P&O Services Groep 10 maanden, tweewekelijks donderdag en vrijdag • Bedrijfskunde voor de publieke...

Den Haag Hedel Maastricht Meppel Tilburg Wageningen

Correspondentieadres | Postbus 94, 5320 AB Hedel Telefoon | (073) 503 93 20 Internet | www.posg.nl

Zoekt u een professionele partner voor al uw personeelsvraagstukken? Kijk op www.posg.nlof bel met: 073-5039320 of e-mail: [email protected].

creatieve mobiliteits-oplossingen voor bestuurders en ambtenaren

exclusieve search, werving en selectie van de juiste kandidaat

interim HR en organisatie-ontwikkeling binnen deoverheid

interim-managers voor complexe vraagstukken en ingrijpende veranderingen

loopbaaninterventiesvoor topkader bij de (Rijks)Overheid

voor al uw medezeggen-schapsvraagstukken op het snijvlak van WOR-bestuurder-management en OR

P&O Services Groep dé specialist in personeelsvraagstukken binnen de overheid

1010

In 10 jaar tijd is P&O Services Groep uitgegroeid tot de specialist in personeelsvraagstukken binnen de overheid. Bestuurders en ambtenaren binnen gemeenten, maar ook bij de rijksoverheid, de provincies en de waterschappen, waarderen onze betrokken, creatieve, integere en transparante manier van werken. Daardoor groeit de vraag naar onze diensten op het gebied van mobiliteit, loopbaancoaching, assessments, interim-management, payrolling en search.

P&O Services Groep bestaat uit:

INHOUDSOPGAVEWERKEN VOOR DE OVERHEID

Marktonderzoek Werken voor de overheid 2008 5In welke mate zijn gemeenten, provincies en waterschappen tevreden over externe dienstverleners.

De kracht van BNG 29Waaraan is de hoge klantwaardering te danken?

DE OVERHEID ALS OPDRACHTGEVER

Externe inhuur onder vuur 30Zijn al die externe adviseurs en interim-medewerkers wel nodig? Marloes Pomp (Binnenlandse Zaken) en Mark de Vries (Yacht) geven hun mening.

Keren adviesbureaus de overheid de rug toe? 32De hoge tenderkosten bij aanbestedingen maken de overheid minder aantrekkelijk als opdrachtgever.

Digitaal kennissysteem StadSPOORT 35Ambtenaren kunnen hun kennis delen via dit kennissysteem.Wat betekent dit voor de externe adviseurs?

Inhuur steeds meer volgens de regels 36Aanbestedingsregels worden redelijk goed nageleefd,maar wat precies de opbrengsten zijn, blijft moeilijk vast te stellen.

Duurzaam inkopen van externe adviesdiensten 37SenterNovem gaf onlangs duurzaamheidcriteria voor externe adviesdiensten uit. Het is aan de overheden zelf om daar bij de inkoop rekening mee te houden.

Integriteit 39Aandachtspunten en misvattingen. Wat is de rol van het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS)?

1 Werken voor de overheid SDU SELECT OPENBAAR BESTUUR

22 maanden, tweewekelijks donderdag en vrijdag • Bedrijfskunde voor de publieke sector • Voertaal: Nederlands • Start: 22-01-2009Informatiebijeenkomst: 27 november, 11 december, 18 december Evenement: 12 december seminar 'Fondsenwerving'

Het Public Sector MBA heeft door de jaren heen een omgevinggecreëerd die bevorderlijk is voor een inhoudelijke ontwikkeling.Daarnaast biedt het een rijke voedingsbodem voor hetopdoen van persoonlijke vaardigheden en een houding dieonmisbaar is bij het leveren van een succesvolle bijdrageaan de werkomgeving. Vele alumni opereren inmiddelssuccesvol binnen (semi) overheden en instellingen.

Het Public Sector MBA is volgens bedrijfskundige principesopgezet. Kenmerkend voor dit programma is dat theorie enpraktijk samenvallen. Op deze manier worden de deelnemersvoorbereid om in te spelen op de eisen die aan organisatiesin de publieke sector worden gesteld. De opzet, thematieken faculteit van het programma richt zich niet alleen opNederland, maar volgt ook de internationale ontwikkelingen.

T +31 346 291 291 E [email protected] I www.nyenrode.nl/psmba

Public Sector MBA

Met enige trots presenteert Sdu Uitgevers voor de tweede maal de resultaten van het markt onderzoek ‘Werken voor de overheid’. Deze bieden u inzicht in de mening van ambtelijke en bestuurlijke beslissers bij decentrale overheden over de kwaliteit van extern ingehuurde dienstverlening.

‘Werken voor de overheid 2008’ bouwt voort op het eerste onderzoek dat vorig jaar plaatsvond. Anders dan toen zijn we nu in staat veranderingen te signaleren. Zo worden op langere termijn trends zichtbaar in de kwaliteitsontwikkeling. Gezien de politieke gevoeligheid van het thema ‘externe inhuur’ is dat niet onbelangrijk.

Sdu Uitgevers beoogt een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van het openbaar bestuur. Dat doen wij op de manier die bij ons past: het leveren van hoogwaardige en bruikbare informatie voor ieder-een die werkt bij de overheid. Het onderzoek toont trends in de kwaliteitsontwikkeling van externe dienstverleners. Het bijzondere daarbij is dat beslissers bij gemeenten, provincies en waterschappen daartoe de informatie verstrekten. Dat is volgens ons de beste manier van meten. Kwaliteit is immers een dynamisch begrip. Ze wordt niet alleen bepaald door de ontwikkeling van de dienstverlening van de externe leveranciers aan overheden, maar ook door de ontwikkeling die deze overheden zelf doormaken. Decentrale overheden krijgen grotere verantwoordelijkheden. Een gevolg kan zijn dat ze daarom andere eisen stellen aan externe bureaus. Ook de prijs-kwaliteitverhouding kan fl uctueren: hoe beoordelen overheden de geleverde prestaties ten opzichte van de prijs die ze ervoor betalen?

Op deze en tal van andere vragen geeft het onderzoek ‘Werken voor de overheid 2008’ inzicht. Wij hopen dat zowel overheden als externe leveranciers van diensten hun voordeel doen met deze uitgave. Met als enige doel een nog betere overheid.Datzelfde streeft ook Sdu Uitgevers na, door het leveren van betrouwbare en doelgerichte informatie, nu en in de toekomst. Wordt dus vervolgd!

Dineke SonderenUitgever

WERKEN VOOR DE OVERHEID 2008


Hoe loyaal zijn klanten, hoe tevreden zijn medewerkers en hoe presteren

de interne klanten? Het kennen en verbeteren van de tevredenheid van

deze klantengroepen is essentieel om de loyaliteit te verbeteren.

U bent trots op uw organisatie. U haalt eruit wat erin zit en presteert

naar beste vermogen. Toch voelt u dat het beter kan. Integron kan u

helpen om dat gevoel tastbaar te maken door uzelf een spiegel voor te

houden. Een reflectie van de prestaties van uw organisatie. Objectief,

persoonlijk, open en eerlijk. En voorzien van praktische verbeter-

mogelijkheden. Het doel? Uw performance verbeteren en uw organisatie

beter stuurbaar maken. Kortom, Improve through Reflection!

Wilt u meer weten over de mogelijkheden voor uw organisatie?

Neem dan contact met ons op voor een oriënterend gesprek.

INTEGRONp e r fo r m a n c e m a n a g e m e nt

Integron BV

www.integron.nl

Wijnhaven 65

3011 WJ Rotterdam

Telefoon 010-4115966

E-mail [email protected]

Improve through reflection

Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers

en interne klanten. Advies en verbetermanagement

Elke overheidsorganisatie maakt gebruik van externe dienstverleners, in tal van disciplines. Betrouwbaar onderzoek naar de tevredenheid over de prestaties van deze dienstverleners is er nauwelijks. Om die reden startte Sdu Uitgevers in 2007 een jaarlijks terugkerend trendonderzoek, in samenwerking met Integron BV, gespecialiseerd in het meten van klanten medewerker-tevredenheid. In dit onderzoek, getiteld ‘Werken voor de overheid’, staat de klanttevredenheid centraal: hoe waarderen bestuurders en ambtenaren de organisaties die ze inhuren? Door jaarlijks te meten, ontstaat een voortschrijdend beeld van de kwaliteitsontwikkeling van de geleverde diensten én van de dienstverleners zelf.

Dat is waardevol, omdat een dergelijk onderzoek niet te vergelijken is met de (klanttevredenheid)onderzoeken die dienstverleners zelf laten uitvoeren. Niet alleen zal de vraagstelling uitgebreider zijn, ook de methode van onderzoek, de meetschalen en de steekproefopbouw zullen afwijken. Het onderzoek van Sdu Uitgevers/Integron is grootschalig van aard. Een aanzienlijk aantal dienst verleners is langs dezelfde kwali-teitsdimensies beoordeeld.

‘Werken voor de overheid 2008’ is een nog uitgebreider onderzoek dan dat van 2007. Er zijn meer disciplines in betrokken. Daarnaast is onderscheid gemaakt tussen opvattingen van verschillende overheden (provincies, gemeenten en waterschappen) en tussen gemeenten groter en kleiner dan 50 duizend inwoners. De onderzoeksresultaten geven een betrouw-baar beeld van de wijze waarop overheden de door hen ingehuurde dienstverleners beoor-delen. De respondenten vormen een goede afspiegeling van functionarissen die met dienstverleners te maken hebben: burgemees-ters, wethouders, raadsleden, raadsgriffiers, beleidsmedewerkers en ambtelijke leidingge-venden. Er is sprake van een goede spreiding tussen grote en kleine gemeenten en van een goede spreiding over het land. Op pagina 27 treft u meer informatie over de gehanteerde methodiek, de populatie, de steek-proeftrekking en andere criteria.

DisciplinesHet onderzoek onderscheidt binnen de totale dienstverlening aan overheden zes disciplines:1. Management & Organisatie2. Werving & Selectie3. Opleiding & Training4. Accountancy & Financiën5. ICT6. Juridische Dienstverlening

De discipline Juridische Dienstverlening is in 2008 toegevoegd. Het aantal grote dienstverle-ners per sector verschilt. Zo zijn vier dienst-verleners binnen de discipline Accountancy & Financiën goed voor 76% van de beoordelingen, terwijl binnen Management & Organisatie 16 dienstverleners goed zijn voor 71% van de beoordelingen. Binnen Werving & Selectie en Opleiding & Training zijn respectievelijk 8 en 7 dienstverleners goed voor 55% van de beoordelingen. Twee dienstverleners binnen ICT zijn goed voor 40% van de beoordelingen. Binnen Juridische Dienstverlening nemen twee dienstverleners 28% van de beoordelingen voor hun rekening.

KwaliteitenNaast een onderscheid in disciplines richt het onderzoek zich op de waardering en het belang van zeven kwaliteitsaspecten van de externe dienstverlener:

1. Reputatie van de organisatie: is de dienst-verlener een bekende speler in de lokale en regionale overheidswereld, met ruime ervaring en een positief imago?

2. Competentie: kennis en kunde van de medewerkers, de omvangrijkheid van de dienstverlening.

3. Integriteit: alles wat te maken heeft met vertrouwen en betrouwbaar handelen.

4. Kwaliteit voorstellen en offertes: mate van inspelen op de vraagstelling, leesbaarheid, verzorgdheid en snelheid.

5. Kwaliteit dienstverlening: mate van betrouw-baarheid, servicegerichtheid, fl exibiliteit, proactiviteit, communicatie.

6. Resultaat dienstverlening: mate waarin werd gerealiseerd wat werd verwacht en was afgesproken.

7. Marktconforme condities/tarieven: oordeel over de prijs en de voorwaarden van de dienstverlener ten opzichte van gelijksoortige partijen in de markt.

‘Werken voor de overheid’ is een trendmatig onderzoek. Het stelt professionals in staat zich uit te spreken over dienstverleners en in de tijd te volgen hoe de waardering van deze dienstverleners door de sector als geheel zich ontwikkelt. Voor dienstverleners zelf biedt dit onafhankelijke onderzoek aanknopingspunten om hun klanten gerichter te bedienen.

ONAFHANKELIJK ONDERZOEK NAAR EXTERNE DIENSTVERLENERS VOOR DE OVERHEID

MARKTONDERZOEK WERKEN VOOR DE OVERHEID


Welke kwaliteiten vinden overheden het belangrijkst?

Deze ontwikkeling kan duiden op een toenemend kwaliteits-besef bij overheidsorganisaties. Overheden gaan minder af op gevestigde reputaties en beoordelen meer op wat dienstverleners feitelijk te bieden hebben.Hoewel marktconforme condities en tarieven nog steeds niet de hoogste prioriteit hebben, geven overheden aan dit aspect belangrijker te vinden dan in 2007.

De conclusie kan luiden dat overheden beter weten wat ze willen: waar voor hun geld, los van de reputatie van de leverancier.

Op de pagina’s hierna volgt een nadere analyse van de beoordeling op de zeven kwaliteitsaspecten.

Bij zeven kwaliteitsaspecten is aan overheden gevraagd welke ze minder belangrijk, belangrijk of zeer belangrijk vinden. Geen van de dimensies wordt onbelangrijk bevonden. Maar de dimen-sies ‘resultaat van de dienstverlening’ en ‘competentie’ scoren het hoogst. De ‘kwaliteit van de dienstverlening’ bezet de derde plaats, gevolgd door ‘integriteit’ en ‘kwaliteit van voorstellen en offertes’. Marktconforme condities/tarieven en reputatie van de organisatie zijn nog steeds van belang, maar worden niet als belangrijkste aspecten ervaren. Opvallend is dat aan de repu-tatie van de organisatie minder belang wordt gehecht dan bij het trendonderzoek in 2007.

Kwaliteitsaspecten

Minder belangrijk

Belangrijk

Resultaat dienstverlening

Competentie

Kwaliteit dienstverlening

Integriteit

Kwaliteit voorstellen en offertes

Marktconforme condities/tarieven

Reputatie van de organisatie

‘In 2007 hebben we 15 tot 20 procent meer

externen ingehuurd dan gebruikelijk. Dat

was omdat we een kerntakendiscussie

voerden, waarin we naderhand vijf of zes

beleidsvelden hebben laten onderzoeken.

Bij de afdeling Reiniging bijvoorbeeld: is

het beter om de huisvuilinzameling markt-

conform te laten uitvoeren, of om het zelf

te blijven doen?

De opdracht voor begeleiding bij de kern-

takendiscussie hebben we uitgezet bij een

aantal bureaus. De kwaliteit van hun offertes

was zeer divers. We neigden ernaar dan

maar te kiezen voor een landelijk bekend

bureau. Een belronde langs collega-

gemeenten volgde: wat was hun ervaring

met dat bureau? De oordelen bleken zo

divers te zijn, dat we gekozen hebben voor

het bureau met behalve een overtuigend

verhaal, ook een overtuigend ‘poppetje’, de

adviseur die het onderzoek zou gaan uit-

voeren. Zijn voorgenomen wijze van aanpak

vonden we fris en getuigen van Zeeuwse

nuchterheid. Dat wil zeggen: praktisch en

scherp toegespitst op wezenlijke elementen.

En hij had vaker met het bijltje gehakt, dat

was ons volstrekt duidelijk. Als een raads-

lid dacht dat het zus en zo moest, wist hij

meteen drie andere overwegingen op tafel

te toveren.

Het traject verliep goed. De kwaliteit van

het verdiepingsonderzoek erna, door het-

zelfde bureau, maar door andere mensen,

was veel diverser. Voor een deel was dat

omdat de adviseurs signalen onvoldoende

oppikten. Maar de gemeente gaf de signalen

ook niet steeds krachtig genoeg af. We heb-

ben aan de resultaten naderhand zelf nog veel

tijd moeten besteden, om ze op te krikken.’

Teun van Oostenbrugge, raadsgriffier van de gemeente Schouwen-Duiveland

‘Het poppetje gaf de doorslag’

6

Dienstverleners op zeven kwaliteitsaspecten

De kennis en vaardigheden worden als bovengemiddeld ervaren met een 7.9, dat is 0.1 punt hoger dan in 2007. Verder worden belangrijke servicedimensies als kwaliteit en resultaat van de dienstverlening met een 7.7 beoordeeld, dat is 0.2 punt hoger dan in 2007. De kwaliteit van voorstel-len en offertes (7.5) en de condities (7.2) worden lager dan gemiddeld beoordeeld, zij het iets hoger dan in 2007. Wat betreft marktconforme condities en tarieven noemt slechts

48% van de respondenten dit aspect goed of uitstekend. Dit betekent dat 52% van de respondenten op dit aspect ruimte voor verbetering ziet. In 2007 was dit nog 31%.

Ook is er verbetering mogelijk wat betreft de overige scores: 28% vindt de competentie van dienstverleners voldoende tot slecht (tegen 20% in 2007), 35% is dezelfde mening toegedaanover het resultaat van de dienstverlening (2007: 21%). Eveneens 35% (20% in 2007) vindt dat de kwaliteit van de dienstverlening beter kan. En 40% (tegen 26% in 2007) ziet verbeteringsmogelijkheden op het gebied van kwaliteit van voorstellen en offertes.Overheden zijn beduidend kritischer geworden.

Kwaliteitsaspect ‘voldoende’ tot ‘slecht’

Reputatie van de organisatie 21%

Integriteit 24%

Competentie 28%

Resultaat dienstverlening 35%

Kwaliteit dienstverlening 35%

Kwaliteit voorstellen en offertes 40%

Marktconforme condities/tarieven 52%

‘We hebben altijd externe krachten over de

vloer. Op dit moment twee juristen en twee

parttime-bouwplantoetsers, voor namelijk

om redenen van handjes – die komen we

tekort. Onze afdeling is verantwoordelijk

voor vergunningen en toezicht op het terrein

van woningbouw. Op dit moment lopen er

diverse grote projecten, op een aantal

waarvan bovendien nogal wat bezwaren

binnenkomen. Daar hebben we veel extra

werk door.

Normaal gesproken vergelijken we ten

minste drie, en soms wel vijf offertes.

Kandidaten met de juiste cv’s laat ik langs-

komen. Ik kijk natuurlijk naar hun werkerva-

ring, maar ik ga in mijn beoordeling ook af

op mijn gevoel. Vaak weet ik binnen tien

minuten wel of de juiste man of vrouw voor

me zit.

Integriteit is belangrijk in mijn overwegingen

om wel of niet met een bepaald bureau in

zee te gaan. Kom ik opgeklopte cv’s tegen,

of uurtarieven die overdreven hoog zijn

voor bepaalde cv’s, of bieden ze me mensen

aan met een ander cv als waar ik om ge-

vraagd had, dan ben ik snel klaar met een

bureau. Heb ik eenmaal een slechte indruk,

dan komt dat zelden weer goed bij mij. Dat

is mijn sterke, of mijn zwakke kant, het is

maar hoe je er tegenaan kijkt.

Over het algemeen zijn mijn ervaringen met

de diverse bureaus goed. Veel begrijpen

heel goed hoe zaken in de verhouding op-

drachtgever-opdrachtnemer horen te liggen.

Ze kijken zorgvuldig naar de wat-vraag en

sturen me de juiste kandidaten. Ze verspillen

mijn tijd niet.’

Rinie Kling, hoofd Ruimte, Wonen & Milieu van de gemeente De Bilt

‘Integriteit van een bureau is belangrijk’

Kwaliteitsaspect

Evenals in 2007 krijgen dienstverleners aan de overheid een ruime voldoende op het gemiddelde van alle zeven kwaliteitsaspecten: een 7.7. In volgorde toont de ranglijst hetzelfde beeld als in 2007. Het meest tevreden zijn overheden over de reputatie van de organisaties, maar zoals hiervoor is vastgesteld, vinden overheden die het minst belangrijk. Integriteit scoort even hoog (8.0). 79% van de respondenten noemt de reputatie van de dienstverleners goed tot uitstekend, 76% vindt dit van hun integriteit.

Reputatie van de organisatie

Integriteit

Competentie

Resultaat dienstverlening

Kwaliteit dienstverlening

Kwaliteit voorstellen en offertes

Marktconforme condities/tarieven

8.0

8.0

7.9

7.7

7.7

7.5

7.2


TevredenheidRespondenten binnen de drie sectoren waarop dit onderzoek betrekking heeft – gemeenten, provincies en waterschappen – waarderen hun externe dienstverleners met respectievelijk een 7.7, 7.5 en 7.9.Provincies zijn dus het meest kritisch. Met name over de marktconforme condities en tarieven en het resultaat van de

dienstverlening zijn ze minder tevreden dan gemeenten en waterschappen. Deze kritische houding hoeft niet per se iets te zeggen over de dienstverleners. Onduidelijke opdrachtver-strekking kan er eveneens toe leiden dat de klanten – in dit geval de provincies – het gevoel hebben minder waar voor hun geld te krijgen.

Kwaliteitsaspect Gemeenten Provincies Waterschappen

Competentie 7.9 7.7 8. 1

Integriteit 8. 0 7.9 8. 2

Kwaliteit dienstverlening 7.7 7.8 7.9

Kwaliteit voorstellen en offertes 7.5 7.3 7.7

Marktconforme condities/tarieven 7.2 6. 5 7.6

Reputatie van de organisatie 8. 0 8. 0 8. 1

Resultaat dienstverlening 7.7 7.3 7.8

Gemiddeld 7.7 7.5 7.9

OntevredenheidEen nadere uitsplitsing van minder tevreden tot ontevreden laat enkele opvallende verschillen zien. Provincies hebben bijna tweemaal zoveel klachten over marktconforme condities/ tarieven als waterschappen. Grotere gemeenten zijn aanzien-lijk minder te spreken over de kwaliteit van voorstellen en offertes (43%) dan kleinere gemeenten (34%).

Waterschappen hebben op alle kwaliteitsaspecten minder te klagen dan gemeenten en provincies.

Op gemiddeld 26% van alle kwaliteitsaspecten vinden water-schappen dat het beter moet. Gemeenten vinden dat van 33% en provincies van 38%.

Kwaliteitsaspect Gemeenten > 50.000

Gemeenten < 50.000

Provincies Waterschappen

Competentie 29% 26% 30% 22%

Integriteit 26% 24% 24% 20%

Kwaliteit dienstverlening 34% 34% 33% 27%

Kwaliteit voorstellen en offertes 43% 34% 42% 34%

Marktconforme condities/tarieven 55% 50% 61% 33%

Reputatie van de organisatie 25% 23% 30% 19%

Resultaat dienstverlening 33% 35% 45% 30%

‘We vragen altijd netjes drie offertes aan,

zoals het hoort voor een overheid die maxi-

maal transparant en objectief wil zijn. De

reacties zijn sterk wisselend van kwaliteit.

De minst goede komen merkwaardigerwijs

van bureaus die al eerder voor ons werkten.

Die verwijzen in hun offerte dan naar zo’n

eerder traject, zeggen erbij dat het toen

goed ging en laten het daarbij. Kennelijk

gaan ze ervan uit dat ze geen nadere intro-

ductie meer nodig hebben. Terwijl bij iedere

nieuwe opdracht natuurlijk een offerte

hoort die van nul af is opgebouwd.

Momenteel hebben we externe deskun-

digen over de vloer die ons helpen bij het

schrijven van technische bestekken voor

openbare verlichting en rioleringen. Die

deskundigheid hebben we zelf niet in huis.

De gemeente Berkelland komt voort uit een

fusie van vier kleine gemeenten. Samen

vormen we een middelgrote gemeente,

met een beperkt aantal eigen specialisten.

Bureaus bieden niet altijd de kwaliteit

waar we om vragen. Ik heb ooit om offertes

gevraagd voor ondersteuning van mijzelf.

Ik had iemand nodig om me te begeleiden in

mijn nieuwe functie van inkoopadviseur. Ik

vroeg expliciet om een adviseur met grijze

haren, zogezegd, iemand met zeer grote

ervaring. Zat er toch weer een bureau

tussen dat een relatief broekje van 33 jaar

naar voren schoof. Daar ben je als op-

drachtgever dan niet blij mee. Ze hadden

niemand anders voorhanden, dat kan

natuurlijk. Maar zég dat dan!’

Mark van der Horst, inkoopadviseur gemeente Berkelland

‘Bureaus bieden niet altijd waar ik om vraag’


De waardering voor externe dienstverleners is hoog, zij het 0.1 punt lager dan in 2007. Deze daling kan niet worden verklaard door toevoeging van de discipline ‘Juridische Dienst-verlening’, want die zou het gemiddelde juist omhoog moeten halen. Wellicht duidt het lagere cijfer op een iets kritischere overheid. De gemiddelde waardering over de zes disciplines komt uit op een 7.7. Uitgesplitst naar disciplines blijkt de spreiding signifi cant. Juridische dienstverleners doen het met een rapportcijfer van 8.2 goed. Over ICT-dienstverleners zijn overheden minder te spreken, ofschoon ze met een 6.7 nog steeds ruim voldoende scoren. ICT-dienstverleners behaalden ook in 2007 de laagste klanttevredenheid, maar scoorden toen nog een half punt hoger dan nu.In vergelijking tot 2007 is de tevredenheid ook licht gedaald over dienstverleners in de categorieën Accountancy & Finan-ciën, Werving & Selectie en Management & Organisatie.

De tevredenheid over Opleiding & Training daarentegen steeg met 0.3 punten. Juridische Dienstverlening, de discipline die in 2008 voor het eerst meedoet, voert de lijst aan.

53% van de respondenten noemt de dienstverlening goed en 14% zelfs uitstekend. Dat is weliswaar een mooie score, maar aanzienlijk lager dan in 2007, toen deze percentages op respectievelijk 63 en 16 lagen. Over de gehele linie zijn overheden kritischer geworden. Er is volgens 33% van de respondenten ruimte voor verbetering. Bij de ICT-dienstverleners is de ontevredenheid van 34% in 2007 naar 57% in 2008 toegenomen. Ook voor de overigedienstverleners geldt een fl inke verschuiving van de tevredenheid, met uitzondering van dienstverleners in de categorie Opleiding & Training.

Discipline / Type ‘voldoende’ tot ‘slecht’

Juridische Dienstverlening 21%

Opleiding & Training 26%

Accountancy & Financiën 30%

Management & Organisatie 35%

Werving & Selectie 38%

ICT 57%

Hoe waarderen overheden typen dienstverleners?

7.6

7.7

6.7

8.0

8.2

7.9

Werving & Selectie

Juridische Dienstverlening

Accountancy & Financiën

Management & Organisatie

ICT

Opleiding & Training

Gemiddeld rapportcijfer: 7.7

‘Je schrikt je altijd weer rot als je ziet wat

die externe bureaus kosten. Dan denk ik

wel eens: hoeveel AOW’ers zouden hier een

jaar van kunnen leven? Maar soit, zo liggen

de tarieven nu eenmaal. En als de resultaten

goed zijn, dan moet het maar.

Juist omdat ze zo duur zijn, moet je je terdege

afvragen welke resultaten je met zo’n bureau

precies wil bereiken. Bij onze meest recente

ervaring hadden we dat onvoldoende door-

gedacht. Onze opdracht luidde: onderzoek

in Nistelrode wat voor soort gemeen-

schapshuis het beste aansluit bij de behoefte

van de gebruikers. Nistelrode is een van de

vijf plaatsen die sinds 1994 tezamen de

gemeente Bernheze vormen. De andere vier

zijn Heesch, Heeswijk-Dinther, Loosbroek

en Vorstenbosch. Het verenigingsleven in

de vijf plaatsen is behoorlijk omvangrijk en

heel belangrijk voor de mensen. We hebben

in Bernheze ruim honderd sportverenigingen,

bijna vijftig buurtverenigingen en ook nog

diverse zang-, dans- en cabaret- en toneel-

clubs. Het onderzoeksbureau voerde in onze

opdracht inventariserende gesprekken met

negentien gebruikersgroepen. Ze kregen

vier mogelijkheden opgediend, variërend

van een compleet nieuw gebouw, tot

renovatie van bestaande gebouwen. De

externen moesten uitzoeken welke variant

het meeste draagvlak had en de uitkomst in

de vorm van een advies aan de gemeente-

raad terugrapporteren. De uitkomst was dat

de gebruikers kozen voor het duurste alter-

natief, dat het gemeentebudget ver te boven

ging. Aan het bureau lag het niet. Het was

een goed bureau, dat we geselecteerd

hadden op basis van eerdere positieve

ervaringen. Maar zelfs het beste bureau

komt met een onbruikbaar advies als de

opdracht niet goed geformuleerd is. Het is

onze les voor volgende keer.’

‘Ook een goed bureau moet je goed instrueren’

Cor van Erp, lid van de gemeenteraad van Bernheze

10

Tevredenheid naar type dienstverlenersDe rapportcijfers voor de tevredenheid over de dienstverlening van de zes onderscheiden disciplines zijn hieronder nader uitgewerkt.

Opleiding & Training: 8.0De tevredenheid over de dienstverlening van bureaus in Opleiding & Training stijgt ten opzichte van 2007. De tevredenheid is op ieder aspect toegenomen, met name als het gaat om het resultaat en de kwaliteit van de dienstver-lening.

Reputatie van de organisatie 8. 3

Integriteit 8. 3

Competentie 8. 1

Resultaat dienstverlening 8. 1

Kwaliteit dienstverlening 8. 0

Kwaliteit voorstellen en offertes 7.7

Marktconforme condities/tarieven 7.5

Management & Organisatie: 7.7De Management & Organisatiebureaus scoren net als in 2007 hoog op reputatie (8.1). Ook op de andere aspecten verschilt de tevredenheid nauwelijks van die in 2007.


Integriteit 8. 0

Competentie 7.9

Resultaat dienstverlening 7.6

Kwaliteit dienstverlening 7.6


Marktconforme condities/tarieven 7. 1

Accountancy & Financiën: 7.9In 2007 was Accountancy & Financiën de best beoordeelde discipline, maar een lichte daling in tevredenheid zorgt ervoor dat dienstverleners in deze discipline nu de derde plaats innemen.

Integriteit 8. 2


Competentie 7. 9

Kwaliteit dienstverlening 7. 9




Juridische Dienstverlening: 8.2Deze nieuwe discipline wordt als best beoor-deeld door de overheidsinstellingen, met een 8.2 gemiddeld. De verklaring ligt waarschijnlijk in de aard van de materie waarmee organisaties in deze discipline zich bezighouden: men kan zich – evenals in Accountancy & Financiën – weinig fouten en dus weinig ontevredenheid veroorloven.

Competentie 8.6

Reputatie van de organisatie 8.6

Integriteit 8.5



Kwaliteit voorstellen en offertes 8. 1


Werving & Selectie: 7.6De tevredenheid over de reputatie van werving- en selectiebureaus is gestegen ten opzichte van 2007. Een duidelijke daling in tevredenheid is waarneembaar op het gebied van de kwaliteit van voorstellen en offertes: van 7.8 naar een 7.3. Het laagst gewaardeerd wordt het aspect marktconforme condities/tarieven met een 7.1.


Competentie 7.8

Integriteit 7.7





ICT: 6.7Net als in 2007 is de discipline ICT de hekken-sluiter. Met een fl inke daling in het totaalgemid-delde (van 7.3 in 2007 naar 6.7 in 2008) begint de tevredenheid over deze dienstverleners zorgen te baren. Opmerkelijk is dat het resultaat van de dienstverlening onderaan staat, met een 6.3.

Reputatie van de organisatie 7.3

Competentie 7.2

Integriteit 6.9





‘Ik heb voor dit landschapsarchitecten-bureau

gekozen, omdat ze Overijssel goed kennen,

maar vooral omdat ze bekend staan als

eigenwijs en eigengereid. Dat zijn eigen-

schappen die we zochten voor dit programma,’

zegt Florian Bekkers. Hij is Projectleider

Omgevingsvisie Overijssel, een omvangrijk

en ambitieus project, waarbinnen de provincie

haar beleid voor de fysieke leefomgeving

ontwikkelt aan de hand van ruimtelijke

kwaliteit en keuzes voor duurzaamheid.

‘Het doel is, in een mooi landschap een

vitale samenleving tot ontplooiing te laten

komen. Elk project, elke ontwikkeling moet

bijdragen aan de kwaliteit van de leefomge-

ving. Het bureau van landschapsarchitecten

helpt ons de gebiedskenmerken van Overijssel

in kaart te brengen en een visie te ontwik-

kelen op hoe we op kwaliteit kunnen sturen.

We kenden ze van een eerder traject, waren

overtuigd geraakt van hun kennis, creativiteit

en inzicht in ruimtelijke kwaliteit en hebben

hun gevraagd voor deze nieuwe opdracht ook

te offreren.

Het bureau brengt een sterke eigen visie in

en dat vinden wij prima. Maar op het goede

moment moeten externen ook begrijpen dat

wij de opdrachtgever zijn. Soms is dat slikken

voor adviseurs met zoveel eigen inbreng en

gedrevenheid. Zo hebben wij een prachtig

plan van deze vakmensen fl ink gewijzigd,

omdat de politieke verhoudingen er niet rijp

voor zijn. Zo zit het nu eenmaal. Je moet als

externe begrijpen dat als de opdracht gever

zegt “nu is dit of dat nodig”, dat je dan moet

leveren wat nodig is, en op tijd.’

‘Eigengereidheid is nodig, tot het tijd is om te leveren’

Florian Bekkers, programmaleider provincie Overijssel


Emmapark 8

2595 ET Den Haag

t 070 77 00 200

f 070 77 00 199

www.meestersinmanagement.nl

Mensen waar je wat aan hebt

Werft en selecteert de juiste manager voor de functie.

Voor search van regulier mana gement en voor opvolging

van interim-managers.

Levert tijdelijk management voor taken en zaken die de

reguliere manager niet kan uitvoeren. Voor genezing,

verbetering of verandering.

Gaat aan de slag met het be staande management.

Ver groot competenties en reikt handvatten aan die de

manager meester maakt.

Zorgt voor individuele be geleiding van managers.

Maakt van een twijfelaar een beslisser en van een

onervaren manager een begripvolle motivator.

het Bureau Search!

het Bureau Training!

het Bureau Interim!

het Bureau Coaching!

het Bureau Interim!, het Bureau Training!, het Bureau Coaching!, het Bureau Search!vormen samen:

‘Ik zet vraagtekens bij het systeem van ex-

terne advisering. Het blijft altijd lastig om

precies te krijgen wat je nodig hebt. Als we

juridische adviseurs nodig hebben, of een

organisatieadviseur bijvoorbeeld, gebruiken

we vaak dezelfde bureaus. Dat is misschien

niet precies zoals het hoort, maar wel prak-

tisch, omdat je zo bij vragen altijd je vaste

aanspreekpunten hebt. Maar het gevaar van

al te lange samenwerking met één bureau is,

dat je jezelf op den duur de kwaliteitsvraag

niet meer stelt. Krijg je nog wel genoeg waar

voor je geld? We hebben zelf niet op alle

terreinen de kennis in huis om de kwaliteit

van adviezen te kunnen beoordelen. Te vaak,

naar mijn idee, blijft het werk van externe

bureaus ongecontroleerd.

In de gevallen waarin we afgaan op offertes,

gaat de opdracht vaak naar het bureau met

de scherpste prijs. Ook hier zet ik vraagtekens

bij. In de praktijk moet er na verloop van tijd

namelijk vaak geld bij, waardoor ik de neiging

heb om al bij aanvang uit te gaan van een

hoger benodigd budget. Je moet de offertes

dus heel erg goed lezen. Wat krijg je precies

voor je geld? Tijdens het gesprek met de

adviseur die de opdracht gaat doen, moet

je ook op scherp staan. Je moet je ervan

vergewissen dat hij je vraag helemaal goed

begrijpt. En dan nog kan het misgaan.

Ik vergelijk adviseurs wel eens met stof-

zuigers. Als je er een koopt, zie je alleen de

buitenkant, je weet dan nog niet wat erin zit.

Ik niet, tenminste.’

‘Je moet op

scherp staan’

Liesbeth Ottes, griffier voor het Amsterdamse stadsdeel Zeeburg

Categorie

Management & Organisatie

Het gemiddelde cijfer van de zestien dienstver-leners die aan de deelnamecriteria (zie pag. 27, onderzoeksmethodiek) voldeden, is een 7.7. In 2007 waren er vijf dienstverleners die aan de criteria voldeden, nu zestien. Net als vorig jaar voert ook nu de Berenschot Groep de lijst aan. Daaronder is het veld be-hoorlijk door elkaar geschud. Het grootste verlies incasseert KplusV organi-satieadvies, dat zakt van de tweede plaats in 2007 naar de tiende in 2008. Ook BMC zakt weg: van nummer 3 in 2007 naar nummer 8 in 2008. Twynstra Gudde en Deloitte verdwijnen eveneens uit de top vijf. De vele nieuwkomers zetten goede scores neer, met name PricewaterhouseCoopers, Eiffel en Ernst & Young en TMOP (dat inmiddels is opgegaan in BMC).

Berenschot Groep krijgt de hoogste beoordeling voor integriteit en competentie. Twynstra Gudde wordt het best beoordeeld voor reputatie. De Discipline Groep valt positief op als het gaat om resultaat van de dienstver-lening, en krijgt samen met TMOP de enige beoordeling boven de 8. Van de zestien dienstverleners krijgen Hiemstra & De Vries en Yacht de laagste waardering (6.66) voor de kwaliteit van voorstellen en offertes.

Winnaar 8.138 . 02

7 . 89

7 . 89

7 . 86

7 . 85

7 . 78

7 . 74

7 . 69

7 . 52

7 . 47

7 . 42

7 . 39

7 . 39

7 . 28

7 . 27

Berenschot GroepPricewaterhouseCoopers

Eiffel

Ernst & Young

TMOP

Discipline Groep

Arcadis

BMC

Deloitte

KplusV

Twynstra Gudde

Hiemstra & De Vries

Maandag

KPMG

Leeuwendaal

Yacht


PublicSpirit is het toonaangevende searchbureau dat topkader zoekt voor de publieke sector. Maar ook in de werving van managers, beleidsmedewerkers en specialisten voor het middenkader zijn wij uiterst succesvol. Onze consultants beschikken over een ruime ervaring en een uitgebreid netwerk in het topsegment van de verschillende maatschappelijke sectoren, zoals de overheid, het onderwijs, de volkshuisvesting en de zorg.

Als geen ander weten wij de arbeidsmarkt in te schatten en geschikte en gemotiveerde kandidaten te vinden die passen bij het ambitieuze profiel van onze opdrachtgevers. Het procesmanagement dat nodig is om opdrachten tot een succesvol einde te brengen ervaren wij als een uitdaging!

zoekt en selecteert topkader, bestuurders en toezichthouders voor de publieke sector

Wilt u weten wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Wij maken graag kennis met u. Neem dan contact op met PublicSpirit via telefoonnummer 0348 - 457 050 of via [email protected].

Categorie

Werving & Selectie

Berrie de Groot is niet alleen commandant

van de brandweer van de gemeente Rheden,

maar ook van de brandweer Duiven. ‘Binnen

de gemeenten wordt met argusogen gekeken

naar het inhuren van externen, want de

hoeveelheid is aanzienlijk. Er lopen er rond

op ieder kennisgebied, volgens mij, de

meeste in planning- en controlfuncties.

Ikzelf werk niet met externen. Binnen een

gemeente is de brandweer toch een te

aparte afdeling. Maar ik krijg wel adviseurs

op bezoek vanuit andere afdelingen, meest-

al voor pakweg een halve dag. Dan zijn ze

ingehuurd bijvoorbeeld om verordeningen

en mandaten te controleren en komen ze

met mij overleggen. Deze week willen er

ook weer een paar langskomen, om over

managementcontracten praten. In die over-

eenkomsten staat wat wij als managers

van elkaar verwachten, wat Den Haag wil

en wat de afspraken in het coalitieakkoord

zijn, en de adviseurs komen checken of wij

dat allemaal naleven.

Mijn ervaringen met externen wisselen

sterk. Ik ben al 25 jaar bij de brandweer.

Soms krijg ik iemand tegenover me die er

werkelijk geen hout van snapt en die mij

dan moet vertellen hoe het beter en anders

moet. Maar goed, we passen ons zo goed

mogelijk aan en we gaan mee in de vaart

der volkeren.

Maar soms denk ik wel eens dat het beter

zou zijn als de gemeente meer en meer

gespecialiseerde mensen in dienst zou

nemen. Want als ik het verschil zie in kosten,

tussen mensen in vaste dienst en extern

ingehuurden, dan schrik ik wel.’

‘Ik schrik van het verschil in kosten’

Berrie de Groot, brandweercommandant Rheden en Duiven

Winnaar 8.248 . 15

7 . 82

7 . 64

7 . 57

7 . 41

7 . 21

6 . 82

Schouten & NelissenP&O Services

PublicSpirit

GITP

Ebbinge & Co

Mercuri Urval

JS Consultancy

Leeuwendaal

Het gemiddelde cijfer van de acht dienstverle-ners die aan de criteria voldeden, is een 7.6. PublicSpirit, P&O Services en Leeuwendaal waren in 2007 ook de best beoordeelde dienst-verleners en namen respectievelijk de tweede, derde en vierde positie in. Nieuwe nummer één is Schouten & Nelissen, met een gemiddelde beoordeling van 8.24. Schouten & Nelissen excelleert op de aspecten reputatie en competentie, en scoort als enige dienstverlener boven de acht als het gaat om integriteit.

De tevredenheid over Leeuwendaal is gedaald. Was de gemiddelde score van 7.69 in 2007 nog goed voor een derde plaats, nu valt Leeuwendaal met een 6.82 buiten de top vijf.De best beoordeelde dienstverlener van 2007 in deze categorie, Eiffel, is anno 2008 niet meer terug te vinden in de lijst met meest beoordeelde dienstverleners.


Strategie met resultaatMensen: de sleutel voor succesMercuri Urval begrĳ pt uUw strategie. Uw sterke kanten. Uw organi-satiecultuur. Mercuri Urval verdiept zich erin en helpt u het ideale, winnende team samen te stellen. Waar is versterking nodig? Waar ligt het talent en potentieel? Hoe kunt u nieuwe, competente medewerkers werven en vasthouden? Investeer effectief in uw team en bereik wat u wilt.

Mercuri Urval begrĳ pt mensenDe kerncompetentie van Mercuri Urval isstrategische werving. Met professionele selectie als kern. Professioneel selecterenis het verbinden van de mogelĳ kheden vande kandidaat met de strategie van deorganisatie. Het gaat niet om de goede, maar om de juiste mensen. Voor snellere integratie en betere prestaties.

Mercuri Urval begrĳ pt potentieelMercuri Urval beoordeelt capaciteiten en potentieel van uw medewerkers en hoedeze passen bĳ uw doelstellingen op korte

en lange termĳ n. Daarna volgt de ontwik-keling van uw medewerkers, bĳ voorbeeld door business coaching, zodat zĳ nog meer bĳ dragen aan het succes van uw organisatie en van zichzelf.

ResultaatMercuri Urval werft wereldwĳ d ruim 10.000 mensen per jaar. En vindt voor u de juiste mensen, niet alleen het topmanagement maar voor elk niveau in uw organisatie, nationaal en internationaal. Hoeveel mensen werken na twee jaar nog steeds bĳ dezelfde organisatie? Van de mensen die Mercuri Urval selecteert, is dat ruim 90%, gemeten over de laatste drie jaar. Een uitzonderlĳ k resultaat, afgezet tegen een cĳ fer in de markt van slechts 60%. Mercuri Urval werkt aan ontwikkeling door middel van audits, competentie-management, talentmanagement, business coaching, team-coaching en leiderschapsontwikkeling voor een effectieve organisatie die op de toekomst is voorbereid. www.mercuriurval.nl

Categorie

Opleiding & Training

‘We wisselen vaak van bureaus. Ik heb er

permanent tien tot vijftien in mijn bestand.

Als ik een klus heb, stuur ik ze een mailtje

en daar reageren er dan gemiddeld drie tot

vijf op. Door vaak te wisselen, krijg je frisse

mensen. En mensen die precies op de klus

berekend zijn. Ik heb door de jaren heen zo

een aardig netwerk opgebouwd. Soms valt

er een af, soms doe ik er een nieuweling

bij, een bureau waarover ik gelezen heb in

vaktijdschriften bijvoorbeeld. Andere ge-

meenten vragen wel eens mijn advies.

Een van de belangrijkste dingen die ik ze

meegeef is: betaal niet te veel! Je werkt

met overheidsgeld en daar moet je niet te

spontaan mee omgaan. Sommige bureaus

maken het gewoon te bont met allerhande

toeslagen op uursalarissen.

Ikzelf onderhandel altijd. Dat vind ik ook

leuk om te doen, dat is de aard van het

beestje. Er is altijd speelruimte in basis-

tarieven.

Over de hele bandbreedte zit er in offertes

weinig verschil. Ik verwacht dat ze kort en

concreet zijn en de meeste zijn dat ook.

Uiteindelijk bepaal ik mijn keuze op de cv’s

van de mensen die ze aanbieden. En of het

klikt. Hoe langer ik ze nodig heb, hoe zorg-

vuldiger ik selecteer natuurlijk. Ervaring

met werken voor overheden is beslist een pre.

Heel vaak gaat het goed, maar na zonne-

schijn komt er dan opeens toch weer een

regenbuitje: dan vraag ik om een jurist en

bieden ze me een mbo’er aan.’

‘Er is altijd speelruimte in basistarieven’

Henny Sonnemans, afdelingshoofd Milieu en Bouwzaken van de gemeente Weert

Winnaar Van ’t Loo – Van EckSchouten & Nelissen

De Baak

BAZN

Discipline Groep

Congres- en Studiecentrum VNG

Bestuursacademie Nederland

8.498 . 43

8 . 39

8 . 22

8 . 16

7 . 61

7 . 48

Het gemiddelde cijfer van de zeven dienstver-leners die aan de deelnamecriteria voldeden, is hoog: 8.0. Er zijn vijf nieuwkomers in de lijst. Congres- en Studiecentrum VNG en Bestuurs-academie Nederland kwamen in 2007 als de nummers 1 en 2 uit de bus. Dit jaar vallen ze met een zesde en een zevende plaats buiten de top 5.

De beoordelingen in deze categorie lopen sterk uiteen.Van ’t Loo – Van Eck komt als best beoordeelde dienstverlener uit de bus. Het bureau excelleert op de kwaliteitsaspecten voorstellen en offertes en op marktconforme condities en tarieven.

Nummer twee van de lijst, Schouten & Nelissen, scoort het hoogst op de kwaliteitsaspecten integriteit en reputatie. De Baak wordt met een 9.1 beoordeeld voor de aspecten resultaat en kwaliteit van de dienstverlening. Het gemiddelde cijfer van De Baak wordt nega-tief beïnvloed door de marktconforme condities en tarieven, want krijgt daarvoor de enige beoordeling onder de 7 in deze discipline. De Discipline Groep krijgt de hoogste score toebedeeld voor competentie.


SEGMENT-GROEP.NLWe kunnen nu ook met organisatieadviezen bijdragen aan de kwaliteit van het openbaar bestuur.

&

Omdat we graag in álle lijstjes voorkomen.

Categorie

Accountancy & Financiën

‘Wij gaan de hardheid van de aanbiedingen

na. Dat is onze aanpak. Zegt een bureau

“wij zijn resultaatgericht”, dan is ons ant-

woord: Wij hoeven dat niet te zeggen, wij

zijn het.

Drie jaar geleden hebben we de boeg voor

gedetacheerden omgegooid. We hebben

een einde gemaakt aan de opeenvolging

van teleurstellende ervaringen met gedeta-

cheerden. Wij vragen om professionals, in

fi scaal recht bijvoorbeeld, maar wat we

voortdurend aangeboden kregen waren

starters met het prijskaartje van een pro-

fessional eraan. Jongelui in mooie pakken

met cv’s waar je van omvalt in bewonde-

ring, maar dan kijk je naar het geboortejaar

van de kandidaat en weet je: als ik sprookjes

wil horen, ga ik wel naar de Efteling.

Ik vind het prima als talent zich nog moet

ontwikkelen. Maar niet als wij dat moeten

doen en daar nog dik voor moeten betalen

ook. Ik leg onze spelregels aan de voorkant

uit en zeg het ronduit als het voor een be-

paald bureau geen zin heeft om te offreren.

Sommige vinden dat bot. Dat is dan maar zo.

Soms doe ik de praktijkproef. Dan wil ik

dat een kandidaat twee dagen komt werken.

Bevalt hij of zij, dan betaal ik die twee

dagen. Bevalt de kandidaat niet, dan delen

we de schade. Goede bureaus hebben daar

nooit problemen mee. Maar bureaus die

alleen maar een mooi verhaal hebben ver-

teld, die willen dat niet.’

‘Jongelui met mooie pakken’

Arri Hartog, directeur Gemeentebelastingen Drechtsteden

Winnaar BNGPricewaterhouseCoopers

Ernst & Young

Deloitte

8.678.01

7.93

7.68

Het gemiddelde cijfer van de vier dienstverleners die aan de criteria voldeden, is een 7.9. De vier meest beoordeelde dienstverleners in 2007 zijn ook in 2008 het meest beoordeeld. De nummers één tot en met vier nemen dezelfde plaats in als in 2007. In 2007 ontliepen de scores van de nummers een en twee elkaar niet veel (0.04). Het verschil tussen BNG en Pricewaterhouse-Coopers is dit jaar 0.66. BNG scoort voorname-lijk hoger als het gaat om reputatie van de organisatie, kwaliteit van de dienstverlening en resultaat van de dienstverlening. BNG wordt met 9.49 beoordeeld op het aspect reputatie

van de organisatie, verreweg de hoogste score in deze discipline. Op zes van de zeven kwali-teitsaspecten wordt BNG als beste beoordeeld. Uitzondering is het aspect marktconforme condities en tarieven, waar Pricewaterhouse-Coopers de hoogste score krijgt. De laagste score in deze discipline wordt toebedeeld aan Deloitte, met een 7.26 voor de marktconforme tarieven en condities.


Categorie

ICT

‘De bestuurlijke organisatie van een hoog-

heemraadschap is min of meer vergelijkbaar

met die van een gemeente en we werken

met publiek geld. Het bestuur kijkt dus met

argusogen naar de kosten van extern inge-

huurde bureaus. Toen duidelijk werd dat

ingehuurde specialistische kennis langere

tijd nodig zou blijven, hebben we deze men-

sen in dienst genomen. Vanwege de kosten,

maar ook om kennis binnen de organisatie

te borgen. Door consequent de afweging te

maken tussen (nieuwe) taken, eigen infor-

matie of inhuur, blijven kosten en formatie

beheersbaar. Dit werkt vele keren beter

dan de inhuur- en formatiestop bij het Rijk.

Maar altijd zullen we externen nodig blijven

houden. Aanbestedingen zijn in handen van

ons bureau inkoop. Op ons nieuwbouwproject

in Heerhugowaard schreven 26 Europese

architectenbureaus zich in. Offertes ver-

schilden behoorlijk, vooral op het gebied

van inzichtelijkheid. Sommige bureaus

onderbouwden hun aanbieding nauwelijks

en als dat ook in een gesprek niet duidelijk

werd, vielen ze uiteraard af. Alleen in acute

situaties besteden we niet aan. Dan vragen

we collega-waterschappen of “onze” externe

bureaus om aanbevelingen te doen. In een

goede zakelijke relatie moeten zij ook kun-

nen adviseren wie we moeten hebben voor

een bepaalde klus als zij die zelf niet of niet

nu aankunnen. Niet lang geleden kwamen

we uit bij een bureau in Frankrijk. We

kampten met water dat onder de dijk door-

liep, terwijl dijken toch echt bedoeld zijn om

water te keren. Zelf konden we de oorzaak

niet vinden, maar het Franse bedrijf had die

deskundigheid wel. Na twee dagen waren ze

klaar en konden we onze maatregelen nemen.’

‘Externen blijven we altijd nodig hebben’

Martin Kuipers, secretaris-directeur van het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier

Winnaar Getronics PinkRoccadeCentric

6.936.58

Het gemiddelde cijfer van de twee dienstver-leners die aan de criteria voldeden, is een 6.7. Getronics PinkRoccade en Centric zijn net als in 2007 de enige twee dienstverleners die aan de criteria voldeden. In 2007 werd deze discipline ook als laagst beoordeeld, de score is in de tijd verder achteruitgegaan.

Centric was in 2007 de nummer 1 met een 7.31, waar Getronics PinkRoccade een 7.23 haalde Getronics PinkRoccade scoort in 2008 op ieder

aspect hoger dan Centric. De grootste verschillen zijn te vinden bij marktconforme condities en tarieven en bij integriteit.

De categorie ICT scoort het laagst van allemaal en dat was in 2007 ook het geval. Dit jaar valt de klanttevredenheid nog lager uit. Dat is zorg-wekkend, ook in het licht van de grote opgaven waarvoor overheden op ICT-gebied staan.


IS (DUURZAAM) INKOPEN EN EUROPEES AANBESTEDEN UW VAK?Bouw dan met NEVI aan uw kennis, persoonlijke groei en netwerk

KIJK VOOR MEER INFORMATIE OP WWW.NEVI.NL OF BEL (079) 330 07 66

Toegang tot het laatste inkoopnieuwsGratis (of met korting) toegang tot regionale en landelijke NEVI-bijeenkomstenGereduceerde tarieven op NEVI (vak)opleidingen, seminars, workshops en trainingen o.a.:

> Europees aanbesteden(basis/ vervolg/ masterclass/ werken)

> Duurzaam inkopen(tactisch/ van visie naar uitvoering)

> Inkopen bij gemeentesKortingen op overige inkoopcongressenExclusieve toegang tot het leden gedeelteop de NEVI-website. Hier vind je:

> meer dan 1.200 kennis documenten > een ledendatabase met meer dan

6.000 inkoopprofessionals > presentaties van bijeenkomsten > het forum

Mogelijkheid tot deelname NEVI-CPD programma10 keer per jaar het vakblad DEAL!Kortom, volop mogelijkheden om kennis te halen en te delen!

en netwerk

NEVI: hét inkoopnetwerk

in Nederland

2421_17 Nevi adv.Publ_Sector_21x27.indd 1 28-10-2008 10:46:59

Categorie

Juridische Dienstverlening

Het gemiddelde cijfer van de twee dienstverle-ners die aan de criteria voldeden, is een 8.2.Vergelijkingsmateriaal met vorig jaar is er niet, omdat deze categorie toen nog niet werd beoordeeld.Het verschil tussen beide dienstverleners is 0.4, voornamelijk veroorzaakt door de kwaliteit van voorstellen en offertes (Nysingh scoort hier 0.7 beter dan AKD Prinsen Van Wijmen) en integriteit (Nysingh 0.7 beter dan AKD Prinsen Van Wijmen).Nysingh scoort op alle kwaliteitsaspecten gemiddeld hoger dan een 8, met uitzondering van marktconforme condities en tarieven.

Bij AKD Prinsen Van Wijmen scoort ook de kwa-liteit van voorstellen en offertes lager dan een 8. Het hoogste cijfer, een 8.85, krijgt Nysingh voor zowel competentie als integriteit. Het laagste cijfer, een 6.82, is voor de marktconforme con-dities en tarieven van AKD Prinsen Van Wijmen.

Winnaar NysinghAKD Prinsen Van Wijmen

8.488.09

Frans Francissen is 30 jaar raadslid, tegen-

woordig voor de lokale belangenpartij Fier

en Actief. ‘Vroeger werd voor ieder wisse-

wasje jan en alleman ingehuurd. Dat is

gelukkig niet meer zo. Op een aantal be-

leidsterreinen heeft de gemeente eigen

mensen opgeleid. Maar op dit moment is het

toch weer topdrukte met externe adviseurs.’

Gemert, diep in het Brabantse land, is een

van de beter bewaarde plaatsen in Neder-

land, met een geschiedenis die is terug te

volgen tot 800 na Chr. De bouw van het

kasteel van Gemert-Bakel begon in 1391.

De huidige eigenaren, de congregatie van

de Paters van de Heilige Geest, wil een

appartementencomplex en bijkomende

voorzieningen bouwen in de ommuurde

kasteeltuin, maar belangengroepen eisen

dat het kasteel ‘groen en puur’ blijft.

‘Externe deskundigen geven de diverse

plannen die voorbijkomen gestalte voor ons

en weer anderen vragen we om ons de weg

te wijzen door de zeer complexe wetgeving.

We hebben te maken met reglementering

omtrent Beschermde Dorpsgezichten, wetten

op het gebied van archeologie, de landelijke

Monumentenwet, gebiedsvisies, het ge-

meentelijke ruimtelijke ordeningsbeleid,

bezwaarschriftprocedures, bestemmings-

plannen en uitspraken van de Raad van

State. En dan maken we ook nog gebruik

van de diensten van externen met verstand

van Europese subsidies.

De kwaliteit van al die adviseurs is zeer

divers. Voor sommigen neem ik mijn pet af.

Die komen meteen tot de kern van de zaak

en weten goed met de lokale verhoudingen

om te gaan. Anderen voegen niets toe. Die

doen een nieuw kaftje om iets dat ik allang

wist. Als vestigingsmanager van de VVV

van Gemert-Bakel weet ik best wat er zoal

over het kasteel geschreven is.’

‘Voor sommigen neem ik mijn pet af ’

Frans Francissen, raadslid gemeente Gemert-Bakel


Net als in 2007 mag BNG zich de best preste-rende dienstverlener voor de overheid noemen. BNG scoort het best op reputatie, neemt de tweede plaats in als het gaat om competentie en kwaliteit van voorstellen en offertes, en is derde op het gebied van integriteit en kwaliteit van de dienstverlening.

Van ’t Loo − Van Eck en Nysingh zijn in 2008 voor het eerst opgenomen als best beoordeelde dienstverleners. Van ’t Loo − Van Eck is de best presterende dienstverlener op het gebied van kwaliteit van de dienstverlening en marktcon-forme condities en tarieven. Nysingh wordt beoordeeld als de meest competente en meest integere dienstverlener.

Hieronder volgen de beoordelingen per kwaliteitsaspect:

Best presterende dienstverleners Type dienstverlening Gemiddelde 7.7 Score

BNG Accountancy & Financiën 8.67

Van ‘t Loo − Van Eck Opleiding & Training 8.49

Nysingh Juridische Dienstverlening 8.48

Kwaliteitsaspect: Reputatie van de organisatieDienstverlener Type dienstverlening Score

1 BNG Accountancy & Financiën 9.49

2 Schouten & Nelissen Opleiding & Training/Werving & Selectie 8.78

3 PublicSpirit Werving & Selectie 8.69

In 2007 was BNG eveneens de organisatie met de beste reputatie.

Kwaliteitsaspect: Competentie en kwaliteit van de organisatieDienstverlener Type dienstverlening Score

1 Nysingh Juridische Dienstverlening 8.85


3 Segment Groep Opleiding & Training 8.71

In 2007 voerde BNG de ranglijst aan.

‘We worden overspoeld met mailings, tele-

foontjes en brieven van externe bureaus,

maar daar vloeit slechts zelden een opdracht

uit voort. Hoewel we best vaak externen

nodig hebben, op bijna ieder gebied, vinden

we ze bijna altijd vanuit het netwerk. We

gaan af op wat collega’s in andere gemeen-

ten over bureaus vertellen.

Maar hoe klinkend ook een reputatie, hoe

glashelder een offerte, hoe duidelijk de af-

spraken: het is uiteindelijk het individu dat

de opdracht moet uitvoeren. Die maakt of

breekt de samenwerking. Dat individu kies je

op gevoel. En soms blijk je ernaast te zitten.

Zojuist nog hebben we afscheid van een

externe adviseur genomen. Het liep gewoon

niet tussen hem en ons. Het project liep

vertragingen op. Je sjort en prutst, een half

jaar lang. Toen hebben we de knoop doorge-

hakt.

Wie voor ons wil werken, moet onze cultuur

aankunnen. Onze organisatie is plat, laag-

drempelig en informeel en we werken oplos-

singsgericht. Iemand die vasthoudt aan zijn

eigen regeltjes en proceduretjes redt het

niet bij ons. Mijn advies aan wie met exter-

nen in zee moet: let op de fl exibiliteit van de

mensen die de opdracht moeten uitvoeren!

Je kunt het met elkaar eens lijken over de

afspraak dat een werkweek 36 uur een jaar

52 weken heeft, maar hoe fl exibel gaat zo’n

adviseur daar vervolgens mee om? Daar

moet je heel duidelijke afspraken over maken.

En zelfs dan kom je er in de praktijk pas

achter of het allemaal goed past.’

‘Past die man of

vrouw in de cultuur?’

Luuk Heijlman, raadsgriffier in de gemeente Ouder-Amstel

Resultaten naar kwaliteitsaspecten

Overall

24

‘Kennis en ervaring van de externe kracht

die nodig was, stonden op de eerste plaats

bij de keuze van wie het project gegund

werd,’ zegt Hans de Haas. Hij is sinds 1998

commandant van de brandweer van Aa en

Hunze in Noordoost-Drenthe.

In de gemeentelijke organisatiestructuur

maakt de brandweercommandant deel uit

van de zeven man sterke Cluster Openbare

Orde & Veiligheid van de overkoepelende

Concernstaf. ‘We kampten met een achter-

stand in het toetsen van bouwplannen en

gebruiksvergunningen op brandveiligheid.

Stapeltjes moeten worden weggewerkt en

we kwamen mensen tekort. We hebben

gekozen voor een bureau dat ondersteuning

levert aan organisaties en instellingen bij

het ontwikkelen, begeleiden en uitvoeren

van hun veiligheidsbeleid. Omdat de op-

dracht maar voor zes maanden zou zijn,

hebben we geen uitgebreide vergelijking

gemaakt tussen bureaus. In plaats daarvan

hebben we ons door een contact laten advi-

seren. Overigens bleek dat er op dit moment

een tekort is op de personele detacherings-

markt van mensen met de voor ons juiste

kennis.

Wat we nodig hadden, was een gedeta-

cheerde met voldoende kennis en ervaring

om meteen aan de slag te kunnen. Bij de

selectie hebben we specifi ek gekeken naar

arbeidsverledens: wat hadden ze allemaal

al gedaan en hoe recent was die werk-

ervaring?

De gedetacheerde is nu twee weken bezig

en het gaat goed. Hij kon gelijk productie

draaien.’

‘Gelijk productie

draaien’

Hans de Haas, brandweercommandant van de gemeente Aa en Hunze

Kwaliteitsaspect: Integriteit van de organisatieDienstverlener Type dienstverlening Score


2 Berenschot Groep Management & Organisatie 8.71


In 2007 was BNG de best beoordeelde dienstverlener op dit aspect.

Kwaliteitsaspect: Kwaliteit voorstellen en offertesDienstverlener Type dienstverlening Score

1 De Baak Opleiding & Training 9.10


3 Van ‘t Loo − Van Eck Opleiding & Training 8.62

PricewaterhouseCoopers werd in 2007 hierop het best beoordeeld.

Kwaliteitsaspect: Kwaliteit dienstverleningDienstverlener Type dienstverlening Score




Ernst & Young was in 20007 de best beoordeelde dienstverlener op dit aspect.

Kwaliteitsaspect: Resultaat dienstverleningDienstverlener Type dienstverlening Score

1 De Baak Opleiding & Training 9.10

2 Schouten & Nelissen Opleiding & Training/Werving & Selectie 8.75


In 2007 voerde PricewaterhouseCoopers de ranglijst aan. Opmerkelijk is dat de drie best beoordeelde dienstverleners in 2008 alle afkomstig zijn uit de discipline Opleiding & Training.

Kwaliteitsaspect: Marktconforme condities en tarievenDienstverlener Type dienstverlening Score


2 P&O Services Werving & Selectie 7.94

3 PricewaterhouseCoopers Accountancy & Financiën 7.84

In 2007 stond PricewaterhouseCoopers bovenaan.


de snelste link naar uw vakgebied

Hét vakbladvoor de inkoper

Meer informatie of een abonnement?

Ga naarwww.dealmagazine.nl


In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens de doelgroep en methodiek, de respons, de meetaspecten, de betrokken dienstverleners en het aantal waarnemingen, de tijdsperiode en de respondenten aan bod.

ONDERZOEKSMETHODIEK

Doelgroep en methodiekHet onderzoek richt zich op de lokale en regionale

overheidsfunctionarissen. Onderscheid is gemaakt

tussen lokale overheid, provinciale overheid en wa-

terschappen. Binnen de lokale overheid zijn naast de

burgemeesters, wethouders, gemeentesecretarissen

en raadsgriffi ers, de hoofden van afdelingen in het

onderzoek betrokken.

Binnen de provinciale overheid zijn provinciesecre-

tarissen, staatsgriffi ers en hoofden van afdelingen

betrokken. Secretarissen-directeuren en hoofden

van afdelingen zijn betrokken voor deelname aan het

onderzoek namens de waterschappen.

De contactpersonen zijn door middel van een

bijgesloten brief bij VNG Magazine, Provincies en

Het Waterschap geïnformeerd over het onderzoek. De

brief omvatte naast een uitleg over het onderzoek ook

een link naar de online-vragenlijst.

ResponsIn totaal hebben 377 personen hun mening gegeven.

75% van de respondenten werkt voor de lokale over-

heid, 21% voor een waterschap en 4% de provinciale

overheid. Van de respondenten die voor de lokale

overheid werken, heeft 84% aangegeven hoe groot

de gemeente is waarvoor zij werken. 58% werkt voor

een gemeente met minder dan 50.000 inwoners, 42%

werkt voor een grotere gemeente. In totaal zijn in het

onderzoek de meningen van gemeentefunctionarissen

uit 137 specifi eke gemeenten betrokken. Dit aantal

zal zeer waarschijnlijk fractioneel hoger liggen gezien

het aantal contactpersonen dat de profi elvragen over

functie en gemeentegrootte niet heeft ingevuld.

Meetaspecten Het onderzoek richt zich op de waardering en het

belang van een zevental kwaliteitsdimensies van een

dienstverlener:

• Reputatie van de organisatie

• Competenties en kwaliteit van de organisatie

• Integriteit van de organisatie

• Kwaliteit voorstellen en offertes

• Kwaliteit dienstverlening

• Resultaat dienstverlening

• Marktconforme condities en tarieven.

Onder de reputatie van de organisatie verstaan wij

het beeld van de organisatie in de markt. De bekend-

heid van de dienstverlener in het algemeen en binnen

de lokale en regionale overheid in het bijzonder is een

belangrijk onderdeel. Het imago van de dienstverlener

en de kennis die deze van de overheidssector heeft

vallen ook onder reputatie.

De competenties en de kwaliteit van de organisatie

omvat de kennis en vaardigheden van de organisatie

en professionals, de inhoud en de functionaliteit van

de dienstverlening.

Integriteit heeft alles te maken met vertrouwen en

betrouwbaar handelen. Is de dienstverlener onafhan-

kelijk, persoonlijk, oprecht en eerlijk?

De kwaliteit van voorstellen en offertes is beoordeeld

langs kwalifi caties als inspelen op de vraagstelling,

leesbaarheid, verzorgdheid en snelheid.

De kwaliteit van de dienstverlening kent service -

dimensies als meedenken, servicegericht, fl exibel,

communicatief, betrouwbaar en proactiviteit.

Het resultaat van de dienstverlening is waarom het

uiteindelijk draait: het nakomen van afspraken en

doen wat is beloofd.

De marktconforme condities en tarieven ten slotte

spreekt voor zichzelf.

De dimensies zijn gebaseerd op het Service Quality

Model en een onderzoek door de Universiteit van

Twente die uitgebreid onderzoek heeft gedaan naar

belangrijke factoren voor overheidsmanagers in de

beoordeling van dienstverleners. Het Service Quality

Model, ook wel afgekort tot het SERVQUAL-model, is

ontwikkeld in 1988 door Zeithaml, Parasuraman en

Berry voor het meten van kwaliteit van diensten. Het

omvat een raamwerk voor het doorgronden van de

kwaliteit van dienstverlening en kan gebruikt worden

als diagnose om de tekortkomingen in de dienstverle-

ning aan de orde te stellen. De kwaliteit van diensten

kan beoordeeld worden aan de hand van dimensies

als betrouwbaarheid, responsiviteit, competentie,

toegankelijkheid, hoffelijkheid, communicatie, ge-

loofwaardigheid, zekerheid, het begrijpen of kennen

van de klant en tastbare zaken. Dit laatste zijn zaken

die vooraf zichtbaar zijn en een indicatie geven van

de kwaliteit van de latere service. Een voorbeeld is

de uitstraling van de offerte of het voorkomen van

een medewerker van een dienstverlener. Verder is

de ervaring van Integron gebruikt voor het verder

aanscherpen van de meetvariabelen.

Betrokken dienstverleners en aantal waarnemingenIn het onderzoek worden zes typen dienstverlening

onderscheiden:

• Management & Organisatie

• Werving & Selectie

• Opleiding & Training

• Accountancy & Financiën

• ICT

• Juridische Dienstverlening.

Per categorie zijn 30 tot 34 bekende spelers in de

vragenlijst opgenomen. Verder zijn er drie mogelijk-

heden om een niet eerdergenoemde dienstverlener te

benoemen in de vragenlijst opgenomen. Het blijkt dat

de categorie Management & Organisatie het hoogste

aantal beoordelingen kent: 576. De categorie ICT kent

met een aantal beoordelingen van 84 het kleinste

aantal waarnemingen. Verder kennen Opleiding &

Training 173, Werving & Selectie 130 en Accountancy

& Financiën 121 en Juridische Dienstverlening 86

beoordelingen.

In het onderzoek zijn meer dan 1170 beoordelingen

voor een dienstverlener gegeven. In totaal hebben

262 dienstverleners een of meer beoordelingen

ontvangen. Het blijkt dat 153 dienstverleners één

keer beoordeeld zijn. Zij maken 58% van het aantal

beoordeelde dienstverleners uit en zij zijn goed voor

13% van de beoordelingen. Op de 109 dienstverleners

die meer dan één beoordeling ontvingen, is de 80/20-

regel toegepast. 33 dienstverleners voldoen aan de

regel, waarbij zes dienstverleners in twee disciplines

beoordeeld zijn. Het aantal beoordeelde dienstverleners

per categorie is als volgt:

Management & Organisatie 16

Werving & Selectie 8

Opleiding & Training 7

Accountancy & Financiën 4

ICT 2

Juridische Dienstverlening 2

In vergelijking met 2007 is het aantal beoordeelde

dienstverleners opvallend gestegen. In 2007 werden

210 dienstverleners beoordeeld, maar kregen er

slechts 49 meer dan één beoordeling. Dit verklaart

het hoge aantal dienstverleners in de categorie Ma-

nagement & Organisatie. Het aantal beoordelingen is

nagenoeg gelijk gebleven in de tijd. Het gemiddelde

aantal beoordelingen per dienstverlener is daarom

afgenomen in de tijd.

TijdsperiodeHet onderzoek is voorbereid in het voorjaar van 2008.

De dataverzameling heeft in juni en juli plaatsgevon-

den. Een volgend trendonderzoek staat gepland voor

september 2009.

ParticipantenHet onderzoek ‘Kwaliteit dienstverleners binnen de

Overheid in 2008’ is uitgevoerd door Sdu Uitgevers in

samenwerking met Integron BV.

28

De overheidstitels van Sdu Uitgeversre.Public – frequentie: wekelijks

Gratis magazine voor carrièrebewuste ambtenaren en bestuurders, vanaf hbo werken denkniveau. Nieuws, interviews, artikelen en vacatures. Wekelijks in het magazine en dagelijks op de website en in de e-nieuwsbrief. Online vacaturebank met mogelijkheid om je aan te melden voor Jobmail. Exclusief toegang tot hét online netwerk voor ambtenaren.

Ook interessant voor u:VNG Magazine – frequentie: tweewekelijks

Bestemd voor burgemeesters, wethouders en raadsleden, gemeentesecretarissen en afdelingshoofden van de diverse beleidssectoren. PM – frequentie: tweewekelijks

Onafhankelijk vakblad voor de gehele publieke sector. Volgt de lopende zaken bij de rijksoverheid, in de Haagse politiek én in Brussel op de voet. Provincies – frequentie: 10 x per jaar

Voor iedereen die betrokken is bij regionale ontwikkelingen, zoals politici, bestuurders en beleidsmakers op alle departementen, de Europese instellingen, gemeenten, waterschappen, maatschappelijke organisaties en uiteraard bij de provincies zelf. Het Waterschap – frequentie: 11 x per jaar

Richt zich als onafhankelijk vakblad primair op de werkgebieden van de waterschappen en de belangengroepen daaromheen. SC – frequentie: wekelijks

Nieuw platform in print en online over (de totstandkoming van) weten regelgeving. Met SC vindt u alle relevante informatie bij elkaar op één plek. Od – frequentie: 11 x per jaar

Richt zich op hoofden DIV en interne zaken en managers automatisering en informatievoorziening bij overheidsinstellingen. TPC – frequentie: 6 x per jaar

De functie van controller is zich in hoog tempo aan het verbreden naar strategische advisering en de thema’s public governance en audit krijgen steeds meer aandacht. Regelingen Onderwijs – frequentie: 12 x per jaar

Voor alle relevante onderwijsjurisprudentie, wijzigingen in de onderwijswetgeving en nieuwe onderwijsregelgeving.

Meer weten?Kijk op www.sdu.nl voor meer informatie over onze producten.

Meer weten over adverteren?Heeft u interesse om in één van de bovenstaande titels te adverteren kijk dan eens op www.sdumediaoverheid.nl voor de mogelijkheden.

Voor het tweede achtereenvolgende jaar is de Bank Nederlandse Gemeenten uitgeroepen tot de beste dienstverlener aan de overheid – niet alleen in de discipline accountancy en financiën, maar ook in het overallklassement. De kersverse bestuursvoorzitter dr. ir. C. (Carel) van Eykelenburg is verheugd, maar blijft nuchter.

Tekst: Jos Moerkamp

DESKUNDIGHEID, VERTROUWEN EN LANGDURIG COMMITMENT

DE KRACHT VAN BNG:


De reputatie van de BNG is ongeëve-naard. Dat is mooi, maar vindt u het als bankier ook niet uw plicht om de beste te zijn?Van Eykelenburg: ‘Natuurlijk moet BNG de beste zijn. Dat zeg ik natuurlijk als trotse baas van deze organisatie. Maar ik vind het ook prima om tweede of derde te zijn, want ik weet dat de dienstverlening aan de overheid van hoog niveau is. De BNG hoort wel thuis in de absolute top. We zullen altijd streven naar de beste dienst-verlening.’

Waaraan denkt u dat u de hoge klantwaardering te danken heeft?‘Wij werken als een normale commerciële bank, maar enkele eigenschappen maken ons toch bijzonder. In de eerste plaats omdat wij niet gaan voor die allerhoogste winst, maar voor

de aller beste dienstverlening. Wij doen alles voor een optimaal klantcontact. We doen aan kennis bevordering, informatievoorziening en voorlichting. Die “bijproductie” kost natuurlijk geld. Maar dat hebben we er graag voor over.In de tweede plaats de statutaire beperking van de BNG. We werken alleen voor overheden en overheidsgelieerde instellingen. Die beperking maakt ons tot een partner van de sector, die boven dien kan bogen op 95 jaar kennis en ervaring. We geven een deel van de winst terug aan de aandeelhouders, maar dat zijn voor het overgrote deel tevens onze klanten. Dus de binding is enorm.’

Hoe bewaakt u intern de kwaliteit van uw dienstverlening?Van Eykelenburg: ‘Natuurlijk kennen wij het normale bancaire kwaliteitsbewakings systeem,

met toezicht van De Nederlandsche Bank, zoals dat geldt voor elke bank. De belangrijkste interne factor is de directe betrokkenheid van onze medewerkers bij het directe proces. Als er iets aan de hand is, roepen we de medewerkers bij elkaar. Dat gebeurde bijvoorbeeld begin oktober, omdat ook onze klanten veel vragen hadden over de kredietcrisis. Met onze accountmanagers heb ik doorgesproken hoe we daarover de beste in-formatie kunnen verstrekken. Zo’n gesprek gaat dus niet over “zorg ervoor dat ons rendement zo hoog mogelijk wordt”, maar over het goede verhaal vertellen.Ik denk daarnaast dat veel, zo niet alle mede-werkers het maatschappelijke gevoel delen met onze klantengroep. Dat draagt ertoe bij dat wij de besluitvormingsmechanismen van overheden beter aanvoelen, er meer geduld mee hebben, dan andere banken. Die gaan toch eerder voor de snelle winsten. Onze kracht is dat wij weten wat er bij de klant speelt en dat de klant weet wat er bij ons speelt.’

Meet u klanttevredenheid?‘Zeker. Eens in de vijf jaar doen we het heel grondig en elke twee jaar via een brede enquête bij onze klanten. Dat levert natuurlijk altijd verbeteracties op. Zo merken we dat we beter scoren bij (semi)overheden die ons als huisbankier kennen. Huisbankierschap is niet onze hoofdtaak, dat is kredietverstrekking. Maar als we merken dat huisbankierschap bijdraagt aan waardering, dan loopt er via die lijn kennelijk veel kwaliteit richting klanten en moet je er dus wel op inzetten. Daarmee luister je naar de klant, interpreteer je hoe die op je dienst -ver lening reageert en pas je je handelen aan.’

Carel van Eykelenburg: ‘We zullen altijd streven naar de beste dienstverlening.’

Externe inhuur onder vuurDe externe inhuur van de overheid groeit jaarlijks, en daarmee ook de kritiek. Zijn al die adviseurs en interim-medewerkers wel nodig? Of zouden overheden de ingehuurde kennis en vaardigheden zelf in huis moeten hebben? Twee ervaringsdeskundigen aan het woord.

Tekst: Noël Houben

De rijksoverheid gaf in 2007 1,2 miljard euro uit aan de inhuur van externen. De bekendmaking van dit bedrag zorgde in juni 2008 voor een storm van kritiek. Minister Guusje ter Horst van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) zegde onmid-dellijk maatregelen toe. De inhuur mag op zijn minst niet verder stijgen en moet het liefst dalen. Het is niet de eerste keer dat het inschakelen van externen onder vuur ligt. En de discussie beperkt zich geenszins tot het Rijk. Ook bij gemeenten en provincies worden regelmatig harde noten gekraakt over dit onderwerp. Op de omvang van de inhuur door de overheid lijken deze discussies weinig effect te hebben. Die blijft namelijk gestaag groeien.

GetallenAmbtenaar en extern adviseur Marloes Pomp kent beide kanten van de medaille. De project-leider ‘Ambtenaar van de toekomst’ bij het ministerie van BZK doet regelmatig een be-roep op externe specialisten. Bijvoorbeeld bij het opstellen van een toekomstverkenning of het organiseren van een conferentie. Enkele jaren geleden werkte Pomp zelf als consultant, onder andere bij de gemeente Groningen.

‘We moesten altijd een beetje lachen als de overheid weer eens aankondigde minder externen in te huren. Want de opdrachtenbleven binnenkomen. Dat is ook niet vreemd. Het aantal ambtenaren stijgt ook. En die hebben nu eenmaal af en toe iemand nodig voor een klus of een advies.’ Pomp betreurt de wijze waarop de discussie over de externe inhuur wordt gevoerd. Het gaat steeds over getallen. Maar het zou om de inhoud moeten draaien. Wat wil je wel door externen laten uitvoeren en wat niet? Waar ligt de toegevoegde waarde van inhuur? Daar moeten we als overheid eens goed over nadenken. Dat gebeurt nu onvoldoende.’Mark de Vries is business intelligence manager voor de lokale overheid bij Yacht. Een groot deel van de interim-medewerkers van de Randstaddochter loopt rond binnen de publieke sector. De Vries ziet dat orga-nisaties verschillend omgaan met externe inhuur. ‘Ook bij de overheid zijn er managers die zich laten leiden door de waan van de dag. Zij bellen bij een nieuw project of een moeilijk vervulbare vacature direct of wij een geschikte kandidaat hebben. Toch zijn er genoeg leidinggevenden die eerst even achteroverleunen en nadenken over een

duurzame oplossing. Want een nieuw project kan ook een eigen medewerker de kans bieden om zich te ontwikkelen. Maar soms is specialistische kennis nodig, die je als or-ganisatie niet in huis hebt. Dan kan externe inhuur uitkomst bieden. Zeker omdat het mislukken van zo’n project meer dan eens grote bestuurlijke en politieke consequenties heeft.’

Bureaucratische molenDe heersende benadering van externe inhuur binnen de rijksoverheid staat een zorgvuldige afweging in de weg, denkt Pomp. ‘Je moet een hele bureaucratische molen door voordat je iemand kunt inhuren. Als dat dan eens mag, doen medewerkers het meteen. Vaak wordt een traject vervolgens compleet uit handen gegeven. Terwijl je als overheid zelf kennis moet opbouwen.’ Ambtenaren moeten externen daarom niet alleen begeleiden, maar echt met hen samen-werken. ‘Als een extern bureau een plan van aanpak voor mij schrijft, ga ik een aantal dagen bij hen aan het werk. Daar leer ik een hoop van. Een volgende keer kan ik het dan zelf doen.’ Niet alleen de manier van werken met externen kan volgens Pomp effi ciënter.

‘Het zou om de inhoud moeten gaan’

Mark de Vries: ‘Binnen Yacht

is loopbaan-ontwikkeling erg

belangrijk.’

30

Ook de afweging wat je buiten de deur zet en wat je zelf doet, moet bewuster worden gemaakt. ‘Nu verdwijnen de krenten in de pap regelmatig naar externe bureaus. Terwijl er vaak genoeg ambtenaren zijn die deze projecten willen en kunnen doen. Je benut zo het potentieel dat je in huis hebt niet.’ Pomp benadrukt dat de overheid het eige-naarschap van een project zo veel mogelijk in eigen hand moet houden. ‘Dan verdwijnt het eindrapport ook minder snel in een la.’

Externe inhuur zal echter nooit verdwijnen, stelt de projectleider. ‘Al is het maar omdat je nooit zelf kunt beschikken over alle kennis. Ik vind de huidige discussie erg oppervlak-kig. Eigen medewerkers kosten ook geld. Bovendien: de arbeidsmarkt staat niet stil.

Er komen meer en meer zzp’ers. Ook de overheid zal steeds vaker een beroep moeten doen op deze kleine zelfstandigen. Dan is het oppassen dat we de organisatie niet op slot zetten.’Wat De Vries betreft staat ‘de vraag achter de vraag’ centraal in de relatie tussen opdrachtgever en extern bureau. “Hier is een stapel werk: kun je die voor ons wegwerken?” Daar komt de klantvraag soms op neer. Terwijl je moet streven naar een bestendige oplossing. Want anders kun je tot in lengte van jaren stapels wegwerken. Wederzijds vertrouwen is volgens De Vries daarbij essentieel. ‘Je moet in elkaar investeren om een gezamenlijk doel te bereiken. Dat werkt beter dan alles in gedetailleerde contracten vastleggen om je in te dekken.’

GedrevenheidWat je zelf kunt doen, moet je zelf doen, vindt Pomp. Zeker een grote werkgever als de rijksoverheid heeft veel expertise in huis. ‘Probleem is alleen dat die kennis niet goed in kaart is gebracht. Het kost daardoor veel tijd om de juiste persoon te vinden. Vervolgens is het de vraag of die tijd en zin heeft om je te helpen. Ook moeten er vaak organisatorische belemmeringen worden

weggenomen. Zeker als de specialist bij een ander departement werkt.’ Voor het beter be-nutten van de eigen kennis is een fl exibelere rijksorganisatie dan ook een vereiste, aldus Pomp. ‘Daar werken we hard aan binnen het programma “Vernieuwing Rijksdienst”, waaronder mijn project valt. Maar ik mis ook gedrevenheid bij sommige collega-ambte-naren. Als ze je al helpen, gebeurt dit op een tijdstip dat het hun uitkomt, op hun manier, volgens hun regels. Externen willen altijd graag, zijn steeds bereikbaar. Met hen kun je er even echt voor gaan.’ Ook De Vries merkt dat overheden soms nog onvoldoende in beeld hebben over welke kennis en potentie hun medewerkers beschikken. ‘Interne door-stroming krijgt wel steeds meer aandacht. Toch zien we bij de overheid nog regelmatig dat mensen lang op dezelfde plek zitten. Binnen Yacht is loopbaanontwikkeling erg belangrijk. Onze kennis en ervaring op dit gebied wil ik graag delen met opdrachtge-vers binnen de overheid. Zodat mensen en-thousiast blijven over hun werk. Dat betaalt zich uiteindelijk ook uit in resultaten.’

Marloes Pomp en Mark de Vries spreken in dit artikel op persoonlijke titel.

TaakstellingBinnen de rijksoverheid loopt een grote taakstelling. Het aantal rijksambtenaren neemt de komende jaren met 12.800 fte af. Tegelijkertijd groeit de externe inhuur. Leidt dit niet tot scheve gezichten? De Vries merkt er weinig van. ‘Onze men-sen doen vaak projecten. Dan is van vervanging van eigen personeel meestal geen sprake. Mensen zijn inmiddels ook wel gewend dat er interimmers rondlopen in hun omgeving.

De fl exibilisering rukt steeds verder op.’ De opstelling van de interim-medewerkers speelt eveneens een belangrijke rol, denkt De Vries. ‘Je maakt weinig vrienden als je binnenkomt met een houding van “nu gaan we het helemaal anders doen”. Organisatiesensitiviteit is niet voor niets een belangrijk criterium in de werving en selectie van Yacht.’

Marloes Pomp: ‘Waar ligt de toegevoegde waarde van inhuur?’

‘De afweging wat je buiten

de deur zet en wat je

zelf doet, moet bewuster

worden gemaakt’


Keren adviesbureaus de overheid de rug toe?

Externe adviesbureaus laten de overheid bij kleinere opdrachten steeds vaker links liggen. De hoge tenderkosten bij aanbestedingen zouden niet meer in verhouding staan tot de aanneemsom. Dreigt kwaliteitsverlies?

Tekst: René van Trigt

Lex Sigterman, partner bij Boer en Croon, houdt van een goed glas wijn. Maar vinoloog is hij niet. Wanneer hij voor de schappen staat, kiest hij daarom een wat duurdere wijn uit, in de veronderstelling dat een fl es wijn van tien euro van betere kwaliteit is dan een fl es van vijf euro. Maar zeker weten doet hij dat niet: ‘Eigenlijk is het een zwaktebod. Omdat ik niet deskundig ben, ga ik voor de prijs, dat zou niet moeten.’Sigterman trekt deze parallel als hij spreekt over de relatie tussen de overheid en externe adviesbureaus. Een relatie die momenteel onder druk staat. ‘De overheid gunt opdrach-ten via een aanbestedingstraject. De regels waarmee dat tegenwoordig gepaard gaat, liggen ons zwaar op de maag. Om mee te doen aan een tender maken wij hoge kosten en die staan bijna niet meer in verhouding tot het opdrachtvolume. Het is niet zo dat wij daarom de overheid de rug toe keren, maar we worden wel selectiever en schrijven niet meer overal op in.’

Daarnaast stelt hij vast dat inkopers vaker kiezen voor de laagste prijs, en dat betreurt hij. ‘Wat wij merken, is dat de ambtenaar die inhoudelijk het probleem heeft, niet meer de-gene is die inkoopt. Daar ontstaat een steeds grotere afstand tussen. Ook ik ben kritisch op de prijs als het gaat om het kopen van een goede fl es wijn, en het is goed dat de inkopers bij de overheid dat ook zijn. Maar zijn zij inhoudelijk deskundig? Wij zijn geen bureau van de massa, we moeten het hebben van de niche. Daar bieden wij veel toegevoegde waarde, met ervaren en bekwame adviseurs.Daar zijn de vakinhoudelijke ambtenaren ook van overtuigd, maar weten de inkopers dat ook? Wij merken dat zij meer prijs-georiënteerd zijn met als risico dat je inboet aan kwaliteit.’

Bureaus selectieverProfessor Theo Camps, bestuursvoorzitter van de Raad van Berenschot Groep B.V. en tevens voorzitter van de Raad van Orga-nisatie-Adviesbureaus, herkent de proble-men. ‘Bij de Raad zijn 24 grotere bureaus aangesloten, die veertig procent van de markt bedienen. De branche uit al lange tijd kritiek op de aanbestedingsprocedures van de overheid die steeds ingewikkelder worden en daarom ook duurder. De Raad overlegt met vertegenwoordigers van de secretarissen-generaal van de ministeries en met PIANOo, de aanbestedingsorganisatie van de overheid. Daar brengen wij onder de aandacht dat de administratieve lastendruk van de tenderprocedures zo langzamerhand te hoog is geworden.’

Camps merkt binnen de Raad niet dat de ex-terne adviesbureaus de overheid massaal de rug toekeren om zich te gaan richten op het bedrijfsleven. Daarmee zouden de bureaus te veel markt laten liggen en dat kan niemand zich veroorloven. Wel merkt hij, net als bij Boer en Croon, dat de bureaus selectiever worden. ‘Dat is absoluut een nieuwe ontwik-keling. Want bij kleinere opdrachten ontstaat inmiddels een negatieve opbrengst door alle tijd die je moet investeren om te beant-woorden aan de tendervraag. Wij begrijpen heel goed dat de overheid moet waken voor verborgen overheidssteun en competitie-vervalsing. Maar het moet wel proportioneel blijven. Dat evenwicht raakt zoek.’

Om de administratieve lastendruk te tem-peren heeft Camps de nodige ideeën: ‘Bij iedere tender moet een bureau telkens weer de basisgegevens verstrekken, en dan is het ook zo dat iedere overheid, het Rijk, provincie,

gemeente, semi-overheid, het steeds weer anders wil. Alleen daaraan zijn we al onnodig veel tijd kwijt. Ik zou zeggen: maak een soort van elektronische kluis, waarin al dit soort gegevens zorgvuldig worden opgeslagen en die de overheid kan raadplegen.’

TrefkansWouter Stolwijk is directeur van PIANOo, het expertisecentrum op het gebied van aanbesteden, dat ressorteert onder het Ministerie van Economische Zaken. PIANOo heeft een digitaal kenniscentrum op internet waar meer dan 2500 inkopers van de over-heid toegang tot hebben. Daar wisselen zij ervaringen uit en geven zij elkaar inkooptips. Stolwijk volgt de discussies natuurlijk op de voet en hij merkt niet dat de inkopers bij de overheid het gevoel hebben dat de grote externe adviesbureaus de overheid links laten liggen. ‘Het is geen dominant issue in de discussieplatforms. Ik hoor nergens dat zij geen adviesbureau meer kunnen vinden. Er is geen sprake van kwaliteitsverlies, daar hoor ik niemand over. Ik vraag me dus af hoe erg het is dat de grote adviesbureaus de kleinere opdrachten laten schieten.’

Een belangrijk neveneffect van het digitale kenniscentrum is volgens Stolwijk dat er steeds professioneler wordt ingekocht en dat adviesbureaus niet meer zo vanzelfsprekend als vroeger opdrachten krijgen. ‘Vroeger was

‘Bij kleinere opdrachten

ontstaat inmiddels een

negatieve opbrengst’

32

de trefkans groter als je inschreef. Nu is dat bij grote bureaus bijvoorbeeld één op drie. Daar klagen ze dan over, maar in de bouwwereld zouden ze zielsgelukkig zijn met zo’n slaagkans.’ Maar kunnen de procedures niet wat eenvoudiger bij kleinere

opdrachten? ‘We hebben ons te houden aan de EU-richtlijn, daarnaast aan de weten regelgeving van het Rijk, de provincies en de gemeenten. Ik erken dat het te vaak een complexe lappendeken is. We streven dan ook naar een standaardisatie van de regels. Punt is dat de nieuwe aanbestedingswet met uniforme regels onlangs is weggestemd in de Eerste Kamer, dus het wachten is op nieuwe, eenvoudiger wetgeving.’

Stolwijk is het eens met Lex Sigterman dat alléén selecteren op prijs een zwaktebod is. ‘Daarom moeten we opdrachten scherp en inhoudelijk duidelijk in de markt zetten, daar hebben we nog een slag te maken. Het pro-bleem is dat een uitgebreide procedure weer hogere tenderkosten met zich meebrengt en de stapel papierwerk weer toeneemt.’ En een elektronische kluis? ‘Daar hebben ze een punt. We zijn bezig met TenderNed, een elektronisch systeem voor aanbesteden. Dat gaat een bedrijvenregister bevatten, de elektronische kluis, waar bedrijven hun ge-gevens kunnen deponeren die ze zelf kunnen bijhouden. De aanbestedende diensten kunnen daar gebruik van maken. In 2009 gaan we de eerste fase van TenderNed uitrollen, in 2010 moet dat volledig gaan functioneren.’

‘Vroeger was de trefkans

groter als je inschreef.’

33

I N F O R M A T I O NS E R V I C E S

Zit u er op 1 januari 2010 ook zo rustig bij?

Op 1 januari 2010 dienen alle overheden hun regelgeving elektronisch te hebben gepubliceerd conform

het Internet Publicatie Model. De Regelingenbank van Sdu Information Services neemt u het volledige traject

van digitaliseren, publiceren en onderhouden van deze regelgeving uit handen. Wanneer u vandaag

instapt, weet u zeker dat u 1 januari 2010 met vetrouwen tegemoet kunt zien. Een hele geruststelling.

www.regelingenbank.nl

Digitaal kennissysteem StadSPOORT

StadSPOORT is een snelgroeiend digitaal kennissysteem, waar al tweehonderd gemeenten gebruik van maken. Een gevolg is dat gemeenten minder snel externe adviesbureaus in de arm nemen. Het is niet onze opzet om deze bureaus het brood uit de mond te stoten, zegt directeur Piet van Mourik. ‘Sterker nog, de kwalitatief goede bureaus zullen hun markt alleen maar vergroten.’

Tekst: René van Trigt

Ambtenaren maken in toenemende mate gebruik van digitale kennissystemen. Het idee daarachter is eenvoudig: waarom zou je als gemeenteambtenaar het wiel opnieuw uitvinden als een collega in een andere gemeente dat al heeft gedaan? De grotere effi ciency, tijdwinst en kostenbesparingen die daarvan het gevolg zijn, hebben zo hun neveneffecten. Eén daarvan is dat door het gebruik van digitale kennissystemen gemeenten minder zijn gaan werken met externe adviesbureaus. Directeur en bestuurder is Piet van Mourik. Hij vertelt dat gemeenten die deelnemen in de stichting mede-eigenaar van het systeem worden. Dat is een grote reden van succes. Het is helemaal van de ambtenaar zelf; externe adviesbureaus hebben geen toegang. Deel-name kost een gemeente per jaar 4500 euro.

Waaruit bestaat het kennissysteem?Piet van Mourik: ‘Dat is een grote database van ongeveer tienduizend documenten op het gebied van openbare ruimte. Gemeen-ten voegen daar zelf documenten aan toe, ingedeeld in vakgebied en naar procesfase. Het hele traject kun je zo terugvinden, van collegebesluit tot en met bestek. Denk aan beleidsnota’s, aanbestedingscontracten, contracten van opdrachtgevers, onder-zoeken, evaluaties, bestekken, fi nanciële berekeningen en exploitaties enzovoort. We zijn overdonderd door het succes en denken eraan om straks ook andere beleidster-reinen toe te voegen. Denk aan onderwijs, veiligheid of sociale zaken. Wij willen alle vakgebieden voor 2010 in het systeem en op de site hebben.’

Met als voordeel?‘Dat ambtenaren bij gemeenten snel kennis kunnen nemen van het werk van hun col-lega’s. Beschouw ons maar als een Google

voor gemeenteambtenaren. En het is zelfs meer dan een gewone zoekfunctie, de informatie die erop staat is veel uitgebreider en sneller te vinden. De nieuwe website, die vanaf oktober in de lucht is, is daarnaast persoonlijker. Ambtenaren kunnen chatten en discussiëren met elkaar. Ze bellen elkaar ook, waardoor snel uitwisseling plaatsvindt. Zo leren zij van elkaar en van de kennisbank. De voordelen zijn evident: effi ciency, tijden kostenbesparing. We hebben berekend dat dit per inwoner al direct een besparing oplevert van minimaal tien euro. Wij ver-wachten dat wanneer alle gemeenten zijn aangesloten, er ruim 160 miljoen euro wordt bespaard. Ook bezuinigen gemeenten vijftig miljoen euro aan schadeclaims van derden, doordat er minder fouten worden gemaakt in de beleidsvoorbereiding.’

Ook worden er minder externe adviesbureaus ingehuurd…‘Het is nooit onze bedoeling geweest om ex-terne adviesbureaus het brood uit de mond te stoten, maar het is wel een belangrijk neveneffect, dat we aanvankelijk niet had-den voorzien. Maar het klopt wel, de bureaus worden minder ingehuurd. Dat is trouwens een wens van dit kabinet en de rijksoverheid. Maar dit kennissysteem is nooit volledig en uitputtend, dat kan gewoon niet. Er zal dus altijd behoefte blijven aan maatwerk en om daarvoor extern advies in te winnen. Wel denk ik dat de slechte bureaus eruit gefi lterd worden. De kwalitatief goede bureaus zullen altijd markt behouden, die winnen nu. En door StadSPOORT worden ze geprikkeld om nóg beter te worden, meer toegevoegde waarde te leveren. Dat merken wij ook, de

goede ingenieursbureaus zijn heel positief over StadSPOORT. Ambtenaren zijn beter voorbereid. Daar zijn de externe bureaus als opdrachtnemer bij gebaat. Er is sprake van minder ruis, dat werkt kostenbesparend aan beide kanten.’

Maar externe adviesbureaus zullen niet blij zijn dat hun werk wordt gedeeld.‘De gemeente wordt sowieso eigenaar van het advies, dus dat mag. Daarnaast is het ook zo, dat wij de naam van het adviesbureau al-tijd en overal vermelden in ons kennissysteem. De bureaus zien het juist als een verkapte reclame, en worden daardoor elders in het land juist eerder ingeschakeld waardoor ze hun markt kunnen vergroten.Ik denk dat zij zich meer gaan richten op die vakgebieden waar bij gemeenten minder kennis voorhanden is. Dat is een potentiële bron van inkomsten. Voorbeelden daarvan zijn parkeernota’s, groenbeleidsnota’s en de onduidelijkheid die nog altijd bestaat op het vakgebied van Europese aanbestedingen. Ze moeten zich verder specialiseren, en zo hun toegevoegde waarde behouden. En de opdrachtgever wordt ook deskundiger, daar profi teren de bureaus van. Die gemeentelijke opdrachtgever gaat heel gericht inkopen. En ambtenaren uit verschillende steden geven elkaar ook tips, neem dát bureau, want die zijn goed en goedkoop. De gemeenten pakken zo steeds meer hun onafhankelijke regietaak op bij de inrichting van de open-bare ruimte. Soms krijgen ze van elkaar te horen dat ze dit beter niet zelf kunnen doen, maar moeten uitbesteden, omdat dat kosten bespaart. Dan laten ze het juist over aan de markt. Zo wordt er door de gemeente scherper, beter en bewuster ingekocht.’

Zie ook www.stichtingstadspoort.nl

Kansen of bedreigingen?


Inhuur steeds meer volgens de regels

Overheden hebben voor zichzelf nog te weinig helder wat nu precies de toegevoegde waarde is van een externe adviseur. Aanbeste-dingsprocedures worden redelijk nageleefd, maar wat de opbreng-sten zijn, blijft moeilijk vast te stellen.

Tekst: Jos Moerkamp

De bouwfraude en de Europese aanbeste-dingsregels droegen in belangrijke mate bij aan versterking van het inkoopbeleid van overheden. Het Ministerie van Economische Zaken richtte een aparte inkoopadvies-organisatie op: PIANOo. PIANOo adviseert bijvoorbeeld veel kleinere gemeenten om samen te werken met een grotere gemeente bij hun inkoopbeleid en begeleidt die trajec -ten ook. In de afgelopen jaren nam de aandacht voor inkoop toe, maar we zijn er nog niet, vindt PIANOo-directeur Wouter Stolkwijk. ‘We weten uit onderzoek dat de naleving van de regelgeving bij aanbeste-dingen matig is’, zegt hij. ‘Er wordt soms niet Europees aanbesteed waar dat wel moet, het gaat mis in de offerteprocedure of er worden te weinig offertes aangevraagd.’

Toch is er ook bij gemeenten sprake van een professionaliseringsinhaalslag, meent Karin van IJsselmuide, kennismanager en trainer bij de NEVI, een inkopersnetwerk met ruim 5500 leden. ‘Door de Europese aanbeste-dingsregels werd inkoop bij veel gemeenten een aandachtsgebied. Daar kwam in 2006 de rechtmatigheidstoets van accountants bij, die sindsdien een oordeel moeten vellen over het proces van aanbesteding. Maar ik zie nog grote verschillen tussen gemeenten. De gemeente Vlaardingen had bijvoorbeeld al tien jaar een inkoopbeleid toen Schiedam in 2005 haar eerste beleid formuleerde. Beide zijn middelgrote gemeenten.’ Kleinere gemeenten hebben niet vaak de benodigde gespecialiseerde kennis in huis. Aansluiten bij een grotere gemeente, zoals kleine gemeentes in de buurt van de stad Groningen hebben gedaan, biedt dan vaak een goede oplossing.Zo ontstaan bij overheden professionele inkooporganisaties, die zorgvuldig aanbe-

steden, de kosten in de hand houden en de geleverde prestaties meten.

Een bijzondere vorm van inkoop is die van zakelijke diensten. Overheidsorganisaties hebben uiteenlopende redenen om een extern bureau in te schakelen. Een belang-rijke is de personele schaarste. Een tweede reden is een gebrek aan expertise. Zeker bij kleinere gemeenten staat de kwaliteit onder druk, om de simpele reden dat ze niet in staat zijn concurrerende salarissen te betalen ten opzichte van het bedrijfsleven. In andere gevallen echter ontbreekt expertise niet ,

vanwege arbeidsmarktconcurrentie, maar is het een bewuste keuze. Voor juridische dienstverlening of voor ICT-deskundigheid bijvoorbeeld is het goedkoper tijdelijk een externe aan te trekken dan om iemand fulltime op de payroll te hebben staan. En belangrijke aspecten van fi nanciën en accountancy mogen overheden zelfs niet in huis uitvoeren. Daar is er geen andere moge -lijkheid dan externe inhuur.Een derde reden voor externe inhuur is de behoefte aan ‘een blik van buiten’: een adviseur die de ambtelijke en bestuurlijke organisatie een spiegel voorhoudt, die

Opbrengst van externen nog onvoldoende in kaart

Karin Van IJsselmuide: ‘Levert de externe inderdaad datgene waarvoor hij of zij wordt ingehuurd?’

36

Meer lef tonen bij het duurzaam inkopen van externe adviesdiensten

Agentschap SenterNovem gaf onlangs duurzaamheidscriteria voor externe adviesdiensten uit. Dat is een eerste fase van de verduur-zaming van dit deel van de overheidsinkoop, vinden Bart Vos, Mieneke Koster en Karin van IJsselmuide, maar uiteindelijk moeten overheden die criteria ontstijgen en extra stappen maken.

Tekst: Tim Jansma

Het is glashelder dat overheden de maat-schappij kunnen verduurzamen door kritisch te zijn bij de aanbesteding van afvaldiensten, kantoorproducten of energie. Zo verduurzamen zij niet alleen hun eigen inkoop, maar sporen zij tegelijkertijd het bedrijfsleven aan om dat ook te doen. Uiteindelijk zal daarop een domino-effect volgen in de productieketens. Daarmee vergeleken lijkt de verduurzaming van adviesdiensten zoals accountancy, IT en juridisch advies nogal marginaal. Het product is immers kennisoverdracht. En kennis is van nature al duurzaam. Toch

kan de verduurzaming van externe advies-diensten van grote invloed zijn. Overheden geven hier namelijk een fors deel van hun budgetten aan uit en kunnen zo eisen stellen aan de verduurzaming van de bedrijfs-voering. Bijvoorbeeld hoe adviseurs zich verplaatsen, hoe het energieverbruik in kantoren wordt beperkt en of er dubbelzijdig wordt geprint. Een inhoudelijke link naar de duurzaamheids aspecten die in advisering worden meegenomen en naar de kennis en kunde van de adviseurs op het gebied van duurzaamheid zou een aanvullende zeer waardevolle invalshoek zijn.

Ruim en beperkt begripNu duurzaamheidsagentschap SenterNovem criteria heeft uitgegeven voor externe advies-diensten, hebben de inkopers van overheden een checklist in handen om deze diensten te beoordelen op duurzaamheid. Wanneer zij een dienst gaan aanbesteden, moeten inschrijvers laten zien in welke mate zij de milieubelasting beperken. Welke maat regelen hebben zij bijvoorbeeld genomen om het aantal vervoersbewegingen te verminderen, of om alternatieven voor de auto te stimuleren? Deze minimumeisen zijn echter uitsluitend gericht op transport en vormen geen ‘bottlenecks’ voor de gunning van een opdracht. Inkopers kunnen ze meenemen in hun beoordeling, maar zijn er niet aan gebonden. Zo dreigt de verduurzaming van externe adviesdiensten op een laag pitje te blijven steken.De criteria zijn een middel om het bewust-zijn van duurzaamheid te vergroten, vinden Inkoophoogleraar Bart Vos, zijn promovenda Mieneke Koster en Kennismanager/trainer Karin van IJsselmuide van de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI), het projectteam voor het NEVI-jaarthema ‘maatschappelijk verantwoord/duurzaam inkopen’.

Zij houden zich daarom beroepsmatig bezig met duurzame inkoop en vinden dat over -heden verder moeten kijken dan minimumeisen en meer hun nek moeten uitsteken. Vos: ‘De criteria zijn te dominant geworden, dat zie je vooral bij de inkoop van producten. Dat is niet bevorderlijk voor de verdere verduur-zaming. Als er alléén naar criteria wordt gekeken, dreigt de verduurzaming een afvinkexercitie te worden.

dwarsverbanden legt die internen niet zien, die met zijn advisering gevoeligheden binnen de organisatie doorbreekt.

Check op geleverde dienstenDe inhuur van zakelijke dienstdienstverleners loopt qua aanbestedingsverplichtingen weliswaar keurig in de pas, op het gebied van kostenbeheersing en het meten van de geleverde prestaties ligt het ingewikkelder. De ‘kritische prestatiefactoren’, zegt Van IJsselmuide, is een punt van aandacht. ‘Contracten worden doorgaans keurig volgens de formele procedure gesloten, maar een helder beeld over wat er daarna gebeurt, ontbreekt nogal eens. Levert de externe inderdaad datgene waarvoor hij of zij werd ingehuurd?’ Volgens Van IJsselmuide moeten resultaten vergeleken worden met wat oorspronkelijk was afgesproken. ‘Die afspraak vooraf kan in kwaliteitstermen gegoten zijn, maar ook in een prestatie binnen een bepaalde tijd, de duurzaamheid van de geleverde dienst, noem maar op. Maar die check laat – eufemistisch gezegd – te wensen over.’

‘De praktijk is dat het voor adviseurs niet gemakkelijk is om binnen te komen bij decentrale overheden’, stelt Van IJsselmuide. ‘Maar als dat eenmaal is gelukt, dan kunnen ze aardig hun slag slaan. Ik weet van dicht-bij hoe het werkt: een adviesbureau heeft iemand binnen bij een gemeente. Deze adviseur kijkt goed om zich heen om te zien wat er nog meer aan werk te doen is. En haalt de opdrachtgever over om ook voor andere klussen iemand van hetzelfde bureau in te huren. Overheden die zo opereren, bevinden zich echt in de gevarenzone, want voordat je het weet lopen er meerdere adviseurs, interim-managers en coaches van hetzelfde bureau rond, zonder dat grondig is gekeken of dergelijke kwaliteiten óf zelf in huis zijn óf beter elders vandaan kunnen worden gehaald. En voordat je het weet zit een externe dan een paar jaar op dezelfde plek. Dat vind ik als professionele inkoper betreurenswaardig, maar ook als belasting-betaler.’

‘De overheidsinkoper

zal de SenterNovem-

duurzaamheidseisen als

knock-outcriteria moeten

beschouwen’


Natuurlijk is het goed om targets te stellen, maar wat heb je dan eigenlijk bereikt? Je moet daarna extra stappen gaan maken, anders blijf je op hetzelfde niveau steken.’ Van IJsselmuide vult aan: ‘Als professioneel inkoper weet je dat de markt vaak dyna-misch is. De mate van duurzaamheid is relatief, en snel achter -haald. Er komen steeds meer manieren waarop bedrijfspro-cessen kunnen verduurzamen. Deze dynamiek wordt nu nog onvoldoende meegenomen. Kijk bijvoorbeeld naar het duurzaamheids criteria; energystar-label voor kopieermachines. Dat is nu geaccep-teerd, veel leveranciers voldoen eraan. Maar wat doe je wanneer bedrijven beweren dat hun product even duurzaam of zelfs duurzamer is maar geen energystar-label heeft? Of met heel andere duurzame oplossingen komen om te kopiëren dan de huidige kopieermachines?’ Koster: ‘Dat zal het nodige pragmatisme gaan vragen van overheidsinkopers. Zij zullen met inzicht moeten omgaan met de criteria. Ik had trouwens ook graag een inhoudelijke link gezien tussen de duurzaamheidsaspecten die in advisering worden meegenomen en de kennis en kunde van de adviseurs op het gebied van duurzaamheid. Dit zou een aanvullende, zeer waardevolle invalshoek zijn.’ Van IJsselmuide: ‘De overheidsinkoper zal de SenterNovem-duurzaamheidseisen als knock-outcriteria moeten beschouwen, zijn kennis van duurzaamheid moeten bijspijkeren door middel van trainingen en marktonder-zoek en veel meer aan leveranciers- en ketenmanagement moeten gaan doen. Zodoende kunnen extra duurzaamheidsont-wikkelingen en/of -wensen mee beoordeeld worden in de weging zodat dienstverleners daar echt onderscheidend in kunnen zijn.’ Smoesjes Die stap wordt nog te weinig gemaakt, zeg-gen Vos, Koster en Van IJsselmuide. Waar lopen inkopers dan nog tegenaan? Vos: ‘In mijn optiek zijn er drie uitdagingen voor de inkoper. Ten eerste heeft hij de interne medewerking van anderen nodig. Budget-houders moeten het bijvoorbeeld zien zitten. De ene duurzame adviesdienst is misschienprijziger dan een andere die minder duur-

zaam is. Ten tweede is het van belang dat inkopers goede marktkennis hebben. Ze moeten breder kijken naar oplossingen. Het derde obstakel hangt samen met het eerste. Kun je in dialoog met je interne klant kijken waar je duurzamer kunt worden?’ De operationele problemen die vaak worden genoemd, zoals de moeite die veel inkopers zeggen te hebben met specifi ceren en selec-teren, vindt Vos geen geldig excuus. ‘Het is misschien wat zwart-wit gezegd, maar ik zie ze vaak als smoesjes die een gebrek aan visie moeten verhullen. Het komt nu neer om het tonen van lef.’ ‘Met de steun van

het management’, zegt Vos. ‘Ik ken ook in-kopers, die zeggen: ik wacht wel tot alles is uitgekristalliseerd. Dat kan natuurlijk, maar dan mis je wel het leerproces van de huidige dynamische ontwikkelingen.’ Koster: ‘En het is gewoon een kwestie van ergens beginnen. De uitgangspunten mogen verschillen. Maar het komt erop neer dat je moet beginnen en moet gaan optimaliseren. Dat inkopers beseffen: we moeten het anders aanpakken, zodat onder andere ook adviesdiensten be-oordeeld zullen worden met voor de situatie relevante duurzaamheidscriteria.’

38

Integriteit

Zo lang er sprake is van overheidsbestuur, bestaat er ook aandacht voor wanbestuur, voor fraude, corruptie en andere vormen van niet integer overheidshandelen. Welbekend is het adagium van Lord Acton: ‘Power corrupts, and absolute power corrupts absolutely.’ Door de eeuwen heen zijn dan ook talrijke voorbeelden te zien van hoe het mis ging en van mensen die dit probeerden aan te kaarten. Joost van den Vondel wijdde er hekeldichten aan, waarin hij corrupte be-stuurders vermaande. Ook Multatuli’s roman Max Havelaar is te lezen als een aantijging tegen het machtsmisbruik van de regenten en beambten. Sinds die tijd is een hoop gebeurd: er zijn wetten, regels en procedures, er is inte-griteitsbeleid, er zijn integriteitsbureaus, leerstoelen en onderzoeksgroepen, instru-menten, protocollen en adviseurs. Zo veel dat sommigen spreken van een ‘integriteits-industrie’. Een enkeling vraagt zich zelfs af of we hierin niet zijn doorgeschoten. Maar waakzaamheid blijft geboden. De gevolgen van niet integer overheidshandelen zijn immers desastreus. Het tast het vertrouwen en de legitimiteit van de overheid aan, het leidt tot verkwisting van publieke middelen en maakt burgers kwetsbaar. Daarnaast belemmert het de overheid in haar goede

taakuitoefening, maakt het de overheid als werkgever onaantrekkelijker, leidt het tot een verslechtering van de cultuur en de loyaliteit en tast het de beroepseer en beroepstrots van het ambtenarencorps aan. Integriteit verdient dus permanente aandacht, zorg en onderhoud. Want juist in tijden dat er relatief weinig incidenten zijn, treedt verslapping op en worden we kwetsbaar voor de vele risico’s en verleidingen die inherent zijn aan het werken bij de overheid.

Voorbij de regels Het bouwwerk van integriteitsregels lijkt nagenoeg compleet. De fundering is gelegd en die moeten we blijven controleren. Zijn de pijlers nog stevig genoeg om het over-heidsgebouw te kunnen blijven dragen, zijn aanpassingen nodig? Ook de cultuurkant mag niet onderbelicht blijven. Integriteit is immers ook een kwestie van gedrag en komt tot uitdrukking in het sociale systeem van denken, voelen, handelen en repertoires. Dit lijkt wollig en zweverig, maar het gaat om zaken als openheid, goed werkgeverschap, je veilig voelen om kritiek te uiten en elkaar durven aanspreken. Medewerkers moeten integriteitsvraagstukken kunnen herkennen, analyseren en een zorgvuldige afweging kunnen maken. Náást, en dus niet in plaats

van de regels, dient dus geïnvesteerd te worden in de cultuur. Het populaire credo dat integriteit primair een kwestie is van cultuur, is een al te beperkte opvatting van integriteitsmanagement en getuigt van een misvatting. Recent onderzoek wijst immers uit dat de organisatiecultuur juist wordt versterkt door regels en procedures en dat deze tevens een belangrijke rol spelen in het onderhouden van de cultuur. Het gaat dus om het bereiken van een evenwichtige balans tussen structuur- en cultuurmaat-regelen; it takes two to tango.

De manager als deus ex machinaDe belangrijke rol van de manager in het bevorderen van een integere organisatie-(cultuur) staat buiten kijf. Maar deze wordt tegenwoordig nogal overgewaardeerd. Managers gaan immers zelf nogal eens over de schreef, en geven daarmee niet altijd automatisch het goede voorbeeld. Ook ont-breekt het hun vaak simpelweg aan tijd en capaciteit om aandacht te kunnen besteden aan integriteitsmanagement, of ze staan te ver van de werkvloer af. Bovendien is het een vak apart en is ondersteuning nodig van pro-fessionals die beschikken over de specifi eke kennis en ervaring om werk te maken van integriteit. Voor het bieden van die ondersteuning heeft het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in 2006 het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector in het leven geroepen (BIOS). BIOS heeft als doel het leerproces op het gebied van integriteit te bevorderen, zodat overheden zo veel mogelijk in staat worden gesteld om zélf invulling te kunnen geven aan het integriteitsbeleid. BIOS ontwikkelt inte-griteitsinstrumenten zoals risicoanalyses, dilemmatrainingen, onderzoeksmethoden en opleidingen. Daarnaast worden regelmatig congressen en expertmeetings georganiseerd en is kennis en expertise beschikbaar op de website.Dit alles vanuit de overtuiging dat over-heidsorganisaties de integriteitszorg niet moeten willen uitbesteden, maar het zich eigen dienen te maken. Integriteit is niet voor niets de kernwaarde van de overheid!

Zie ook www.integriteitoverheid.nl

Aandachtspunten en misvattingen

Sinds het midden van de jaren negentig is de aandacht voor integriteit binnen de openbare sector gestaag toegenomen. Recente onderzoeken wijzen uit dat we inmiddels aardig op weg zijn, maar dat er ook nog het nodige moet gebeuren. Wat zijn aandachtspunten en misvattingen als het gaat over integriteit?

Tekst: Alain Hoekstra, hoofd van het bureau BIOS

illustratie: Loek Weijts


“De filosofie van Beren-

schot is dat onze advi-

seurs moeten begrijpen

welke thematiek bij

hun opdrachtgevers speelt. Daarin dienen zij

mee te bewegen”, zegt drs. Ludy Geut, lid van

de directie van Berenschot. “Ons bureau wil

daarin vooroplopen en is op die manier in staat

opdrachtgevers te helpen en in gezamenlijk-

heid problemen aan te pakken en opmerkelijke

vernieuwingen tot stand te brengen.”

Organigram

Berenschot heeft zichzelf daar ook op inge-

richt: het omvat drie werkmaatschappijen, die

respectievelijk de aandachtsgebieden busi-

ness management, HRM en public manage-

ment bestrijken. Dat laatste bedrijfsonderdeel

heeft zijn werkterrein in de publieke sector,

dat wil zeggen overheidsbreed, van minis-

teries, provincies en gemeenten tot en met

waterschappen, non-profitinstellingen en

organisaties in cultuur, welzijn en jeugdzorg.

De divisie is opgesplitst in adviesgroepen rond

beleidssectoren en competenties. De eerste

categorie volgt ontwikkelingen in maat-

schappij en overheidssectoren: het openbaar

bestuur, onderwijs, cultuur en media,

maatschappelijke zorg, maar ook de harde

sector van ruimtelijke ordening, verkeer en

vervoer, economie, water en dergelijke. Ludy

Geut: “Bovendien heeft kruisbestuiving tus-

sen de verschillende Berenschot-onderdelen

plaats. Daardoor kunnen we organisatorische,

management- en beleidsmatige concepten uit

verschillende werelden in de overheidssector

toepassen. Voorbeeld: bij onze assistentie bij

het maken van de recente Industriebrief van

het Ministerie van Economische Zaken werk-

ten adviseurs met ervaring in het bedrijfsleven

en overheidservaring nauw samen met EZ.”

“Competenties? Wij moeten natuurlijk top zijn

en onze opdrachtgevers toegevoegde waarde

leveren. Dat lukt ook: wij kennen de inhoud en

werken voortdurend aan onze competenties.

Voor de overheid belangrijke zaken als com-

municatie, informatiemanagement, organi-

satie-inrichting, bedrijfsvoering, juridische

oplossingen, finance en benchmarking heb-

ben we in aparte groepen ondergebracht.”

Complexe vraagstukken

“Vraagstukken waarmee overheden heden ten

dage worden geconfronteerd, zijn, vergeleken

met pakweg twintig jaar geleden, uitermate

complex”, constateert Ludy Geut. “Dat geldt

niet alleen in de beleidsontwikkeling, maar

zeker ook in de uitvoering. Daar is samenwer-

ken tussen overheden en tussen overheden en

bedrijfsleven en maatschappelijke organisa-

ties onontbeerlijk. Daarvoor dienen we nieuwe

samenwerkingsvormen en allianties te ontwik-

kelen, die goed werken, maar ook juridisch

deugen. Voorbeelden: gebiedsgericht beleid

of wijkaanpak. In het kader van de wijkaanpak

hebben we de zogeheten wijkscan in de markt

gezet, die bestuurders, beleidsmakers, maar

ook bewoners en bedrijven een goed beeld

van hun wijk geeft. We proberen voortdurend

te denken vanuit het perspectief van bestuur-

ders en ambtenaren, we proberen steeds

out-of-the-box te denken.” Berenschot wil,

naast het adviseren en bijstaan van opdracht-

gevende overheden, ook vooroplopen in het

ontwikkelen van kennis over vraagstukken

die de publieke sector raken. Met regelmaat

publiceert het organisatieadviesbureau onder-

zoeksresultaten. Bijvoorbeeld over de relatie

tussen bestuurder en uitvoerende ambtenaren,

over prestatiemeting voor de overheid, over

maatschappelijke organisaties, enfin, noem

maar op. “Mijn collega’s hebben een enorme

drive hun denken en ervaring uit te dragen.

Recent ook over de vraag op welke manier

gemeenten en waterschappen gezamenlijk

taken kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld op be-

lastinggebied, het thema van shared services

dus. “Daarin is Berenschot zelfs marktleider.

Samenwerken in overheidsland gaat niet zo

maar. Er zijn bestuurlijke belemmeringen, die

‘Berenschot heeft wel pretenties, maar geen kapsones’ De initiatiefrijke, ondernemende en gekwalificeerde adviseurs van Berenschot

helpen overheidsorganisaties complexe vraagstukken van uiteenlopende aard op

te lossen. Het zeventigjarige Berenschot pretendeert daarin vernieuwend te zijn,

voorop te lopen, maar tegelijkertijd met twee voeten in de modder te staan.

BERENSCHOT

40

juridisch dienen te worden afgedekt, terwijl

bestuurders tegelijkertijd in staat moeten zijn

democratisch verantwoording af te leggen.”

Initiatiefrijk en ondernemend

Bij Berenschot richten tweehonderd m/v met

een gemiddelde leeftijd van 36 jaar zich op

de publieke sector. “We zijn erin geslaagd een

goed amalgaam te maken van senioriteit en

jeugdig elan. Er heerst geen negen-tot-vijfmen-

taliteit. De medewerkers vinden de overheid als

sturende factor in de maatschappij van groot

belang. We hebben er echt iets mee. Meer nog,

een aantal is in de vrije tijd raadslid en we heb-

ben de afgelopen jaren drie wethouders in gro-

te gemeenten geleverd. Het zijn gekwalifi ceer-

de, initiatiefrijke en ondernemende adviseurs,

kenmerk van Berenschot, dat een A-merk is. Op

zich trekt dat al goede mensen aan. Het bureau

bestaat dit jaar zeventig jaar, een unicum in de

organisatieadvieswereld. Onze reputatie in de

publieke sector is dan ook uitstekend.”

“Er is binnen Berenschot van oudsher veel

ruimte voor initiatief van medewerkers. We

hebben een fonds, waar elk jaar een deel van

onze winst in gaat, Berenschot Fundatie, dat

vernieuwende studies financiert. Op insti-

gatie van enkele collega’s heeft Berenschot

zich aangesloten bij het initiatief Beehive

in Amsterdam Slotervaart. Dat tekent hun

betrokkenheid. Daarmee willen zij nieuw on-

dernemerschap steunen en tegelijkertijd iets

doen in de prachtwijken. Voorts hebben we

nauwe banden met de wetenschap en werken

we samen met onder meer de Technische

Universiteit Delft, de Rijksuniversiteit Gronin-

gen, de Universiteit Tilburg en de Erasmus

Universiteit Rotterdam. Die samenwerking

leidt tot vernieuwende en bevredigende

resultaten voor opdrachtgevers en tot mooie

promotieonderzoeken voor adviseurs. Dat is

het onderscheid: vooroplopen, vernieuwend

zijn, maar tegelijkertijd met twee voeten in

de modder te staan. Het echt Nederlandse

Berenschot koestert misschien wel pretenties,

maar heeft geen kapsones.”

Berenschot Groep B.V.

Europalaan 40, 3526 KS Utrecht

Postbus 8039, 3503 RA Utrecht

Telefoon 030 – 2916 916

E-mail: [email protected]

www.berenschot.com

Opdrachtgevers

helpen door

opmerkelijke

vernieuwingen tot

stand te brengen’

Ludy Geut

ADVERTORIAL 41

Paul van Koppen, lid van de Raad

van Bestuur van BMC Groep: “De

kennis van onze adviseurs en

managers wordt in deze experti-

segroepen gedeeld en neemt daardoor voor

onze opdrachtgevers toe. We zijn daardoor in

staat om onze dienstverlening nog scherper te

krijgen. Onze slogan is niet voor niets ‘Samen

naar beter’. Hiermee vatten wij onze missie om

bij te dragen aan de kwaliteit van de publieke

sector uitstekend samen. We geven ermee aan

dat we, behalve dat we natuurlijk onze eigen

commerciële doelstellingen moeten halen,

oog hebben voor maatschappelijke ontwik-

kelingen en daar een positieve bijdrage aan

willen leveren. Excellente dienstverlening

kun je alleen maar samen ontwikkelen. En

dit doen we elke dag met bijna 1600 profes-

sionals met dezelfde passie voor de publieke

zaak. We doen dat met BMC voor advies- en

managementdiensten; met ons label XOPP, dat

het talentenbedrijf vormt voor ondersteuning

door jonge professionals; met PublicSpirit,

het searchbureau voor bestuurders, topkader,

managers en specialisten; en met ons label

SGBO als gespecialiseerd onderzoeksbureau

voor de publieke sector.”

Stevige debatten

BMC Groep integreerde dit jaar niet alleen

de dienstverlening op advies- en interim-

management. Van Koppen: “Behalve ‘op

papier’ zijn we dit jaar ook fysiek verhuisd naar

een gezamenlijk pand in hartje Amersfoort.

Een behoorlijke operatie, maar we zijn trots

op het resultaat en het effect op onze mensen

van de ‘mentale’ en fysieke verhuizing. Het

is hartverwarmend om te zien dat we geen

bedrijf zijn van individuen. De cohesie tussen

mensen is groot. Ons nieuwe pand biedt nu

ruimte voor alle soorten ontmoetingen. Voor

zowel onze opdrachtgevers, onze adviseurs

als onze interne medewerkers biedt het pand

een inspirerende omgeving. We kunnen ons

nu nog meer dan voorheen onderscheiden

als opinie- en marktleider. Dat uit zich onder

meer in stevige debatten samen met onze

opdrachtgevers op onder andere de onder-

werpen decentralisatie, onderwijs en zorg. We

zoeken dus altijd samen met onze klanten de

dialoog en gaan een nog hechtere band aan

met onze opdrachtgevers door het organise-

ren van bezielde ontmoetingen, hoogwaar-

dige trainingen en productieve coaching. Op

die manier zijn we gezamenlijk eigenaar van

klantproblemen en kunnen we die op een

constructieve wijze met elkaar oplossen.”

Talentontwikkeling

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n debat?

Van Koppen: “We zijn bijvoorbeeld in discus-

sie met gemeentelijke overheden over de

modernisering van de dienstverlening. We

voelen het als onze maatschappelijke verant-

woordelijkheid om gemeenten erop te wijzen

dat ze moeten anticiperen op het dreigende

tekort aan talentvolle nieuwe medewerkers.

Als markt- en opinieleider in het publieke do-

mein proberen we wat dat betreft het goede

voorbeeld te geven. We beschikken over een

grote club jonge, dynamische en talentvolle

mensen, die op dit moment de praktijkerva-

ring opdoen waarmee ze binnen afzienbare

tijd tot volwaardig adviseur zullen uitgroeien.

De manier waarop wijzelf onze 160 trainees

Samen naar beterBMC Groep is er het afgelopen jaar in geslaagd om de sterke groei stevig

te verankeren. De expertise van het advies- en interim-management is nu

gebundeld in acht expertisegroepen: zorg, onderwijs, sociale zekerheid,

maatschappelijke ontwikkeling, organisatie & hrm, ruimte & wonen, informatie

& dienstverlening en financiën & bedrijfsvoering.

BMC GROEP

42

opleiden kan als voorbeeld dienen voor

gemeenten – gelukkig gebeurt dat ook al. Een

aantal gemeenten in Brabant heeft ons ge-

vraagd om samen met hen een traineeship op

te richten. In grote lijnen komt het er volgens

ons op neer dat overheden naar een andere

organisatiestructuur toe zullen moeten, die

veel meer aansluit bij de eisen die de huidige

maatschappij stelt. Wij pleiten voor een totaal

andere aanpak van het arbeidsmarktbeleid

binnen met name kleinere gemeenten. Het

moet veranderen van ‘opvullen wanneer er

iets vrijkomt’ naar ‘anticiperen op toekomstige

behoeften’.”

Boeien en binden

Hoe ziet u de toekomst van uw organisatie?

Van Koppen: “De BMC Groep is in Nederland

marktleider op het gebied van consultancy

voor de lokale overheden. Daarnaast slaan we

onze vleugels uit in de zorg en in het onder-

wijs. Elke dag investeren we in het vergroten

van de kruisbestuiving van onze expertise

en de toegevoegde waarde bij klanten. We

oriënteren ons nu enerzijds op samenwerking

met regionale gebieden in de grensstreken

en anderzijds op de Oost-Europese toetre-

ders. Daar zijn nu permanent zo’n vijftien

adviseurs van ons bezig om de mogelijkheid

van samenwerking op een aantal terreinen te

onderzoeken. De achterliggende gedachte is

dat hetgeen we in Nederland doen, ook in het

buitenland toepasbaar is. Daarmee zijn we een

extra attractieve speler op de arbeidsmarkt,

omdat het voor trainees natuurlijk zeer uitda-

gend is om ook een gedeelte van het drie jaar

durende leer-werktraject in het buitenland te

kunnen besteden. Voor jonge mensen geldt

dat je ze moet ‘boeien en binden’. Ze kunnen

namelijk overal terecht en zullen hun keuzes

dus vooral laten afhangen van het toekomst-

perspectief dat hen geboden wordt.”

“Is het boeiend werk en kan ik mezelf blijven

ontwikkelen? Die vraag zou ook bij de over-

heid een veel grotere rol moeten spelen in het

arbeidsmarktbeleid.”

BMC Groep

Smallepad 34, 3811 MG Amersfoort

Postbus 490, 3800 AL Amersfoort

Telefoon: (033) 496 52 00


www.bmc.nl

Samengevoegd

advies- en interim-

management

bevordert

kruisbestuiving’

Paul van Koppen

ADVERTORIAL 43

Aanleiding voor het opzetten van

Flexchange was de overgang in

2002 van de werkzaamheden

rond de individuele huursub-

sidie van het Ministerie van VROM naar de

Belastingdienst, inclusief bijbehorende

ambtenaren. “Onze zorg bij deze reorganisatie

was dat zo min mogelijk ambtenaren tussen

wal en schip zouden vallen”, stelt Alex-Jan de

Jong, directeur van Flexchange. “Oogmerk was

voorts het beheer van flexarbeid niet alleen

voor VROM, maar in een later stadium ook voor

alle departementen en Colleges van Staat uit

te voeren. Dat is gelukt. Twee jaar geleden was

Flexchange een inhuur- en recrutingcentrum

voor tijdelijk personeel, nu is het een indoor-

en outdoorcentrum voor de rijksoverheid.”

De ontwikkeling van Flexchange past in een

overheidsbrede trend. Centrale overheden wer-

ken meer en meer samen en brengen taken bij

sharedservicesorganisaties onder. “Ik denk dat

de overheid met Flexchange de sleutel heeft

gevonden voor shared services op het gebied

van tijdelijk werk. Het bedrijf is geen uitzend- of

detacheringsbureau, maar intermediair.”

Succesvol initiatief

Het initiatief is in een succes uitgemond. Was

de omzet van het bedrijf in 2002 nog 2 miljoen

euro, nu is dat 100 miljoen euro. De Jong: “Wij

sluiten namens de overheid mantel- en raam-

overeenkomsten met bureaus en beheren het

totale proces: aanvraag, hulp bij het invitatie-

en sollicitatieproces, de contractvorming en on-

dersteuning bij het controleren en voldoen van

de werkbriefjes met betrekking tot geleverde

prestaties.” Flexchange speelt ook een rol in job

rotation binnen de overheid. Het bedrijf brengt

voor ambtenaren die zich hebben aangemeld,

relevante vacatures in kaart, biedt vervanging

van de vertrekkende ambtenaar en zorgt er ver-

volgens voor dat de inlenende manager betaalt

en de uitlenende manager via Flexchange krijgt

uitgekeerd. Sterker, Flexchange is een kennis-

centrum geworden op dit specifieke HR-onder-

deel. Succesfactor is de automatisering van de

processen die met de inzet van flexarbeid zijn

verbonden, om te beginnen met de werkbrief-

jes. “De overheid heeft geen greep op tijdelijke

arbeid en externe medewerkers. Dat komt

doordat het inhuren van personeel binnen

overheid en grote bedrijven zich uitstrekt over

meerdere stakeholders, zonder dat iemand

de eindverantwoordelijkheid heeft. Het is een

inkoopproces, een proces van de financial

controller, een proces met HR-aspecten en het

heeft een ICT-component. Complex. Automati-

sering biedt het antwoord.”

Innovatief concept

“De overheid heeft met dit innovatieve

concept het vakgebied een duw gegeven.

We zoeken voortdurend naar oplossingen

die menselijk handelen in processen zo veel

mogelijk uitsluiten. Bijvoorbeeld door onze

processen te koppelen met uitzend- en deta-

cheringsbureaus, met de financiële systemen

van de departementen, of met P-Direkt en

zelfs met Monsterboard.nl. Vraag en aanbod

zijn op die manier eenvoudig te matchen.

De winst zit ’m onder meer in de eenmalige

invoer van gegevens en grote besparingen op

de proceskosten. Belangrijk is dat we ambte-

naren mobieler maken, extra spirit, kennis en

ervaring meegeven. Dat verbetert de overheid

en zijn dienstverlening zichtbaar. Hiermee

voldoen we aan twee kabinetsdoelstellingen:

vermindering van het aantal externe krachten

en ambtenaren gaan van werk naar werk. Het

blijkt dat ongeveer dertig procent van onze

tijdelijke medewerkers uiteindelijk bij de

rijksoverheid instromen. Wij zorgen dus niet

alleen voor tijdelijke oplossingen, maar ook

duurzame.”

“Binnen Flexchange is ruimte om het recru-

teringsproces van vaste medewerkers uit te

voeren, waarmee we snel werk uit handen

van de HR-afdelingen van de departemen-

Het wonder van FlexchangeDe overheid heeft met het opzetten van Flexchange, het shared service

centre dat ten behoeve van ministeries en Colleges van Staat tijdelijke

ambtenaren bemiddelt, het vakgebied een innovatieve duw gegeven.

Was Flexchange twee jaar geleden nog een inhuur- en recrutingcentrum

voor tijdelijk personeel, anno nu ontwikkelt het bedrijf zich richting

indoor- en outdoorcentrum voor de rijksoverheid.

FLEXCHANGE

44

ADVERTORIAL

ten kunnen nemen. Flexchange verzendt

bijvoorbeeld de bevestigingsbrieven richting

sollicitanten. De bevestiging van het succes

van Flexchange, in de woorden van Alex-Jan

de Jong het wonder van Flexchange, is dat

niet alleen decentrale overheden het concept

willen kopiëren, maar ook enkele bedrijven

hebben geprobeerd soortgelijke concepten in

de markt te zetten. Met redelijk succes.”

Uitbreiding debiet

“Uiteindelijk doel van Flexchange is lagere

overheden te helpen vergelijkbare activitei-

ten op te zetten. Dat stelt ons in staat later

een netwerk voor collegiale uitwisseling op

te bouwen. We helpen het Flexchange-con-

cept bij die overheden op te zetten, zoals in

Rotterdam, Emmen en Eindhoven. De tijd

dringt, want de arbeidsmarkt wordt almaar

krapper. Het aantal ZZP’ers neemt exponenti-

eel toe. De maatschappij is daarop niet voor-

bereid, de ZZP’er verdient een andere vorm

van aandacht. Flexchange kan dat heel goed

reguleren. Daarmee stimuleren we het mid-

den- en kleinbedrijf en CO2-neutraal werken.”

Flexchange is nu doende een platform te

bouwen, waarmee de overheidsmarkt voor

de ZZP’er toegankelijk wordt gemaakt. Het

rijk geeft jaarlijks 1,2 miljard uit aan externe

bureaus, met de proceskosten ad twintig

procent het bedrag dat de rijksoverheid aan

totale kosten kwijt is. Alex-Jan de Jong: “Met

de komst van Flexchange, dat als commercieel

bedrijf, maar zonder winstoogmerk opereert,

is het besef doorgebroken dat diezelfde

overheid wel degelijk in staat is belangrijke

besparingen te realiseren, die kunnen oplopen

tot ruim 200 miljoen euro. De besparingen

die het Flexchange-concept bewerkstelligt,

zitten ’m in een betere planning van ambte-

naren op tijdelijke functies en een efficiëntere

aansluiting van aanbod op vraag. Resultaat:

reductie van het totale inhuurvolume en, met

het roulatiesysteem, een kwaliteitsimpuls voor

ambtenaren.”

Flexchange

Bezuidenhoutseweg 153, 2594 AG Den Haag

Postbus 19288, 2500 CG Den Haag

Telefoon: (070) 700 05 44


www.rijksflexchange.nl

Met Flexchange heeft het

vakgebied een innovatieve

duw gekregen

Alex-Jan de Jong

45

GBO.Overheid, ruim twee jaar

jong en ressorterend onder

het Ministerie van Binnen-

landse Zaken en Koninkrijks-

relaties, beheert voor Nederlandse overhe-

den algemeen toepasbare ICT-producten

en gemeenschappelijke protocollen voor

informatie-uitwisseling tussen overheden

onderling aan de ene kant en tussen overheid

en bedrijfsleven en burger aan de andere kant.

Missie: verbetering van de dienstverlening van

de overheid, administratieve lastenverlichting

voor burgers en bedrijfsleven en vermindering

van de kosten van overheidsprocessen. Zo

beheert GBO.Overheid onder meer DigiD, het

systeem waarmee overheidsinstellingen de

identiteit van klanten die van hun elektroni-

sche diensten gebruikmaken, kunnen vaststel-

len. De zeven miljoen gebruikers van DigiD

kunnen met één inlogcode toegang krijgen

tot steeds meer diensten van overheidsinstel-

lingen. Een voorbeeld van enorm gebruikers-

gemak, eenvoud en efficiency.

Geloofwaardigheid overheid

“Die jeugdigheid van GBO.Overheid weer-

spiegelt zich in het medewerkersbestand: we

hebben jonge, onafhankelijke medewerkers

aan boord, die de publieke zaak koesteren”,

stelt Steven Luitjens, directeur van GBO.Over-

heid. “De werkomgeving is bepaald door het

feit dat deze net zo onafhankelijke uitvoerings-

organisatie geen gedwongen winkelnering

voert, maar mee beweegt met de wensen en

eisen van overheidsorganisaties.” “Hart voor

de publieke zaak, vitaliteit, saamhorigheids-

gevoel, persoonlijk onderling contact en

onbevangenheid zijn binnen GBO.Overheid

sleutelbegrippen, maar ook motivatie en

betrokkenheid met afnemers en gebruikers”,

vult communicatieadviseur Marije de Groot

aan. “We zijn geen technici. GBO.Overheid

heeft binnen het departement een geheel

eigen positie: verre van bureaucratisch, maar

heel bedrijfsmatig. We hebben ook haast, we

willen slagen.” Steven Luitjens: “De overheid

belooft al anderhalf decennium gouden bergen

als het om ICT gaat. Wij willen dat realiseren.

Dat is op de eerste plaats een mentaliteitskwes-

tie en niet vrijblijvend. De mensen die voor

ons kiezen en voor wie wij kiezen , hebben die

mentaliteit.”

Maatschappelijke betrokkenheid

Die betrokkenheid uit zich onder meer in het

zoeken naar oplossingsrichtingen voor maat-

schappelijke vraagstukken. Met haar produc-

ten en diensten draagt GBO.Overheid bij aan

verbetering van de overheidsdienstverlening.

Maar de organisatie is zich ook bewust van

andere belangrijke issues. Groene IT bijvoor-

beeld. “De ICT-sector blijkt net zo vervuilend

te zijn als bijvoorbeeld de luchtvaartsector”,

constateert Luitjens. “Dat betekent dat ook de

overheid wordt geconfronteerd met vragen

als: hoe kunnen de overheidsrekencentra

energiezuiniger worden ingericht. Of: wordt

verouderde apparatuur wel milieuvriende-

lijk verwerkt. Of: hoe is het energieverbruik

dat met deze technologie gepaard gaat, te

reduceren. Maar ik wil een extra stap nemen,

een die in de discussie over duurzaamheid

vaak ontbreekt: hoe zijn overheidsproces-

sen als zodanig te vergroenen. Stel dat de

overheid alle standaardbrieven elektronisch

verstuurt naar burger en bedrijfsleven, met

uitzondering van bijvoorbeeld ouderen en

gehandicapten. Dat zal enorme milieueffecten

hebben, zowel in termen van papierbesparing

als logistiek-fysieke afhandeling. Die discussie

over processen en ketens willen we aangaan.”

Vandaar dat GBO.Overheid medio november

een internationaal congres heeft georgani-

seerd ‘Green Government for a Green Society’

dat dat thema van alle kanten belicht. Luitjens:

“Groene IT op zich is maar een onderdeel

van een groter vraagstuk. Groene IT is een

Publieke zaak bron van inspiratie, energie en vitaliteitHet inspirerende van werken bij de gemeenschappelijke

beheerorganisatie GBO.Overheid zit ’m niet alleen in de missie, maar

ook in de onbevangenheid, vitaliteit, het saamhorigheidsgevoel, de

betrokkenheid en de publieke zaak zelf, zoals die bij de medewerkers

leven. Het recentelijk door GBO.Overheid georganiseerde congres

‘Green Government for a Green Society’ bevestigt dat nog eens.

GBO.OVERHEID

46

ADVERTORIAL

hulpmiddel dat we moeten inzetten om de

overheid zelf verder te vergroenen. Als je het

doet, moet je het goed doen. Overheidsin-

novatie begint bij het lef processen com-

pleet anders in te richten. De insteek is dus:

benader het thema duurzaamheid volledig.

Mijn stelling is dat, als je processen vanuit die

duurzaamheidsdoelstelling opnieuw inricht,

je veel ICT nodig hebt. Je moet dat funderen

op een gemeenschappelijke infrastructuur. En

daarmee zitten we meteen in het hart van de

missie van GBO.Overheid.”

Inspiratie

In feite vliegt GBO.Overheid met zijn congres

het milieuvraagstuk op een andere manier aan

dan het kabinet, dat als doelstelling heeft in

2010 de inkoop van het rijk honderd procent

verduurzaamd te hebben, die van de provincies

voor de helft en de gemeentelijke inkoop voor

zeker een kwart. Luitjens: “Die hele vergroe-

ning is een dynamische discussie, waarvan de

kernvraag is: welke veranderingsstrategie zet

je erop. Ik ben zelf aanhanger van verandering

in kleine stapjes, waar tegelijkertijd wel een

stip aan de horizon zichtbaar blijft. Alleen maar

duurzaam inkopen? Het vraagstuk is groter:

hoe eet je een olifant.” Marije de Groot:

“GBO.Overheid zit daar met het initiatief green

govern ment op eigenzinnige wijze in. We

hadden de hoop dat we met de congresthe-

ma’s een persoonlijke dimensie zouden raken,

een snaar die niet eerder was bespeeld. Dat is

gelukt. De praktijk leert dat mensen hiervan

energie krijgen. Dat zie ik ook bij mezelf en

andere collega’s.” Steven Luitjens: “Maar tegelij-

kertijd hebben we met green government ook

greep op die olifant gekregen, op operationa-

liseringsvraagstukken. Nu we de weg naar de

horizon hebben kunnen aantonen, krijgt weer-

stand als vanzelfsprekend zijn eigen plek. De

grote winst – en tezelfdertijd het inspirerende

voor GBO.Overheid is de overtuiging dat we de

samenleving hiermee vooruithelpen.”

Ministerie van Binnenlandse Zaken

en Koninkrijksrelaties

GBO.Overheid

Wilhelmina van Pruisenweg 104,

2595 AN Den Haag

Telefoon: (070) 888 75 00

Fax: (070) 888 78 82


www.gbo.overheid.nl

Steven Luitjens

Het inspirerende is dat we

de samenleving vooruithelpen’

–

47

Jaring Hiemstra en Joscha de Vries,

beiden directeur van organisatie-

adviesbureau Hiemstra & De Vries, zijn

er categorisch over: “Met onze per-

soonlijke betrokkenheid bij maatschappelijke

vraagstukken legitimeren we ons organisatie-

advieswerk voor opdrachtgevende organisa-

ties. We vinden onze motivatie in overheids-

en andere publieke organisaties, omdat juist

de publieke sector een succesfactor is voor

het reilen en zeilen van de maatschappij. We

willen er in die optiek toe doen.”

Druk

Beide directieleden signaleren dat de druk

van politiek, burger en bedrijfsleven op

overheidsorganisaties om sneller resultaten

te boeken, toeneemt. “Denk bijvoorbeeld aan

ingewikkelde dossiers als de aanpak van multi-

probleemgezinnen.” Tegelijkertijd weet de

overheid zich geconfronteerd met een almaar

krapper wordende arbeidsmarkt, zeker als

het om specialisten gaat. “In grote gemeen-

ten speelt dat bijvoorbeeld bij veel diensten

stedelijke ontwikkeling. Het is een opgave

goede mensen te krijgen en te houden.” Aan

publieke organisaties de taak sneller en meer

resultaat te boeken. Dat kan door werk anders

te organiseren, bijvoorbeeld als het gaat om

beleidsprocessen. “Zoals op het thema admini-

stratieve lastenverlichting: vaak zien opdracht-

gevers wel degelijk wat er moet gebeuren,

maar is het de vraag hoe dat moet gebeuren.

Daar helpen wij hen bij.”

Dienstverlening

Hiemstra & De Vries zegt een weinig traditio-

neel organisatieadviesbureau te zijn, dat in

een traditionele omgeving zijn werkterrein

vindt. De dienstverlening verloopt langs drie

lijnen: adviesdiensten, managementontwikke-

ling en beleidseffectmeting. Jaring Hiemstra:

“Op het terrein van organisatieadvies hebben

we bijvoorbeeld een waterschap geholpen

meer te doen met dezelfde middelen. Kern

was: samen met direct betrokken medewer-

kers en managers slimme innovaties doorvoe-

ren. Dat leidde niet alleen tot betere presta-

ties van de organisatie, maar ook tot forse

financiële besparingen. De vraag was niet of er

draagvlak was voor de adviezen: medewerkers

en managers waren immers zelf de bedenkers

ervan!” “Management en goed middenmanage-

ment zijn een belangrijke sleutel voor een

succesvolle publieke sector”, weet Joscha de

Vries. “Bij de aanpak van managementont-

wikkeling zijn de doelen van de organisatie

leidend. We relateren hieraan concrete casuïs-

tiek van de eigen organisatie en persoonlijke

uitdagingen en valkuilen. We willen dus

afgerekend worden op wat de toegevoegde

waarde van managementontwikkeling voor

een organisatie is.”

Effectief beleid

Ten slotte biedt het bedrijf onderzoek naar

de effectiviteit van beleid. “Dat levert in veel

gevallen de instrumenten op om het beter

te doen. We analyseren dus niet of een wet

werkt, maar wel hoe effectief beleid is en hoe

je dat effectiever kunt maken. Een adviesteam

van ons heeft onlangs onderzoek uitgevoerd

naar schuldhulpverlening. De reactie was dat

we stevige conclusies hadden getrokken en

die nogal onomwonden hadden opgeschre-

ven. Dat is zeker niet zonder risico, maar we

zijn er dan ook extra trots op dat de staatsse-

cretaris alle adviezen overneemt en daarmee

schuldhulpverlening daadwerkelijk anders

en beter wil organiseren.” Jaring Hiemstra:

“Wij adviseren in een aantal inhoudelijke

domeinen: ruimtelijke ontwikkeling, het

sociaal domein, regels geven en handhaven

en dienstverlening.” Zowel in deze domeinen

als organisatiebreed adviseert Hiemstra & De

Vries op het terrein van sturing en bedrijfs-

voering. “Is het goed een ander directiemodel

in te voeren, hoe kunnen we meer collegiaal

sturen of hoe kan ik van de bundeling van

middelenfuncties, shared services, echt een

‘We doen ertoe in de publieke sector’“De publieke sector speelt een cruciale rol in de ontwikkeling van onze

maatschappij, juist in deze turbulente tijd”, zeggen Jaring Hiemstra en Joscha

de Vries, directieleden van organisatieadviesbureau Hiemstra & De Vries.

“Stevige betrokkenheid bij maatschappelijke vraagstukken en het kunnen

leggen van een persoonlijke relatie met opdrachtgevers is daarom essentieel

voor een goede organisatieadviseur in deze sector.”

HIEMSTR A & DE VRIES

48

ADVERTORIAL

succes maken? Dat zijn vragen die opdracht-

gevers ons voorleggen.”

Ander geluid

Opdrachtgevers herkennen Hiemstra &

De Vries als een organisatieadviesbedrijf dat

een frisse, vernieuwende kijk heeft op vraag-

stukken. Jaring Hiemstra: “Het kan inderdaad op

veel vlakken beter. Sterker: publieke organisa-

ties willen zelf ook graag veranderen. Maar dat

is niet zo simpel te realiseren. Er is geen sprake

van onwil, maar de veranderopgave is complex.

Dat weten we en daar houden we rekening

mee. We zijn geen adviseurs die het beter

weten dan de opdrachtgever, maar een partner

die dicht bij de opdrachtgever staat, een die

meedenkt over diens ambities. Tegelijkertijd le-

veren we topkwaliteit door ons goed in te leven

in de probleemstelling en vervolgens advies te

geven dat de opdrachtgever echt verder helpt.”

Dynamische bedrijfscultuur

“Het vinden van nieuwe oplossingen voor

organisatieproblemen en daarmee maat-

schappelijke problemen is niet gemakkelijk.

We kiezen er daarom bewust voor om onze

medewerkers in teams te laten werken en

in de uitvoering veel in gesprek te zijn met

opdrachtgevers en hun medewerkers.” Daarbij

verwacht Hiemstra & De Vries van iedere

medewerker dat hij of zij het maximale uit zijn

of haar talent haalt. “Projecten hebben vaak

ups en downs. Het met opdrachtgevers rea-

liseren van een goed eindresultaat geeft dan

ook iedereen voldoening”, stelt Jaring Hiem-

stra. Joscha de Vries: “Bij Hiemstra & De Vries

werken jonge mensen, die betrokken zijn bij

de publieke zaak. Zij zijn ambitieus, zijn bereid

te leren, willen aan de slag, willen worden uit-

gedaagd, staan open voor verandering, kijken

kritisch naar zichzelf. En dat is precies wat we

nodig hebben. Maar we schuwen niet ook

senioriteit aan te trekken: kennis en ervaring,

inspiratie en nieuwe netwerken. Dat levert een

aantrekkelijke dynamiek op, typerend voor

onze bedrijfscultuur.”

Hiemstra & De Vries

Ramstraat 27, 3581 HD Utrecht

Telefoon: (030) 252 37 77

Fax: (030) 254 05 70


www.hiemstraendevries.nl

We helpen tot betere maatschappelijke resultaten

te komen: een belangrijke inspiratiebron’

Joscha de Vries en Jaring Hiemstra

49

“Goed luisteren. Dat is de

essentie van ons vak”,

verklaart directeur

drs. Vincent Siegmund

het onderscheidend vermogen van KplusV

organisatieadvies. “Daardoor zijn we goed in

staat onze eigen expertise, branchekennis

en inhoudelijke deskundigheid, te matchen

met de vraag van de opdrachtgever. Dat is

een garantie voor de effectiviteit van onze

oplossingen.” KplusV vindt zijn opdrachtgevers

in het publieke domein. Voor gemeenten en

provincies voert het bureau een breed palet

van adviesopdrachten uit. Voor departemen-

ten richt het bureau zich vooral op beleids-

onderzoek, evaluatieonderzoek en toezicht-

vraagstukken.

Kritische opdrachtgevers

Overheidsorganisaties willen om meerdere

redenen in zee met een bepaald organisatie-

adviesbureau. Uit verschillende onderzoeken

blijkt telkens weer dat opdrachtgevers alle

kwaliteitsdimensies belangrijk vinden, maar dat

resultaat van de dienstverlening en de inhoude-

lijke kennis en deskundigheid van de adviseurs

veruit de belangrijkste aspecten zijn. KplusV ziet

op deze punten zijn positie in de markt beves-

tigd door de resultaten van verschillende onder-

zoeken en door de opdrachtevaluaties die het

bureau door een externe, onafhankelijke partij

laat uitvoeren. “Kritische opdrachtgevers heb-

ben we graag: ze denken goed na over hetgeen

ze willen. En hoe duidelijker de adviesbehoefte

is geformuleerd, des te beter het resultaat van

de dienstverlening”, stelt bureaupartner ir. Mark

Leemans. “Die aansluiting op de adviesvraag

realiseren we op een paar manieren. We hebben

oprechte belangstelling voor mensen en orga-

nisaties. Dat is een vereiste voor het formuleren

van een aanpak die bij de vraag past. Dat geven

we niet alleen vorm in een rapportage, ook

andere middelen zoals werkconferenties of

trainingen gericht op houding- en gedragsver-

andering schuwen we niet. Daarnaast wordt ook

KplusV in toenemende mate door opdrachtge-

vers uitgedaagd op inhoudelijke kennis. Onze

adviseurs komen dus niet louter op grond van

hun blauwe ogen binnen.”

Speerpunten

Vincent Siegmund: “Voor ons omvat de

verkennende fase het peilen van de behoefte.

Vervolgens brengen we in kaart met welk type

organisatie we te maken hebben en kijken we

welke adviseur we voor dat specifieke vraag-

stuk in huis hebben. Het komt ook voor dat

we opdrachtgevers met elkaar koppelen, als

zij worden geconfronteerd met gelijksoortige

thema’s en themacomponenten, bijvoorbeeld

op het terrein van organisatieontwikkeling.

We stellen in dergelijke gevallen voor dat

partijen met elkaar het gesprek aangaan. Dat

is een andere en soms effectievere manier

dan het produceren van weer een rapport.

Zo brengen we niet alleen kennis over, maar

zetten opdrachtgevers op een nieuw spoor.

We volgen per se niet de waan van de dag,

maar maken ruimte en tijd voor contemplatie.”

Binnen het domein van het openbaar bestuur

kent KplusV enkele speerpunten. De eerste is

talentmanagement. Mark Leemans: “Aan over-

heidsorganisaties de taak, tegen de achter-

grond van een toenemend aantal vacatures en

een krimpende arbeidsmarkt, jonge mensen

aan zich te binden en vast te houden. Kortom,

met goed werkgeverschap en een prettig

werkklimaat aantrekkelijk te zijn. Het is dus

de vraag hoe je hier als organisatie concreet

handen en voeten aan geeft. Bekijk welke

kwaliteiten je in huis hebt, wat je denkt nodig

‘ Kritische opdrachtgevershebben we graag’

KplusV organisatieadvies, dat zich voor een belangrijk deel richt op

overheidsorganisaties, ziet zijn marktpositie bevestigd door resultaten van

verschillende onderzoeken. Sterke punten: inhoudelijke kennis, integriteit,

kwaliteit van voorstellen en offertes en klantentrouw. Geheim van de smid:

‘Goed luisteren naar opdrachtgevers’.

KPLUSV ORGANISATIEADVIES

50

ADVERTORIAL

te hebben en bepaal dan welke acties je gaat

ondernemen. Als je de verschillende behoef-

ten van de diverse generaties een plek weet te

geven in de ontwikkeling van je organisatie,

ben je koopman op de arbeidsmarkt. Talent-

management vraagt volgens ons om ander

management, niet om ander talent.”

Samenwerking

Tweede speerpuntthema is samenwerking,

tussen gemeenten onderling, publiek-privaat,

en de vraag of overheden taken en werkzaam-

heden moeten uitbesteden of zelf uitvoeren.

Vincent Siegmund: “We denken mee over een

variëteit aan modellen. Maar al te vaak zie

ik dat bijvoorbeeld gemeenten in geval van

samenwerking terugvallen op traditionele

modellen. Maar het staat als een paal boven

water dat een sjabloon in veel gevallen geen

soelaas biedt. Samenwerking is een emotio-

neel proces, waarvoor geen standaardoplos-

sing bestaat. Bepalend is of de bestuurscul-

turen en medewerkers van de verschillende

organisaties elkaar verdragen en of de in de

organisaties vigerende thematiek op elkaar

aansluit. Als die diametraal tegenover elkaar

staan, laten modellen het echt afweten.”

Verandermanagement is het derde speerpunt,

waarop KplusV zich binnen overheidsorganisa-

ties profileert. “We zien het managen van een

verandering als het vasthoudend zoeken naar

en het realiseren van verbeteringen. Dit is een

proces van denken, doen en reflectie. We be-

geleiden veranderingsprocessen als adviseur,

procesbegeleider of coach of leveren een pro-

jectleider of manager die als sturende kracht

fungeert om samen met de organisatie de

verandering te realiseren. Dat is de kracht van

een extern bureau”, aldus Siegmund. “Niet al-

leen is onze aanpak onderscheidend, we heb-

ben nooit als primair doel nieuwe opdrachtge-

vers te acquireren, daar zijn we terughoudend

in. We zijn er heilig van overtuigd dat het

succesvol afronden van opdrachten als vanzelf

leidt tot een hoge waardering en tot nieuwe

opdrachten en opdrachtgevers.”

KplusV organisatieadvies

Velperplein 8, 6811 AG Arnhem

Postbus 60055, 6800 JB Arnhem

Telefoon: (026) 355 13 55

Fax: (026) 355 13 99

E-mail : [email protected]

www.kplusv.nl

Vincent Siegmund en Mark Leemans

Het gaat erom het verschil te zien en

vervolgens het verschil te maken

51

Leeuwendaal is een fullservice HR-

bureau, dat zijn markt voornamelijk

in de publieke sector vindt. “Over-

heidsdienstverlener Leeuwendaal

adviseert over het functioneren van medewer-

kers binnen een overheidsorganisatie, over de

inrichting van de organisatie, structuur, pro-

cessen, functies. We werven, zoeken en ont-

wikkelen medewerkers voor opdrachtgevers”,

verklaart Arjen Kuijten, algemeen directeur

van Leeuwendaal. “Aan dergelijke processen

zijn vrijwel altijd juridische aspecten verbon-

den: mensen verdwijnen of krijgen een andere

functie toegewezen, er vallen gaten in een

organisatie. Daarom levert Leeuwendaal ook

interim-overheidsjuristen en adviseurs op het

gebied van bestuurs- en arbeidsrechtelijke

zaken of hoofden van een afdeling Juridische

Zaken. De combinatie HR-instrumentarium,

management en organisatie en implementatie

van juridische en organisatieadviezen is in de

Nederlandse markt tamelijk uniek. Daarmee

nemen we een bijzondere positie in.”

Aard projecten

Opdrachtgevers van Leeuwendaal zijn de-

partementen, veruit de meeste gemeenten,

waterschappen, zorginstellingen en woning-

bouwcorporaties en onderwijs- en onder-

zoeksorganisaties. Een deel van de projecten

heeft betrekking op organisaties die voor de

taakstelling staan in te krimpen. Kuijten: “Werk

naar werk, luidt dan de opdracht. We richten

een mobiliteitscentrum in, coachen en trainen

medewerkers en reorganiseren de HR-afde-

ling.” Andere projecten omvatten onder meer

het begeleiden van gemeentelijke herindeling.

“Samenvoeging van gemeenten is een proces

met weerstand. Herindeling kan leiden tot de

ultieme integratie of samenwerking op onder-

delen of gebieden, zoals P&O of het fuseren

van vuilnisophaaldiensten, of het outsourcen

van groene diensten. We helpen gemeenten

ook met het opzetten van sharedservice-

oplossingen. Inderdaad trekt de overheid zich,

in navolging van trends in het bedrijfsleven,

terug op kernfuncties en -taken. Overigens

adviseren we om beleids-, controle- en toe-

zichthoudende functies niet uit te besteden.

Andersoortige opdrachten betreffen werving

en searchopdrachten en open en incompa-

nytrainingen – onder meer trainingen op het

gebied van advies- en communicatieve vaar-

digheden en juridische trainingen, coachen en

presentatievaardigheden.”

Overheid in verandering

“De overheid verkeert in een ingrijpend

veranderingsproces. Zo moeten overheidsor-

ganisaties leren werken en hun doelstellingen

realiseren onder andere met mensen die niet

een vast dienstverband hebben. Dat betekent

dat die organisaties hun HR-beleid moeten

veranderen en zich ook toespitsen op die

groep medewerkers. Herijken van het beleid

is zinvoller dan proberen alle medewerkers in

vaste dienst te krijgen”, schetst Leeuwendaal-

directielid mr. Dick de Leeuw. “Ook de dienst-

verlening verandert van karakter. Politiek,

burger en bedrijfsleven vragen veel meer van

de overheid en diens prestaties dan voorheen,

zij verwachten een veel hoger service- en

kwaliteitsniveau, zowel fysiek als digitaal. Daar

zijn overheidsorganisaties dan ook hard mee

bezig. Voor de medewerkers betekent dat dat

zij niet meer alleen regels toepassen, maar ook

met oplossingen komen. Burgers en bedrijfs-

leven willen niet horen hoe het niet kan, maar

hoe het wel kan. Van de medewerkers wordt

anno nu verwacht dat zij proactief overleggen

met hun cliënten. Competenties en kwalifica-

ties van mensen die voor de overheid werken

verschuiven dus: de nieuwe ambtenaar. Dat

past ook in het politieke streven de kloof

tussen openbaar bestuur en samenleving te

dichten. Wervingscampagnes van de overheid

staan in dat teken. Overheden willen graag

medewerkers die in staat zijn goede relaties te

leggen met burgers en bedrijven. Met andere

woorden: de werkzaamheden van de overheid

‘Overheidsdienstverlener Leeuwendaal heeft een bijzondere positie op de markt’Het fullservice HR-adviesbureau Leeuwendaal claimt met zijn gecombineerd

aanbod van HR-instrumenten, management, organisatie en juridisch advies

een bijzondere positie op de markt. Departementen, gemeenten, provincies,

waterschappen, zorginstellingen en woningbouwcorporaties en onderwijs- en

onderzoeksorganisaties weten dan ook de weg naar Rijswijk te vinden.

LEEUWENDAAL

52

ADVERTORIAL

ontwikkelen zich van technische toepassing

van weten regelgeving naar communica-

tie met de samenleving. Het is een goede

zaak dat overheidsorganisaties veranderen,

omdat de omgeving verandert en cliënten om

een andere overheid vragen. Leeuwendaal

adviseert, test, ontwikkelt en leidt op voor die

nieuw vorm te geven overheid.”

Fullservice

Leeuwendaal is een netwerkorganisatie met

125 medewerkers. Arjen Kuijten: “Het bureau is

een degelijke organisatie. Daarmee bedoelen

we dat we kwaliteit hoog in het vaandel heb-

ben. Daarom ook baseren we ons op moderne

wetenschappelijke inzichten en maken we

heldere afspraken die we ook nakomen. Mooie

waarden die in de huidige turbulente tijd

uitstekend aansluiten bij wat opdrachtgevers

verwachten. Maar degelijk wil niet zeggen

ouderwets. Uit een door een extern bureau

elke twee jaar uitgevoerd klanttevredenheids-

onderzoek blijkt dat Leeuwendaal met zijn

prijs-kwaliteitverhouding een zeer hoge waar-

dering in de markt van opdrachtgevers krijgt.

Loon naar werken, mogen we zeggen: de

kwaliteit van de medewerkers is bovengemid-

deld, resultaat van een uitgekiend selectiepro-

ces. We toetsen aspirant-medewerkers op hun

intelligentie – een van de best voorspellende

factoren voor het functioneren –, we passen

rollen- en simulatiespellen toe en brengen de

persoonlijkheidskenmerken in kaart.” Dick de

Leeuw: “Meer nog, de medewerkers beschik-

ken zonder uitzondering over een politiek-be-

stuurlijke sensitiviteit, noodzakelijk in dit vak.

Leeuwendaal voert immers veel interim-werk-

zaamheden dicht bij het openbaar bestuur

uit, zoals in schakelposities bij gemeenten:

hoger management – waaronder gemeente-

secretarissen – en juristen. Maar we trainen

bijvoorbeeld ook vertrouwenscommissies van

gemeenten in het geval van burgemeester-

benoemingen. Ook kandidaat-burgemeesters

worden bij ons getest met gebruikmaking van

assessments.”

Leeuwendaal

Laan van Beens 1, 2289 DH Rijswijk

Postbus 1255, 2280 CG Rijswijk

Telefoon: (070) 414 27 00

Fax: (070) 414 26 00


www.leeuwendaal.nl

Leeuwendaal

is degelijk en

vertrouwd

Dick de Leeuw en Arjen Kuijten

53

Mr. Terco van Heumen en drs.

Jetske Goudsmit, samen de

directie van PublicSpirit vor-

mend, signaleren een aantal

thema’s die direct raken aan de arbeidsmarkt

en de manier waarop overheidsorganisa-

ties die markt benaderen. “Waar organisaties

in het publieke domein voor het lager en

middenkader reeds een gedifferentieerd en

uitgewerkt wervings- en selectiebeleid voeren,

realiseren zij zich op dit moment onvoldoende

dat er in diezelfde arbeidsmarkt ook voor ma-

nagement- en toezichthoudende functies nog

veel onbenut potentieel aanwezig is: vrouwen,

mensen met een multiculturele achtergrond en

oudere werknemers. Het bedrijfsleven heeft die

groepen al ingebed in het HR-beleid, maar ook

voor de overheid liggen op dat punt nog on-

benutte kansen. Tal van overheidsorganisaties

blijven nog te veel hangen in een HR-strategie

die niet aansluit bij de behoeften van jongere

werknemers. Wij vragen van publieke organisa-

ties hun gedifferentieerde HR-beleid in hun

eigen belang door te trekken naar topposities.”

PublicSpirit is een wervings- en selectiebureau

dat zijn dienstverlening richt op overheidsor-

ganisaties en hen als HR-partner voorziet van

leidinggevenden en toezichthouders.

“Tweede constatering is dat er met betrekking

tot die specifieke functies inmiddels op de

arbeidsmarkt een behoorlijke krapte is ontstaan.

Het is voor organisaties dus noodzaak om de

vijver waarin zij vissen te vergroten. Deze nieuwe

tijd vergt een andere kijk op arbeidspotentieel.”

Vrouwen

Een van die onderbenutte groepen bestaat

uit vrouwen. Jetske Goudsmit: “Duidelijk is

dat kwaliteit het allereerste selectiecriterium

is en niet sekse. Voor toezichthoudende func-

ties, commissarissen en dergelijke, zien wij

een oververtegenwoordiging van mannen.

Oorzaken: vrouwen hebben geen of nau-

welijks toegang tot het old boys network en

hebben gebrek aan ervaring. Komt bij dat veel

vrouwen een gat hebben in de opbouw van

hun curriculum, doordat zij enige tijd aan hun

gezin waren gebonden. Er is overigens veel

voor te zeggen om die periode juist als een

versterking van het cv te beschouwen!”

“Maar zeker is dat organisatiebestuur er echt

in kwaliteit op vooruitgaat als dat pluriform

van samenstelling is. Aan de andere kant gaat

het mij echt te ver om bepaalde vacatures

voor topposities niet in te vullen omdat er

geen vrouwen beschikbaar lijken te zijn. Een

organisatie vraagt om continuïteit van be-

stuur. Onze ervaring is dat, als een organisatie

over de schotten heen durft te denken, er wel

degelijk gekwalificeerde vrouwen zijn.”

Multicultureel

“Voor mensen met een multiculturele

achtergrond geldt hetzelfde”, verklaart Terco

van Heumen. “Veel mensen van de tweede

en derde generatie zijn uitstekend opgeleid.

Mensen met bijvoorbeeld een Turkse achter-

grond kiezen veelal voor een juridische of

economische studierichting. Dat heeft alles te

maken met toekomstige positieverwerving. Bij

een aantal overheidsorganisaties leeft koud-

watervrees als het om deze groep gaat. Dat is

best begrijpelijk: een andere cultuur brengt

andere mores met zich mee. Ook daar moeten

organisaties mee leren omgaan.”

PublicSpirit heeft daarom voor de eigen

consultants trainingen georganiseerd die

inzicht geven in die andere culturen met hun

dito normen en waarden, zoals omgangsvor-

men. De training wordt aan opdrachtgevers

aangeboden en is gericht op HR-mensen van

overheidsorganisaties, maar ook op mana-

gers en bestuurders. “Als overheidsorgani-

saties zich die cultuurverschillen realiseren,

kunnen zij met meer succes het potentieel

van die waardevolle groep aanspreken. Het

blijkt bovendien dat mensen van allochtone

afkomst oververtegenwoordigd zijn in de

groep die de organisatie binnen een jaar

verlaat. Het voorkomen van uitstroom is

evenzeer een doelstelling van HR-beleid.”

Opnieuw vormgeven personeelsbeleid hogere functies noodzaakOrganisaties in het publieke domein laten, als het gaat om leidinggevenden en

toezichthouders, veel arbeidspotentieel onbenut: oudere werknemers, vrouwen en

mensen met een multiculturele achtergrond. En jongeren vragen om een andere

benadering. Ten onrechte, vindt executive-searchbureau PublicSpirit.

PUBLICSPIRIT

54

ADVERTORIAL

Oudere werknemers

“Er zijn werkgevers die zeggen dat mensen

van 55 jaar en ouder niet meer geschikt zijn

voor het bedrijf. Kortzichtig!”, fulmineert

Jetske Goudsmit. “Het curriculum vitae is

be kend, maar ze hebben betrokkene niet

gezien en zeggen reeds bij voorbaat hem of

haar niet te willen aannemen. We willen echt

een lans breken voor deze categorie. Veelal

blijkt dat ouderen voldoen aan de gevraagde

competenties en persoonskenmerken. Wat

meer is, oudere werknemers kunnen van grote

waarde zijn als het gaat om het overdragen

van kennis en ervaring aan de jongere garde.

Als je dat op een positieve manier in het

personeelsbeleid kunt vormgeven, is dat pure

winst voor de organisatie.”

“Frappant: enerzijds willen politiek en bedrijfs-

leven dat mensen langer doorwerken, aan de

andere kant krijgen zij daartoe niet de kans.

Organisaties demonstreren op dit punt nog

te weinig maatschappelijke verantwoorde-

lijkheid. Wij pleiten dus voor de introductie

van een op een nieuwe leest geschoeid en

leeftijds onafhankelijk personeelsbeleid.”

Jongeren

Terco van Heumen: “Jongeren die zich op de

arbeidsmarkt manifesteren zitten anders in

elkaar dan de jongeren van pakweg twintig

jaar geleden. Zij zijn op de arbeidsmarkt

minder grijpbaar dan voorheen. Ze hebben

een ander verwachtingspatroon: een hoog

carrièreperspectief in combinatie met een

druk sociaal leven, ze hebben allemaal in het

buitenland gezeten en zijn kritisch op hun

ontwikkelingsmogelijkheden.”

“Gegeven de kenmerken van deze next gene-

ration dienen organisaties eerder campagne

te voeren dan een op individuen gericht wer-

vingsbeleid. Ook overheidsorganisaties dienen

zich te verdiepen in achtergrond en behoeften

van deze next generation: deze jonge werkne-

mers zijn wél de managers van morgen.”

PublicSpirit

Vijzelmolenlaan 6a,

3447 GX Woerden

Telefoon: (0348) 45 70 50

Fax: (0348) 45 70 55


Terco van Heumen en Jetske Goudsmit

Jonge werknemers

zijn wel de managers

van morgen’

55

Sdu Select Werken voor de overheid 2008is een specialuitgave van Sdu Uitgevers, Openbaar Bestuur,Postbus 20025, 2500 EA Den Haag.Telefoon 070-378 99 11

Editie 2, november 2008

VerspreidingSdu Select wordt in een oplage van 100.000 exemplaren als special verspreid bij VNG Magazine, Staatscourant, Provincies, Het Waterschap, PM, re.Public, Proces & Document, TPC, Regelingen Onderwijs en Deal.

(Na)bestellingenVoor (na)bestellingen van de specialuitgave Sdu Select Werken voor de overheidkunt u contact opnemen met de afdeling Klantenservice van Sdu Uitgevers.Telefoon 070-378 98 80 of via de mailwww.sdu.nl. Voor handling en verzending vragen wij u per exemplaar een bijdrage van € 10,- incl. btw en verzendkosten.

RedactieBert Nijvelde-mail: [email protected]

MedewerkersJos Moerkamp, Linda Polman, Noël Houben, René van Trigt, Loek Weijts, Alain Hoekstra, Robert Goddyn, Tim Jansma.

MarktonderzoekIntegronStephan van Gelder(010-4115966)

UitgeverDineke Sonderene-mail: [email protected]

VormgevingFlinc:DesignForSelling

Media-exploitatieAdformix B.V. (0888 777 888)

Verkoop Ferry Aaftink en Peter Hazenberg

Coördinatie advertorialsJooske Blommaert

Tekst advertorials Edwin Donkers en Paulus Eras;Evelyn Corbière (tekstcorrecties)

Fotografi e advertorials Rick Strooper

Vormgeving advertorialsMaya Timmer

Commercieel managerHerco Kruik

Verkoopleider Evelyn de Groot

MarketeerDeborah Luiten

ProductiemanagersRob van Zweden, Gillette van Houten

MediaserviceCorrie Aref-van der Bol

DrukDrukkerij Wilco, Amersfoort

© Sdu Uitgevers BV, Den Haag, november 2008

Alle rechten voorbehouden.

Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd,

opgeslagen in een geautomatiseerd

gegevensbestand, of openbaar

gemaakt, in enige vorm of op enige

wijze, hetzij elektronisch, mechanisch

door fotokopieën, opnamen, of enig andere

manier, zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever.

ISSN 1875 - 2616

COLOFON

56

Samen bouwen aan het openbaar bestuurOf u nu starter bent of juist veel ervaring hebt, uw carrière kan een inke impuls krijgen met de opleidingen van de Bestuursacademie Nederland. Met de meeste kennis van úw praktijk ontwikkelen we actuele vakopleidingen, trainingen, bij- en nascholingen en complete in-companytrajecten voor uw organisatie.En we doen méér dan dat. We brengen mensen, organisaties en nieuwe inzichten bij elkaar. We helpen organisaties vernieuwen, professionaliseren en gebruik te maken van de eigen capaciteiten. En helpen het juiste talent op de juiste plek te krijgen. Samen bouwen aan het openbaar bestuur. Dat is onze opdracht. En de uitnodiging aan ú. Kijk voor informatie op www.bestuursacademie.nl.

Samen bouwen aan het openbaar bestuurwww.bestuursacademie.nl

P&O Services Groep 10 maanden, tweewekelijks donderdag en vrijdag • Bedrijfskunde voor de publieke...

Documents

Transcript of P&O Services Groep 10 maanden, tweewekelijks donderdag en vrijdag • Bedrijfskunde voor de publieke...