12 TeamworkIngram Micro

24 DossierVernieuwde ketenregeling

30 KantelingAngst voor de robotisering

P&O actueeljaargang 13 / juni 2015

NR6 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel

FACEBOOKfacebook.com/penoactueel

NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel

GELUK WERKT!De chief happiness offi cer

INCL

USIEF

meesterlijk

beïnvloeden

BIND. BOEI. BELOON.Kunst, cultuur & entertainment

Cultuurbezoek is niet alleen leuk, maar maakt ook vitaal!

Uit recent onderzoek blijkt dat vrijetijdsbesteding

belangrijk is voor herstel

van werkbelasting en het voorkomen van een

burn-out. Cultuurbezoek stimuleert de

mentale ontspanning, waar sport fysiek ontspant.

Met het unieke voordeelprogramma Bedrijfs

Cultureel Abonnement (BCA) beloont

u medewerkers met plezier en ontspanning.

Zo investeert u in vitaliteit én heeft u een middel

om hen te binden en boeien.

WWW.MIJNBCA.NL 020 788 88 11 INFO@MIJNBCA.NL

Stimuleer ontspanning met:

Het grootste kunst, cultuur en entertainmentplatform met kortingen tot 60%

Meer dan 750 aanbiedingen per jaar, met voor elk wat wils

Individueel te gebruiken met het thuisfront of voor uitjes met collega’s

Ontdek BCA met een gratis proefaccount!

Ga naar www.mijnbca.nl/proberen en vraag vrijblijvend en gratis een proefaccount aan.

PROBEER BCA GRATIS

/ JUNI 2015 / NR6 3

JUNI 2015/NR 6

Inhoud

Verder

18

12

30

12 Teamwork

HR-Team Ingram Micro

18 Coverstory

Chief Happiness Offi cer

24 Dossier van de maand

De WWZ en de ketenregeling

30 Kanteling van arbeid

De opmars van de robot

COLUMNS

Jaap PaauweHoe zie je personeelsverloop aankomen? 11Luk SmeyersRisico is de taal van de CEO 23

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 15HRtop100 26Het keuzemenu 29Xpertise 35Strategie-interview 36Versimpeling van de cao 38Vakinformatie 41Eén jaar later 43

16 ZelfsturingBij Schuberg Philis

werken geen managers

De regie?Just Focus

Waar loopbaanbegeleiding vaak wordt ingezet om problemen op te lossen, biedt premobiliteit juist de kans om problemen te voorkomen. Breng uw medewerkers in beweging met een van onze succesvolle premobiliteits- programma’s; van workshops en loopbaanscans, tot gerichte arbeids-markttrajecten en loopbaanportalen.

Neem de regieKijk voor meer informatie op focusnederland.nl of neem direct zelf de regie en mail naar info@focusnederland.nl.

focusnederland.nl

Amsterdam | Arnhem | Breda Eindhoven | Enschede | Groningen Leeuwarden | Leiden | Maastricht

Rotterdam | Utrecht | Voorburg | Zwolle

Bedrijfskunde voor HRVerhoog nu uw invloed als HR manager in de organisatie!

7 september t/m 12 oktober 2015 | Nyenrode Business Universiteit, Breukelen

Wat leert u?

Leer bedrijfskundige doelstellingen omzetten naar HR-doelstellingen

Genereer een bijdrage aan de vernieuwingskracht van uw organisatie

Ontwikkel u tot strategisch business partner

COLL

EGE

1CO

LLEG

E 2

COLL

EGE

3CO

LLEG

E 4

COLL

EGE

5CO

LLEG

E 6

HR StrategieBob de Wit7 september 2015

Financieel ManagementSander Oude Luttikhuis14 september 2015

Effectief investeren in mens en organisatieKees Kouwenhoven21 september 2015

De kracht van het “nieuwe organiseren”Jelle Dijkstra28 september 2015

Uw ontwikkeling tot strategisch businesspartnerMartijn Hulshof5 oktober 2015

De bijdrage van HR aan de vernieuwingskracht in de organisatieJeff Gaspersz12 oktober 2015

www.penoactueel.nl/academy

/ JUNI 2015 / NR6 5

COMMENTAAR

Redactioneel✒

© D

iederik van d

er Laan

Lees alles

over de CHO

pag. 18

De CHO legt organisaties langs de happy-meetlat

W aar robotisering het

hardst zal ingrijpen

is ook voor René ten

Bos, hoogleraar Filo-

sofi e van managementwetenschappen

aan de Radboud Universiteit, lastig te

voorspellen, maar robotisering dwingt

in ieder geval tot een andere benade-

ring van werk. De focus van (HR-)

managers ligt volgens Ten Bos nu

vooral op de resultaten van het pri-

maire werkproces in plaats van op het

werk zelf. Daarmee verliezen ze de

intrinsieke waarde van werk voor de

medewerker uit het oog. Waarde die

onlosmakelijk verbonden is aan het

hebben van werkgeluk. Geluk dat weer

een positieve invloed heeft op de resul-

taten van het werkproces. Waarmee de

cirkel weer rond is. P&Oactueel inter-

viewde Ten Bos in het kader van de

serie Kanteling van arbeid.

 

Hoe krijgen we meer focus op werkge-

luk? Wellicht biedt de chief happiness offi cer (CHO) hier uitkomst. Maartje

van Boekholt legt als CHO / HR-con-

sultant organisaties langs de happy-

meetlat. Aan de Erasmusuniversiteit in

Rotterdam vormt de wetenschap dat

geluk meetbaar en maakbaar is  het

fundament voor de universitaire leer-

gang ‘Het rendement van geluk’, waar-

van geluksdoctorandus Maurits Bruel

programmadirecteur is. Al bestaat er

volgens hem geen blauwdruk voor een

optimale bedrijfscultuur: je kunt niet

voor mensen bedenken wat ze gelukkig

maakt: ‘Onder de vlag van geluk wor-

den maatregelen bedacht waar mensen

doodongelukkig van worden. De kan-

toortuin, zelfsturende teams, buddy-

systemen. En wat krijg je dan? “Zie je

nou, geluk werkt niet.” Heel jammer,

want geluk werkt wel!’

Human happiness

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving

Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: redactie@penoactueel.nl

6 / JUNI 2015 / NR6

Actueel@reacties KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR

ENIGE OPSCHUDDING OP CONNECT ZORGDEN

Flic

kr

| F

rits

Ahle

feld

t-La

urv

ig

werkweigering. Beter is te wachten

op de uitslag van de arbeidsdes-

kundige van het UWV. Reïntegratie

kan pas plaatsvinden bij overeen-

komst tussen bedrijfsarts en

arbeidsdeskundige. Al dan niet

volledig herstel en van daaruit han-

delen. Aangepaste werkzaamhe-

den zijn slim om te beginnen. Dan

weer opbouwen tot volledig uitvoe-

ren van eigen werkzaamheden.

Charmant zou zijn als WG en WN

samen kijken naar oplossingen om

de werkzaamheden beter uitvoer-

baar te maken voor de WN. Wel-

licht een kleine fi nanciële investe-

ring, maar altijd goedkoper dan

verzuimkosten. Desiree Horning

 

NIET NETJES De werkgever is inderdaad niet

slim en netjes bezig. Of hij vindt

dat de WN gewoon kan werken,

dus geschikt is voor eigen werk:

dan is stopzetting van het loon

aan de orde: art. 7:629 lid 1 BW.

Of hij biedt passend werk aan en

WN voert dat uit: dan moet WG

loon betalen: impliciete erkenning

van beperkingen. Opschorten

(lid 6) is hier niet aan de orde:

dat gaat alleen om niet-nakomen

van controlevoorschriften.

Paul ter Wal

BIJTELLING

@Tradeandtax:

#Bijtelling voorkomen?

Er lijkt geen ontkomen

meer aan!

@AdvanderLaan:

‘Fabrikanten nog altijd

te rooskleurig over zui-

nigheid auto’s’. Wordt

tijd dat die lage #lease

#bijtelling verdwijnt.

@xvh: Eerlijke en sim-

pele kilometerheffi ng is

toch de weg die we in

NL op moeten. #oneer-

lijke #bmp #bijtelling

@FredfanvanFACET:

Pijnlijk! Als je in ’n jaar

wisselt van auto en

<500km #privé hebt

gereden in 1 jaar, toch

#bijtelling betalen.

@oxonia: #bijtelling

wordt per kalenderjaar

beoordeeld. Let erop

bij wisselen van

#leaseauto.

Een medewerkster heeft reumatische klachten die

voortkomen uit de arbeidsomstandigheden bij de werk-

gever, waar zij veel moet tillen, reiken en bukken in een

koude omgeving. De Arboarts verklaarde haar volledig

arbeidsgeschikt, maar werkneemster is het hier niet mee

eens. De werkgever heeft tijdelijk aangepaste werkzaam-

heden aangeboden. Als zij deze niet uitvoert, wordt het

salaris opgeschort. Is dat rechtmatig in deze situatie?

ARBEIDSDESKUNDIGE Dit is een wat ongebruikelijke situ-

atie. Ik heb ook eens meegemaakt

dat de werkgever, werknemer en

arboarts zich niet konden vinden

in het besluit van het UWV. Een

arbeidsdeskundige gaf toen de

doorslag. Ze inspecteerde de

werkplek en -omstandigheden,

had een gesprek met de werkge-

ver en de werknemer en nam alle

medische

aspecten in

ogenschouw.

De huidige

werkzaamhe-

den bleken

niet meer te

kunnen wor-

den verlangd van de medewerker.

Ik startte een eerste en tweede

spoor. Het tweede spoor is

geslaagd en daarmee was de

zaak afgewikkeld. Lieke de Jong

 

WERKWEIGERING Als de bedrijfsarts de WN volledig

arbeidsgeschikt heeft verklaard,

en ze gaat daarmee niet akkoord,

mag deze sanctie worden opge-

legd. Ook de WN heeft verplichtin-

gen conform WvP. Zij is arbeidsge-

schikt, dus wanneer zij niet aan de

slag gaat, is dat toch een vorm van

Oneens over arbeidsgeschiktheid #HRtopics

/ JUNI 2015 / NR6 7

Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? Redactie@penoactueel.nl, Twitter.com/penoactueel of penoactueel.nl/connect

Actueel3 vragenDOOR JAN WILLEM WENSINK

?

impact van natuurlijk verloop, en

de doorrekening maken van HR-

maatregelen, zoals training, door-

stroom of functieherijking.’

 

2 Hoe kom je in de huidige veeleisende omstandigheden toch

tot een gedegen strategie?‘Software is geen vereiste voor een

strategie. Voor HR-managers is het

zaak om lijnmanagers uit de dagen

om hun visie voor drie tot vijf jaar

concreet te maken in termen van

functies en bezetting. En vervol-

gens natuurlijk om ze met hun

medewerkers hierover in gesprek te

laten gaan. Het gemis van de soft-

ware bestaat vooral uit het niet

paraat hebben van harde cijfers

en voorspellende impactana-

lyses die HR meer evidence-

based zullen maken.’

 

3 We verwachten van HR-managers steeds meer analy-

tische vaardigheden. Is daarvoor een nieuwe HR-

functie nodig?‘Je hoeft niet per se een aparte

functie binnen HR te creëeren.

Belangrijk is wel dat HR-managers

en -adviseurs op zijn minst de

brug kunnen vormen tussen ana-

listen en de lijn, dan wel zelf als

analist uit de voeten kunnen. Ana-

lytics zal dus inderdaad steeds

meer onderdeel worden van HR.

Je kunt hierbij aan twee uitersten

denken. Enerzijds HR die samen-

werkt met een losstaande analy-

ticsafdeling, die ook voor andere

afdelingen analyses maakt. En

anderzijds een analyticsfunctie

binnen de HR-afdeling.’

 

De Marktverkenning HRM-syste-

men 2015 staat op penoactueel.nl

onder ‘Whitepapers’.

1,2Overheid,

vakbonden en werkgevers- organisaties

hebben samen al 1,2 miljard

euro uitgegeven aan banenplannen.

Dit meldde minister Lodewijk Asscher aan de Tweede Kamer. Inmiddels zijn 77 plannen

goedgekeurd en er is ook al begonnen

met de uitvoering van deze plannen.

In de beginfase doen 81.000 mensen mee.

Volgens Asscher komt de

uitvoering van de plannen nu echt op

stoom.Uiteindelijk is

het de bedoeling dat de initiatieven

430.000 mensen helpen.

1 Wat moeten HRM-syste-men bieden en vanwaar deze gebrekkigheid?

‘De focus van veel leveranciers

ligt vooralsnog op het beter toe-

gankelijk maken van de functiona-

liteiten en rapportages via smart-

phones en tablets. Strategische

personeelsplanning vraagt om

relatief grote uitbreidingen van de

systemen. We zien intussen dat

SPP door nichespelers wordt

opgepakt, soms in combinatie met

Big Data-achtige functionaliteiten.

HRM-systemen zouden op dit vlak

onder andere een toekomstige

organisatie moeten kunnen opma-

ken, visualisaties maken van de

Software voor personeelsbeheer

wordt steeds professioneler en

functioneler als het gaat om talent-

management. Maar wat betreft stra-

tegische personeelsplanning schie-

ten de HRM-systemen tekort, blijkt

uit onderzoek van KPMG. Terwijl aan

data-analyse steeds meer belang

wordt gehecht. Harold de Bruijn en

Sander Stokkink van KPMG Advisory

lichten toe.

Personeel en Salaris

Vakdag 2015Actieplan 201624 september 2015, Polar-zaal Hallencomplex Jaarbeurs Utrecht

Al meer dan 25 jaar hét toonaangevende Personeel en Salaris congres van Nederland

Prinsjesdag: Miljoenennota en Belastingplan 2016Welke consequenties hebben de Miljoenennota en Belastingplan voor uw arbeidsvoorwaarden en salarisadmini-stratie? Waar moet u rekening mee houden? Waar loopt u tegenaan en..., zijn er ook nieuwe mogelijkheden?

Team topsprekersJan-Bertram Rietveld van EY neemt u samen met zijn team topsprekers mee langs alle voetangels en klemmen. Zij maken u duidelijk waar u in het nieuwe jaar op moet letten en waar de accenten liggen.

Bijzondere aandachtspunten 2016Naast de actualiteit van Prinsjesdag spelen er belangrijke onderwerpen die om uw aandacht vragen:

NIEUW dit jaarNieuw in het programma dit jaar: een ronde verdiepingssessies. Ook nieuw dit jaar: 2 online live updates door Jan Bertram Rietveld. De eerste update, heet van de naald, direct op de dag na Prinsjesdag, de tweede update een maand na de Vakdag met de laatste details en ontwikkelingen.

Schrijf nu in!

www.penocongressen.nl/psv2015

/ JUNI 2015 / NR6 9

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

MINISTER VAN YOGA

Na aandringen van de Indiase

premier Narendra Modi hebben

de Verenigde Naties 21 juni uit-

geroepen tot de internationale

dag van de yoga. De premier is

een echte yogaliefhebber. Zo

heeft hij een minister voor Yoga

en Traditionele Medicijnen

benoemd en introduceerde hij

een plan om het overheidsdie-

naren toe te staan op het werk

yogaoefeningen te doen.

©FLICKR | IAN BOTHWELL

AANBEVELING

80%VAN DE BEZOEKERS

BEVEELT DEZE

MASTERCLASS AAN!

Masterclass HR-metrics en HR-analyticsHet stappenplan voor HR-analytics

1 oktober 2015

Vergadercentrum Beatrixtheater Utrecht

HR-analytics eenvoudig? Ja dat kan!Vindt u het ook lastig om te starten met het analyseren van HR-data en het te presenteren aan het management?

Directies vragen steeds vaker om met harde cijfers te komen op het gebied van personeelsbeleid. Maar waar

haalt u de cijfers vandaan en hoe analyseert u de output het beste? Welke analysemethodes zijn er eigenlijk en

hoe maakt u de vertaalslag van HR-data naar managementinformatie?

Handvatten voor een praktische aanpak in 5 stappenTijdens deze masterclass gaan we met uw basisvragen aan de slag en helpen we u op weg met een eenvoudig

stappenplan. De masterclass is een goede combinatie tussen theorie en praktijk. Aan de hand van 5 stappen

wordt HR-analytics letterlijk vertaald naar uw eigen organisatie. Hierdoor bent u beter in staat de prestaties van

medewerkers te verhogen en de perfomance van de organisatie te verbeteren.

TopexpertsExperts Gerard Evers en Irma Doze hebben jarenlange ervaring in HR-analytics en zijn veelgevraagde sprekers.

Zij onderbouwen de theorie met praktijkvoorbeelden van bedrijven die al verder zijn met HR-analytics.

Schrijf u snel in en krijg het boek 'HR-analytics' van Irma Doze cadeau!Schrijf u snel in zodat u ook waarde kan creëeren met een data-gedreven HR beleid! De deelnameprijs voor deze

masterclass bedraagt € 699,- p.p. (excl. btw). Als u voor 31 augustus inschrijft ontvangt u € 100,- vroegboekkorting.

Ga voor meer informatie en het volledige programma naar:

www.penomasterclasses.nl/analytics

/ JUNI 2015 / NR6 11

Column

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

HUMAN CAPITAL

© B

ert

Ja

nse

n

Hoe zie je personeelsver -loop aankomen?

D e economie trekt

weer aan, de arbeids-

markt wordt weer

wat krapper en de

drukte in bedrijven en instellingen

neemt toe. En daarmee neemt ook

het belang van je medewerkers toe,

wat betreft inzet en bijdrage. Overi-

gens geldt natuurlijk nog steeds dat

je als werkgever sommigen liever

kwijt dan rijk bent, maar vanzelf-

sprekend zijn er ook medewerkers

die je niet zou willen missen. En de

aankondiging van hun vertrek komt

dan vaak wel heel onverwachts. Als

je dat van te voren had zien aanko-

men had je wellicht al je maatrege-

len genomen.

Signalen

Een goede vriend van mij, Tim

Gardner, werkt aan de Huntsman

School of Business in de Verenigde

Staten. Hij heeft recentelijk onder-

zoek gedaan naar de signalen die

werknemers ongewild afgeven. Sig-

nalen waar je aan kunt herkennen

dat ze mogelijke kandidaten zijn

voor vrijwillig verloop. Deze werk-

nemers:

- doen minder vaak dan vroeger

hun mond open tijdens vergade-

ringen;

- verbinden zich minder makkelijk

aan langetermijnprojecten;

- zijn wat stiller en gereserveerder

dan vroeger;

- dringen niet meer aan op promo-

tie;

- zijn wat minder geïnteresseerd om

het hun baas naar de zin te

maken;

- vermijden interactie met hun lei-

dinggevende en collega’s;

- dragen minder nieuwe ideeën en

suggesties voor innovaties aan;

- dragen niet meer extra bij aan de

organisatie, doen strikt wat bij

hun functie hoort, meer niet;

- zijn minder geïnteresseerd in het

deelnemen aan trainingen en ont-

wikkelingsprogramma’s en

- hun productiviteit gaat omlaag.

80% zekerheid

Als medewerkers minstens zes van

deze tien gedragspatronen laten zien

dan kan Tim Gardner op basis van

zijn onderzoek met een waarschijn-

lijkheid van 80% voorspellen dat

deze medewerkers ook daadwerke-

lijk op niet al te lange termijn de

organisatie zullen verlaten. In totaal

ontdekte hij samen met zijn collega-

onderzoekers achttien verschillende

cues oftewel aanwijzingen voor drei-

gend verloop. De volledige lijst

wordt echter pas bekend gemaakt als

het artikel officieel gepubliceerd

wordt.

Anticiperen

Leidinggevenden kun-

nen met deze infor-

matie hun voordeel

doen. Als je alert bent

op dergelijke deze sig-

nalen kun je erop

anticiperen, het

gesprek met de

betrokken werknemer

aangaan en kun je samen bekijken

of er nog wat aan de werksituatie

gedaan kan worden. Zo kun je de

werknemer wellicht nog tijdig van

gedachten laten veranderen. En dat

is zeker bij degenen die node

gemist kunnen worden een heel

verstandige actie.

‘Werknemers geven ongewild signalen af als ze weg willen’

NIET OP DE FOTO: SANDRA RUTTERS, PERSONNEL OFFICER

‘We moeten

Europees leren

denken’

Jeroen Vijver,Sr. HR Business Partner,slagkracht

Gert-Jan Duis, Director HR Benelux,denkkracht

Brenda Warmer,HR Business Partner,slagkrachtFlorijn Folmer,

Sr. HR Business Partner, sociale kracht

HUMAN CAPITAL

12 / JUNI 2015 / NR6

/ JUNI 2015 / NR6 13

TEAMWORK

V andaag ben ik op bezoek

bij Ingram Micro.

Wereldwijd werken er

30.000 mensen bij deze

distribiteur in IT-hardware, software

en services. Het bedrijf is internatio-

naal marktleider maar voor mij onbe-

kend. Gert-Jan: ‘Dat kan. Wij

functioneren als een groothandel voor

de resellers die de producten vervol-

gens verkopen aan de markt.’ Wat voor

bedrijf is het om voor te werken?

Brenda: ‘Het is een Amerikaanse orga-

nisatie met een familiaire cultuur. We

hebben een duidelijk kader en targets,

tegelijkertijd is het hier heel prettig

werken.’ José vult aan: ‘Regelmatig

keren mensen na een andere baan weer

terug.’ Brenda: ‘De markt is heel snel,

wij moeten dus ook snel schakelen.’

Florijn, recent in dienst, noemt zijn

collega’s heel ambitieus en collegiaal.

Florijn: ‘Je wordt ook echt uitgedaagd

om met een slimmere oplossing te

komen.’

Het team bevindt zich in grote transi-

tie: op Europees niveau wordt er meer

gestandaardiseerd in de HR-operatie.

Door te leren van andere landen wordt

de efficiëntie vergroot. Voor de HR-

Business Partners betekent dit dat ze

meer strategisch en proactief gaan

adviseren en daarbij worden onder-

steund door Europese teams met speci-

fieke HR-specialisaties. Jeroen:

‘Bijvoorbeeld Talent Management of

Compensation & Benefits.’ Gert-Jan:

‘Dit vraagt van ons dat we - ondanks

de dagelijkse drukte - de lange termijn

voor ogen houden en Europees in

plaats van lokaal denken.’ Wat doen

jullie aan Talent Management? Gert-

Jan: ‘We zien door de hele organisatie

dat functieprofielen veranderen en

medewerkers complexere taken krij-

gen. Wereldwijd zijn competenties

vastgesteld die van belang zijn voor de

toekomst van ons bedrijf. We proberen

iedereen op een hoger niveau te krij-

gen.’ Hoe doen jullie dat? Brenda: ‘We

hebben een performance meting. We

bieden training en coaching en er zijn

diverse ontwikkelprogramma’s. Ook

zijn er volop doorgroeimogelijkheden

voor medewerkers.’

Ik vraag het team naar ieders individu-

ele talenten. Brenda wordt gewaar-

deerd om haar talent veel ballen in de

lucht te houden, zich in iets vast te bij-

ten en te zorgen dat het gebeurt. Gert-

Jan is de vindingrijke denker van het

team. Teamleden zoeken hem op om

te sparren over nieuwe en creatieve

oplossingen. Jeroen is evenwichtig en

verzet bergen werk. Hij zorgt voor

overzicht en rust. José vormt voor het

team de solide basis, ze is planmatig en

organisatorisch sterk. Florijn ziet altijd

kansen en is sociaal krachtig waardoor

hij makkelijk relaties opbouwt. Bij de

groepsanalyse valt op dat veel teamle-

den slagkrachtig zijn, gericht op het

bereiken van resultaat. Wel zijn er dui-

delijke verschillen in hun werkwijze.

Zo werkt de één heel gestructureerd en

de ander juist meer ad hoc. Dit traject

met ieders krachtenanalyse komt op

een goed moment voor dit team. Gert-

Jan: ‘Op dit moment staan we door

alle veranderingen voor het vraagstuk

hoe we de taken in het team het beste

kunnen herverdelen. Hierbij willen we

uiteraard aansluiten bij ieders krach-

ten.’

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, i.nispen@meurshrm.nl

©P

ete

r Arn

o B

roer

José Brons, Sr. HR-assistent, slagkracht

HR-team Ingram MicroIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Ingram Micro.

MEEDOEN?

Denkkracht: analyses maken,

je eigen oordeel vormen en

dit onderbouwen. Open staan

voor nieuwe invalshoeken.

Stuurkracht: op doortas-

tende en geloofwaardige wijze

richting en sturing geven aan

personen en situaties. Een

mening of visie uitdragen en

tot leven brengen. Slagkracht: binnen de gestelde termijn re-

sultaten behalen die voldoen

aan de gestelde kwaliteitsei-

sen. Een zichtbare bijdrage

leveren aan gestelde doelen.

Kansen zien en benutten.

Sociale kracht: met verschil-

lende mensen relaties aan-

knopen en deze onderhouden.

In uiteenlopende sociale situ-

aties een passende rol op je

nemen, posities en belangen

juist inschatten en hier goed

mee omgaan. Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende

omstandigheden staande hou-

den, je soepel aanpassen aan

mensen en situaties. Doen

wat je wilt of moet doen. Kalm

blijven en goed met onzeker-

heid omgaan.

KRACHTVELDEN

MEEDOEN?Wil je met je HR-team

meedoen aan deze rubriek?

Stuur dan een mailtje naar

redactie@penoactueel.nl.

Management SummerclassesVerbreed uw managementskills en ga na de zomer weer geïnspireerd aan de slag! 18 t/m 20 augustus en 24 t/m 27 augustus 2015 aan de Nyenrode Business Universiteit

Een uiterst zorgvuldig samengesteld curriculum van maar liefst 7 praktische summerclasses door de beste hoogleraren en docenten van de Nyenrode Business Universiteit, samengesteld in nauw overleg met Elsevier.Kortom kwaliteit en actualiteit gegarandeerd.

www.elsevierlive.nl/summerclassesElsevier in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit.

De Management Summerclasses:

U kunt één of meerdere summerclasses volgen!Uitgelicht: Strategisch Positioneren

/ JUNI 2015 / NR6 15

Buitenland

NEDERLAND

Doorgeschoten fl exibilisering

‘Nederland is te ver doorgeschoten in

de fl exibilisering van arbeid. Dat staat

nu zelfs in de Memorie van Toelichting

bij de nieuwe Wet Werk en Zekerheid.

We zouden bijvoorbeeld bij de Fransen

kunnen kijken hoe het anders kan.

‘Daar bestaat bijvoorbeeld een wet die

fl exibele arbeid strikt reguleert. Er zijn

maar drie motieven waarmee je een

fl exwerker aan mag nemen: bij bijzon-

dere projecten, ter vervanging van

mensen en bij tijdelijk meer werk.

Niemand tornt daar dus aan de extra

postbode rondom kerstmis of de zwan-

gerschapsvervanging, maar grootscha-

lig fl exwerk komt niet voor, althans

niet voor werk dat structureel van aard

is. Weliswaar is er niemand die het

controleert, maar werkgevers passen

wel op met het opzoeken van de gren-

zen. Want wanneer je als werknemer

bij een rechter klaagt, en de werkgever

kan niet aannemelijk maken dat het

werk voldoet aan een van de drie

regels, dan wordt het tijdelijke contract

door de rechter automatisch omgezet

in een vast dienstverband.

‘In Nederland hebben we een fl ink deel

van het vaste werk fl exibel georganiseerd.

Brieven moeten elke dag worden rond-

gebracht en supermarktvakken worden

bijgevuld. Dat werk is er op vaste basis,

en dat kun je dus ook vast inhuren. Het

gevolg van deze hele fl exibiliteit is dat er

in een zekere groep werknemers nauwe-

lijks geïnvesteerd wordt qua opleiding en

ontwikkeling. Wanneer dat langere tijd

niet gebeurt, zullen deze mensen ach-

terop raken. Ik vind dat we ons dat in

een kenniseconomie gewoonweg niet

kunnen permitteren. Nog even los van

het feit natuurlijk dat er een sociale

tweedeling ontstaat, en het voor de

mensen zélf ronduit onprettig is dat ze

geen pensioen opbouwen, huis kunnen

kopen, en dat soort dingen.

‘Nederland is een eldorado voor fl exi-

bel werk. Nergens in Europa wordt er

zóveel gebruik van gemaakt als hier.

Het is een doorbraak dat nu ook de

Nederlandse wetgever tot die conclusie

komt. Maar ja, de geest is uit de fl es,

en die krijg je er niet zomaar weer

terug in. Als samenleving levert het op

lange termijn winst op om werknemers

in vaste dienst te nemen, maar niet

elke werkgever wil daar vrijwillig op

korte termijn aan bijdragen.’ (BB)

Nicola Gundt, universitair docent

arbeidsrecht aan Maastricht University.

 

Veel gelukkige zzp’ers Vaak wordt gezegd dat fl exibilisering en

de daaraan gerelateerde onzekerheid

veroorzakers zijn van stress bij mede-

werkers. Ondanks dat er in Frankrijk

relatief veel mensen een vaste baan heb-

ben, gaat tweederde van de Franse

werknemers iedere ochtend met een

knoop in z’n maag aan het werk.

Volgens Hopwork, een platform dat de

relatie tussen bedrijven een freelancers

in kaart brengt, zijn Franse freelancers

juist wel erg tevreden met hun werk. In

een enquête vroeg Hopwork 150 free-

lancers hoe zij hun situatie als zelfstan-

dige beoordelen ten opzichte van toen

zij nog een vast contract hadden. Zij

beoordeelden hun werk als freelancer

als plezieriger dan als werknemer.

Ook al zijn freelancers erg tevreden, zij

hebben het niet altijd makkelijk. 53

procent geeft aan dat het vinden van

klanten de grootste uitdaging is van het

zelfstandig zijn. 43 procent worstelt met

de administratie, 25 procent mist het

sociale aspect van een kantoor en 18

procent heeft moeite om betalingen van

klanten binnen te krijgen. Toch zou

slechts 2,6 procent van de ondervraag-

den een vast contract overwegen.

Bron: FocusRH.com

Ben jij HR-professional en werk

je in het buitenland of heb je

buitenlandse collega’s? Wij zijn

benieuwd naar HR-ervaringen over

de grens! Stuur je contactgege-

vens naar redactie@penoactueel.

nl en we nemen contact met je op.

OPROEP STANDPLAATS

De wereld van HR

16 / JUNI 2015 / NR6

HUMAN CAPITAL Emiel Lijbrink, journalist, redactie@penoactueel.nl

‘WIJ KENNEN WEL WERKDRUK, GEEN STRESS’

Geen managers, maximale vrijheid en allergisch voor ‘kantoorpolitiek’. Jarenlang kregen ze bij IT-bedrijf Schuberg Philis te horen: ‘Wat jullie doen, dat werkt niet’. Maar in april sleepte het bedrijf de Europese Good Practice Award voor het verminderen van werkstress in de wacht. Daarmee staat de unieke organisatiecultuur volop in de aandacht.

S chuberg Philis

realiseert IT-projecten voor

overheidsinstellingen en

grote bedrijven zoals Rabo-

bank, Eneco en KLM. Fouten kunnen

de engineers zich niet veroorloven. Je

zou zeggen dat die prestatiedruk tot

veel stress en een hoog verzuim leidt.

Maar de cijfers zeggen iets anders. Het

bedrijf kent een bijzonder laag ziekte-

verzuim van 0,9 procent (2013). Het

gemiddelde verzuim in de ICT-sector

was dat jaar 3,8 procent. Met dat ver-

schil bespaart Schuberg Philis 229.000

euro aan verzuimkosten per jaar.

 

Waarom het ziekteverzuim zo laag ligt?

De IT-engineers hebben de maximale

vrijheid in het ontwikkelen van hun

producten, maar ook maximale verant-

woordelijkheid. Dat houdt in dat ze er dus geen context verloren’, vertelt

Lotta Croiset van Uchelen, marketeer

en inhouse counselor bij het IT-bedrijf.

 

Vijftien jaar geleden hadden de oprich-

ters van Schuberg Philis vooral voor-

beelden van bedrijven waar ze niet op

wilden lijken. ‘Je ziet nog steeds dat IT-

projecten veel langer duren en duurder

hun eigen product verkopen. ‘Waar

krijg je de meeste stress van? Als de

salesafdeling iets verkoopt en jij dat

onmogelijk kan waarmaken. We heb-

ben daarom wel salesmensen, maar die

zitten samen met de ontwikkelaars in

een team dat langsgaat bij de klant.

Daardoor begrijpen de engineers de

klant, is er geen overdacht nodig en gaat

‘Al onze projecten van afgelopen jaar bleven binnen het budget’

De mensen van IT-bedrijf Schuberg Philis zijn erg betrokken bij hun werk en hun

collega’s. ‘We noemen het wel eens een roedel.’

Duurzame inzetbaarheid

© S

ch

ub

erg

Ph

ilis

/ JUNI 2015 / NR6 17

ORGANISATIECULTUUR

psychologie aan Harvard Business

School Thomas DeLong. Hij onder-

zocht het IT-bedrijf en gebruikt het nu

als case study voor zijn studenten.

‘Wanneer mensen op een dood punt

komen in hun werk of leven hebben ze

drie angsten. Eén daarvan is het heb-

ben van een doel. Wat is mijn doel?

Waarom werk ik zo hard? Elke engi-

neer (bij Schuberg Philis, red.) had een

duidelijk antwoord op die vraag. Ieder-

een dacht: ik weet niet of deze organi-

satie zou functioneren zonder mij. Het

was geen arrogantie. Ze speelden alle-

maal een sleutelrol’, aldus de hoogle-

raar in een interview over het

IT-bedrijf.

Voor IT’ers die eerder bij ander bedrij-

ven werkten is het soms wel even wen-

nen bij Schuberg. Op alles wat maar

naar kantoorpolitiek riekt worden

nieuwe collega’s aangesproken. Zo

worden bcc-mailtjes niet getolereerd.

Ook Van Uchelen moest de eerste

jaren wennen aan de ongewone

bedrijfscultuur en structuur. ‘Vroeger

moest ik vragen of ik vrij kon nemen.

Nu kan ik gewoon zelf bepalen wan-

neer ik weg wil, tenzij iemand zwaar-

wegende bezwaren heeft.’

 

De bedrijfscultuur van Schuberg Philis

slaat ook aan bij hun klanten. Afgelo-

pen jaar was de klanttevredenheidscore

een 8,9 en zouden alle klanten het IT-

bedrijf aan een ander aanbevelen. ‘We

krijgen van klanten vaak na afloop van

een project de vraag of we meer willen

vertellen over onze bedrijfscultuur en

-structuur. Maar de afgelopen jaren

hoorden we ook vaak: wat jullie doen,

dat werkt niet. Ik denk dan: waarom

zou het niet werken? Bij ons werkt het

al vijftien jaar. Ik zou willen zeggen: do try this at home!’

worden dan beloofd, kijk maar naar de

conclusies van de parlementaire com-

missie Elias (de commissie die onder-

zoek deed naar ICT-aanbestedingen bij

de overheid, red.). Wij houden ons wel

aan onze beloften. Alle projecten van

afgelopen jaar bleven binnen het bud-

get en de afgesproken deadline’, zegt

Van Uchelen.

 

Zelf bepalen wat je doet

De IT-engineers werken zonder mana-

gers aan hun project. Want: ‘Waarom

hebben zulke slimme mensen in gods-

naam een manager nodig? We kennen

hier wel genoeg informele leiders, die

op een specifiek technisch vlak simpel-

weg de beste zijn’. Iedereen noemt

elkaar ‘collega’. Die gelijkwaardigheid

betekent ook dat niemand een besluit

kan doordrukken en grote beslissingen

door het voltallige personeel genomen

worden. ‘Als iemand zijn zorgen uit

over een besluit, lukt het eigenlijk

altijd om die met rationele argumen-

ten weg te nemen’.

 

Geen managers betekent ook dat je

zelf mag bepalen wanneer en hoe lang

je op vakantie gaat. Als je je belofte

aan de klant maar nakomt. Er zijn

geen statische functieomschrijvingen

bij het bedrijf. Iedereen moet vooral

doen waar hij het best in is en zich

daarin ontwikkelen. Per FTE inves-

teert Schuberg Philips tussen de tien-

en negentienduizend euro per jaar in

welzijn. Dat gaat voor een groot deel

zitten in opleidingen en open source bijeenkomsten van de engineers. Dat is

hard nodig, want de ontwikkelingen in

de IT-sector gaan razendsnel.

 

Ook de (fysieke) gezondheid van

medewerkers krijgt veel aandacht bij

Schuberg Philis. Bij alle koffiehoeken

vind je biologische sappen, fruit en

superfoodrepen. De zakjes chips had

het IT-bedrijf korte tijd afgeschaft.

Maar na klachten van engineers zijn

ze, goed verstopt onder de koffietafel,

toch weer te vinden. Verder heeft het

bedrijf een eigen haptonoom voor

medewerkers die met fysieke proble-

men kampen. Als gediplomeerd thera-

peut doet Van Uchelen de in-house

counseling. Collega’s met psychische

problemen kunnen bij haar terecht.

Dat kunnen werkgerelateerde proble-

men zijn, maar ook privéproblemen

zijn bespreekbaar. ‘Als je privéproble-

men hebt, bijvoorbeeld omdat je part-

ner langdurig ziek is, dan proberen wij

je zoveel mogelijk te ondersteunen.

Bijvoorbeeld door in ons netwerk op

zoek te gaan naar een goede arts. Onze

mensen zijn erg betrokken bij hun

werk en hun collega’s. We noemen het

wel eens een roedel. We zorgen voor

elkaar,’ aldus Van Uchelen.

 

Een voorbeeld voor Harvard

Schuberg Philis staat nu in de aan-

dacht door het winnen van de Euro-

pean Good Practice Award. Maar twee

jaar geleden werd het bedrijf al

geroemd door hoogleraar organisatie-

‘Grote beslissingen worden door het voltallige personeel genomen’

Lotta Croiset van Uchelen, marketeer en

inhouse counselor bij Schuberg Philis.

De European Good Practice Awards worden tweejaarlijks georganiseerd

door het Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk

(EU-OSHA). De awards maakten dit jaar deel uit van de campagne Gezond

werk is werk zonder stress!. De prijzen werden uitgereikt aan organisaties

die stress en psychosociale risico’s op het werk aanpakken. Behalve Neder-

land, vielen bedrijven uit België, Denemarken, Duitsland, Spanje, Polen, Slo-

wakije, Finland en het Verenigd Koninkrijk in de prijzen. De jury beoordeelde

Schuberg Philis als een bedrijf met a culture of honesty and transparency in

IT outsourcing = a 100% result.

EUROPEAN GOOD PRACTICE AWARDS©

Schuberg

Phili

s

HUMAN CAPITAL

18 / JUNI 2015 / NR6

EEN GELUKKIG MENS

© P

ete

r-A

rno B

roer

Duurzame inzetbaarheid

COVERSTORY

/ JUNI 2015 / NR6 19

Googelend op

‘chief happiness offi-

cer’ verschijnt de

foto van de vrolijk

springende Deense

happiness-goeroe Alexander Kjerulf.

Als aan Maartje van Boekholt de vraag

voorligt hoe zij als chief happiness offi-

cer op de foto gezet wil worden, lijkt

zo’n springfoto een voor de hand lig-

gende manier om werkgeluk uit te

beelden. Maar Van Boekholt twijfelt.

Dat himmelhochjauchzende streeft de

HR-professional nou juist niét na.

‘Constant in een workflow zijn, net als

verliefdheid, houdt geen mens vol’,

zegt ze. ‘Ik vergelijk werkgeluk liever

met een goed huwelijk.’

 

CHO

Maartje van Boekholt begon als chief

happiness officer bij een bedrijf in

klantenserviceconsultancy, dat werk-

plezier hoog in het vaandel heeft.

‘Toen ik de vacature las, schoot ik in

de lach. Tegelijkertijd sprak het mij als

organisatiepsycholoog heel erg aan.’

De functie was toen nieuw, Van Boek-

holt zou er om te beginnen het HR-

beleid gaan optuigen, maar verder

moest ze haar taakomschrijving zelf

uitdokteren. Ze zocht de samenwer-

king met positief psycholoog Robert

Haringsma. Ze las alles wat er los en

vast en bestudeerde beroemde business cases. Die kennis integreerde zij met

wat ze zelf als psycholoog wist over

motivatie en geluk.

Hoewel de naam velen in de lach doet

schieten, is de CHO geen fulltime lol-

broek, zegt Van Boekholt. ‘Om hap-

piness te zoeken, kanaliseer je eerst de

onvrede. Je vervult zeker in een niet al

te groot bedrijf ook de rol van vertrou-

wenspersoon en krijgt dus ook alle

unhappiness over je heen. Daar moet je

tegen bestand zijn.’

 

Een CHO is HR-overstijgend, kreeg

ze al snel door. ‘Werkgeluk aanpakken

betekent de hele organisatie aanpak-

ken: van bedrijfscultuur tot manage-

mentstijl en van HR-procedures tot

ICT-structuur.’ Dus legde ze de hele

organisatie langs de happy-meetlat.

‘Soms zit het venijn in kleine zaken.

Zoals tijdelijke medewerkers die geen

mailadres krijgen en zich buitengeslo-

ten voelen. Wordt iedereen evenveel

gewaardeerd? Dan moet dat ook blij-

ken uit de ICT-autorisaties. Vinden we

samenwerken een belangrijke waarde

voor werkgeluk? Laat dat dan door-

klinken in de beoordelingen.’

Verder ondervond ze dat om de rol van

CHO goed te vervullen, eerst de klas-

sieke HRM-tools als arbeidsvoorwaar-

den, beoordelingscycli en beloning in

orde moesten zijn. ‘Ik wilde geen

luchtkastelenbouwer zijn. Neem de

beloning. Psychologen weten dat

boven een bepaalde drempel meer

beloning niet leidt tot meer geluk.

Maar dat wil niet zeggen dat beloning

niet meespeelt: op het moment dat

iemand zich door z’n werkgever

onrechtvaardig beloond voelt, kun je

nog zo veel geluksinterventies beden-

ken, die richten dan niets uit.’

Ze geeft het voorbeeld van een ceo die

een bedrijfsfeestje organiseerde waar de

medewerkers wegbleven. Waarom in

godsnaam, vroeg hij zich af. Wat

bleek? ‘De mensen voelden het feestje

als afkopen. Zonder werktevredenheid

en rechtvaardigheid zijn happiness-

interventies ongeloofwaardig.’

Van Boekholt: ‘Dat er nog geen

HRM-afdeling was, bood aan de ene

kant kansen om alles opnieuw op te

zetten en werkgeluk daarin te integre-

ren. Aan de andere kant was ik zo druk

bezig met de HR-structuur dat ik aan

het CHO-werk nauwelijks toekwam.

En juist dat inrichten van het werkge-

lukhuis is voor een CHO een van de

allerleukste dingen om te doen. Maar

dat kun je pas doen als de fundamen-

WERKT VOOR TWEEGeluk geeft medewerkers vleugels. Geluk op het werk, maar vooral levensgeluk. Daarom is managen op happiness in vele opzichten lonend. Maartje van Boekholt weet daar alles van. Ze begon een paar jaar geleden als misschien wel de eerste chief happiness officer (CHO) in Nederland.

In drie stappen naar happiness,

de methode van Google’s Good

Old Fellow:

Stap 1 Kalmeer je geest

(mindfulness, meditatie,

ademhalingsoefeningen).

Stap 2 Noteer blije momenten (in

dagboek, of herhaal ze

tegen je zichzelf).

Stap 3 Wens anderen geluk toe.

Annet Maseland, journalist, redactie@penoactueel.nl

‘Als happiness officer krijg je ook alle unhappiness over je heen’

20 / JUNI 2015 / NR6

ten kloppen.’ Inmiddels werkt ze niet

meer in dienst van het bedrijf, maar

adviseert ze op afstand.

 

Zappos

Het CHO-verhaal begint rond 2000 in

de Verenigde Staten als Googles Chade-

Men Tan zichzelf uitroept tot chief hap-

piness officer, al noemde hij zich toen

nog ‘Jolly Good Fellow’. In zijn taakom-

schrijving stonden dingen als ‘harten

openen’ en ‘de wereldvrede bevorderen’.

De grote doorbraak kwam toen ceo Tony

Hsieh van online schoenenverkoper

Zappos happiness als business model for-

muleerde. Zijn boek Delivering happiness werd een wereldhit en de ondernemer

kreeg de cultstatus. Cv’s van medewer-

kers vermelden fun facts als ‘PhD parallel

parkeren’ en ‘kookt eens per jaar’.

Zappos heeft een informele werksfeer

en hobbyclubs en nog veel meer leuks,

maar Zappos begrijpt ook als geen

ander: aan medewerkers happy maken

zitten grenzen. Wil je dat mensen zich

verbonden voelen met je bedrijf, dan

moet je aan de poort beginnen. Daarom

selecteert Zappos streng. Sollicitanten

doen een cultuurtest en in de eerste

maanden wordt ze een worst voorge-

houden van een paar duizend dollar als

ze vertrekken. Zo blijven alleen de

meest toegewijde medewerkers over.

Cateringbedrijf Hutten

Spreiden in de VS de geluksmanagers

zich als een olievlek uit, in Nederland

is de happy officer nog een zeldzaam-

heid. En als er al een vacature is, gaat

het vaak om een gimmick, een fancy

naam op papier voor wat in de praktijk

een recht-toe-recht-aan HRM-job

blijkt te zijn. Een van de bedrijven met

een echte CHO naar het evenbeeld

van de Amerikaanse geluksmanager, is

cateringbedrijf Hutten. Dat neemt net

als Zappos het geluk van zijn mede-

werkers als uitgangspunt voor zijn

beleid, op de werkvloer én thuis. Niks

is te gek, zo is er een ruilapp opgezet

en kunnen alleenstaande medewerkers

een abonnement krijgen op internet-

dating. Liefde op de werkvloer is niet

verboden, nee, het wordt toegejuicht.

Als twee collega’s elkaar vinden op het

werk, krijgen ze van de baas een diner-

bon om hun nieuwe geluk te vieren.

Hoe fantastisch het allemaal ook

klinkt; niet iedereen omarmt de figuur

van de geluksmanager. ‘Ik krijg er een

vieze smaak van in mijn mond,’ rea-

geert een organisatiedeskundige op een

blog van psycholoog Haringsma, ‘mij

te zweverig.’ Het Amerikaanse tijd-

schrift New Republic publiceerde een

vernietigend artikel over de CHO met

als kop ‘de griezeligste aanwinst van

corporate Amerika’. Niks mis met een

prettige werkomgeving, stelt de auteur,

maar hoe gelukkig worden we van een

cultuur- of stemmingspolitie, die con-

troleert of we onze thumbs up hebben?

Doodongelukkig

Dat is inderdaad een valkuil bij het

brengen van geluk naar de werkvloer,

stelt Maurits Bruel, auteur van de best-

seller De Geluksfabriek en bedenker van

de gevleugelde term ‘boeien en bin-

den’. Aanleiding voor het schrijven van

het boek was dat hij samen met een

collega constateerde dat er niet één

blauwdruk was voor een optimale

bedrijfscultuur. Ofwel: je kunt niet

voor mensen bedenken wat ze gelukkig

maakt. En dat is nou juist wat Bruel

op sommige plekken wel ziet gebeu-

ren. ‘Onder de vlag van geluk worden

maatregelen bedacht waar mensen

doodongelukkig van worden.’ De kan-

toortuin, zelfsturende teams, een bud-

dysysteem waarbij de medewerkers

elkaar moeten beoordelen. ‘Veel maat-

regelen gaan helemaal niet over geluk,

maar worden ingevoerd om economi-

sche motieven of omdat ze hip zijn.’

Héél jammer, vindt Bruel dat. Want

wat krijg je dan? ‘Geluk heeft het weer

gedaan: “zie je nou, geluk werkt niet.”

Maar geluk werkt wel!’

 

Maurits Bruel is na De Geluksfabriek

gaan werken bij Ehero, het gelukseco-

nomie-instituut van de Erasmus Uni-

versiteit. Met enige zelfspot duidt hij

zichzelf aan als de geluksdoctorandus,

aangezien de titel geluksprofessor al

vergeven was aan emeritus hoogleraar

Ruut Veenhoven. Die zette het geluk-

onderzoek op de kaart met zijn verza-

meling van geluksgegevens voor de

World Database of Happiness.

In Rotterdam weten ze sindsdien dat

geluk meetbaar en maakbaar is. Die

wetenschap vormt het fundament voor

de universitaire leergang ‘Het rende-

ment van geluk’, waarvan Bruel pro-

grammadirecteur is. Hij stoomt de

cursisten klaar tot CHO, al staat voor

hem nog niet vast dat werkgeluk bevor-

deren het beste door een aparte functi-

onaris kan worden gedaan. CHO moet

HUMAN CAPITAL

Chief happiness officer Maartje van Boekholt: ‘Ik leg de hele organisatie langs de happy-meetlat.

Soms zit het venijn in kleine zaken’.

Er is niet één blauwdruk voor een optimale bedrijfscultuur

© P

ete

r-A

rno B

roer

COVERSTORY

/ JUNI 2015 / NR6 21

je dus breed opvatten en de opleiding

wordt bevolkt door een bonte menge-

ling van CEO’s, HR-managers, finan-

cieel directeuren en zzp’ers.

 

De cursisten krijgen te horen aan

welke knoppen zij kunnen draaien om

maatregelen in te voeren die in hun

organisatie zowel geluk als rendement

opleveren. ‘Natuurlijk kun je als CHO

niet aan alle knoppen draaien, maar je

moet wel afdelingsoverstijgend kunnen

denken en werken. Zo was er een

bedrijf met budget voor geluk, waar

veel onvrede was over het gebruikers-

onvriendelijke tijdschrijfsysteem. Daar

werden de medewerkers gek van. Mijn

advies was budget vrijmaken voor ICT,

om daar een oplossing voor te beden-

ken. Maar dat kon niet, want dat zou

dan van het geluksbudget afgaan.’

Bruels ideale CHO is vooral dienst-

baar, iemand die net als bij cateraar

Hutten voor elke medewerker geluk

nastreeft, ongeacht of het op het werk

of thuis is. ‘Dan sla je als werkgever

ook nog eens twee vliegen in één klap,

want levensgeluk is van grote invloed

op de productiviteit, zelfs twee maal

zoveel als werkgeluk.’

Echte CHO’s zijn er nog weinig, maar

bij veel bedrijven van ex-cursisten is

happiness inmiddels als businessmodel

ingevoerd, zoals bij it-bedrijf Incentro,

dat nog maar stuurt op twee dingen:

klanttevredenheid en medewerkerstevre-

denheid. ‘Dan volgt de rest vanzelf ’, zo

staat er in hun missie. De happiness fac-tor wordt er regelmatig gemeten en hoe

menens het is, blijkt bijvoorbeeld uit het

feit dat medewerkers vanaf dag één een

contract voor onbepaalde tijd krijgen

om daarna in alle vrijheid krijgen hun

eigen plannen uit te werken. Koren op

de molen van Bruel. ‘Laat medewer-

kers vooral zelf vertellen waar ze geluk-

kig van worden. Laat ze zelf met

oplossingen komen. Daar worden

mensen gelukkig van.’

 

Positieve psychologie

Nu kan de CHO geen wonderen ver-

richten. Geluk ligt voor een groot deel

vast in de genen: sommigen zijn voor

het geluk geboren, zwartkijkers en per-

fectionisten hebben het zwaarder. Toch

kunnen we een aanzienlijk deel van het

geluksgevoel we zelf beïnvloeden met

eigen gedachten en gedrag. Dat is waar

de positieve psychologie om de hoek

komt kijken. Die tak van de psycholo-

gie stond onder onderzoekers altijd een

beetje in een kwade reuk, vertelt orga-

nisatiepsycholoog Robert Haringsma,

promotie-onderzoeker aan de Amster-

damse VU en oprichter van het Insti-

tuut voor Positieve Psychologie. ‘Zelf

presenteerde ik me wel eens als de

wetenschappelijke uitvoering van

Emile Ratelband, maar dat doe ik niet

meer, dat riep te veel negatieve associa-

ties op. De laatste jaren komt er steeds

meer bewijs dat een positieve grond-

houding gelukkig maakt, maar ook dat

zo’n positieve grondhouding te trainen

valt. Dat interventies helpen. In de

positieve psychologie wordt afgerekend

met het oude managementmodel dat

mensen lui zijn en ze alleen te motive-

ren zijn met belonen en straffen. Wij

gaan ervan uit dat mensen van nature

lekker willen werken.’

Geluksmeter

De geluksindustrie is groot en groeiende

en telt veel gelukstovenaars die zich na

een paar dagen training verhuren als

NLP-trainer of gelukscoach. Haringsma

wil er niet te veel woorden aan vuil

maken. Zijn missie is om als serieuze

psycholoog bedrijven gelukkig te maken,

en dat vooral op een wetenschappelijk

onderbouwde manier te doen. ‘Mensen

worden in algemene zin gelukkig van

betekenisvol werk, positieve relaties

en voldoende uitdaging. Op basis

daarvan hebben we een geluksmeter

ontwikkeld. We kijken op welk

onderdeel de meeste winst te halen

valt. Bij cateraar Hutten, waar

Haringsma ook de geluksmeter heeft

ingezet, bleken de medewerkers

behoefte te hebben aan meer contact.

Er kwam een app om spullen te rui-

len en een intern social media-net-

werk waarop successen, verhalen en

recepten worden uitgewisseld. Bij

weer een ander bedrijf zal er mis-

schien uitkomen dat de onderlinge

relaties verstevigd kunnen. Dan stu-

ren we daar bij met teambuildingen.

Soms moet je het meer in de therapie-

hoek zoeken, dat je met trainingen

mensen een optimistischere houding

aanleert. De kunst is om de uitkom-

sten te vertalen naar een specifieke

organisatie. De uitdaging zul je voor

een cateringmedewerker anders for-

muleren dan voor een hoogopgeleide

ict’er van Microsoft, maar het prin-

cipe is hetzelfde.’

Haringsma wordt meestal niet ingeroe-

pen door ongelukkige bedrijven. Inte-

gendeel. ‘In de regel zijn het organisa-

ties die de basis prima op orde hebben,

maar die zich willen onderscheiden op

een optimale bedrijfscultuur of graag

zien dat hun personeel net dat extra

stapje zet. We zijn ook een keer bena-

derd door een bedrijf dat een CHO

wilde inzetten toen bleek dat de mede-

werkers er 20% minder bleken te ver-

dienen dan het gemiddelde in de

branche. In zo’n geval helpt een CHO

niet. Als je gelukkige medewerkers

wilt, moet je ze eerst natuurlijk fat-

soenlijk betalen.’  

- Maartje van Boekholt geeft naast haar huidige baan als senior HRM-

adviseur bij Vitras workshops en presentaties over toepassen van

happiness binnen de waan van dagelijkse business.

E-mail: mind-business@outlook.com.

- Het Amsterdamse Instituut voor Positieve Psychologie geeft organisaties

en werknemers advies, training en coaching op het vlak van geluk. Als

startpunt voor adviestrajecten wordt gewerkt met de Geluksmeter, een

wetenschappelijk onderbouwde methode om het geluk van individuen en

organisaties als geheel te meten.

Telefoon: 020-2604050. Website: WWW.IVPP.NL

- Het Executive Program Het Rendement van Geluk van het Ehero-instituut

van de Erasmus Universiteit Rotterdam is bedoeld voor professionals die

zich gefundeerd met geluk bezig willen houden. Aanbevolen wordt eerst

de tweedaagse masterclass Grondslagen van Geluk te volgen.

Telefoon: 010-4081800. Website: WWW.EUR.NL/ENGLISH/EHERO

MEER WETEN OVER GELUK OP HET WERK?

prof. dr. André Wierdsma prof. dr. Thijs Homan dr. Arend Ardon drs. Jaap Peters dr. Hans Vermaak

Succesvol veranderenTijdens de masterclasses Veranderkunde leert u:

Als manager om te gaan met weerstand en

onzekerheid

Slachtoff er gedrag en vaste denkpatronen

doorbreken

Sturing geven aan veranderprocessen

Volg de 6-daagse Veranderkunde reeks en leer wat

u in huis moet hebben om een verandering te laten

slagen!

Nieuwe expert in de Veranderkunde reeks!

drs. Leike van Oss“Wat kan je als veranderaar doen als je weet datorganisaties robuust en deels onveranderbaar zijn?Hoe krijg je het dagelijks handelen van mensen veranderd in een context die voortdurend uitlokt het voormalig succesvolle gedrag te blijven vertonen? Kortom, hoe zijn organisaties veranderbaar?”

www.veranderkunde.nl of bel 020 - 515 92 15K i jk voor meer informatie :

Powered by :

Foto: Marco Peters

/ JUNI 2015 / NR6 23

ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

luk.smeyers@inostix.com

Snelle veranderingen

lijken legio vandaag de

dag, omdat zakendoen

almaar sneller gaat en

complexer wordt.

Technologische innovaties nemen de

bovenhand: cloud computing,

mobiele apparaten, sociale media en

big data. De wetgever legt steeds

meer eisen op, de dynamiek van het

personeelsbestand blijft evolueren.

Deze en talloze andere trends luiden

nieuwe risico’s in. De CEO moet

erop kunnen vertrouwen dat HR de

juiste personeelsgerelateerde risico’s

analyseert die de bedrijfscontinuïteit

eventueel in gevaar kunnen brengen.

 

Stop met lange rapporten over

het verleden

Deze dynamische omgeving maakt

dat ook HR zich regelmatig de vraag

moet stellen hoe het in feite met

haar capaciteit op het vlak van risi-

cobeheer gesteld is. Het helpt daar-

bij niet om het management lange

rapporten te mailen over verloop,

verzuim of ongevallen, want daar-

mee kom je in geen geval ver

genoeg. Geloof me, met lijstjes van

personeelsbewegingen van de voor-

bije maand, het afgelopen kwartaal

of jaar kom je niet op de agenda van

de CEO. Om op die agenda te gera-

ken, kan ik terugblikken op erg

goede ervaringen met het spreken in

termen van toekomstige risico’s. Een

CEO heeft een gigantisch aantal pri-

oriteiten en iedereen probeert zijn

aandacht te krijgen. De boodschap

is dus vooruit kijken en ophouden

met enkel en alleen maar te rappor-

teren over het verleden.

 

People risk scoringBinnen de voorspellende HR analy-

tics besteed ik bij elk project zeer

veel aandacht aan people risk scoring

en aan de communicatie daarvan

door HR binnen de organisatie in

het algemeen en de CEO in het bij-

zonder. En die risk scoring kan zeer

ver gaan: ‘blinde vlekken’ in de orga-

nisatie die aandacht verdienen, dis-

functioneel leiderschap dat ervoor

zou kunnen zorgen dat een bedrijf te

grote risico’s neemt tot zelfs het

bestuderen van de risico’s van

onevenwichtige verloningsstructuren

die zouden kunnen aanzetten tot

ongewenst gedrag.

 

Waarde toevoegen

Op dit terrein is er voor HR nog

een zeer lange weg af te leggen.

Voorspellend risicomanagement is

een thema dat, merkwaardig genoeg,

niet op de radar van HR staat. En

dat terwijl risicobeheer een steeds

belangrijkere plaats inneemt, zeker

als het gaat om personeelsrisico’s.

Het is mijn ervaring dat het

management niet wakker ligt van

het verloop of het

absenteïsme van de

voorbije maand, maar

wél van de voornaam-

ste bedrijfsrisico’s van

de toekomst en hoe

deze worden beheerd.

Binnen de voorspel-

lende analytics ligt er

hier voor HR een uit-

stekende kans om het

business partnerschap

te versterken en écht

waarde toe te voegen. Belangrijke

personeelsrisico’s komen wel degelijk

op de agenda van het management.

Misschien toch maar even gaan kij-

ken bij de andere functies die pre-

dictief risicomanagement al jaren

hebben geadopteerd? En vooral niet

te lang wachten!

‘Geloof me, met lijstjes van de voorbije maand kom je niet op de agenda van de CEO’

Risico is de taal van de CEO

24 / JUNI 2015 / NR6

WET- EN REGELGEVING

DE KETENREGELING

De ketenregeling komt er op neer dat

het aantal tijdelijke contracten dat met

een werknemer mag worden overeen-

gekomen (‘de keten van contracten’)

beperkt is in aantal én in tijd.

 

WAT IS EEN KETEN?

Van een keten is tot 1 juli 2015 sprake

als tussen de tijdelijke arbeidsovereen-

komsten geen tussenpoos (break) van

meer dan drie maanden zit. Dus als een

tijdelijke arbeidsovereenkomst is geëin-

digd op 1 januari 2015 en de volgende

tijdelijke arbeidsovereenkomst wordt

aangegaan op 2 april 2015, dan is de

keten doorbroken en geldt het contract

dat op 2 april 2015 is ingegaan als eer-

ste contract in een nieuwe keten.

Vanaf 1 juli 2015 geldt een tussenpoos

van meer dan zes maanden. Dus om

de keten na 1 juli 2015 te doorbreken

moet tussen twee tijdelijke contracten

een break van meer dan zes maanden

zitten. Pas dan is sprake van een

nieuwe keten.

Eén tijdelijke arbeidsovereenkomst is

geen keten. Dat betekent dat werkge-

vers en werknemers bijvoorbeeld één

tijdelijke arbeidsovereenkomst voor de

duur van vijf jaar kunnen afspreken.

De ketenregeling geldt dan niet; geen

keten, geen ketenregeling.

 

HET MAXIMALE AANTAL

Als een werknemer een keten van drie

tijdelijke contracten achter de rug

heeft, dan vindt de wetgever het wel-

letjes en geldt het vierde contract als

contract voor onbepaalde tijd, óók als

partijen dat contract een contract voor

bepaalde tijd noemen.

 

DE MAXIMALE DUUR

De keten is niet alleen in aantal, maar

ook in tijd beperkt. Voor iedere keten

WANNEER MAG JE

HOEVEEL CONTRACTEN

VOOR HOE LANG SLUITEN?Werkgevers en werknemers vallen over elkaar heen met doemscenario’s over de gevolgen van de nieuwe ketenregeling. Scholen vrezen dat ze leerlingen naar huis zullen moeten sturen, de agrarische sector is bang dat flexibele werknemers juist minder in plaats van meer zekerheid krijgen en jongeren zullen nooit meer aan een vast contract toekomen. Sommige zorgen zijn misschien terecht, andere wellicht wat overtrokken. Om een goede inschatting te kunnen maken van de gevolgen voor uw bedrijf is het belangrijk dat u van de juiste informatie uitgaat. Daarom de feiten op een rij:

De ketenregeling

© iS

tock

Vanaf 1 juli zijn de mogelijkheden voor

‘een keten van contracten’ beperkt in

aantal én in tijd.

Edith van Schie, arbeidsrechtjurist, redactie@xperthr.nl

DOSSIER VAN DE MAAND

/ JUNI 2015 / NR6 25

geldt dat die tot 1 juli 2015 niet langer

mag duren dan 36 maanden in totaal

(tussenpozen meegerekend). Deze

maximale duur wordt per 1 juli 2015

verkort tot 24 maanden in totaal (tus-

senpozen meegerekend).

Tot 1 juli 2015 kan een werkgever dus

bijvoorbeeld nog een contract van

anderhalf jaar direct laten opvolgen

door een jaarcontract, maar na 1 juli

2015 zou deze keten betekenen dat

vanaf halverwege het laatste jaarcon-

tract sprake is van een arbeidsovereen-

komst voor onbepaalde tijd; dan is

immers de 24-maandentermijn ver-

streken.

 

OVERGANGSRECHT

Voor tijdelijke arbeidsovereenkomsten

die vóór 1 juli 2015 zijn aangegaan

blijven de regels van voor 1 juli 2015

gelden. Stel dat werkgever en werkne-

mer bijvoorbeeld achtereenvolgens op

1 januari 2013, op 1 januari 2014 en

op 1 januari 2015 een jaarcontract zijn

aangegaan, dan is op 1  juli 2015 niet

ineens sprake van een contract voor

onbepaalde tijd omdat de totale duur

van de keten het vanaf dan geldende

maximum van 24 maanden heeft over-

schreden.

Als de tijdelijke arbeidsovereenkomst

die voor 1 juli 2015 is aangegaan afge-

lopen is, dan gelden de nieuwe regels

wèl.

Het nieuwe recht geldt ook voor de

tussenpoos die voorafgaat aan de

arbeidsovereenkomst die na 1 juli

2015 is gesloten. De keten is dus pas

doorbroken als de tussenpoos die ligt

tussen de op of na 1 juli 2015 aange-

gane arbeidsovereenkomst en de

arbeidsovereenkomst die daaraan

voorafging, langer is dan zes maanden.

Voor tussenpozen tussen eerdere

arbeidsovereenkomsten blijft een tus-

senpoos van langer dan drie maanden

gelden.

 

NIET VOOR IEDEREEN

De ketenregeling geldt per 1 juli 2015

niet voor:

- Bestuurders van rechtspersonen.

- Functies in een bedrijfstak waar toe-

passing van de ketenregeling tot

onaanvaardbare consequenties zou

leiden en het voortbestaan van de

sector in het geding komt (als voor-

beeld wordt genoemd profvoetbal-

lers).

- Leerlingen die een duale opleiding

volgen.

- Werknemers die nog geen 18 jaar

zijn.

 

AFWIJKEN BIJ CAO

De wet van voor 1 juli 2015 biedt veel

ruimte om bij cao van de ketenregeling

af te wijken. Het maximale aantal con-

tracten mag worden verhoogd, de

maximale termijn mag worden ver-

lengd en de tussenpoos mag worden

verkort. Hieraan zijn in principe geen

voorwaarden verbonden.

Vanaf 1 juli 2015 zijn de afwijkmoge-

lijkheden veel beperkter. Afwijken bij

cao kan alleen nog als het uitzendover-

eenkomsten betreft (na de uitzendperi-

ode van 26 weken) of als de intrinsieke

aard van de bedrijfsvoering dit vereist.

Met de term ‘intrinsiek’ wordt bedoeld

dat het niet gaat om normale schom-

melingen in de bedrijfsvoering door

economische omstandigheden, maar

om een noodzaak die voortvloeit uit de

aard van de bedrijfsvoering in de sec-

tor, bijvoorbeeld bij projectmatige

financiering van een productieproces.

Maar zelfs dan kan niet meer onbe-

perkt worden afgeweken; het aantal

contracten kan ten hoogste worden

gesteld op 6 in een periode van maxi-

maal 4 jaar.

OVERGANGSRECHT BIJ AFWIJKENDE CAO-REGELING

Als in de geldende cao afwijkingen

staan die op de oude wetgeving zijn

gebaseerd, dan blijven die na 1 juli

2015 geldig totdat de cao afloopt,

maar tot uiterlijk 1 juli 2016.

 

RAGETLIEREGEL

De Ragetlieregel houdt in dat een

tijdelijk contract niet automatisch

eindigt als het volgt op een arbeids-

overeenkomst voor onbepaalde tijd

bij dezelfde werkgever. Dit tenzij de

arbeidsovereenkomst voor onbepaalde

tijd door rechtsgeldige opzegging of

rechterlijke ontbinding is geëindigd.

Ook in deze Ragetlieregel wordt de

tussenpoos verlengd tot maximaal

6 maanden. Tot 1 juli 2015 geldt dus

dat het tijdelijke contract wel automa-

tisch eindigt als tussen het vaste con-

tract en het tijdelijke contract meer

dan drie maanden zijn verstreken.

Vanaf 1 juli 2015 moet tussen die twee

contracten een tussenpoos van meer

dan zes maanden zitten wil het con-

tract voor bepaalde tijd zondermeer

van rechtswege eindigen.

OPVOLGEND WERKGEVERSCHAP

Bij opvolgend werkgeverschap loopt,

kort gezegd, het dienstverband van de

werknemer door als hij bij de opvol-

gende werkgever in dienst treedt. Dus

als werknemer A op basis van een jaar-

contract bij B heeft gewerkt, dan geldt

zijn jaarcontract bij bedrijf C (als hij

‘opvolgend werkgever’ is) als tweede

jaarcontract.

SNELLER SPRAKE VAN ‘OPVOLGEND WERKGEVERSCHAP’

Tot 1 juli 2015 is sprake van opvol-

gend werkgeverschap als is voldaan aan

de volgende criteria:

1. de nieuwe overeenkomst eist

wezenlijk dezelfde vaardigheden en

verantwoordelijkheden als de vorige

overeenkomst en

2. tussen de nieuwe werkgever en de

vorige werkgever bestaan zodanige

banden dat mag worden veronder-

steld dat de nieuwe werkgever

hetzelfde inzicht heeft in de hoeda-

nigheid en geschiktheid van de

werknemer als de vorige werkgever.

 

OPVOLGEND WERKGE-VERSCHAP PER 1 JULI

Vanaf 1 juli 2015 is eerder sprake van

opvolgend werkgeverschap. Voor-

waarde 2 komt te vervallen. Dat bete-

kent dat ook sprake kan zijn van

opvolgend werkgeverschap als de

opvolgende werkgever geen inzicht

heeft in de hoedanigheid en geschikt-

heid van de werknemer.

26 / JUNI 2015 / NR6

STRATEGIE Yolanda Stil, hoofdredacteur, redactie@penoactueel.nl

HRTOP100 Op 14 december 2015 komt, inmiddels voor de derde keer, de HRtop100 bijeen. De voorbereidingen zijn al in volle gang. Acht voortrekkers vertellen alvast waarover zij het in december met HR-collega’s willen hebben en vooral, waarom.

1. Ellen Schuit, HR-directeur Cap-

gemini en winnaar van de publieks-

prijs HRtop100 Award 2014

‘Waar we denk ik niet omheen kun-

nen is de verregaande invloed van

technologische ontwikkelingen op

employability van mensen. Techno-

logie kan het werk van mensen

transformeren, vult het aan én ver-

vangt het. Deze ontwikkelingen zit-

ten in een stroomversnelling

waardoor de rollen, functies en vaar-

digheden van mensen volop onder

druk staan en te maken krijgen met

verandering. Als voorbeeld: Capge-

mini voorziet nu al in helpdesks

waarin klanten door de computer te

woord worden gestaan. Bij te com-

plexe vragen wordt vanzelf doorge-

schakeld naar een ‘echte’ helpdesk-

medewerker. Het systeem zorgt

ervoor dat de vraag van de klant

exact op de juiste plek terecht komt.

Daarbij, deze techniek is zelflerend.

Een eigenschap waarvan we lange

tijd dachten dat die voorbehouden

was aan de mens.’

2. Remco Mostertman, initiatiefne-

mer HRcommunity

‘Wat mij betreft gaan we het ook heb-

ben over de technologische ontwikke-

lingen en de impact op organiseren en

HR. Robots nemen straks veel werk

van mensen over. Maar bijvoorbeeld

ook drones, 4D-printers, zonnecel-

technologie en zelfrijdende auto’s gaan

4. Martijn van Brummelen,

marketingmanager Raet

‘Regie over de eigen loopbaan. Dat is

wat medewerkers willen. Meer nog dan

bijvoorbeeld een goed salaris. Dat

blijkt uit ons jaarlijks HR Benchmark-

onderzoek onder 1.200 werknemers,

300 HR-managers en 90 bestuurders.

Mensen zijn zich in toenemende mate

bewust van het belang employable te

blijven. Bestuurders en HR-managers

bevestigen het belang om te investeren

in de ontwikkeling van medewerkers

en de toekomstbestendigheid van de

organisatie. Opleiding en andere

mogelijkheden tot ontwikkeling spelen

onze samenleving waarschijnlijk

rigoureus veranderen. Hoe spelen we

daar tijdig op in zodat deze ontwik-

kelingen voor iedereen goed uitpak-

ken?’

 

3. Derk Jan Cup, HR-directeur DTG

‘Hoe zorg je ervoor dat HR onderdeel

van de besluitvorming wordt? Dat is

een vraag die mij vaak gesteld wordt.

Daar zou ik het dan ook in december

graag met collega’s over willen heb-

ben. Om dat voor elkaar te krijgen

heb ik altijd heel bewust nauw samen-

gewerkt met de CFO. Vanuit de

gedachte: wij moeten het er over eens

zijn wat de cijfers zijn, zodat je de dis-

cussie hebt over trends in plaats van

over de verschillen tussen lijstjes. Als

het aankomt op lijstjes ‘wint’ de CFO

toch wel. Hij is immers verantwoor-

delijk voor de getallen zoals die naar

aandeelhouders worden gerappor-

teerd. Dat dwingt je je eigen cijfers

goed te kennen. Bij een CFO hoef je

immers niet aan te komen met schat-

tingen. Zo trek ik samen met de CFO

op en is HR in een vroeg stadium

onderdeel van beleidsvorming. Op

deze manier hebben wij als HR in

samenwerking met de OR de noodza-

kelijke versobering van de pensioenre-

geling binnen onze organisatie

kunnen realiseren. Naar tevredenheid

overigens: breed geaccepteerd onder

medewerkers, fi nanciële targets

gehaald.’

 

OVER DE HRTOP100

De HRtop100 is een podium

waarop HR-leiders in Nederland

zich laten zien. Wie is wie in de

top van HR en wat is hun visie?

Het doel: inspiratie en inzich-

ten met elkaar delen, waar we

allemaal ons voordeel mee kun-

nen doen. De HRtop100 is een

initiatief van HRcommunity en

RaymakersvdBruggen, in samen-

werking met P&Oactueel.

Meer info: WWW.HRTOP100.NL

Editie 2015 in de steigers

/ JUNI 2015 / NR6 27

HR TOP100

maatschappelijke relevantie en kwam

innovatie te laat. In het voorkómen

daarvan heeft HR bij uitstek een rol.’

8. Michiel van Asbeck, Algemeen directeur RaymakersvdBruggen ‘Tijdens de HRtop100 zullen we het

ook hebben over ontwikkelingen bin-

nen HR zélf verwacht ik. Nu de eco-

nomie aantrekt merken we op de

arbeidsmarkt voor HRM meteen een

echt herstel. Enerzijds is er sprake van

een inhaalvraag. Na jaren van ‘blijf

zitten waar je zit’ is er weer ruimte

voor initiatief. Anderzijds worden de

eisen aan HR hoger omdat de organi-

saties zich voorbereiden op groei. En

daar speelt HR een belangrijke rol in.

Tijd om het HR-team onder de loep

te nemen en waar nodig te vervangen

of zelfs uit te breiden. We merken aan

ons HR-ontwikkelprogramma voor

jonge HR-professionals dat er ook

weer budget is voor persoonlijke ont-

wikkeling van de HRM’ers van

Nederland. Los van deze conjunctu-

rele opleving zien we ook structurele

veranderingen: het vak ontwikkelt

zich, grenzen met andere beleidster-

reinen vervagen. Waar houdt HR-con-

trolling op en wordt het ‘gewoon’

controlling? De vakontwikkeling leidt

ook tot verdergaande specialisaties

zoals payroll , compensation en benefi ts management , recruiting en development specialisten.’ �

hierin een belangrijke rol. Tijdens de

HRtop100 zou aan de orde kunnen

komen hoe HR daarin kan faciliteren.

Het feit dat het onderwerp Strategische

personeelsplanning in ons onderzoek

bij HR-functionarissen hoog op de

agenda staat, sluit daar mooi bij aan.’

5. Ad van Beek, HR-directeur Movares Nederland ‘Mij lijkt het bijzonder interessant tij-

dens de HRtop100 met collega’s te

sparren over hoe we de eigen verant-

woordelijkheid van de medewerker in

lijn brengen met geborgenheid en bin-

ding. Binnen Movares denken we op

dit punt in maatwerk. Wij hebben

onze eigen arbeidsvoorwaarden die tot

voor kort op de traditionele manier tot

stand kwamen: er werd vanuit betrok-

ken partijen vooral gekeken naar moge-

lijke verschillen in belangen. Sinds we

focussen op wat ons bindt zijn cao-

besprekingen bij ons in een paar uur

beklonken. De FNV was in het begin

vrij sceptisch, maar had tegelijkertijd te

maken met verlies aan leden. Wij heb-

ben daarop al onze medewerkers een

gratis driejarig lidmaatschap van de

vakbond aangeboden. In ruil daarvoor

denkt de vakbond mee in maatwerk.

Daarmee hebben we vorig jaar 1,3 mil-

joen euro bespaard op arbeidskosten.

Nodig om onze meerjarenbegroting op

orde te houden. Nog nooit zijn er bij

ons medewerkers om bedrijfseconomi-

sche reden ontslagen, en dat willen we

graag zo houden. Medewerkers begrij-

pen welke inspanning dit vraagt. Zij

zijn nauw betrokken bij het wel en wee

van onze organisatie. Zeventig procent

van de aandelen van ons bedrijf is in

handen van zestig procent van onze

medewerkers. Iedereen die zijn proef-

tijd achter de rug heeft mag zo binnen

ons bedrijf participeren.’

6. Christian de Waard en 7. Don Griffi oen, commercieel directeur respectievelijk Change Management Specialist bij Eff ectory Griffi oen: ‘De belangrijkste waarde van

HR is te voorkómen dat werkgevers en

werknemers in een wij-zij-verhouding

opereren. Movares is daar een mooi

voorbeeld van. Medewerkers gaan voor

de waarde dat werk voor hun en de

maatschappij heeft. Een te sterke profi -

lering van het organisatiebelang kan dat

in de weg staan.’ De Waard: ‘Kijk naar

wat de nieuwe bestuursvoorzitter van

Unilever doet. Die heeft zich onlangs

uitgesproken voor meer focus op de lan-

gere termijn in plaats van het vaak kor-

tetermijn-organisatiebelang. Hij toont

hiermee aan feeling te hebben met wat

er leeft in de maatschappij. Niet voor

niets scoort Unilever tegenwoordig goed

als werkgever én is het een goed draai-

ende onderneming. Kijk wat daarente-

gen met Kodak of Videoland gebeurde.

Daar verloor men het gevoel met zijn

1

5

2

6

3

7

4

8

29 september en 12 oktober 2015Vergadercentrum Beatrixgebouw Utrecht

Communiceren met de achterbanRegelmatig en goed contact met de achterban maakt een Ondernemingsraad sterker. Een OR die

zich gesteund weet door zijn collega's en die weet wat er speelt binnen verschillende afdelingen

staat veel sterker in het overleg met de directie. Hoe wordt u een goede gesprekspartner, hoe

overtuigt u medewerkers en bestuurders, hoe behartigt u de belangen en werkt u goed samen?

Bestuurders hebben zo hun eigen agenda en medewerkers zijn soms erg gericht op hun

persoonlijk belang. Een OR zit vaak tussen deze sterke krachtenvelden. Een goed functionerende

OR is sparringpartner van de diverse belanghebbenden en zorgt voor optimale samenwerkingen.

Maar hoe doet u dat?

Waarom mag u deze training niet missen• In twee middagen leert u goed te communiceren met uw achterban

• U krijgt inzicht in krachtenvelden die in de organisatie spelen

• Leer effectief onderhandelen en beïnvloeden

Schrijf u nu in en maak gebruik van de vroegboekkorting. U betaalt € 895,- i.p.v. € 995,- (excl. btw).

Komt u met twee of meer collega's dan betaalt u € 845,- per persoon (excl. btw).

Belangen behartigen, beïnvloeden & samenwerken

OR Trainingsdagen

Ga voor meer informatie en het programma naar:

www.porcongressen.nl/ortraining

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu

/ JUNI 2015 / NR6 29

TIEN KEUZETHEMA’S: CULTUUR | TOEKOMST VAN HR | STRATEGIE | BELONING | VERGRIJZING | INNOVATIE | BEZUINIGEN | HET NIEUWE WERKEN | DEVELOPMENT | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP|

Tip: HR, claim

je vakgebied!

Movares is een afsplitsing van NS, en het advies- en

ingenieursbureau op het gebied van onder andere

mobiliteit, ruimtelijke inrichting en energie. De

kernwaarden zijn betrokkenheid, duurzaamheid en

vernieuwing. Hoe past dat binnen het HR-beleid?

HR-directeur Ad van Beek vertelt.HR-directeur Ad van Beekvan Movares: ‘HR is vaak one size fi ts all. Kansloos wat ons betreft.’

UIT DE TIEN TOPICS KOOS AD: Toekomst HR Cultuur Beloning

1TOEKOMST HR Laten we met z’n allen stoppen met het ‘droef-

toeteren’ over de toegevoegde waarde van HR.

Het is heel eenvoudig. Je krijgt pas positie als je echte

waarde toevoegt. Echt het verschil maakt. Helaas is

HR heel vaak te instrumenteel, de bewaker van de

regeltjes en richtlijnen. One size fi ts all. Kansloos wat

ons betreft. ICT heeft verstand van computers.

Finance van euro’s. En wij toevallig van het functio-

neren van mensen in organisaties. HR, claim dat

vakgebied en eis het eigenaarschap op. Bij ons heeft

elke HR-adviseur een project. Zo implementeerde

een van onze adviseurs een ontwikkelplein waar alles

rond leren, ontwikkelen en groei draait. Alle initiatie-

ven hieromtrent zijn bij elkaar gebracht in een digi-

tale community. Dit project is samen met ICT en

communicatie opgezet. Geen adviseur met de

‘schone handen’, maar verantwoordelijkheid nemen.

Getting things done. Aanspreekbaar zijn en resultaat-

verantwoordelijkheid dragen voor de belangrijkste

asset van de organisatie.

 

2CULTUUR Wij geloven niet in één cultuur. Alle neuzen

dezelfde kant op is onverstandig, want dan zie

je niet meer wat er om je heen gebeurt. Mensen wil-

len vooral plezier in hun werk. En jouw plezier is

anders dan mijn plezier. Dat plezier wordt vooral

bepaald door uitdagende klussen, collega’s en de

werksfeer. En die hoeven wat ons betreft niet overal

in de organisatie hetzelfde te zijn. Laat mensen dat

zelf bepalen. Durf écht te vertrouwen op de denk-

kracht van je medewerkers. Ga uit van een volwassen

arbeidsrelatie. Mensen willen graag succesvol zijn en

weten meestal zélf prima hoe dat het beste kan. Dat

moet je faciliteren. Ruimte geven en vertrouwen.

Maar dan wel echt! Als een medewerker iets wil,

bespreekt hij dat met zijn manager. Die stelt twee

vragen: wat zou je doen als dit je eigen bedrijf was,

en kunnen we deze afspraak op de muur van de kan-

tine hangen? Beantwoordt de medewerker beide vra-

gen met ‘ja’, dan maken ze de afspraak en dan hoeven

wij van HR dat niet eens te weten.

 

3BELONING Op maandag 13 april om 10.00 uur startten

onze cao-onderhandelingen. Om 13.00 uur

lag er een cao-akkoord voor twee jaar. Met een goed

resultaat voor medewerkers en directie. Vorig jaar

spraken we een cao af waarin we 1.3 MIO structureel

aan loonkosten bespaarden en een aantal ‘ontzie-

maatregelen’ voor ouderen afschaften. Met volledige

steun van de vakbonden en ondernemingsraad. Hoe

dat kan? Sinds een aantal jaren dragen we gezamen-

lijk (OR, vakbonden en management) verantwoorde-

lijkheid voor het innoveren en vernieuwen van het

sociaal beleid. We richten ons daarbij op wat ons

bindt in plaats van wat ons scheidt. En dan blijkt dat

we eigenlijk allemaal hetzelfde willen: continuïteit en

genoeg winst om een leuk en plezierig bedrijf met

elkaar te bouwen. En dan zijn we ook heel goed in

staat om samen verantwoordelijkheid te nemen voor

minder leuke zaken als bezuinigingen. Simpelweg

omdat het moet. Voor de organisatie en de medewer-

kers. (AS)

‘Stop met droeftoeteren’

30 / JUNI 2015 / NR6

STRATEGIE Jan Willem Wensink, redacteur, redactie@penoactueel.nl

De robots zijn bezig aan een onstuitbare opmars en de doemscenario’s vliegen ons om de oren. De aanstormende vierde economische revolutie morrelt aan de fundamenten van arbeid. Hoogleraar filosofie van managementwetenschappen René ten Bos verbaast zich over het uitblijven van een inhoudelijke discussie over de toekomst van werk, maar maakt zich vooral zorgen over ongelijkheid. Ook de controledrang van HR zint hem niet.

M et de voorspel-lende waarde van

doemscenario’s

maakt filosoof Ten

Bos meteen korte metten. Angst voor

ineenstorting is er altijd geweest en de

werkelijkheid ligt steeds ergens tussen

utopie en dystopie, zegt hij.

 

Waarna de hoogleraar een voor de

arbeidsmarkt niet echt vrolijk stem-

mende reeks ontwikkelingen opsomt.

‘Exponentiële versnelling van techno-

logie, baanvernietigende automatise-

ring, kunstmatige intelligentie, heel

veel meer data en toenemende transpa-

rantie, wat ook inhoudt dat we steeds

beter van elkaar weten wat we aan het

doen zijn. En ik ben vooral bezorgd

over de groeiende ongelijkheid in de

wereld. Werk staat op dit moment

onder allerlei manieren onder druk.

De samenleving moet echt gaan

nadenken over de toekomst van werk.

De inhoudelijke discussie hierover is er

zorgen over de afnemende waarde van

werk ten opzichte van kapitaal, een pro-

ces dat volgens hem door robotisering

verder wordt versterkt. Vooral het rende-

mentsdenken en de nadruk op kostenef-

fectiviteit bedreigen volgens hem de

intrinsieke waarde van arbeid.

 

Dat oordeel sluit nauw aan bij de visie

van Ten Bos. ‘We moeten zeker naden-

ken over de vraag of de arbeidsmoraal

nog wel van deze tijd is’, zegt Ten Bos.

in Nederland nog nauwelijks, die moet

nog losbarsten.’

 

Waarde van werk

De Tilburgse hoogleraar duurzame inzet-

baarheid Jac van der Klink pleitte tijdens

zijn oratie in april hartstochtelijk voor een

‘drastische waardeherziening’ van arbeid,

waarbij de mens niet meer moet worden

gezien als een productiefactor, maar waar-

bij het werken zelf bijdraagt aan zinge-

ving en geluk. Van der Klink maakt zich

Hoogleraar René ten Bos over gevolgen robotisering

ANGST VOOR GROEIENDE CONTROLEZUCHT HR

DE KANTELING VAN ARBEID

Dit is het tweede artikel in de reeks over kanteling van arbeid. De huidige

arbeidsmarkt vertoont alle kenmerken van zo’n kanteling: flexibilisering,

digitalisering en sociale innovatie leiden tot ingrijpende veranderingen in de

organisatie en beleving van arbeid. In deze reeks interviews en verdiepende

artikelen belichten P&OActueel en kennisbank XpertHR dit transitieproces

en de gevolgen ervan voor de strategie van HR. We spreken dit keer hoogle-

raar filosofie van managementwetenschappen René ten Bos over de expo-

nentiële versnelling van technologie en baanvernietigende automatisering.

/ JUNI 2015 / NR6 31

KANTELING VAN ARBEID

De Romeinse filosoof Cicero schreef er

al over. Officio betekent kantoor, maar

ook plicht. Officio komt voort uit opus

en facere, wat inhoudt dat in kantoren

twee soorten mensen werkzaam zijn.

Opus, dat zijn de mensen die het echte

werk doen, en facere duidt op de men-

sen die alleen geïnteresseerd zijn in het

effect van het werk. En het effect van

het werk is in toenemende mate in

onze samenleving belangrijker gewor-

den dan het werk zelf. Kunnen wij in

de huidige tijd nog voldoende waarde

opbrengen voor het echte werk?’

 

Ongelijkheid

De ongelijke verdeling van kapitaal

staat sinds het boek van Piketty breed

‘Moeten we bijvoorbeeld mensen die

niet werken hard aanpakken of niet?

Mag een sollicitant nog gaten in zijn cv

hebben? In Nederland maak je weinig

kans als er iets in je cv ontbreekt. Dan

heb je zeker een tijd als Oblomov

geleefd, denkt men dan. We moeten

echt dringend af van die houding. Als

we een samenleving krijgen waarin we

niet meer constant een baan zullen heb-

ben, dan geeft het ook geen pas als we

van sollicitanten een perfect cv eisen.

Misschien moeten we dat cv ook maar

eens afschaffen. En de nadruk op diplo-

ma’s mag ook wel wat minder. Kijk lie-

ver naar de persoon en zijn of haar

instelling. Dat is wat voor werkgevers

echt van belang zou moeten zijn. Het is

de vraag of ze daar allemaal gehoor aan

zullen geven, maar ik denk zeker dat

met de ingrijpende verandering van

arbeidsverhoudingen er ook een andere

arbeidsethiek nodig is. Probleem is dat

de ethiek altijd te laat verandert.’

 

Officio

‘In de bureaucratie, in de kantoren

staat werk van meet af aan onder druk.

‘Misschien moeten we dat cv ook maar eens afschaffen’

Filosoof en hoogleraar René ten Bos: ‘De samenleving moet echt gaan nadenken over de toekomst van werk’.

© B

art

Nijs

32 / JUNI 2015 / NR6

DEVELOPMENT

in de aandacht. Een recent rapport van

de Organisatie voor Economische

Samenwerking en Ontwikkeling, de

OESO, lijkt Piketty’s theorie van

scheeftrekkende verhoudingen te

ondersteunen. De ongelijkheid in

inkomen en vermogen is in de afgelo-

pen dertig jaar in veel geïndustriali-

seerde landen naar een recordniveau

gestegen. Saillant is dat de kloof vol-

gens de OESO vooral hard groeide

door de toename van tijdelijke con-

tracten, parttimewerk en zelfstandigen.

In Nederland zijn volgens de VU

Amsterdam sinds de crisis een miljoen

vaste banen verdwenen. Het verschil in

werkzekerheid tussen werknemers met

een vast contract en flexwerkers is ner-

gens zo groot als in Nederland, zegt

het CPB. Het UWV meldt op zijn

beurt dat mensen met een tijdelijk

contract steeds minder doorstromen

naar een vaste baan.

 

De transitie van vast naar flex gaat

gepaard met onzekerheden maar is ook

wel fascinerend, vindt Ten Bos. ‘De

hang naar dingen die vast zijn in een

wereld die alleen maar stevent naar

onvastheid, is een erg interessant feno-

meen. We komen er steeds beter achter

dat het kapitalistische systeem mis-

schien niet helemáál het meest geschikt

is voor mensen om verankering te vin-

den. We leven in de tijd van het laat-

kapitalisme, zeggen de Marxisten dan,

een term die in hun ogen suggereert

dat het bijna voorbij is, hahaha! En

wat er dan volgt? We weten het

gewoon niet. Sommige economen

denken dat het systeem als een hond

in zijn eigen staart gaat bijten.’

Robotisering

Topeconomen van onder meer het dis-

cussieforum Me Judice vrezen dat de

Als we er in kunnen slagen om deze

klasse veel meer te laten bestaan uit

professionals die op basis van losse

contracten met hun kennis en kunde

waarde toevoegen, dan zal het voor de

middenklasse nog wel meevallen. Maar

ja, we leven in een systeem dat stabili-

teit niet garandeert. Het is een kwestie

van proberen je aan te passen.’

 

De behoefte aan stabiliteit tegenover

de dreiging van een baanloze toekomst

lijkt voeding te geven aan de discussie

over de invoering van een basisinko-

men. Een gratis en onvoorwaardelijk

inkomen voor iedereen. Enkele Neder-

landse gemeenten willen ermee experi-

menteren. Zwitserland zal in 2016 bij

referendum stemmen over de invoe-

ring van een basisinkomen. Ten Bos

zet grote vraagtekens bij de betaalbaar-

heid ervan. ‘Bovendien heeft werk een

heel belangrijke intrinsieke waarde. Ik

vertrouw niet op een wereld waarin

mensen niet op de een of andere

manier werken. Ik verwacht niet dat

we met zijn allen een Zwitserleven

kunnen gaan leiden. Dat blijft een pri-vilege for the few.’

 

Schijnbeheersing

De voortdenderende automatisering

dwingt organisaties sneller te reageren

op veranderende marktomstandighe-

den. Met de noodzakelijke wendbaar-

heid groeit ook het belang van

strategische personeelsplanning. Maar

voor veel HR-afdelingen is het lastig

om bij het bepalen van de benodigde

kennis en kunde verder te kijken dan

een jaar, blijkt uit onderzoek. HR

heeft voor dit soort planningen en

prognoses prestatie-indicatoren geïn-

troduceerd, zegt Ten Bos, maar een

echte oplossing is het niet omdat die

volgens hem een vorm van schijnbe-

heersing creëren. ‘Daar kunnen HR-

managers niet altijd wat aan doen,

omdat op veel bedrijven druk wordt

uitgeoefend om KPI’s in te voeren.

werkgelegenheid in de middenklasse in

grote mate uitholt door robotisering

en toenemende offshoring, met poli-

tieke en maatschappelijke onrust tot

gevolg. Maar de optimisten onder hen

zien nieuwe markten en nieuwe banen

ontstaan en wijzen op het belang van

snelle omscholing.

De vorig jaar uitgekomen Amerikaanse

bestseller The Second Machine Age schetst een onthutsend beeld van de

snelheid waarmee technologie de

samenleving en het werkend leven ver-

andert. De conclusie van de schrijvers:

wie te laat is of weigert mee te doen

mist de boot, wie er in meegaat creëert

voor zichzelf een scala aan kansen. In

Nederland is het vooral hoogleraar

‘economie 4.0’ Willem Vermeend die

ons probeert duidelijk te maken dat

robotisering juist banen creëert.

Ten Bos heeft er zijn bedenkingen bij.

‘Ik weet wel dat er tegenover het weg-

vallen van banen een hele retoriek

staat, van het moeten ontwikkelen van

nieuwe competenties, het verbeteren

van employability en dergelijke, maar

de vraag is of dat voor veel mensen

succesvol zal zijn. Kan bijvoorbeeld

het vergrijzende deel van onze bevol-

king nog meegaan met al die technolo-

gische ontwikkelingen? Als je de

huidige tendensen voortredeneert, dan

zal het bedrijfsleven steeds meer zijn

heil gaan zoeken in niet-Europese lan-

den, dus in landen waar de bevolking

jong is. Als werknemers niet meer

opgewassen zijn tegen de gestelde

eisen, bijvoorbeeld niet de juiste scho-

ling hebben en niet innovatief genoeg

zijn, dan zoeken organisaties markten

waar ze dat wel kunnen vinden. En dat

kan bij ons juist verder bijdragen aan

instabiliteit.

We zijn natuurlijk wel altijd goed

geweest in het verzinnen van banen die

er eigenlijk niet toe doen. Kijk bijvoor-

beeld naar middle-managers. Maar uit-

eindelijk zal de grote vraag worden of

we in staat zijn om de middengroepen

op te vangen. De legitimatie van het

hele economische systeem komt daar-

mee ter discussie te staan. En legitima-

tie heeft vooral te maken met de vraag

of mensen zich nog wel veilig voelen.

Ik denk zeker dat de samenleving zeer

gebaat is bij een stabiele middenklasse.

‘Het is een kwestie van proberen je aante passen’

‘Sommige economen denken dat het systeem als een hond in zijn eigen staart gaat bijten’

/ JUNI 2015 / NR6 33

KANTELING VAN ARBEID

in de resultaten van het primaire proces

en neigen daardoor naar nog meer con-

trole. We moeten juist accepteren dat in

arbeidsprocessen volledige transparantie

niet altijd mogelijk is.’

Kwestie van bereidheid

‘Ja, het klinkt allemaal niet zo positief.

Maar ik ben geen pessimist hoor.

Iedere periode brengt wel onzekerhe-

den met zich mee. Er worden altijd

wel doemscenario’s voorspeld. Ik maak

me liever zorgen over concrete proble-

men, zoals toenemende ongelijkheid

en armoede en de klimaatverandering.

Kijk, arbeid is iets wat we altijd nog

wel op de een of andere manier kun-

nen organiseren, dat hoeven we echt

niet zo aan de grillen van het noodlot

over te laten. Het is een kwestie van

maatschappelijke en politieke bereid-

heid. Waar het naar toe gaat, ik weet

het niet. Maar vergeet niet: er zijn mil-

joenen mensen die iedere dag weer

proberen de boel een beetje overeind te

houden. Daar heb je volgens mij

gewoon nog het meeste aan.’

Grotere bedrijven verlangen dat ook

vaak van kleinere bedrijven in de

keten.’

 ‘Er is een groeiende behoefte aan het

toeschrijven van verantwoordelijkhe-

den aan mensen en organisaties. Die

neiging tot meer controle en accounta-

bility vind ik problematisch. Er is nog

maar weinig tolerantie voor zaken die

niet beheersbaar zijn en dus oefent

men vaak schijnbeheersing uit. Dat

raakt uiteindelijk de individuele werk-

nemer steeds sterker, hij wordt steeds

meer getest.’‘We zien de laatste jaren,

mede door de informatisering, een toe-

name van testen. Ik heb het ook over

de gebruikelijke personeelstesten,

functioneringsgesprekken en de afvin-

klijstjes. Daar maak ik me echt zorgen

over. Kunnen wij medewerkers nog

wel een beetje met rust laten? Dat is

een interessante vraag. We zien aan de

ene kan wel minder standaardisatie van

werkprocessen, maar dat wordt vervan-

gen door standaardisatie van resultaat.

Zo krijg je wat wel een auditsociety wordt genoemd.’

 

Surveillanceregime

‘Het was de personeelsafdeling die

altijd een wat kromme rol in de orga-

nisatie had, omdat die niet alleen het

management wilde dienen, maar ook

de zorg voor medewerkers had. Daar-

voor in de plaats kwam HR, die de

affiniteit voor de zorg van medewer-

kers meer tussen haakjes heeft gezet.

Mede door de komst van HR is er

voor medewerkers een soort van sur-

veillanceregime gegroeid.’

‘Je ziet ook dat dossiervorming steeds

belangrijker wordt. We hebben te

maken met meer transparantie. Deze

wordt afgemeten aan KPI’s, waardoor je

eigenlijk ook geen inzicht hebt. Het is

voor een deel spreadsheet knowledge.

Dat verraadt volgens mij nog steeds een

ander soort moraliteit ten opzichte van

arbeid, die ik in de toekomst niet zou

wensen. Het heeft te maken met con-

trolezucht en ook met het grote wan-

trouwen dat her en der ontstaat. Ik

vind ook dat met name managers steeds

meer losgezongen raken van primaire

processen. Ze zijn vooral geïnteresseerd

© iS

tock

Gedragsbeïnvloeding voor managersTopclass Meesterlijk Beïnvloeden

Als manager en leidinggevende moet u ‘dingen gedaan krijgen’. De tijden dat dit ging via een simpele opdracht zijn voorbij. U moet uw stem laten gelden zonder weerstand te wekken. Hoe krijgt u uw medewerkerszover en houdt u ze gemotiveerd bovendien?

Gedragsbeïnvloeding en motivatie zijn de sleutels voor een succesvol teamAls leidinggevende moet u de koers uitzetten. En er vervolgens voor zorgen dat die koers gevolgd en gehandhaafdwordt. Hoe gaat u daarmee om en -heel belangrijk- hoe communiceert u daar helder over met uw medewerkers?

Topclass Meesterlijk BeïnvloedenIn de Topclass Meesterlijk Beïnvloeden gaat u 2 dagen intensief aan de slag met alle ins and outs van gedrags-beïnvloeding en met de vraag hoe u uw stem in de organisatie nog beter laat gelden. We bespreken de laatste bevindingen en talloze voorbeelden van toepassing in de praktijk.

Voor wie?Deze topclass is bestemd voor leidinggevenden die doelbewust, krachtig en positief willen beïnvloeden. Na het volgen van deze topclass ‘Meesterlijk Beïnvloeden’ draait u daar uw hand niet meer voor om.

TopsprekersDe 4 top-experts op het gebied van gedragsbeïnvloeding en motivatie brengen u de fijne kneepjes van het mees-terlijk beïnvloeden bij: Manon Bongers, Roos Vonk, Ronald van Aggelen en Hans van der Loo.

Beperkt aantal plaatsenOm een goede interactie zeker te stellen is het aantal plaatsen beperkt. Aan deze topclass kunnen maximaal 40 personen deelnemen. Schrijf daarom snel in zodat wij uw deelname kunnen garanderen.

Meer informatie en online inschrijven via:

www.academyleiderschap.nl/meesterlijkDe Topclass Meesterlijk Beïnvloeden wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.

2-daagse intensieve training • 14 en 15 oktober 2015 • Woudschoten - Zeist

Inclusief:• 2-daagse

intensieve training• boekenpakket• overnachting

(8,6 ‘Heerlijk’)• alle maaltijden

en drankjes

/ JUNI 2015 / NR6 35

Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

Moet ik werknemers toestaan om tijdens werktijd naar de dokter of tandarts te gaan? En zo ja, mag ik daarvoor ver-lofuren inhouden? In hoeverre een werkgever werknemers

moet toestaan om tijdens werktijd een

dokters- of tandartsbezoek af te leggen

is niet wettelijk geregeld. Wel volgt uit

het beginsel van goed werkgeverschap

dat de werkgever zijn werknemers in

het algemeen niet mag verbieden om

tijdens werktijd een (tand)arts te

bezoeken.

De wet Ook voor de beantwoording

van de vraag of werknemers mag wor-

den gevraagd om verlofuren (of onbe-

taald verlof ) op te nemen voor hun

dokters- of tandartsbezoeken kunnen

we in de wet niet terecht. Strikt geno-

men heeft een werknemer geen recht

op betaald verlof voor tandarts- en

doktersbezoeken. Dit valt in principe

niet onder het calamiteitenverlof of

kortverzuimverlof. Maar, ook hier

volgt uit het goed werkgeverschap dat

onder bepaalde omstandigheden dok-

ters- of tandartsbezoek met doorbeta-

ling van salaris mogelijk moet zijn.

Onvoorzien Sinds 1 januari 2015 is

het criterium ‘onvoorziene omstandig-

heden’ als grondslag toegevoegd voor

calamiteiten- of kortverzuimverlof.

Onder bepaalde omstandigheden kan

een tandarts- of doktersbezoek daar

natuurlijk ook onder vallen.

Ter voorkoming van willekeur, ondui-

delijkheid en discussie, is het raadzaam

om binnen de onderneming een beleid

te hanteren over het afl eggen van

(tand)arts bezoeken. Dit beleid zou

dan moeten worden vastgelegd in een

regeling. Die kan bijvoorbeeld onder-

deel uitmaken van het personeelshand-

boek. Overigens kan zo’n regeling ook

zijn opgenomen in een cao, dus in

voorkomende gevallen moet de toepas-

selijke cao daarop gecheckt worden.

 

Mijn medewerker belde mij vanaf zijn vakantieadres om zich ziek te melden. Zolang hij vakantie heeft is dat niet mijn pakkie an, toch? Jawel, de ziekte van een werknemer

tijdens zijn vakantie is (ook) het ‘pak-

kie an’ van de werkgever. Als de werk-

nemer zich bij zijn werkgever ziek

meldt tijdens zijn vakantie, dan gelden

deze dag, en de dagen die hij daarna

nog ziek blijft tijdens zijn vakantie,

niet als vakantiedagen maar als ziekte-

dagen.

Melden De werknemer moet in de

gelegenheid worden gesteld om deze

vakantiedag(en) een andere keer op te

nemen, zodat hij daadwerkelijk vakan-

tie kan genieten. De werknemer zal

zich tijdens zijn vakantie wel ziek moe-

ten melden bij zijn werkgever en de

verzuimvoorschriften van zijn werkge-

ver moeten opvolgen.

Verklaring De werkgever kan bijvoor-

beeld van zijn werknemer die in het

buitenland op vakantie is vragen om

een verklaring van een lokale arts over

te leggen waaruit de ziekte van de

werknemer blijkt. Als hij dat - zonder

goede reden - niet doet, en de werkge-

ver twijfelt aan zijn ziekte, dan kan de

werkgever in principe besluiten om

gewoon vakantiedagen te rekenen in

plaats van ziektedagen. Het is dan aan

de werknemer om te bewijzen dat hij

wel ziek was.

In een schriftelijke (arbeids)overeen-

komst kan worden bepaald dat de

werknemer die ziek wordt tijdens zijn

vakantie geen recht heeft op het

behoud van die vakantiedagen. Dat

geldt echter alleen ten aanzien van de

bovenwettelijke vakantiedagen en de

werknemer zal daarmee wel expliciet

ingestemd moeten hebben.

WET- EN REGELGEVING

Q&A

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt arbeidsrech-

telijke informatie, betaalbaar

juridisch advies, praktische

tools, praktijkcases, checklists

en meer. Geïnteresseerd?

Bekijk de demonstratie op

XPERTHR.NL, bel met

(0314) 358 356 of mail naar:

redactie@XpertHR.nl

MEER WETEN?

36 / JUNI 2015 / NR6

STRATEGIE Astrid Slootweg, redacteur, redactie@penoactueel.nl

MANAGER, LAAT JE EEN SPIEGEL VOORHOUDEN

Als manager krijg je te maken met verschillende medewerkers met verschillende karaktertrekken. Hoe ga je daarmee om en hoe zorg je ervoor dat je al je medewerkers blijft inspireren? Door eerst jezelf goed te leren kennen. Tijdens de topclass Meesterlijk Beïnvloeden houdt Manon Bongers, expert in gedragspsychologie, je een spiegel voor zodat je het beste uit jezelf én je medewerkers kunt halen.

Managers zijn er in soorten en

maten. Wat is de belangrijkste eigen-

schap voor een leider?

‘Leidinggevenden zouden de bereid-

heid moeten hebben om naar zichzelf

te kijken. Dit levert een dosis zelfken-

nis en zelfbewustzijn op, waardoor ze

onderscheid kunnen maken tussen

zichzelf en de medewerker. Leidingge-

venden hebben net als hun medewer-

kers blinde vlekken en valkuilen

waardoor ze in situaties terechtkomen

die lastig kunnen zijn. Als een mede-

werker bijvoorbeeld komt met een

vraag of probleem, gaat een leidingge-

vende dit probleem vaak al oplossen

voordat de medewerker daar recht-

streeks om gevraagd heeft. Meestal wil

de medewerker alleen een luisterend

oor of zelf het probleem oplossen. Als

de leidinggevende zich bewust is van

zijn of haar gedrag en het effect dat dat

heeft, kan hij van daaruit die dingen

doen die effectief zijn.

Manon Bongers: ‘Niet alle managers realiseren zich dat ze een voorbeeldfunctie

hebben en dat medewerkers zich onbewust aan hen spiegelen.’

© F

ran

k G

roe

like

n

/ JUNI 2015 / NR6 37

MANAGEMENT

Weten de juiste mensen jou wel te

vinden? Managers die denken geen

hulp nodig te hebben, kunnen die

juist misschien het beste gebruiken.

‘Er is vaak een verschil tussen het beeld

dat de manager van zichzelf heeft en

het beeld dat de omgeving van hem

heeft. De manager die denkt dat hij

alles beter weet, heeft er ook baat bij

als iemand uit de dagelijkse praktijk

hem eens een spiegel voorhoudt. Juist

iemand die denkt het allemaal te

weten, heeft meer blinde vlekken dan

hij voor mogelijk houdt. Die denkt:

mijn medewerkers hebben moeite met

mij, maar dat ligt niet aan mij. Terwijl

híj juist een afstand in de werkrelatie

creëert; de werknemer voelt zich ang-

stig, gaat in de overlevingsmodus en

zijn ontwikkeling stagneert. Die mana-

gers moet je tot inzicht laten komen

door ze die spiegel voor te houden.’

 

Coaching, trainingen, onderzoe-

ken... ik kan me voorstellen dat

managers soms door de bomen het

bos niet meer zien. Wat is volgens

jou de beste tactiek?

‘Ik wilde zeggen: ga in eerste instantie

uit van je eigen kracht. Maar niet alle

mensen zijn zich bewust van hun

kracht en het effect dat die kracht

heeft op de medewerkers. Laat je

daarom door anderen vertellen hoe je

op hen overkomt. Andere mensen heb-

ben vaak een beter zicht op jouw

gedrag dan jijzelf. Stel je open: het gaat

niet om het vellen van een oordeel

over het gedrag, maar om over en weer

van elkaar te leren. Zo ontdek je je

blinde vlekken en valkuilen, maar ook

je talenten. Onthoud: hoe helderder jij

je visie en waarden uitdraagt en hoe

authentieker je bent als leider, des te

geloofwaardiger je bent voor je mede-

werkers.’

Ieder mens heeft patronen: hoe denk

je, hoe ga je om met gevoelens, welk

gedrag vertoon je, wat zijn de effecten

hiervan op anderen en op een situatie?

In mijn training zien managers hoe het

komt dat ze in ineffectieve patronen en

lastige situaties terechtkomen. In eerste

instantie herkent de leidinggevende dit

pas achteraf. Geleidelijk leert hij om

zijn ineffectieve gedrag op het moment

zelf te herkennen van waaruit hij

gedragsopties kan inzetten om effectief

om te gaan met uiteenlopende situaties

en gedrag van medewerkers.’

 

Om effectief te functioneren op de

werkvloer, heb je inzicht nodig in

menselijk gedrag. Kom je überhaupt

verder op de carrièreladder als je dat

niet hebt?

‘Ik zie in de praktijk dat mensen die

hun functie goed uitoefenen, vaak

doorgroeien naar een leidinggevende

functie. Zij zijn goed in hun vakge-

bied, maar het is de vraag of ze ook

een effectieve leidinggevende zijn. Na

hun promotie komen mensen vaak op

een training voor managers om uit te

vinden wat leidinggeven nu precies

inhoudt. Wat vraagt dat van je, wat

heb je in huis, hoe kun je je verder

ontwikkelen? Leiders die vooral een

‘verantwoordelijke workaholic’ zijn,

zullen vaak zelf naar een training wil-

len gaan. Zij willen immers graag ont-

dekken waarin ze effectief zijn en

waarin niet. Managers met meer nar-

cistische trekken denken vaak dat zij

heel goed weten wat ze kunnen, terwijl

zij juist vaak zo’n training kunnen

gebruiken. Zij hebben een duwtje van

een ander nodig om naar een training

te komen.’

 

Je hebt een aantal studies gedaan in

de richting van psychologie. Wordt

deze masterclass een soort super-

lange psychosessie?

Ik ben opgeleid in zes psychologische

stromingen. De theorie van waaruit

ik werk tijdens de topclass is Transac-

tionele Analyse. TA is een persoon-

lijkheids- en communicatietheorie

bestaande uit een breed scala aan hel-

dere psychologische concepten om

gedrag te begrijpen en te beïnvloe-

den. Het is heel herkenbaar en hands on. Mensen lopen naar buiten en

denken: oh, zit dat zo, nu snap ik

het. Dat vind ik erg belangrijk; het is

heel mooi als je een dosis zelfinzicht

en zelfbewustzijn hebt, maar je moet

ook weten wat je ermee kunt om je

effectiviteit als leidinggevende te ver-

groten.’

 

Met verschillende soorten managers

en medewerkers kun je in talloze

situaties belanden op de werkvloer.

Hoe bied je dan een passende for-

mule?

‘Door inzicht te geven in iemands

eigen en andermans persoonlijkheid.

Hoe zit je in elkaar, wat zijn jouw ver-

trekpunten, hoe laat je je door mensen

in je omgeving beïnvloeden, dat is de

crux. Inzicht in een ander begint bij

inzicht in jezelf. Ik help mensen dat

zelfinzicht te verkrijgen door ze een

spiegel voor te houden en concepten

aan te reiken om verschillende per-

soonlijkheden te duiden waarmee ze

te maken hebben op de werkvloer.

Inzicht in de ander helpt om zonder

oordeel naar de ander te kijken en

begrip te tonen voor zijn of haar

gedrag. Daar ben je pas toe in staat

als je jezelf goed kent.’

 

Wat is de meest gemaakte valkuil

voor managers op gedragsgebied?

‘Niet alle managers realiseren zich dat

ze een voorbeeldfunctie hebben en dat

medewerkers zich onbewust aan hen

spiegelen. Als je bijvoorbeeld als lei-

dinggevende altijd hard en veel werkt,

dan nemen je medewerkers een voor-

beeld aan dat gedrag. Ik merk regelma-

tig in een organisatie dat medewerkers

doodmoe zijn omdat ze niet meer goed

voor zichzelf zorgen, maar alsmaar

proberen te voldoen aan verwachtin-

gen waarvan ze denken dat anderen

die van ze hebben. Want in de basis

willen mensen waardering voor wie ze

zijn en wat ze doen, en daar doen ze

veel voor, terwijl ze niet in de gaten

hebben dat ze over hun eigen grenzen

gaan.’

 

‘Inzicht in een ander begint bij inzicht in jezelf’

De topclass Meesterlijk Beïnvloe-

den vindt plaats op 14 oktober

in Zeist en is bestemd voor

leidinggevenden die doelbewust,

krachtig en positief willen beïn-

vloeden. Meer informatie vind je

op ACADEMYLEIDERSCHAP.

NL/MEESTERLIJK.

38 / JUNI 2015 / NR6

WET- EN REGELGEVING Basti Baroncini, journalist, redactie@penoactueel.nl

CAO: SCHRIJF HEM SIMPEL‘Als je een cao niet eenvoudig kan opschrijven, begrijp je de tekst gewoon zelf niet.’ Oké, toegegeven, Albert Einstein zei het ietsje anders, maar in de kern heeft ’ie wel gelijk. Waarom zou je dingen moeilijk opschrijven als het ook eenvoudig kan? Waarom zou je de spelregels van een arbeidsrelatie zó ingewikkeld formuleren, dat er juristen bij moeten komen om de strekking ervan uit te leggen?

G eerke van der

Bruggen helpt bedrij-

ven bij het herschrijven

van hun cao. Als juri-

disch tekstschrijver ziet ze dat veel cao’s

levende anachronismen zijn: ‘Soms

voelt het echt of er een heel ouder-

wetse man uit de jaren vijftig tegen je

aan staat te praten. Dat is niet meer

van deze tijd. Het lijkt alsof er iemand

van grote hoogte tegen je spreekt, om

je eenzijdig te vertellen hoe de wereld

in elkaar zit. Als werkgever moet je je

afvragen of je zo’n beeld van jezelf wilt

schetsen, het beeld van de baas die

hoog in de toren zit. Want werknemers

haken voor het grootste deel af. Die

denken: gaat dit over mij dan?’

Het gevolg is dat mensen zich minder

betrokken voelen bij de arbeidsrelatie.

Je wilt dat mensen zich verbonden

voelen met de organisatie en in veel

organisaties heerst ook gewoon een

inspirerende bedrijfscultuur. Dan

strookt dat niet met dit soort afstande-

lijke teksten. ‘Een ander probleem is

dat er veel ruis op de lijn zit. Er ont-

staan misverstanden, mensen stellen

vragen over onderwerpen die in de

kern helemaal niet ingewikkeld zijn.

Dat kost veel kostbare tijd. En er is

teleurstelling als mensen denken dat

iets mogelijk is, terwijl ze het verkeerd

begrepen hebben. Kortom: het is voor

iedereen beter als de arbeidsrelatie ver-

woord wordt in begrijpelijke woorden

en zinnen.’

 

vanuit hun eigen achtergrond naar de

nieuwe teksten gekeken. Een deel van

de tekst was meteen goed, maar som-

mige hoofdstukken moesten we uren-

lang doorploegen omdat het ingewik-

kelde materie betrof.’

 

Na de herziening was tweederde van

de tekst verdwenen en waren de over-

gebleven pagina’s een stuk leesbaarder.

Daarna was het de beurt aan de vak-

bonden om er iets van te vinden. In

Schiphol

Het personeel van luchthaven Schip-

hol heeft al decennialang een eigen

cao. Een tijdje geleden besloot het

bedrijf om de tekst toegankelijker te

maken voor medewerkers. Geerke van

der Bruggen herschreef hoofdstuk voor

hoofdstuk alle 230 pagina’s, en legde

de nieuwe tekst voor aan een commis-

sie van drie meelezers. ‘De arbeids-

voorwaardenmanager, de bedrijfsjurist

en een oud-vakbondsman hebben elk

1. De meeste moeilijke en ouderwetse woorden kunnen vrij makkelijk weg.

Krachtens, blijkens en conform worden gewoon volgens. Met betrekking

tot wordt over of voor. Daarnaast zijn er de gevoelswoorden. Waarom zou

je dienen gebruiken als je ook een woord als moeten tot je beschikking

hebt? De dwang zit in allebei de woorden, maar dienen heeft gevoelsmatig

nog een extra sausje van arrogantie eroverheen. Als je mensen respectvol

benadert, is de kans groter dat ze doen wat je graag wil, en dan is moeten

toch echt een stuk directer en helderder.

2. Schrap onnodige ballast. Verwijder wettelijke bepalingen uit de cao zelf, en

neem een linkje op naar bijvoorbeeld www.rijksoverheid.nl. De tekst wordt

niet alleen korter, maar is ook beter bestand tegen wetswijzigingen.

3. Gebruik plaatjes. Als je aanverwantschap in de eerste, tweede, derde en

vierde graad wil uitleggen, dan kan dat ook visueel.

4. Schrijf korte zinnen. Het is heus niet erg als je één keer een lange zin ge-

bruikt. Maar bij hele pagina’s met zinnen van vijf regels en twintig komma’s

haken lezers af.

5. Laat het gezond verstand zegevieren. Waarom schrijf je in een cao op

dat iemand recht heeft om pauze te houden als dat tijdens de normale

pauzetijd niet kon? Dingen die normaal zijn of vallen onder goed werkge-

verschap, hoef je niet eindeloos uit te werken.

VERSIMPEL JE EIGEN CAO-TEKSTEN

/ JUNI 2015 / NR6 39

CAO

niveau te beschrijven, maar je kunt

ervan uitgaan dat in specifieke situaties

wordt gehandeld in de geest van die

regeling.’

Een voorbeeld van zo’n bedoeling is:

De leidinggevende is verantwoordelijk voor de toepassing van het gezondheids-beleid: hij moet ziekte en arbeidsonge-schiktheid zo veel mogelijk voorkomen en beperken. Als de werknemer niet kan werken door ziekte, moet de leiding-gevende hem actief begeleiden zodat hij zo snel mogelijk herstelt en re-integreert. Door de intentie op te schrijven, zijn

heel veel mogelijke situaties al meteen

ondervangen.

 

Alle partijen tevreden

Na de revisie van de cao, die een paar

maanden duurde, waren eigenlijk alle

partijen tevreden, zegt Van der Brug-

gen. ‘En het grappige is dat er minder

én meer vragen kwamen van medewer-

kers. Er kwamen minder vragen over

alle juridische dingen. Dat is fijn, want

die vragen zijn onnodig en kosten veel

tijd. Tegelijkertijd kwamen er méér

vragen over de gedragsregels. In de

oude formulering las niemand de

gedragsregels, nu wel. Nu leven ze echt

bij de medewerkers en worden ze ook

beter onthouden.’

Geerke van der Bruggen is Neerlan-

dica en werkt als tekstschrijver en

schrijftrainer. Zij heeft een eigen com-

municatiebureau, Brug in Bedrijf.

verschillende sessies is de herschreven

tekst hoofdstuk voor hoofdstuk met de

vakbonden doorgenomen en gelukkig

bleken zij niet al te veel aanmerkingen

te hebben. ‘Ook zij waren blij met de

versimpeling. Zeker later, toen bleek

dat ze na de herschrijving veel minder

vragen kregen over de betekenis van

bepalingen uit de cao.’

De tekst nogmaals doorlezend, erkent

Van der Bruggen onmiddellijk dat het

taalgebruik nóg simpeler had gekund.

‘Maar dit was een héél mooie eerste

stap. Het doel was niet om alles in jip-

en-janneketaal op te schrijven, maar

om de voorwaarden zo te formuleren

dat medewerkers de tekst zonder al te

veel moeite begrijpen. Bovendien moet

je niet vergeten dat we van héél ver

kwamen.’

 

Korte zinnen, makkelijke woorden

In de Schiphol-cao zijn grote verande-

ringen doorgevoerd. En dat was hard

nodig. In de oude cao stond bijvoor-

beeld: De werknemer die in een kalen-derjaar (voorlopig) is geschorst onder gehele of gedeeltelijke inhouding van het inkomen, heeft - voor zover deze (voorlo-

pige) schorsing, al dan niet onafgebroken, langer dan 31 kalenderdagen heeft geduurd - slechts aanspraak op dat gedeelte van de vakantie, dat evenredig is aan het gedeelte van dat kalenderjaar, gedurende hetwelk hij zijn volle inkomen heeft genoten. In de nieuwe versie is dat

geworden: Als de werknemer voor een langere periode dan 31 kalenderdagen is geschorst onder gehele of gedeeltelijke inhouding van loon, bouwt hij gedurende de schorsing geen vakantierechten op. ‘Hier snap je toch meteen wat er staat?’

‘Weet je, ik heb Nederlands gestudeerd

op universitair niveau... en als ík een

zin al vijf keer moet lezen om hem te

kunnen begrijpen, hoeveel moeite

heeft een doorsnee werknemer dan

met de tekst? Want eerlijk waar, ik

dacht regelmatig: wat stáát hier in ’s

hemelsnaam?’

 

Bedoeling uitgelegd

Een andere belangrijke verandering in

de cao van Schiphol is dat de bedoe-

ling van een regeling nu expliciet

wordt uitgelegd. Bij normale contract-

afspraken kijkt de rechter naar de con-

text van de afspraak en probeert hij te

achterhalen wat de partijen hebben

willen afspreken. ‘Bij een cao geldt dat

niet, want de individuele werknemer is

niet bij de afspraak betrokken geweest.

Juist daarom is het zo belangrijk dat de

bedoeling van de bepaling al uit de

tekst zelf blijkt. Je hoeft dan niet meer

alle mogelijke situaties tot op detail-

Na de herziening was tweederde van de cao-tekst verdwenen

VerdiepingTijdens de Werkkostenregeling Verdiepingsdag gaan we dieper in op alle regels van de werkkosten-regeling zodat u optimaal gebruik kunt maken van alle mogelijkheden binnen de WKR.

Topexperts!Jan-Bertram Rietveld Stan Rethans

Guido van Ankum

Schrijf u nu in!De prijs van deze verdiepingsdag bedraagt €

korting van €

www.penocongressen.nl/wkr

Optimaliseren van de Werkkostenregeling

WKR Verdiepingsdag

8 oktober 2015 | Postillion Bunnik

Eerderbeoordeeld met een

8!

/ JUNI 2015 / NR6 41

VAKINFORMATIE

Resources

den hun collectieve eff ectiviteit

kunnen vergroten.

Auteur: Peter Zomer

Uitgever: Uitgeverij Boom/

Nelissen

ISBN: 9789024418336

Pagina’s: 172

Prijs: € 26,00

RAPPORT

“#TRUST, the key ingredient to a

great employer brand

Werkgevers moeten zich op concrete

manieren richten op vertrouwen tussen

werkgever en werknemer. Anders laten

zij kansen liggen als het gaat om bedrijfs-

cultuur, bedrijfsresultaat en het voorko-

men van personeelsverloop. Dat schetst

deze whitepaper van ManpowerGroup.

WEBSITE

Rijkstoezicht op arbeid

Het Rijkstoezicht op arbeid bestaat dit jaar

125 jaar. Hoe de arbeidsinspectie in die

periode is veranderd, is interessant om te

lezen in de vele verhalen op de website.

Daarnaast is er veel ruimte voor actuele ver-

halen: van inspanningen om dodelijke

ongelukken te voorkomen tot het tegen-

gaan van mensenhandel in massagesalons.

Fijn leesvoer voor in de lunchpauze. (BB) �

Kijk voor meer informatie opHTTP://TINYURL.COM/N2H7ZLM

BOEKEN

Je moet gewoon van ze houden!

Een toegankelijk boek over Sanne, een

ambitieuze en betrokken HR-manager

die haar bijdrage wil leveren aan de

organisatie. Ze werkt hard en verstaat

haar vak. Toch is het lastig om strate-

gisch adviseur te worden. Tot ze ont-

dekt welke specifi eke eisen aan haar

gesteld worden als het aankomt op

strategische vraagstukken. Haar ogen

worden geopend: de eisen blijken meer

relationeel dan vakinhoudelijk te zijn.

Het maken van contact is de sleutel

voor succes. Ontdek hoe Sanne met de

C.O.N.T.A.C.T.-methode een door-

braak bereikt, haar invloed vergroot en

de strategisch partner wordt, waar ze al

jaren van droomt.

Auteur: Erika Lunsche

Uitgever: Vior Webmedia V.O.F.

ISBN: 9789082366815

Prijs: € 17,95

Patronen doorbreken in teams

Het is vaak een raadsel waarom teams

die bestaan uit capabele teamleden

toch onder de maat presteren. Waarom

leggen zij het af tegen mindere concur-

renten die als collectief veel eff ectiever

zijn? Het antwoord ligt besloten in het

feit dat teamleden al snel vaste patro-

nen van samenwerking ontwikkelen,

die hun nut weer verliezen als een ver-

anderende omgeving nieuwe eisen

stelt. Als teams die patronen dan niet

doorbreken, gaan de prestaties omlaag.

Teams kunnen leren om fl exibeler te

reageren op hun omgeving. Met dit

boek laat de schrijver zien hoe teamle-

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

redactie@penoactueel.nl

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieHarriët Teijen

(Web)redactieEmiel Lijbrink, Arthur Lubbers,

Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, marike.cloosterman@reedbusiness.nl

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:

klantenservice@reedbusiness.nl

KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,

Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,

klantenservice@reedbusiness.nl Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl en www.puurpeno.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of per e-mail: adresregistratie@reedbusiness.nl. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

Kijk voor meer informatie op WWW.125JAARRIJKSTOEZICH TAR

BEID.NL

/ JUNI 2015 / NR6 43

FINAL CHECK

Eén jaar later

EEN JAAR GELEDEN LANCEERDEN JULLIE EEN WEBSITE EN APP MET INFORMATIE OVER VERSCHIL-LENDE CHRONISCHE AANDOENIN-GEN, BEDOELD VOOR PATIËNTEN, WERKGEVERS EN COLLEGA’S. ZIJN JULLIE TEVREDEN OVER HET AANTAL GEBRUIKERS? ‘Ja, we zijn zeer tevreden. De Arbeidsparticipatietool

is ontwikkeld voor de patiëntenverenigingen van

twaalf verschillende aandoeningen. Veel voorko-

mende aandoeningen als rugpijn en hoofdpijn staan

ertussen, maar ook ziektes als SLE, een aandoening

aan het afweersysteem. De patiëntenverenigingen van

dit soort zeldzame aandoeningen hebben maar zo’n

tweehonderd leden. Daardoor dacht ik dat we min-

der respons zouden krijgen dan we uiteindelijk heb-

ben gehad. We waren toch afhankelijk van de

promotie door de individuele verenigingen.’

HOE IS HET IDEE VOOR DE ARBEIDSPARTICIPATIETOOL ONTSTAAN? ‘Patiëntenverenigingen krijgen van hun leden regel-

matig te horen dat de participatie op de arbeidsmarkt

steeds moeizamer gaat. Stichting September is een

uitgeverij van materialen voor patiëntenvoorlichting

en samen met de patiëntenverenigingen hebben we

een plan opgesteld om bestaande teksten digitaal

beschikbaar te maken. Inmiddels is voor vijftien aan-

doeningen informatie in de tool beschikbaar. Ener-

zijds over wat de ziekte inhoudt, anderzijds wat de

gevolgen daarvan op de werkvloer zijn. Daarnaast

zijn er ervaringsverhalen van patiënten te lezen en te

beluisteren, die de verenigingen hebben aangeleverd.

De uitgebreide informatie is vooral voor de patiënten

bedoeld. Voor werkgevers hebben we apps ontwik-

keld met daarin ‘vijfminuteninfo’. Alle informatie is

daarin teruggebracht tot

een beknopt algemeen

beeld, omdat we ervan

uitgaan dat werkgevers

al druk genoeg zijn met

hun dagelijkse werk-

zaamheden.’

HOE MOET DEZE INFOR-MATIE ZOR-GEN VOOR EEN BETERE ARBEIDSPOSITIE VAN MENSEN MET EEN CHRONI-SCHE AANDOENING? ‘Op de werkvloer heerst veel onbegrip en onwetend-

heid over chronische ziektes. Hoe meer patiënten zelf

over hun aandoening weten, hoe beter ze aan een

werkgever kunnen uitleggen wat de ziekte inhoudt

en wat hun mogelijkheden en beperkingen zijn. De

Arbeidsparticipatietool geeft naast informatie ook

praktische tips, gericht op collega’s en werkgevers.

Erover praten is bijvoorbeeld heel belangrijk, maar

ook specifi eke taken bij een werknemer weghalen en

die door een collega laten doen.’

WAT ZIJN DE TOEKOMSTPLAN-NEN MET DE ARBEIDSPARTICI-PATIETOOL? ‘We willen aansluiting zoeken bij partijen als UWV,

arbeidsdeskundigen en arbodiensten, want het zou

tof zijn als meer mensen en bedrijven ervan gebruik

gaan maken. Er bestaat een grote kans dat de subsi-

die voor dit project in ieder geval drie jaar wordt ver-

lengd: het plan is ingediend, waarbij er nieuwe

patiëntenorganisaties bijtekenen.’ (AB)

Meer info: ARBEIDSPARTICIPATIETOOL.NL

‘Arbeidsparticipatietool moet arbeidspositie van mensen

met een chronische aandoening verbeteren’

POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

Uitspraak

GEDAAN DOOR: Stichting September WANNEER: juni 2015 BRON: Wendy Bron, projectcoördinator Stichting September

Een Cedeo-erkenning staat richting prospects gelijk aan een aanbeveling door uw huidige klanten. Van hen is

kennelijk minimaal 80% positief over uw performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de

score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo-erkenning is gebaseerd op

regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en

de non-profitsector. Uw Cedeo-erkenning geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen, trainin-

gen, outplacement-trajecten en andere HR-diensten.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend

te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu info@cedeo.nl* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Een Cedeo-erkenning krijgt u van

de strengste jury...

Uw klanten