de

Code is aan de wetgever. Naar aanleiding

van het advies van een nieuw in te stellen

commissie corporate governance (die de

commissie Tabaksblat zal opvolgen) beslist

uiteindelijk de wetgever welke wijzigingen

in de Code worden doorgevoerd. De ver-

wachting is dat dit in 2009 zal gebeuren.

13) Inspiratie voor het opstellen van deze gedragsregels kan onder meer worden geput uit de uitspraken van de Ondernemingskamer inzake Gucci, Uni-Invest, HBG, Rodamco North America, Stork en ABN AMRO. De Monitoring Commissie heeft hiertoe met de introductie van de “responstijd” in het geval ingrijpende agendavoorstellen worden gepresenteerd reeds een aanzet gegeven.14) De Monitoring Commissie heeft in december 2005 (en herhaald in december 2006) guidance (of: good practice) gegeven ten aanzien van best practice bepaling II.1.4 van de Code over de verklaring van adequaatheid en effectiviteit van de interne risicobeheersings- en controlesystemen.15) Zie bijvoorbeeld Laurus, Numico en Ahold.

Curriculum Vitae Z. Tali

Mr. Z. Tali (1972) is sinds 1 december 2006 werkzaam bij Eumedion. Eumedion is het

corporate governance platform van institutionele beleggers en is de rechtsopvolger van

de Stichting Corporate Governance Onderzoek voor Pensioenfondsen.

Tali werkte tussen december 2000 en oktober 2005 bij het Ministerie van Financiën als

beleidsadviseur bij de Directie Financiële Markten waar zij onder meer secretaris was

van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (of: Commissie Frijns) en

heeft gewerkt aan de totstandkoming van de Wet op het financieel toezicht. Daarna

heeft Tali van oktober 2006 tot december 2006 bij ABN AMRO gewerkt. Voordat Tali

bij het ministerie ging werken, heeft zij van december 1998 tot mei 2000 gewerkt bij

Trenité van Doorne (thans: Van Doorne). Tali heeft rechten gestudeerd aan de Univer-

siteit van Amsterdam.

pro memorie pro memorie

Een bijeenkomst over bedrijfsopvolging organiseren.

Maar ook de verjaardag van je vriendin.

Berk. Werk in balans. Ambitieus talent m/v

Als je wilt starten in de accountancy of belastingadvisering,

krijg je bij Berk alle ruimte om je talent te bewijzen. Binnen

jouw specifi eke vakgebied word je betrokken bij de vele aspecten

van het werk waarmee wij onze klanten van dienst zijn.

En dus kan het gebeuren dat je na een paar maanden al

een bijeenkomst voor ondernemers over bedrijfsopvolging

organiseert. Omdat we bij Berk weten dat een goed evenwicht

tussen werk en privé de prestaties alleen maar verbetert,

bieden we je volop ruimte om ook buiten je werk activiteiten

te ondernemen. Zodat je jarige vriendin net zo goed kan

profi teren van jouw organisatietalent. Ben jij op zoek naar

een verantwoordelijke baan met goede carrièremogelijkheden?

En wil je werken bij een kantoor dat veel van je vraagt maar

je ook de ruimte geeft voor je privéleven? Dan past Berk

wellicht bij jouw ambities. Kijk op www.werkenbijberk.nlvoor meer informatie en een overzicht van alle vacatures.

Arjan van Middendorp, assistent-accountant bij Berk

Vestigingen: Almelo, Almere, Amsterdam, Breda, Den Haag, Eindhoven, ‘s-Hertogenbosch, Kampen, Katwijk, Leiden, Nijmegen, Rotterdam, Utrecht, Velsen, Waalwijk, Zaandam, Zwolle, Centrale diensten Gouda, Aalst (België), Gent (België). An independent member of Baker Tilly International

BERK-000-level1-210x297.indd 2 05-06-2007 09:21:54


Auteur: Michelle Visschers

De private equity markt is een belangrijke vermogensbron voor startende onderne-mers en private midden- en klein bedri-jven. Het is de snelst groeiende corporate finance markt van de laatste vijftien jaar. Ondanks de dramatische groei en het toenemende belang van deze markt, wordt er relatief weinig aandacht aan deze markt besteed. Private equity is een brede term die verwijst naar niet-beursgenoteerde investeringen in ondernemingen. Het ver-schil met beursgenoteerde investeringen zit hem voornamelijk in de manier waarop het geld verzameld wordt voor een investering. Het gaat namelijk om privaat vermogen in tegenstelling tot publiek vermogen, zoals bij beursemissies. Bij de term private equity wordt vaak gesproken over de leveraged buy-out, kortweg LBO. Tevens wordt het minder bekende venture capital tot private equity gerekend. In dit artikel worden de verschillende vormen van private equity onder de loep genomen.

Leveraged buy-out

Een leveraged buy-out (LBO) is een financieringsmethode

waarbij de overname van een bedrijf voornamelijk berust op

geleend geld, dat later door het overgenomen bedrijf moet

worden terugbetaald. De activa van het overgenomen bedrijf

worden als onderpand bij de lening gebruikt. Op deze manier

kunnen investeerders een bedrijf overnemen met een minimale

inzet van eigen kapitaal. Het nadeel is dat het overgenomen

bedrijf opgezadeld wordt met grote schulden. Private equity

firma’s gebruiken vaak een leveraged buy-out om bedrijven

over te nemen, waarna ze het bedrijf grondig reorganiseren.

Daarbij verkopen ze vaak delen van het bedrijf om de leningen

en obligaties af te kunnen betalen en winst te maken. Ken-

merkend voor een leveraged buy-out is, dat het bedrijf die het

andere bedrijf koopt, een significante hoeveelheid geld leent om

voor (het grootste gedeelte van) de aankoopprijs te betalen.

Het is gewoonlijk dat deze lening meer dan 70% van de totale

aankoopprijs vormt. De schuld die is gemaakt, wordt gegaran-

deerd met de activa van het bedrijf dat wordt gekocht.

Aan het gebruiken van de LBO-methode zijn verschillende

voordelen verbonden, welke redenen kunnen vormen voor het

daadwerkelijk uitvoeren van een leveraged buy-out. Ten eerste

is er in geval van een LBO, sprake van een lage kapitaal- of

kasbehoefte voor de verwervende entiteit. Er kunnen door

leveraged buy-outs synergiewinsten en efficiency toenames ont-

staan. Synergiewinsten ontstaan door operaties uit te breiden

buiten de eigen industrie of buiten het eigen bedrijf. Efficien-

cytoenames ontstaan door de waardevernietigende gevolgen

van bovenmatige diversificatie te elimineren. Tevens kan een

LBO gebruikt worden als hefboom. Indien de schuldratio stijgt,

krimpt het aandelengedeelte van de overname financiering naar

een niveau waarop een private equity bedrijf een onderneming

kan kopen voor 20-40% van de aankoopwaarde. Soms run-

nen managers bedrijven op manieren die hun autoriteit doet

verbeteren ten koste van de aandeelhouders van de bedrijven

en de kracht van de bedrijven op de lange termijn. Overnames

kunnen dergelijke managers verwijderen en disciplineren. Hoge

rente en de betalingen kunnen het management dwingen de

prestaties en de operationele efficiency te verbeteren. Denk

hierbij bijvoorbeeld aan het afstoten van niet tot de kernactiv-

iteiten behorende ondernemingen, downsizing of investeren

in technologische verbeteringen die anders misschien worden

uitgesteld.

Succesfactoren leveraged buy-out

Een succesvolle leveraged buy-out moet beschikken over een

combinatie van factoren om uiteindelijk succes te kunnen ver-

zekeren:

1. Er moet sprake zijn van een regelmatige synergie evaluatie.

Dit betekent dat er moet worden gekeken in hoeverre de bedri-

jven daadwerkelijk bij elkaar passen. Tevens moet er, door mid-

del van terugkoppeling, tijdig bijgestuurd worden indien dit niet

het geval is. Bedrijven die synergie evaluatie toepassen hebben

28% meer kans om succesvol de waarde voor de aandeelhoud-

ers te verbeteren.

2. Er moet sprake zijn van een geïntegreerde planning ge-

durende het proces. Indien er sprake is van een adequate

geïntegreerde planning, heeft men 13% meer kans om aandeel-

houderswaarde te handhaven.

3. Goede communicatie met medewerkers, aandeelhouders

en vennoten is van groot belang. Slechte communicatie met

medewerkers zorgt hier zelfs voor een groter risico dan slechte

communicatie met aandeelhouders, leveranciers of klanten.

4. Het managementteam moet beschikken over een breed

aanbod van vaardigheden en talenten. Er moet in ieder geval

een financiële manager of gekwalificeerde accountant aanwezig

zijn, die alle ins en outs van de balans begrijpt. Daarnaast moet

er iemand aanwezig zijn met een visie over de toekomstige

strategie van het bedrijf, de benodigde tijd en de benodigde

investeringen voor realisatie van de leveraged buy-out.

Privateequity

Venture capital

Venture capital, oftewel durfkapitaal, is de financiering van

ondernemingen die hoge risico’s lopen, meestal zijn dit start-

ende ondernemingen. Een andere naam voor durfkapitalist is

participatiemaatschappij. Verstrekkers van durfkapitaal kun-

nen diverse ondernemingsvormen hebben, van vermogende

particulieren (vaak vroegere succesvolle ondernemers in de

betreffende branche), diverse vormen van besloten beleg-

gingsinstellingen, tot beursgenoteerde beleggingsfondsen.

Durfkapitalisten investeren in veelbelovende jonge bedrijven in

de hoop dat deze sterk zullen groeien en daardoor een grotere

marktwaarde zullen creëren. Twee situaties waarin durfkapitaal

met name een rol speelt in de ondernemingsfinanciering zijn de

financiering van een jonge, snel groeiende onderneming en een

management buy-out (MBO).

Er is sprake van een management buy-out wanneer een groep

managers het bedrijf waar ze werken kopen van de bestaande

eigenaren. Meestal is er financiële steun nodig, welke vaak

wordt verkregen bij banken of vermogenbeheerders. Buy-outs

kunnen enorm variëren, van eenvoudige tot complexe trans-

acties. Het hoofdkenmerk van alle MBO’s is dat de leden van

het managementteam een deel van hun persoonlijk vermogen

investeren in het bedrijf, in ruil voor een rente op het eigen

vermogen (een aandeel) van het bedrijf. Wat het management-

team uiteindelijk investeert varieert van bedrijf tot bedrijf.

De reden dat veel managers besluiten tot een MBO is dat de

bestaande eigenaren een bepaald gedeelte van de onderneming

waarin deze managers werken, niet langer als de kernactivit-

eit van het bedrijf zien. Zo kan er bijvoorbeeld sprake zijn van

een plan tot verkoop of sluiting van de betreffende afdeling bij

bedrijven die in financiële moeilijkheden verkeren. Tevens wor-

den familiebedrijven vaak overgenomen door MBO’s, omdat de

bestaande directeuren geen kinderen hebben die geïnteresseerd

zijn in de overname van de onderneming. Om het voortbestaan

van de onderneming te garanderen, wordt in deze situaties

vaak gekozen voor een MBO.

Succesfactoren management buy-out

Een succesvolle management buy-out moet beschikken over

een combinatie van factoren om uiteindelijk succes te kunnen

verzekeren:

1. Evenals bij een leveraged buy-out, moet het management

team beschikken over een breed aanbod van vaardigheden

en talenten. Er moet in ieder geval een financiële manager of

gekwalificeerde accountant aanwezig zijn, die alle ins en outs

van de balans begrijpt. Tevens moet er iemand aanwezig zijn

met een visie over de toekomstige strategie van het bedrijf, de

benodigde tijd en de benodigde investeringen voor realisatie

van de management buy-out.

2. De zaken moeten goed gaan. Winstgevendheid is geen

noodzakelijk vereiste, maar de potentie om winst te kunnen

genereren moet echter wel aanwezig zijn. Vaak vinden MBO’s

plaats, omdat managers het idee hebben dat ze de onderne-

ming beter zouden kunnen sturen dan het bestaande manage-

ment.

3. De bestaande eigenaar moet bereid zijn het bedrijf te

verkopen. Overname is anders vrijwel niet mogelijk, behalve

wanneer de financiële vermogenverschaffers en de aandeel-

houders hun toestemming verlenen.

4. Aan het einde van het gehele proces, moet een MBO een

realistische prijs voor de onderneming weergeven. Als de besta-

ande eigenaren het bedrijf verkopen, omdat ze met pensioen

willen, zullen ze volhouden tot ze de hoogst mogelijke prijs

aangeboden krijgen. Banken en financiële vermogenverschaf-

fers zullen dit echter niet doen, de overeengekomen waardering

zal de potentie van het bedrijf moeten weergeven.


Michelle Visschers

Michelle Visschers (22) is gastredactrice van het Pro Memo-rie Magazine. Ze is vierdejaars studente Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen. Inmiddels is zij bezig met de Master of Business Administration, waarbinnen ze heeft gekozen voor de specialisatierichting Finance. Momenteel werkt Michelle aan een afstudeeropdracht bij AEGON. De afgelopen jaren was ze redacteur van het Groningen Business Magazine, waar ze diverse interviews en artikelen heeft geschreven.


Auteur: Wim Westerman

Toen ik een kwart eeuw geleden afstu-

deerde (bij de Rijksuniversiteit Gron-

ingen natuurlijk!), ging het niet goed

in Nederland. De werkloosheid was

hoog, maar het ondernemerschap bood

uitkomst. Overheden, vakbonden en

dergelijke riepen stimuleringsprojecten in

het leven. Ik herinner me uit die tijd veel

oeverloze discussies en leuke lessen voor

aanstaande ondernemers. De economie

kwam weer op gang, maar de stimuler-

ing van toen bracht niet veel teweeg.

Toch zijn uit deze tijd bijvoorbeeld de

ontwikkelingsmaatschappijen voortgeko-

men, die nog steeds een rol spelen bij

het financieren van bedrijven in de regio.

Een voorbeeld is de Noordelijke Ontwik-

kelingsmaatschappij (NOM). Heden ten

dage is dat een gezond bedrijf, waar je

ook als jonge ondernemer een serieuze

kans kunt krijgen.

Begin jaren ‘90 liep de wereldecono-

mie zware klappen op, maar Nederland

ontsprong grotendeels de dans. Dat kan

mede gelegen hebben aan het sterk

verbeterde ondernemersklimaat, waarin

private financiering en overheidsstimuler-

ing de bancaire financiering aanvulden

(de beurs zat op slot, dat hoort bij een

crisis). Uit die tijd stamt het verhaal

van een collega die in een voorstad van

Antwerpen bij Nederbelgen in het café

of op straat geld vergaarde voor risico-

volle investeringen in hun vaderland. Ik

kwam zelf in die tijd wel bij participatie-

maatschappijen en investeringsbanken.

Deze verstrekten in bescheiden mate

durfkapitaal, maar financierden vooral

het gevestigde bedrijfsleven. Het ging om

“nette” investeerders. Ik herinner me nog

goed de gedempte toon van de conversa-

ties.

In 2000 bereikte de Nederlandse econo-

mie een kookpunt. Er waren ondertussen

gespecialiseerde “venture capitalists” op-

gestaan, die veel vermogen verstrekten.

Bedrijven speelden deze durfkapita-listen

tegen elkaar uit. Eén gevierde ex-student

van een andere universiteit die iets had

met internet voegde me toe dat alleen

het “business model” ertoe deed. Zoiets

schreef men in principe op één A4 uit.

Rendement moest worden begrepen als

iets was wat op termijn vanzelf goed

kwam. Niettemin brachten banken graag

aanvullend vreemd- en eigen vermogen

in. De ex-student verkocht z’n bedrijf

trouwens op tijd, kon weer iets nieuws

beginnen en sprak in de pers beleefd

over bedrijfsplannen. Maar toen was er al

veel vernield: de markt voor durfkapitaal

is nog niet terug bij waar hij geweest is.

“de markt voor durfkapitaal is nog niet terug bij waar hij geweest is.”

Echter, het geld bleef ook na het ui-

teen spatten van de internetbel onder

de mensen. Als het niet naar nieuwe

bedrijven kon gaan, moest het maar naar

oude bedrijven toe. En zo kreeg vrijwel

elk Nederlands beursgenoteerd bedrijf

(bij herhaling) een rapport van een ad-

viseur of een investeringsbankier onder

ogen. Daarin werd duidelijk gemaakt dat

“delisting” een goede zaak was. Daar

zat niet alleen wat in voor de schrijver,

die immers vooral aan deals verdient en

niet aan rapporten. Ja, veel waarderin-

gen waren echt fundamenteel te laag

en daardoor wilden banken de deals

wel scherp financieren. Op een gegeven

moment wist schrijver dezes, toch niet

geweldig ingevoerd zijnde, van vijf nog

niet publiek bekende deals in wording.

De huilende derde was de strategische

koper, die steeds op prijs werd afget-

roefd.

Niet alleen aan de bovenkant van de

markt, maar ook daaronder werd het

bal. Anderhalf jaar geleden sprak ik veel

met een jonge ondernemer, die van een

investeringsmaatschappij geld wilde

Privateequity:degolvenslaantehoog

Dit is een artikel in tweeën. Wie geïnteres-seerd is in de ontwikkeling van private equity in Nederland kan het eerste verhaal lezen. Wie helemaal gaat voor definities, achtergronden en onderzoek kan het tweede geschrift lezen. De auteur hoopt uiteraard dat u beide artikel-en leest en dat kan, wat hem betreft, goed los van elkaar. We beginnen met enige persoonlijke notities van de schrijver.


hebben. Na enig cijferwerk adviseerde ik

hem te vragen om een bepaald bedrag.

De gulle investeerder bood echter zo

maar het dubbele aan! Nou ja, wat kon

hij anders eigenlijk doen bij een lage

rentestand?

En toen kwam de hypotheekcrisis, die

banken veel voorzichtiger heeft gemaakt.

Partijen verzekeren mij dat goede deals

nog altijd doorgaan, maar de voor-

waarden zijn wel een stuk scherper

geworden. De strategische koper is weer

terug in de markt. Nu maar zien waar het

private geld naartoe golft!

PRIVATEEQUITY:weten-schappelijke reflecties

Dit artikel hoort bij het vorige, dat een

impressie gaf van de ontwikkeling van

private equity in Nederland. Wie geïnter-

esseerd is in definities, achtergronden en

onderzoek wordt nu bediend.

Private equity is door individuele en

externe investeerders verstrekt risicodra-

gend bedrijfsvermogen. Het gaat daarbij

al lang niet meer om “Tante Agaath” die

geld steekt in de zaak van “Neef Anton”,

of om familieleden die geld laten zit-

ten in het groot geworden bedrijf van

hun grootvader. Nee, deze investeerders

zijn ondernemende financiers, die vaak

in partnerschappen onderling samen-

werken. Het jargon spreekt dan over

“informal investors”. De investeerders

kunnen ook deelgenoot zijn van partici-

patiemaatschappijen en daarmee meer

op afstand komen van bedrijven waarin

ze deelnemen. Buitenlandse participa-

tiemaatschappijen worden in Nederland

steeds meer actief. En is eigen vermogen

dat beleggingsmaatschappijen buiten de

beurs om verstrekken ook geen private

equity?

“Private equity is door in-dividuele en externe in-vesteerders verstrekt risico-dragend bedrijfsvermogen.”

In wezen vult private equity het gat op

tussen eigen vermogen van ondernemers

en eigen vermogen van beleggers. De

financiële markt wordt meer volkomen

(compleet). Tevens gaat de kostenvoet

van het vermogen omlaag. Daar waar

de aandelenbeurs als financier steeds

meer wegvalt, ondernemers zelf vaak

niet genoeg vermogen hebben en banken

steeds voorzichtiger aan het worden zijn,

is dat een goede zaak. Het mee-onder-

nemen van de private equity partijen

zorgt echter ook voor meer economische

volatiliteit. Als het goed gaat met de bed-

rijven waarin geïnvesteerd wordt zijn ook

de private equity partijen gelukkig, maar

het omgekeerde geldt helaas ook. Als

buitenlandse partijen vrij in en uit kunnen

stappen, neemt de volatiliteit verder toe.

“O Nederland, let op uw saeck!”

“In wezen vult private equity het gat op tussen eigen ver-mogen van ondernemers en eigen vermogen van beleggers.”

Medio 2006 zag onze afstudeerder Ingrid

Klaassens in de private equity markt

sterke prijsstijgingen, hoge schuldver-

houdingen, kapitaaloverschotten en meer

institutionele investeerders. Ondanks het

feit dat nieuwe groepen investeerders

en speculatieve prijsvorming ontbraken,

voorspelde ze het knappen van de zeep-

bel in de private equity markt in 2008.

De rente zou namelijk gaan oplopen en

de economische verwachtingen zouden

negatiever worden. Ingrid zat een half

jaartje mis, maar had verder gelijk.

Wie meer wil weten kan ik verwijzen

naar onze scriptiebibliotheek, scrip-

tiebegeleider [email protected], of

PricewaterhouseCoopers (afdeling Corpo-

rate Finance, de sponsor).

Waar we als RUG veel onderzoek naar

gedaan hebben, zijn processen van

financiering met private equity. Het gaat

om een ingewikkeld geheel, waarbij het

delen van risico en rendement fasegewijs

plaats vindt. Vooral in beginfasen speelt

private equity bij bedrijven een grote

rol, omdat risico’s voor buitenstaanders

dan hoog zijn. Daarbij zie je belangen

van ondernemers in de tijd verwateren.

Private equity partijen brengen ver-

houdingsgewijs en absoluut steeds meer

in, maar wisselen ook in de loop der tijd.

Beursgang was altijd het ultieme doel,

maar lijkt nu vaak ver weg. Daardoor

komen bijvoorbeeld “secondary buy-outs”

op, waarbij een losgeweekte onderne-

ming wordt doorverkocht. Aan het einde

van de levenscyclus speelt private equity

geen rol meer, behalve bij reddingsopera-

ties.

Korte Curriculum VitaeWim Westerman

De heer Wim Westerman is geboren in

Veendam in 1959. Hij is in 1983 afgestu-

deerd in Bedrijfskunde aan de RijksUni-

versiteit Groningen. Tot 1991 heeft hij

voornamelijk op een middelbare school

en op een polytechnische school gewerkt.

Na 1991 was hij assistent professor op de

Faculteit Bedrijfskunde van de RijksUni-

versiteit Groningen, waar hij in 2003

Ph.D behaalde.

Inmiddels doceert de heer Westerman al

10 jaar lang het vak International Finan-

cial Management en draagt hij al zeven

jaar bij aan onderzoeksvakken. Daarnaast

doceert hij de master vakken Corporate

Finance en Financial Management en

neemt hij deel aan de vakken E-ventur-

ing, Corporate Valuation en Management

Accounting. Hij is actief in de Multination-

al Finance Society. Hij is gespecialiseerd

in het onderzoeksveld van financieel

management (management control en di-

recte investeringsprocessen). De focus is

hierbij gericht op de financiële manage-

ment aspecten van directe buitenlandse

investeringen in Europa.

Oog voor de mens achter de cijfers.

Bij Rekenmeesters hechten we veel waarde aan een individuele benadering. Het is onze missie om financieel specialisten het werk klimaat

te bieden dat zij zoeken. En dat gaat verder dan een warm welkom en aantrekkelijke arbeids voorwaarden. Persoonlijke aandacht,

betrokkenheid en oprechte interesse is waar het bij ons om draait. Dat maakt werken met Rekenmeesters zo bijzonder. Of het nu

gaat om een project of een vast dienstverband. Kijk maar eens op rekenmeesters.nl

Reken7031 Ad_210x297.indd 1 11/20/07 2:10:17 PM

pro memorie 15

Auteur: Berend van der Kolk en Rinze van den Akker

Wat zijn de toekomstperspectieven voor de masterstudent Controlling? Wat is de plek van controllers binnen een grote multina-tional? Deze en andere vragen stelden we aan Jacob Spiegelaar, revenue-control-ler bij de Shell Exploratie Divisie in de regio Europa. We wilden daarnaast te weten ko-men wat Jacob Spiegelaar heeft bewogen om, ondanks zijn opleiding tot accountant, te kiezen voor een baan in het bedrijfsleven in plaats van bij een accountantskantoor. De antwoorden hierop kregen we op een koude februariavond in het Feithhuis waar we met Jacob Spiegelaar een kop olie-zwarte koffie dronken.

Jacob Spiegelaar werkt als revenuecontroller bij Shell en is

verantwoordelijk voor de opbrengsten van de Europese werk-

maatschappijen bij Shell. Zijn verantwoordingsportefeuille

bedraagt 25 miljard Euro. Jacob Spiegelaar is nu iets meer dan

twee jaar revenuecontroller bij Shell Europa en geeft inmid-

dels leiding aan teams door heel Europa; onder andere in

Noorwegen, Italië en Schotland. In de dertien jaar dat Spiege-

laar werkzaam is bij Shell heeft hij negen verschillende banen

gehad, onder andere in Kazachstan en Afrika.

Jacob Spiegelaar heeft na het behalen van zijn HEAO diploma

aan de Christelijke Hogeschool Windesheim een vervolgstudie

gedaan tot AA met volledig gecertificeerde bevoegdheid. Dit

houdt in dat hij ongeveer dezelfde taken mag uitvoeren als een

RA, maar niet de titel draagt. Tijdens zijn stage bij het vroegere

AVM (nu Accon AVM) begon hij te twijfelen aan de juistheid

van de keuze om bij een accountantskantoor te werken.

Omdat Spiegelaar dienstplichtig was, moest hij de balansen

en resultatenrekeningen tijdelijk inruilen voor het uniform- en

kazerneleven. Toen hij na zijn dienstplicht terugkwam op de

arbeidsmarkt maakte hij definitief de keuze voor het bedrijfs-

leven en ging naar Shell. Momenteel zit hij weer deeltijd in de

schoolbanken voor de Executive Master of Finance & Control die

hij volgt in Groningen.

De switch

Zoals eerder gezegd, maakte Jacob Spiegelaar na zijn dienst-

tijd de switch naar het bedrijfsleven. Tijdens zijn stagetijd bij

AVM merkte hij dat het ‘vinken’ hem geen voldoening gaf: “Ik

moest een middelgroot autodealerbedrijf met zeven vestigingen

controleren. Zelf mocht ik het controleprogramma definiëren

en uitvoeren. De eerste vestiging controleren was interessant,

maar de volgende vestigingen werden steeds minder interes-

sant; meer van hetzelfde. Hierna had ik een gesprek met mijn

directe leidinggevende over mijn toekomst, hieruit bleek voor

mij dat de vier à vijf jaar die hierop zouden volgen weinig

zouden verschillen van waar ik toen mee bezig was.” Spiegelaar

zegt daarnaast dat het verschil tussen werken als controller en

accountant chargerend gesteld te vergelijken is met het verschil

tussen waarde scheppen en waarde verifiëren; hij stelt dat

accountants over het geheel genomen relatief weinig waarde

toevoegen aan de bottom line van een organisatie.

“Ik wil scheppend bezig zijn in plaats van verifiëren en vinken.”

Accountancy

Jacob Spiegelaar werd meer getrokken door het advieswerk dan

door het controlewerk. In het bedrijf waar Spiegelaar werkte,

was het gebruikelijk dat vooral de meer ervaren werknemers op

adviesplekken zaten. Het was dus niet mogelijk om snel op zo’n

positie te komen. Ook dit speelde mee in zijn uiteindelijke keuze

om niet als accountant verder te gaan.

Over de accountantsopleiding en het carrièretraject denkt

Spiegelaar dat dit een mooie mogelijkheid is om veel bedrijven

in korte tijd te zien en ervaring op te doen. Bijkomend voordeel

is dat je hierdoor ook een goede keuze kan maken voor een

eventuele verdere carrière buiten de accountantskantoren. De

opleiding tot accountant geeft daarnaast voldoende bagage

voor de rest van je carrière.

Controller:Tobeornottobe


“Ik heb een beetje medelijden met de jonge accountants die binnen komen bij ons tijdens de jaarrekening controle.”

Na de master Controlling

Na afronding van je opleiding kan je binnenkomen bij het

recruitment van Shell. Door middel van het recruitmenttraject

claimt Shell de best scorende 10% van de studentenpopulatie

binnen te halen. De studenten die op deze manier intern wor-

den opgeleid, worden klaargestoomd voor topposities binnen

Shell. Spiegelaar zegt hierover dat verwacht wordt van deze

‘high potentials’ dat ze bij de hoogste managementfuncties

terecht komen.

Buitenland

Shell heeft veel mogelijkheden om te werken in het buitenland

omdat haar werkzaamheden zich bevinden op plekken waar

doorgaans minder hooggeschoolden te vinden zijn. In Azië is dit

nu aan het veranderen, maar in Afrika worden nog veel mensen

door Shell als expat ingevlogen omdat de “brainpower” daar

soms onvoldoende is. Jacob Spiegelaar zegt hierover wel dat

alleen de echte toppers de kans krijgen om naar het buitenland

te gaan, het is dus niet zo dat iedere starter die maar wil een-

voudig naar het buitenland kan.

Huidige ontwikkelingen

SOx heeft voor Shell grote implicaties op de controllersafdel-

ing gehad. Shell moet veel meer documenteren dan eerst het

geval was. Jacob Spiegelaar stelt dat om nu “in control” te zijn

bijna een ‘overkill’ aan controlemaatregelen moet nageleefd

en gedocumenteerd worden. Spiegelaar zelf spreekt over een

cultuurverschuiving: “De ‘trust me’ cultuur is de laatste jaren

vervangen door de ‘show me’ cultuur.” De laatste tijd komt men

een beetje terug van deze overkill aan controles en documenta-

tie. “De vraag is wat de toegevoegde waarde is van de laatste

500 controles als er al 10000 zijn gehouden.” aldus Jacob Spie-

gelaar. “Effectiviteit van control: zo min mogelijk controles met

optimale control.” is op dit moment het adagium op de control-

lersafdeling van Shell.

Ook is Shell bezig met het ‘offshoren’ van basis accounting

activiteiten. Shell heeft zes shared servicecenters over de hele

wereld waar alle basis accounting activiteiten uitgevoerd (zul-

len) worden. Shell probeert zo efficiënt en effectief haar activ-

iteiten uit te voeren en volgt hiermee een trend die is ingezet

door verscheidene andere multinationals.

Accountancy vs Controlling

Omdat veel studenten van de opleiding Accountancy & Control-

ling worden bedolven onder de vele informatie die ze krijgen

over het werken als accountant, kiezen veel studenten voor de

master Accountancy in plaats van haar wat ondergesneeuwde

broertje: de master Controlling. Daarbij is het relatief een-

voudiger om, eenmaal gekozen voor werken in de accountan-

cybranche, te switchen naar het bedrijfsleven dan vice versa.

Jacob Spiegelaar denkt dat veel studenten meegaan met de

massa, dus de master Accountancy kiezen, en deze keuze niet

bewust (genoeg) maken. Hij denkt dat studenten te weinig

nadenken over de master Controlling omdat het carrièrepad van

de controller minder duidelijk is in vergelijking met dat van de

accountant.

Wat belangrijk is voor een goede controller is dat hij of zij ook

beschikt over goede soft skills. Spiegelaar merkt zelf dat dit

“Ik wil graag met de laarzen in de modder staan.”


steeds meer een grotere rol gaat spelen: “De capaciteit van een

controller om (processen) te beïnvloeden is dikwijls belangrijker

dan de vaktechnische kennis, bij accountants is deze verhoud-

ing anders.”

“Als je goed bent is er veel mogelijk.”

Als gekozen is voor de master Controlling dien je voor jezelf

helder te krijgen welke kant je op wilt: de rol als independent

score keeper, die iets meer afstandelijk naar de business kijkt,

of juist de kant van businesspartner, die ín de business werkt en

meedeverantwoordelijkheid neemt voor de beslissingen, met als

doel resultaten te boeken. Jacob Spiegelaar werkt zelf volgens

de laatste manier: “Binnen Shell kan je kiezen voor functie op

‘corporate’ niveau op het hoofdkantoor of een functie dichter bij

de business. Ik heb zelf voor de laatste gekozen omdat ik het

leuker vind om dicht bij de business te werken en te zien wat er

gebeurt: ik sta liever met mijn voeten in de modder.”

Ook vindt hij het belangrijk om “waarde scheppend” bezig te

zijn en niet alleen te verifiëren en een onafhankelijk oordeel te

vormen, zoals accountants doorgaans doen. Belangrijk is dus

dat, voordat je voor een controllerfunctie binnen een organisatie

gaat solliciteren, je duidelijk weet om wat voor soort controller-

functie het gaat en of je jezelf in een dergelijke rol kan vinden.

Waar ligt mijn hart?

Spiegelaar sluit af met te concluderen dat het belangrijk is om

bewust te kiezen voor je master en het carrièrepad dat je wilt

bewandelen. Dit houdt in dat je niet klakkeloos met de kudde

meeloopt, maar dat je jezelf bewust bent van je keuzes en de

gevolgen die deze kunnen hebben. “Er is geen verkeerde keuze,

de masters Controlling en Accountancy zijn beide een goede

basis voor je verdere carrière. Stel jezelf bij het maken van de

keuze tussen Accountancy en Controlling de vraag: ‘Waar ligt

mijn hart?’”

Stel jezelf bij het maken van de keuze tus-sen Accountancy en Controlling de vraag: ‘Waar ligt mijn hart?’

“Wij zijn de moneymakers van Shell.”

Auteur: Ralph Lamboo en Lieke Bannink

Stantson is een jonge, dyna-mische onderneming met een duidelijke missie: Stantson kan processen verbeteren en verduide- lijken en acties begrijpelijk en uitvoerbaar maken. Het is een adviesbureau voor vraagstukken op het ge-bied van control, processen en risicomanagement dat zich richt op het implemen-teren en verbeteren van het control systeem van een organisatie. Stantson werkt voor beursgenoteerde ondernemingen, overheden en andere grote lande-lijke instellingen. Wij heb-ben de oprichters Matthijs Colthoff en Mark de Poorter gevraagd naar hun erva-ringen over het starten van een eigen onderneming en hoe het is om advieswerk uit te voeren.

Hoe is Stantson tot stand gekomen?Mark en Matthijs kennen elkaar van hun

baan bij het LUMC. Mark: “Bij het LUMC

was men volledig gericht op het primaire

proces, en ging men pas nadenken over

verantwoording als er een accountant

in huis kwam.” Mark en Matthijs hebben

daar, met een aantal andere ‘operational

auditors’, hun afdeling omgebouwd van

een interne accountantsdienst naar een

operational audit club. Mark: “Niet meer

achteruit kijken, maar vooruit kijken.

Risico’s identificeren en proactief kijken

hoe risico’s beheerst kunnen worden.”

Matthijs: “Bij een organisatie als een

ziekenhuis word je snel gezien als de

bedenker van bureaucratie en regels. Je

moest erg je best doen om te laten zien

dat AO/IC meerwaarde heeft en dat mee-

werken zin heeft.” Mark: “Na 3 jaar zijn

we gestopt in het LUMC, maar we hebben

de mensen daar wel duidelijk gemaakt

wat interne controle is en wat je ermee

kan. Met name medici willen gewoon

hun vak uitvoeren en niet bezig zijn met

interne controlemaatregelen.”

Matthijs: “We hebben eerst allebei als

adviseurs in dienstverband gewerkt en

daarna intern in een lijnorganisatie. Die

twee ervaringen zijn een mooie basis om

zelf een onderneming te starten. Op deze

manier kwam ProcesFocus tot stand, de

voorloper van het huidige Stantson.”

In het begin verkochten Mark en Mat-

thijs zichzelf op basis van hun CV’s voor

interim management projecten. Het

nadeel van interim management is dat

je gevraagd wordt puur op basis van je

persoonlijke kwaliteiten en ervaring. En

vervolgens ben je het trucje wat je al kon

aan het herhalen. Ondernemen is niet

jezelf op een andere manier aan het werk

helpen.

Mark:”Maar als je dan midden dertig bent,

denk je over 20 jaar ben ik nog steeds

mijn CV aan het verkopen. Daar zit voor

mij weinig perspectief in. We willen niet

dat klanten zaken doen met Matthijs of

Mark, maar dat klanten zaken doen met

Stantson. Daarom ga je nadenken over

hoe je dat vorm kan geven, niet als de-

tacheringbureau maar in de consultancy.”

Met het netwerk dat ze hebben opge-

bouwd tijdens al hun werkervaringen,

proberen Mark en Matthijs nu een hoop

klanten te bereiken. Zo hebben ze onder

andere een joint venture gesloten met

een bedrijf van oud collega’s. Mark: “Wat

wij hiervan verwachten is dat wij een

bepaald idee hebben en zij de commer-

ciële slagkracht en het grote netwerk

waardoor wij een hoop klanten hopen te

bereiken.”

Juridisch gezien zijn we als vennootschap

onder firma gestart, en hebben twee

eenmanszaken aan elkaar geknoopt.

Om fiscale redenen hebben we daar een

holding met twee BV’s van gemaakt. De

holding ProcesFocus is voor 50% eige-

naar van Stantson. En een andere partij,

onze joint venture partij Tacstone, is ook

voor 50% eigenaar van Stantson. Jim

Emanuels is de voormalige directeur van

Mark bij KPMG en is als de derde partner

betrokken bij Stantson.

Op de vraag hoeveel mensen er mo-

menteel werkzaam zijn bij Stantson

antwoordt Mark: “Momenteel zijn er 6

mensen werkzaam bij Stantson, daarna-

ast zijn we nu bijna een half jaar bezig

en druk met het werven en selecteren

van nieuw personeel. Maar wel met een

kritische blik, we hebben al veel kandi-

daten op gesprek gehad.”

Marktfocus van StantsonMark: “Er ligt in het midden tussen ac-

countancy en consultancy ergens een

terrein waar wij ons bedrijf willen plaat-

sen. We willen ons profileren zoals de

oude adviesbureaus van de grote accoun-

tancykantoren, voordat accountancy en

advies volledig werden losgekoppeld van

elkaar. Deze adviestakken zijn een aantal

jaar geleden allemaal overgenomen door

grote partijen als IBM of Atos Origin.

“We willen ons profileren zo-als de oude adviesbureaus van de grote accountan-cykantoren, voordat ac-countancy en advies volle-dig werden losgekoppeld van elkaar.”

Onze focus ligt op het gebied van risico-

en procesmanagement en niet op IT

gebied, zoals dat bij IBM en Atos Origin

wel het geval is. Door de scheiding van

pro memorie

Eenkijkjeindeadvieswereld

19

pro memorie

Er is voldoende vraag naar advieswerk,

maar Stantson richt zich heel specifiek op

een niche in de markt: vraagstukken op

het gebied van control. Daar hoort de rol

van het tijdelijk vervangen van een hoofd

boekhouding of het functioneel ontwer-

pen van een HR systeem niet bij. Je moet

duidelijk zijn in waar je voor gevraagd wil

worden. En dus ook het juiste personeel

zoeken dat daarbij past.”

Hoe proberen jullie je klantenkring uit te breiden?Het belangrijkste is om klantrelaties te

onderhouden en je daarop te richten.

“Het belangrijkste is om klantrelaties te onder-houden en je daarop te richten.”

Toen we begonnen zijn met Stantson

hebben we een telefoonactie gehouden:

de klanten van Tacstone (de joint venture

partner) hebben we verteld over onze

diensten en vice versa. Op deze manier

zijn we het land in gegaan om te vertel-

len over Stantson, het introduceren van

elkaar in elkaars netwerk.

Mark: “Het Associate model, waarbij

personeel deelt in verlies en winst van

de onderneming, zie je tegenwoordig

steeds meer voorkomen. Mensen zijn

20 jaar werkzaam geweest bij een ac-

countantskantoor en willen interimmer

worden of zelf een consultancy organi-

satie starten. Dit personeel is voor ons

te duur en brengt teveel risico mee om

advies en controle werkzaamheden mo-

gen accountants nu niet meer adviseren

zoals ze dat vroeger deden.”

Matthijs:”Als een organisatie een groot

IT-project start, wil men bij voorkeur

niet dat de partij die functioneel over jou

business nadenkt dezelfde is als de IT

leverancier. Het is vaak handig om er een

partij naast te hebben die de klant helpt

om functioneel na te denken, en de go-

ede vragen te stellen aan de IT leveran-

cier. Op die manier krijgt de organisatie

waar ze voor betaalt qua functionaliteit

en kwaliteit.

Daarnaast probeert Stantson in te sprin-

gen in de markt die accountants maken.

Accountants schrijven in Management

Letters wat er allemaal mankeert aan het

interne controleproces van ondernemi-

ngen. Stantson kan met haar diensten

de mankementen aan interne controle-

maatregelen van deze ondernemingen

oplossen en optimaliseren.

Hoe willen jullie groei van jullie onderneming bewerkstelligen?Matthijs: “De ondernemingsfase waarin

we ons bevinden, noem ik de acrobaten

fase. Als een acrobaat een trapeze act

doet, moet hij er vanuit kunnen gaan

dat de ander hem opvangt. Als start-

ende onderneming ben je namelijk heel

kwetsbaar. Als je veel massa hebt, kun je

meer risico’s nemen dan wij op dit mo-

ment kunnen. In de fase waarin Stantson

zich momenteel bevindt, moeten we heel

kritisch zijn, bijvoorbeeld bij twijfel perso-

neel niet aannemen.

in vaste dienst te nemen. In een Associate

model spreek je iemand aan op zijn zijn/

haar ondernemerscapaciteiten en deel je

de risico’s. Een andere optie om groei te

realiseren is een aandeelhouder erbij, die

koopt zichzelf in en heeft bijvoorbeeld 20

mensen bij zich. Alleen dan gaat het ten

koste van je eigen aandeel, hier moet je

erg voorzichtig mee zijn.”

Mark: “Laatst was ik bezig met een fast

close opdracht (gericht op het opti-

maliseren van het afsluitingsproces) bezig

bij een grote bank, waarbij ze op zoek

waren naar een IT tool die dat kon gaan

monitoren. Toevallig kwam ik toen bij

CODA terecht, een bedrijf dat een tool

biedt voor de monitoring van rapportage

processen. Omdat meerdere klanten van

ons met dergelijke problematiek te maken

hebben, zijn Matthijs en ik vervolgens met

CODA aan de tafel gaan zitten, om een mo-

gelijk samenwerkingsverband te creëren,

zij vanuit de IT en wij vanuit advies. Wij

hebben de kennis om het advieswerk om

hun tool heen te doen. Deze samenwerk-

ing levert synergievoordelen voor CODA en

Stantson op.”

Een andere manier om klanten te ver-

krijgen, is bij iemand uit een specifieke

branche, bijvoorbeeld de gezondheidszorg,

te informeren naar mogelijke ontwikkelin-

gen in de sector. Vanuit onze propositie

kijken we vervolgens waar raakvlakken

liggen en of we een oplossing kunnen

bieden.”

Hebben jullie een onderverdeling van klant-

en naar bedrijfstak op basis van ervaring?

20

“Een consultant moet altijd minimaal een bladzijde meer gelezen hebben dan de klant.”

Matthijs: “Advieswerk gebeurt voor-

namelijk binnen bepaalde organisa-

ties: banken, verzekeraars, overheid en

energiemarkt. Dat zijn sectoren waar een

hoop gebeurt en proces- en risicoman-

agement onlosmakelijk is verbonden met

de bedrijfsvoering. Wij hebben ervaring

in die branches en worden daar ook voor

gevraagd.Tenslotte hebben die organisa-

ties ook de middelen om onze adviseurs

in te huren”.

Mark: “Elke sector heeft zijn aandachts-

gebieden. Of je procesmanagement nou

bij een elektronicagigant doet of bij een

academisch ziekenhuis is wel iets anders,

maar de achterliggende ideeën en princi-

pes (AO) blijven gelijk voor elke organi-

satie. Cultuur en begrip, hoe organisaties

daar tegenaan kijken is vaak wel heel

verschillend”

Op de vraag of je onderzoek moet doen

om je advieswerkzaamheden uit te vo-

eren in sectoren waar je nog nooit actief

in bent geweest, antwoordt Matthijs: “Ik

heb een jaar bij een verzekeraar gezeten,

toch wel een van meest complexe finan-

ciële organisaties, en dat is toch wel heel

wat anders dan een productiemaatschap-

pij. Bij een ziekenhuis is financiële admin-

istratie niet complex, complexiteit zit hem

daar in het primaire proces maar minder

op financieel gebied. Bij verzekeraars is

dat andersom. Dus dan moet je er wel

induiken, wil je een goede gesprekspart-

ner zijn.”

Wat is belangrijk bij advieswerk?Mark: “Het belangrijkste is dat je weet

wat de klant beweegt, wat hij je vraagt

en wat er in de organisatie speelt.

“Het belangrijkste is dat je weet wat de klant beweegt, wat hij je vraagt en wat er in de organisatie speelt.”

Als je naar een bank gaat, moet je weten

wat een bank in hoofdlijnen ongeveer

doet. Wat je niet aan klanten moet gaan

vertellen, is dat je beter weet hoe de

processen van de klant lopen dan zij zelf.

Maar een consultant moet altijd minimaal

een bladzijde meer gelezen hebben dan

de klant. Je moet pragmatisch blijven en

aansluiting houden bij wat er daadwerkeli-

jk gebeurt en wat past bij de ambitie van

de klant.

Bij procesoptimalisaties ga je kijken naar

de huidige situatie en vervolgens definieer

je waar je naar toe wilt: je definieert doel-

stellingen. Ik zeg niet wat je als klant fout

doet, maar probeer jou er toe te verleiden

het zelf te zeggen. Wat je eigenlijk doet,

is over processen heen kijken: globaal,

puur vanuit analytisch vermogen en met

gezond verstand. Je probeert mensen

van verschillende afdelingen bij elkaar te

krijgen, om zo samen de problemen op te

lossen. Vaak is het moeilijk om intern die

informatie los te peuteren als iemand zijn

eigen ding wil (blijven) doen, als externe

is dit makkelijker. De oplossing ligt in de

organisatie zelf, de manier waarop je deze

eruit haalt en presenteert is je toege-

voegde waarde als adviseur.

Matthijs: “Wat onze toegevoegde waarde

is? Het ontsluiten van de al aanwezige

kennis en het samenbrengen ervan en

dat dan niet in een onleesbaar of onbegri-

jpelijk jargon. Iedereen in een organisatie

moet hetzelfde beeld krijgen.”

In hoeverre komen grote accoun-tantskantoren in jullie vaarwater?Matthijs: “Er is sprake van krapte op de

markt, er is veel vraag en daarom besta-

at er naast de accountantskantoren een

markt voor Stantson. De grote bedrijven

kunnen soms niet meer diensten leveren,

ze zijn vaak uitverkocht. Wij hebben veel

kennis en ervaring en een groot netwerk

om onze klanten van dienst te kunnen

zijn. Daarnaast zijn wij ook onders-

cheidend van de gevestigde partijen.

Producten en diensten zijn kopieerbaar.

Ik kan een heel werkprogramma schri-

jven voor procesverbeteringen en daar

kan iedereen mee van start gaan. Alleen

de manier waarop het programma wordt

uitgevoerd, maakt het onderscheid. Hoe

we groeien, met wie en welke opdracht

we voor welke klanten accepteren, waar-

borgt dat we dat op die manier blijven

doen.” Mark: “We hebben veel minder

overhead dan grote kantoren en letten

erop niet onnodig geld uit te geven. Op

deze manier kunnen wij qua tarifering

voordeliger zijn dan grote adviesorgani-

saties. En je krijgt er evenveel ervaring

voor.”

Keuzeadvies voor studenten: Ac-countancy of Controlling?Matthijs: “Allereerst wil ik aangeven dat

niet opleiding, maar werkervaring en

communicatieve vaardigheden het meest

bepalend zijn voor een goede carrière.

pro memorie 21

“Onze toegevoegde waarde is het ont-sluiten van de al aanwezige kennis en het samenbrengen ervan.”

opent.”

Mark: “Ik zou ook aanraden veel ervar-

ing op te doen bij grote kantoren. Begin

bij een groot kantoor, dan begin je bij

de basis en het staat heel goed op je

CV. Je moet je wel realiseren dat zulke

organisaties piramidaal van opbouw zijn,

waardoor het steeds smaller wordt aan

de top. Je moet oppassen dat je niet een

doodlopende straat inloopt.

Matthijs: “Je moet ook leren werken,

als ik naar mijn eigen carrière kijk. Het

werken met sommige mensen in organi-

saties heeft mijn enorm gevormd. Als

interimmer zit je vast op een bepaald

niveau en traject. De kans om te leren

is dan beperkter.” Uiteindelijk is een

omgeving belangrijk waar je het naar

je zin hebt, je gewaardeerd voelt en die

voldoende kans biedt om verantwoordeli-

jkheid op te pakken en zaken te leren.

Of dat in een grote dan wel binnen een

kleine organisatie is, maakt uiteindelijk

niet zoveel uit. Het is meer een kwestie

van persoonlijke smaak en voorkeur.

Mark: “Als je een paar jaar bij een ac-

countantskantoor werkt en denkt dat

je eigenlijk iets anders wilt, maar het

niet kunt vinden, ga dan bijvoorbeeld

naar consultancy kijken. Een andere

mogelijkheid is om bij een lijnorganisa-

tie controller te worden. Daarnaast kan

je ook gaan adviseren en projectmatig

werken zoals bij accountancy, of je gaat

de lijn in en wordt onderdeel van het

managementteam. Die keuze komt op

een gegeven moment in beeld. Op dat

moment zijn wij, of organisaties zoals

Stantson, ook een partij die jou kunnen

helpen om adviseur te worden. En als je

dat niet wilt, kan je op een stoel gaan zit-

ten en zeggen prima ik hoef dat allemaal

niet, ik stuur liever gewoon een aantal

mensen intern aan.”

Op de vraag of je ook direct na je master

aan de slag kan gaan bij een onderne-

ming zoals Stantson antwoordt Mark: “Als

je heel bewust bent welke richting je op

wilt, dan kan dat. Het is verstandiger als

je nog enigszins twijfelt om eerst bij een

“Niet opleiding, maar werkervaring en communi-catieve vaardigheden het meest bepalend zijn voor een goede carrière.”

Mark: “Voor ons heeft de RA-titel zeker

meer waarde dan de RC-titel, veel or-

ganisaties denken nog zo. Het is leuk

dat je naar de toekomst kijkt en zo een

keuze moment creëert. Maar doe je het

vroeg of doe je het in het midden van je

carrière? Een RA-titel heeft meer waarde,

het is echt een vak. Controller is een

afgeleid vak van accountancy.”

Matthijs: “In 90% van de advertentieom-

schrijvingen voor een controller staat

RA aangegeven en RC tussen haakjes.

Een ander aspect is dat accountancy een

vakgebied is waarbij je een titel nodig

hebt om bepaalde tekenbevoegdheid te

krijgen. Een controller kan ook kunstge-

schiedenis gestudeerd hebben, maar wel

de processen snappen. Vanuit de wet is

er geen titel gevraagd zoals bij accoun-

tancy.” Op de vraag of ze verwachten dat

de RC-titel een inhaalslag gaat maken

op de RA-titel antwoordt Matthijs: “Naar

mijn idee is dat heel beperkt. Er zijn niet

veel klanten die denken dat een RC-titel

echt een streepje voor heeft. Een RA-titel

en ervaring in de accountancy heeft op

dit moment nog een duidelijke voorkeur.”

Tips voor (startende) studentenMark: “Maak je studie af, want als je een-

maal begonnen bent met werken wordt

het heel lastig om de studie af te ronden.

Dat blijkt in de praktijk.”

“Maak je studie af, want als je eenmaal begonnen bent met werken wordt het heel lastig om de studie af te ron-den. Dat blijkt in de praktijk.”

Matthijs: “Klanten hechten niet veel

waarde aan extra titels, dit moet je alleen

voor jezelf doen, omdat je het interes-

sant vindt of er een bepaalde deur mee

groot kantoor aan de slag te gaan, om zo

veel klanten en sectoren te bezichtigen

en hierna een keuze te maken.”

Matthijs: “Het leuke van een organisatie

als de onze is dat we zijn nu relatief klein

zijn, maar wel bezig zijn met uitbreiden,

je mag over alle ondernemingsaspecten

meedenken en helpen mee ontwikkelen

aan een bedrijf waar je je thuis kan

voelen. Belangrijk is dat je kijkt naar wat

bij jou past.”

Als je adviseur wil worden is het belan-

grijk dat je weet waar je over praat, je

basiskennis over processen moet heel

goed zijn. In bedrijfsvoering en adminis-

tratie zit een bepaalde logica die je goed

onder de knie moet hebben. Je moet

analytisch kunnen denken. De basisken-

nis is belangrijk, daarnaast zijn je houd-

ing en persoonlijkheid zo niet nog veel

belangrijker. Als deze laatste niet goed

zijn, is het lastig om adviseur te zijn. De

drie voorwaarden om adviseur te worden

zijn dat je zowel de inhoudelijke basis, als

houding en persoonlijkheid goed moeten

zijn. Als je presenteren moeilijk vindt, en

het niet leuk vindt om jezelf te verkopen

dan moet je geen adviseur worden. Con-

sultancy is een mensenbusiness, je hebt

heel veel direct contact met mensen.

Je karakter is daarom heel belangrijk

binnen het adviesvak. Heb je bepaalde

eigenschappen niet, dan kan je misschien

beter controller worden bij een staande

organisatie. Voor de échte adviseurtypen

zal een baan als controller niet genoeg

uitdaging bieden.

“Voor de échte adviseur-typen zal een baan als con-troller niet genoeg uitdag-ing bieden.”

pro memorie22

Mark De Poorter

Mark heeft bestuurskunde gestudeerd. Na een aantal tussenstapjes kwam hij terecht bij KPMG, bij het onderdeel Management Services. De taken die hij daar uitvoerde zaten tussen ac-countancy en consultancy in. Al snel besloot hij dat hij de adviestak prefer-eerde en is hij overgestapt naar KPMG Consulting. Hij heeft daar gewerkt als adviseur op het gebied van risico- en procesmanagement met betrekking tot de financiële onderdelen van organisa-ties. In totaal heeft hij ongeveer 6 jaar voor KPMG gewerkt. Hierna wilde hij in een staande organisatie werken. Toen er een functie bij het LUMC vrij kwam is hij hiervoor gegaan. Samen met Matthijs heeft hij 3 jaar voor dit ziekenhuis gewerkt als manager van de AO/IC & Audits afdeling, waarna ze samen de stap hebben gezet naar het zelfstandig ondernemerschap.

Matthijs Colthoff

Matthijs heeft eerst bedrijfskunde aan de Haagse Hogeschool gestudeerd. Hierna is hij gaan werken bij accoun-tantskantoor Arthur Andersen. Zijn interesse voor consultancy heeft hem ertoe gebracht aan de slag te gaan bij Andersen Consulting (Accenture). Ti-jdens zijn werk als consultant heeft hij zijn MBA gehaald. Vervolgens is hij bij het ziekenhuis in Leiden (LUMC) gaan werken op de afdeling AO/IC & Audits.

Auteur: Koen ter Braack en Rick ten Elzen

Het bestaat al een tijdje, maar er zijn nog maar weinig Pro Memorianen die de weg naar

het forum weten te vinden. En dat is toch jammer. Het forum van Pro Memorie is een

prima aanvulling op je bestaande bookmarks. In de eerste plaats al omdat je via het fo-

rum nog beter in contact kan komen met je mede studenten over uiteenlopende zaken.

“Het forum van Pro Memorie is een plek waar je als accoun-tancy & controlling student over diverse zaken je stem kan laten horen.”

Het forum is opgedeeld in een algemeen, vereniging en studie gedeelte. In het studi-

egedeelte kun je mede studenten om hulp vragen bij die ene prangende opdracht van

internal control: grondslagen of auditing II. Ook kun je in dit gedeelte al je overbodige

studieboeken aanbieden, of voor een appel en een ei een studieboek van een mede stu-

dent over nemen.

In het verenigingsgedeelte kun je alles lezen over de talrijke commissies die Pro Memorie

rijk is. Word je ’s nachts wakker met de vraag wie ook al weer de voorzitter van Alma-

nakcommissie was? Geen nood, het Pro Memorie forum weet het antwoord! Natuurlijk

kun je in het verenigingsgedeelte ook napraten over alle activiteiten binnen en buiten Pro

Memorie. Napraten over de pokeravond, blufte je tegenstander nu wel of niet, of lezen

wat studenten vonden van de ALV, het is allemaal mogelijk.

Tot slot is er het algemene gedeelte. Zoals de naam al doet vermoeden kun je hier zeer

uiteenlopende zaken kwijt. Allereerst wordt hier door de redactie de stelling gepubliceerd

waar naar hartenlust over gediscussieerd kan worden. Zoals bekend wordt aan deze

discussie in elk magazine een artikel gewijd, dus schroom niet je mening te laten horen!

Onder het kopje nieuws valt eigenlijk alles wat de naam al doet vermoeden: nieuws.

Interessante stukken over de klassieke accountantsverklaring, de beloning van de ac-

countant of de toekomst van het Nederlandse autoconcern Spyker passeren hier de revue.

Maar ook het aantal Michelin sterren van diverse restaurants blijft niet onbesproken. Tot

slot is er in het algemene gedeelte ook plek voor zin & onzin. Hierbinnen past eigenlijk

alles, waaronder foto’s van borrels die zeer de moeite waard zijn om te bekijken.

Hoewel diverse leden al de weg hebben gevonden naar het forum van Pro Memorie,

zouden dat er toch nog een stuk meer kunnen zijn! En dat is zonde, want op het forum

kun je gebruik maken van de kennis van al je mede Pro Memorianen, wanneer je vast zit

bij het maken van een opdracht. Of je kunt gezellig napraten, of ouwehoeren over zeer

uiteenlopende onderwerpen op een regenachtige middag in maart.

Het forum is voor mij (Rick) een ideale manier om eens met medestudenten te discus-

sieren over actuele nieuwsberichten m.b.t. accountancy. Verder is het een prima plek om

‘overbodige’ studiematerialen te regelen van je medestudenten die al een stukje verder

zijn met de studie. Deze kunnen via het forum ook vaak goede tips geven over tentamens

die zij al gehaald hebben maar waar jij net mee begint te leren. Wat zijn de hoofdzaken

bij bepaalde vakken en welke onderwerpen hoef je eigenlijk nauwelijks te leren? Het

forum kan ook hier uitkomst bieden. Tot slot is het forum natuurlijk een ideale plaats om

na te praten over een gezellige borrel en om de foto’s met elkaar te delen. Deze ‘napret’ is

vaak erg leuk en dit is dan ook één van mijn favoriete onderdelen van forum!

ProMemorieForum

pro memorie 23


24

Ga verder met Mazars.

Mazars is ontstaan uit een fusie tussen Mazars en Paardekooper&Hoffman

475.00.148 BS 210x297 FC.indd 1 07-06-2006 11:55:22


Auteur: Dhr. D. Swagerman

Veel van het denken over de controllersfunctie heeft nog

betrekking op de traditionele financiële structuren. Het zijn

ondernemingen die zijn gefinancierd met een mix van vreemd

en eigen vermogen. Aldus wordt het vermogen aangewend voor

de operationele activiteiten aan de linker zijde van de balans.

Momenteel is sprake van belangrijke financiële innovaties welke

relevant zijn voor de controller. In dit verband gaat het om

de concepten, zoals; ‘adjusted present value’ (APV) en reële

optie-benadering. Beide methoden zijn voor de controller in de

nieuwe financiële omgeving van hedge funds en private equity

relevant. Vandaar dat het onderdeel finance in het curriculum

van de Controllersopleiding ook zo is versterkt.

De waarde van een bedrijf wordt bepaald door de contante

waarde van de vrije kasstromen die door de exploitatie van ac-

tiviteiten wordt verkregen. Het leidt in de praktijk tot onzekere

en risicovolle kasstromen en dus tot operationele risico’s. Dit

zijn niet de risico’s die voortvloeien uit de keuze van de finan-

cieringsstructuur aan de passiefzijde van de balans. Er wordt

in eerste instantie van uit gegaan dat de onderneming geheel

‘unleveraged’ met eigen vermogen is gefinancierd. Bij APV gaat

het ook om de waarde van de ‘side-effects’ aan te geven. Deze

‘side-effects’ van ‘debt-financing’ worden bij de traditionele DCF-

benadering echter “verstopt” in de veelal constant veronderstel-

de disconteringsvoet (‘WACC’). In de APV-benadering worden

de ‘side-effects’ van ‘debt-financing’ expliciet zichtbaar gemaakt

in de kasstromen. Verder verdient deze benadering de voorkeur

in een private equity context omdat het gebruik van de traditio-

nele DCF-methode met name tot zijn recht komen als er sprake

is van constante vermogensverhoudingen. Bij een LBO is daar

geen sprake van. Uiteindelijk zal een analyse met behulp van

de APV dan wel dan wel met de klassieke DCF-methode de

hetzelfde resultaat opleveren.

Een andere belangrijke financiële innovatie die de control-

ler direct raakt is het gebruik van de reële optie-benadering.

Reële opties hebben per definitie betrekking op de operationele

activiteiten. Deze opties kunnen worden omschreven als de ‘op-

portunities’ waarover het management in de toekomst beschikt.

Met deze opties kan de flexibiliteit beter in ogenschouw worden

genomen en daarmee risico’s worden beperkt. Vele manage-

mentbeslissingen zijn in wezen te vertalen in reële optie ter-

men: investeringen worden uitgesteld, of er wordt additionele

informatie verzameld voordat uiteindelijk de beslissing wordt

genomen. Kijkend naar de rechterkant van de balans dan is de

optiebenadering uiterst relevant als het gaat om een ‘highly-lev-

eraged’ -onderneming. De aandelen van een dergelijke onder-

neming worden dan gekarakteriseerd als een call-optie op de

residuele kasstroom.

De controller die actief is met het monitoren van de activiteiten

aan de linkerzijde van de balans is daadwerkelijk bezig aan het

bijdragen van het creëren van waarde van de onderneming. De

moderne controller is dus niet alleen een boekhouder, maar veel

meer ook een moderne financieel manager. Hij of zij is dan de

niet alleen het bedrijfseconomisch geweten van de onderne-

ming maar ook tevens het financiële geweten. De functie wordt

door de ontwikkelingen behoorlijk opgerekt.

Decontrollerisdenieuwefinanciëleomgeving

Dhr. D. Swagerman

Dhr. Swagerman is de directeur van de Post Master Con-

trollersopleiding aan de RuG en gaf voorheen ook les als

docent voor Management Control. Daarnaast is hij een

onafhankelijke management consultant op het gebied van

financieel management.

Dhr. Swagerman heeft aan de UvA gestudeerd en in de VS

een master`s degree gehaald in Business Administration.

pro memorie26

Door: Jan-Jaap SnoepGeboortedatum: 01-05-1982Woonplaats: GroningenWerkgever: Aegon, LeeuwardenStudie: Postmaster Controllersopleiding, Groningen

In de laatste jaren van mijn studie moest ik gaan nadenken over de volgende stap.

Omdat er toen nog geen aparte richting Controlling bestond, leek het werken in de

Accountancy me de logische keuze. Dit idee ging me echter steeds meer tegenstaan,

omdat ik weinig plezier beleefde aan de ‘echte’ Accountancy vakken: Internal Control

en Auditing. Mijn interesse ging met name uit naar vakken als OMC, OMAV en finan-

cieringsvakken. Daarom heb ik ervoor gekozen de variant Financieel Waardemanage-

ment erbij te doen. Na de studie heb ik werk gevonden dat aansluit bij mijn interesses:

ik ben aan de slag gegaan bij Aegon en daar ben ik nu werkzaam als controller.

Kiezen voor het controllersvak kan ik iedereen aanraden, je merkt dat je door de aard

van je werkzaamheden veel meer met de toekomst bezig bent dan met het verleden.

Een sterk punt vind ik ook dat er niet alleen naar de resultaten gekeken wordt, maar

ook naar de (zachte) verklarende oorzaken. Bij Aegon zie ik dat gebeuren door bijvoor-

beeld de grote focus op klanttevredenheid, maar ook in het meten van de werkvoor-

raden bij polisverwerkingsafdelingen.

Een groot voordeel van het uitoefenen van het controllersvak bij een grote werkgever

is de veelheid aan richtingen die je kunt kiezen: Management Control bij Aegon is

opgedeeld in vijf afdelingen die zich ieder op een ander gebied richten. Zelf ben ik nu

werkzaam op de afdeling Risk Control. Deze afdeling houdt zich bezig met de controle

op financiële risico’s die worden gelopen.

Wanneer je besluit om controller te worden, bieden veel bedrijven je aan om de studie

tot Register Controller te volgen. Een jaar geleden kreeg ook ik deze mogelijkheid

en met veel plezier ga ik nu op vrijdag weer naar het Zernike. Het mooie van deze

opleiding vind ik dat de RC-opleiding veel breder is in het aanbod van vakken dan de

RA-opleiding. Naast de accountingvakken ligt de nadruk ook sterk op financieringsvak-

ken, zoals: Treasury Management, Corporate Finance en Financieel Management. Na

het afronden van deze opleiding mag je jezelf ‘Executive Master of Finance and Control’

noemen, een titel die internationaal aanzien geniet. Behalve van de vakken leer je ook

veel van je medestudenten, die vaak ook afkomstig zijn van grote bedrijven zoals Shell,

Akzo Nobel en TNT. Wat mij tot slot aanspreekt, is dat de RC-opleiding iets kleinschal-

iger is dan de RA-opleiding, zodat je iedereen kent en snel iets kan regelen.

Wanneer jij je ook meer aangetrokken voelt tot het controllersvak, raad ik je van harte

aan de richting Controlling in overweging te nemen. Voor vragen kun je altijd contact

opnemen met mij of met het hoofd van de Controllersopleiding, Dirk Swagerman.

Aanhetwerk: Controlling!

Bij deze wil ik jullie motiveren om te kiezen voor het controllersvak. Net als jullie heb ik in Gron-ingen gestudeerd. Via de faculteit Bedrijfskunde heb ik de variant Accountancy gevolgd. Voor mij was dat toen een logische keuze, want mijn interesse ging altijd al uit naar de finan-ciële richtingen. Achteraf ben ik ook erg blij met mijn keuze voor deze richting, aangezien ik de financiële en bedrijfskundige vakken altijd met veel interesse altijd gevolgd heb.

pro memorie 27

Auteur: Koen ter Braack

De afgelopen maanden was het weer mo-gelijk om te reageren op een stelling, gere-lateerd aan het thema van deze editie van het Pro Memorie magazine. De stelling waar Promemorianen haar licht over konden laten schijnen, luidde ditmaal als volgt: ‘De reg-istercontroller van vandaag, is de CFO van morgen, in plaats van de registeraccoun-tant’.

Hoewel de accountancy een bijzonder boeiend en interessant

vakgebied is, blijkt het voor veel studenten toch een springplank

naar het bedrijfsleven te zijn. Als accountant sta je in de unieke

positie zeer diverse bedrijven van dichtbij mee te maken. Dat

is bijzonder nuttig voor je persoonlijke ontwikkeling. Voorheen

stond de opleiding tot registeraccountant dan ook garant voor een

prima carrière in de accountancy, dan wel in het bedrijfsleven.

Maar geldt dit nog steeds? Wordt het huidige accountantsberoep

niet steeds meer een specialisme, waardoor de accountant van

vandaag niet meer zo breed georiënteerd is? Enkele jaren terug

was de RA-opleiding de enige financieel administratieve opleiding

van niveau. Tegenwoordig is het mogelijk aan zeven universiteiten

een opleiding tot registercontroller te volgen. Een opleiding waar

je leert van binnenuit naar een organisatie te kijken, met de focus

op de toekomst. Een accountant kijkt in het beginsel van buitenaf

naar een organisatie, waarbij per definitie die focus ligt op de

verantwoording van het verleden. Al met al veel stof tot discussie.

Henk-Jan (4de jaarsstudent) waagt zich als eerste in de discussie

en stipt aan dat waar het uiteindelijk om draait, is dat de CFO

over voldoende kennis van de organisatie en haar financiën bes-

chikt. Hij vindt wel dat opleiding hierin een belangrijke rol speelt.

Toch realiseert hij zich ook dat tussen het moment waarop de

opleiding is afgerond en het bereiken van de functie van CFO een

grote tijdsperiode zit. In die periode is er voor de RA voldoende

gelegenheid om zich te ontwikkelen, zodat je jezelf uiteindelijk

ook kwalificeert als een geschikte CFO. De opleiding tot RC kan in

die zin dus wellicht beter voorbereiden, maar volgens Henk Jan

zijn er ook wegen die naar de CFO functie leiden, waaronder het

RA-traject.

JP (4de jaarsstudent) is het hiermee eens. Het is volgens

hem niet zozeer de opleiding die bepalend is, maar vooral de

aansluiting op de positie die van belang is. Het invullen van een

CFO functie hangt volgens JP erg af van onder meer de setting

waarin een bedrijf opereert. Afhankelijk van de setting zal een

RC of een RA beter op zijn plek zijn. Hij denkt dat ook dat beide

‘manieren’ van denken belangrijk zullen blijven in het bedrijfs-

leven. Wietse (5de jaarsstudent) sluit zich bij deze mening aan,

maar wil daar nog het een en ander aan toevoegen. Hoewel de

opleiding en daarbij behorende titel belangrijk zijn, denkt hij dat

het uiteindelijk zal draaien om de competenties die een per-

soon beschikt. Het kennisniveau van zowel de RA als RC zullen

verschillend zijn, maar uiteindelijk valt alles bij te leren. Uitein-

delijk gaat het om wie je bent en hoe je jezelf opstelt. Als je

iets echt wilt, maakt het niet uit of er RA of RC achter je naam

staat. Wat telt is dat je jezelf in de praktijk dient te bewijzen.

Ilonka (3de jaarsstudent) wil hieraan toevoegen dat de RA door

zijn bredere kennis van diverse huishoudens misschien wel een

voordeel heeft tegenover de RC. Een RC zit volgens haar jaren

in dezelfde organisatie, terwijl de RA een frisse wind mee kan

nemen uit zijn ervaringen opgedaan als controlerend accoun-

tant.

Een andere invalshoek wordt door Lieke (3de jaarsstudent)

aangevoerd. Volgens haar wordt er tot nu toe meer waarde aan

een RA-titel gehecht dan aan een RC-titel. Toch lijkt het erop dat

de opleiding tot registercontroller een inhaalslag aan het maken

is. Waar het uiteindelijk om draait, is de positie die je met je

opleiding op de arbeidsmarkt kan innemen. Ze vraagt zich dan

ook af hoeveel studenten uiteindelijk nog voor de RA-opleiding

zullen gaan, wanneer de RA van vandaag niet meer de CFO van

morgen is. De piramidestructuur van de accountantskantoren

laat een grote toestroom van RA’s in de accountancy ook niet

toe. Welke doorgroeimogelijkheden zijn er nog voor de register-

accountant als daarbij opgeteld wordt dat de registercontroller

beter in staat is de CFO functie te bekleden?

Wil jij ook reageren op de volgende stelling? Ga dan naar www.pro-memorie.com/fo-rum en laat je mening horen!

Stelling: Deregistercontrollervanvandaag,

isdeCFOvanmorgen

Almelo0546 - 82 14 28

Emmen0591 - 65 78 00

Deventer0570 - 61 30 92

Doetinchem0314 - 39 91 00

Enschede053 - 850 49 00

Hengelo (O)074 - 256 11 50

Oldenzaal0541 - 53 06 66

Raalte0572 - 36 22 33

Meer ambitie, meer durf, meer richting.Ambiti e zet de zaak in beweging. De ambiti euze adviseur ontdekt de ambiti es van zijn klant. Er ontstaat een wisselwerking die elkaar tot grotere hoogte stuwt.

KroeseWevers biedt haar medewerkers de ruimte om richti ng te kiezen, zich te ontwikkelen en door te groeien tot professional in audit, accountancy of fi scaliteit. Met onze ambiti es kan de ondernemer zijn voordeel doen. Uitgerust met specialisti sche kennis en moderne tools durven wij de vraagstukken van de ondernemer aan te pakken en hem richti ng te geven bij het maken van zijn keuzes. Als lid van het internati onale netwerk van accountants- en advieskantoren, Nexia Internati onal, kunnen wij onze relati es waar ook ter wereld de weg wijzen.

0150 adv pro memorie.indd 1 26-02-2008 15:16:08

Hoe zijn jullie op het thema ‘Kwaliteit’ gekomen?Nieuwe weten regelgeving en wat dat betekent voor de minder grote kantoren is nog steeds een ‘hot’ onderwerp binnen de ac-countancy. Het gevaar om regelgeving als thema te kiezen, is dat het al snel een heel technisch en saai verhaal wordt. Dat wilden we uiteraard voorkomen. Overleg met Wilma Hosang van SRA (hoofd-sponsor van het symposium) heeft geresulteerd in een thema dat eigenlijk aan de basis van de regels staat en ook nog aantrekkelijk is: KWALITEIT!

Wat zijn je bezigheden naast je studie en commissiewerk?Maayke: naast mijn studie en commissiewerkzaamheden werk ik op zaterdag als countermedewerkster bij Albert Heijn te Kampen. Ook ben ik student-assistent bij de vakgroep Accountancy om promov-endus Olof Bik te helpen met zijn onderzoek. Daarnaast houd ik van dansen, zingen en gezellige dingen doen met vrienden.

Marscha: ik doe veel aan fitness en ik doe ook graag gezellige din-gen met vrienden. Verder ga ik bijles geven.

Corné: ik hou me veel bezig met korfbal en af en toe doe ik aan zaalvoetbal. Verder drink ik regelmatig een pilsje met vrienden.

Jelte: naast mijn studie en Pro Memorie ben ik ook actief bij windsurfvereniging SurfAce. In de zomermaanden besteed ik dan ook veel tijd aan windsurfen. In de winter hou ik mijn conditie op pijl met klimmen en fitness en verder werk ik ieder weekend bij Skischool Groningen als snowboardleraar. De rest van de tijd vul ik op met borrels, feestjes en andere gezellige activiteiten.

Marit: naast m’n studie en het MAK Symposium werk ik in het weekend bij de Bruna op het station in Leeuwarden en sinds kort ook in Groningen. Daarnaast tennis ik veel en skeeler en squash ik af en toe. Ik doe veel gezellige dingen met vrienden en ben graag creatief bezig.

Wie is jouw grote voorbeeld/held en waarom? Maayke: het is een beetje cliché, maar ik denk toch dat mijn mo-eder mijn grote voorbeeld is. Ik heb enorm veel respect voor haar, met name voor de manier waarop ze mij en mijn broertje heeft grootgebracht.

Marscha: ik heb niet echt een bepaald persoon als groot voorbeeld, maar ik heb bewondering voor mensen die precies weten wat ze willen in het leven en het nog realiseren ook.

Corné: Ebo Roek de dagvoorzitter, want hij heeft het gewoon hele-maal.

Jelte: Jason Polakow is mijn grote held. Naast professioneel wind-surfer is hij ook nog een succesvol zakenman. Met zijn zelf opgeri-chte windsurfmerk ‘JP-australia’ is hij één van de marktleiders in de windsurfindustrie. Het lijkt mij mooi om op zo’n manier van je hobby je werk te maken.

Marit: er is niet één persoon in het bijzonder die ik bewonder. Ei-genlijk heeft iedereen wel iets leuks, slims, liefs, grappigs...

Als je je commissiegenoten met een dier moet vergelijken, welk dier zou dat dan zijn en waarom?

Maayke BordercollieAls voorzitter houdt Maayke alle schaapjes bij elkaar. De bordercol-lie behoort tot de intelligentste hondenrassen, is sierlijk en enorm trouw.

Marscha EekhoorntjeNet als de eekhoorn heeft Marscha een hoog knuffelgehalte en is zij schattig klein van stuk. Marscha let bovendien als penningmeester heel goed op de verzamelde nootjes!

Corné WalvisWalvissen eten jaarlijks 6 miljoen ton voedsel en zijn geliefd bij de Japanners. Lijkt ons duidelijk.. toch?

Jelte PinguinSurf’s up! Jelte vertoont duidelijk enige overeenkomsten met de pinguin: hij is een echte sneeuw- en waterliefhebber. Alleen het broeden op een ei ziet hij niet zo zitten…

Marit IJsvogeltjeIJsvogels zijn gezellige en sociale vogeltjes. Bovendien zijn ze, net als Marit, heel creatief en kleurrijk, én zijn ze heel zeldzaam!

pro memorie

InterviewMAKSymposium

29

Wat willen jullie betekenen voor de A&C studenten?

Het MAK Symposium is een unieke activiteit in het ge-heel van activiteiten dat Pro Memorie aanbiedt: het is de enige activiteit waaraan alleen kleine en mid-delgrote kantoren deelnemen. Wij willen de student graag ook bekend maken met deze kantoren, zodat ze gefundeerd de beste keuze kunnen maken met betrekking tot hun toekomstige werkgever.


VerslagMaksymposium:

30

‘Kwaliteittussendroomendaad’Op 27 februari jongstleden vond alweer de derde editie van het Middelgrote Accountants-kantoren Symposium plaats. Thema van de dag was “Kwaliteit – tussen droom en daad”. Op de zeer sfeervolle locatie ‘Het Kasteel’ vol-gden zeventig aanwezigen het programma gevuld met lezingen, workshops, een borrel met informatiemarkt en een businessdiner. Dhr. Ebo Roek, directeur vaktechniek en educatie van De Jong & Laan en voorzitter van de commissie vaktechniek bij de SRA, leidde de dag in goede banen.

StellingenIn de periode voorafgaand aan het symposium beantwoordden

studenten stellingen die betrekking hadden op kwaliteit en op de

verschillende deelonderwerpen die op de dag zelf aan de orde zouden

komen. Dhr. Roek opende zijn presentatie met de uitkomsten hiervan.

Opvallend hierbij was dat de meerderheid van de respondenten denkt

dat het werk van de accountant minder afwisselend is geworden door

de nieuwe weten regelgeving. Bovendien vindt de helft van de stel-

lingnemers dat een accountantskantoor dat geen vergunning krijgt,

geen bestaansrecht heeft. Dhr. Roek acht het persoonlijk verstandig

voor een kantoor om de vergunning toch aan te vragen, omdat naast

controlewerkzaamheden vaak ook andere opdrachten kunnen worden

uitgevoerd. Juist deze opdrachten zijn lucratief en nemen bijna 85%

van de totale omzet voor hun rekening.

Regelgeving in de praktijkNa een zeer verhelderende lezing van dhr. Roek over de

nieuwe weten regelgeving, ging dhr. Santinge (Accon

AVM) dieper in op de uitwerking hiervan in de praktijk.

Voor hem is de nieuwe weten regelgeving vooral een

manier om iedereen scherp te houden. Op de vraag

of hij vindt dat de kwaliteit van de audit daadwerkelijk

wordt verbeterd, moest hij ontkennend antwoorden:

“Vóór de nieuwe weten regelgeving zat alles wel in

het koppie, het werd alleen niet gedocumenteerd”. De

algehele houding van de sprekers ten opzichte van de

nieuwe weten regelgeving was beduidend positiever

dan op het MAK Symposium 2007. Dhr. Roek merkt

deze ontwikkeling in de praktijk ook op en stoort zich

dan ook aan Stichting Wakkere Accountants die roet in

het eten tracht te gooien. “Deze accountants willen zo

min mogelijk last ondervinden tijdens het binnenhalen

van hun bonussen”.

Risicobeheersing in het MKBDhr. Lok (Berk accountants en adviseurs; docent

aan de VU) ging in op risicobeheersing in het MKB

en de invloed daarvan op de werkwijze van middel-

grote accountantskantoren. Ook mkb-ondernemingen

beheersen hun risico’s, alleen vaak minder formeel en

expliciet dan multinationals. De accountant dient zijn

werkzaamheden hierop af te stemmen, waardoor de

uiteindelijke kwaliteit van de controle gewaarborgd

blijft. “De kwaliteit van de audit van big four kantoren

is niet hoger dan die van middelgrote kantoren, deze

laatste dienen hun controle alleen anders in te richten

als gevolg van een andersoortige risicobeheersing bin-

nen het MKB”. Hierbij werd nog eens benadrukt dat

95% van de bedrijvigheid in Nederland voortkomt uit

deze laatstgenoemde sector en dus de drijvende kracht

achter de Nederlandse economie is.

Flirt!Het inhoudelijke gedeelte van de dag werd afgesloten

door Suzanne Meijroos (namens het SRA), die ons hielp

bij het verbeteren van onze eigen kwaliteit door te

flirten naar zakelijk succes. “Flirten heeft niets met seks

te maken, maar is het geven van positieve aandacht

met het doel iets te bereiken of om sneller te over-

tuigen”. Met name non-verbale communicatie speelt

hierbij een grote rol. Een kleine glimlach doet soms al

wonderen!


VerslagMaksymposium:

“De kwaliteit van de audit van big four kantoren is niet hoger dan die van middelgrote kan-toren, deze laatste dienen hun controle alleen anders in te richten als gevolg van een andersoor-tige risicobeheers-ing binnen het MKB”

“Deze accountants willen zo min mo-gelijk last onder-vinden tijdens het binnenhalen van hun bonussen”.

“Vóór de nieuwe weten regelgeving zat alles wel in het koppie, het werd alleen niet gedocu-menteerd”.

31

InterviewControllingCommittee

Wat willen jullie betekenen voor de A&C studenten?De balans is niet in evenwicht en dat is een ‘contradictio in termin-is’. Onze doel is om daar iets aan veranderen. Wat is er dan precies niet in evenwicht vraagt u zich nu af? De Accountancy krijgt veel meer aandacht dan Controlling binnen onze studie. We studeren toch beide? Daarom willen wij Controlling meer aandacht geven. De studenten die deelnemen aan onze fantastische activiteiten zullen kennis maken met de praktijk van een controller.

Waarmee gaat de Controlling Committee de studenten ver-rassen?We hebben natuurlijk al de Controlling Course gehad waarbij we ons bezig hielden met energie en aardgas in Nederland.

Wie is jouw grote voorbeeld/held en waarom? Zwier: Ilonka, want zij is altijd enthousiast, altijd goed gekleed, ze heeft een luisterend oor en is heel lief.Ilonka: Zwier, want hij maakt de meest enerverende agenda’s, heeft een levende fantasie, is een personal coach, maar kan helaas niet shoppen. Rienk: Tom, want hij is zeer intelligent, heel ambitieus en weet nu al in welke leaseauto hij later gaat rijden. Daarbij is het gewoon een zeer fijne vent met leuke grappen.Tom: Rienk, want hij houdt ons in het gareel, is toch een beetje de nestor en zijn wijsheid komt meer dan eens te pas bij ingewikkelde vergaderdilemma’s.


Om dit jaar meer aandacht aan Controlling te besteden is het Controlling Committee in het leven geroepen. Zij zal verantwoordelijk zijn voor de organisatie van de Control-ling Course en de Control-ling Summit. De leden die dit gaan doen zijn: Zwier Smith (voorzitter), Ilonka Olthof (bedrijfscontacten), Rienk van der Es (operational manager) en Tom Wetzelaer (penningmeester).

Daarbij kwamen belangrijke investerings-vraagstukken aan de orde. Dit heeft bijvoor-beeld RISK de ogen geopend en zij gaan er nu een congres over organiseren. We leveren dus baanbrekend werk en laten de deelnemers hun blikveld verruimen in onbekend gebied. We raden u dus om deze redenen aan deel te ne-men aan de Controlling Summit, toch een beetje het topje van de ijsberg!

Wat zijn je bezigheden naast je studie en commissiewerk?Zwier: actief lid van de GSV, boeken lezen, biertjes en nog meer biertjes drinkenIlonka: unihockey, bijles geven, voor de klas staan, houdt van musicals en shoppenRienk: actief lid van de GSV, volleyballen gezel-ligheid met vriendenTom: tennis, auto’s, boeken lezen en films.

Controlling Summit

32

www.deloitte.nl/auditrealitygame

Win een trip naar Orlando!Maar eerst naar Kaatsheuvel

Meld je aan!

De Deloitte Audit Reality Game is voor hbo- en wo-studenten, vanaf het tweede studiejaar, van de volgende studies: AC, BE, MER, FSM en bedrijfskunde. Maar ook andere studenten met interesse in het accountancyvak zijn welkom!

Je kunt je individueel of met een team opgeven (geef dit wel even aan bij je inschrijving).

Audit Reality Game 2008

Klaar voor de reis van je leven? Meld je dan vóór 30 april 2008 aan via:

Op 16 en 17 mei 2008 ben je met een team van studenten een fictief accountantskantoor.Je klanten zijn De Efteling, de gemeentenTilburg & Loon op Zand en een internationale overnamepartner... Je strijdt met andere teams om de hoofdprijs; een volledig verzorgde reis naar Walt DisneyWorld Orlando®. In twee dagen tijd leer je de ins en outs van het accountancyvak kennen. En maak je kennis met de realiteit van werken bij Deloitte.

ADVERTENTIE POLAROID DELOITTE A4.indd 1 03-03-2008 15:31:10


33

www.deloitte.nl/auditrealitygame

Win een trip naar Orlando!Maar eerst naar Kaatsheuvel

Meld je aan!

De Deloitte Audit Reality Game is voor hbo- en wo-studenten, vanaf het tweede studiejaar, van de volgende studies: AC, BE, MER, FSM en bedrijfskunde. Maar ook andere studenten met interesse in het accountancyvak zijn welkom!

Je kunt je individueel of met een team opgeven (geef dit wel even aan bij je inschrijving).

Audit Reality Game 2008

Klaar voor de reis van je leven? Meld je dan vóór 30 april 2008 aan via:

Op 16 en 17 mei 2008 ben je met een team van studenten een fictief accountantskantoor.Je klanten zijn De Efteling, de gemeentenTilburg & Loon op Zand en een internationale overnamepartner... Je strijdt met andere teams om de hoofdprijs; een volledig verzorgde reis naar Walt DisneyWorld Orlando®. In twee dagen tijd leer je de ins en outs van het accountancyvak kennen. En maak je kennis met de realiteit van werken bij Deloitte.

ADVERTENTIE POLAROID DELOITTE A4.indd 1 03-03-2008 15:31:10

Nieuwjaarsborrel Soft skills seminar Nieuwjaarsborrel Nieuwjaarsborrel


Softskillsseminar

NieuwjaarsborrelDeloitte

Fotoverslag

Onderschriftgezocht!Voor onderstaand foto’s vragen wij jullie een creatief onderschrift te bedenken. De beste reacties worden in het volgende magazine bij de destbetreffende foto weergegeven. www.pro-memorie.com/forum

...................... ........................ ........................ ........................

Op 11 december heeft de eerste Pro Memorie Soft Skills Seminar plaatsgevonden. De ac-tiviteit was georganiseerd op het Zernike Complex, van de Rijksuniversiteit Groningen. Bi-jna 30 studenten hebben de kans gekregen een aantal workshops in bijvoorbeeld, leider-schap, commercieel handelen, netwerken en communicatievaardigheden te volgen. In verschillende interactieve cases, rollenspellen en toneelvormen was er voor iedereen ruimte om aan zijn of haar soft skills te werken. Voorafgaand aan de workshops was er een lunch georganiseerd en na afloop vond een borrel plaats zodat er ruim de gelegen-heid was om nog wat na te praten. Zowel vanuit de studenten als vanuit het bedrijfsleven is deze activiteit zeer positief ontvangen.

Nieuwjaarsborrel Soft skills seminar Nieuwjaarsborrel Nieuwjaarsborrel

De officiële…

OokdítisProMemorie

…stickerwedstrijd!

Tijdens de afgelopen lezingborrel is het nieuwe Pro Memorie promotiemateriaal gepresenteerd! Het betreft de nieuwe ‘Ook dít is Pro Memorie’-sticker. Alle leden hebben tevens in december een sticker ontvangen bij de Pro Memorie kerstkaart.

Wij willen jullie graag uitnodigen om de mooiste, gekste, leukste, opzienbarendste foto te maken van/met deze sticker en te laten zien wat volgens jou óók Pro Memorie is! De meest geslaagde foto zal tijdens de ALV in september beloond worden met een mooie prijs.

Dus wees creatief, neem Pro Memorie stickers mee op vakantie. Laat ze overal door Groningen zwerven op leuke en opvallende plekken!

Stuur je foto voor 1 september 2008 naar [email protected]

Heb je nog geen stickers? Vraag ze gerust aan iemand van het bestuur, of kom naar onze activit-eiten, daar zijn ze volop verkrijgbaar!

pro memorie pro memorie 35Fotoverslag

...................... ........................ ........................ ........................

pro memorie

Maart

13 HALV, Almanak uitreiking

17 Controlling & Audit

Inhousedag Fortis

21 Goede Vrijdag

23 Eerste Paasdag

24 Tweede Paasdag

27 Lezingborrel Ernst & Young

(in samenwerking met RISK)

April

7 Tentamens Semester 2.1

28 Begin Semester 2.2

28 Accountancy Event

PricewaterhouseCoopers

(in samenwerking met RISK)

30 Koninginnedag

Mei

1 Hemelvaartsdag

5 Bevrijdingsdag

8 Congresborrel KPMG

9 Uitgave Magazine 3

15 Congres

Agenda

37

Semester 2.1 2e jaars A&C

Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 11-04 Operations Management 9.00-12.00 Examenhal16 14-04 Grondslagen Financiële Administratie 2 14.00-16.00 Examenhal 16-04 Marketing voor A&C 14.00-17.00 Examenhal 18-04 Financial Accounting 14.00-17.00 Examenhal17 21-04 Juridische Grondslagen 14.00-17.00 Examenhal 23-04 Financiering II 14.00-17.00 Examenhal 25-04 Management Accounting 1 14.00-16.00 Examenhal

Semester 2.1 3e jaars A&C

Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 07-04 Internal Control : Grondslagen, herh. 9.00-12.00 Examenhal 08-04 Business & ICT, herh. 9.00-12.00 Examenhal 10-04 Ondernemingsrecht, herh. 9.00-12.00 Examenhal16 16-04 Theoretische Inleiding Auditing & Control 9.00-12.00 Examenhal17 21-04 BSc. Afstudeerwerkstuk 9.00-11.00 Examenhal

Semester 2.1 Master A&C (Accountancy)

Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 09-04 Statistiek Bedrijfskunde (h) 9.00-12.00 Examenhal16 16-04 Research Methodologie (h) 9.00-12.00 Examenhal 17-04 Auditing II 9.00-12.00 Examenhal 18-04 Auditing I (h) 14.00-17.00 Examenhal17 25-04 Internal Control: Risk Management, resit 14.00-17.00 Examenhal

Semester 2.1 Master A&C (Controlling)

Week Datum Tentamen Tijd Plaats15 08-04 Financiering III, herh. 14.00-17.00 Examenhal 09-04 Statistiek Bedrijfskunde (h) 9.00-12.00 Examenhal 10-04 Field Course OMC 1: Org. & Management Control (h) 14.00-17.00 Examenhal16 16-04 Research Methodologie (h) 9.00-12.00 Examenhal17 25-04 Internal Control: Risk Management, resit 14.00-17.00 Examenhal

pro memorie

Tentamenrooster

38

-03387_210x297_Script_OF.indd 1 29-01-2008 15:11:28

*connectedthinking©2008 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden.

of weet jij*een beter moment om in actie te komen?www.werkenbijpwc.nl

3096-36 PwC Adv. Actie A4 ProMemorie.indd 1 2/22/08 10:17:56 AM

Pro Memorie Magazine jaargang 4 nr. 2

Documents

Transcript of Pro Memorie Magazine jaargang 4 nr. 2