Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

INLEIDING

De toepassing van IT in het bedrijfsleven,overheid en de samenleving heeft de werelddrastisch veranderd: alles moet sneller, allesmoet nu. Het tijdperk van degelijkheid lijktvoorgoed voorbij. Bovendien kunnen wijdoor middel van het Internet wereldwijd prij-zen vergelijken, dus alles moet ook goedko-per. Maar zoals een oude boerenwijsheidzegt: goedkoop is vaak duurkoop!Wij zien in dit interessante tijdsbestek tweebelangwekkende fenomenen opkomen:• Een begin van aandacht voor enterprise

architectuur.• Outsourcing van IT (ITO) en de daarop

voortbordurende outsourcing van heledelen van de business (BPO).

Enterprise architectuur staat in essentie voor:breng eens wat ordening aan in de IT, medein relatie tot de business. Outsourcing klinkt als ‘doe de was de deuruit’. Het lijkt er dan op dat men zo van dehoofdpijn af komt. Maar de gouden stelregelin outsourcing luidt: “wat men niet kan bestu-ren, kan men ook niet aansturen”. Het is dusabsoluut onverantwoord zaken te outsour-cen waar men geen overzicht over heeft. Danwordt de onderneming uitgeleverd aan hetvrije spel van de service providers, die onbe-wust en onbedoeld de missie, visie en strate-gie van de onderneming onderuit kunnenhalen.

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

1

2

Enterprise architectuur is eennoodzakelijke voorwaarde voorverantwoorde outsourcing

Door de huidige economische terugval, zien veel financieelalerte business managers outsourcing als de ultieme

oplossing om te komen tot daadwerkelijke kostenreductie.Outsourcing van (delen van) de IT-functie (ITO), of zelfs totalebusiness processen (BPO) wordt bovendien gezien als deHaarlemmerolie om complexe probleemsituaties en moeizameadministratie-processen buiten de deur te leggen.Het IT-landschap van de meeste ondernemingen en instellingen,zowel de infrastructuur als de applicaties, vertoont echter eenchaotisch beeld. Een bruikbare enterprise architectuur die kandienen als stuurinstrument bij cruciale beslissingen overcomplexe transformaties in de onderneming, zoals outsourcing,ontbreekt meestal.Outsourcing is alleen verantwoord voor ondernemingen die eentransparante enterprise architectuur hebben ontwikkeld.Outsourcing zonder een duidelijk beeld van de architectuur leidtvroeg of laat tot grote problemen die het beoogde businessdoelvan de outsourcing volledige teniet kunnen doen.

prof. dr. Daan Rijsenbrij - Cap Gemini Ernst & Young / Katholieke Universiteit Nijmegenen Guus Delen - Verdonck, Klooster & Associates

12

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 1

Gartner ResearchIn de Gartner Research Note ‘Better Out-sourcing Relationships Save You Money’ uitmaart 2003 stellen Cox en Stacey dat hetgeheim achter een goede outsourcing ligt inbetere ‘deal structures’ en ‘supplier rela-tionship management’. In feite zijn ‘outsour-cing deals’ langlopende dynamische busi-ness relaties waarvan een onderneming sterkafhankelijk wordt. Dit vraagt een volwassenpartnership waarin beide partijen (willen)investeren.Naast een aantal problemen in de governan-ce modellen van sourcing management voor-ziet Gartner ook inhoudelijke voetangels. Eenverantwoorde ‘outsourcing deal’ vereist vol-gens hen meer dan een scherpe prijsstellingen interessante service levels. In hun‘Balanced Scorecard for Evaluating Out-sourcing Deals’ onderkennen zij vier KeyPerformance Indicatoren:a. ‘stakeholder satisfaction’b. ‘price and service levels’c. ‘contract and relationships’d. ‘alignment and vision’

De eerste drie punten hebben een instantaankarakter, zij bepalen of het nu effectief en effi-ciënt loopt. Punt d. heeft echter te makenmet de vraag of de onderneming nog vrijelijkkan evolueren of dat de onderneming vastkomt te zitten in de dwangbuis van de (exter-ne) service provider. Punt d. is daarom infeite een architectuur issue. Dit punt heeft temaken met de alignment tussen de strategievan de onderneming en de strategie van deservice provider. Hier wordt tevens de aan-pasbaarheid van de outsourcing geadres-seerd. Niet de aanpasbaarheid in strikt juridi-sche zin, maar de aanpasbaarheid in inhou-delijke zin. In het verlengde daarvan ligt devraag: welke ruimte is er voor business entechnologie innovatie?

Forrester ResearchBegin 2002 introduceerde Frank Gillett e.a.van Forrester Research het concept ‘organicIT’ als volgende stap in de flexibilisering vande kwantitatieve behoefte aan IT resources.Forrester’s formele definitie van ‘organic IT’

luidt: ‘computing infrastructure built oncheap, redundant components that automa-tically shares and manages enterprise com-puting resources (software, processors, sto-rage and networks) across all applicationswithin a data center’. Dit concept geeft eeninvulling van de behoefte aan een veel grote-re flexibiliteit in de infrastructuur. Omdat ergeen enkele reden is waarom deze concep-ten beperkt zouden worden tot de eigeninfrastructuur is het ook niet verwonderlijkdat binnen een half jaar Christine Ferrusi e.a.van Forrester Research (2002) kwam met eenpublicatie getiteld ‘Transforming OutsourcingWith Organic IT’. Zij stelt dat Organic IT out-sourcing een hogere contract flexibiliteitbiedt dan de traditionele outsoucing, zelfseen hogere flexibiliteit dan de ‘pay-per-use-outsourcing’.Het idee van Forrester kan een antwoord zijnop de flexibilisering van de kwantitatievebehoefte aan IT resources, maar punt (d) vanGartner dat in feite slaat op de flexibiliseringvan de inhoudelijke behoefte wordt hiermeenauwelijks gedekt.

META GroupDe META Group is, onder het label ‘AdaptiveInfrastucture Strategies’, al jaren lang bezigmet architecturele principes voor de flexibili-sering van de infrastructuur van de IT resour-ces. Voor enkele recente publicaties verwij-zen wij naar Robertson (2002, 2003a, 2003b).Natuurlijk beperkt zich dit niet alleen tot deeigen resources, maar hoort even zo goedtoepasbaar te zijn op de resources die deservice provider ter beschikking stelt. Maart2003 maakte zij gewag van een nieuwe trendbij de toonaangevende service providers, diezij betitelt met ‘business transformations out-sourcing’, een aanlokkelijke, doch nog onvol-wassen tak van sport, aldus haar kwalificatie.Business transformation outsourcing, afge-kort met BTO, wordt gedefinieerd als: ”a pro-cess through which a service providermanages, operates, and continually impro-ves and optimizes – or transforms – a client’sbusiness processes and the underlying ITprocesses and systems.” En zoals StanLepeak (2003b) uiteenzet is BTO in feite een

2

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 2

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

volgende stap na BPO (business processoutsourcing). BTO vereist een zeer volwas-sen vorm van partnership tussen opdracht-gever en service provider, de service providerdient namelijk betrokken te worden bij het (IT)strategieproces van de opdrachtgever. Hettoepassingsgebied van BTO kan oplopenvan het bewerkstelligen van een continue‘process improvement’ tot een totale busi-ness ‘process re-engineering’. Daardoorwordt de service provider partner in het ver-hogen van de concurrentiekracht van deopdrachtgever. Dit vraagt dus om een veran-kering van outsourcing in de enterprise archi-tectuur en bovendien alignment tussenopdrachtgever en service provider op strate-gieniveau omdat de snelheid waarmee deopdrachtgever de transformatie kan verwer-ken van cruciaal belang wordt.

De toestand in NederlandOp Nederlandse bodem heeft het denkenover service management aan het einde vande vorige eeuw een flinke impuls gekregendoor de onderzoeken ‘Concrete Kit’ en‘Kwintes’. Voorts dient het ASL initiatief teworden vermeld, als een uitbouw op debekende ITIL best practices, om service pro-cessen te professionaliseren (zie van derPols, 2001). Het is een interessante opgaveom de vele waardevolle ideeën die in dezepublicaties voor de traditionele beheersitu-atie zijn ontwikkeld om te zetten naar eenoutsourcingscontext. Over outsourcing, alsgovernance model over service manage-ment, zijn enkele waardevolle publicatiesgeschreven door Erik Beulen (2000, 2002) enGuus Delen (2003).

ResumerendWij observeren dat outsourcing als disciplineeen boardroom issue is geworden. Door dewat voorzichtige houding van Nederlandseondernemingen ten aanzien van het ver-meende risico om zaken te outsourcen moetde grote golf aan outsourcingsdeals inNederland nog komen. Toch verwachten wijdat binnen 5 jaar de totale outsourcings-markt in Nederland zal zijn verdeeld onderenkele internationale service providers.

Outsourcing zal een grote vlucht nemenomdat het een natuurlijk verschijnsel is. Demeeste outsourcing betreft secundaire/on-dersteunende processen. Het is daarom logi-scher om een proces dat in de eigen onder-neming slechts een ondersteunende rolspeelt te outsourcen naar een service provi-der waar het een primair proces is. Dan zit erimmers meer business focus op en is hetonderhavige proces wellicht interessantervoor de medewerkers.De problemen die hier en daar wordengehoord met betrekking tot de operationeleservice delivery lijken als twee druppelswater op de klassieke problemen die wij inhet projectmanagement twintig jaar geledenhebben overwonnen: slechte contractueleafspraken, onduidelijke scope en zwakmanagement. Van projectmanagement kun-nen we bovendien leren dat aandacht voorverwachtingsmanagement een absoluteCritical Sucess Factor is.De traditionele outsourcing heeft haar focusop het draaiende houden van de bestaandeprocessen op een meer efficiënte en effectie-ve wijze. Simpel uitgedrukt: ‘dezelfde zakenop ongeveer dezelfde wijze, maar dan goed-koper’. Dit levert dus slechts een eenmaligekostenreductie, in plaats van continue waar-decreatie. De echte waarde ligt in de ver-schillende vormen van transformational out-sourcing. Maar zoals al eerder werd opge-merkt vereist dit wel een meedenken op stra-tegieniveau met de klantorganisatie.

ENTERPRISE ARCHITECTUURArchitectuurDoor de grote complexiteit van de businessin het algemeen en bij de inzet van IT-midde-len in het bijzonder, wordt de roep naar archi-tectuur steeds luider. Architectuur wordtdaarbij vooral gezien als een middel om tekomen tot een hogere mate van orde.Managers verwachten dat architectuur hetinformatieverkeer in de onderneming verbe-tert en de bestuurbaarheid vergroot. Voortsbeogen zij met architectuur de applicatiepor-tefeuille te rationaliseren en outsourcingsmo-gelijkheden beter te kunnen plaatsen. Zij

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

3

2

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 3

hopen meer adaptief te kunnen worden tenaanzien van nieuwe relatievormen met klan-ten en medewerkers. Rijsenbrij e.a.(2002) zien architectuur als dewijze waarop een onderneming, de informa-tievoorziening, een informatiesysteem en/ofeen infrastructuur is vormgegeven, dient teworden gebouwd, en zich voordoet in hetgebruik. Architectuur definiëren zij als eencoherente en consistente verzameling princi-pes, verbijzonderd naar uitgangspunten,regels, richtlijnen en standaarden, somsvastgelegd in ‘patterns’.Elk ontwerp van de onderneming dan welhaar ondersteuning met IT-middelen, begintdus met een verzameling architectuurprinci-pes, die als het ware de ontwerpruimteinperkt. Architectuurprincipes vinden vooreen groot gedeelte hun oorsprong in de busi-ness strategie en de beoogde bedrijfscultuur.Architectuur is een hulpmiddel bij een groteverscheidenheid aan zaken.

Architectuur:• Definieert structuur en geeft inzicht en

overzicht.• Ondersteunt besluitvorming en beperkt

risico’s.• Borgt de vertaling van de doelstellingen

van de onderneming in de structureringvan de IT en borgt de business-IT align-ment.

• Voorziet in richtlijnen voor ontwikkeling enoutsourcing.

• Uniformeert de inzet van IT.• Borgt ruimte voor nieuwe technologieën.• Ondersteunt businesstransformatie en

migratieplanning.• Ondersteunt een meer verantwoorde fit

voor pakketsoftware, is hulpmiddel bij sys-teemintegratie en dient als referentiekadervoor hergebruik van bewezen oplossingen.

• En last, but not least: vereenvoudigt deintegratie met partners waaronder serviceproviders.

Kortom allemaal zaken die cruciaal zijn bijeen verantwoorde outsourcing. Voorts isarchitectuur het hulpmiddel om te borgen datde onderhavige onderneming aangesloten

blijft in ‘the connected economy’. De karak-teristieken van die ‘connected economy’bepalen mede de eisen die aan de eigenarchitectuur dienen te worden gesteld.

PrincipesPrincipes zijn richtinggevende uitspraken diebelangrijk zijn voor praktisch alle aspectenvan de bedrijfsvoering. Principes beïnvloe-den direct de wijze waarop de IT zal wordeningezet. Foute principes kunnen desastreuszijn bij transformaties, waaronder outsour-cing. Principes worden meestal vertaald inzaken die moeten. Dat zijn de regels en stan-daarden, en zaken die verstandig zijn: derichtlijnen, ook wel best practices genoemd.Principes zijn nodig op veel gebieden, bij-voorbeeld op het gebied van de business enhet netwerk. De vrijheid van het ene principekan de vrijheid van het andere principe sterkbeïnvloeden. Bij een bepaalde keuze van hetnetwerk kunnen bijvoorbeeld sommige klant-contacten niet worden bewerkstelligd. Daar-om dienen de principes onderling consistenten toekomstvast te zijn.Goede principes zijn holistisch van karakteren daardoor merkbaar in elk haarvat van deonderneming. Ze zijn bedoeld om sturing tegeven in een vooraf bepaalde richting.Enerzijds is besturing nodig om de hulpmid-delen optimaal af te stemmen op de gewens-te output. Anderzijds is het essentieel dat deprocessen van de onderneming op alleniveau’s met elkaar in overeenstemming zijn.Dit laatste is des te belangrijker als sommigeprocessen onder controle van een andereonderneming staan, zoals bij outsourcing hetgeval is.

Vier wereldenArchitectuur is geen einddoel, maar eenondersteunend hulpmiddel bij (strategische)besluitvorming en (business-) transformatie,omdat het voorschrijft aan welke eisen deonderneming, de informatievoorziening, in-formatiesystemen en (technologische) infra-structuur moeten voldoen.Hieruit blijkt dus dat er als het ware vierwerelden zijn (vier lagen in figuur 1) waarvooreen architectuurbeschouwing noodzakelijk

4

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 4

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

is. Verder geeft figuur 1 aan dat de eisen aande architectuur voortkomen uit de businessen vervolgens naar de volgende lagen wor-den doorvertaald, maar dat de mogelijkhe-den uit de lagere lagen architectuurmogelijk-heden kunnen bieden voor de daarop func-tionerende lagen.In de bovenste laag, getiteld ‘business’,speelt zich de ‘echte’ wereld af, dat is dewereld van het regelen en zakendoen. Erwordt gesproken over: de missie, de visie, debusiness strategie, de producten en dienstendie de onderneming levert, de processen dienodig zijn om die producten en diensten teproduceren en de organisatie en besturingvan mensen en bedrijfsmiddelen die daarbijnodig zijn.In de informatielaag vindt men de informatie-stromen, de documentstromen, de informa-tiebehoeftes, de informatiebronnen en deinformatieuitwisseling met de buitenwereld.Ook het hele terrein van kennismanagementen contentmanagement behoort tot dezearchitectuurlaag. De informatiearchitectuur,de architectuur van het informatieverkeer,geeft dus inzicht in de structuur en relatiesvan de informatie- en communicatiehuishou-ding, onafhankelijk van de automatiserings-graad.

In het tijdperk van steeds verder gaandeautomatisering wordt de informatievoorzie-ning grotendeels ondersteund door geauto-matiseerde informatiesystemen, ook wel

applicaties genoemd. De architectuur van deindividuele informatiesystemen en hunonderlinge verband, het applicatielandschap,is het onderwerp van de derde laag.Om redenen van efficiëntie staan de informa-tiesystemen niet los van elkaar. De gemeen-schappelijke zaken worden ondergebracht ineen technische infrastructuur die door alleapplicaties kan worden gebruikt. De infrast-ructuur dient dus eigenlijk als een soort fun-dament om de informatievoorziening op tebouwen, maar vormt ook het bindende ele-ment tussen alle applicaties.Deze fundering bestaat onder andere uit net-werken, communicatieverbindingen, hard-ware, systeemsoftware en gemeenschappe-lijke software basisvoorzieningen zoals tekst-verwerking en e-mail. Deze infrastructuurvormt de onderste laag in de architectuurbe-schouwing.Er zijn nog twee belangrijke gezichtspuntenvan waaruit het totaal van die vier lagenwordt beschouwd namelijk vanuit hetgezichtspunt van beveiliging en governance.Beide vormen een vast onderdeel van dearchitectuurbenadering en beslaan alle vierde aspectgebieden in samenhang.De beveiligsarchitectuur beschrijft de manierwaarop beveiliging wordt vormgegeven enbeschouwt de end-to-end beveiliging van IT:van gebruiker tot dienst. Dit vraagt dus extraaandacht in het geval van outsourcing.Een governance-architectuur definieert deorganisatie, die nodig is om de totaliteit van

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

5

2

Bedrijfsgebeuren

Informatieverkeer

Informatiesystemen

Technologieinfrastructuur

voorschrijvend

enabling

Figuur 1 Architectuur in de vier werelden

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 5

de vier lagen (te weten business, informatie-verkeer, informatiesystemen en infrastruc-tuur) in onderlinge afstemming te beheren.Ook dit vraagt extra zorg als deze governan-ce plaatsvindt over juridisch gescheiden enti-teiten zoals bij outsourcing het geval is.Enterprise architectuurWel beschouwd speelt architectuur zich afop verschillende niveaus van abstractie:ondernemingsniveau, systeemniveau (doorsommigen aangeduid met projectniveau) enmogelijk enkele niveaus daartussen, meestalaangeduid als domeinarchitectuur. Opondernemingsniveau is architectuur, enterp-rise architectuur geheten, een kardinaalonderdeel van de driehoeksrelatie ‘strategie,architectuur en transformatiemanagement’,maar daarover meer verderop in dit artikel.Een enterprise architectuur heeft meerderegebruiksdoeleinden: atlas voor het topma-nagement, beheersing van de complexiteit,kaderzetting voor realisatie en communica-tiemiddel. Het atlasaspect van de enterprisearchitectuur wordt gestalte gegeven dooreen verdeling van de onderneming in eenaantal redelijk autonome domeinen.Hoofddomeinen zijn vaak: delivery (SCM),marketing & sales (CRM), leveranciersrelaties& procurement. Ondersteunende domeinenbeslaan zaken als personeel, informatie,organisatie, financiën en huisvesting.Enterprise architectuur valt te vergelijken methet bestemmingsplan van een stadswijk. Inéén oogopslag moet duidelijk zijn welke prin-cipes gelden, welke bedrijfsprocessen er zijn,hoe de business zich ontwikkelt, hoe techno-logie geïntegreerd is en hoe klanten hieropzijn aangesloten.

Naast de informatievoorziening zijn er ookallerlei andere bedrijfsmiddelen die continuveranderen, die aanpassing nodig hebben endie bijsturing behoeven. Denk hierbij aan deorganisatorische structuur, het personeel, degebouwen en de productiemiddelen. Om deverandering van deze zaken synchroon telaten lopen met de veranderende informatie-voorziening is enterprise architectuur nodigin de rol van een atlas om het overzicht tebewaren en de samenhang te bewaken. Bijveel outsourcingdeals zien wij dat een aantalvan bovengenoemde bedrijfsmiddelen wordtovergedragen aan de service provider.Architectuur in dit artikel is ‘principe georiën-teerd’, het ontwerp echter is ‘service geo-riënteerd’. Services die zouden kunnen wor-den geoutsourced. Een domein levert dusservices naar andere domeinen of naar bui-ten. Services die nauwkeurig zijn gedefi-nieerd met een SLA en geëtaleerd in een dui-delijke service catalogus.(Out)sourcing komt niet uit de lucht vallen.Voor een adequate sourcing dient de onder-neming of het onderhavige domein te zijnopgedeeld in duidelijke sourcebare stukken.

DE TOENEMENDE IMPACT VANSOURCINGImpact in de marktWereldwijdHet fenomeen IT-outsourcing vindt zijn oor-sprong in de Verenigde Staten en is vandaaruit overgenomen door de Angelsak-sische landen (Groot Britannië, Canada,Australië, Nieuw Zeeland, Zuid Afrika) en ver-volgens in de andere landen van Europa en

6

Regio IT-Outsourcing IT-Outsourcing Jaarlijkse groeiuitgaven 2001 uitgaven 2003in miljarden $ in miljarden $

Verenigde Staten 233 302 14 %Canada 20 30 22 %Australië / Nieuw Zeeland 8 10 10% Europa 55 114 45 %Azië 26 35 17 %Totaal 341 491 20 %

Tabel 1 Global Outsourcing spending by Region (Corbett 2003)

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 6

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

Azië. Onderstaande tabel geeft een overzichtvan de huidige omvang per regio met de ver-wachte groeipercentages.

In de eerste plaats valt in deze tabel op datde Verenigde Staten nog steeds de absolutemarktleider is in outsourcing (68% in 2001 ennog steeds 62% in 2003). Ondanks eengroeipercentage van 14% per jaar is daarnog geen sprake van verzadiging, maar menziet dat de outsourcingmarkt in Europa, waarhet pas later is begonnen, nu veel snellergroeit (45%) dan in de rest van de wereld.Verschillende analistenbureaus geven overi-gens verschillende cijfers. Het groeipercenta-ge van 20% wereldwijd dat Corbett geeft zitaan de bovenkant, terwijl de Efstathiou vande Yankee-groep (2002) bijvoorbeeld maareen groeipercentage van 10 tot 12 % wereld-wijd verwacht.

EuropaVolgens een recent onderzoek van IDC(International Data Corporation, 2003) had-den de top-honderd Outsourcingsdeals van2002 in Europa een gezamenlijke waarde van25,428 miljoen dollar. Hierbij had het kleinstecontract een waarde van 15 miljoen dollar.Ook hier weer een groot verschil tussen deene analist en de andere, want als men nog20% extra rekent voor contracten kleiner dan15 miljoen dollar komt men niet verder dan30 miljard dollar en dat is aanzienlijk minderdan de cijfers van Corbett. Uit het IDC onder-zoek komt ook naar voren dat de meestvoorkomende looptijd 5 jaar is (39 contrac-ten); 20 contracten hadden een kortere en 41een langere looptijd dan 5 jaar.

NederlandHet IDC onderzoek geeft voor Nederland in2002 vijf deals aan boven de 15 miljoen dol-lar. Hierbij staat echter een deal die in 2000thuishoort en ontbreken twee grote deals diewel worden vermeld in een jaaroverzicht vanComputable (Sanders 2003), namelijk: deovername van Werklinq van de Arbeids-voorziening door Cap Gemini Ernst & Youngen de overname van KPN-werkplekdiensten,datacenter en -systeemontwikkelhuis doorAtos Origin. Dit verklaart ook waarom de cij-fers van IDC zoveel lager uitkomen dan dievan Corbett. Door beide bronnen te combi-neren ontstaat de volgende tabel:

Deze zes nieuwe contracten hebben op jaar-basis een omzet van 704 miljoen euro. Bijeen gemiddelde looptijd van vijf jaar magmen dit bedrag met 5 vermenigvuldigen,omdat de contracten die de afgelopen vierjaar zijn afgesloten ook nog lopen, zodat mende totale omzet van IT-outsourcing voor 2002kan schatten op 3.520 miljard euro. Doetmen daar nog eens 20% bij voor contractenkleiner dan 15 miljoen euro dan komt men op4,2 miljard euro. De vijf deals die IDC aan-geeft vormen 6% van de totale sourcing-omzet in Europa in 2002 en daarmee isNederland binnen Europa na Groot Brittanniëhet land waar IT-outsourcing het verste is

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

7

2

Organisatie Leverancier Omzet in miljoen €1 Aantal per jaar medewerkers

KPN Atos Origin2 400 2.340 ABN-AMRO EDS 223 7003

Arbeidsvoorziening/Facent CGEY 69 360 DSM Atos Origin 5 25 KPN Atos Origin4 4 20 TPG Getronics 3 15Totaal 704 3.460

Tabel 2: Outsourcingsdeals 2002 in Nederland boven de 15 miljoen $, bewerkt naar IDC (2003) en Sanders (2003).

1 Dollars van IDC omgerekend in Euro’s tegen eenkoers van 1,10

2 Data-center, Werkplekdiensten en Softwarehuis,deze deal kwam in drie fasen tot stand gedurende2001/2002

3 700 in Nederland, wereldwijd 20004 Alleen communicatie en media

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 7

doorgedrongen. Een ander manier om deoutsourcing-omzet voor Nederland in 2002te schatten is door 6% te nemen van de 77miljard dollar die Corbett voor Europa aan-geeft voor 20025. Langs die weg komt menuit op 4,6 miljard dollar omgerekend 4,2 mil-jard euro, hetgeen de eerste schatting beves-tigt. Volgens cijfers van het Centraal Bureau voorStatistiek (2003) heeft de totale externe IT-dienstverlening (sector 7200: computer ser-vice- en informatietechnologie-bureaus) inde periode 1995-2000 een enorme groeidoorgemaakt van 22 % op jaarbasis tot 11,5miljard euro, maar na het jaar 2000, de Euroen de e-hype is de groei helemaal stilgeval-len (zie figuur 2). Het Centraal Planbureauverwacht dat de IT-service sector inNederland pas vanaf 2004 weer voorzichtiggaat groeien.

Zoals hiervoor op twee manieren geschatbedroeg de outsourcingsomzet in Nederlandin 2002 4,2 miljard euro Dit betekent dat hetaandeel van outsourcing in de IT-servicemarkt toen al was gestegen tot 38%. Deandere 62% bestond toen uit projecten voor

systeemontwikkeling en losse inhuur van IT-personeel en -adviseurs. Uit tabel 1 blijkt datde outsourcingsmarkt in Europa, ondanks destagnatie in totale IT-markt, snel doorgroeit.Wanneer we een groeipercentage van onge-veer 20%6 aannemen dat tussen de uiterstenvan de analisten (Corbett: 45% voor Europa;Yankee 10 á 12 % wereldwijd) in ligt, bete-kent dit dat er in Nederland rond 2008 voor12 miljard euro aan IT-diensten wordt uitbe-steed. Dat is meer dan een verdrievoudigingvan de omzet in IT-outsourcing vanaf 2002!Dit betekent dat het aandeel van outsourcingin de computerservice markt nog aanzienlijkzal toenemen, en ook dat de groei in diemarkt vooral bepaald zal worden door degroei van outsourcing.

8

Externe ICT-dienstverlening

Outsourcing

20,0

18,0

16,0

14,0

12,0

10,0

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0

Milj

ard

Eur

o

jaar1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figuur 2 Uitgaven aan externe IT-services in Nederland (CBS 2003) en outsourcing

5 55 miljard voor 2001 + 40% groei naar 20026 zelfs als men dit groeicijfer van 20% corrigeert voor

inflatie blijft er nog zo’n 17% over

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 8

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

Impact op de business:samenvloeien van IT-outsourcing enBusiness Process OutsourcingDe verwachte groei in de vorige paragraaf,zal niet alleen kwantitatief van aard zijn maarvooral ook kwalitatief. De huidige uitbeste-dingsmarkt bestaat nog vooral uit ISP’s(Infrastructure Service Providers), ASP’s(Applicaton Service Providers) en enkeleBusiness Process Providers. In de komendejaren verwachten wij een toenemend IT-gehalte in BPO deals en een toenemend pro-ces-gehalte in IT-outsourcing zodat beidevormen van outsourcing elkaar gaan overlap-pen, en er outsourcingdeals komen waarbijalle vier de architectuurlagen betrokken wor-den (zie figuur 3).

In de toekomst spreken we niet meer van eenITO of een BPO deal, maar van outsourcingvan de gehele back office of front office,naast allerlei vormen van webservices.Typische voorbeelden van back office out-sourcing zijn salarisadministratie, billing enpolisadministratie. Een duidelijke vorm vanfront office outsourcing is het professionelecall center.Een interessante vraag is wie straks de groteaanbieders worden van front-office en back-office services. Op dit moment komen dievooral voort uit de business zelf en minder uitde klassieke IT-dienstverleners. Een interessante ontwikkeling is ook dat deoverheid een aantal van haar incassofuncties(bijvoorbeeld de inning van de sociale verze-

keringspremies) concentreert bij de Belas-tingdienst. Wat zou er gebeuren als zo’n par-tij wordt toegelaten op de vrije markt?Bijzonder interessant is dat toonaangevendeERP-leveranciers reeds inspelen op degedachte dat de toekomst is aan outsour-cing. Oracle’s visie is dat ‘software een servi-ce is’.

Impact op de relatie tussen opdracht-gever en service providerWanneer service providers straks zoveelmeer kunnen, zal het vermogen vanopdrachtgevers om die providers effectiefaan te sturen steeds meer de beperkendefactor worden. Reeds nu is het outsourcenvan een IT-afdeling die men niet kan aanstu-ren (het zogenaamde outsourcen van eenprobleem) een belangrijke bron van mislukteoutsourcingsdeals. Wanneer men gaat out-sourcen betekent dit namelijk dat vraag- enaanbodzijde van de IT-functie rigoreus wor-den gescheiden. De vraagzijde blijft bij deeigen onderneming en de aanbodzijde gaatnaar een leverancier. Technische problemendie zich binnen de aanbodzijde bevindenkunnen door de leverancier worden opge-lost, maar als het probleem in de interfacetussen vraag- en aanbod zit, zal het na out-sourcing alleen maar groter worden.Verderop in dit artikel wordt daarom betoogddat outsourcing alleen verantwoord is na eenzorgvuldige ‘ontvlechting’ van vraag- en aan-bodzijde, waarbij het interface tussen beidenvolledig in kaart wordt gebracht.

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

9

2

Bedrijfsgebeuren

Informatieverkeer

Informatiesystemen

Technologieinfrastructuur

processdriven

outsourcing

ICTdriven

outsourcing

Business Process Outsourcing

IT Outsourcing

Figuur 3 De ontmoeting van IT- en Business Process Outsourcing

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 9

Wijze lessen uit de praktijk:• Bepaal wat de huidige IT-kosten zijn.

Dit is niet zo eenvoudig als het klinkt, vol-gens Gartner zijn gemiddeld 30% van alleIT-kosten verborgen kosten. Als die kostenniet boven water komen, gaat iedere dis-cussie over kostenbesparing mank.

• Bepaal wat de werkelijke dienstverlening isaan de gebruikers.Anders komt er een contract dat slechtseen deel afdekt van de diensten, terwijlvoor al het andere moet worden bijbetaaldals ‘meerwerk’.

Impact op het eigen management:Demand ManagementOutsourcen betekent niet dat men van het IT-probleem af is. Men hoeft zich inderdaad nietmeer bezig te houden met het managen vanpersoneel, hardware en software, maar daarstaat tegenover dat men een leveranciermoet aansturen waarmee de impact vanbeslissingen vele malen groter wordt dan ineen situatie waarin men individuele mede-werkers aanstuurde. Deze aansturingsfunc-tie, ofwel het Demand Management, kan vol-gens Mooijman en Roelofs (2003) wordenopgesplitst in:• Het organiseren van de vraag van de

gebruikers.• Het contract- en Service Level manage-

ment naar de leverancier toe.

Belangrijk is dat daarbij alle vragen vanuit deonderneming worden afgestemd en gebun-deld, zodat de demandmanager het enigeopdrachtkanaal wordt naar de leverancier(s).Zo’n Demand Management is vitaal en moetdaarom een behoorlijk volwassenheidsni-veau hebben.Een breed geaccepteerd model om de vol-wassenheid van organisaties te meten is hetINK model (www.ink.nl) van het Instituut voorde Nederlandse Kwaliteitsprijs. Dit modelmeet de mate van volwassenheid van organi-saties aan de mate waarin zij hun eigen pro-cessen onder controle hebben en hun omge-ving kunnen contoleren. Dit blijkt duidelijk uitde benaming van de opeenvolgende volwas-senheidsniveau’s:

1. Initieel2. Activiteit-georiënteerd3. Systeem-georiënteerd4. Keten-georiënteerd5. Excellerend

In termen van het INK model is in de huidigemarkt minimaal niveau 2 vereist om als klantleveranciers te kunnen aansturen (de klant-leverancier relatie). Maar de toenemende vol-wassenheid van service providers vereist str-aks ook een steeds hogere volwassenheidvan de opdrachtgevers. Wanneer men bij-voorbeeld de hele back-office uitbesteedtmoet men met elkaar als volwaardige part-ners in een keten kunnen omgaan. In termenvan het INK model moeten beide partijen dangroeien naar niveau 4 (keten-geörienteerd),waarbij het Demand Management de schakelis naar het deel van de keten dat buiten deeigen onderneming ligt.

Wijze lessen uit de praktijk:• Houd voldoende IT-kennis in huis om de

leverancier te kunnen aansturen. Opera-tionele IT-processen kan men eenvoudigoutsourcen, maar daarbij is het wel vanbelang om een gelijkwaardige gespreks-partner te blijven voor de leverancier. Ditbetekent dat men voldoende IT-kennis opstrategisch niveau in huis moet houdenover bijvoorbeeld de IT-architectuur om hetDemand Management naar de leverancierserieus in te vullen.

• Een goede chemie tussen de DemandManager en de Service Manager van deleverancier is essentieel om te voorkomendat kleine zaken onnodig escaleren en desfeer bederven. Daarom is continuïteit indeze functies van cruciaal belang.

• Op operationeel niveau hebben de gebrui-kers direct contact met de externe dienst-verlener(s), maar alle afspraken (contrac-ten, SLA’s etc.) worden gemaakt en be-heerd door het éne kanaal van DemandManagement. Dan kan de Demand Manager overzienwaar de onderneming op lange termijn bijgebaat is. Wanneer de eerste gebruiker viawelk management-kanaal dan ook de

10

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 10

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

Demand Manager passeert om zijn eigenkorte termijn probleem op te lossen is hethele systeem lek geprikt.

Impact van mislukte dealsUit onderzoek van 123 sourcing deals inEngeland is gebleken dat in 11% van degevallen de outsourcing na verloop van tijdweer werd teruggedraaid (KPMG UK, 1997).In die gevallen moest de onderneming eenenorme inspanning doen om opnieuw perso-neel te werven en kennis op te bouwen.Soms had insourcen externe oorzaken, zoalseen overname door een groter bedrijf meteen prima eigen IT-afdeling, maar in demeeste gevallen kan dit gezien worden alseen signaal van mislukking van de outsour-cing: vaak bleek dat de deal al bij voorbaattot mislukken was gedoemd.Enkele belangrijke oorzaken (Postma, 2003):• De outsourcing was niet gebaseerd op een

gezonde business case.• De architectuur was onvoldoende in kaart

gebracht om het outsourcebare deel af tebakenen.

• De leverancier werd niet goed aange-stuurd.

In al deze gevallen voldeed de deal niet aande (impliciete) verwachtingen zodat de out-

sourcer en de leverancier uit elkaar groeiden,totdat de frustratie zover was opgelopen datmen de dienstverlening weer ging insourcen.

SOURCING IN DE NETWERK-SAMENLEVINGDe spelers in een ecosysteemDe werkelijke waarde van een ondernemingwordt steeds meer bepaald door haar rol enplaats in het ecosysteem, het ‘value web’.Alles draait om de mogelijkheden die zij heeftom met partners/leveranciers en klantensamen te werken. Kortom haar positie in de‘connected world’. Om te beoordelen of dit mogelijk en haalbaaris, zullen ondernemingen steeds meer ge-bruikmaken van enterprise architectuur. Dearchitectuurbeschouwing zet zich daardoorvoort tot ver buiten de muren van de traditio-nele onderneming. Ook zien wij dat modernearchitectuurbeschouwingen op enterpriseniveau van buiten naar binnen worden opge-steld en buiten zijn steeds meer interessanteservice providers te vinden.Het grootste risico van een onderneming isde kans op ‘being not connected’, dan doetmen namelijk niet meer mee.In figuur 4 zijn de spelers van het ecosys-teem weergegeven. Het is belangrijk om de

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

11

2

Onderneming

Overheid

Leveranciers

medewerkers

klanten

samenleving

Figuur 4 De waarde van een onderneming wordt bepaald door haar relaties in haar ecosysteem

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 11

architectuurvisie van deze stakeholders tedoorgronden en hun ‘concerns’ op de archi-tectuur van de eigen onderneming te ken-nen. Wij hebben doelbewust de medewerkerook als externe partij neergezet om demogelijkheden tot andere arbeidsrelatiesopen te laten.

De NetwerksamenlevingNadat de dynamiek van ondernemingen(fusies, reorganisaties, overnames en ‘out-sourcing’) aan het eind van de 20e eeuw alsterk is toegenomen, breekt in de 21e eeuwde netwerksamenleving door.Een klassiek model om deze samenleving tebeschrijven is de waardeketen van Porter(1985). Deze keten werd oorspronkelijkgebruikt om de eigen processen van eenonderneming te ordenen in primaire proces-sen, ondersteunende processen en bestu-rende processen, zie figuur 5.

Daarbij zijn de primaire processen vaak terangschikken in een keten (bijvoorbeeld:inkoop, productie van halfproducten, samen-stellen eindproducten, verkoop), terwijl deondersteunende processen standaard wor-den ingedeeld volgens de bekende PIOFAHfactoren (personeel, informatie, organisatie,financiën, algemeen en huisvesting). Eensoepel functioneren van dit geheel wordtgeborgd door een enterprise architectuur die

los staat van de organisatorische verbijzon-dering.

KetenintegratieMen kan het ketenbegrip ook ruimer opvat-ten en daarmee het hele productieprocesbeschrijven van een aantal ondernemingendie aan elkaar leveren. Zo onderkent deinspectie Openbare Orde en Veiligheid vanhet ministerie van BZK (zie www.ioov.nl) deOOV-keten met als schakels:1. Opsporing (door de politie),2. Vervolging (door het Openbaar Ministerie),3. Berechting (door de Rechterlijke macht),4. Strafexecutie (door het Gevangeniswezen)

en5. Reïntegratie (door de reclassering).

Een ander voorbeeld is de Asielketen met deschakels:1. Opvang (door de COA),2. Toelating (door de IND),3. Bewaking (door de Vreemdelingdienst, zie

www.inburgernet.nl).Het beleid van de Nederlands overheid iserop gericht om de bijdragen van de organi-saties binnen deze ketens nader op elkaar afte stemmen, zodat zij meer als een geheelgaan functioneren, de zogenaamde ketenin-tegratie. Zo heeft het ministerie van SocialeZaken en Werkgelegenheid het ‘BureauKetenintegratie Werk en Inkomen’ (BKWI, zie

12

Primaire processen

Ondersteunende processen

Figuur 5 De waardeketen van Porter

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 12

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

www.bkwi.nl) opgericht om de processenvan de Centra voor Werk en Inkomen (deoude arbeidsbureau’s), de gemeentelijkeSociale Diensten en het UitvoeringsinstituutWerknemersverzekeringen (UWV) nader opelkaar af te stemmen.Voorwaarde voor het functioneren van deketen is dat de architectuurbeschouwingzich voortzet tot buiten de muren van deeigen onderneming, zoals reeds eerder werdgesteld.

EcosystemenWat bij de overheid een nobel streven is, isvoor het bedrijfsleven een kwestie van levenen dood. Wie zich in de vrije markt niet snelgenoeg een sleutelpositie in een productie-keten verwerft verliest de concurrentieslag.Ondernemingen moeten zich dan ook voort-durend herbezinnen op hun toegevoegdewaarde in zo’n keten, en hun concurrentie-positie ten opzichte van concurrerendeketens, zie figuur 6. Een mooie analogie voorde jungle van de vrije concurrentie is een bio-logisch ecosysteem, waarin ook iedere soortzijn plaats moet zoeken en bevechten.

Zoals bekend speelt evolutie een grote rol inecosystemen. Soorten passen zich voortdu-rend aan aan veranderde omstandigheden,en de soort die zich het snelst en het bestekan aanpassen wint de race (‘survival of the

fittest’: Darwin, 1859). Hetzelfde doet zichvoor in het bedrijfsleven, alleen gaat het daarveel sneller. Daarom is het voor ondernemin-gen essentieel zich te concentreren op deprocessen waarin ze zich onderscheiden vanhun concurrenten (hun zogenaamde kern-competenties), waarbij de niet-kerncompe-tenties zoveel mogelijk worden gereduceerd,of zo mogelijk helemaal worden afgestoten.De volgende figuur (figuur 7) geeft een ver-simpeld voorbeeld van een alliance tussendrie ondernemingen waarbij competentiesworden uitgewisseld om de positie van iedervan de drie ondernemingen en daarmee ookde alliance als geheel te versterken.

In dit voorbeeld besteedt het Hightechbedrijf, denk bijvoorbeeld aan Philips, hetachterste voor hen minst belangrijke procesvan haar primaire keten, bijvoorbeeld hetbakken van wafers met chips, uit aan eentoeleverancier, bijvoorbeeld Motorola. Hierworden alle partijen beter van, omdat wat bijPhilips het minst spannende proces was, bijMotorola het belangrijkste proces is. Hetkomt daar namelijk als voorste proces in deketen terecht. De aandacht die door dezeoverdracht bij Philips vrijkomt, kan nu wor-den gericht op uitbouw van de waardeketenaan de voorkant met processen als researchof consultancy rond het gebruik van eindpro-ducten.

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

13

2

toeleveranciers Uw bedrijf afnemers

toeleveranciers de concurrent afnemers

toegevoegdewaarde?

Figuur 6 Bedrijven in een ecosysteem

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 13

In dezelfde figuur ziet men dat Philips ookeen van zijn ondersteunende processen,namelijk zijn informatievoorziening uitbe-steedt aan een bedrijf dat daar gespeciali-seerd in is, in dit voorbeeld aan Atos Origin.Bovendien blijkt dat de toeleverancier ookzijn informatievoorziening uitbesteedt, in ditvoorbeeld toevallig aan dezelfde IT-dienst-verlener. In beide gevallen komen de auto-matiseerders, die in hun oorspronkelijkebedrijven slechts een ondersteunende rolspeelden, terecht in het primaire proces vande IT-dienstverlener, waardoor hun carrière-kansen enorm toenemen. Natuurlijk is dit een versimpelde voorstellingen gaat het in de werkelijke wereld om allian-ce-achtige netwerken van vele ondernemin-gen met alle dynamiek en complexiteit vaneen ecosysteem in de biologie.

OntvlechtingOm processen en bijbehorende middelenaan een andere onderneming te kunnenoverdragen moeten ze eerst worden ont-vlochten uit de eigen onderneming. Metname wanneer men niet alles wil outsourcenmaar de optie wil hebben om alleen die IT-

processen uit te besteden waar de bestebusiness case voor te maken is (het zoge-naamde selective sourcing zoals in 1996gedefinieerd door Lacity, Willcocks & Feeny),is een fijnere ontvlechting nodig. En voor zo’nontvlechting moet men eerst de architectuurvan de onderneming in kaart brengen.

Het Integrated Architecture Framework, IAF(Rijsenbrij e.a., 2002), waarvan figuur 1 eeneerste aanzet is, biedt hiervoor een primareferentiekader. Binnen dit IAF moeten dande componenten van alle lagen worden geïn-ventariseerd, inclusief hun onderlinge hori-zontale en verticale verbanden. Vervolgenskan men de processen verdelen in een pak-ket dat men zelf houdt, in dit pakket moetennatuurlijk alle kerncompetenties achterblij-ven, en pakket(ten) die men kan uitbesteden.Voor deze pakketten introduceren we determ Sourceable Unit (SU). Richtlijn hierbij isdat men de knip daar legt waar de minsteverbanden of interfaces worden doorsneden.Zo nodig kan men enige re-engineering vanprocessen en systemen toepassen om dieinterfaces nog kleiner en dus beheersbaarderte maken. Dit proces van ontvlechting is

14

Uitbesteed

Inbesteed

High tech bedrijf

Onderdelen producent

ICT-dienstverlener

P

F

I

Figuur 7 Een alliance in de netwerksamenleving

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 14

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

essentieel in de voorbereiding van iedereoutsourcing.

Een bekend adagium in de sourcing literatuurluidt ‘never outsource a problem’. Wij durvende volgende stelling aan:

Stelling: na ontvlechting kunnen alle pro-blemen die volledig binnen een uitbe-steedbaar pakket (SU) terecht zijn geko-men, worden geoutsourced.

Deze stelling is overigens niet zo provoce-rend als hij het op het eerste gezicht lijkt,want juist door het ontvlechten worden pro-blemen zichtbaar en daarmee beheersbaargemaakt. Veel IT-technische of personeleproblemen zijn op te lossen door ze te isole-ren binnen een uitbesteedbaar pakket. Hoegroter men het uitbesteedbare pakket maakt,hoe meer problemen er oplosbaar worden.Hiermee kan men doorgaan totdat de grenswordt bereikt van de niet uitbesteedbarekerncompetenties of van de aansturingspro-cessen.

De Sourceable Unit (SU)Voor succesvolle outsourcing is het vangroot belang dat alle interfaces van de uitbe-steedbare processen bekend zijn, ofwel: watkost het proces aan resources, wat zijn deingangsproducten en -diensten, wat leverthet op aan resultaten en hoe wordt het aan-gestuurd.Ter illustratie een voorbeeld:

Een vrachtwagenfabriek heeft zijn ser-vers en werkplekken uitbesteed. Er iseen contract getekend en de dienstver-lening is ‘as-is’ overgenomen, maarnog niet vastgelegd in SLA’s. Wanneerde wederzijdse verwachtingen later inSLA’s moeten worden vastgelegd ont-staat er discussie over ‘de geest vanhet contract’ versus ‘de letterlijketekst’ van de door de leverancier voor-gestelde SLA’s. Deze discussie loopt zouit de hand dat de fabriek uiteindelijkalles weer terugneemt. Wat hier ookeen rol speelt is dat de fabriek het aan-sturen van een IT-dienstverlener heeftonderschat, dit blijkt toch een heelandere attitude te vereisen dan hetaansturen van toeleveranciers vanonderdelen.

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

15

2

afne

mer

s

toel

ever

anci

ers

SourceableUnit

Figuur 8 Het ontvlechten van Sourceable Units

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 15

Uit deze case blijkt dat processen pas out-sourcebaar zijn als de resultaten van die pro-cessen eenduidig en meetbaar zijn vastge-legd in een SLA (Service Level Agreement).Daarom geven wij de volgende definitie vaneen Sourceable Unit:

Een sourceable unit (SU) is: een pakketprocessen waarvan alle interfaces bekendzijn: 1) de ingangsproducten of -diensten,2) het beslag op resources, 3) het resul-taat in meetbare termen (SLA) en 4) dewijze van rapporteren en aansturen.

Alleen zo’n pakket kan ‘clean’ worden uitge-sneden en in een andere onderneming weerworden ingepast. Maar er zijn nog meervoorwaarden waaraan zo’n SU moet voldoenvoor het outsourcebaar wordt. Het moetnamelijk zoveel samenhang en schaalgroottehebben, dat er leveranciers zijn die het inte-ressant genoeg vinden om er op te bieden.Voor de kleinste SU’s die hier nog aan vol-doen introduceren wij de term minimum SU(MSU).

Een minimum SU (MSU) is: de kleinste SUdie nog zoveel samenhang en omvangheeft dat er leveranciers zijn die het willenovernemen.

Ter illustratie de volgende case:

De Defensie Telematica Organisatie(DTO) van het ministerie van Defensieis jarenlang kandidaat geweest voorverkoop aan het bedrijfsleven. Eind2002 stelde de minister echter vast dathet Wide Area Netwerk (NAFIN) zovitaal was voor de veiligheid van hetland, dat dit onderdeel buiten de ver-koop zou vallen. Daarna bleek dat ergeen enkele leverancier was die DTOwilde overnemen zonder dat netwerk.Daarom is de hele verkoop begin 2003afgeblazen en blijft DTO voor onbe-paalde tijd onder het ministerie vanDefensie ressorteren. Overigens warenook de OR en de bonden niet erggemotiveerd voor deze outsourcing.

In deze case waren er dus al zoveel kern-competenties uitbesteed dat er van de ande-re SU’s geen MSU meer gemaakt kon wor-den. Het begrip MSU is overigens afhankelijk vande context. In het algemeen worden MSU’skleiner naarmate men verder terug (of meerstroomopwaarts) gaat in de waardeketens.Zo kan een onderneming een MSU outsour-cen aan een dienstverlener, die die MSU opzijn beurt opsplitst in nog kleinere MSU’s endie los van elkaar uitbesteedt aan zijn toele-veranciers.

De Atomic Sourceable Unit (ASU)SU’s kunnen worden gesplitst in kleinereSU’s en die kunnen soms weer verder wor-den gesplitst. Hiermee kan men doorgaantotdat een niveau wordt bereikt waarop nietmeer met een SLA kan worden beschrevenwat het proces oplevert. Voor het laagsteniveau dat (technisch gezien) nog sourceableis, hebben wij het begrip Atomic SourceableUnit (ASU) geïntroduceerd. Hinfelaar (2002)noemt dit afbreken van processen in steedskleinere bouwstenen het legoliseren van eenonderneming. Op deze wijze ontstaat een fij-nmazig landschap, waarin men zijn sourcing-opties kan overwegen. Zie figuur 9 voor eendenkbeeldig voorbeeld.In deze figuur is ieder vierkantje een ASU. Indit voorbeeld is men erin geslaagd om eengroot aantal ASU’s te clusteren tot vierMSU’s . Deze MSU’s bevatten wel enkelepotentiële kerncompetenties maar geenechte kerncompetenties. Bij deze clusteringblijven ook nog een aantal niet-kerncompen-tentie ASU’s over. Deze zijn kennelijk nietmeer tot een MSU te clusteren zonder dekerncompetenties te betrekken.

Het afbakenen van een ASU is verfijnd vak-werk, maar is onder andere namen al vaakgedaan sinds het begin van het IT-tijdperk. In1975 maakten de automatiseerders zich drukover de afbakening van een (software)modu-le, met regels over ‘coupling & binding’.Vervolgens werd dat dunnetjes overgedaanmet ‘objecten’ en daarna weer met ‘compo-nenten’. Ten slotte werd de ‘service-elemen-

16

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 16

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

tenmethode’ geïntroduceerd om een servicelevel agreement van onder af op te kunnenbouwen.Natuurlijk hoeft niet elke onderneming zijnprocessen tot het laagste niveau (het ASUniveau) in kaart te brengen. Hiervoor geldteen pragmatische afweging van kosten (deinspanning neemt toe naarmate men diepergaat met dit legoliseren) tegen de baten (hetaantal sourcingsopties neemt toe en daar-mee de flexibiliteit en adaptiviteit van deonderneming).

Het valuewebDe traditionele waardeketen is zich aan hetontwikkelen tot een valueweb. In de traditio-nele waardeketen voegen de deelnemerswaarde toe bij elke stap in de keten. In eenvalueweb is iedere deelnemer actief in hetcreëren en het distribueren van toegevoegdewaarde, vaak op meerdere niet-belendendeplaatsen in dat valueweb. Deelnemers die-nen zich af te vragen:• Welke andere deelnemers maken deel uit

van ons ecosysteem?

• Wat is de waardegenererende relatie tus-sen de deelnemers?

• Voor wie creëren wij zelf waarde en opwelke manier?

• Hoe wordt de waarde vastgelegd, geperci-pieerd en gedistribueerd over de deelne-mers?

Kortom hoe positioneren wij ons ten opzich-te van de naaste omgeving (zie figuur 4) inhet valueweb. Een valueweb met een over-koepelend management wordt aangeduidmet ‘collaborative market’.Voordat kan worden nagedacht over het inte-greren van ketens of schakels van ketens alsonderdeel van een ‘collaborative market’, ishet belangrijk om inzicht te krijgen in desamen te stellen delen waaruit een ‘collabo-rative market’ zou kunnen bestaan en deonderliggende afhankelijkheden van dezeschakels van IT. Deze schakels zijn vanzelf-sprekend de eerder geïntroduceerde ASU’sof pakketten daarvan. Organisatiearchitec-turen en informatiearchitecturen zijn daarbijeen noodzakelijk hulpmiddel voor het verkrij-

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

17

2

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

potiëleKerncompetenties

MSU 2

bijvoorbeeld

Internet

MSU 3

bijvoorbeeld

NW beheer

MSU 4

bijvoorbeeld

Hosting

MSU 1

bijvoorbeeld

Telefonie

Figuur 9 ASU’s en MSU’s

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 17

gen van inzicht in de dynamiek van de colla-borative market. Bovendien kunnen informa-tiesysteemarchitecturen en infrastructuurar-chitecturen inzicht verschaffen in de beno-digde informatie met betrekking tot de afhan-kelijkheden van IT en de gekozen anderetechnologieën.

Zaken als beveiliging en governance over enbinnen de collaborative market zijn belangrij-ke issues. Zij dienen daarom te worden ge-adresseerd bij het denken over integratie ensamenwerking tussen schakels en het over-koepelende value management. Een over-koepelende architectuur voor de collaborati-ve market (Rijsenbrij e.a., 2002) is een nood-zakelijk besturingsinstrument in de besluit-vorming over het opnemen en integreren vanschakels. Als ondernemingen of processenniet goed op elkaar aansluiten, informatie-systemen moeilijk zijn te koppelen of als net-werken op infrastructureel gebied niet goedmet elkaar kunnen communiceren, dan zijndat de eerste vraagstukken die bestuderingbehoeven in een traject dat is gericht opsamenwerking binnen de collaborative mar-ket.In een collaborative market wordt het vermo-gen tot samenwerken, met wellicht steedswisselende contacten, belangrijker dan dekracht van concurreren. De crux in een der-gelijke markt is te zorgen dat de onderne-ming zo lenig (agile) mogelijk wordt. Alles watkan worden geoutsourced, moet de deur uit.Dus zorg voor betrouwbare, innovatieve out-sourcing partners.

De toekomst van outsourcingIn feite kan gesteld worden dat in een ‘colla-borative market’ of algemener in een valu-eweb, het web de gemeenschappelijke infra-structuur is en de communicatie geschiedtdoor middel van webservices.Om zich als een kameleon optimaal te kun-nen aanpassen aan de steeds veranderendeomgeving is een expliciete enterprise archi-tectuur noodzakelijk; een enterprise architec-tuur met duidelijke principes en een bruikba-re opdeling van de onderneming in domeinenen ASU’s.

Deze ASU’s kunnen worden gesourced doormiddel van componenten, pakketten, web-services of outsourcing. Maar waarom com-ponenten of pakketten kopen die een anderheeft gebouwd? Daarmee veroordeelt menzichzelf tot maintenance of een maintenan-ce-contract. Voorts sluit men zich af van deinnovatieve ideeën van de bouwer tenzij mensteeds nieuwere versies koopt met de daar-bij noodzakelijke implementatie-inspannin-gen. Dus: huren is slimmer dan kopen!Wij zien daarom een toekomst van uitermateslanke ondernemingen waarbij heel veel isgeoutsourced: geoutsourced door abonne-menten op webservices, middels publiekecatalogi, en geoutsourced naar een aantalservice providers op partner-basis.

Bovengenoemde services zullen betrekkinghebben op alle vier de lagen uit figuur 1, dusbusiness services, informatieservices, appli-catieservices en technische services. Eenbusiness service als ‘billing’, een informatie-service als de weersverwachting, een appli-catieservice als het berekenen van een pen-sioengat, en een technische service als hos-ting.Dit brengt ons tot een uitermate fascinerendetoekomst. Een toekomst waarin naast deenterprise architect de business architecteen belangrijke rol speelt bij de continuïteitvan de onderneming. De business architectdie met zijn of haar creativiteit de mogelijk-heden van de eigen onderneming weet tecombineren met de voorzieningen/de servi-ces uit de omgeving tot nieuwe businessconcepten.

DE RELATIE TUSSEN ENTERPRISE ARCHITECTUUR ENOUTSOURCING

De besturing van de evolutie van onderne-mingen verloopt in een spanningsveld tussendrie polen, ‘de strategische driehoek’:1. Strategie: wat willen we met de onderne-

ming?2. Enterprise architectuur: wat kunnen we,

gezien de huidige inrichting?

18

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 18

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

3. Transformatie: hoe gaan we het doen, hoeimplementeren we de veranderingen in deonderneming?

Van Antoni Gaudi, een architect rond hetbegin van de vorige eeuw, kunnen wij lerendat voor het concipiëren van een adequatearchitectuur het belangrijk is om het krach-tenspel in het toekomstige bouwwerk tebestuderen. Dat krachtenspel in onze wereldwordt weergegeven in figuur 10, waar boven-genoemde ‘strategische driehoek’ in hetcentrum staat.Tegen de achtergrond van dit plaatje speleneen aantal belangwekkende processen diebij een grote onderneming van cruciaalbelang zijn en daarom aandacht in de boar-droom vereisen.

Uit ervaring weten wij dat enterprise archi-tectuur vaak als onderwerp in de boardroomaan de orde komt maar niet altijd als zodanigwordt herkend en benoemd. Immers, bij allediscussies over nieuwe strategieën, nieuweproducten en diensten, mogelijke gevaren

van concurrenten of substituten, speelt devraag: wat is onze ruimte om te handelen?.Handelen, niet alleen in financiële zin en metde vaardigheden van de medewerkers, maarmeer nog in de zin van: kan de informatie-voorziening en de bijbehorende infrastruc-tuur de beoogde strategie faciliteren? Ennatuurlijk is de architectuur aan te passenmaar dat heeft z’n prijs. Dus impliciet wordenveel discussies in de boardroom gevoerdtegen de achtergrond van dat ‘willen’ en‘kunnen’.We kunnen het ‘willen’ ook faseren in de tijden dan ontstaat de wisselwerking tussenstrategie en transformatie. Er wordt dan eentransformatietraject bewerkstelligd via eenaantal relatief stabiele (rendementvolle) tus-senstadia (‘islands of stability’). Maar latenwe eerlijk zijn, in deze tijd van continue ver-andering is er geen stabiele eindtoestandmeer waar wij naar kunnen streven. We zittenmeer in een toestand van een eeuwig veran-derend heden; we projecteren een zoge-naamd einddoel om richting te geven aan destakeholders.

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

19

2

strategie

Trans-formatie

enterprisearchitectuur

technologie

businessvalue

missie

visie

ERP projectenmaatwerk

Ecosysteem('regelgevend')

......outsourcingtransitie

Figuur 10 De strategische driehoek

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 19

De tweerichtingspijl tussen enterprise archi-tectuur en transformatie drukt uit dat aan deene kant architectuur borgt dat de transfor-maties ordelijk verlopen. Aan de andere kantzullen de transformaties wellicht additionelearchitectuurprincipes, regels en richtlijnenvergen.

Rond de strategische driehoekDe missie beschrijft de bestaansreden vaneen onderneming. Het is belangrijk om hel-der te hebben wat die missie is omdat debesluitvorming door het management in hetlicht staat van die missie.De visie wordt gevormd door het beeld dateen onderneming heeft over de toekomst ende keuzes die men daarbij maakt. Daarbij isdat toekomstbeeld meestal geen vastomlijndbeeld meer maar steeds vaker een bewe-gend doel. Het is voor ondernemingen danook de kunst om over voldoend adaptief ver-mogen te beschikken zodat zij mee kunnenbewegen met die bewegende doelen. Eenvisie houdt op zijn minst rekening met zakenals: ‘de markt en haar uitdagingen’, ‘econo-mische en politieke ontwikkelingen’, ‘demo-grafische en sociale trends’, ‘de concurrentieen de competitie’, ‘maatschappelijke trends’en natuurlijk de ‘overheidsregulering’. Dezefactoren worden vaak samengevat als hetecosysteem.Op basis van de visie kunnen een of meerstrategieën worden ontwikkeld die het padnaar de toekomst aangeven. Op basis van deoverkoepelende strategie kunnen vervolgensafgeleide strategieën worden ontwikkeldgericht op bepaalde aspecten, zoals: deHRM-strategie, de IT-strategie, de beveili-gings- en beheerstrategie, de sourcingsstra-tegie, die samen een holistische aanpak naarde toekomst vormen.Het denken over sourcing, en in het bijzonderover outsourcing, begint in feite al bij de visieen de strategie van de onderneming. Eenhogere vorm van adaptiviteit kan worden ver-kregen door alles wat niet essentieel is voorde missie van de onderneming te outsour-cen.Principes komen voort uit het eigen missionstatement, de visie en de gekozen concur-

rentiestrategie en ecosysteem. Meestal for-muleert men niet meer dan vier tot acht stra-tegische principes.Belangrijk bij dergelijke strategische princi-pes is om zich af te vragen wat de benodig-de keuzevrijheid is waarmee rekening moetworden gehouden bij het concipiëren vaneen architectuur. ‘What if’-scenario’s zijn duseen belangrijke analysemethode om tekomen tot een toekomstvaste architectuur.

Vraag naar waardeDe toenemende vraag naar groei of kwali-teitsverbetering zet ondernemingen onderdruk. De toegevoegde waarde die eenonderneming creëert, moet blijven stijgen.De groeiende connectiviteit en de structurelevraag naar groei hebben een flinke impact opindustrieën en ondernemingen. Zet waardecentraal: creëer waarde en houd deze vast.Gebruik het gehele waardenetwerk als arenavoor concurrentie of samenwerking. Zorgvoor een hoge reactiesnelheid en een adap-tieve onderneming.In sourcingstermen betekent dit dat menvoortdurend kritisch de toegevoegde waardevan alle onderdelen van de ondernemingmoet afwegen tegen de kosten en demanagementaandacht die men daar aanbesteed. Men investeert dan verder in deonderdelen met de hoogste toegevoegdewaarde en probeert de delen met de laagstetoegevoegde waarde uit te besteden aan eenandere onderneming. In beide gevallen staatde business case of positiever geformuleerdde ‘benefits case’ natuurlijk centraal (Delen,2001).

Vertaling van strategie naar outsourcingVoor de Chief Information Officer (CIO) diententerprise architectuur om inzicht en over-zicht te houden. Hoe zorg ik dat ik niet ver-dwaal in het IT-doolhof? Dat kan door decomplexiteit naar beneden te ‘delegeren’, teisoleren in sourcebare units (complexityhiding). Enterprise architectuur is een hulp-middel voor de CIO om te kunnen kijken naarhet geheel, naar de verschillende afzonderlij-ke onderdelen en de rol die zij in het geheelspelen. Enterprise architectuur als tactisch

20

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 20

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

instrument beperkt de keuzes, en is daardoorhet beste wapen om complexiteit te lijf tegaan.Bij het transformeren onder architectuur ishet belangrijk dat er een gemeenschappelijkraamwerk is. Veel transformaties bestaanimmers uit complexe systeemintegraties enbovendien lopen er vaak meerdere projectentegelijkertijd. Natuurlijk zijn zaken geschei-den te realiseren, maar uiteindelijk moet alleswel weer met alles samenwerken. Hierbij isbelangrijk dat er duidelijke afspraken zijn:welke trajecten komen het eerst aan bod enwelke daarna.Er lopen als het ware twee paden door figuur10 van missie & strategie naar outsourcing.Het linker pad loopt van visie & strategie viatransformatie management en outsourcingtransitie naar de uiteindelijke outsourcingssi-tuatie, gezien vanuit de outsourcingsgover-nance. Het rechter pad loopt van visie & stra-tegie via enterprise architectuur en de speci-fieke architectuur van het te outsourcengedeelte naar de outsourcingssituatie,gezien als werkterrein.Het linker pad wordt sterk beïnvloed door demogelijke business value. Hier spelen aan-sturingsvraagstukken zoals eerder in dit arti-kel werden besproken. We hebben hier tedoen met een governance model waarbij deBusiness – IT alignment dient te wordengeborgd door flexibele contracten tussentwee partijen met een juridische grens daar-tussen (cultural fit). Bij het rechter pad speelt de vraag: ‘past hetstructureel en blijft het passen?’.Dus structureer naar outsourcebare units(ontvlechtingsregels) en neem alle vier lagenvan figuur 1 in beschouwing. Borg de adap-tiviteit vanuit verschillende bedrijfsdoelstel-lingen (innovatieruimte). Hier loopt ook deprecedentieketen van strategische principesnaar SLA’s (bestuurbaarheid, meetbaarheid).De sourcingsstrategie dient onderdeel te zijnvan de overall strategie, waarbij beide padenzoals hierboven aangegeven dienen te wor-den bewandeld.Vervolgens worden de volgende stappenondernomen, zie de WCIT sourcing cyclus(Delen, 2003):

• Stel de architectuur vast en bepaal degrenzen van het te outsourcen systeem intermen van een pakket ASU’s (AtomicOutsourceable Units).

• Bepaal welke resultaten die services moe-ten opleveren door middel van een ServiceLevel Agreement.

• Maak een business case waarin de ver-wachte kosten worden afgewogen tegende verwachte resultaten.

• Zoek een leverancier die dit waar kanmaken.

• Richt het demand management in doormiddel van meetinstrumenten, rapportage-en overlegstructuren en escalatieprocedu-res.

• Draag de dienstverlening over aan degeselecteerde leverancier.

• Gebruik de business case om de jaarlijkseresultaten te evalueren.

SlotopmerkingenAls Outsourcing niet verankerd is in deenterprise architectuur van de onderneming,ligt het risico levensgroot op de loer dat hetafglijdt naar een vorm van body shopping,uurtje-factuurtje binnen een raamcontract.Raffoul (2003) van de META Group durft zelfste stellen dat als de service provider zich nietconformeert aan de enterprise architectuurvan de opdrachtgever dit voor die opdracht-gever zal resulteren in 35% hogere kosten bijnieuwe applicatieontwikkeling en maintenan-ce. Kortom: de wortels van een verantwoor-de (out)sourcing liggen in de enterprise archi-tectuur.Wij onderschrijven daarom van harte hetimpliciete advies van Cox en Stacey (2003)dat het noodzakelijk is om gezamenlijkealignment workshops te organiseren tussenservice provider(s) en de belangrijkste stake-holders aan de kant van de opdrachtgever.Dergelijke workshops dienen ons inziens nietalleen te worden georganiseerd voor het aan-gaan van een outsourcing contract, maardaarna op regelmatige tijdstippen te wordenherhaald om te controleren of de visie op detoekomst, zoals de service provider die ziet,voldoende ruimte blijft geven aan deopdrachtgever om haar strategie te kunnen

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

21

2

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 21

uitvoeren op basis van haar eigen visie. In hetverlengde hiervan is volgens ons de ‘culturalfit’ tussen beide partners van cruciaalbelang, niet alleen bij overgang van perso-neel van de opdrachtgever naar de serviceprovider, zoals wordt bepleit door Scardino(2002) in zijn Research Note, getiteld‘Choosing Between Full-Service andSelective Outsourcing’, maar ook om te bor-gen dat beide partners dezelfde houdinghebben ten aanzien van adaptiviteit.

Aanbevelingen voor opdrachtgevers vanoutsoucingsdeals:1. Maak de eigen enterprise architectuur

expliciet, minimaal voor dat gedeelte vande onderneming waar outsourcing wordttoegepast.

2. Eis van de toekomstige service providerdat hij een enterprise architect inschakeltin de contractfase om met de eigenenterprise architect de aansluitbaarheid enadaptiviteit voor nu en de nabije toekomstin kaart te kunnen brengen.

3. In feite zou een gedachtenuitwisselingover visie en strategie, uitgekristalliseerd inde enterprise architectuur, niet alleen bijhet aangaan van de relatie dienen plaats tevinden, maar daarna jaarlijks te wordenherhaald gedurende de looptijd van hetcontract.

4. Schakel een onafhankelijke outsourcing-consultant in voor een uitgebalanceerde‘deal-structure’ wanneer men zelf onvol-doende vaardigheden in huis heeft.

5. Neem de strategie van de service provi-ders expliciet mee in de eigen strategie-plannings-sessies.

6. Neem een service provider met een grotemate van transparantie:• Interessante, innovatieve dienstencatalo-

gus• Expliciete datamodellen• Een duidelijke methodologie, inclusief

performance metriek op business niveau(Lepeak, 2003a)

• Eenvoudige service modellen• ‘Business-centric’ SLA’s (Raffoul, 2003)

7. Evalueer minimaal eens per jaar de out-sourcingsdiensten op business value.

LiteratuurBeulen, Erik (2000), Beheersing van IT-Outsourcingsrelaties (een beheersingsmodelvoor uitbestedende bedrijven en IT-leveran-ciers), proefschrift Katholieke UniversiteitBrabant.Beulen, Erik (2002), Het managen van IT-uit-bestedingscontracten, Management & Infor-matie, pp 49-55.Corbett, Michael (2002), the global outsour-cing market 2002, Corbet & Associates.Centraal Planbureau (2003), CEP-op-maatICT 2002-2004, www.cpb.nl/nl/pub/memorandum/63/memo63.pdf.Cox, R. & M. Stacey (2003). BetterOutsourcing Relationships Save You Money,Gartner Research Note, DF-18-1221.Darwin, C. (1859), On the Origin of Species,John Murray.Delen, Guus (2001), World Class IT: investe-ren in ICT, alleen met een Benfits Case,Tutein Nolthenius.Delen, Guus (2003), World Class IT:Praktijkgids ICT-sourcing, Tutein Nolthenius.Efstathiou, Andy, Key trends in outsourcing,Yankee group 2002.Ferrusi Ross, Christine; Laurie Orlov;Meredith Child; Marli Porth (2002),Transforming Outsourcing With Organic IT,Forrester Research.Gillett, Frank; Charles Rutstein; GalenSchreck; Christian Buss; Heather Liddell(2002), Organic IT, Forrester Research.Hinfelaar, Jeroen (2002), BPO ontketend,nieuwe hype of echte kans?, presentatie opseminar VKA, october 2002.IDC, top 100 European outsourcing deals of2002, International Data Corporation 2003KPMG Management Consulting UK (1997),The maturing of outsourcing, research report.Lacity, M.C., L.P. Willcocks, D.F. Feeny,The value of selective outsourcing, Sloanmanagement review, spring 1996 pp. 13-24Lepeak, Stan (2003a), Strategic Sourcing forServices, META Group, PSS 3.Lepeak, Stan (2003b), From BPO to BTO,META Group, Meta Delta 2099.Mooijman Robert & John Roelofs (2003),Demand Management, hoofdstuk 2 in deWCIT praktijkgids ICT-sourcing.

22

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 22

Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing

Nederlands Instituut voor Kwaliteitsprijs,INK model, www.INK.nl.Porter, Michael (1985), Competitive advan-tage, The Free Press, New York.van der Pols, Remko, ASL, een frameworkvoor applicatiebeheer, ten Hagen Stam 2001,zie ook: www.aslfoundation.org.Postma, Saskia (2003), Inbesteding, hoofd-stuk 6 in de WCIT praktijkgids ICT-sourcing.Raffoul, Wissam (2003), Winning theOutsourcing Contract Renewal Battle, METAGroup, Meta Delta 2047.Rijsenbrij, D.B.B. (1997), De SLA Specifi-catiemethode (resultaten van het ConcreteKit onderzoek, Senter subsidie), AcademicService (PERFORM REEKS).Rijsenbrij, Daan; Jaap Schekkerman;Harry Hendrickx (2002), Architectuur, bestu-ringsinstrument voor adaptieve organisaties(de rol van architectuur in het besluitvor-mingsproces en de vormgeving van de infor-matievoorziening), Lemma.Robertson, Bruce (2002), ModelingArchitecture and Infrastructure Planning:Domains to Patterns and Beyond, METAGroup, AIS 1.Robertson, Bruce (2003a), OrganizingInfrastructure Planning: Roles and Structure,META Group, AIS 4.Robertson, Bruce (2003b), Service-LevelMetrics for Infrastructure Planning, METAGroup, Meta Delta 2004.Ruijs, Leo; Wouter de Jong; JosTrienekens; Frank Niessink (2000), Op wegnaar volwassen ICT-dienstverlening (resulta-ten van het Kwintes-onderzoek, Senter sub-sidie), Academic Service (PERFORMREEKS).Sanders, Rik, Nederlandse mega-uitbeste-dingsdeals 2000-2002, Computable 15-8-2003Scardino, L. (2002), Choosing Between Full-Service and Selective Outsourcing, GartnerResearch Note, CS-17-9357.

INSPIRATIE

Naast het inzicht dat de auteurs hebbenopgedaan uit eigen ervaring en de kennis uitde documenten uit literatuurlijst, zijn er veleinspirerende gesprekken gevoerd binnen huneigen organisaties resp. Cap Gemini Ernst &Young en Verdonck, Klooster & Associates.Gezien de grote belangstelling over de relatietussen enterprise architectuur en outsour-cing, ook buiten bovengenoemde organisa-ties, is menig email over deze materie uitge-wisseld. In volgende publicaties zullen wijnader ingaan op enkele bijzonder interessan-te vragen die ons zijn voorgelegd.Dank aan allen die onze mening hebben bij-geschaafd. Te veel om allemaal te vermel-den, toch willen wij er expliciet enkele in alfa-betische volgorde vermelden: Erik Beulen,prof. Jan Bergstra, Maarten van den Berg,Marco Blad, Andre de Graaf, Henk Jurrien,Jeroen Hinfelaar, Ton van Lierop, TonSchrantee.

Best Practices in IT Service Management

Sourcing

23

2

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 23

24

Best Practices 2004-12 05-03-2004 14:29 Pagina 24