Personeelsevaluatiesysteem

Inhoud

1. Opwarming: reflectievragen

2. Vertrekbasis OLV

3. Competentiemanagement als basis voor prestatiemanagement

4. Voordelen van een evaluatiesysteem

5. Drie soorten gesprekken

6. Rol van HR

7. Leerpunten

8. Oefening

1. Opwarming: reflectievragen

• Ervaren medewerkers het krijgen van feedback als zinvol of wordt het effect ervan overschat?

• Zijn evaluatiegesprekken wel meer dan een “verplicht nummertje” op het einde van het jaar?

• Wat zijn de grootste hindernissen in het implementeren van een personeelsevaluatiesysteem?

2. Vertrekbasis OLV

Aantal vaststellingen vanuit de HR-dienst:

• Onze leidinggevenden hebben het soms moeilijk bij de selectie van nieuwe collega’s: op welke kwaliteiten letten?

• Onze leidinggevenden vinden het soms moeilijk om de juiste taal te hanteren om verwachtingen naar hun medewerkers concreet en genuanceerd weer te geven

• Voor onze medewerkers zelf is het niet altijd duidelijk wat van hen verwacht wordt

• Disfunctioneren wordt vaak te laat aangekaart

• Er zijn weinig instrumenten in functie van competentie-ontwikkeling en begeleiding van onze medewerkers bij hun loopbaan in ons ziekenhuis binnen onze organisatie voorhanden

• Er is geen “feedbackcultuur” aanwezig

3. Competentiemanagement als basis voor prestatiemanagement

• Opmaken van competentiewoordenboek en competentieprofielen adhv workshops

-> 40- tal competenties, 7 functiefamilies, 3 tot 4 niveaus van gedrag, max. 12 competenties per profiel

• Opmaken en updaten functiekaarten

• Opleiding rond evaluatiesysteem en gesprekstechnieken

• Opmaak van een rapporteringssysteem

Competentiemangement

Loopbaan

planning

Belonen

Functioneren

& beoordelen

Ontwikkelen

& training

Rekruteren

&

selecteren

Competentie

profielen

Die

nstv

erle

nin

g

Realiseert missie Competenties

medewerkers

Missie

Waarden

OLV

4. Voordelen van een evaluatiesysteem

Voor de werknemer Voor de organisatie

Motiveert, vorm van erkenning Ondersteunend instrument voor LG-de om medewerkers te laten groeien

Schept duidelijkheid en geeft kansen tot discussie

Helpt de organisatiedoelstellingen te bereiken, verbetert de kwaliteit van werken

Geeft kansen om zichzelf bij te sturen en te groeien

Helpt verwachtingen/behoeften en aanbod/mogelijkheden te matchen

Geeft kansen om verwachtingen te uiten en bekommernissen aan te geven

Geeft overzicht van wat leeft binnen de organisatie en het team

Individuele, persoonlijke benadering Geef de mogelijkheid om sneller tot actie over te gaan bij disfunctioneren

Geeft mogelijkheid om zelfbeeld af te toetsen

Helpt bij ontwikkeling van talentmanagement

Verbetering van de samenwerking en de communicatie

Ondersteunt resultaatgericht werken en draagt bij aan een “feedbackcultuur”

5. Drie soorten gesprekken met focus op werken met doelstellingen

• Doelgroep = alle MW’ers van het OLV

• Systeem is verplicht organisatiebreed toegepast

• Voor alle MW loopt de cyclus in 2 jaar

• Voor LG-den loopt de cyclus in 1 jaar

• Voor Labo loopt de cyclus in 3 jaar : uitz. door meewerkende LG-den + eigen systeem

Planningsgesprek

• Situering : eerste gesprek van de cyclus • Initiatief van de LG • Verplicht overleg tussen MW en LG • Opmaak of update van een functiekaart

• LG en MW spreken af wat van de MW wordt verwacht tijdens de periode van de evaluatiecyclus + opzetten doelstellingen (zowel resultaatgerichte als vakinhoudelijke en ontwikkelingsgerichte doelstellingen)

• Voor MW met arbeiderscontract spreken we niet over doelstellingen, maar over actiepunten

Opvolgingsgesprek

• Situering: halverwege de cyclus • Op initiatief van LG of MW • Niet verplicht overleg, maar aanbevolen • Wel verplicht:

– Voor starters – Voor mutaties – Indien de MW het vraagt – Indien slechte evaluatie vorige cyclus

• Kan dubbele inhoud hebben: – Opvolgen voortgang doelstellingen en/of actiepunten – Concrete agendapunten ivm de werking binnen de afdeling

• Begeleidings- en coachingsmoment, maar niet beoordelen

Evaluatiegesprek

• Situering : op einde van de cyclus • Initiatief LG • Verplicht gesprek • Hoe heeft de MW gepresteerd de afgelopen periode –

geven van scores • Focus op doelstellingen/actiepunten in

planningsgesprek + dagelijkse invulling van de functie

• Indien globale scores bij evaluatie onvoldoende: dan worden de opvolgingsgesprekken verplicht na 3 en 6 mnd

• Op vraag kunnen 2 evaluatoren aanwezig zijn, mits akkoord MW en LG

Scores bij de evaluatie:

– Globale score voor de resultaatsgebieden:

• Niet behaald

• Behaald

• Overschreden

– Per competentie en doelstellingen:

• Behaalt het verwacht niveau niet

• Behaalt het verwachte niveau

• Overstijgt het verwachte niveau

Scores algemene evaluatie

Onvoldoende:

De prestaties voldeden tijdens de afgelopen evaluatiecyclus niet aan de verwachtingen

Voldoende mits aandachtspunten:

De prestaties beantwoorden aan de verwachtingen met uitzondering van enkele aandachtspunten

Goed: De prestaties beantwoorden aan de verwachtingen

Zeer goed: De prestaties overtroffen meermaals de verwachtingen op bepaalde aspecten van het functioneren

Uitmuntend/

Uitstekend:

De prestaties overtroffen ruimschoots de verwachtingen en dit op continue wijze

Starters :

• Mini-cyclus binnen de 6 maanden :

– Planningsgesprek de 1ste week

– Opvolgingsgesprek na 3 maanden

– Evaluatie op 6 maanden (einde proefcontract)

• MW met tijdelijk contract: geen extra evaluatie

Jaarcyclus Januari

Februari

Maart

April

Mei

Juni

Juli

Augustus

September

Oktober

November

December

Planningsgesprek (Jan – Mrt) Opvolgingsgesprek (Jun – Sep) Evaluatiegesprek (Nov – Jan)

6. Rol HR binnen de cyclus

• Op korte termijn: bewaken dat de gesprekken gevoerd worden

• Op lange termijn: kwaliteit van de gesprekken begeleiden + aandachtspunten voor HR opnemen (HR-luik in formulieren)

• Indien akkoord van LG & MW kan HR helpen vanuit coachende rol en als neutrale partij

• HR reikt sjablonen voor registratie aan

• Beiden partijen moeten zich goed voorbereiden op de gesprekken, HR ontwikkelde een handleiding die hen tot nadenken aanzet

• Opleiding voor alle leidinggevenden

• Verdere uitrol: verduidelijking van de rol van de leidinggevende artsen binnen de cyclus + opleiding voor de geïnteresseerde artsen

7. Leerpunten

• Verschillende snelheden binnen de organisatie

• Moeilijke terminologie voor arbeiders

• Drempelvrees voor (meewerkende) leidinggevenden

• Rol van management

• Tijdsgebrek

• Geen eenmalige oefening

• Cultuur veranderen vraagt tijd

7. Leerpunten

• Weerstand vooral bij oudere medewerkers

• Differentiatie in niveaus van beoordeling

• Gespecialiseerd registratiesysteem aangewezen

• Link naar disfunctioneren

• Link naar verloning

8. Oefening

• Bepalen generiek competentieprofiel voor leidinggevenden op basis van competentiewoordenboek