OUDERE WERKNEMERS Een overzicht van maatregelen om … · werknemers zouden langer moeten blijven...

OUDERE WERKNEMERS

Een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het

arbeidsproces te behouden

Literatuuronderzoek

Simone Aarendonk

Augustus 2003 Universiteit van Amsterdam

Doctoraalscriptie Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie

Studentnummer 8340099 Richting: Arbeid en Gezondheid

Begeleiders: Dhr. Dr. M.J. Schabracq - Universiteit van Amsterdam

Mevr. Drs. M.G. de Feyter - Taskforce Ouderen en Arbeid

1

VOORWOORD

Deze scriptie is het eerste onderdeel van mijn afstudeeropdracht ter afsluiting van de studie

Psychologie van Arbeid en Gezondheid aan de Universiteit van Amsterdam.

De specifieke problemen maar vooral ook de mogelijkheden van oudere werknemers zijn een

gebied waarover mijn docent en begeleider Marc Schabracq veel expertise heeft opgebouwd.

In zijn colleges wekte dit onderwerp direct mijn interesse. Ik vroeg me af waarom zo veel

werknemers zo vroeg mogelijk willen stoppen met werken en waarom zo veel werkgevers zo

sterk de voorkeur geven aan jongeren voor hun vacatures. Dit, terwijl oud van oudsher, en

nog steeds door velen, wordt geassocieerd met wijs. Waarom wordt in de wereld van het

betaalde werk zo weinig geprofiteerd van die wijsheid?

Jongeren kunnen van ouderen leren en ouderen van jongeren. Daarom moeten naar mijn

mening alle leeftijdscategorieën in een evenwichtige opbouw van onze samenleving een rol

vervullen. Een steeds grotere groep ouderen staat echter buiten de arbeidsmarkt. Deze

ontwikkeling moet worden tegengegaan, een taak waarvoor onder andere de landelijke

Taskforce Ouderen en Arbeid is ingesteld. De Taskforce heeft als doel: adviseren en goede

ideeën leveren om oudere werknemers langer aan het werk houden. Ik ben de medewerkers

van de Taskforce dankbaar voor hun adviezen en het vele materiaal dat mij ter beschikking is

gesteld.

In het bijzonder dank ik Marc Schabracq en Marieke de Feyter voor hun deskundige

begeleiding, Marja te Lintelo voor de algemene ondersteuning en allerlei handen

spandiensten en Bas Scheide voor de tekening op de voorkant.

Het tweede onderdeel van mijn afstudeeropdracht is een verslag van een interview- en

vragenlijstonderzoek onder 55+ gemeenteambtenaren dat eind van dit jaar gepresenteerd zal

worden. Ik ben benieuwd naar hun mening over de maatregelen die in deze scriptie

voorgesteld worden.

Augustus 2003,

Simone Aarendonk

2

SAMENVATTING

De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. Er komen jaarlijks te weinig goed

geschoolde jongeren op de arbeidsmarkt en er treden te veel ouderen voortijdig uit. De

uittreding van deze ouderen betekent een verlies van waardevolle ervaring en kennis in een

samenleving met een steeds grotere behoefte aan goed gekwalificeerd personeel. Oudere

werknemers zouden langer moeten blijven werken. Dit vereist een mentaliteitsomslag, zowel

bij werkgevers als bij werknemers. De algemene vraagstelling van deze scriptie is:

Welke maatregelen worden voorgesteld en toegepast om oudere werknemers beter te laten

functioneren en langer te laten werken?

Uitgangspunt van deze scriptie is de discrepantie tussen de wensen en vaardigheden van

oudere werknemers enerzijds en de eisen die de maatschappij aan deze werknemers stelt

anderzijds. Hoe groter deze discrepantie des te meer problemen oudere werknemers zullen

ondervinden, zowel op maatschappelijk als werken persoonsgebonden niveau. Een oudere

werknemer wordt omschreven als een persoon in de tweede helft van zijn of haar loopbaan.

Hoofdstuk 1, 2 en 3 geven een introductie in de problematiek. In hoofdstuk 4 wordt de

vraagstelling beantwoord.

Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren. Wat hen bindt, is dat ze

gemeenschappelijke ervaringen hebben opgedaan in de tijd waarin ze zijn opgegroeid. De 50-

tot 65-jarigen van dit moment behoren tot de ‘babyboom-generatie’. ‘Babyboomers’ worden

gezien als actief, zelfbewust, mondig en kritisch. Zinvol werk, het gevoel mee te tellen en

betrokken te worden zijn van groot belang voor leden van deze generatie.

Het beeld dat oudere werknemers door biologische veroudering minder goed

functioneren in het arbeidsproces is niet terecht. Zowel fysieke als mentale veroudering

hoeven voor de uitoefening van het werk geen nadelige gevolgen te hebben. Veroudering leidt

ook tot mentale groei en brengt daarmee juist voordelen mee in een werksituatie.

Uit persoonlijkheidsonderzoek komt naar voren dat voor veel persoonlijkheids-

kenmerken geen verschillen te verwachten zijn tussen jongeren en ouderen. Wel is een

tendens dat oudere mensen in het algemeen meer gewetensvol, conventioneel en bescheiden

zijn, maar minder naar buiten gericht en/of veranderingsgezind.

3

Uit veel onderzoeken blijkt dat er geen relatie is tussen leeftijd en arbeidsprestatie.

Creatief gebruik van werkervaring kan de capaciteiten van ouder wordende werknemers in

stand houden of zelfs aanzienlijk verbeteren.

Oudere werknemers kunnen minder goed inzetbaar zijn en minder tevreden met hun

werk door de vele veranderingen die ze niet meer kunnen of willen bijbenen. Op

maatschappelijk niveau kunnen problemen optreden ten gevolge van de steeds snellere

toename van technologische veranderingen, de individualisering en de negatieve

beeldvorming over oudere werknemers. Werkgebonden problemen treden vooral op doordat

individuele capaciteiten en behoeften zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van

veranderingen in het werk.

In de persoonlijke leefsituatie kunnen vooral de financiële situatie, de thuissituatie, de

ervaren gezondheid en de behoefte aan vrije tijd mensen stimuleren vervroegd te stoppen met

werken.

In hoofdstuk 4 wordt een overzicht gegeven van voorgestelde en toegepaste maatregelen

om oudere werknemers langer in het arbeidsproces te houden. Daarbij is onderscheid

gemaakt naar maatregelen op maatschappelijk (macro), sector (meso) en organisatieniveau

(micro). Op macroniveau wordt de rol van overheid en belangenorganisaties toegelicht, op

mesoniveau de sectorafspraken op CAO-niveau. Deze afspraken scheppen het kader en de

voorwaarden waarbinnen organisaties inhoud kunnen geven aan beleid. Op microniveau

wordt de inhoud van maatregelen op organisatieniveau, CAO- en sectorale maatregelen en

diverse vormen van personeelsbeleid voor ouderen toegelicht.

De Nederlandse overheid heeft met betrekking tot de arbeidsparticipatie een

voorwaardenscheppende en stimulerende rol. In overeenstemming met het Europees beleid

wil de overheid bevorderen dat mensen in de nabije toekomst langer doorwerken dan ze nu

doen. Daarbij zijn vijf knelpunten van belang, namelijk:

(1) leeftijdsdiscriminatie,

(2) langer werken is voor oudere werknemers financieel niet voldoende aantrekkelijk,

(3) de onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven,

(4) oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’ en

(5) de steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing.

Maatregelen op sectorniveau worden vooral via de CAO’s afgesproken. Dit zijn meestal

zogenaamde paraplubepalingen: ze creëren kader en voorwaarden waarbinnen organisaties

ruimte hebben om zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers.

4

De meeste inhoudelijke maatregelen worden op organisatieniveau genomen. Dit

onderdeel krijgt in deze scriptie daarom de meeste aandacht. Leeftijdsbewust personeelsbeleid

kan hier een nuttige rol vervullen. Dit beleid kenmerkt zich door individueel maatwerk en

erop gericht ouder wordende werknemers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar

houden. Om dit te bereiken worden in het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op

een andere manier worden toegepast. Ze kunnen grofweg in vijf categorieën worden

ingedeeld. Maatregelen gericht op:

(1) deskundig management,

(2) scholing en training,

(3) het aanpassen van functies aan medewerkers,

(4) mobiliteit en

(5) (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden.

Er is een breed, gevarieerd aanbod aan maatregelen die op maatschappelijk of werkgebonden

niveau worden voorgesteld en toegepast. Effecten van deze maatregelen zijn echter meestal

onduidelijk. Maatregelen hebben pas effect bij voldoende draagvlak onder de

beroepsbevolking. Hieraan lijkt het te schorten. Er blijft een grote uitdaging weggelegd voor

de belanghebbenden.

5

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD........................................................................................................................ 1 SAMENVATTING................................................................................................................... 2 HOOFDSTUK 1: Inleiding en maatschappelijke achtergronden........................................ 7

1. 1. Inleiding............................................................................................................................ 7 1.2. Opbouw van de scriptie ....................................................................................................... 9 1.3. Doelgroep en Definities .....................................................................................................10 1.4 Maatschappelijke achtergronden arbeidsparticipatie oudere medewerkers ..............................10 1.4.1. Een terugblik ..................................................................................................................10 1.4.2. De huidige situatie ..........................................................................................................12 1.4.2.1. Vergrijzing en ontgroening ...........................................................................................12 1.4.2.2. Arbeidsparticipatie .......................................................................................................12 1.4.2.3. Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid.......................................................................14 1.4.3 De toekomst ....................................................................................................................16

HOOFDSTUK 2 : Kenmerken van ouderen........................................................................ 18

2.1. Wie zijn de oudere medewerkers van dit moment? ...............................................................18 2.1.1. De ‘stille generatie’ (geboren tussen 1930 en 1940) ...........................................................18 2.1.2. De ‘babyboomgeneratie’ (geboren tussen 1940 en 1955) ...................................................19 2.2. Kenmerken van veroudering...............................................................................................20 2.2.1. Fysieke veroudering ........................................................................................................20 2.2.2. Mentale veroudering .......................................................................................................21 2.2.2.1. Cognitieve veroudering ................................................................................................21 2.2.2.2. Psychologische veroudering..........................................................................................22 2.3. Leeftijd en arbeidsprestatie .................................................................................................27 2.4. Conclusie ..........................................................................................................................28

HOOFDSTUK 3: Specifieke problemen van oudere werknemers .................................... 30

3.1. Maatschappelijke problemen van oudere werknemers ..........................................................30 3.1.1. Technologische verandering ............................................................................................30 3.1.2. Sociale zekerheid ............................................................................................................32 3.1.3. Sociaal-culturele verandering...........................................................................................33 3.1.4. Beeldvorming.................................................................................................................34 3.1.4.1. Wat is beeldvorming? ...................................................................................................35 3.1.4.2. Gevolgen van beeldvorming .........................................................................................35 3.1.4.3. Hoe verandert het negatieve beeld over oudere werknemers? ..........................................35 3.2. Werkgebonden problemen van oudere werknemers..............................................................36 3.2.1. Individuele capaciteiten en behoeften (Human Resources)................................................39 3.2.1.1. Gezondheid .................................................................................................................39 3.2.2.2. Scholing en competentie (vaardigheden en kennis) .........................................................40 3.2.1.3. Waarden en attitudes ....................................................................................................42 3.2.1.4. Motivatie en arbeidstevredenheid ..................................................................................44 3.2.2. Werk..............................................................................................................................47 3.2.2.1. Fysieke kenmerken van het werk.................................................................................. 48 3.2.2.2. Psychosociale kenmerken van werk...............................................................................50 3.3. Persoonsgebonden problemen van oudere werknemers.........................................................54 3.4. Samenvatting en conclusie .................................................................................................56

HOOFDSTUK 4 : Maatregelen ter behoud van oudere werknemers ............................... 58

4.1. Inleiding ...........................................................................................................................58 4.1.1. Wat willen oudere werknemers? ......................................................................................58

6

4.2. Maatregelen van overheidswege .........................................................................................60 4.2.1. Leeftijdsdiscriminatie ......................................................................................................61 4.2.2. Langer werken is financieel niet (voldoende) aantrekkelijk ................................................64 4.2.2.1. Pensioenregelingen ......................................................................................................64 4.2.2.2. AOW ..........................................................................................................................65 4.2.2.3. Andere financiële maatregelen......................................................................................66 4.2.3. Onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven .........................................................66 4.2.4. Oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’..........................................................68 4.2.5. Een duur zorgstelsel........................................................................................................69 4.2.6. Conclusie maatregelen Nederlandse overheid ...................................................................70 4.2.7. De rol van de Zweedse overheid ......................................................................................70 4.3. De rol van belangenorganisaties..........................................................................................72 4.3.1. Werknemers– en werkgeversorganisaties..........................................................................72 4.3.2. Ouderenorganisaties........................................................................................................75 4.3.3. Andere initiatieven of organisaties ...................................................................................76 4.4. Maatregelen op sectorniveau: de CAO’s..............................................................................78 4.5. Maatregelen op organisatieniveau.......................................................................................79 4.5.1. Soorten personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid tot op hoge leeftijd ................................82 4.5.1.1. Ouderenbeleid ‘oude stijl’.............................................................................................82 4.5.1.2. Leeftijdsbewust Personeelsbeleid (LBP)........................................................................83 4.5.2. LBP: maatregelen gericht op deskundig management ........................................................85 4.5.2.1. Deskundig management: communicatie en informatie ....................................................86 4.5.2.2. Deskundig management: scholing en training...............................................................86 4.5.2.3. Deskundig management: de juiste en voldoende middelen ..............................................88 4.5.2.4. Deskundig management: beoordeling ............................................................................90 4.5.2.5. Hoge verwachtingen aan het management.....................................................................90 4.5.3. LBP: maatregelen gericht op scholing en training van werknemers.....................................91 4.5.3.1. Geschikte scholing en training voor oudere werknemers.................................................92 4.5.3.2. Soorten scholing en training voor oudere werknemers ....................................................94 4.5.3.3. Scholing en training: levenslang leren............................................................................96 4.5.3.4. Scholing en training: Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).................................98 4.5.3.5. Scholing en training: Erkennen van elders verworven competenties (EVC).....................99 4.5.4. LBP: maatregelen gericht op aanpassingen in werk.........................................................100 4.5.4.1. Aanpassingen in werk: functieherontwerp....................................................................101 4.5.5. LBP: maatregelen gericht op mobiliteit ..........................................................................104 4.5.5.1. Maatregelen gericht op verticale mobiliteit ..................................................................106 4.5.5.2. Maatregelen gericht op horizontale mobiliteit ...............................................................107 4.5.5.3. Hoe kan mobiliteit geregeld worden?...........................................................................110 4.5.5.4. Naar welke functies worden oudere werknemers overgeplaatst? ....................................111 4.5.6. LBP: maatregelen gericht op arbeidsvoorwaarden...........................................................112 4.5.6.1. Arbeidsvoorwaarden: een goede balans van werk en privé ...........................................112 4.5.6.2. Arbeidsvoorwaarden: variatie in arbeidsduur/tijden en afbouw loopbaan .......................113 4.5.6.3. Arbeidsvoorwaarden: verlofregelingen ........................................................................114 4.5.6.4. Arbeidsvoorwaarden: beloning op basis van competenties ............................................116 4.5.6.5. Arbeidsvoorwaarden: moderne pensioenregelingen ......................................................117 4.6. Samenvatting en conclusies ..............................................................................................117

HOOFDSTUK 5: Conclusie................................................................................................. 123 LITERATUUR ..................................................................................................................... 126

7

HOOFDSTUK 1: Inleiding en maatschappelijke achtergronden

1. 1. Inleiding

De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. In de jaren zestig in de vorige eeuw is het

geboortecijfer in Nederland fors gedaald en daarna laag gebleven. Voorspeld wordt dat tot

zeker halverwege deze eeuw het aantal 50- tot en met 64-jarigen hoog zal blijven (Theeuwes,

2000). De arbeidsparticipatie van oudere werknemers is laag in Nederland en dit veroorzaakt

zowel problemen op de arbeidsmarkt als te hoge kosten van pensioen, AOW en

zorgverlening. De demografische ontwikkeling dwingt tot een omslag.

Er komen jaarlijks te weinig goed geschoolde jongeren op de arbeidsmarkt en er

treden te veel ouderen voortijdig uit. De uittreding van deze ouderen houdt een verlies in van

waardevolle ervaring en kennis in een samenleving met een steeds grotere behoefte aan goed

gekwalificeerd personeel.Volgens oud-minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Willem Vermeend heeft onderzoek uitgewezen dat in 2030 het aantal oudere werknemers

verdubbeld moet zijn om voldoende draagvlak voor het stelsel van sociale zekerheid te

kunnen behouden (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In 2000 had niet meer dan de helft

van de mannen en slechts een op de vijf vrouwen van 55 tot en met 64 jaar een betaalde baan

(SCP, 2001).

Doorwerken tot je 65ste en zelfs de mogelijkheid om na je 65ste te blijven werken is

het devies van het kabinet Balkenende. Bevordering van arbeidsparticipatie is zowel

economisch nodig als sociaal gewenst, aldus het Strategisch Accoord (CDA, LPF & VVD,

2002). Om de arbeidsparticipatie van ouderen te bevorderen heeft de Sociaal Economische

Raad in 1999 allerlei maatregelen voorgesteld zoals onder andere een verandering van VUT

naar regelingen voor flexibele pensionering, leeftijdsafhankelijke vermindering van de

premies sociale verzekeringen, afschaffing van fiscale stimulering van vervroegde

pensionering en het herinvoeren van een sollicitatieplicht voor 57-plussers (Heyma, 2001).

Het kabinet stelt een grote omslag in beleid voor met haar voorstel voor het invoeren van een

levensloopregeling. Deze regeling biedt werknemers meer mogelijkheden om te variëren in

de combinatie van werk en andere activiteiten en een omslag van pensioensparen naar sparen

gericht op langer, productiever en een gezonder (arbeidzaam) leven te stimuleren (CDA, LPF

& VVD, 2002). Mensen sparen dan niet alleen meer voor de oude dag maar voor alle periodes

in het leven dat men minder hard kan of wil werken. De vraag is of al deze maatregelen van

bovenaf het gewenste effect, langer blijven werken, zullen hebben. Daarvoor moet zowel bij

8

werkgevers als bij werknemers een mentaliteitsverandering op gang worden gebracht, één van

de doelstellingen van de Taskforce Ouderen en Arbeid. Kort geleden constateerde het

Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI), na een onderzoek onder ruim

3000 werknemers boven de 50, dat er nog een groot gat zit tussen wat de regering als een

economische wenselijke ontwikkeling ziet en wat werknemers en bedrijven willen en doen

(Henkens & Van Solinge, 2003). In de afgelopen decennia is vervroegd uittreden voor

werknemers een verworven recht geworden. Werk is niet alleen zaligmakend meer. Er zijn

nog zoveel andere dingen in het leven. Langer werken, wat de overheid wil, gaat in tegen een

sterk, collectief aangehangen verlangen steeds vroeger op te houden met werken (Theeuwes,

2000). Uit het NIDI-onderzoek kwam onder andere naar voren dat de gemiddelde leeftijd

waarop werknemers willen stoppen op 60 jaar ligt. Slechts 6% wil doorwerken tot 65 jaar en

maar 4% denkt erover ook na de 65ste verjaardag aan het werk te blijven. In de praktijk vallen

de doorwerkcijfers, volgens dit onderzoek, nog lager uit: velen laten het bij 'zeggen' alleen. En

wie eenmaal is uitgetreden is verloren voor de arbeidsmarkt. Het vrije leven went snel

(Henkens & Van Solinge, 2003). Alleen hoog opgeleide ouderen die hun werk aantrekkelijk

vinden, willen langer door werken (Blauw, 2001). Anderzijds doen veel werkgevers weinig

moeite ouderen aan zich te binden. Zij associëren werkende ouderen vooral met

ziekteverzuim, lagere productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig enthousiasme voor

vernieuwing (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). De algemene vraagstelling van deze

scriptie is:

Welke maatregelen worden voorgesteld en toegepast om oudere werknemers beter te laten

functioneren en langer te laten werken?

Het doel van deze scriptie is een actueel, zo compleet mogelijk overzicht te geven van

interventies die ten behoeve van het behoud van oudere werknemers op de arbeidsmarkt

voorgesteld en toegepast worden. Waar moge lijk wordt ook bekeken welke effecten deze

interventies hebben.

9

1.2. Opbouw van de scriptie

+

Figuur 1: Procesmodel oudere werknemers In figuur 1 wordt de opbouw van deze scriptie toegelicht. Uitgangspunt van dit procesmodel

is de discrepantie tussen de wensen en vaardigheden van oudere werknemers enerzijds en de

eisen die onze maatschappij aan deze werknemers stelt anderzijds. Hoe groter deze

discrepantie des te meer problemen oudere werknemers zullen ondervinden, zowel op

maatschappelijk als werken persoonsgebonden niveau. Deze problemen geven de noodzaak

tot interventies zowel op macro- (overheid en belangenorganisaties), meso- (per sector) als

microniveau (personeelsbeleid in de organisatie), met het doel ouderen langer binnen het

arbeidsproces te houden. Daartoe worden diverse beleidsvisies als ouderenbeleid ‘oude stijl’

en ‘nieuwe stijl’ (leeftijdsbewust personeelsbeleid) en ‘ontziebeleid’ uitgelegd, evenals het

onderscheid tussen preventieve en curatieve maatregelen. Concrete maatregelen worden

beschreven, onderverdeeld in maatregelen gericht op competent management (kundige

leiding), scholing en training, aanpassing van werk, mobiliteit en arbeidsvoorwaarden.

Begonnen wordt met een algemene inleiding waarin aandacht wordt gegeven aan de

definities en maatschappelijke achtergronden van de problematiek van ouderen op de

arbeidsmarkt. In hoofdstuk 2 worden de kenmerken van de huidige generatie ouderen (de

zogenaamde stille generatie en de babyboomgeneratie) en kenmerken van veroudering

(fysiek, cognitief en psychisch) belicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 gekeken naar de

specifieke problemen van oudere werknemers. Aan bod komen maatschappelijke,

werkgebonden en persoonsgebonden problemen. Het vierde hoofdstuk gaat over de in de

Tegenstelling wensen en capaciteiten oudere

werknemers en eisen van de maatschappij

Maatschappe- lijke problemen

Werkgebonden problemen

Persoonsgebon- den problemen

Maatschappelijkemaatregelen

Maatregelen op sectorniveau

Geïndividualiseerd personeelsbeleid

binnen organisaties

Langer blijven werken

10

literatuur voorgestelde interventies en er worden praktijkvoorbeelden gegeven van

maatregelen.

1.3. Doelgroep en Definities

Deze scriptie gaat over oudere werknemers. Afhankelijk van het beleidsterrein worden voor

de term ‘oud’ door de beleidsmakers verschillende leeftijdsgrenzen genoemd. Het Sociaal

Cultureel Planbureau spreekt bijvoorbeeld bij gebruik van gezondheidszorgvoorzieningen pas

bij 75-plussers over ouderen (SCP, 2001). Wanneer over arbeid gesproken wordt, neemt het

Sociaal Cultureel Planbureau 50 jaar als grens. Andere onderzoeken gebruiken grenzen vanaf

40, 45 of 55 jaar. Verschillende auteurs pleiten ervoor ouderdom als relatief begrip te zien,

zonder een directe koppeling aan leeftijd. Als het gaat om relatieve veroudering, kan een

oudere werknemer omschreven worden als een persoon in de tweede helft van zijn of haar

loopbaan. Het komt nogal eens voor dat oudere werknemers niet tegemoet kunnen komen aan

veranderende omgevingseisen, waardoor ze minder goed inzetbaar zijn en minder tevreden

met hun werk (Thunnissen, Thijssen & De Lange, 2000). Deze problematiek wordt in deze

scriptie als uitgangspunt genomen.

1.4 Maatschappelijke achtergronden arbeidsparticipatie oudere medewerkers

1.4.1. Een terugblik

Om beter te kunnen begrijpen waarom de huidige arbeidsparticipatie van ouderen in

Nederland zo laag is, moet naar het verleden worden gekeken.

Groeiende werkeloosheid heeft in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw

geleid tot de mogelijkheid voor oudere werknemers vervroegd uit het arbeidsproces te treden.

Ouderen moesten plaats maken voor jongeren om te voorkomen dat de jongere generatie lang

zonder werk zou blijven. Dat gebeurde via VUT-regelingen, maar ook de WAO en WW

fungeerden als uittredingsroute. Een Overbruggingsuitkering (OBU) werd ingesteld om op

zestig jarige leeftijd met pensioen te kunnen gaan. Door het invoeren van een ouderenrichtlijn

konden oudere werknemers, bijvoorbeeld bij reorganisaties, als eerste worden ontslagen; zij

kwamen daardoor in de WW. Ook was het vrij gemakkelijk om in de WAO te komen en zo

een uitkering te ontvangen (Zwiggelaar, 2001).

Zowel werkgevers als oudere werknemers maakten grif gebruik van deze

mogelijkheden. Dat paste ook in het beeld dat destijds over ouderen bestond en wellicht nu

nog steeds bestaat. In dit beeld worden ouderen geassocieerd met hoog ziekteverzuim, lagere

productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig enthousiasme voor vernieuwing (Taskforce

11

Ouderen en Arbeid, 2001). Het kan zijn dat dit te maken had met de generatie ‘oudere’

medewerkers in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw die deel uitmaakten van de

zogenoemde ‘Vooroorlogse Generatie’ (geboren tussen 1910 en 1930) en de ‘Stille Generatie’

(geboren tussen 1930 en 1940). Mensen uit deze generaties hadden immers een zwaar leven

gehad met het meemaken van een oorlog en met het zware werk dat de opbouw van

Nederland na de 2de wereldoorlog met zich mee had gebracht. Men vond dat deze ouderen

hun rust wel verdiend hadden. De huidige generatie 50-plussers, de na-oorlogse

‘babyboomgeneratie’ heeft andere kenmerken. In hoofdstuk 2 worden de verschillen nader

toegelicht.

In 1993 kwam de arbeidsparticipatie van ouderen in Nederland op een dieptepunt. In

dat jaar werkte slechts een op de vier 55-plussers. Ook in internationaal opzicht viel de

situatie in Nederland op. Volgens de ‘OECD Employment Outlook’ had Nederland, op Italië

na, in dat jaar de laagste participatiegraad van mannen van 55 jaar en ouder (Theeuwes & Zijl,

2001) Sindsdien is het geleidelijk aan steeds minder aantrekkelijk geworden vervroegd uit te

treden en vertoont de arbeidsparticipatie weer een stijgende lijn, alhoewel deze nog steeds niet

terug is op het niveau van begin jaren 70 (SCP, 2001).

De ontwikkelingen in de arbeidsdeelname van mannen en vrouwen zijn de afgelopen

decennia verschillend geweest. Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) ligt de

arbeidsdeelname van mannen tussen 50 en 54 jaar inmiddels weer op het niveau van begin

jaren 70, maar die van 55 jaar en ouder, ondanks een geleidelijke stijging, nog ver onder dat

niveau. De arbeidsdeelname van vrouwen tussen 50 en 60 jaar is de afgelopen decennia

gestaag toegenomen. Momenteel werken er bijvoorbeeld twee tot drie maal zoveel vrouwen

tussen de 50 en 55 jaar dan in het begin van de jaren 70, maar van de vrouwen boven de 60

werkt nog altijd een kleiner percentage dan begin jaren 70 het geval was. Zwiggelaar (2001)

geeft hiervoor als verklaring dat ontwikkelingen in de jaren 70 en 80 alleen gevolgen hebben

gehad voor de afname van participatie van oudere mannelijke werknemers. De participatie

van vrouwen is echter altijd relatief laag geweest en vertoont nu een geleidelijke stijging.

In de jaren 90 werden maatregelen genomen om vervroegd uittreden minder aantrekkelijk te

maken. Zo verdwenen VUT-regelingen en in 1994 de Ouderenrichtijn (Zwiggelaar, 2001).

Hiermee komen we op de huidige situatie die in de volgende paragraaf wordt toegelicht.

12

1.4.2. De huidige situatie

1.4.2.1. Vergrijzing en ontgroening

De Nederlandse bevolking vergrijst. Op 1 januari 2000 was ongeveer 23% van de bevolking

in Nederland 55 jaar of ouder (3,7 miljoen mensen) (SCP, 2001). Momenteel bereikt de

‘babyboom-generatie’, de generatie die vlak na de oorlog geboren is, de leeftijd van 55 jaar

met als gevolg dat de komende jaren het aantal 55- tot en met 64-jarigen sterk zal stijgen. De

prognose is dat in 2030 circa 35% van de bevolking 55 jaar of ouder zal zijn.

De vergrijzing heeft onder andere tot gevolg dat het aantal werkenden als aandeel van

de totale bevolking afneemt. Daarnaast is tevens sprake van ontgroening: de komende jaren

zal de groep 15- tot en met 64-jarigen – de potentiële beroepsbevolking – steeds kleiner

worden. Dit verschijnsel heeft zich volgens het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) nog niet

eerder voorgedaan. Voorheen ging een afnemend aandeel ouderen gepaard met een

toenemend aandeel jongeren en bleef het percentage 15- tot en met 64-jarigen ongeveer

gelijk. De huidige afname van het aandeel 15- tot en met 64-jarigen heeft de discussie in gang

gezet over de betaalbaarheid van de AOW, pensioenen en de zorg voor ouderen en de

overtuiging gebracht dat het van groot belang is dat ouderen zo lang mogelijk aan het

arbeidsproces deel blijven nemen.

1.4.2.2. Arbeidsparticipatie

De arbeidsparticipatie neemt af vanaf 45 jaar en neemt sterk af boven de 55 jaar (zie tabel 1).

In 2001 had ongeveer een op de drie personen tussen de 55 en 64 jaar minimaal 12 uur per

week betaald werk (in verhouding tot ongeveer een op de vier in 1993). Hierbij is sprake van

een groot verschil tussen mannen en vrouwen: ongeveer de helft van de mannen en een op de

vijf vrouwen in deze leeftijdsgroep had in 2001 een betaalde baan (CBS, 2002). Zowel voor

mannen als vrouwen betekent dit echter een stijging ten opzichte van 1993, namelijk van 10%

voor het aandeel werkende mannen en van 9% voor het aandeel werkende vrouwen (SCP,

2001). Opmerkelijk is het grote verschil in arbeidsdeelname tussen 55- tot en met 64-jarigen

en 45- tot en met 54-jarigen. In 2001 had namelijk nog 89% van de mannen en 55% van de

vrouwen tussen 45 en 55 jaar een betaalde baan (CBS, 2002).

13

Beroepsbevolking; naar geslacht - in 2001

Werkzame personen Beroeps -

bevolking

Werkzame personen: >= 12 uur

per week

Netto arbeids -

participatie

Persoonskenmerken Geslacht x 1000 %

Totaal geslacht 7 064 65

Mannen 4 215 77 Totaal

persoonskenmerken Vrouwen 2 848 53

Totaal geslacht 854 45

Mannen 454 47 15-24 jarigen

Vrouwen 400 43


Mannen 1 107 91 25-34 jarigen

Vrouwen 849 72



Vrouwen 805 64



Vrouwen 630 55

Totaal geslacht 559 34

Mannen 396 48 55-64 jarigen

Vrouwen 164 20

© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 12-10-2002

Tabel 1. Arbeidsparticipatie Nederlandse beroepsbevolking naar opleiding en geslacht

De arbeidsdeelname van 55-plussers in Nederland is laag in vergelijking tot andere landen.

Zowel mannen als vrouwen tussen 55 en 64 jaar nemen maar liefst 17% minder vaak deel aan

betaalde arbeid in vergelijking tot de gemiddelde arbeidsparticipatie in de OECD-landen

(Heyma, 2001).

Het is interessant te zien dat bij uittreding van oudere werknemers mannen en vrouwen

een verschillend patroon vertonen. In de Rapportage Ouderen 2001 van het Sociaal Cultureel

Planbureau wordt het uittredingspatroon van mannen en vrouwen in 1993 en 1994 vergeleken

met 1998 en 1999. Het percentage mannen dat tussen 50 en 57 jaar stopt met werken is

afgenomen. Bovendien zijn in de loop van die vijf jaren de twee uittredingspieken die het

14

patroon van 1993 kenmerkten een jaar opgeschoven naar 58 en 61 jaar. Meer mannen verlaten

nu op 61-jarige leeftijd de arbeidsmarkt dan op 60-jarige leeftijd. Dit duidt op een effect van

de wijzigingen in VUT-regelingen. De meest opvallende verandering in het uittredingspatroon

van vrouwen is het ontstaan van een piek bij de 60-jarige leeftijd. Terwijl vrouwen in 1993-

94 voor hun uittreding uit het arbeidsproces nog geen ‘voorkeursleeftijd’ hadden, stoppen nu

bijna evenveel vrouwen als mannen op hun zestigste met werken. Doorwerken na het 60ste

jaar komt bij vrouwen nog steeds nauwelijks voor (SCP, 2001).

1.4.2.3. Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid

Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid zijn veelbesproken onderwerpen in Nederland. Op

dit moment vallen meer dan een miljoen mensen onder de Wet Arbeidsongeschiktheid

(WAO). Verhoudingsgewijs veel te veel mensen zijn uit het arbeidsproces weggevallen.

Ziekteverzuim fungeert als glijbaan naar de WAO: hoe langer men verzuimt, des te

groter de kans arbeidsongeschikt te worden. Er zijn relaties gevonden tussen de hoogte van

het ziekteverzuim en werkkenmerken als mentale werkbelasting, fysieke werkbelasting,

tevredenheid van werknemers, relatie met leidinggevende etc (Gaillard, 1996). Als de

arbeidsparticipatie van oudere werknemers hoger moet worden, zal uitval via ziekteverzuim

en WAO moeten worden tegengegaan. Het is dus belangrijk na te gaan welke rol deze

uitvalsroute bij oudere werknemers speelt.

Aan de hand van de gegevens van het CBS (2002) kan voor het ziekteverzuim bij het

Rijk een vergelijking gemaakt worden tussen leeftijdsgroepen. Het CBS hanteert drie

hoofdmaten van ziekteverzuim, namelijk het verzuimpercentage, de verzuimfrequentie en de

gemiddelde verzuimduur (tabel 2).

Ziekteverzuim overheid

Ziekteverzuimpercentage

Incl.verzuim langer dan 1 jaar

Excl.zwangerschaps- en bevallingsverlof

Naar leeftijd Naar

salarisklasse

Onder

werpen

To

taal Man Vrouw

<25

jaar

25-34

jaar

35-44

jaar

45-54

jaar

55-59

jaar

>59

jaar 1-4 5-10 >10

Overheids-

sector Jaar %

Rijk 2001 7,8 6,6 10,3 5,7 6,9 7,6 8,3 9,6 8,6 10,7 8,8 5,1

15

Ziekteverzuim overheid

Meldingsfrequentie Gemiddelde verzuimduur

Naar leeftijd Naar leeftijd

To

taal Man Vrouw <25

jaar

25-

34

jaar

35-

44

jaar

45-54

jaar

55-59

jaar

>59

jaar

To

taal Man Vrouw <25

jaar

25-

34

jaar

35-

44

jaar

45-54

jaar

55-59

jaar

>59

jaar

Overheids

Sector Jaar Absoluut Dagen

Rijk 2001 1,9 1,7 2,2 1,9 2,1 2,0 1,7 1,5 1,2 16,7 16,2 17,8 7,5 12,1 15,5 20,1 26,3 28,1


Tabel 2: Ziekteverzuim bij het Rijk in 2001. Bron: CBS STATLINE 2002

Te zien is dat het ziekteverzuim daalt als het salaris toeneemt (salarisklasse 1-4: 10,1%, >10:

5,1%). Als ervan uitgegaan wordt dat salaris met leeftijd toeneemt, zou daarom het

ziekteverzuim met leeftijd af moeten nemen. Dit is echter niet het geval. Naarmate de leeftijd

toenam, bleek zowel het verzuimpercentage als de verzuimduur in 2001 te stijgen. De

verzuimfrequentie daalde daarentegen met het ouder worden. Deze gegevens ondersteunen de

algemene stelling in de literatuur dat oudere medewerkers minder frequent verzuimen, maar

wel langduriger. Medewerkers van 60 jaar en ouder vertonen echter een opvallende afwijking.

Hun verzuimpercentage en verzuimfrequentie was in 2001 lager dan die van 55 tot en met 59.

Een mogelijke verklaring hiervoor kan liggen in een selectie-effect dat het ‘healthy worker

effect’ wordt genoemd: de oudste leeftijdscategorie werknemers zou bestaan uit de sterkste,

gezondste en meest gemotiveerde werknemers, die daarom minder verzuim vertonen. De

zwakkere, en minder gemotiveerde, broeders zijn immers al op lagere leeftijd uitgevallen of

met een aantrekkelijke pensioenregeling uitgetreden (Teiger, 1994).

Als algemene aantekening bij de ziekteverzuimcijfers kan worden opgemerkt, dat

ziekteverzuim sterker samenhangt met de duur van de uitoefening van een functie dan met de

leeftijd van een werknemer (Ziekemeyer, 1994, Quispel, 2000). Het hogere ziekteverzuim van

oudere werknemers is in veel gevallen dus niet een gevolg van hun leeftijd, maar van de

langdurige uitoefening van dezelfde functie (duurbelasting).

16

Het CBS (2002) geeft ook een overzicht van WAO-uitkeringen en WW-uitkeringen

naar leeftijd. Hierin komt naar voren dat in 2000 bijna driekwart van de personen met een

WAO-uitkering en bijna de helft van de personen met een WW-uitkering 45 jaar of ouder

was. Het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) constateert in de Rapportage Ouderen dat de

voortgaande stijging van de arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen tussen de 55 en 59

jaar in de laatste jaren niet samen gaat met een geringere instroom in sociale verzekeringen als

WAO of WW. De auteurs kunnen geen precieze oorzaak voor de toename van de

arbeidsparticipatie geven. Het lijkt er in ieder geval op dat meer mensen met een WAO-

uitkering in deeltijd erbij zijn gaan werken.

In een onderzoek naar arbeidsparticipatie en uittreding constateert de Organisatie voor

Strategisch Arbeidsmarktonderzoek in 2001 dat vrouwen veel vaker uittreden via WAO of

WW dan mannen. Aan de gegevens van het CBS (2002) is te zien dat in 2001 het verschil

tussen de toetreding van mannen en vrouwen tot de WAO het grootst was in de categorie 25-

tot en met 34-jarigen , namelijk 7.690 mannen in vergelijking tot 17.130 vrouwen (CBS

Statline, 2002).

Verder constateert deze organisatie dat laag opgeleiden vaker vervroegd uittreden dan

middelbaar en hoger opgeleiden en dat er een verschil in uittredingspatroon naar bedrijfstak

is. Vanuit de lichte en zware industrie is de kans vervroegd uit te treden groter dan vanuit

andere bedrijfstakken zoals de dienstensector (Theeuwes & Zijl, 2001). Het Sociaal Cultureel

Planbureau (2001) constateert in zijn rapport dat het percentage werkende ouderen sterk

varieert tussen de bedrijfstakken. In de horeca en in de computer- en informatiesector werken

de minste 50-plussers; in nutsbedrijven, het onderwijs, uitgeverijen, sociale werkplaatsen en

onderzoeksinstellingen de meeste. De kans dat iemand van 50 tot 55 jaar vijf jaar later nog in

dezelfde bedrijfstak werkt is ongeveer 90% voor de sector dienstverlening, de overheid en de

quartaire sector (onderwijs, gezondheids- en welzijnszorg en cultuur). In de sectoren energie-

en waterleidingbedrijven, landbouw en visserij, horeca en financiële instellingen is deze kans

slechts ongeveer 50%. Voor de zestigste verjaardag heeft de helft van de werknemers in deze

sectoren het bedrijf verlaten.

1.4.3 De toekomst

De Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA) heeft in 2001 een onderzoek

gepubliceerd dat erop gericht was de participatie- en uittredingseffecten van een aantal van de

voorgestelde beleidsveranderingen voor oudere werknemers in kaart te brengen. (Theeuwes &

Zijl, 2001).

17

Uit de prognoses van effecten van beleidsveranderingen kwam naar voren dat, als het

mogelijk blijft onder de 60 jaar met een VUT-regeling uit te treden, die mogelijkheid ook met

beide handen zal worden gegrepen. Pas bij een Flexibele Pensioneringsuitkering, waarbij

gekort wordt op de uitkering bij vervroegd uittreden, verdwijnt de vervroegde uittreding

(onder 60 jaar) geheel.

Een korting op de uitkering voor de overige routes (zoals WAO en WW) heeft vooral

effect op de participatie van vrouwen en minder voor mannen.

Het aanbieden van een overbruggingsbaan, waarbij men geen overwerk meer verricht

en in deeltijd gaat werken, zou de arbeidsparticipatie van ouderen kunnen bevorderen.

De uittredingsroutes compenseren elkaar niet. Als de kans van uittreding via de ene

route daalt (bijvoorbeeld WAO), neemt de kans op uittreding via een andere route

(bijvoorbeeld flexibele pensionering) slechts in lichte mate toe (Theeuwes & Zijl, 2001).

Hoewel er steeds meer werkende ouderen komen is dit aantal nog niet voldoende om

in de toekomst pensioenen, sociale zekerheid en economische groei in stand te kunnen

houden. Hiervoor moet in 2030 het aantal werkende mensen tussen 55 en 65 jaar zijn

verdubbeld (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In 2010 moet hun aantal met 14% zijn

toegenomen tot 50%, zo is in Europees verband afgesproken. Om aan deze afspraak te

voldoen zal in Nederland het aantal werkende ouderen jaarlijks met ongeveer 3% toe moeten

nemen, aldus Van Leeuwen van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid tijdens

het seminar ‘Gezond en succesvol personeelsbeleid’(2002). Er wacht ons ‘een schone taak’.

18

HOOFDSTUK 2 : Kenmerken van ouderen

2.1. Wie zijn de oudere medewerkers van dit moment?

In veel publicaties wordt gesproken over dé oudere werknemer in het algemeen. Hiermee lijkt

het alsof het om een groep gaat met veel meer overeenkomsten dan alleen de leeftijd. Dit

geeft een vertekend beeld. Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren eenvoudigweg

omdat ouderen meer verschillende ervaringen in hun leven hebben meegemaakt dan jongeren.

Wat mensen bindt, zijn de gemeenschappelijke ervaringen, opgedaan in de tijd waarin ze zijn

opgegroeid. Daartoe behoren ze tot een bepaalde generatie. Momenteel kan bij de 50-plussers

onderscheid gemaakt worden tussen twee generaties die hierna beschreven worden: de ‘stille

generatie’ en de ‘babyboomgeneratie’. Hierbij moet wel aangetekend worden dat de

beschrijvingen sterk generaliserend zijn. Ook leden die tot deze generaties behoren,

verschillen onderling sterk.

2.1.1. De ‘stille generatie’ (geboren tussen 1930 en 1940)

De 65-plussers van dit moment behoren tot de ‘stille generatie’. Verreweg het grootste deel

van deze generatie is momenteel niet meer actief in het arbeidsproces.

Schabracq (1998) vermeldt dat deze generatie mensen blootgesteld is aan moeilijke

omstandigheden en daarom heeft geleerd door te zetten. Deze generatie vertoonde een minder

frequent maar wel langduriger ziekteverzuim dan jongeren. Als men uitviel, was er ook écht

iets aan de hand. Men groeide op in een wereld waarin men duidelijk behoorde tot bepaalde

categorieën als familie, sociale klasse, kerk en politieke partij. Een wereld waarin men minder

leerde keuzes te maken, iets wat in de huidige tijd van iedereen wordt verlangd. Moeilijker

kunnen kiezen geeft problemen met de voortdurende veranderingen in deze wereld om te gaan

en verantwoording te nemen voor het eigen leven.

Medewerkers uit de ‘stille generatie’ accepteren in het algemeen autoriteit zonder veel kritiek

en hebben er daarom moeite mee met meer kritische, jongere medewerkers om te gaan, die in

hun ogen te weinig respect tonen. Anderzijds vinden veel jonge managers het moeilijk met

leden van de ‘stille generatie’ om te gaan. Het zijn vaak medewerkers die al lang bij dezelfde

organisatie werken en, door hun grondige kennis van de organisatie, veel privileges hebben

opgebouwd. Soms verdienen zij zelfs meer dan de jongeren en verlangen, op grond van hun

senioriteit en bijdragen aan de organisatie in het verleden, enig respect van jonge

leidinggevenden. Sommige jonge managers lukt het daarom niet deze oudere medewerkers te

corrigeren en zijn geneigd dit te vermijden met als gevolg dat deze medewerkers te weinig

19

feedback krijgen en groter risico lopen op rolonduidelijkheid en isolatie (Schabracq, 1998).

De generatie die volgt op de ‘stille generatie’ heeft andere kenmerken, zo blijkt uit de

literatuur. De volgende paragraaf beschrijft deze ‘babyboomgeneratie’ .

2.1.2. De ‘babyboomgeneratie’ (geboren tussen 1940 en 1955)

Het woord ‘boom’ zegt het al: vlak na de oorlog was er sprake van een explosieve groei van

de bevolking door geboorten met als topjaar het jaar 1947. De 50- tot 65-jarigen van dit

moment behoren tot deze generatie.

De ‘babyboomers’ worden gezien als actief, zelfbewust, mondig en kritisch. De leden

van deze generatie groeiden op in de welvarende jaren 60 en 70. In de literatuur wordt deze

generatie ook omschreven als de ‘protestgeneratie’.

In de jaren 60 vond een soort culturele revolutie plaats met nadruk op liefde, vrede,

communicatie, (seksuele) vrijheid, zelfontplooiing, democratische verhoudingen,

veranderbaarheid van sociale structuren, wezenlijke goedheid van de mens en weerzin tegen

economische motieven en het bedrijfs- en zakenleven in het algemeen (Schabracq, 1998).

De verschillen van de ‘babyboomgeneratie’ met de ‘stille generatie’ liggen vooral in het

opgegroeid zijn in een periode van economische voorspoed en andere culturele normen en

waarden. Daarom worden leden van deze generatie door ouderen nogal eens gezien als

kinderachtig, onverantwoordelijk en ‘soft’, en door jongeren als idealistisch, inefficiënt en

zelfingenomen.

Veel ‘babyboomers’ worden, volgens Schabracq, nu geconfronteerd met wat zij een

reactionaire cultuur vinden: te behoudend, met te veel nadruk op eigen belang en met te

weinig nadruk op betekenis en zingeving. Aanpassingsproblemen liggen vooral op het gebied

van het aanvaarden en uitoefenen van autoriteit en het verrichten van taken zonder veel

betekenis.

De tweede feministische golf, gebaseerd op gelijke rechten en plichten voor mannen

en vrouwen, zowel in het werk als bij de opvoeding van kinderen, vond plaats tijdens de

vormende jaren van de babyboomgeneratie en heeft bij veel vrouwen geleid tot problemen

door dubbele taakbelasting: het combineren van arbeid en zorg. Om deze medewerkers voor

het arbeidsproces te behouden kan hun maatschappelijke achtergrond niet worden genegeerd.

Zinvol werk, het gevoel mee te tellen en betrokken te worden, zijn van groot belang voor

leden van deze generatie.

Onafhankelijk tot welke ‘generatie’ men behoort, zijn er algemene kenmerken van

veroudering. In de volgende paragraaf worden deze besproken.

20

2.2. Kenmerken van veroudering

‘Ouderdom komt met gebreken’. Dit is een veel gehoorde uitdrukking die op waarheid berust.

Helaas heerst er ook een beeld in onze samenleving dat de ‘oudere werknemer’, op grond van

die gebreken, niet meer mee zou kunnen komen in het arbeidsproces. In deze paragraaf wordt

gekeken of dit beeld terecht is.

Achtereenvolgens komen de kenmerken van fysieke en mentale veroudering aan de

orde, evenals hun invloed op de functionele capaciteit, het geheel van capaciteiten dat nodig is

voor de uitoefening van het werk. In de conclusie zal een indruk gegeven worden van de

gevolgen die veroudering kan hebben op wat oudere medewerkers in het werk kunnen, willen,

mogen en moeten van zichzelf.

Onder veroudering wordt hier verstaan: het afnemen van de reservecapaciteit van het

lichaam. Het verouderingsproces begint al bij de geboorte, maar verloopt niet even snel voor

alle onderdelen van het lichaam. Gemiddeld genomen wordt rond de dertig jaar de top bereikt

in fysieke capaciteit, maar er zijn veel verschillen tussen mensen onderling. Daarnaast zijn

sommige orgaansystemen veel minder aan slijtage onderhevig (Vis, 2000). Op de hieronder

beschreven kenmerken van veroudering kunnen dus niet zomaar leeftijdsgrenzen worden

geplakt. De een is met 45 al oud en versleten, de ander pas met 85.

2.2.1. Fysieke veroudering

Bij het ouder worden nemen de fysieke mogelijkheden die in het dagelijkse leven van belang

zijn af. De maximale hartslag bijvoorbeeld neemt af van 195 slagen per minuut op ongeveer

25-jarige leeftijd tot 160-170 slagen per minuut op ongeveer 65-jarige leeftijd met als gevolg

een afname in maximale zuurstofopname en transportsnelheid (Vis, 2000).

Ilmarinen (2001) tekent daarbij aan dat de verschillen onderling in maximale

zuurstofopname groot kunnen zijn en in belangrijke mate afhankelijk van de

lichaamsbeweging die men in voorgaande jaren heeft gehad. Roken kan dit proces negatief

beïnvloeden. De spierkracht vermindert na ongeveer het 45ste levensjaar. Afname van

spierkracht door veroudering is onafhankelijk van fysiek belastend werk, althans volgens

Ilmarinen. Uit follow-up- studies gedurende een periode van 10 jaar kwam namelijk naar

voren dat bepaalde vormen van spierkracht met 40 tot 50% afnamen. Dit gold zowel voor

mannen met een fysiek belastende baan als voor mannen met een mentaal belastende baan.

Het regelen van de lichaamstemperatuur gaat, volgens Vis (2000), ouderen minder

goed af dan jongeren. De temperatuur van de werkomgeving is voor ouderen daarom

21

belangrijker dan voor jongeren. Verder worden uithoudingsvermogen, soepelheid, horen van

hoge tonen, reuk, smaak en gezichtsvermogen minder naarmate men ouder wordt.

Ilmarinen (2001) stelt verder dat regelmatige lichaamsbeweging ervoor kan zorgen

dat de fysieke capaciteit vrijwel onveranderd blijft tussen 45 en 65 jaar en dat een gebrek aan

lichaamsbeweging iemand van 45 jaar minder fit kan maken dan een meer actieve collega van

65 jaar. Naarmate men ouder wordt, neemt de hersteltijd toe. Jarenlang fysiek belastend werk

zonder preventief beleid kan veel lichamelijke klachten met zich meebrengen, vooral aan

gewrichten, rug, nek en schouders. Daarom moeten hersteltijd en duur van fysiek werk

aandacht krijgen.

De onderlinge fysieke verschillen tussen ouder wordende werknemers zijn enorm en

afhankelijk van veel verschillende factoren zowel in het werk als in de levensstijl.

2.2.2. Mentale veroudering

Mentale veroudering wordt in de literatuur vaak beschreven in relatie tot de vaardigheden die

nodig zijn om taken die verschillende cognitieve vaardigheden vereisen uit te kunnen voeren.

Deze literatuur richt zich vooral op cognitieve functies als perceptie, geheugen, leren, denken

en het gebruik van taal. Een ander deel binnen dit onderzoeksgebied richt zich meer op de

psychologische kenmerken van veroudering: de relatie van het individu met de buitenwereld

(Ilmarinen, 2001).

2.2.2.1. Cognitieve veroudering

Volgens Dresens (1993) gaat veroudering samen met een afname van de capaciteit om

informatie op te nemen, met een daling van de snelheid van informatieverwerking en met een

afname van het reactievermogen. Verder neemt het vermogen af in een constant hoog tempo

te kunnen werken.

Ilmarinen (2001) vermeldt dat de belangr ijkste veranderingen in werkvermogen liggen

in de afname van precisie en perceptiesnelheid. Deze afname heeft betrekking op het gehele

systeem van informatieverwerking, te weten: (1) de opname van informatie via de zintuigen

en (2) de cognitieve verwerking via het geheugen. Daarentegen nemen de taalbeheersing en

de vaardigheid complexe problemen in onzekere situaties op te lossen met de jaren toe.

Cognitieve vaardigheden kunnen worden onderscheiden in ‘vloeiende’ en

‘uitgekristalliseerde’ vaardigheden (Cremer, 1995). Cremer vermeldt dat er bij het ouder

worden vooral sprake is van achteruitgang van de ‘vloeiende’ cognitieve vaardigheden. Deze

hebben betrekking op niet-gespecialiseerde wisselende cognitieve functies die vooral gebruikt

22

worden tijdens de verwerving en transformatie van informatie, zoals de snelheid in het nemen

van beslissingen, ruimtelijke visuele functies, korte-termijngeheugen en aandacht. Aan de

andere kant kunnen ouderen profiteren van hun ervaring. De door ervaring ontwikkelde

zogenaamde ‘uitgekristalliseerde’ cognitieve vaardigheden nemen toe met de leeftijd en zijn

van grote betekenis voor het functioneren in een arbeidssituatie. Bij dagelijkse bezigheden

speelt leeftijd nauwelijks een rol omdat het verlies aan vloeiende, cognitieve vaardigheden

door de extra ervaring kan worden gecompenseerd. Als een hogere capaciteit vereist wordt,

kunnen ouderen profiteren van hun ervaring (Cremer, 1995).

In Snel & Cremer (1994) worden enkele experimenten naar vloeiende cognitieve

vaardigheden beschreven. In een experiment waarin jongeren en ouderen de snelheid van een

bewegend object moesten inschatten beoordeelden de ouderen de snelheid minder nauwkeurig

dan de jongeren. De onderzoekers Zeef, Snel en Cremer (1994) stelden dat dit resultaat

waarschijnlijk te verklaren is door de tijdsdruk in combinatie met de tragere

informatieverwerking van ouderen, waardoor zij het verwerkingsproces niet konden afronden

in de beschikbare tijd.

Kok, Lorist, Cremer en Snel (1994, in Snel & Cremer, 1994) stelden dat bij

experimenten, waarin reactietijd een rol speelt, een complexe taak extra negatieve invloed

heeft op de reactiesnelheid van ouderen ten opzichte van die van jongeren en dat dit effect

versterkt wordt door voorwaarden die stress zouden kunnen opleveren. In een serie

experimenten vonden zij robuuste ondersteuning voor dit effect en voor een versterkend effect

van lawaai. Slaapgebrek en cafeïne hadden echter geen invloed.

Aan de andere kant concludeerden Schooler, Mulatu en Oates (1999) uit een

longitudinaal onderzoek dat relatief complex werk het intellectuele functioneren verbetert,

c.q. op een hoger peil houdt en dat dit sterker geldt voor oudere dan voor jongere

medewerkers.

2.2.2.2. Psychologische veroudering

Eerder werd vermeld dat een deel van het onderzoek naar mentale veroudering zich richt op

de psychologische kenmerken van veroudering: de relatie van het individu met de

buitenwereld (Ilmarinen, 2001). Dit onderzoeksgebied is zeer breed en gevarieerd. Daarom is

deze paragraaf ingedeeld in subparagrafen die een zelfgekozen, beperkte selectie van

onderwerpen op het gebied van psychologische veroudering beschrijven.

23

Psychologische veroudering – Levenslooptheorieën

Kenmerken van psychologische veroudering worden vanuit de psychologie op diverse

manieren bestudeerd. Een bekend domein binnen dit gebied betreft de levenslooptheorieën

met als onderdeel de loopbaantheorieën. Levenslooptheorieën beschrijven het leven van een

persoon als een aantal ontwikkelingsfasen onderbroken door overgangsperioden.

De vroegere loopbaantheorieën werden sterk beïnvloed door de biologie, waarin de

menselijke levensloop het model volgt van groei en verval. Een bekend voorbeeld op dit

gebied is Supers ‘Psychology of Careers’ uit 1957. Super heeft daarin een model gepubliceerd

waarin de loopbaan wordt beschreven als een geordende opeenvolging van stadia, gekoppeld

aan levensperiodes. Hij noemt de leeftijdsperiode tussen 45 en 60 jaar de ‘maintenance-fase’,

de fase waarin de drang tot het leveren van prestaties vermindert en het werk minder aandacht

en tijd krijgt, een periode van evaluatie van het voorafgaande traject en anticipatie op de

toekomst (Van der Bom,1995). Loopbaantheorieën hebben vaak als probleem dat de loopbaan

gezien wordt vanuit het perspectief dat mensen één beroep kiezen in hun leven.

Tegenwoordig is dat veelal niet meer het geval.

Daarnaast bestaan er specifieke levensfasetheorieën. Deze gaan ervan uit dat een mens

opeenvolgende ontwikkelingsfasen goed moet doorlopen om aan de eisen van de samenleving

te kunnen voldoen. Na elke fase volgt een emotionele crisis, kenmerkend voor een

overgangsfase naar een nieuwe ontwikkelingsuitdaging (Bloemhard, 1995). Een bekend

voorbeeld is de psychosociale ontwikkelingstheorie van Erikson. De inhoud van deze theorie

is mijns inziens niet direct relevant voor deze scriptie. De meest gebruikte indeling is een

indeling in drie fases: jeugd, volwassenheid en ouderdom.

Conform de ideeën van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid stelde

Knipscheer (2001) voor om de fase van de ouderdom in twee fases op te splitsen; een derde

levensfase tussen ongeveer 55 en 75 jaar en een vierde fase boven de 75 jaar, de fase van de

‘echte’ ouderdom waarin zich hulpbehoevendheid begint af te tekenen. Sinds de laatste

decennia is er sprake van een structurele kloof tussen het einde van de werkloopbaan vanaf

ongeveer 55 jaar en het begin van de ‘echte’ ouderdom vanaf ongeveer 75 jaar.

Maatschappelijk gezien zijn de mensen in de derde fase niet voldoende zichtbaar, ze

hebben nog geen eigen rol ontwikkeld en claimen geen eigen maatschappelijke

verantwoordelijkheid en hebben daarom moeite om een gerespecteerde plaats in die

samenleving in te nemen. Volgens Knipscheer (2001) komt meer dan 90 procent van hen nog

steeds in de marge van het maatschappelijk gebeuren terecht, ondanks alle inzet voor

volwaardige participatie.

24

Een andere moderne, populaire variant op een levensfase-theorie werd gepresenteerd

door Van Tol, management consultant van Cap Gemini Ernst & Young tijdens het seminar

‘Gezond en succesvol personeelsbeleid’ op de 50+ beurs 2002 in Utrecht. Veroudering in

psychologisch opzicht betekent voor Van Tol: ‘een verandering van het centrale thema in het

leven’. De eerste helft van de loopbaan is gericht op het vergroten van talenten en

vaardigheden, de tweede helft op het verbreden, toepassen en overdragen van ontwikkelde

capaciteiten. Hoe ouder men wordt, des te meer men zichzelf ontwikkelt, des te effectiever

men gaat werken.

Psychologische veroudering – De persoonlijkheid

In welke mate heeft een verandering van persoonlijkheid door veroudering invloed op het

functioneren in het werk?

Onderzoek naar de persoonlijkheid wordt tegenwoordig in de psychologie vaak

gedaan aan de hand van de “Big Five”, de persoonlijkheidsfactoren extraversie,

vriendelijkheid, gewetensvolheid, neuroticisme en openheid voor ervaringen.

Uit verschillende onderzoeken lijkt naar voren te komen dat oudere mensen in het

algemeen minder neurotisch, minder extravert zijn en minder openstaan voor nieuwe

ervaringen; aan de andere kant scoren ouderen hoger op vriendelijkheid en gewetensvolheid.

Verder komt uit diverse onderzoeken naar voren dat ouderen onderling op

persoonlijkheidskenmerken niet meer van elkaar verschillen dan jongeren (Warr, Miles &

Platts, 2001).

Warr, Miles & Plats hebben in de jaren 90 in het Verenigd Koninkrijk een

grootschalig vragenlijstonderzoek gedaan onder vier representatieve steekproeven uit de

Britse populatie (totaal 8214 proefpersonen tussen 16 en 64 jaar). Zij maakten daarbij gebruik

van vijf bekende, gevalideerde Persoonlijkheidsvragenlijsten waarin totaal 184 verschillende

persoonlijkheidskenmerken werden onderzocht. Uit hun onderzoek kwam naar voren dat de

helft van deze kenmerken gerelateerd was aan leeftijd. Ouderen scoorden consistent hoger op

de kenmerken: gewetensvol, bescheiden, conventioneel, zorgvol in de omgang, meevoelend

en behulpzaam en consistent lager op: naar buiten gericht, aandacht voor de omgeving,

gewenst sociaal contact, abstract denken, prestatiegerichtheid, motivatie voor carrière en

voorkeur voor variatie. De factoren waarop leeftijd geen invloed had, waren: vertrouwen,

assertiviteit, onafhankelijkheid, vitaliteit, ontvankelijkheid voor anderen, ondersteunend,

intellectuele efficiëntie, mate van optimisme, zorgelijkheid en ontspannenheid.

25

Warr en zijn collega’s vonden daarmee ondersteuning voor de conclusie uit eerdere

onderzoeken dat oudere mensen in het algemeen minder extravert zijn, minder openstaan

voor nieuwe ervaringen en meer gewetensvol zijn. Zij vonden geen ondersteuning voor de

constatering dat ouderen minder neurotisch en vriendelijker zouden zijn. Ook constateerden

zij dat ouderen qua persoonlijkheid onderling niet meer van elkaar verschillen dan jongeren.

De gevonden leeftijdscontrasten waren gewoonlijk het grootst tussen de jongste en oudste

leeftijdscategorie. Omdat het personeelsbestand van organisaties grotendeels de middengroep

tussen 30 en 50 omvat, achtten deze onderzoekers het voor organisaties niet gerechtvaardigd

gescheiden subgroep-normen toe te passen.

Uit hun onderzoek concludeerden Warr en zijn collega’s dat het voor veel

persoonlijkheidskenmerken niet correct is om verschillen tussen jongeren en ouderen te

verwachten. Het is echter wel gerechtvaardigd oudere mensen te zien als in het algemeen

meer gewetensvol, meer conventioneel en bescheiden, maar minder naar buiten gericht en/of

veranderingsgezind. In de volgende paragraaf wordt bekeken of deze kenmerken ook naar

voren komen in andere literatuur die veroudering van werknemers in hun werk beschrijft.

Psychologische veroudering – De Arbeids- en Gezondheidspsychologie

De Arbeids- en Gezondheidspsychologie is nog niet zo lang geleden ontstaan uit

samenvoeging van elementen uit de klinische psychologie en de arbeids- en

organisatiepsychologie. Deze discipline kan omschreven worden als een velddiscipline van de

psychologie gericht op de bevordering van het gezond en effectief kunnen functioneren van

mensen in arbeidsorganisaties. Vanuit deze discipline wordt de psychologische veroudering

van mensen bestudeerd in relatie tot het functioneren in een werkomgeving (Winnubst &

Schabracq, 1995).

De Finse wetenschapper Ilmarinen heeft veel onderzoek gedaan naar het functioneren

van oudere werknemers. Als gesproken wordt over mentale veroudering moet naar zijn

mening niet alleen gekeken worden naar de afname van cognitieve vermogens, maar vooral

ook naar de mentale groei die iemand doormaakt. In de meeste werktaken kan een afname in

snelheid en precisie ruimschoots gecompenseerd worden door factoren als ervaring, wijsheid

en motivatie. Andere psychologische capaciteiten die met de jaren beter kunnen worden, zijn

onder andere: scherpzinnigheid, vermogen tot overwegen, redeneren en begrip van het geheel,

verbaal begrip, controle over het leven, verantwoording voor het werk, loyaliteit aan de

werkgever, werkervaring en motivatie om te leren (Ilmarinen, 2001).

26

Volgens Dresens (1993) kan deze psychologische groei zich uiten in:

een grotere flexibiliteit in oordelend vermogen, mits dit in aanleg aanwezig was;

een meer bewuste en meer gerichte inzet van energie voor belangrijke zaken;

een grotere behoefte nauwkeuriger te werken;

een sterkere sociale oriëntatie, waarbij vooral de loyaliteit ten opzichte van collega’s

en het team groeit;

meer tact en beter kunnen omgaan met complexe thema’s;

een grotere behoefte aan autonomie en verantwoordelijkheid.

Vis (2000) vermeldt dat ouderen een meerwaarde voor het functioneren van

organisaties kunnen hebben, doordat ze in het algemeen crisisbestendig, loyaal, toegewijd en

minder nodeloos competitief zijn, inzicht hebben in het functioneren van organisaties,

overwicht hebben en rust brengen in organisaties door hun grotere emotionele stabiliteit en

doordat ze beter kunnen coachen.

In veel publicaties wordt vermeld dat wijsheid een meerwaarde van ouderen is

(Ilmarinen, 2001, Schabracq, 1998, Vis, 2000). ‘Wijsheid komt met de jaren’ is een

veelgehoorde uitdrukking. Maar wat is wijsheid eigenlijk? En wat betekent wijsheid voor het

functioneren van een oudere medewerker? En is een oudere werknemer wel wijs?

Psychologische veroudering - Wijsheid

Schabracq (1998) vindt wijsheid een te complex begrip om kort en eenduidig te definiëren.

Hij beschrijft de term wijsheid onder andere aan de hand van een aantal kenmerken die meer

te maken hebben met een bepaalde levenshouding dan met bepaalde vaardigheden.

Een wijs persoon

onderzoekt nieuwe mogelijkheden

streeft naar creativiteit en vooruitgang;

- negeert vooroordelen en onveranderlijke uitgangspunten;

zoekt naar eigen zin en betekenis;

- bekijkt hoe het dagelijkse handelen is te koppelen aan ethische principes;

wil zich prettig voelen zonder al te grote emotionele uitschieters;

weet ongeveer wat hij wil in het leven en bereikt dit zonder al te grote inspanningen

(Schabracq, 1998).

In een werkomgeving kan deze omschrijving wijzen op iemand met een groter

relativerings- en empathisch vermogen, die beter in staat is tot lange termijn denken en tot het

zien van relaties tussen activiteiten; iemand met een zogenaamd ‘helicopterview’ (overzicht

27

over het grote geheel). Deze mensen functioneren goed in een werkomgeving die naar eigen

inzichten kan worden vormgegeven.

De integratie van informatie heeft gevolgen voor de verwerkingssnelheid van het

werkgeheugen. Het zou kunnen zijn dat het werkgeheugen met de jaren niet alleen trager

wordt door de vermindering van capaciteit maar ook doordat bij besluitvorming steeds meer

informatie wordt betrokken.

Neuropsycholoog Robert Sternberg ziet wijsheid als het gebruik van intelligentie en

ervaring met als doel het verwezenlijken van een gemeenschappelijk goed. Een wijs mens

vindt de juiste balans tussen eigen belangen, de belangen van anderen en de belangen van

grotere verbanden, zoals de maatschappij cultuur of religie (Oden, 2002).

De Duitse ontwikkelingspsychologen Staudinger en Baltes (in Oden, 2002) definiëren

wijsheid als ‘expert knowledge of the fundamental pragmatics of life’: een wijs persoon weet

hoe hij in allerlei situaties in het leven het best kan handelen. Wijsheid bestaat vo lgens hen uit

vijf componenten, namelijk: grote feitenkennis, grote kennis over hoe het er in het leven aan

toegaat, een scherp bewustzijn van de context waarin men zich bevindt, kunnen omgaan met

onzekerheid en relativeringsvermogen. Zij constateerden dat wijsheid niet automatisch met de

jaren komt. Leeftijd is slechts een van de factoren die invloed kunnen hebben op het

ontwikkelen van wijsheid. Ook andere factoren als creatieve vaardigheden, open kunnen staan

voor nieuwe ervaringen en om kunnen gaan met onzekerheid zijn voorwaarden voor het

ontwikkelen van wijsheid. Verder zijn ‘wijze’ mensen volgens hen minder neurotisch en

minder extravert (Oden, 2002).

De hierboven beschreven kenmerken van mentale groei kunnen zich ontwikkelen met

het ouder worden. Helaas gebeurt dat vaak niet of niet voldoende. In hoofdstuk 3 worden de

problemen beschreven die oudere medewerkers in hun werk kunnen ondervinden. Eerst volgt

een algemene conclusie over dit hoofdstuk.

2.3. Leeftijd en arbeidsprestatie

Uit veel onderzoeken komt naar voren dat er geen relatie is tussen leeftijd en

arbeidsprestatie (Ilmarinen, 2001, Schabracq, 1998, Snel & Cremer, 1994, Vis, 2000).

Ilmarinen geeft hiervoor in het hierna beschreven model van ‘Salthouse’ een verklaring.

28

Figuur 2: Bron: (Salthouse, 1997, in Ilmarinen, 2001)

Aan de hand van het model in figuur 2 stelt Ilmarinen dat leeftijd en werkervaring op

een interessante wijze met werkprestatie interacteren. Leeftijd heeft namelijk via

werkervaring altijd een positief effect op werkprestatie. Werkervaring kan zowel rechtstreeks

als indirect, via cognitieve vaardigheden, een positief effect hebben op de werkprestatie. Deze

twee routes compenseren elkaar. Als het effect van werkervaring de werkprestatie

rechtstreeks positief beïnvloedt, zal de lijn naar cognitieve vaardigheden onderontwikkeld

blijven. Als de werkervaring vooral positieve effecten op de cognitieve vaardigheden heeft,

zal de rechtstreekse verbinding met de werkprestatie zwakker zijn. Hiermee concludeert

Ilmarinen dat een creatief gebruik van werkervaring de capaciteiten van ouder wordende

werknemers aanzienlijk kan verbeteren.

Het mechanisme uit het hierboven beschreven model is volgens Ilmarinen (2001) ook

te zien bij de verandering van fysieke en mentale functies. De verandering van fysieke

functies verhindert niet de verbetering van sommige mentale functies. Dit contrast is

verbazingwekkend omdat met de jaren de invloed van ziektes toeneemt . Misschien werkt de

verslechtering van de gezondheid juist als katalysator voor de mentale groei.

Uit dit verhaal kan één algemene conclusie worden getrokken, namelijk: omdat een

groot deel van de werknemers fysiek zwakker, maar mentaal sterker wordt, zou werk,

naarmate men ouder wordt, ook fysiek minder belastend moeten worden en steeds meer die

mentale kenmerken in moeten houden, die met de jaren groeien.

2.4. Conclusie

Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren maar hebben een bepaalde binding door de

29

gemeenschappelijke ervaringen, opgedaan in de tijd waarin ze zijn opgegroeid.

Op basis van de beschrijving van de ‘babyboom-generatie’, persoonlijkheids-

kenmerken en overige kenmerken van psychologische veroudering zou gesteld kunnen

worden dat het erop lijkt dat ouderen meer moeite dan jongeren hebben met werk dat tegen

hun principes ingaat, minder autonomie geeft en minder betekenisvol is.

Dit hoofdstuk gaat vooral over de invloed van veroudering op het kunnen, de

capaciteiten van oudere werknemers. Concluderend kan gesteld worden dat met het ouder

worden de fysieke capaciteiten minder worden, maar dat er grote verschillen zijn tussen

mensen onderling. Bovendien kan regelmatige, juiste lichaamsbeweging de nadelige gevolgen

van fysieke veroudering voor een groot deel teniet doen en ervoor zorgen dat men toch

optimaal in het werk blijft functioneren. Verder zijn tegenwoordig de meeste functies

lichamelijk niet meer zo zwaar en hebben oudere werknemers over het algemeen voldoende

reservecapaciteit om ook dit wat zwaardere werk goed te kunnen doen. Lichaamsbeweging

heeft ook positieve invloed op de reactiesnelheid, het functioneren van het geheugen, het

verstand, de capaciteit voor informatieverwerking en het concentratievermogen (Vis, 2000).

Met betrekking tot de mentale veroudering geldt dat, zolang men in het werk geen

mentale ‘topsport’ hoeft te bedrijven, deze vorm van veroudering geen invloed hoeft te

hebben op het functioneren van medewerkers. Integendeel: in de vorige paragraaf over

psychologische veroudering is een groot aantal positieve kenmerken naar voren gekomen die

voort kunnen komen uit de mentale groei die iemand in zijn leven doormaakt.

Langzamerhand is in de psychologie de visie op ouder worden positiever en

optimistischer geworden. In plaats van dat het louter over gebrek gaat, wordt er nu ook

gesproken over continuïteit, flexibiliteit en plasticiteit. Onder normale omstandigheden blijft

het intellectueel functioneren (zeer) lange tijd op niveau (continuïteit). Verloren gegane

vaardigheden kunnen opnieuw worden geleerd (flexibiliteit) en ook op latere leeftijd kunnen

mensen nieuwe kennis opdoen en nieuwe vaardigheden leren (plasticiteit) (Bom, 1995).

Het kan niet genoeg herhaald worden dat de, in dit hoofdstuk beschreven, kenmerken

zeer algemeen zijn. Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren. Dus de mate waarin

kenmerken wel of niet van toepassing zijn op een oudere werknemer moet telkens per

individu bekeken worden. In dit hoofdstuk is nog geen aandacht besteed aan de invloed die

onze maatschappij momenteel heeft op het functioneren van oudere werknemers, zowel op

macroniveau (de samenleving als geheel), op mesoniveau (werkgebonden) als op microniveau

(de persoonlijke omgeving). In het volgende hoofdstuk komen specifieke problemen aan de

orde die oudere werknemers op deze verschillende niveaus kunnen ondervinden.

30

HOOFDSTUK 3: Specifieke problemen van oudere werknemers

In het eerste hoofdstuk is de oudere werknemer omschreven als een persoon in de tweede

helft van zijn/haar loopbaan. Regelmatig zijn deze oudere werknemers minder tevreden over

hun werk en minder goed inzetbaar omdat ze niet meer mee kunnen met de snelle

veranderingen.(Thunnissen, Thijssen & de Lange, 2000). Een veranderde omgeving stelt

eisen waaraan met name oudere werknemers niet altijd tegemoet kunnen komen. In dit

hoofdstuk worden de factoren beschreven die hierop van invloed kunnen zijn. Om enige

structuur aan te brengen in de hoeveelheid gevarieerde problemen van oudere werknemers is

een indeling gemaakt in uitdagingen op macro- of maatschappelijk, meso- of werkgebonden

en micro- of persoonsgebonden niveau. Het nadeel hiervan is dat er sprake kan zijn van

overlap omdat een aantal problemen op verschillende niveaus een rol speelt.

De informatie in dit hoofdstuk is belangrijk omdat, voor het ontwikkelen van goede

interventies om oudere werknemers te behouden, inzicht nodig is in de factoren die deze

werknemers bedreigen.

3.1. Maatschappelijke problemen van oudere werknemers

Op maatschappelijk niveau zijn er verschillende ontwikkelingen die een bedreiging zijn voor

(sommige) oudere werknemers. Vooral de snelheid van zowel technologische als sociaal-

culturele veranderingen kan problemen geven. Er worden algemene maatschappelijke

veranderingen beschreven die de laatste decennia hebben plaatsgevonden en negatieve

gevolgen kunnen hebben voor het functioneren van oudere werknemers. Extra aandacht

wordt gegeven aan het beeld dat in onze samenleving over ouderen bestaat.

3.1.1. Technologische verandering

Door grotere technologische mogelijkheden, onder andere op het gebied van communicatie en

informatica, is er de laatste decennia sprake van een steeds snellere toename van

veranderingen op allerlei gebieden (Schabracq, 1998). Volgens Thunnissen et al. (2000) zijn

veranderingen op zichzelf niet het probleem. Het is meer dat veranderingen elkaar in een hoog

tempo opvolgen, wat juist moeilijkheden oplevert voor oudere werknemers; men heeft het

gevoel het niet meer allemaal bij te kunnen benen.

Daarnaast neemt de snelheid van informatieverwerking met het ouder worden af, wat

extra problemen voor ouderen kan geven.

31

Ontwikkelingen in de informatica leiden tot een tweedeling in de bevolking, namelijk

mensen die wel en mensen die niet met de informatica overweg kunnen (de zogenaamde

‘digibeten’). Ouderen boven de 65 zijn op het gebied van de informatica duidelijk in het

nadeel omdat ze, in tegenstelling tot jongeren, niet opgegroeid zijn met computers.

De technologische mogelijkheden hebben ook geleid tot een steeds grotere toename

aan en keuze uit producten, diensten en informatie. Zo was er in de jaren 70 keuze uit slechts

twee televisiekanalen, tegenwoordig uit tientallen. Uit de beschrijving van de Stille Generatie

in het vorige hoofdstuk kwam naar voren dat vooral leden van deze generatie moeite met

keuzemogelijkheden kunnen hebben omdat zij slecht geleerd hebben keuzes te maken.

Om te zorgen dat oudere werknemers inzetbaar blijven, is het dus belangrijk dat zij door hun

organisatie voldoende ondersteund worden bij het bijhouden van de nieuwe technologische

ontwikkelingen (SCP, 2001, Thunnissen et al., 2000).

De snelle toename van vooral technologische veranderingen heeft geleid tot

verschillende wijzigingen in de organisatie van het werk. Allereerst is door de opkomst van de

informatietechnologie (IT) een verschuiving in type arbeid opgetreden. Veel handarbeid is

door machines en computers overgenomen. Vaak zijn ambachtelijke functies waarin oudere

werknemers werkzaam waren hierdoor verdwenen. Aan de andere kant zijn er door de

opkomst van de IT ook veel nieuwe functies bijgekomen, vooral in de arbeidsintensieve

dienstverlening en andere vormen van informatie- intensieve bedrijvigheid. Hieraan worden

wel specifieke kwalificatie-eisen gesteld (Thijssen, 1997a , in Thunnissen et al., 2000).

Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau lopen de gevolgen van deze ontwikkelingen voor

verschillende functies uiteen. Er is dus in het algemeen sprake van een verschuiving van

handarbeid naar hoofdarbeid. Uit onderzoek komt naar voren dat hoofdarbeid eerder tot stress

leidt dan handarbeid (Dorhout et al., 2002).

Een belangrijke ontwikkeling is de verschuiving van ‘lifetime employment’ naar

‘lifetime employability’: de tendens dat mensen niet meer kunnen rekenen op één baan

gedurende hun hele loopbaan bij dezelfde werkgever, maar dat zij breed inzetbaar moeten

kunnen zijn. Dit brengt onzekerheid, vooral voor oudere werknemers, daar hun kansen op de

arbeidsmarkt veel kleiner zijn dan voor jongeren (Thunnissen et al., 2000).

In paragraaf 3.2. over werkgebonden factoren komen meer problemen aan de orde ten

gevolge van de snelle technologische ontwikkelingen.

32

3.1.2. Sociale zekerheid

Aantrekkelijke regelingen voor vervroegde pensionering kunnen leiden tot zowel

psychologische als financiële belemmeringen om te blijven werken of om weer te gaan

werken. Veel regelingen bieden nog steeds een inkomensbehoud van bijna 90% na uittreding

en fungeren daarom soms zelfs als stimulans om langer te blijven werken. Men blijft werken

om maar voor zo’n regeling in aanmerking te kunnen komen, ondanks verminderde

gezondheid of grotere moeite om aan de werkeisen te voldoen.

Diverse psychologische effecten kunnen een rol spelen. Als je sociale omgeving al niet

meer werkt zal het moeilijk zijn om zelf aan het werk te blijven. Ook in de vrije tijd kan men

zich ontwikkelen en sociale contacten onderhouden. (Dorhout et al. 2002, Thunnissen et al.,

2000).

Een goede financiële regeling na uittreding kan tot een anticiperingseffect leiden. Dit

wordt ook wel voorsorteren genoemd: ophouden met werken binnen afzienbare tijd leidt ertoe

dat mensen al minder betrokken zijn bij hun werk. Henkens en Van Solinge (2003) hebben in

2002 onderzoek gedaan naar voorsorteren als voortraject van uittreding. Zij concluderen dat

de beslissing om eerder met werken te stoppen en voorsorteren in belangrijke mate twee

verschillende processen zijn. De thuissituatie speelt een grote rol bij de beslissing eerder met

werken te stoppen terwijl bij voorsorteren gezondheidsproblemen en werkgerelateerde

factoren als werkdruk en weinig uitdagend werk meer invloed hebben.

Voor werknemers die vervroegd uit het arbeidsproces zijn getreden via gunstige

WAO-regelingen of andere uittredingsregelingen kan het onaantrekkelijk zijn weer te gaan

werken. Door de verminderde kansen op de arbeidsmarkt heeft men alleen kans op banen

waar minder inkomsten tegenover staan dan wel helemaal geen kans meer op een baan.

Daarbij is er voor WAO’ers nog een extra risico, namelijk de mogelijkheid opnieuw uit te

vallen en dan een uitkering te ontvangen die gebaseerd is op het lagere inkomen van de baan

die men genomen heeft.

Een belangrijke maatschappelijke beperking is verder de verplichting om met 65 jaar

met pensioen te gaan die in veel CAO’s en arbeidscontracten is opgenomen. Ook al wil

iemand blijven werken, een organisatie kan die persoon dan met 65 jaar verplichten om te

stoppen (Dorhout et al., 2002, Thunnissen et al., 2000).

33

3.1.3. Sociaal-culturele verandering

Op sociaal-cultureel vlak is een van de meest kenmerkende ontwikkelingen van de afgelopen

decennia de individualisering. Dit begrip wordt door het Sociaal Cultureel Planbureau (2001)

omschreven als de groeiende autonomie van het individu ten opzichte van zijn directe

omgeving. Individualisering heeft veel gevolgen. Het versterkt bijvoorbeeld de individuele

aanspraak op economische zelfstandigheid en de individuele verantwoordelijkheid voor de

eigen inzet in het arbeidsproces. Een ander gevolg is dat de levensloop van mensen niet meer

volgens eenzelfde, vast patroon verloopt en dat de verschillen binnen leeftijdsgroepen groter

worden.

Ouderen zijn opgegroeid in een tijd waarin vaste vormen en betekenissen veel meer op

de voorgrond stonden, een tijd met veel minder keuzemogelijkheden en minder snelle

veranderingen. Zij kunnen daarom moeite hebben met het individualisme van jongeren die

meer ervan doordrongen zijn dat zij zelf keuzes moeten maken om richting aan hun leven te

geven.

De individualisering heeft ook gevolgen voor het personeelsbeleid dat in organisaties

gevoerd wordt. Collectieve maatregelen die alleen leeftijd als uitgangspunt nemen, voldoen

niet meer (Schabracq, 1998). In hoofdstuk 4 zal het belang van een individugerichte aanpak

duidelijk worden gemaakt (Thunnissen et al. 2000).

Het is opmerkelijk dat een zo grote groep ouderen niet actief formeel participeert in de

opbouw van onze samenleving. Sommigen wijzen erop dat het probleem van zo’n grote niet

werkende groep in een breder verband moet worden bekeken.Werken is volgens hen namelijk

niet meer zo aantrekkelijk in de huidige tijd die gekenmerkt wordt door vele veranderingen,

een enorme toename aan informatie die toch met dezelfde hersencapaciteit moet worden

verwerkt, een toename in gedwongen flexibilisering door de 24-uurseconomie, lange files op

de snelwegen, een steeds zakelijker relatie tussen mensen, media die de nadruk leggen op

jong en snel en een streven naar groei, excelleren en consumptie. Dit alles leidt tot een grote

psychische druk die ervoor zorgt dat mensen voortijdig het arbeidsproces verlaten (Doorduyn,

2003).

Op kleine schaal zijn echter al tegenbewegingen te zien: anti-globalisten, de trend om

te consuminderen en de groeiende waardering voor ‘slobbies’ (slowly but better working

people). Steeds meer mensen vragen zich af wat ze met rennen bereiken. Gaat het om de

eindbestemming of de weg er naar toe? De stelling ‘minder is meer’ krijgt steeds meer

aanhangers. Handgeschreven brieven worden als teken van echte betrokkenheid gezien en

wandelen wordt steeds populairder, ook bij jongeren. Als deze trend zich doorzet, biedt dit

34

wellicht kansen voor ouderen, als het motto van onze samenleving van jong en snel verandert

in oud en wijs.

3.1.4. Beeldvorming

In de Inleiding (hoofdstuk 1) staat vermeld dat oudere werknemers door werkgevers vaak

geassocieerd worden met ziekteverzuim, lagere productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig

enthousiasme voor vernieuwing (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In de vorige

hoofdstukken is duidelijk gemaakt dat deze kenmerken een gegeneraliseerd en ongenuanceerd

beeld van oudere werknemers geven. Onderzoeksresultaten naar productiviteit, ziekteverzuim,

arbeidskosten en motivatie zijn niet eenduidig. Daarnaast kan men zich afvragen waarom er

alleen een negatief beeld over oudere werknemers bestaat terwijl in de literatuur zoveel

positieve kenmerken zijn te ontdekken.

Dat er een negatief beeld over oudere werknemers bestaat, wordt algemeen

aangenomen. Dit is inherent aan onze cultuur. Onze cultuur is gericht op de jeugd en legt

nadruk op verandering. Ouderen worden daarom gauw als ouderwets gezien: ‘iedereen wil

oud worden, maar niemand wil oud zijn’.

Het negatieve beeld over oudere werknemers bestaat al lang in onze samenleving en

gold sterk in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw toen, door groeiende werkeloosheid,

ouderen plaats moesten maken voor jongeren.

Opmerkelijk is dat er de laatste jaren, naast het negatieve beeld over oudere

werknemers een positief beeld over een andere groep ouderen is ontstaan, de zogenaamde

‘vrije ouderen’. Dit zijn ouderen die niet meer werken, een hoge positie bekleden of

zelfstandig ondernemen. Trefwoorden voor de groep niet-werkenden zijn: niet gehinderd door

kinderen, vitaal, actief, positief, zelfstandig, koopkrachtig en zelfs jong. In de Verenigde

Staten worden de niet- werkenden uit deze groep GRAMPIES genoemd (Growing Retired

Active Monied Person In an Excellent State), in Nederland WEPS (Welgestelde Positieve

Senioren) (Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996). De ouderen in een hoge positie worden wel

gezien als ‘wijze oude heren’ (waar zijn de dames?) die het beste met ons voor hebben.

Het lijkt erop dat het negatieve beeld over oudere werknemers vooral bij werkgevers

bestaat. In de volgende paragraaf over werkgebonden factoren zal hierop nader worden

ingegaan. Om te kunnen begrijpen waarom beelden zo hardnekkig zijn, volgt eerst een uitleg

over wat beelden zijn en hoe deze ontstaan.

35

3.1.4.1. Wat is beeldvorming?

Krijnen-Stelling (1996) omschrijft een ‘beeld’ als het geheel van meningen,

veronderstellingen en gevoelens over een bepaald onderwerp. Mensen gebruiken beelden om

de grote hoeveelheid informatie die dagelijks op hen afkomt, te ordenen en te verwerken.

Beelden zijn nodig om onze omgeving te structureren en daarmee beter beheersbaar te maken.

‘Beeldvorming’, het proces waarin beelden gevormd worden, gebeurt vaak onbewust en

automatisch. Dit onbewuste en automatische karakter maakt beelden hardnekkig en moeilijk

te veranderen. Beelden worden bij een eerste contact gevormd en daarna versterkt omdat

mensen op grond van hun eerste indrukken selectief waarnemen. Ze letten alleen op

indrukken die hun beeld kunnen bevestigen. Dit verklaart waarom beelden niet in

overeenstemming met de werkelijkheid hoeven te zijn: de ‘kijk’ op de werkelijkheid wordt

gekleurd en er kunnen ‘stereotypische’ beelden ontstaan.

Een stereotypisch beeld is een eenzijdig, generaliserend beeld. Mensen worden op

grond van één kenmerk, bijvoorbeeld leeftijd, sekse of huidskleur, als leden van een

homogene groep gezien, terwijl individuele verschillen niet gezien worden. Deze stereotypen

worden in negatieve zin vooroordelen genoemd (Krijnen-Stelling, 1996).

3.1.4.2. Gevolgen van beeldvorming

Vooroordelen zeggen vaak iets over de machtsverhouding in de samenleving. Daarbij kunnen

vooroordelen leiden tot uitsluiting en discriminatie. Het negatieve beeld over oudere

werknemers leidt ertoe dat ouderen minder kans maken op een baan en eerder uit moeten

treden. Doordat er nog maar weinigen aan het werk zijn, overigens voornamelijk in hogere

functies, ontstaat het onterechte idee dat oudere werknemers niet meer in het werk mee

kunnen komen, waarmee het vooroordeel versterkt wordt.

Daarnaast wordt in de sociale psychologie in het algemeen aangenomen dat iemands

zelfbeeld beïnvloed wordt door het beeld dat anderen van hem of haar hebben. Ouderen gaan

zich gedragen naar het negatieve beeld dat over hen bestaat, een ‘self- fulfilling prophecy’

(Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996).

3.1.4.3. Hoe verandert het negatieve beeld over oudere werknemers?

Op basis van de hiervoor gegeven beschrijving is een verandering van het negatieve beeld

over oudere werknemers niet in zicht. Toch zijn er ontwikkelingen gaande die een positieve

invloed kunnen hebben. Allereerst de demografische ontwikkeling.

36

De ‘babyboomgeneratie’ vormt een relatief grote groep in onze samenleving, die

langer zal moeten blijven werken. Het aantal ouderen in het arbeidsproces zal relatief groter

worden, waarmee de macht van deze groep groter wordt en daarmee de invloed op alle

sectoren van onze samenleving. Bovendien kan verwacht worden dat, naarmate jongeren meer

met ouderen te maken krijgen in hun werk, hun beeld genuanceerder wordt, omdat zij merken

dat ouderen onderling veel verschillen.

Kennisverbetering is volgens filosoof en communicatiewetenschapper Mastenbroek

(2002) dé eerste voorwaarde om een beeld te veranderen. Deze kennisverbetering zal op alle

niveaus in de samenleving plaats moeten hebben en eenduidig moeten zijn. Zolang er over

oudere mensen als één groep gesproken wordt en het ‘Zwitser Leven’ gevoel in de media

terug blijft komen is de kennis nog niet voldoende verbeterd.

3.2. Werkgebonden problemen van oudere werknemers

Werkvermogen kan worden omschreven als de mate waarin een werknemer in staat is zijn of

haar werk te doen, nu en in de nabije toekomst, met inachtneming van belastende factoren en

speciale kenmerken van de werknemer (De Zwart, Frings-Dresen & Van Duivenbooden,

2001; Ilmarinen, 2001).

In de werkomgeving kan een werknemer in aanraking komen met diverse factoren die

het werkvermogen (work ability) negatief kunnen beïnvloeden. Het gaat hier om onvoldoende

aanpassing van individuele capaciteiten en behoeften (human resources) aan de eisen die door

het werk gesteld worden. Werkvermogen is een dynamisch concept dat aanzienlijk verandert

gedurende een loopbaan, enerzijds door effecten van veroudering, anderzijds door

veranderingen in de aard van het werk. Problemen treden vooral op doordat individuele

capaciteiten en behoeften zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van veranderingen in

het werk (Ilmarinen, 2001).

Eind jaren 90 werd door het ‘Finnish Institute of Occupational Health’ een integraal

model voor werkvermogen geïntroduceerd, dat in figuur 3 wordt weergegeven. Dit model is

deels gebaseerd op de resultaten van een 11 jaar durend onderzoek onder meer dan 6500 Finse

fabrieksarbeiders en kantoormedewerkers.

37

Figuur 3: Bron Ilmarinen, 2001

De individuele capaciteiten en behoeften (human resources) omvatten volgens de Finse

wetenschapper Ilmarinen (2001) een combinatie van de volgende factoren:

- fysieke capaciteit;

- mentale capaciteit;

- sociaal functioneren;

- scholing en competentie;

- motivatie en arbeidstevredenheid;

- attitudes en waarden.

Werkvermogen wordt gevormd door de interactie van individuele capaciteiten en behoeften

met fysieke en psychosociale kenmerken van het werk. Figuur 3 vormt in dit hoofdstuk het

uitgangspunt voor de beschrijving van de mogelijke problemen die oudere werknemers in hun

werk kunnen ondervinden. Individuele capaciteiten en behoeften worden in dit model

beschreven aan de hand van:

(1) gezondheid in de vorm van functionele capaciteiten (fysiek en mentaal)) en het sociaal

functioneren;

(2) scholing en competentie (vaardigheden en kennis);

(3) waarden en attitudes; en

(4) motivatie en arbeidstevredenheid.

Als deze set individuele factoren gerelateerd wordt aan het werk in de vorm van (1) fysieke

kenmerken (fysieke werkeisen en fysieke werkomgeving) en (2) psychosociale kenmerken

(mentale werkeisen en werkverhoudingen) kan het resultaat individueel werkvermogen

worden genoemd.

Tuomi heeft met enkele collega’s in Finland in 1992 en 1997 onderzoek gedaan onder

1101 werkenden in 1992 met een gemiddelde leeftijd van 58,4 jaar en 175 van hen, die in

1997 nog steeds werkten. Zij onderzochten, onder andere, welke factoren uit het model van

38

Ilmarinen het werkvermogen het sterkst beïnvloedden. De factoren die het grootste deel van

de variantie verklaarden (28%) hadden te maken met mentale en fysieke kenmerken van het

werk en de fysieke werkomgeving. De negatieve factoren waren: stijging in mentale

werkdruk, slechte fysieke werkhouding, onrustige werkomgeving, slecht werkklimaat, slechte

materialen en slechte werkruimtes. Inhoudelijke werkverbeteringen, verandering in

werkomgeving en materialen en de mogelijkheid kennis en ervaring in het werk te gebruiken

hadden een sterk positieve relatie met werkvermogen. Kenmerken die te maken hadden met

de organisatie van het werk en onderlinge verhoudingen verklaarden voor 20% de variantie in

werkvermogen. Dit waren slecht management, saai werk, gebrek aan vrijheid en onvrede met

werktijden. Opvallend was de sterke negatieve relatie tussen werkvermogen en slecht

management en tussen werkvermogen en slechte werkafspraken. Scholing en competentie

verklaarden voor 15% de variantie in werkvermogen. De laagste relatie werd gevonden

tussen werkvermogen en leefstijlvariabelen (13%). Van deze variabelen hadden factoren als

lichaamsbeweging en creatieve hobby’s een positieve relatie met werkvermogen, en

overgewicht een negatieve relatie. Verder vonden deze onderzoekers een sterke posit ieve

relatie tussen slecht werkvermogen en plannen voor pensionering en tussen goed

werkvermogen en plezier in het werk. De onderzoekers concludeerden dat maatregelen voor

een beter werkvermogen vooral gericht moeten zijn op:

- verbeteren van probleemoplossend vermogen,

- werkhouding,

- materialen,

- de temperatuur op de werkplek,

- benutten van kennis en ervaring,

- duidelijke werkafspraken,

- een gezonde leefstijl met creatieve hobbies en

- het bieden van mogelijkheden voor ontwikkeling en ontplooiing zowel tijdens werk

als vrije tijd (Tuomi et al., 2001).

Op basis van de resultaten van het grootschalige longitudinale Finse onderzoek is een

actieprogramma ontwikkeld (Maintenance of workability) en een vragenlijst (Workability

Index). De vragenlijst wordt inmiddels in Nederland gebruikt als extra module in het

Periodiek Arbeidskundig Geneeskundig Onderzoek (PAGO) voor oudere medewerkers in de

bouwnijverheid. Uit onderzoek onder 637 bouwvakkers tussen de 40 en 60 jaar die deze

module hebben ingevuld is naar voren gekomen dat werkvermogen een negatieve relatie

39

vertoont met leeftijd en de verwachting het werk tot het pensioen vol te houden (De Zwart,

Frings-Dresen & Van Duivenbooden, 2001).

Werkvermogen is een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van

‘employability’ (brede inzetbaarheid), naast andere maatschappelijke factoren als kansen op

de arbeidsmarkt, financiële regelingen bij uittreding, leeftijdsdiscriminatie door negatieve

beeldvorming en persoonlijke, niet- werkgerelateerde factoren (Ilmarinen, 2001). Per

onderwerp uit dit model wordt een selectie van problemen beschreven die oudere

werknemers, volgens de literatuur, kunnen ondervinden.

3.2.1. Individuele capaciteiten en behoeften (Human Resources)

3.2.1.1. Gezondheid

In het model over werkvermogen worden de factoren fysieke en mentale capaciteiten en het

sociaal functioneren als determinanten van gezondheid in het werk genoemd.

Problemen ten gevolge van fysieke en mentale veroudering zijn in hoofdstuk 2 onder de

kenmerken van veroudering besproken. Hieruit kwam naar voren dat met het ouder worden de

fysieke capaciteiten minder worden, maar dat er grote verschillen zijn tussen mensen

onderling. Bovendien kan regelmatige, juiste lichaamsbeweging de nadelige gevolgen van

fysieke veroudering voor een groot deel tenietdoen en ervoor zorgen dat men toch optimaal in

het werk blijft functioneren. Mentale veroudering hoeft geen negatieve gevolgen voor het

functioneren te hebben, omdat functies normaal gesproken geen maximale mentale prestaties

vereisen en opgebouwde ervaring en toegenomen wijsheid als uitstekende

compensatiemechanismen kunnen fungeren en zelfs voordelen met zich mee kunnen brengen

bijvoorbeeld in de vorm van wijsheid.

Een veelgenoemd probleem in het sociale functioneren van oudere werknemers is de

veroudering van sociale netwerken. Schabracq (1998) vermeldt dat sociale netwerken met het

ouder worden achteruit plegen te gaan. Mensen houden op met werken, gaan elders wonen,

gaan dood; collega’s die voor oudere werknemers belangrijk zijn voor sociale ondersteuning

en behoud van hun positie in het bedrijf verdwijnen. Dit maakt dat oudere werknemers

geïsoleerd kunnen raken in een organisatie, ook al omdat veel ouderen niet meer zo

gemakkelijk vrienden maken als vroeger.

De invloed van werk op de gezondheid is moeilijk in te schatten omdat deze tweeledig

is. Aan de ene kant komt uit de literatuur naar voren dat ‘gezond werk’ gezondheids-

bevorderend is omdat het zin geeft aan het leven, de tijd structureert, gelegenheid tot

zelfontplooiing geeft en financieel onafhankelijk maakt (Van Santen, 1992). Aan de andere

40

kant bewijst het hoge aantal mensen in de WAO dat werk lang niet altijd

gezondheidsbevorderend is. De Wereld-Gezondheidsorganisatie meldt bijvoorbeeld in haar

laatste rapport dat uit een vragenlijstonderzoek op Europees niveau in 2000 naar voren kwam

dat 60% van de werkenden van mening was dat werk hun gezondheid negatief beïnvloedde.

Klachten betroffen voornamelijk rugklachten (33%), stress (28%), algemene vermoeidheid

(23%), spierpijn in nek en schouders (23%) of armen en benen (17%) en hoofdpijn (13%)

(WHO, 2002). Het lijkt erop dat werk uitsluitend gezondheidsbevorderend is als werk zelf

‘gezond’ is. Dit hangt van veel factoren af die voor een belangrijk deel in deze scriptie aan de

orde komen.

3.2.2.2. Scholing en competentie (vaardigheden en kennis)

Een tweede set factoren die van invloed is op het werkvermogen is de ontwikkeling van

kennis en vaardigheden tijdens een loopbaan. Oudere werknemers kunnen hierin specifieke

problemen ondervinden, bijvoorbeeld door scholingsachterstand ten opzichte van jongere

werknemers.

De Rapportage Ouderen 2001 van het Sociaal Cultureel Planbureau vermeldt dat

ouderen een opleidingsachterstand hebben ten opzichte van jonge volwassenen. Elke

volgende lichting jongeren gaat langer naar school dan de voorgaande en wanneer zij van

school af is, verandert haar opleidingsniveau niet zo heel veel meer. Zo ontstaat de situatie dat

ouderen gemiddeld per definitie lager zijn opgeleid dan jongeren (SCP, 2001).

Daarnaast nemen ouderen minder vaak deel aan bedrijfsgerelateerde scholing dan

jongeren (Groot & Maassen van den Brink, 1997). Nieuwland (1998) refereert aan Groot &

Maassen van den Brink (1997) als zij vier verschillende redenen geeft voor de geringere

deelname van ouderen. Twee hiervan liggen meer bij de werkgever en twee meer bij de

werknemers zelf. Allereerst nemen lager opgeleide mensen minder vaak deel aan

bedrijfsgerelateerde scholing dan hoger opgeleiden waar ouderen gemiddeld lager opgeleid

zijn dan jongeren. Een tweede oorzaak is dat ouderen, in tegenstelling tot jongeren, niet zijn

opgegroeid met het concept van ‘levenslang leren’. Vroeger was het onderwijs bovendien

voornamelijk gericht op reproductief leren, een vorm van onderwijs die leerlingen niet of

onvoldoende voorbereidt op scholingsactiviteiten op latere leeftijd. Verder was het formele

onderwijs van oudere werknemers meer gericht op het aanleren van directe, beroepsgerichte

vaardigheden en minder op het aanleren van algemene vaardigheden. Algemene

vaardigheden zijn echter belangrijker voor het aanleren van nieuwe vaardigheden op latere

leeftijd dan specifieke beroepsgerichte vaardigheden.

41

Een reden voor werkgevers ouderen minder kansen te bieden voor deelname aan

scholing kan liggen in het negatieve beeld dat werkgevers van hen hebben, onder andere de

verwachting dat het economisch rendement van scholing bij ouderen lager zal zijn dan bij

jongeren. Deze verwachting is gebaseerd op twee aannamen namelijk een lager effect van

scholing en een kortere terugverdientijd. Het lagere leereffect, voor zover reëel, is echter ook

een kwestie van de geringe afstemming van opleidingen op ouderen. Ouderen leren in een

ander tempo dan jongeren, leren minder goed onder tijdsdruk en leren beter in een duidelijk

gestructureerde opleiding of cursus. Daarnaast verwachten werkgevers hun investering in

scholing bij jongeren gedurende langere tijd terug te kunnen verdienen. Men vergeet dan dat

jongeren in het algemeen sneller van baan veranderen dan ouderen en dat opleidingen zelf

tegenwoordig snel verouderd zijn (Schabracq, 2002).

Dit negatieve beeld kan negatieve invloed hebben op het zelfbeeld van sommige

oudere werknemers die op grond van hun achterstand in scholing al bij voorbaat denken niet

mee te kunnen komen bij een training. Bovendien bestaat er bij sommige oudere werknemers

een weerzin tegen trainingen. Wijs geworden door ervaring kunnen oudere werknemers de

motieven van het management wantrouwen. Trainingen leiden namelijk vaak opnieuw tot een

verandering in functie of afdeling waarbij ze niet betrokken zijn geweest, waar ze niet om

hebben gevraagd en waarvan ze het nut vaak niet inzien. Verandering om de verandering lijkt

een maatschappelijk principe te zijn geworden (Schabracq, 1998).

In een onderzoek bij een groot aantal gemeenten waren personeelsfunctionarissen van

mening dat 50-plussers minder vaak deelnamen aan scholing omdat zij zich niet goed genoeg

opgeleid vonden, te ‘oud’ zouden zijn in gezelschap van jonge cursisten, het niet meer bij

zouden kunnen benen of reorganisatie-moe waren. Ook werd de cursusinhoud te algemeen

bevonden, niet voldoende afgestemd op de behoefte van de desbetreffende medewerkers, met

te weinig toegevoegde waarde of niet meer nodig aan het eind van de loopbaan (Friele &

Krijnen-Stelling, 1996). Deze kritiek op de inhoud van cursussen kwam ook naar voren in

een onderzoek uit 1991 onder werknemers van Shell, waarbij vermeld zij dat medewerkers

ook niet deelnamen omdat de cursussen geen vooruitzichten boden op een nieuwe functie

(Balemans, 1996). Al met al kan deze achterstand in scholing negatieve effecten hebben op

het functioneren van oudere werknemers, vooral in het kader van geringere inzetbaarheid,

minder probleemoplossend vermogen en minder mobiliteit (Groot & Maassen van den Brink,

1997).

Die geringere inzetbaarheid en mobiliteit kunnen leiden tot een tweede probleem met

de competentie van oudere werknemers, namelijk ervaringsconcentratie: oudere werknemers

42

vertonen de neiging binnen hun functie specialisten te worden (Thijssen, 1988, in Schabracq,

1998). Met de jaren neemt de ervaring toe, maar de verscheidenheid af.

Dit verschijnsel werkt door op drie niveaus: vakinhoudelijk, leerstrategisch en sociaal-

cultureel. Vakinhoudelijk blijft de ervaringsopbouw op hogere leeftijd vaak beperkt tot

kleinere taakaanpassingen. Formele functiewisselingen komen steeds minder voor.

Leerstrategisch gezien blijft de ervaringsopbouw op latere leeftijd vaak beperkt tot informeel

of zelfs tot onbedoeld leren. In sociaal-cultureel opzicht is ervaringsconcentratie vooral

herkenbaar in een steeds kleiner wordend en minder gevarieerd sociaal netwerk.

Door ervaringsconcentratie kunnen werknemers niet hoger komen dan hun huidige functie:

ze zitten tegen het plafond.. Daarnaast is de kans kleiner op een andere functie of baan zowel

binnen als buiten de organisatie. Langdurig dezelfde functie uitoefenen doet niet veel beroep

meer op de inventiviteit en creativiteit van de werknemer, wat weer kan leiden tot een vorm

van kwalitatieve onderbelasting (Schabracq, 1998).

Deze ontwikkeling doet werkgevers soms beslissen om de desbetreffende werknemers

zogenaamd weg te promoveren: ze komen terecht in formeel hogere, maar feitelijk lege

functies. Een andere mogelijkheid is dat de desbetreffende werknemers uiteindelijk in hun

vakgebied op een niveau belanden dat hun competentie te boven gaat (het ‘Peter principle’).

Ervaringsconcentratie, gekoppeld aan een hoge werkdruk kan extra problemen geven omdat

de werkzaamheden steeds minder uitdagend, boeiend en motiverend werken. Schabracq

refereert hierbij aan Karasek & Theorell (1990) die in dit verband spreken van de ‘high

strain’condition, een toestand die, als deze lang aanhoudt, onder andere tot een voortijdige

dood kan leiden (Schabracq, 1998).

3.2.1.3. Waarden en attitudes

Waarden kunnen in het kort omschreven worden als principes die belangrijk gevonden

worden. Volgens Schabracq (1998) veranderen de waarden van werknemers met het ouder

worden en kunnen gaan botsen met de belangen van een organisatie.

Oudere werknemers zijn, vergeleken met jongere, in het algemeen wat minder gericht

op het vergroten van inkomen. Een groeiend besef dat het leven eindig is maakt dat ze niet

meer zo gericht op de toekomst maar meer bezig met de zinvolheid van huidige activiteiten,

de eigen vrijheid in het werk en de algemene kwaliteiten van het werkzame leven met de

daaraan gekoppelde sociale contacten. Vaak zijn ze tevreden met de behaalde status en macht

en niet meer uit op verandering; ingrijpende reorganisaties en aanpassingen hoeven niet meer

zo nodig (Schabracq, 1998).

43

Een verschil in waarden wordt zichtbaar in de generatiekloof. De huidige oudere

werknemers behoren voornamelijk tot de ‘babyboomgeneratie’ waarvan de kenmerken in

hoofdstuk 2 zijn beschreven. De ‘babyboomers' ontmoeten in de jongere generaties een

terugkeer naar vroeger waarbij weinig aandacht is voor betekenis en zingeving en nadruk op

eigen belang. Jongeren vinden leden van de babyboomgeneratie daarentegen nogal eens

overdreven idealistisch, inefficiënt en ze lfingenomen. De kritische houding van de

babyboomers ten opzichte van autoriteit en de voorliefde voor vrijheid en democratie kan

problemen geven met, in hun ogen, weinig zinvol werk en het aanvaarden en uitoefenen van

autoriteit (Schabracq, 1998).

Het begrip attitude komt veel voor in de sociaal-psychologische literatuur. In het kort

kan een attitude omschreven worden als een houding. In de literatuur wordt het begrip

omschreven als een cognitieve, gevoelsmatige en gedragsmatige reactie op een onderwerp.

Het is een manier waarop iemand denkt (cognitief) en voelt (affectief) over een onderwerp en

zich geneigd is met betrekking tot dit onderwerp te gedragen (gedrag). Attitudes worden

meestal gemeten via zelf-rapportage, waarbij respondenten gevraagd wordt hoe ze over een

onderwerp denken (Wilken, 1995) .

Eerder in dit hoofdstuk werd beschreven dat oudere werknemers problemen

ondervinden ten gevolge van het negatieve beeld in onze samenleving, vooral bij werkgevers.

Een denkbeeld kan gezien worden als een attitude omdat het meestal een positieve of

negatieve houding ten opzichte van een bepaald onderwerp inhoudt. Oudere werknemers

kunnen daarom problemen ondervinden ten gevolge van de negatieve attitude van hun

werkgever die ook negatieve gevolgen kan hebben voor hun eigen zelfbeeld, de attitude ten

opzichte van zichzelf. In dit verband is het begrip ‘self efficacy’ van belang; de inschatting

van eigen kunnen. Dit begrip werd in de jaren 80 geïntroduceerd door Bandura in zijn ‘social

cognitive theory’ (Bandura, 1989).

Self-efficacy betreft de mate waarin mensen zich in staat achten gebeurtenissen te

beheersen die hun leven beïnvloeden. In Bandura’s ‘social cognitive theory’ wordt self-

efficacy in combinatie met omgevingsfactoren en andere persoonlijke factoren gezien als een

sterke determinant van gedrag. Self-efficacy beïnvloedt keuzes die mensen maken, hoeveel

inspanning zij investeren in activiteiten, hun doorzettingsvermogen en incasseringsvermogen

na tegenslagen. Self-efficacy is relevant gebleken voor de carrière-ontwikkeling (Bandura,

1989).

Bandura (1989) veronderstelt dat een goede prestatie op complexe of uitdagende taken

niet alleen vaardigheden en capaciteiten vereist, maar ook een sterke self-efficacy. Zonder

44

self-efficacy worden de capaciteiten van een persoon niet effectief benut. Mensen kiezen

activiteiten en situaties die zij denken aan te kunnen, zelfs als die uitdagend zijn en vermijden

taken waarvan zij denken dat die hun capaciteiten te boven gaan.

In de sociale psychologie wordt in het algemeen aangenomen dat iemands zelfbeeld

beïnvloed wordt door het beeld dat anderen van hem of haar hebben. Ouderen gaan zich

gedragen naar het negatieve beeld dat over hen bestaat, een ‘self- fulfilling prophecy’, en

krijgen daardoor een negatieve indruk van hun ‘self-efficacy’ (Krijnen-Stelling, 1996).

Bandura stelt dat ‘self-efficacy’ gerelateerd is aan motivatie, de volgende factor die

invloed heeft op het werkvermogen van een werknemer.

3.2.1.4. Motivatie en arbeidstevredenheid

Motivatie

Bandura (1989) omschrijft motivatie als de mate waarin iemand bereid is zich in te zetten, vol

te houden en te volharden om een prestatie te leveren. Hoe sterker de ‘self-efficacy’, des te

sterker de motivatie.

De mate waarin oudere werknemers bereid zijn zich in te zetten kan verklaard worden

met het model van Schwartz (1977, in Buunk & Veen, 1995). Schwarz ontwikkelde dit model

om altruïsme, hulpvaardig gedrag, te kunnen verklaren. Het kan mijns inziens ook gebruikt

worden om aan te geven waarom oudere werknemers minder gemotiveerd kunnen zijn. Het

model geeft verschillende stappen die er toe kunnen leiden dat oudere werknemers wel of niet

bereid zijn zich in te zetten voor hun werk.

1. Mensen moeten beseffen dat anderen iets van hen nodig hebben: oudere

werknemers hebben soms te maken met een negatief beeld van werkgevers die hun

duidelijk maken dat ze eigenlijk niet meer nodig zijn.

2. Mensen moeten merken dat ze een bijdrage leveren aan hun organisatie: in dit

verband kan er bij oudere werknemers sprake zijn van ‘perspectivische

veroudering’ (Thijssen 2002, in Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002

pag.48) : ouderen hebben vaak een afwijkend beroepsbeeld, dat door de heersende

elite als ouderwets wordt gezien. Veel oudere werknemers hebben een vak geleerd

waarvoor, naar hun mening, tegenwoordig niet genoeg waardering meer is. Deze

klacht wordt bijvoorbeeld door leraren geuit die zich hebben moeten ontwikkelen

van vakdeskundige naar procesbegeleider. Organisaties zijn in het algemeen steeds

meer gericht op kwantiteit van productie of flexibiliteit, en meer op de markt dan

op kwaliteit.

45

3. Mensen moeten inschatten dat ze het werk aankunnen (zie de uitleg over self-

efficacy onder 3.2.1.3.).

4. Mensen moeten zich verantwoordelijk en betrokken voelen: ontwikkelingen als

globalisering en te veel veranderingen achter elkaar kunnen ertoe leiden dat oudere

werknemers zich niet meer verantwoordelijk voelen voor de gevolgen. Hun

mening wordt niet meer gevraagd.

5. Nieuwe of bestaande normen moeten worden geactiveerd en de beeldvorming over

oudere werknemers moet veranderen. Mensen moeten zich weer nodig en

betrokken gaan voelen, een proces dat vooral door werkgevers gestimuleerd moet

worden.

6. Mensen wegen bij het geven van een bijdrage kosten en baten af. Werk moet

aantrekkelijk genoeg zijn en dat is het nu voor veel oudere werknemers niet

voldoende.

Een veel gehoord argument voor werkgevers om voor jongeren te kiezen is dat deze

meer gemotiveerd en enthousiast zouden zijn dan ouderen. Cremer (1995) beschrijft een

literatuurstudie van Thomae en Lehr uit 1968. Zij onderzochten hoe de werkbeleving tijdens

een mensenleeftijd verandert en concludeerden dat de houding ten opzicht van werk ( de

arbeidsoriëntatie) door veroudering kan veranderen. Ouderen zouden, meer dan jongeren,

intrinsiek gericht zijn: ze vinden het werk zelf de moeite waard ofwel zien het werk vooral als

een manier om zichzelf te ontplooien, om sociale waardering te ontvangen en om zelfrespect

op te bouwen. Jongeren bevinden zich meer in een opbouwfase en vinden daarom extrinsieke

factoren als financiële beloning van groter belang. Volgens Maslow gaan behoeftes als

zelfrespect en zelfontplooiing pas een rol spelen als aan deze extrinsieke behoeftes is voldaan.

Schabracq en Winnubst (1995) merken op dat mensen graag ergens bij willen horen en

iets nuttigs willen doen onder stabiele omstandigheden. Dit zijn dan ook belangrijke redenen

om te werken, buiten de noodzaak van het verdienen van geld. Veel en snel op elkaar

volgende veranderingen en het idee dat dezelfde oude wijn in nieuwe zakken wordt gestopt

verhoogt niet de arbeidssatisfactie van oudere medewerkers.

Er bestaat een samenhang tussen motivatie en de wens tot vervroegde uittreding.

Onder andere uit onderzoek onder universiteitspersoneel kwam naar voren dat een significant

groter deel van de medewerkers die aangaven goed gemotiveerd te functioneren tot (of zelfs

na) het 65ste jaar wilde blijven doorwerken (Thunnissen et al. 2000). De samenhang is echter

niet perfect. Er zijn oudere werknemers die laag gemotiveerd zijn, maar die toch tot hun 65ste

willen doorwerken én er zijn medewerkers die goed en gemotiveerd functioneren maar toch

46

eerder willen stoppen met werken. Andere redenen spelen dus ook een rol bij een beslissing

om wel of niet vervroegd met werken te stoppen.

Rohde en Van Leerdam (2002) hebben in een telefonisch onderzoek onder 758

werkende Nederlanders onder andere onderzocht welke factoren hen zouden verleiden langer

te blijven werken. Naast geld geven factoren als waardering, respect, flexibiliteit en vrijheid

daarbij de doorslag. Deze onderzoekers concluderen daarom dat verplichten tot langer

doorwerken heilloos lijkt. Zij benadrukken het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid

waarbij in een vroeg stadium en in samenspraak met de individuele medewerker de

loopbaanontwikkeling wordt vastgelegd met nadruk op mogelijkheden en wensen en niet

alleen op ontlastende maatregelen. Maatregelen moeten aansluiten bij de beleving van

werknemers.

Arbeidstevredenheid

Motivatie hangt sterk samen met arbeidstevredenheid. Iemand die niet gemotiveerd is voor

zijn werk, zal meestal ook niet tevreden zijn met zijn werk. Het Centraal Bureau voor de

Statistiek rapporteerde, naar aanleiding van een onderzoek in 2000, dat gemiddeld negen van

de tien werkende Nederlanders plezier in hun werk hebben. Het werk sluit doorgaans goed

aan bij opleiding en ervaring, en de sfeer op het werk is over het algemeen prettig. Bovendien

zijn de meeste mensen tevreden met hun salaris. Het minst tevreden over het salaris waren de

werkenden in het onderwijs, de gezondheidszorg en de welzijnszorg; het meest tevreden was

men bij de financiële instellingen. Opvallend is dat de aansluiting tussen het werk en de

gevolgde opleiding en opgedane ervaring toeneemt naarmate het niveau van het beroep hoger

wordt. Gemiddeld was in 2000 bijna driekwart van de werkende Nederlanders positief over

deze aansluiting, maar van de werkenden met elementaire beroepen slechts 37% en van de

werkenden met een lager beroep 58%. Van alle werkenden bleek 15% wel eens een conflict

met chef of collega’s te hebben. (Frenken & Vergeer, 2001).

Ongeacht de vele onderzoeken naar arbeidstevredenheid bestaat er in de wetenschap

geen allesomvattende theorie over arbeidstevredenheid. Vragenlijsten die arbeidstevredenheid

meten zijn vaak op verschillende theorieën gebaseerd zoals de Basisvragenlijst Amsterdam,

ontwikkeld door medewerkers van de Universiteit van Amsterdam. Voor deze vragenlijst zijn

op basis van twee theorieën en een vergelijking met internationale en nationale vragenlijsten

vijf componenten van arbeidstevredenheid geselecteerd: (1) organisatie-structurele

kenmerken, (2) inhoud van de taak, (3) beloning, (4) onderlinge verhoudingen en leiderschap

en (5) psychische en fysieke arbeidsomstandigheden (Evers, 1995).

47

Ontevredenheid stimuleert vervroegd uittreden. Redenen voor ontevredenheid zijn:

ervaring van onbegrip en onderwaardering, routinematig en eentonig werk, het gevoel geen

inbreng te kunnen leveren en een tekort aan uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden

(Thunnissen et al. 2000). De kans is groot dat ouderen die langer blijven werken tot de

tevreden groep behoren. Dit verklaart onder andere waarom onderzoekers in het algemeen een

lineaire, licht positieve relatie constateren tussen leeftijd en algemene arbeidstevredenheid.

Anderen constateren een meer U-vormige relatie met een daling tot circa 35 jaar en daarna

ook een stijging in positieve zin (Oswald & Warr, 1996, Haasnoot, De Gilder & Schabracq,

1996). Er worden verschillende redenen voor deze positieve relatie gegeven:

1. Naarmate mensen ouder worden, krijgen zij meer aantrekkelijke banen, zowel qua

inkomen als qua inhoud. Dit wordt de ‘jobchange’ hypothese genoemd.

2. Ouderen hechten minder waarde aan baankenmerken als de hoogte van salaris en

promotiekansen dan jongeren.

3. De ‘grinding down’-hypothese stelt dat mensen hun aspiraties verlagen bij het ouder

worden.

4. Volgens de ‘accommodatiehypothese’ passen mensen na verloop van tijd hun waarden

en normen aan de gegeven situaties aan. Ouderen zijn meer tevreden omdat zij al

langere tijd in dezelfde werksituatie verkeren en hun attitude ten aanzien van het werk

hebben aangepast aan de situatie.

5. Omdat de meeste studies crossectioneel van aard zijn, kunnen leeftijdsverschillen

wellicht ook verklaard worden door cohortverschillen en daarmee samenhangende

verschillen tussen generaties, arbeidsmarkt etc.;

6. Er kan sprake zijn van selectie door het ‘healthy worker effect’ (zie hoofdstuk 1). In

de meeste studies is de onderzoeksgroep van oudere werknemers relatief klein en

select;

7. De algemene tevredenheid stijgt met het ouder worden door niet aan werk gerelateerde

factoren (Oswald & Warr, 1996, Haasnoot, De Gilder & Schabracq, 1996).

In hun onderzoek, begin jaren 90 onder 10.000 Britten, vonden Oswald & Warr (1996)

ondersteuning voor deze laatste factor: arbeidstevredenheid zou door factoren als

levensfase en persoonlijke omstandigheden beïnvloed worden.

3.2.2. Werk

Tot nu toe zijn de individuele factoren behandeld die samen de ‘human resources’ (het

menselijk potentieel) vormen. Nu komen de kenmerken van het werk aan bod. De interactie

48

van het werk met de ‘human resources’ bepaalt volgens het model van Ilmarinen (2001) het

werkvermogen van een werknemer.

De kenmerken van het werk kunnen onderverdeeld worden in:

- (1) fysieke kenmerken die tot uiting komen in de fysieke eisen die het werk

stelt (physical demands) en de fysieke werkomgeving (work environment) en

- (2) psychosociale kenmerken (mental demands/ mentale werkeisen en work

community/ organisatiecultuur).

Per onderdeel wordt een beschrijving gegeven van enkele specifieke problemen die oudere

werknemers kunnen ondervinden.

3.2.2.1. Fysieke kenmerken van het werk

Er is inmiddels veel bekend over fysieke capaciteiten en fysieke eisen die door het werk

gesteld worden. Deze aandacht komt vooral uit disciplines als gezondheidswetenschappen,

fysiotherapie, medische wetenschap en ergonomie. De klassieke ergonomie houdt zich

bijvoorbeeld bezig met de aanpassing van het werk aan cognitieve, motorische en fysieke

vaardigheden van de werknemer. Vanuit de psychologie is de aandacht voor fysieke

werkeisen en werkomgeving gering. Omdat deze scriptie de problematiek van de oudere

werknemer vanuit de psychologie benadert, wordt dit onderwerp hier niet in detail behandeld

maar wordt het beperkt tot enkele algemene stellingen in de literatuur en een analyse van de

gegevens die het CBS jaarlijks levert met betrekking tot fysieke kenmerken van arbeid en

arbeidsomgeving.

Onderzoek naar fysieke kenmerken van de arbeid richt zich vooral op de fysieke

werkbelasting, de mate waarin het werk een beroep doet op iemands fysieke capaciteiten

(Gaillard, 1996). In tabel 3 wordt de mate weergegeven waarin mensen bepaalde fysieke

kenmerken van het werk, die als belastend gezien worden, als zodanig ervaren.

49

Arbeidsomstandigheden: werkbelasting Lichamelijke belasting

Enigerlei lichamelijke belasting

Klachten aan bovenste

ledematen

Gevolg

klachten

Onderwerpen

Veel

kracht

moeten

zetten

Voortdurend

zelfde

houding

bovenlichaam

Repeterend

werk met

armen of

handen

Werk

waarbij

men

bezweet

raakt

Hoge

lichamelijke

belasting

Enigerlei

lichamelijke

belasting Klachten

aan

bovenste

ledematen

Ziekteverzuim

Kenmerken Perioden %

Totaal

15-64 jaar

2001 24 45 44 9 33 82 43 22

15-24 jaar 2001 36 46 53 12 48 92 42 20

25-34 jaar 2001 23 48 48 9 33 85 40 19

35-44 jaar 2001 22 45 42 9 30 80 43 25

45-54 jaar 2001 21 43 40 11 32 77 49 23

55-64 jaar 2001 19 37 31 7 27 73 39 23


Tabel 3. Lichamelijke werkbelasting naar leeftijd (CBS Statline 2002)

Terwijl vanaf 45 jaar de capaciteiten beginnen af te nemen, valt in tabel 3 op dat pas boven de

55 jaar een behoorlijke afname in belastende factoren is waar te nemen. De belastende

factoren die het meest gemeld worden zijn langdurig dezelfde houding van het bovenlichaam

en repeterend werk. Dit zou kunnen komen doordat dit kenmerken van beeldschermwerk zijn,

een werktaak die tegenwoordig zeer veel voorkomt. Opmerkelijk is dat de groep 45- tot 54-

jarigen in 2001 meer klachten aan ledematen meldde, maar minder verzuimde wegens ziekte

dan de groep 35- tot 44-jarigen. Verontrustend is dat bijna de helft van de 15- tot 24-jarigen

(48%) in 2001 vond dat men op het werk blootgesteld was aan hoge lichamelijke belasting.

Een specifiek probleem voor oudere werknemers vormt de duurbelasting. Langdurige

belasting leidt onder andere tot een langere hersteltijd terwijl deze hersteltijd ook al met de

leeftijd toeneemt (Snel, 1995; Ziekemeyer, 1998).

Volgens de CBS-gegevens kan ongeveer een derde van de werknemers boven de 45

jaar niet zijn eigen werktempo regelen, noch eigen pauzes bepalen. Meer dan een kwart van

de werknemers boven de 45 ervoer in 2001 een hoog werktempo en hoge tijdsdruk (CBS

Statline 2002).

Andere gevolgen van fysieke veroudering zijn het minder goed kunnen regelen van de

lichaamstemperatuur en minder worden van gehoor, reuk, smaak en gezichtsvermogen (Vis,

2002). Deze vermogens worden sterk beïnvloed door de omgeving waarin men moet werken.

Slechte verlichting, veel lawaai en temperatuurschommelingen kunnen het functioneren

daarom negatief beïnvloeden. In tabel 4 staan de meest recente gegevens van het CBS

50

vermeld over de mate waarin werknemers bepaalde kenmerken van de omgeving op hun werk

van toepassing achten. Deze tabel vertoont geen opvallende afwijkingen qua leeftijd.

Arbeidsomstandigheden in 2001 Belasting door omgevingsfactoren

Gevaarlijk werk

Zelf temperatuur Zelf ventilatie

regelen regelen

Lawaai op het

werk Lawaai

overstemmen

door hard praten

Oordopjes

om lawaai te

overstem-

men

Kenmerken

Totaal

15-64 jaar

42 47 5 17 21 47

15-24 jaar 31 33 4 19 25 49

25-34 jaar 42 49 5 17 21 49

35-44 jaar 42 47 6 17 20 48

45-54 jaar 44 49 4 16 21 43

55-64 jaar 47 51 4 15 17 39


Tabel 4: Arbeidsomgevingsfactoren naar leeftijd (CBS Statline 2002)

De fysieke kenmerken van het werk vormen voor de meeste werknemers een relatief klein

deel van de werkgebonden factoren die hun functioneren beïnvloeden. De laatste decennia

zijn deze factoren minder belangrijk geworden omdat er een verschuiving heeft

plaatsgevonden van handarbeid naar hoofdarbeid. Gevolgen van deze verschuiving worden in

het volgende onderdeel, psychosociale kenmerken van het werk, beschreven.

3.2.2.2. Psychosociale kenmerken van werk

De psychosociale kenmerken van werk omvatten een breed gebied dat globaal, volgens het

model voor werkvermogen, kan worden onderverdeeld in: de organisatiecultuur

(werkgemeenschap) en de mentale kenmerken van het werk zelf (mentale werkeisen). Per

onderdeel wordt een selectie gegeven van mogelijke problemen die oudere werknemers met

deze onderwerpen kunnen ondervinden.

Organisatiecultuur

De term organisatiecultuur wordt in de literatuur omschreven als: ‘de gedeelde waarden

binnen een organisatie, die zorgen voor zin- en betekenisgeving' ( De Boer, 1996, pag.7).

Deze waarden komen onder andere tot uiting in de structuur en samenstelling van een

51

werkorganisatie, de onderlinge verhoudingen, de stijl van leiding geven en rituelen, tradities

en gedragscodes.

Organisatiecultuur kan een rol spelen bij het bevredigen van drie basisbehoeften van

mensen: De Boer (1996) refereert hierbij aan Schein (1985), die stelt dat een individu

behoefte heeft aan: identiteit (de rol van de persoon in de groep moet duidelijk zijn), sturing

(de persoon moet de indruk hebben invloed op de omgeving uit te kunnen oefenen) en

acceptatie en intimiteit (aanvaarding door de groep en een gevoel van intimiteit).

Een persoon herkent zich in een organisatiecultuur als er zinvolle gedragsregels zijn die zijn

rol duidelijk maken. Gezamenlijk vastgestelde waarden geven in een organisatiecultuur aan

wat aandachtspunten zijn en welke richting uitgegaan zal worden. In een degelijke

organisatiecultuur is grote kans op vertrouwelijkheid, acceptatie en begrip waardoor interactie

en communicatie beter verlopen. Als oudere werknemers problemen hebben met een

organisatiecultuur komt dat vaak door gebreken in de structuur en de samenstelling van

organisaties, de onderlinge verhoudingen en de stijl van leidinggeven (De Boer, 1996).

Structuur en samenstelling van organisaties

De snelle toename van vooral technologische veranderingen heeft geleid tot verschillende

wijzigingen in de structuur en samenstelling van werkorganisaties. Organisaties zijn platter

geworden (minder hiërarchisch), flexibeler en meer markt- en productgericht (Schabracq,

1998; Thunnissen et al., 2000). Moderne organisaties bestaan tegenwoordig uit zelfstandige,

resultaatverantwoordelijke eenheden. Voor de individuele werknemers hebben deze

wijzigingen belangrijke effecten als een toename van individualisering in de vorm van grotere

verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en de noodzaak om nauwer samen te

werken. Deze ontwikkelingen kunnen voor oudere werknemers zowel positieve als negatieve

gevolgen hebben.

Positief is dat moderne (verplatte)organisaties functies hebben die voor oudere

werknemers, met hun grote ervaring, interessant zijn. Dit zijn functies waarin overdragen van

kennis, verzamelen van informatie en adviseren en motiveren een belangrijke rol spelen.

Negatief is dat oudere werknemers niet zo gewend zijn aan voortdurende veranderingen

waarbij eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid belangrijk zijn. Ze kunnen problemen

krijgen om meer zelf te moeten beslissen en bedenken ook al omdat ze meestal gewend waren

met opdrachten te werken en de bedoelingen van het management te wantrouwen (Schabracq,

1998). De nadruk op het eigen initiatief kan het gevoel van veiligheid bedreigen. Uit

onderzoek is gebleken dat ouderen steeds minder solidariteit ervaren en het idee hebben te

52

moeten knokken voor een eigen plek (De Boer, 1996). Ze zijn gewend te werken in een strak

georganiseerde arbeidsorganisatie en ervaren te weinig ordelijkheid door voortdurende

veranderingen.

Onderlinge verhoudingen

In de “nieuwe” organisaties moet een gezamenlijk product worden afgeleverd. Dit vraagt om

een goede samenwerking met collega’s en een goede werksfeer waarin de competenties van

oudere werknemers op hun waarde worden geschat (Thunnissen et al., 2000).

Diverse auteurs vermelden dat met het ouder worden factoren als werksfeer en sociale

contacten met collega’s belangrijker worden (Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996;

Thunnissen et al. 2000). Helaas ondervinden sommige ouderen bepaalde specifieke

problemen met betrekking tot de samenwerking en contacten met collega’s. Uit een

onderzoek van Dresens in 1989 kwam naar voren dat sommige ouderen van mening waren dat

de automatisering en strakke planning de communicatie tussen werknemers verarmen. Met de

nadruk op individuele verantwoordelijkheid kon men niet meer rekenen op sociale steun van

collega’s en was er nauwelijks sprake meer van samenwerking. Bovendien ergerden

sommigen zich aan de resultaatgerichtheid, het ‘snelle’ handelen van jongere collega’s en de

geringe loyaliteit aan de organisatie (De Boer, 1996).

Stijl van leidinggeven

Uit een recent grootschalig onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch

Instituut (NIDI) komt naar voren dat leidinggevenden van enkele grote bedrijven en de

rijksoverheid weinig moeite doen om hun oudere medewerkers langer vast te houden. De

houding van leidinggevenden lijkt zich te kenmerken, volgens de onderzoekers, door een

haast ‘onverschillige afstandelijkheid’: het einde van de arbeidsloopbaan is een zaak van de

werknemer alleen. Zelfs als er problemen zijn met het opvullen van vacatures worden ouderen

niet gezien als een structurele oplossing van dat probleem. Aan werknemers die goed

functioneren en een moeilijk vervulbare functie hebben, wordt volgens dit onderzoek, vrijwel

nooit gevraagd langer door te werken dan ze zelf willen. Een derde van de 800 ondervraagde

ex-werknemers gaf aan wel langer te hebben willen werken indien hun dat was gevraagd

(Henkens & Van Solinge, 2003, Staal, 2003).

Een ander onderzoek vermeldt dat leidinggevenden van mening zijn dat oudere

medewerkers de doorstroming beletten doordat ze aantrekkelijke functies bezetten waardoor

jongeren de organisatie links laten liggen (Sengers, 2002).

53

Diverse onderzoeken wijzen uit dat leidinggevenden doorgaans een negatief beeld

hebben van het functioneren van hun oudere ondergeschikten (Remery, Henkens, Schippers &

Ekamper, 2001, Thunnissen et al. 2000) . Dit kan een negatieve uitwerking hebben op het

personeelsbeleid in de vorm van :

- voorkeur voor jongeren, ongeacht capaciteiten, bij werving en selectie;

- minder faciliteiten voor scholing van oudere werknemers;

- vreemde, onlogische vormen van mobiliteit van oudere werknemers,

bijvoorbeeld het wegpromoveren naar functies zonder inhoud;

- geen eisen aan maar ook geen aandacht voor oudere werknemers.

Thunnissen (2000) merkt daarbij nog op dat leidinggevenden mobieler zijn geworden. Ze

zitten gemiddeld drie jaar in hun functie en moeten zich in die korte periode bewijzen. Dit

versterkt de tendens instrumenteel om te gaan met de ervaren, oudere werknemers door deze

vooral op projecten te zetten waarin deze eerder goed zijn gebleken. Daarnaast weten deze

leidinggevenden (door hun snelle wisseling van functie) vaak niet welke ervaring oudere

werknemers hebben opgedaan en kunnen ze daarom hun ontwikkeling niet goed begeleiden.

Schabracq (1998) vermeldt dat veel jongere leidinggevenden het niet gemakkelijk

vinden met oudere werknemers om te gaan. Deze hebben een bepaalde positie opgebouwd in

een organisatie door hun arbeidsverleden en zijn wat ongrijpbaar voor het management door

verkregen privileges en grondige kennis van de organisatie.. Hun senioriteit, bijdragen aan de

organisatie in het verleden en leeftijd geven recht op enige mate van respect van de jongere

leidinggevenden. Dit maakt het moeilijk hen tot de orde te roepen en te corrigeren. Sommige

leidinggevenden kiezen er daarom voor om dit te vermijden, wat kan leiden tot isolatie, te

weinig feedback en rolonduidelijkheid voor de oudere werknemers.

Mentale werkeisen

Onderdeel van psychosociale kenmerken zijn de mentale werkeisen: de aard en inhoud van

het werk zelf in psychologische zin. Deze factor heeft verhoudingsgewijs veel invloed op het

werkvermogen.

Problemen door mentale werkeisen

In hoofdstuk 2 kwam naar voren dat oudere werknemers uit de ‘babyboom-generatie’ in het

werk vooral problemen kunnen krijgen bij het uitoefenen van taken zonder veel betekenis.

Zelfbewustheid, mondigheid en kritische houding ten opzichte van autoriteit kunnen ertoe

54

leiden dat ‘babyboomers’ niet goed functioneren in functies met weinig regelmogelijkheden

(geringe autonomie).

In hoofdstuk 2 werd geconcludeerd dat gevolgen van cognitieve veroudering normaal

gesproken geen negatieve invloed hebben op het functioneren van oudere werknemers

doordat deze gecompenseerd kan worden met een grotere ervaring. Dit betekent dat er wel

problemen op kunnen treden als ouderen steeds nieuwe taken moeten verrichten die niet

aansluiten bij eerder opgebouwde ervaring. Dit houdt niet in dat nieuwe taken qua inhoud

volledig overeen hoeven te komen met eerder uitgeoefende werkzaamheden, maar dat deze

we enigszins aan moeten sluiten bij het referentiekader dat een werknemer door de jaren heen

ontwikkeld heeft.

Dit geldt ook voor de computervaardigheden die bij die taken nodig zijn. Uit

onderzoek komt naar voren dat 45-plussers minder vaardig en snel zijn in het omgaan met

computers. Een verklaring ligt in de grotere voorzichtigheid die ouderen in acht nemen bij

het werken met computers door de angst voor onbekende gevolgen (Baracat & Marquié,

1994).

Volgens de conclusie in hoofdstuk 2 heeft het afnemende vermogen om in een hoog

tempo en met een constante snelheid te kunnen werken geen negatieve invloed op het

functioneren van oudere werknemers doordat er voldoende compensatiemogelijkheden zijn,

ook op grond van opgebouwde ervaring. Opmerkelijk in dit verband is dat uit onderzoek blijkt

dat werknemers van middelbare leeftijd meer moeite hebben met werkdruk dan jongeren: de

klachten rond werktempo, werkhoeveelheid en emotionele belasting vertonen een piek tussen

45 en 55 jaar (Thunnissen et al., 2000) . Thunnissen et al. refereren bovendien aan een zestal

studies waaruit naar voren komt dat werkdruk een aanleiding vormt voor oudere werknemers

om vervroegd uit te treden. Verklaringen hiervoor moeten niet gezocht worden in de gevolgen

van veroudering maar, naast de overige in dit hoofdstuk vermelde problemen, bijvoorbeeld in

kenmerken van het werk als gebrekkige regelmogelijkheden, gebrekkige afwisseling in taken,

geen volledige taken of werk zonder betekenis. Als aantekening moet bij de constatering van

Thunnissen et al. worden vermeld dat het begrip werkdruk moeilijk te interpreteren is en vaak

verschillend wordt geïnterpreteerd.

3.3. Persoonsgebonden problemen van oudere werknemers

In paragraaf 3.2. is aan de hand van het model van Ilmarinen voor werkvermogen een aantal

persoonsgebonden problemen behandeld met het functioneren in een werksituatie. Deze

waren onderverdeeld in de thema’s gezondheid (3.2.1.1.), scholing en competentie (3.2.1.2.),

55

waarden en attitudes (3.2.1.3.) en motivatie en arbeidstevredenheid (3.2.1.4.). In deze

paragraaf (3.3.) komen de persoonsgebonden factoren aan bod die samenhangen met de

persoonlijke leefsituatie buiten de werkomgeving. Er is gebruikgemaakt van

literatuuronderzoek naar persoonlijke factoren die werknemers wel of niet doen beslissen

vervroegd uit het arbeidsproces te treden.

De thuissituatie speelt een belangrijke rol of, volgens het meest recente onderzoek van

Henkens en van Solinge (2003), zelfs een hoofdrol bij de beslissing al dan niet vervroegd uit

te treden. Alleenstaanden en mensen met afhankelijke, thuiswonende kinderen en een

werkende partner zijn minder geneigd vervroegd uit te treden. Als beide partners werken,

hebben zij een grote voorkeur gelijktijdig te stoppen met werken. De houding van partner,

vrienden en familie is ook van invloed op het al dan niet eerder stoppen met werken. Als de

partner de verwachte gevolgen van de vervroegde uittreding positief waardeert, is de kans dat

men daadwerkelijk eerder stopt aanmerkelijk hoger (Dorhout, Maassen van den Brink &

Groot, 2002 ; Henkens & Van Solinge, 2003; Thunnissen et al., 2000).

Een andere belangrijke factor is gezondheid. Dit kan de eigen gezondheid zijn, de

gezondheid van de partner of kinderen of, vooral bij vrouwen, de gezondheid van

hulpbehoevende (schoon)ouders. De zorgvraag van hulpbehoevende (schoon)ouders kan bij

vrouwen een groot beslag leggen op de vrije tijd, zeker als men afkomstig is uit een klein

gezin. De gezondheidssituatie is van veel factoren afhankelijk. Werkzaamheden die veel

stress en vermoeidheid opleveren, kunnen leiden tot gezondheidsklachten maar ook

leefstijlkenmerken als roken, gebruik van alcohol, slechte voeding, overgewicht en te weinig

lichaamsbeweging hebben een slechte invloed op de gezondheid. Toch voelde meer dan

driekwart van de 45- tot 65- jarigen zich in Nederland in 2000 goed gezond, volgens de

meest recente gegevens van het CBS (CBS statline, 2002).

Bij de beslissing vervroegd te stoppen met werken spelen diverse factoren een rol,

maar een zekere garantie van inkomen is een basisvoorwaarde om een uittredingsbeslissing te

kunnen nemen. Dit werd zeer onlangs nog bevestigd door het onderzoek van het Nederlands

Interdisciplinair Demografisch Insituut (Henkens & Van Solinge, 2003) onder ruim 3500

werknemers en ex-werknemers van boven de 50. Uit veel onderzoeken komt naar voren dat

de financiële situatie het belangrijkst is voor de beslissing wel of niet vervroegd met pensioen

te gaan.

Op basis van gegevens van 4700 gezinnen met een gezinshoofd tussen de 40 en 65

jaar, die zowel in 1993 als in 1995 werden geïnterviewd, kwam naar voren dat oudere

werknemers, los van inkomen, arbeidsomstandigheden of gezondheid, een grote voorkeur

56

hebben voor vrije tijd. De reden waarom mensen bleven werken lag vooral in het inkomen dat

zij ontvingen, waarbij het zowel ging om het loon als om het toekomstige pensioen (Heyma,

2001). Er zijn echter ook aanwijzingen dat de voorkeur voor vrije tijd zo groot is dat men

bereid is daarvoor flink in inkomen terug te gaan (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot,

2002). Uit een recent onderzoek onder ruim 1000 Britse 50-plussers kwam bijvoorbeeld naar

voren dat deze groep steeds meer moeite heeft een goede balans tussen werk en privé te

vinden. Door de groei van het aantal tweeverdieners wordt er steeds vaker een beroep op opa

of oma gedaan om voor de kleinkinderen te zorgen. Veel ouderen komen hierdoor in conflict

tussen de druk van de baas om te blijven werken en de druk van het thuisfront (50-plusser

voor dilemma, 2002).

Andere factoren die mensen stimuleren langer te blijven werken, zijn: een sociaal

netwerk met nog veel betaald werkenden, niet weten hoe de vrije tijd in te vullen en een

verlies aan zelfrespect (Henkens, 1998, in Dorhout et al., 2002; Thunnissen et al., 2000). De

vraag is in hoeverre deze andere factoren ouderen stimuleren langer te blijven werken. Uit

onderzoek komt namelijk ook naar voren dat het zelf kunnen beslissen wat te doen en meer

tijd voor hobby’s en sport als grootste voordeel worden gezien van stoppen met werken

(Kerkhofs et al., 2000, in Dorhout et al. 2002). Door de lage arbeidsparticipatie hebben veel

ouderen meer contact met niet-werkenden dan met betaald werkenden. Niet-werkende

senioren met voldoende financiële middelen zijn de laatste jaren een aantrekkelijke doelgroep

voor zowel de overheid als het bedrijfsleven geworden. Er bestaan tegenwoordig vele

manieren om invulling aan de vrije tijd te geven, zowel gericht op consumptie als op

ontwikkeling via bijvoorbeeld vrijwilligerswerk, lange reizen of interessante, algemeen

vormende cursussen. Al deze mogelijkheden, alsmede het besef niet de enige te zijn, kunnen

het verlies aan zelfrespect voorkomen of beperkt houden en het blijven werken

onaantrekkelijk maken. Het lijkt er daarom op dat, om oudere werknemers langer voor de

arbeidsmarkt te kunnen behouden, in ieder geval voor een deel tegemoet moet worden

gekomen aan de sterke behoefte aan vrije tijd, bijvoorbeeld door een vorm van deeltijdwerk in

combinatie met deeltijdpensioen aan te bieden.

3.4. Samenvatting en conclusie

In dit hoofdstuk is een selectie van problemen behandeld waarmee oudere werknemers te

maken kunnen krijgen. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen problemen door de

ontwikkeling van onze samenleving als geheel (macro-niveau), problemen in relatie tot werk

(meso-niveau) en problemen ten gevolge van de persoonlijke leefsituatie (micro-niveau).

57

Daarbij is verreweg de meeste aandacht besteed aan werkgebonden problemen, omdat deze

problemen vanuit het werk, via onder andere personeelsbeleid, te beïnvloeden zijn.

Op macroniveau kunnen vooral problemen optreden ten gevolge van de steeds snellere

toename van technologische veranderingen, de individualisering, het feit dat een steeds groter

wordende groep niet meer actief formeel participeert in de opbouw van onze samenleving en

de negatieve beeldvorming over oudere werknemers.

Leidraad voor de behandeling van werkgebonden problemen was het model voor

werkvermogen van Ilmarinen (2001). Werkvermogen (work ability) wordt, volgens

Ilmarinen, bepaald door de interactie van individuele capaciteiten en behoeften (human

resources) met fysieke en psychosociale kenmerken van werk. De individuele capaciteiten en

behoeften worden in dit model gevormd door een combinatie van de factoren fysieke

capaciteit, mentale capaciteit, sociaal functioneren, scholing en competentie, motivatie,

attitudes en waarden. Fysieke en psychosociale kenmerken van werk worden onderverdeeld

in fysieke en mentale werkeisen, de fysieke werkomgeving en de organisatiecultuur.

Werkvermogen is volgens Ilmarinen (2001) een basisvoorwaarde voor het

ontwikkelen van ‘employability’, een optimale inzetbaarheid in verschillende werksituaties of

volgens het sociaal jaarverslag 2000 van Siemens: ‘het vermogen en de snelheid waarmee

medewerkers kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving’ (Siemens,

2000, pag. 11). Voor het ontwikkelen van employability zijn echter ook maatschappelijke

factoren, bijvoorbeeld de beeldvorming in de samenleving, en kenmerken van de leefsituatie

van belang.

Als laatste onderdeel werd de problematiek ten gevolge van de persoonlijke

leefsituatie behandeld. Onderzoek laat zien dat vooral financiën, thuissituatie, ervaren

gezondheid en behoefte aan vrije tijd een belangrijke rol te spelen bij de beslissing wel of niet

vervroegd met pensioen te gaan.

Het volgende hoofdstuk zal een overzicht geven van de maatregelen die voorgesteld

en toegepast worden om de ‘employability’ van oudere werknemers te verhogen.

58

HOOFDSTUK 4 : Maatregelen ter behoud van oudere werknemers

4.1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van in de literatuur voorgestelde en toegepaste

maatregelen. Om structuur aan te brengen in de gevonden maatregelen is weer een indeling

gemaakt op macro-, meso- en microniveau. Op macroniveau wordt de rol van overheid,

belangenorganisaties en andere nationale initiatieven toegelicht. Op mesoniveau zijn vooral

de sectorafspraken op CAO-niveau van belang. Deze scheppen kader en voorwaarden

waarbinnen organisaties inhoud aan beleid kunnen geven. Op microniveau worden

inhoudelijke maatregelen op organisatieniveau en diverse vormen van personeelsbeleid voor

ouderen beschreven.

Eerst volgt een korte paragraaf waarin wordt beschreven wat oudere werknemers

willen in hun werk. Dat zou een van de belangrijkste uitgangspunten moeten zijn voor het

ontwikkelen van beleid dat ouderen stimuleert langer te blijven werken

4.1.1. Wat willen oudere werknemers?

Allereerst moet gesteld worden dat niet eenvoudig aan te geven is wat oudere werknemers

willen.Ouderen verschillen daarvoor onderling te veel van elkaar. Wel zijn uit de vorige

hoofdstukken enkele wensen van oudere werknemers naar voren gekomen. Uit de

beschrijving van de ‘babyboomgeneratie’ bleek bijvoorbeeld dat zinvol werk en

betrokkenheid van groot belang is voor veel leden van deze generatie. Deze generatie is

opgegroeid in de jaren 60 en wordt niet voor niets de ‘protestgeneratie’ genoemd. Ook kwam

naar voren dat ouderen, in vergelijking met jongeren, meer behoefte hebben aan vrije tijd en

meer waarde hechten aan de intrinsieke aspecten van werk: werk dat nut heeft en werk als

middel tot sociale waardering, zelfrespect en zelfontplooiing.

Verder zijn veel ouderen veranderingsmoe. Ze twijfelen aan het nut van zoveel

veranderingen, vooral als ze merken dat bepaalde veranderingen al eerder onder een andere

naam of in een iets andere maar soortgelijke vorm zijn uitgeprobeerd; ingrijpende

reorganisaties vragen vaak aanpassingen waarop ze niet zitten te wachten.Ouderen zijn meer

gericht op het behoud van wat zij hebben en het benutten van het hier en nu (Schabracq,

1998). Meer aandacht voor sociale binding op de werkvloer, meer ruimte voor mensen,

minder starre regels en procedures en een optimale communicatie vormen de basis voor een

organisatie waarin werknemers zich thuis voelen (Lampert & Schraders, 2002).

59

Uitzendbureau 65+ laat weten dat het extra geld voor gepensioneerden niet dé primaire

reden is om zich in te schrijven. De meesten blijven werken wegens de sociale contacten, het

maatschappelijk actief willen blijven en het aanwenden van kennis en ervaring (Oudere

werknemer kan zonder prestige, 2002).

De American Association of Retired Persons heeft in 2002 een onderzoek laten doen onder

meer dan 2500 werknemers tussen de 45 en 74 jaar. Hierin werd ondermeer de vraag gesteld

hoe de ideale baan er voor deze werknemers uit zou zien. De ideale baan werd volgens de

respondenten gekenmerkt door:

- een vriendelijke werkomgeving (94%),

- respect van collega’s (90%),

- respect van leidinggevenden (84%),

- mogelijkheden om talenten en vaardigheden te benutten (94%),

- iets nuttigs doen (91%),

- iets nieuws leren (88%),

- anderen helpen (86%)

- en iets doen wat men altijd al heeft willen doen (75%).

Een minder groot deel (60%) van de respondenten beschouwde pensioenregelingen en hoge

salarissen als essentiële onderdelen van de ideale baan (Montenegro, Fischer & Remez, 2002).

Uit een onderzoek onder een veel kleiner aantal HBO docenten (n=31) kwam naar

voren dat effectief en zinvol ouderenbeleid zich vooral dient te richten op zaken die van

belang zijn voor het werk en de organisatie: waardering en erkenning van het werk, trots op

het vak, verantwoordelijkheid voor eigen werk, zien waartoe het werk leidt.. Er hoeven geen

nieuwe maatregelen te worden ontwikkeld, bestaande maatregelen moeten beter worden

toegepast, aldus de docenten (Hermanussen & Hendrikse, 2001).

De FNV heeft tijdens de laatste 50+ beurs een enquête gehouden onder 777 bezoekers,

waarvan 53% nog werkte. Hieruit kwam naar voren dat men wel langer wil werken, maar toch

liever minder uren per week en in een andere, gezien de leeftijd en ervaring, meer passende

functie (FNV, 2002). Alhoewel onvergelijkbaar qua opzet en inhoud geven de drie

onderzoeken allen aan dat intrinsieke aspecten van werk van groot belang zijn voor de

respondenten.

Het gaat echter niet alleen om de oudere werknemers van nu. De jongere werknemers

van nu zijn de oudere van morgen. De vergrijzing zal nog vele jaren duren en het is dus ook

belangrijk te weten hoe jongeren nu over werk denken. Uit een recent onderzoek van KPMG

Ebbinge onder studenten kwam naar voren dat deze nu vooral kiezen voor veiligheid in de

60

vorm van baanzekerheid en financiële zekerheid. Verder hebben zij een duidelijke voorkeur

voor een goede balans tussen werk en privé, vrijheid, flexibele werktijden, afwisseling,

dynamiek en een niet al te lange werkweek (Nederland vindt..,2002).

Een onderzoek van AXA verzekering onder ruim 1000 Nederlanders boven de 25

bracht naar voren dat bijna driekwart van de respondenten het werkleven geleidelijk af zou

willen bouwen. Slechts een kwart zag nog iets in de traditionele manier van met pensioen

gaan (AXA, 2002).

Werkorganisaties zouden extra moeten letten op een goede balans tussen werken

privésituatie bij het stimuleren van maatregelen ouderen langer in het arbeidsproces te

houden. Recent onderzoek heeft namelijk duidelijk gemaakt dat de thuissituatie, vooral de

houding van de partner, een hoofdrol speelt bij de beslissing om al dan niet vervroegd uit te

treden (Henkens & van Solinge, 2003).

4.2. Maatregelen van overheidswege

De Nederlandse overheid heeft in de arbeidsparticipatie een voorwaardenscheppende en

stimulerende rol. Daarbij laat zij zich adviseren door de Sociaal Economische Raad (SER).

De Europese Unie heeft tegenwoordig veel invloed op maatregelen die van

overheidswege worden genomen. Hoog op de Europese agenda staat het concept ‘Active

Ageing’. Dit houdt in dat wordt nagestreefd leren, werken, maatschappelijk actief zijn en

recreëren tot op hoge leeftijd met elkaar te combineren. Om de negatieve gevolgen van

vergrijzing tegen te gaan is tijdens de Europese Raad van Barcelona van 15 tot 16 maart 2002

onder andere de afspraak gemaakt dat de gemiddelde leeftijd waarop werknemers stoppen met

werken in 2010 met ongeveer 5 jaar moet zijn toegenomen. Op basis van deze afspraak zijn in

Europees verband diverse plannen gemaakt. Zo moeten VUT-regelingen worden ontmoedigd

en moeten er meer inspanningen worden gedaan om de arbeidsmarktkansen voor oudere

werknemers te vergroten, bijvoorbeeld door formules voor gedeeltelijke pensionering in de

wet vast te leggen. Het vrijwillig langer doorwerken van oudere werknemers zou als uitdaging

moeten worden gehonoreerd en vervroegd uittreden mag niet worden gebruikt om

herstructureringsproblemen op te lossen. Flexibele vormen van arbeidsorganisatie zoals

deeltijd werken, telewerk en levenslang leren zijn instrumenten waarmee het behoud van

oudere werknemers kan worden gestimuleerd. Pensioenstelsels moeten volgens de Europese

Unie worden hervormd tot geleidelijke, flexibele regelingen waardoor mensen blijven

doorwerken tot een pensioenleeftijd die meer in overeenstemming is met de toegenomen

levensverwachting. Pensioenregelingen moeten leiden tot een geleidelijke overgang van een

61

volledige baan naar pensioen en tot actieve deelname van ouderen aan het openbare,

maatschappelijke en culturele leven (Europese Raad van Barcelona, 2002).

De afspraken in Europees verband zijn in overeenstemming met het laatste advies van

de SER, dat vervroegd uittreden minder aantrekkelijk moet worden gemaakt en dat oudere

werknemers goede toegang moeten krijgen tot levenslang leren (De Geus, Rutte & Nicolai,

2002).

Op basis van de Europese afspraken kunnen de volgende knelpunten voor de

Nederlandse overheid worden geformuleerd:

1. leeftijdsdiscriminatie: het negatieve beeld over oudere werknemers in onze

samenleving;

2. langer werken is financieel niet aantrekkelijk;

3. onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven;

4. oudere werknemers zijn niet voldoende ‘employable’;

5. steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing.

Per knelpunt worden hierna huidige overheidsmaatregelen toegelicht en voorstellen voor

toekomstige maatregelen. Het gaat hier voornamelijk om financiële maatregelen ter

bevordering van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers.

4.2.1. Leeftijdsdiscriminatie

In hoofdstuk 3 werd besproken dat er helaas nog steeds een negatief beeld over oudere

werknemers bestaat bij veel Nederlandse werkgevers. Verandering van dit beeld is niet

makkelijk, maar de overheid kan hierin een belangrijke stimulerende rol spelen door zelf als

werkgever het goede voorbeeld te geven. Daarnaast kan de overheid zowel via wetten als via

voorlichtingscampagnes trachten leeftijdsdiscriminatie tegen te gaan.

In hoofdstuk 3 werd vermeld dat, met de toename van ouderen in het arbeidsproces,

de macht van deze groep groter wordt en daarmee de invloed op alle sectoren van onze

samenleving. Bovendien kan verwacht worden dat naarmate jongeren meer met ouderen te

maken krijgen in hun werk, hun beeld over ouderen genuanceerder zal worden omdat zij

merken dat ouderen onderling zeer veel van elkaar verschillen. De personeelsopbouw van

werkorganisaties zou meer in overeenstemming moeten zijn met de leeftijdsopbouw van de

samenleving.

De overheid wil werkgevers stimuleren meer ouderen in dienst te nemen en/of ouderen

langer in dienst te houden door:

62

- uitbreiding VLW: om de kansen op een baan voor oudere werklozen te verbeteren is sinds 1

januari 2001 de regeling Afdrachtvermindering Langdurig Werklozen (VLW) verruimd:

werkgevers die langdurig werklozen in dienst nemen hoeven gedurende een periode van

maximaal 4 jaar minder belasting voor hen af te dragen. Voor werklozen van 50 jaar en ouder

bestaat geen minimale inschrijvingsduur om als langdurig werkloos bestempeld te worden,

bovendien is de maximale inkomensgrens voor toepassing van de regeling voor hen hoger.

Inmiddels heeft het huidige tweede kabinet Balkenende bepaald dat, vanwege de nodige

bezuinigingen, er vanaf 2004 geen geld meer beschikbaar is voor deze regeling (NOS, 2003).;

- beloning in dienst blijven oudere werknemers: werkgevers worden vanaf april 2002 beloond

voor het langer doorwerken van hun werknemers van 57 tot 65 jaar door middel van een

korting op hun WAO-premie;

- 65-plussers zijn extra aantrekkelijk voor werkgevers omdat voor hen geen sociale premies

meer hoeven te worden betaald (Van Berkel, Cornelissen, Mulder, Quispel & Steen, 2002;

werkwijzer, 2002; nyfer, 2002).

Verder wordt in 2003 een regel van kracht die inhoudt dat werkgevers die een

werknemer van 57,5 jaar of ouder ontslaan als boete een deel van de WW-uitkering moeten

betalen. Probleem hierbij is dat de huidige financiële prikkels om de WW onaantrekkelijk te

maken niet voldoende werken. In sommige CAO's is namelijk vastgelegd dat werknemers van

57,5 jaar en ouder, die worden ontslagen, in het kader van een reorganisatie tot aan hun 65ste

jaar een aanvulling op hun uitkering krijgen (Van Berkel et al., 2002; Nyfer, 2002).

Dorhout et al.(2002 ) stellen voor dat voor werknemers tussen de 55 en 65 één

belastingtarief, het laagste tarief, wordt vastgesteld, waarmee de arbeidskosten van deze

werknemers voor werkgevers omlaag gaan. Dit noemen zij een ‘flattax’ maatregel.

Door herinvoering van sollicitatieplicht voor nieuwe werklozen van 57,5 jaar en ouder

wil de overheid de arbeidsparticipatie van ouderen bevorderen.

Momenteel is voor de uitvoering van de EG-kaderrichtlijn ‘Gelijke behandeling in

arbeid en beroep’ een wetsvoorstel in behandeling dat werkgevers en CAO-partijen verbiedt

direct of indirect onderscheid te maken naar leeftijd. Volgens dit nieuwe wetsvoorstel is het

verboden onderscheid te maken op grond van leeftijd bij werving, selectie, ontslag,

bevordering, scholing, opleiding en arbeidsvoorwaarden. Dit voorstel kan grote gevolgen

hebben voor het ouderenbeleid dat door organisaties gevoerd wordt. Bijvoorbeeld

leeftijdsgerelateerde salarisverhogingen zijn enkel toegestaan als aangetoond kan worden dat

een hogere leeftijd of een groter aantal dienstjaren leidt tot meer kennis en kunde. Ook

moeten werkgevers straks aan kunnen tonen waarom zij speciale maatregelen voor ouderen

63

toepassen als seniorendagen, parttime arbeid en vrijstelling van overwerk, van ploegendienst

en van andere fysiek zware en/of psychisch belastende taken. Waarschijnlijk wordt dan

gewezen op de verantwoordelijkheid voor de veiligheid en de gezondheid van de

medewerker. Het is de vraag of deze argumenten doorslaggevend genoeg zullen zijn en welke

leeftijdsgrenzen daarbij aangegeven zullen worden. In het wetsvoorstel wordt ontslag bij 65

jaar, de verplichte pensioenleeftijd, wel als rechtvaardig gezien. Dit werd eveneens door de

Hoge Raad bevestigd ((Blanken, 2002; Osse, 1999).

In de Verenigde Staten wordt een verplichte pensioenleeftijd wel gezien als een vorm

van leeftijdsdiscriminatie. De opvatting dat werknemers, na hun 65ste, zowel de mogelijkheid

moeten hebben om te stoppen als te blijven werken, wordt in Nederland steeds vaker

verkondigd (Dorhout et al. 2002). De afspraak om pensionering op 65- jarige leeftijd te laten

beginnen dateert uit het begin van de twintigste eeuw toen slechts 6-8 % van de bevolking

ouder was dan 65 jaar. Nu is in Nederland 13% ouder dan 65 jaar en in 2035 ongeveer 25%

(Knipscheer, 2000).

Knipscheer (2000) stelt voor om een collectieve ouderdomsverzekering als de AOW

te reserveren voor de oudste 10% van de bevolking. Wie eerder wil stoppen met werken moet

dat uit eigen middelen financieren. Anderen verwachten dat het optrekken van de

pensioengerechtigde leeftijd waarschijnlijk pas op de langere termijn zal leiden tot een hogere

arbeidsdeelname omdat momenteel slechts 11% van de werknemers doorwerkt tot het 65e

jaar. Deze maatregel zou wel kunnen leiden tot een vermindering van het anticiperingseffect:

de zekerheid om op een bepaalde leeftijd te (moeten) stoppen met werken, kan er namelijk toe

leiden dat men er naar toe gaat leven en de laatste jaren geen extra moeite meer doet om zich

te blijven ontwikkelen in het werk (Dorhout et al. 2002; Knipscheer, 2000).

In hoofdstuk 3 werd in de paragraaf over beeldvorming geconcludeerd dat

kennisverbetering op alle niveaus in de samenleving een eerste voorwaarde is om het

negatieve beeld over oudere werknemers te kunnen veranderen. Deze kennisverbetering zal

zowel een mentaliteitsomslag in organisaties als bij medewerkers zelf laten ontstaan. De

media zijn hierbij een machtig instrument. De overheid speelt hierin een stimulerende rol

door het (financieel) ondersteunen van initiatieven en instellingen die leeftijdsdiscriminatie

tegengaan, zoals het Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie (LBL).

64

4.2.2. Langer werken is financieel niet (voldoende) aantrekkelijk

Een tweede knelpunt voor de overheid is dat langer werken voor veel werknemers financieel

niet (voldoende) aantrekkelijk is. Opgebouwde pensioenregelingen bieden als aanvulling op

de AOW de mogelijkheden vroeg te stoppen met werken.

4.2.2.1. Pensioenregelingen

Uit veel onderzoeken komt naar voren dat de financiële situatie het belangrijkst is voor de

beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan. Vut-regelingen bieden werknemers al

vele jaren de mogelijkheid uit te treden tegen 80 á 90% van hun laatstverdiende loon.

Vut-uitkeringen worden opgebracht door premies die werkenden betalen. Dit wordt

het omslagstelsel genoemd. Door de vergrijzing wordt dit systeem onbetaalbaar. Er zijn

eenvoudig te weinig werkenden tegenover te veel ‘vutters’. De overheid stimuleert daarom

omzetting van vut-regelingen in pre- en flexpensioenen via fiscale maatregelen. Werknemers

bouwen volgens deze nieuwe regelingen zelf een pensioenvermogen op. In dit kapitaalstelsel

wordt de premie die een werknemer betaalt opgespaard, belegd en uitbetaald bij

(pré)pensionering. Werknemers betalen alleen voor hun eigen pensioenvermogen. Naarmate

een werknemer langer doorwerkt krijgt hij een hoger pensioen. De financiële verschillen

tussen nog een paar jaar langer doorwerken en vroeg stoppen kunnen aanzienlijk zijn.

Momenteel worden bij sommige vutregelingen bijverdiensten afgetrokken van de

uitkering. Bij flexibele pensioenregelingen zijn er nooit beperkingen om bij te verdienen.

De overgang van vervroegde uittreding via de VUT naar een stelsel van pre- of

flexibel pensioen is helaas zeer kostbaar. Mensen die nu voor hun eigen vervroegde uittreding

sparen via een pre- of flexibel pensioen betalen ook premie voor de huidige vutters.

Daarnaast is prépensioen onvoordelig bij deeltijdwerk omdat over een lager salaris

pensioen wordt opgebouwd. Dit werkt ontmoedigend op oudere werknemers die minder

willen gaan werken. Langer werken in combinatie met deeltijdpensioen kan hiervoor een

oplossing bieden, waardoor de overgang naar pensionering geleidelijker verloopt. Bovendien

wordt de inkomensachteruitgang, door het langer werken, financieel gecompenseerd.

Om te voorkomen dat werknemers die een stap terug willen doen in hun loopbaan

pensioenrechten verliezen, wil de overheid een recht creëren op een zogenaamde

knipbepaling. In veel pensioenregelingen is deze knipbepaling al ingevoerd. Zo kunnen

werknemers die tijdelijk gedeeltelijk of geheel stoppen met werken (bijvoorbeeld vanwege

zorgtaken of ander verlof) toch een goed pensioen opbouwen (FNV, 2002; Nyfer, 2002).

65

Het vorige kabinet Balkenende stelde voor om de pensioenopbouw te verlagen van 2%

naar 1,75% van het bruto jaarsalaris. Werknemers moeten dan 40 jaar gewerkt hebben om op

een pensioen van 70% van het laatst verdiende salaris uit te komen. Om de financiële

achteruitgang door een slechtere pensioenregeling zoveel mogelijk te beperken wil de FNV

dat pensioenopbouw over alle gewerkte jaren wordt ingevoerd in plaats van, zoals momenteel

gebruikelijk is, vanaf 25 jaar (FNV, 2002)

Recent onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI)

wijst uit dat veel werknemers niet goed beseffen dat ze nooit een uitkering van 70% van het

laatstverdiende loon zullen bereiken, onder andere door te weinig pensioenopbouw en de

overgangsregelingen van VUT naar prepensioen. Zij hebben slechts een beperkte kennis van

hun regeling en het toekomstig inkomen. Het NIDI raadt werknemers aan zich beter en tijdig

te oriënteren op de financiële gevolgen die gewijzigde pensioenregelingen voor hen hebben

(Henkens & Van Solinge, 2003).

Een andere ontwikkeling die zorgen baart is de verhoging van de pensioenpremies. In

het Financieele Dagblad van 4 november 2002 stond bijvoorbeeld dat werknemers in

ziekenhuizen, thuiszorg en andere zorgen welzijnsinstellingen in 2004 ruim 70% meer

pensioenpremie gaan betalen dan nu. Volledige prijscompensatie (indexering) van de

pensioenen is niet meer vanzelfsprekend. Met ingang van 2003 stijgt de pensioenpremievan

7,6% van het brutosalaris naar 10,3%. In 2004 moet dit percentage zijn opgelopen tot 13%

van het salaris, de werkelijke kostprijs van de pensioenen. Deze verhoging wordt vooral

veroorzaakt door lage beleggingsrendementen en strengere financieringseisen (PGGM, 2002).

Ook wordt momenteel het solidariteitsprincipe ter discussie gesteld. Jongeren betalen

inmiddels een forse premie om hun oude dag en die van de inmiddels gepensioneerden te

financieren. Ouderen moeten daarom, volgens CNV-voorzitter Terpstra , wellicht af gaan zien

van hun eis op jaarlijkse indexering van hun pensioen (Gepensioneerde moet,2003). Deze

veranderingen dwingen zowel werkgevers als werknemers te overwegen of het huidige

systeem nog wel te handhaven is en of de pensioengerechtigde leeftijd verder verhoogd moet

gaan worden.

4.2.2.2. AOW

In Nederland krijgt sinds 1957 iedereen boven de 65 jaar een uitkering in het kader van de

Algemene Ouderdomswet (AOW), ongeacht arbeidsverleden of financiële situatie. Naast een

AOW-uitkering mag onbeperkt worden bijverdiend. De vrees bestaat dat de AOW door de

vergrijzing op den duur onbetaalbaar wordt. De Wetenschappelijke Raad voor het

66

Regeringsbeleid (WRR) stelt voor draagkrachtige gepensioneerde ouderen zelf ook aan deze

regeling te laten meebetalen, dus niet alleen de werkende bevolking (Nyfer, 2002). Uit een

onderzoek onder een representatieve steekproef van de Nederlandse bevolking (n=1551)

kwam naar voren dat de meeste respondenten (38%) dit als de meest aanvaardbare oplossing

zagen in vergelijking tot maatregelen als verhoging van de AOW-premie (33%), doorwerken

tot 65ste (16%), verhoging AOW-leeftijd naar 67 (9%), verlaging AOW-uitkering (2%) of

kinderen verplichten hun bejaarde ouders te steunen (2%). Slechts 13% van de respondenten

onder de 65 vond doorwerken tot 65 de beste oplossing (Henkens, 2001).

Knipscheer (2000) stelt differentiatie in de AOW voor door de AOW stapsgewijs op te

bouwen: bijvoorbeeld vanaf 65 wordt 25% van de AOW uitgekeerd, vanaf 67 50% enzovoort.

Indien deze maatregelen doorgaan, is de kans groot dat veel mensen, om financiële redenen,

langer door moeten werken.

Een andere oplossing zou zijn om de AOW-leeftijd, zoals in de Verenigde Staten is

gebeurd, ieder jaar met één maand te verhogen (Dorhout et al., 2002). Onlangs meldde de

FNV dat per januari 2003 in Engeland het AOW-systeem gewijzigd is: Engelse ouderen die

tot hun 70ste blijven werken, krijgen vijftig procent meer staatspensioen. Zeventig- plussers

die met pensioen gaan ontvangen, inclusief de toeslag, € 230 per week en dat is ongeveer

evenveel als een AOW-er in Nederland. Behalve de invoering van de pensionering met het

70ste jaar schrapt de Britse regering de verplichting van werknemers om met hun 65ste te

stoppen met werken en kunnen ambtenaren voortaan pas op hun 65ste met pensioen in plaats

van op hun 60ste. Groot-Brittannië neemt als eerste dergelijke pensioenmaatregelen om het

staatspensioen in de toekomst betaalbaar te houden (Berichtenservice FNV,2003).

4.2.2.3. Ande re financiële maatregelen

Naast werkgevers krijgen ook werknemers vanaf 57 jaar een extra fiscaal voordeel in de vorm

van een verhoogde arbeidskorting, die toeneemt naarmate de leeftijd toeneemt. De al eerder

beschreven ‘flattax’-maatregel zou het netto loon voor oudere werknemers verhogen. Een

ander voorstel is oudere werknemers een bonus uit te keren als ze doorwerken tot het 70ste

levensjaar, zoals in Australië gebeurt.

4.2.3. Onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven

Bovenberg (2002) bekritiseert in het NRC van 6 mei de onevenwichtige verdeling van arbeid

over het leven, een derde knelpunt voor de overheid. Aan de ene kant hebben veel mensen

moeite werk met zorg voor jonge kinderen te combineren terwijl een grote groep gezonde

67

ouderen niet meer werkt maar nog steeds een goede bijdrage zou kunnen leveren aan het

arbeidsproces. Werken zou beter over een mensenleven verdeeld moeten worden. Men zou

zonder al te grote financiële offers (tijdelijk) minder moeten kunnen werken om andere

plichten te kunnen vervullen (zorg voor (klein)kinderen of hulpbehoevende ouders, zichzelf

ontwikkelen via studie of om geleidelijk het werk over te laten gaan in pensionering).

Hierbij past de opvatting om de wettelijk verplichte pensioenleeftijd te verhogen en

mogelijkheden voor deeltijdpensioen te stimuleren. Helaas hebben nog veel werknemers een

pensioenregeling die gebaseerd is op een eindloonregeling. Deze pensioenregelingen maken

het financieel zeer onaantrekkelijk de laatste jaren voor pensionering in deeltijd te gaan

werken, omdat zij gebaseerd zijn op het laatst verdiende salaris dat door deeltijdwerk

natuurlijk flink omlaag gaat. Middelloonregelingen zijn daarentegen gebaseerd op het

gemiddelde loon dat men gedurende de hele loopbaan heeft verdiend. Volgens Bovenberg zit

ons land gevangen in een vicieuze cirkel: 'mensen gaan vroeg met pensioen omdat hun

menselijk kapitaal niet goed is onderhouden en werkenden schrijven hun menselijk kapitaal

snel af zodat ze vroeg uit kunnen treden' .

De overheid heeft inmiddels verschillende maatregelen ingevoerd die de mogelijkheid

bieden om gedurende een bepaalde periode minder te werken. Hieronder volgen drie

voorbeelden.

- De Wet Financiering Loopbaanonderbreking geeft werknemers tot maximaal

anderhalf jaar de kans ertussenuit te gaan.Indien een uitkeringsgerechtigde als

vervanger wordt aangesteld, heeft de verlofganger recht op een beperkte

maandelijkse uitkering tot maximaal 6 maanden (Osse, 1999); deze voorwaarde

geldt niet als het gaat om zorg voor naasten die in hun laatste levensfase zijn

(Palliatieve zorg, 2002).

- De Wet Arbeid en Zorg biedt recht op kortdurend zorgverlof. Werknemers mogen

per jaar maximaal 10 dagen betaald verlof opnemen voor de verzorging van zieke

kinderen of naaste familie .

- De Wet Aanpassing Arbeidsduur geeft de werknemer onder bepaalde voorwaarden

het recht zijn arbeidsduur te verminderen of uit te breiden. De werkgever moet het

verzoek inwilligen, tenzij hij zwaarwegende bedrijfsbelangen kan aanvoeren. De

wet geldt niet voor werkgevers met minder dan 10 werknemers (FNV, 2002;

Osse,1999).

De overheid zou volgens Bovenberg (2002) meer fiscale mogelijkheden moeten bieden om

middelen die beschikbaar zijn in de, voor velen relatief welvarende, seniorenfase te

68

verschuiven naar het ‘spitsuur’ van het leven. Jonge ouders moeten een deel van het

aanvullende pensioen kunnen benutten om te investeren in het menselijk kapitaal van zichzelf

of hun kinderen. Arbeid wordt op die manier verschoven van de biologisch bepaalde leeftijd

waarop mensen kinderen krijgen naar latere leeftijd waarop men, door de hogere

levensverwachting, nog een bijdrage kan leveren aan het arbeidsproces. Een betere verdeling

van arbeid over het leven vereist dat menselijk kapitaal goed wordt onderhouden en

(deeltijd)werk op latere leeftijd niet langer wordt ontmoedigd. Dit is het doel van de mede

door Bovenberg bedachte ‘levensloopverzekering’, een regeling die het eerste kabinet

Balkenende in had willen voeren. Deze nieuwe regeling wil alle regelingen van verlof,

spaarloon en lijfrente samenvoegen, eventueel in samenhang met de pensioenregeling. De

levensloopverzekering is een soort individuele spaarpot die het mogelijk maakt leren, werken,

zorgen en vrije tijd beter over het leven te verdelen. De overheid ondersteunt een periode van

betaald verlof met fiscale middelen.

4.2.4. Oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’

Het vierde knelpunt voor de overheid, het probleem van te beperkte inzetbaarheid dat nogal

eens bij oudere werknemers blijkt voor te komen is al uitgebreid behandeld in hoofdstuk 3. In

dat hoofdstuk zijn verschillende oorzaken genoemd. Een belangrijke oorzaak ligt in

scholingsachterstand. Ouderen zijn lager opgeleid en nemen bovendien minder vaak deel aan

bedrijfsgerelateerde scholing dan jongeren (Groot & Maassen van den Brink, 1997). Om deze

achterstand op te heffen heeft de overheid een stimuleringsmaatregel in het leven geroepen

onder de naam 'Scholingsaftrek Oudere Werknemers. Werkgevers die investeren in de

scholing van hun medewerkers worden daarvoor door de overhe id fiscaal beloond. Scholing

van medewerkers van 40 jaar en ouder wordt beloond met extra aftrek van 40% van de

scholingskosten (Dorhout et al., 2002).

Omdat de effectiviteit van scholingsprogramma’s voor werklozen laag is, stellen

Dorhout et al. (2002) voor om werklozen en ex WAO’ ers binnen bedrijven te scholen. Een

deel van de werkloosheidsuitkering zou bijvoorbeeld in een scholingsvoucher omgezet

kunnen worden die binnen bedrijven besteed kan worden. De effectiviteit van de

programma’s neemt daarmee toe en het stigmatiseringseffect af.

De overheid probeert daarnaast op allerlei mogelijke manieren te voorkomen dat

werknemers via WAO of WW uit het arbeidsproces raken. In de Arbowet zijn specifieke

maatregelen opgenomen die oudere werknemers beschermen tegen overbelasting door werk

69

zoals bijvoorbeeld een verplichte vrijstelling van nachtdiensten vanaf 55 jaar (Van Berkel et

al., 2002).

Nyfer (2002) pleit ervoor om de werknemer meer eigen verantwoordelijkheid te geven

voor de gevolgen van werkloosheid door de invoering van een individueel spaarfonds.

Volgens dit systeem betaalt een werknemer geen premies meer voor een collectieve

verzekering tegen werkloosheid, maar spaart hij verplicht een vast percentage van zijn

belastbaar inkomen en stort dit in een individueel spaarfonds dat zijn eigendom is. Verliest hij

zijn werk, dan ontvangt hij een uitkering uit dat fonds. Werklozen die weer een baan vinden,

moeten eerst hun spaarfonds aanvullen. Een werknemer kan ophouden met sparen als er

genoeg geld in het fonds zit om gedurende een half jaar een uitkering van 70 % van het laatst

verdiende loon te betalen. Als een werknemer het fonds niet heeft opgemaakt voor zijn 65ste

mag hij het aan zijn pensioen toevoegen. Het voordeel van zo’n regeling is dat werknemers er

belang bij hebben niet snel werkloos te worden en zelf investeren in activiteiten die een snelle

instroom naar nieuw werk bevorderen. Onder meer in Australië worden individuele

spaarfondsen gebruikt om pensioenen van werknemers te financieren.

4.2.5. Een duur zorgstelsel

De kosten van de zorg zijn momenteel al een dagelijks terugkerend onderwerp in het nieuws

en daarmee een belangrijk knelpunt voor de overheid. Door de vergrijzing wordt verwacht dat

deze kosten voorlopig blijven toenemen. Mensen worden steeds ouder en zullen steeds meer

zorg nodig hebben. Veel vrouwen zullen informele zorg gaan verlenen (feminisering van de

zorg) maar hebben hiervoor eigenlijk geen ruimte omdat ze ook steeds meer betaald werk

doen (Dorhout et al., 2002). Zoals hiervoor beschreven bestaat er op dit moment alleen recht

op betaald verlof wegens palliatieve zorg naast meer uitgebreide vormen van onbetaald

zorgverlof. De vraag is of deze regelingen afdoende zijn om de spanning tussen langer moeten

werken en informele zorgverlening teniet te doen.

Knipscheer(2001) stelt een meer structurele aanpak voor door aan 50-plussers

vouchers met recht op toekomstige zorg uit te keren indien men bereid is, eventueel naast een

parttime baan, enkele dagen per week in de zorgsector werkzaam te zijn. Zo is het, volgens

Knipscheer, mogelijk de verzorgingsstaat te blijven financieren, verzekert men zich van

toekomstige zorg en wordt verzorging als betaald werk gewaardeerd.

De gemeente Amsterdam heeft inmiddels een experiment gedaan: mensen die in hun

beroep dreigden vast te lopen, kregen alternatieve werkzaamheden in de zorg aangeboden.

Een stratenmaker met rugklachten combineerde drie dagen straten maken met twee dagen

70

werk in een verpleeghuis, volgens Knipscheer naar eigen tevredenheid en die van de

verpleeghuisbewoners (Knipscheer, 2001).

4.2.6. Conclusie maatregelen Nederlandse overheid

Zoals eerder vermeld beperken de maatregelen van de Nederlandse overheid zich

voornamelijk tot het scheppen van voorwaarden en stimulering. Bij de directe maatregelen

ligt de nadruk op algemene financiële maatregelen die werknemers stimuleren langer te

blijven werken en werkgevers beperken oudere werknemers vervroegd te ontslaan. Een

vergelijking met het model voor werkvermogen van Ilmarinen (zie hoofdstuk 3) geeft aan dat

de Nederlandse overheid voor oudere werknemers alleen een algemene stimulerende en

voorwaardenscheppende rol speelt via bijvoorbeeld de ARBO-wet en een financiële

stimulerende scholingsmaatregel, zonder overigens te investeren in algemene

scholingsmogelijkheden voor ouderen. Verder zijn maatregelen ter bevordering van

employability vooral gericht op werkgevers. Burgers worden rechtstreeks vrijwel niet

geprikkeld.

Vooral met betrekking tot de wensen en behoeften van mensen is de overheid de

laatste tijd ter discussie komen te staan. Burgers voelen zich niet meer serieus genomen en

niet meer betrokken. Wellicht ligt er nog een grote uitdaging voor de Nederlandse overheid

door oudere werknemers en werkgevers meer bij de problematiek van de vergrijzing te

betrekken, zodat begrip ontstaat, door te vragen wat de partijen willen en hen daarbij keuzes

te bieden. Dit gebeurt al bij de invoering van regelingen voor flexibel pensioen.Werknemers

kunnen kiezen uit vroeger met pensioen met minder salaris of later met meer. Alleen een regel

die een boete aan werkgevers oplegt bij ontslag van ouderen kan mijns inziens niet werken

zolang werkgevers met instemming van vakbonden oudere werknemers bij reorganisatie

vervroegd ontslag aanbieden, zoals dat nog niet zo lang geleden nog gebeurde bij Gasunie en

Dupont.

4.2.7. De rol van de Zweedse overheid

Het is interessant om te kijken naar de rol van de overheid in Zweden, een land met een veel

hogere arbeidsparticipatie van oudere werknemers. In Zweden werkte in 2001 67% van de

werknemers tussen de 55 en 64 jaar. Het percentage van 60-64 jarigen lag op 55%. Ter

vergelijking: het Nederlandse percentage 55-64 jarige werkenden lag in dat jaar op 34

procent.

71

Terwijl in Nederland de arbeidsparticipatie van ouderen geleidelijk toeneemt, neemt

deze in Zweden af. Ook de Zweedse overheid maakt zich zorgen over de gevolgen van de

vergrijzing voor de arbeidsmarkt. In ‘Sweden’s Action Plan for Employment 2002’ staan

acties beschreven die de overheid in 2002 neemt om de arbeidsmarkt gezond te houden.

Het plan vermeldt dat het arbeidsmarktbeleid gebaseerd is op het werken

trainingsprincipe. Dit betekent dat, als er geen werk beschikbaar is, geschikte scholings- of

trainingsfaciliteiten of praktische werkervaring moet worden geboden, gericht op het

verkrijgen van werk (The Swedish Government, 2002). In 1991 werd daarvoor door de

overheid het bedrijf Samhall AB opgericht, een bedrijf met een maatschappelijke doelstelling,

namelijk werk bieden aan personen met een arbeidshandicap. Het uiteindelijke doel is

werknemers (weer) geschikt en aantrekkelijk te maken voor de arbeidsmarkt. Inmiddels is

Samhall een van de grootste bedrijven van Zweden en wordt het voor de helft gefinancierd

door de overheid. Thunnissen, Thijssen en de Lange (2000) vermelden dat Samhall succesvol

is in het laten doorstromen van werknemers naar een baan bij een andere werkgever.Verder

heeft het bedrijf positieve effecten op aspecten als zingeving en verbetering van de

maatschappelijke positie.

Om de arbeidsparticipatie van ouderen te stimuleren worden in het plan maatregelen

opgenomen om verdere training te stimuleren en daarmee kwalificaties voor een tweede

loopbaan te verwerven. Verder heeft de overheid voor alle leeftijdsgroepen een 11-punts

programma opgesteld om de gezondheid in het werk te bevorderen.

Ook het pensioensysteem is hervormd. Het biedt nu betere beloning als men later met

pensioen gaat en recht om tot 67 jaar door te werken. In het nieuwe pensioensysteem is het

pensioeninkomen gebaseerd op het gehele inkomen dat in een leven is verdiend, zodat iemand

door langer door te werken meer pensioen ontvangt. Vervroegd gepensioneerden kunnen weer

terug aan het werk zonder hun rechten op vervroegd pensioen kwijt te raken. Als laatste biedt

het systeem mensen ook de mogelijkheid met 61 jaar met deeltijdpensioen te gaan (The

Swedish Government, 2002).

Het werkgelegenheidsplan legt veel nadruk op levenslang leren. Het Zweedse

volwassenenonderwijs is zeer uitgebreid en heeft een lange traditie. Zowel gemeenten als

privé- instellingen bieden een breed aanbod aan onderwijs afgestemd op individuele wensen.

In 1997 heeft de Zweedse overheid de grootste investering ooit in het volwassenenonderwijs

gedaan: de ‘Adult Education Initiative’. Met dit budget zijn nieuwe onderwijsvormen

ontwikkeld (The Swedish Government, 2002).

72

4.3. De rol van belangenorganisaties

Naast de overheid kunnen belangenorganisaties een belangrijke rol spelen in het stimuleren

van beleid dat de arbeidsparticipatie van oudere werknemers bevordert. Hiermee wordt vooral

gerefereerd aan werknemers- , werkgevers- en ouderenorganisaties. Volgens Ziekemeyer

(1999) kunnen deze instanties vooral helpen bij de bewustwording, het stimuleren van

initiatieven en het faciliteren van de uitvoering van beleid. Daarvoor kunnen ondersteunende

activiteiten worden ontwikkeld als:

- verhogen van bewustwording en verruimen van het denkkader;

- verzamelen en verstrekken van informatie, methoden en instrumenten;

- uitoefenen van ‘externe’ druk op zowel overheid als werkgevers en werknemers;

- stimuleren van druk van binnenuit;

- laten zien dat het werkt;

- aanbieden van opleidingen zowel voor de doelgroep als voor het management.

Nu volgt een beschrijving van de standpunten en activiteiten van werkgevers-, werknemers-

en ouderenorganisaties. Ook wordt aandacht gegeven aan andere organisaties die bepaalde

belangen van ouderen vertegenwoordigen.

4.3.1. Werknemers– en werkgeversorganisaties

Werknemers- en werkgeversorganisaties zijn vertegenwoordigd in de Stichting van de Arbeid.

Deze stichting benadrukt al jaren de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid: beleid

dat rekening houdt met de specifieke kenmerken van ouder wordende werknemers in de

verschillende fasen van hun loopbaan (Van Berkel et al., 2002).

In het boekje 'Doorlopende banen' van Paulien Osse worden tal van

praktijkvoorbeelden gegeven om boven de 40 jaar prettig te werken. De FNV vindt dat de

positie van 40-plussers op veel punten beter kan en geeft op de website extra aandacht aan 40-

plussers. De bond wil bijvoorbeeld stimuleren dat mensen via collegiale inleen de overstap

van een baan in de ene sector naar een baan in een andere kunnen maken (Osse, 1999).

In de nota “Prettig werken na je 40ste” formuleert de FNV uitgangspunten en aanbevelingen

voor beleid. Ze pleit op haar website vóór een evenwichtiger verdeling van werk over het

leven, vóór goede flexibele pensioenregelingen, vóór een flinke verhoging in scholing van 40-

plus werknemers, vóór meer investeren in de tweede helft van de loopbaan en tégen

leeftijdsdiscriminatie en herinvoering van de sollicitatieplicht voor mensen boven de 57,5 jaar

(FNV, 2002).

73

De CNV pleit op haar website voor ‘employability’ met het accent op persoonlijke

ontwikkeling, zonder onderscheid naar leeftijd. Hiervoor heeft deze bond een

onderzoeksproject uitgevoerd in diverse sectoren. De resultaten zijn in een boekje

geformuleerd als praktische leidraad voor personeelsfunctionarissen, ondernemingsraden en

cao-onderhandelaars. Beide bonden bieden op hun website een pakket diensten voor

werknemers aan, uiteenlopend van cursussen, trainingen en workshops tot individuele

begeleidingstrajecten; bedoeld voor werknemers die graag de ontwikkelingsmogelijkheden in

hun loopbaan voor ontwikkeling willen onderzoeken, maar daarvoor niet bij hun bedrijf

terecht kunnen of willen (CNV, 2002; FNV, 2002).

De Centrale van Middelbare en Hogere Functionarissen (CMHF) vindt dat het

seniorenbeleid te veel gericht is op maatregelen die werknemers ontzien. Er moet meer

gekeken worden naar nieuwe mogelijkheden voor senioren, uitgaande van hun jarenlange

ervaring.Voorbeelden van functies waarvoor ervaring belangrijk is, zijn bijvoorbeeld:

secretariaat van commissies voor bezwaarschriften, lid van een klachtencommissie of een

functie als raadsgriffier (Van Berkel et al., 2002). In het algemeen zijn de vakbonden voor de

mogelijkheid langer door te werken, zelfs boven de 65 jaar, maar alleen als mensen het zelf

willen.

Deze laatste opvatting wordt ook gedeeld door de grootste werkgeversorganisatie

Algemene Werkgevers Vereniging Nederland (AWVN). De AWVN is een meerjaren

programma leeftijdsbewust sociaal beleid gestart. Daarbij hoort de brochure ‘De oudere

medewerker’ met voorbeelden uiteenlopend van bedrijven die proberen oudere werknemers

te werven en vast te houden (Nutricia) tot een bedrijf als Pink Roccade dat

ontwikkelingsmogelijkheden op alle leeftijden biedt.

Ook het MKB (Midden en Klein Bedrijf) heeft een brochure gepubliceerd met

voorbeelden van ouderenbeleid, waarbij rekening gehouden wordt met de specifieke

kenmerken van 40- en 50-plus medewerkers (Van Berkel et al., 2002). Daarnaast kunnen

branches met dreigende personeelstekorten door vergrijzing en ontgroening samen met het

Servicecentrum MKB aan oplossingen werken. Op 1 oktober 2002 is het project Ouderen,

Arbeid en het MKB gestart. Dit project is erop gericht om oudere werknemers langer te

behouden voor het arbeidsproces en de instroom van 40-plussers te verhogen. Voordeel van

samenwerking met het Servicepunt is dat branches gebruik kunnen maken van de kennis en

expertise die daar aanwezig is. Het project wordt ondersteund door de Taskforce Ouderen en

Arbeid (MKB, 2003).

74

In 2001 hebben werkgeversverenigingen uit verschillende Europese landen het

werkgeversplatform Pro Age opgericht dat ervoor pleit mensen te stimuleren langer door te

werken. De AWVN vindt daarbij een aantal zaken van belang.

- Veranderingen in de pensioensystemen invoeren zoals een flexibele

pensioenleeftijd, stimuleren van middelloonregelingen in plaats van

eindloonregelingen, zodat werknemers aan het eind van hun loopbaan zonder

financiële gevolgen een stapje terug kunnen doen, en een overkoepelende regeling

voor de overdracht van pensioenen bij verandering van baan.

- leeftijdsdiscriminatie goed toepassen: de nieuwe wet op leeftijdsdiscriminatie mag

niet betekenen dat voorzieningen die oudere werknemers beschermen, worden

afgeschaft. De automatische pensioenleeftijd van 65 jaar moet worden afgeschaft.

De beslissing met pensioen te gaan moet aan de betrokkenen, werkgever en

werknemer, worden overgelaten.

- Opleidingsmogelijkheden: werknemers moeten zich blijven scholen ook als ze

ouder worden.

- Cultuuromslag: de wil moet van twee kanten komen. Werkgevers moeten het als

een voordeel zien ouderen en hun ervaring te behouden en werknemers zelf

moeten het een aantrekkelijke gedachte vinden langer deel uit te maken van het

arbeidsproces (Heerma van Voss, 2002).

In een artikel in het maandblad Kernpunten (november 2002) van de AWVN uit een directeur

Human Resource Management nogal wat kritiek op het streven ouderen te stimuleren langer

te blijven werken. De economische situatie is volgens deze directeur inmiddels zo slecht

geworden dat hij sterk twijfelt aan de noodzaak van dergelijk beleid. Door dit langer blijven

werken, moeten werkgevers langer pensioenpremies betalen voor deze werknemers en ze

worden daarmee op kosten gejaagd. Het zijn vooral pensioenfondsen die werknemers

stimuleren langer door te werken onder het motto dat het pensioen hoger is als ze later

uittreden, maar werkgevers hebben hierin niets te zeggen. Volgens deze directeur is het niet

prettig voor een werkgever als een werknemer blijft terwijl zijn bijdrage te beperkt is

geworden omdat de baan van sommigen zich heeft ontwikkeld tot een zogenaamde ‘uit-het-

raam-kijk-baan: de koffie is goed, het uitzicht prachtig en de baas doet niet moeilijk’ . De

werkgever kan dan geen kant op (Ouwerkerk, 2002). Het is wel spijtig dat deze directeur zich

in het artikel niet afvraagt waaróm de functie van deze werknemers zich tot een ‘uit-het-raam-

kijk-baan’ heeft ontwikkeld. Zou de werkgever zelf daarin geen belangrijke rol hebben?

Werkgever en werknemer zouden, naar de mening van deze directeur, tijdig -bijvoorbeeld als

75

de medewerker 55 jaar is- afspraken moeten maken over hoe zij gezamenlijk naar het einde

van de loopbaan van de werknemer zullen toewerken. Deze opvattingen laten zien dat het

beleid dat officieel mondeling beleden wordt, lang niet altijd door het werkveld wordt

ondersteund. Een mentaliteitsomslag is nodig.

4.3.2. Ouderenorganisaties

De grotere ouderenbonden ANBO, NISBO, NVOG, PCOB en Unie KBO zijn samen verenigd

in het Coördinatieorgaan Samenwerkende Ouderenorganisaties (CSO).Op de websites van de

afzonderlijke organisaties, behalve op die van de ANBO, is geen informatie te vinden over

standpunten met betrekking tot de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Alleen de

ANBO is hierop een uitzondering.

Volgens de ANBO moeten oudere en jongere werknemers gelijkwaardig worden

behandeld en gelijke kansen op arbeid hebben. Ouderen moeten langer aan betaalde arbeid

kunnen blijven deelnemen dan nu het geval is. Daarvoor moeten organisaties aan een aantal

voorwaarden voldoen, zoals werken met een leeftijdbewust personeelsbeleid, aandacht voor

arbeidsomstandigheden, om-, her-, en bijscholing voor ouderen, doorstromingsperspectieven,

flexibele pensionering, recht op deeltijdwerk, verbod op leeftijdsdiscriminatie, regelingen

voor zorgen calamiteitenverlof, en het doorbreken van vooroordelen en negatieve

beeldvorming.

Voorkomen moet worden dat de betaalbaarheid van het sociale zekerheidsstelsel,

demografische ontwikkelingen en de situatie op de arbeidsmarkt gaan bepalen hoelang men

straks door moet blijven werken. Ouderen moeten volgens de ANBO flexibel kunnen stoppen

met werken. Ook na pensionering moet het nog mogelijk zijn betaald te werken.

Sollicitatieplicht voor 57,5-jarigen invoeren is niet effectief zolang werkgevers zich te weinig

inspannen oudere werknemers via een gericht arbeidsomstandigheden- en personeelsbeleid

langer in dienst te houden. De ANBO zou het toejuichen als de werknemers fiscaal

gestimuleerd zouden worden. Niemand met een baan mag verplicht worden minder te gaan

werken om de overeengekomen arbeidsduur te verminderen. Bij een beslissing een minder

zware functie te gaan vervullen is onvrijwillige loonsverlaging volgens de ANBO

ontoelaatbaar. Dit is niet het middel om de arbeidsparticipatie van ouderen te vergroten.

Loonsverlaging bevestigt het negatieve vooroordeel over oudere werknemers en is daarom

ongewenst. Betaalde arbeid en zorgtaken zouden beter gecombineerd moeten worden en beter

verdeeld tussen partners.

76

De ANBO pleit voor een verruiming van de fiscale aftrekmogelijkheden voor

'mantelzorgers' en verbetering van zorgverlofregelingen voor mensen die de zorg op zich

willen nemen voor terminale familieleden. Uit een ANBO-enquête blijkt, dat drie van de vier

ouderen de mogelijkheid wil hebben langer door te werken. Volgens deze bond willen veel

50-plussers werken, maar krijgen zij de kans niet. Het wordt dus volgens deze bond hoog tijd

dat de houding van werkgevers tegenover 50-plus werknemers verandert (ANBO, 2002).

Blauw (2001) refereert aan de belangrijke rol die de American Association of Retired

Persons (AARP) in de Verenigde Staten voor ouderen vervult. De AARP is een organisatie

van gepensioneerde Amerikanen die al jaren haar best doet om ouderen te adviseren en soms

om ouderen te adviseren en soms te begeleiden bij het behouden of opnieuw verkrijgen van

werk. De AARP heeft invloed op de houding van werkgevers in de Verenigde Staten. Veel

ouderen blijven werken in dienst als jobtrainer en de mogelijkheden van job-sharing zijn daar

groter. De AARP vervult voor ouderen in de Verenigde Staten een belangrijke rol als gids en

belangenbehartiger, die veel bijdraagt aan de bewustwording van ouderen. In Nederland

bestaat zo’n organisatie nog niet. Hier ligt volgens Blauw een grote uitdaging voor

vakbeweging, werkgeversorganisaties en ouderenorganisaties.

De Deense ouderenorganisatie DaneAge verzorgt zowel extern als ’incompany’

trainingen loopbaansturing voor oudere medewerkers (DaneAge, 2002).

4.3.3. Andere initiatieven of organisaties

In 1999 werd het project Werkwijzer in Noord Brabant gestart. Dit is een centrum voor

ouderen & werk dat informatie, voorlichting en advies geeft aan werkende en werkzoekende

45-plussers, bedrijven en intermediaire organisaties, en voorbeeldprojecten organiseert. Doel

van Werkwijzer is een omslag in denken te realiseren met betrekking tot ouderen en werk.

Momenteel is Werkwijzer, deels met Europees subsidiegeld, bezig landelijk zes vestigingen

te realiseren (Werkwijzer, 2002).

Een aantal netwerkorganisaties voor oudere werkzoekenden zijn: de vereniging SEE

(Strategische Exploitatie van Expertise), de Federatie Belangenorganisaties van oudere

Werkzoekenden (FBW), de Stichting Talentplus, de Stichting Wise, Job Rotary en de

Nestorkring. Leden van SEE hebben diverse programma’s ontwikkeld zoals Teamstart, een

ondersteunend programma voor startende ondernemers, een training voor consulenten

reïntegratie of trajectbegeleiding en een trainingsprogramma Vitaliseren dat ouderen helpt

weer zin te krijgen in het zoeken naar werk.

77

Talentplus is een niet-commercieel sollicitatie-project met het doel hoger opgeleiden

van veertig jaar en ouder, die buiten het arbeidsproces zijn komen te staan, te ondersteunen in

hun individuele streven opnieuw een betaalde baan te krijgen.

Stichting WISE heeft als doel het ondernemen of zelfstandig werken van senioren te

stimuleren en hun kans op succes te vergroten. Zij doet dit door individuen of groepen

ouderen, die hun kennis op het gebied van ondernemen met elkaar willen delen, te stimuleren

en te ondersteunen.

Job Rotary werd in 1999 opgericht door zeven Rotary-afdelingen en probeert via het

netwerk van Rotary 40-plussers die langer dan een half jaar werkloos zijn aan het werk te

krijgen.

Nestorkring is een landelijke groep senioren die hun managementexpertise als coach

of als adviseur inzetten voor non-profit organisaties. Dit gebeurt tegen een

onkostenvergoeding (Werkwijzer, 2002).

Een soortgelijk project is het Programma Uitzending Managers (PUM) waarbij zo’n

3500 senior-vrijwilligers staan ingeschreven die tijdelijk als adviseur overal op de wereld

kunnen worden ingezet. Ondernemers, managers en vakmensen onder de 70 kunnen zich

inschrijven en worden in het buitenland ingezet voor ontwikkelingshulp aan bedrijven en

organisaties, die behoefte hebben aan specialistische kennis en ervaring die in de eigen streek

niet beschikbaar is. De organisatie wordt gefinancierd door de ministeries van Economische

Zaken en Ontwikkelingssamenwerking. Het Programma Uitzending Ambtenaren (PUA) biedt

soortgelijke mogelijkheden aan ex-ambtenaren. Doel van het PUA is de kwaliteit van het

overheidsapparaat te verbeteren in de Oost- Europese landen die binnenkort tot de Europese

Unie toetreden (pre-accessielanden). Op verzoek van de landen zelf brengen voormalig

ambtenaren er gedurende een of twee weken hun kennis en ervaring over en maken ter plaatse

een beknopt verslag met aanbevelingen en conclusies. Zowel PUM’ers als PUA’ers

ontvangen geen salaris, wel een onkostenvergoeding en zakgeld (Oudgedienden, 2002; Van

Es, 2002).

Er bestaan ook commerciële initiatieven om ouderen aan werk te helpen.. Zo bestaan

er diverse uitzendbureaus. Een aantal richt zich op oudere werknemers. Anderen richten zich

juist op gepensioneerden die er wat bij willen doen. Op Internet is bijvoorbeeld informatie te

vinden over de uitzendbureaus My Generation (40-plussers), 55-Plus Uitzendbureau, Midlife

(50-plussers + vacaturebank), Seniorgroep (40-plussers), Topsenior (45-plussers), Ervaren

Jaren (40-plussers), Workoud (65-plussers), Oudstanding (50-plussers), Uitzendbureau 65-

plus en Reva 50+ bemiddeling dat op basis van freelance overeenkomsten werkt. Ook een

78

grote algemene uitzendorganisatie als Tempo Team heeft een speciale afdeling voor oudere

werknemers (FNV, 2002).

Op de websites van de verschillende uitzendbureaus wordt vooral gewezen op de

voordelen van oudere werknemers als loyaliteit, betrouwbaarheid, punctualiteit,

voorzichtigheid, ervaring en hoge motivatie. De uitzendbureaus die zich op gepensioneerden

richten vermelden daarnaast nog voordelen als flexibiliteit en lagere arbeidskosten. Oudere

werkzoekenden zelf worden geworven met motieven als plezierige tijdsbesteding, extra

inkomen en sociale contacten. Ondanks alle positieve informatie worden de verschillende

uitzendbureaus geconfronteerd met een aantal knelpunten in de weten regelgeving, zoals de

moeilijkheid om een 65-plusser via een ziekteverzuimverzekering verzekerd te krijgen, het

feit dat een 65-plusser niet terug kan vallen op een uitkering bij ziekte omdat hiervoor geen

premie wordt afgedragen en beperkingen in CAO en VUT-regelingen (Heerkens, Helsloot &

Prins, 2001).

Seniorweb.nl biedt gratis internetcursussen online voor senioren (Seniorweb.nl). Het

tijdschrift Plus geeft op haar website voorlichting aan mensen die op latere leeftijd nog voor

zichzelf willen beginnen (Plusonline, 2002).

In 2001 is door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een landelijke

Taskforce Ouderen en Arbeid ingesteld. Het doel van deze tijdelijke organisatie is: adviseren

en goede ideeën leveren om oudere werknemers langer aan het werk houden, betaald en

onbetaald. De Taskforce heeft hiervoor twee jaar de tijd gekregen en probeert een

mentaliteitsverandering op gang te brengen zowel bij werkgevers als bij werknemers. Dit

gebeurt op verschillende manieren onder andere door het ombuigen van achterhaalde

praktijken, het aanbrengen van verbeteringen, het optreden als adviseur en het verspreiden

van kennis (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2003).

4.4. Maatregelen op sectorniveau: de CAO’s

Cao-afspraken zijn de belangrijkste maatregelen op sectorniveau. Meestal zijn CAO-

afspraken zogenaamde paraplubepalingen. Ze creëren kaders en voorwaarden waarbinnen

organisaties ruimte hebben zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers.

Helaas blijven, volgens de FNV (2002), CAO-afspraken te vaak steken in papieren beleid,

waar inhoudelijk verder weinig mee wordt gedaan. In een groot aantal CAO’S staan afspraken

die betrekking hebben op oudere werknemers, verspreid of samengebracht in een aparte

paragraaf, onder verschillende noemers als ouderenbeleid, seniorenregelingen, oudere

werknemers of leeftijdsbewust personeelsbeleid (Van Berkel et al., 2002).

79

De Arbeidsinspectie publiceert jaarlijks resultaten van een onderzoek naar afspraken

tussen sociale partners met betrekking tot oudere werknemers. Hierin worden gegevens

gepubliceerd over een representatieve steekproef van CAO’s. In deze paragraaf wordt een

beschrijving gegeven van de mate waarin beleid, gericht op oudere werknemers, in de CAO’s

is opgenomen. Specifieke voorbeelden van inhoudelijke afspraken komen in de volgende

paragraaf (4.5.) naar voren. De Arbeidsinspectie publiceerde de volgende conclusies over

onderzoek in 2001.

- In vrijwel alle CAO’s worden afspraken over oudere werknemers aangetroffen.

Het begrip oudere werknemer wordt echter niet eenduidig omschreven. de leeftijd

waarop afspraken van toepassing zijn varieert bijvoorbeeld van werknemers boven

de 40 jaar tot werknemers boven de 60 jaar.

- De meeste afspraken hebben betrekking op maatregelen die oudere werknemers

ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren

zoals extra vakantiedagen (90% van de CAO’s), aangepaste arbeidstijden (76%

van de CAO’s) of arbeidsduurverkorting (67% van de CAO’s). In minder dan een

kwart van de CAO’s wordt over loopbaanombuiging gesproken in de vorm van

een lagere functie (demotie).In vergelijking tot 1998 is er op deze onderdelen

weinig veranderd.

- In vergelijking tot 1998 laten de CAO’s meer uiteenlopende flexibele

uittredingsregelingen en mogelijkheden voor deeltijdpensioen zien. In slechts 26%

van de CAO’s wordt nog alleen over een VUT-regeling gesproken. In nog maar

44% van de CAO’s bestaat de mogelijkheid met deeltijdpensioen te gaan. In

slechts 21% van de CAO’s staan afspraken die de werknemer de mogelijkheid

bieden na het 65ste jaar door te werken,. 11% vermeldt een jongere

pensioengerechtigde leeftijd dan 65 jaar (Spijkerman & Klaassen, 2002).

4.5. Maatregelen op organisatieniveau

Als onderdeel van de samenleving krijgen arbeidsorganisaties te maken met de gevolgen van

ontgroening en vergrijzing. De vergrijzing is inmiddels al goed zichtbaar in de

personeelsbestanden van veel bedrijven. Het aandeel ouderen neemt gestaag toe. Door de

vroege uittreding van veel ouderen kan veel relevante kennis verloren gaan en kunnen

organisaties moeite krijgen om hun personeelsbestand op peil te houden. Leeftijdsdiversiteit

leidt tot samenwerking tussen jong en oud en kan daarmee creativiteit, innovativiteit en

kwaliteit van een organisatie bevorderen (Drewniak, 2002).

80

Naast de demografische noodzaak zien steeds meer organisaties dat het ook om

commerciële redenen belangrijk is dat de leeftijdsstructuur van de klanten weerspiegeld is in

die van hun werknemers. Banken zien bijvoorbeeld dat het aantal 50-plusklanten steeds groter

wordt. Kennis en ervaring van medewerkers uit dezelfde generatie kunnen een nuttige

bijdrage leveren aan het aanvoelen en interpreteren van behoeftes van deze klanten. Mark

Pearson van Kingfischer Bouwmarkten (doe-het zelfproducten) meent dat met ouder

personeel zelfs hógere omzetten worden gerealiseerd. Een bedrijf moet zich richten op het

‘customer profile’ en kan daarbij gebruik maken van productkennis en vakmanschap die

ouderen opgedaan hebben in eerdere functies. Bouwmarkten waarin veel 55-plussers werken

scoren hoog in klanttevredenheid (Pearson, 2002: toespraak tijdens European HR Forum,

Frankfurt, 2002).

Als organisaties naar een evenwichtige leeftijdsopbouw streven, zullen ze maatregelen

moeten nemen om oudere werknemers langer te behouden door rekening te houden met de

specifieke wensen en behoeften van deze werknemers. Om een goed werkbaar

personeelsbeleid op het gebied van leeftijd en arbeid te kunnen voeren moet de inrichting van

de organisatie aan een aantal randvoorwaarden voldoen.

Een eerste vereiste is transparantie en duidelijkheid. Medewerkers moeten kunnen zien

welke richting de organisatie uit gaat en welke mogelijkheden de organisatie hun kan bieden.

Een gedetailleerd, geautomatiseerd en gemakkelijk toegankelijk personeelsinformatiesysteem

is daarbij een nuttig hulpmiddel. Medewerkers kunnen zien welke competenties voor welke

functies zijn vereist en over welke competenties hun collega’s beschikken (Osse, 1999). Het

management kan bijvoorbeeld beschikken over actuele gegevens met betrekking tot de

leeftijdsopbouw van het personeel en over ziekteverzuimgegevens.

Verder moet het personeelsbeleid geïntegreerd zijn in missie en doelen van de

organisatie. Siemens Nederland, een organisatie met een voorbeeldfunctie op het gebied van

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid, geeft de volgende omschrijving van sociaal beleid: ‘het

bieden van werkgelegenheid in een bedrijfsklimaat dat een goede samenwerking mogelijk

maakt, waarbij gestreefd wordt naar een evenwicht tussen doelmatig functioneren van de

onderneming enerzijds en de normen, waarden en verwachtingen van de medewerkers

anderzijds. Dit met het oogmerk dat iedere medewerker optimale ontplooiingsmogelijkheden

heeft en zoveel mogelijk voldoening in zijn werk vindt’ (Siemens Nederland, 2000, pag. 3).

Het personeelsbeleid zou door het gehele personeel moeten worden ondersteund en

gedragen. Werknemers moeten zelf invloed kunnen uitoefenen op het personeelsbeleid

bijvoorbeeld via een formeel orgaan als de Ondernemingsraad. Het komt nogal eens voor dat

81

het management van een organisatie voorgestelde maatregelen formeel wel ondersteunt, maar

dat de heersende mentaliteit ervoor zorgt dat deze maatregelen niet goed worden uitgevoerd.

Een klachtenbureau leeftijdsdiscriminatie zou ertoe kunnen bijdragen dat problemen snel

zichtbaar worden. Het Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie heeft onlangs een boek

gepubliceerd met adviezen aan de Ondernemingsraad (Van Berkel et al., 2002).

Ouderen zelf kunnen zich op vele manieren organiseren om invloed uit te oefenen.

Binnen een politiekorps hebben de 45-plus medewerkers bijvoorbeeld een eigen gezicht

gekregen door de instelling van een werkgroep die hun belangen behartigt. Uit een enquête

kwam naar voren dat mensen helemaal niet zo nodig andere functies willen als ze ouder

worden. Ze willen alleen niet dat hun kennis en ervaring worden gebagatelliseerd. De

actiegroep heeft discussiedagen gehouden en komt regelmatig samen met Personeelszaken en

Arbo-deskundigen (Osse, 1999).

Uit Engeland is kort geleden het kwaliteitskeurmerk ‘Investors in People’

overgewaaid. Dit kwaliteitsstempel geeft aan dat een bedrijf investeert in de ontwikkeling van

haar medewerkers, bijvoorbeeld door opleidingen, coaching en stimulerend leiderschap. Door

gesprekken met medewerkers op alle niveaus wordt nagegaan of het ‘investeren in mensen’

bij iedereen tussen de oren zit. Als managers en medewerkers verschillend over het gevoerde

beleid praten wordt het keurmerk nog niet toegekend (Voorwinden, 2002).

In Europa heeft alleen Groot-Brittannië een gedragscode die voor leeftijd en arbeid

een wezenlijk beleid vaststelt. Politici en sociaal ingestelde ondernemers hebben de basis

gelegd voor deze code en werkgevers- en werknemersorganisaties ondersteunen hem.

Ondanks dit goede ondernemersinitiatief komt de invoering op ondernemingsniveau

nauwelijks van de grond omdat er geen prikkels aan zijn verbonden ( Koning & Kercq, 2000).

Een organisatie die er naar streeft dat alle personeelsleden optimaal en plezierig

werken, moet stimuleren dat oud en jong met elkaar gaan samenwerken. Onderzoek bij een

Deens kabelbedrijf wees uit dat het samenwerken van jong en oud in teams positieve effecten

op de bedrijfsresultaten had (Holm, 1994). In veel organisaties was het gewoonte om ouderen

op een zijspoor te zetten. Dit beleid stimuleerde het ontstaan van een negatief beeld over

oudere werknemers en benam de werklust bij de oudere werknemers zelf. McDonald’s Corp

in Brook, Illinois heeft zich dat gerealiseerd en heeft inmiddels veel succes bij het werven van

ouderen. Daarvoor heeft het bedrijf een ‘buddy-systeem’ opgezet, waarbij elke nieuwe,

oudere werknemer iemand heeft die hem helpt te wennen en laat zien hoe er bij McDonald’s

wordt gewerkt. Nieuwe medewerkers kunnen kiezen voor één bepaalde functie of

verschillende functies te leren vervullen (Schabracq, 1998).

82

Uit paragraaf 4.1.1. kwam naar voren dat oudere werknemers in het algemeen waarde

hechten aan betekenisvol werk. Maatschappelijk verantwoord ondernemen en meer in het

algemeen normen en waarden, passen bij deze behoeft e. Zo heeft ABN Amro (2002) een

gedragscode ingevoerd waarop managers mede beoordeeld worden. Deze code bestaat uit

tien ‘business principles’ waaraan medewerkers zich dienen te houden. Het gaat daarbij om

zaken als vertrouwen en loyaliteit, maar ook om respect voor mensenrechten en milieu.

Hiervoor is een aantal randvoorwaarden geformuleerd op basis waarvan personeelsbeleid,

gericht op oudere werknemers, goed kan worden gevoerd. In de volgende paragraaf worden

de diverse vormen van dit beleid omschreven.

4.5.1. Soorten personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid tot op hoge leeftijd

Er worden verschillende termen gebruikt voor personeelsbeleid dat gericht is op oudere

werknemers. Dit is goed te zien in de verschillende CAO’s die afgesloten worden. Gebruikte

termen zijn bijvoorbeeld: ouderenbeleid, seniorenbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid,

leeftijdsonafhankelijk beleid, levensfasenbeleid en leeftijdspersoneelsbeleid (Thunnissen et

al., 2000, Van Berkel et al., 2002). De laatste jaren komt de term leeftijdsbewust

personeelsbeleid steeds meer in zwang en verdwijnt de term ouderenbeleid geleidelijk . Dit

komt vooral door veranderingen in de wijze waarop tegen oudere werknemers wordt

aangekeken. Thijssen (1997, in Thunnissen et al., 2000) maakt onderscheid tussen

ouderenbeleid ‘oude stijl’ en ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’. Voor ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’

wordt meestal de term leeftijdsbewust personeelsbeleid gebruikt.

4.5.1.1. Ouderenbeleid ‘oude stijl’

Oorspronkelijk werd bij de omschrijving van een oudere werknemer gebruikgemaakt van een

specifieke leeftijdsgrens. Het ouderenbeleid ‘oude stijl’ richt zich op die leeftijdsdrempels

zoals bijvoorbeeld VUT vanaf 57,5 jaar en geen onregelmatige diensten vanaf 55 jaar.

Typerend voor deze vorm van beleid is de collectieve behandeling van oudere werknemers:

voor een bepaalde categorie werknemers wordt een standaardregeling toegepast. CAO-

afspraken of VUT-regelingen die op sectorniveau worden afgesproken zijn veelal van dit

type. In het algemeen hebben maatregelen in het kader van ouderenbeleid ‘oude stijl’ geen

betrekking op de inhoud van het werk, maar op arbeidsvoorwaarden. Volgens Thijssen

hanteren bedrijven, die deze vorm van beleid toepassen, de beperkte inzetbaarheid van oudere

werknemers als uitgangspunt. Daarbij worden twee verschillende strategieën toegepast.

Enerzijds zijn er aantrekkelijke uittredings- of vertrekregelingen: de verversingsstrategie. Aan

83

de andere kant kunnen bedrijven ervoor kiezen oudere werknemers te verzorgen door hen te

ondersteunen met maatregelen die de werkbelasting verminderen. Thijssen noemt dit de

verzorgingsstrategie. Het grote nadeel van deze vorm van personeelsbeleid is dat er geen

rekening gehouden wordt met de meestal grote individuele verschillen tussen werknemers.

Dit gebeurt wel bij het Leeftijdsbewust Personeelsbeleid dat hierna besproken wordt.

4.5.1.2. Leeftijdsbewust Personeelsbeleid (LBP)

LBP (ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’) gaat niet uit van een leeftijdsgrens maar houdt er rekening

mee dat mensen onderling sterk van elkaar verschillen en dat bepaalde fasen in het leven zo

hun eigen eisen aan het individu stellen. Bekend is bijvoorbeeld dat jongeren gemiddeld meer

risico nemen dan ouderen. Gevaarlijk werk kan in hun handen levensgevaarlijk worden.

Figuur 4: Leeftijd & Arbo VGW -profiel. Bron: M. Ziekemeyer, Bureau Ageproof (Van Berkel et al., 2002)

Het Leeftijd & Arbo VGW-profiel van Marianne Ziekemeyer (Thunnissen en al, 2000; van

Berkel et al, 2002) laat zien dat fysieke kracht (F- lijn) van mensen weliswaar langzaam

afneemt, maar dat de lijn van risicotaxatie (R- lijn) toeneemt. De W-lijn (welzijn) laat zien dat

er dipjes in mensenlevens voorkomen die min of meer gerelateerd zijn aan risicoperiodes in

een mensenleven. In het algemeen is het daarom niet verstandig jonge mensen heel veel

verantwoordelijkheid te geven of gevaarlijk werk te laten doen. Denk aan de

effectentransacties van Nick Leeson van Barings. De effectenwereld is een typische wereld

waarin vanwege de hectiek en vereiste snelheid van handelen vooral jongeren werken (Osse,

1999) .

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het zo lang mogelijk vitaal,

gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers uitgaande van

84

individueel maatwerk. Het gaat uit van gedeelde verantwoordelijkheid: de werkgever biedt

werknemers faciliteiten om zich te ontplooien, maar de werknemers zijn zelf verantwoordelijk

voor het gebruikmaken van deze faciliteiten. Het is beleid gericht op ‘employability’, brede

en flexibele inzetbaarheid van alle werknemers. Siemens Nederland neemt bijvoorbeeld

mensen aan voor een loopbaan, niet voor één bepaalde functie (Blauw, 2000). Iedere

werknemer, ongeacht leeftijd of loopbaanfase, maakt volgens Siemens deel uit van het

menselijke kapitaal van de onderneming (Dorhout et al., 2002). DSM noemt het stroombeleid

(Osse, 1999).

Bij leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen twee strategieën worden onderscheiden.

De ontwikkelingsstrategie is gebaseerd op begeleidingsmaatregelen die op de lange termijn

effect hebben. Dit zijn vooral preventieve maatregelen bijvoorbeeld gericht op het weer ‘leren

leren’. Aan de andere kant wordt een korte termijnstrategie toegepast: de

‘blokkeringsstrategie’. Hierbij worden werknemers gedwongen tot flexibilisering doordat

bijvoorbeeld financiële uittredingsregelingen minder aantrekkelijk worden gemaakt. Het gaat

hierbij vooral om curatieve maatregelen voor werknemers die al knelpunten vertonen

(Thijssen, in Thunnissen et al., 2000).

Thunnissen, Thijssen en de Lange (2000) formuleren de volgende vijf doelen van

leeftijdsbewust personeelsbeleid:

1. behoud en verbetering van arbeidstevredenheid;

2. behoud en verbetering van functionele inzetbaarheid;

3. goede balans tussen belasting en belastbaarheid;

4. een gedifferentieerd financieel arrangement;

5. deskundig management.

Om deze doelen te bereiken worden in het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op

een andere manier worden toegepast. Ze kunnen grofweg in vijf categorieën worden

ingedeeld:

1. Maatregelen gericht op deskundig management (zie 4.5.2.);

2. Maatregelen gericht op scholing en training (zie 4.5.3.) ;

3. Maatregelen gericht op het aanpassen van functies aan medewerkers (zie 4.5.4.);

4. Maatregelen gericht op mobiliteit: het regelmatig wisselen van functie en/of

werkgever ( zie 4.5.5.)

5. Maatregelen gericht op (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden (4.5.6.).

In de volgende paragrafen worden deze instrumenten omschreven.

85

4.5.2. LBP: maatregelen gericht op deskundig management

Ilmarinen (2002) beschouwt ‘leeftijdsmanagement’ als het beste instrument om het

werkvermogen van de ouder wordende werknemer te verbeteren. Onderzoeksresultaten laten

zien dat deskundig management van het ouder wordende personeel vier dimensies omvat:

(1) een positieve attitude ten opzichte van zowel de eigen veroudering als die van

anderen,

(2) ondersteuning voor en bijdrage aan het werken in teams,

(3) zoeken van individuele oplossingen die passen bij de veranderende sterke en

zwakke punten ten gevolge van veroudering, en

(4) open staan voor nieuwe ontwikkelingen in werkorganisaties.

Leidinggevenden moeten in deze dimensies getraind worden.

Uit onderzoek bij negen grote Nederlandse organisaties blijken managers zichzelf te

overschatten als leidinggevende. Het zelfbeeld van de managers komt althans op veel

aspecten niet overeen met het beeld dat de medewerkers van hen hebben. Managers van deze

organisaties vonden dat ze in (redelijk) sterke mate coachend leiding geven. Medewerkers

gaven echter aan dat hun managers onvoldoende aan hun behoefte aan coachend leiderschap

voldoen. Dit kan te maken hebben met de korte-termijn- gerichtheid van veel

leidinggevenden, gestimuleerd door de economische prioriteiten van organisaties en door hun

veelvuldige functieveranderingen (Donders & Stoker, 2002). De meeste en belangrijkste

effecten van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid worden echter pas zichtbaar op de lange

termijn. Dit geeft spanningen.

Managers hebben een grote invloed op de sfeer op een afdeling. Een goede werksfeer

blijkt vooral bij oudere vrouwelijke werknemers een belangrijke rol te spelen. Onderzoek

onder caissières en verkoopsters bij een supermarktorganisatie liet zien dat de 40-plus

medewerksters meer waarde hechtten aan een goede werksfeer dan de jongere (Krijnen-

Stelling, 1996). Het belang van een goede werksfeer wordt ook aangegeven door drie

vrouwelijke verpleegkundigen die als verpleegkundige ‘met de handen aan het bed’ hun

pensioen haalden: zij vormen hiermee een grote uitzondering, gezien de fysieke belasting van

hun werk. Open communicatie, oog voor ieders sterke en zwakke kanten, rekening houden

met fysieke aspecten, een positieve mentaliteit, loyaliteit, bereidwilligheid, waardering en

collegiale steun zijn volgens hen daarbij van belang (Van Veen, 2002).

Een manager moet hierin een ondersteunende en een voorbeeldrol vervullen. Ouderen

zijn in het algemeen meer gericht op behoud van wat zij hebben en het benutten van het hier

en nu en zien vaak weinig in ingrijpende reorganisaties en de aanpassingen die deze van hen

86

vereisen. Dit is iets wat managers tijdens het coachen van oudere medewerkers in hun

achterhoofd moeten houden (Schabracq, 1998).

Verder is het voor managers verstandig zich steeds goed af te vragen of een

voorgenomen verandering wel zo zinvol is en hierover steeds advies te vragen aan (oudere)

medewerkers. Hiermee worden twee resultaten bereikt: een kritische analyse van een

maatregel (oudere werknemers hebben immers al veel veranderingen meegemaakt) en een

groter draagvlak doordat werknemers bij een beslissing betrokken worden.

Het ontwikkelen van draagvlak, begrip, voldoende kennis en vaardigheden bij

leidinggevenden om leeftijdsbewust personeelsbeleid goed uit te voeren, kan op verschillende

manieren gebeuren, namelijk door middel van

(1) communicatie en informatie,


(3) beschikbaar stellen van de juiste en voldoende middelen en

(4) beoordeling op basis van hun bijdrage aan gewenste effecten (Thunnissen et al., 2000)

Per onderdeel wordt een toelichting gegeven.

4.5.2.1. Deskundig management: communicatie en informatie

Door communicatie en informatie kunnen verschillende doelen worden bereikt. Allereerst kan

gerichte informatie een bijdrage leveren aan de vermindering van negatieve stereotypen over

oudere werknemers, bijvoorbeeld door leidinggevenden te confronteren met feitelijke cijfers

over inzetbaarheid, ziekteverzuim en arbeidstevredenheid. In de tweede plaats kunnen

leidinggevenden zo geïnformeerd worden over noodzaak en belang, mogelijkheden en

knelpunten van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is

individugericht maatwerk en toepassing van dit beleid kost tijd en geld. Leidinggevenden

moeten beseffen dat deze investeringen nodig zijn. Zowel voor de afdeling Personeel en

Organisatie als voor het hoger management ligt hier een rol. Het hoger management moet

duidelijk maken dat toepassen van leeftijdsbewust personeelsbeleid belangrijk is en prioriteit

heeft. De afdeling Personeel en Organisatie geeft uitleg over de inhoud en vorm van het

beleid (Thunnissen et al., 2000).

4.5.2.2. Deskundig management: scholing en training

Scholing en training kunnen zowel gericht zijn op inhoudelijke onderbouwing van

leeftijdsbewust personeelsbeleid als op ontwikkeling van de juiste vaardigheden om dit beleid

87

toe te passen, zoals gesprekstechnieken, luistervaardigheden, sociale vaardigheden of een

coachende stijl van leidinggeven (Thunnissen et al., 2000).

Ilmarinen (2002) vindt dat een inhoudelijke onderbouwing van leeftijdsbewust

personeelsbeleid gebaseerd moet zijn op de fundamentele vraag wat managers over ouder

worden zouden moeten weten. Dit betreft volgens Ilmarinen kennis over:

- de huidige en toekomstige leeftijdsopbouw van de eigen organisatie en

- idem vergelijkingen met andere organisatie s,

- exit- en ziekteverzuimgegevens,

- werkvermogen en ‘employability’,

- de relatie tussen werkvermogen en bedrijfsresultaten,

- de verhouding tussen veroudering en productiviteit,

- gezondheid en mentale groei,

- functionele capaciteiten en leren,

- de balans tussen belasting en belastbaarheid,

- instrumenten voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en

- het voorkómen van leeftijdsdiscriminatie.

Leidinggevenden van het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij krijgen

bijvoorbeeld een inhoudelijke cursus over levensfasen-management. In deze cursus wordt

duidelijk gemaakt dat niet de leeftijd van een medewerker het uitgangspunt is, maar de

levensfase waarin iemand zich bevindt. Veertigers hebben soms de kenmerken van twintigers

en andersom (Thunnissen et al. 2002). Het bureau Quest for Quality organiseert een

kortdurende training voor managers, gericht op veranderen van de beeldvorming. De training

heet TARGET (Third Age Rapid Growth Experience Training) (Quest for Quality, 2002).

Ook Siemens Nederland heeft een opleidingsprogramma voor leidinggevenden dat ervan

uitgaat dat een leiderschapsstijl het beste resultaat behaalt wanneer de relatie tussen

leidinggevende en medewerker gelijkwaardig is en medewerkers de ruimte krijgen die nodig

is bij een onderneming waar snelheid, flexibiliteit, klantgerichtheid, gedrevenheid en

innovatie de boventoon voert (Siemens Nederland, 2000).

Vaardigheden om het beleid toe te passen zijn van even groot belang als inhoudelijke

kennis. Volgens Lenette Schuijt, directeur van een coaching- en adviesbureau bereiken

managers die personeel willen motiveren vaak het tegendeel. Ze richten zich namelijk op wat

beter moet, niet op wat goed gaat. Dit heeft te maken met een gebrek aan

coachingsvaardigheden (Motiveren, 2002). Managers van tegenwoordig moeten zowel coach

zijn als gecoacht worden. Er bestaat echter meningsverschil over wat coachend leiderschap is.

88

Na een analyse van een aantal publicaties omschrijven Donders en Stoker (2002) dit begrip

als het zorgdragen voor de ontwikkeling van vaardigheden en competenties van individuele

medewerkers.

4.5.2.3. Deskundig management: de juiste en voldoende middelen

Beschikken over voldoende tijd en de juiste instrumenten zijn essentiële randvoorwaarden

voor leidinggevenden om leeftijdsbewust personeelsbeleid effectief toe te kunnen passen. Het

gaat om individueel maatwerk dat, zeker in het begin, veel tijd en, daarmee, veel geld kost. Er

moet bijvoorbeeld voldoende budget vrijgemaakt worden om zowel leidinggevenden te

scholen als medewerkers scholing aan te bieden.

Het Zweedse bedrijf Samhall AB, dat werk biedt aan personen met een

arbeidshandicap, geeft hoge prioriteit aan kennis en vaardigheden van het management om

medewerkers optimaal te ondersteunen. Roulatie van managers, ondersteuning door experts

en scholing en training zorgen ervoor dat managers kennis hebben over de arbeidshandicaps

en deze integreren in de financieel economische doelstellingen van de organisatie (Thunnissen

et al., 2000).

Leidinggevenden moeten formeel tijd ter beschikking krijgen om loopbaan-

begeleidingsinstrumenten als functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelplannen (POP)

en competentiemanagement in te kunnen zetten.

Functioneringsgesprekken

Functioneringsgesprekken zijn een belangrijk instrument voor loopbaanbeleid en

leeftijdsbewust personeelsbeleid, en kunnen een leidinggevende veel informatie geven over de

tot nu toe gerealiseerde en gewenste ontwikkeling van een medewerker. In

functioneringsgesprekken kan bovendien tijdig aandacht besteed worden aan signalen van

verminderd functioneren en ontevredenheid, bijvoorbeeld door een verstoorde balans tussen

belasting en belastbaarheid. Een goed functioneringsgesprek is open, duidelijk en

gelijkwaardig. De werknemer voelt zich vrij om wensen en problemen kenbaar te maken. De

leidinggevende is duidelijk in hetgeen hij of zijzelf en de organisatie de werknemer kunnen

bieden en waar knelpunten liggen.

Bureau Berenschot heeft een inzetbaarheidstest ontwikkeld die door een werknemer,

voorafgaand aan het gesprek, ingevuld kan worden. Hierin kan de werknemer vertellen wat

hij vindt van de organisatie, de aansturing en ondersteuning, het werk en de werkdruk, de

balans tussen belasting en belastbaarheid, opleiding, ontwikkeling, beoordeling en beloning

89

(Osse, 1999). Verder is het belangrijk te werken aan een goede balans van werk en privé. Het

is daarom jammer dat de privé-situatie om privacy redenen vaak buiten het

functioneringsgesprek wordt gehouden.

In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid worden functioneringsgesprekken

met oudere medewerkers anders ingezet dan met jongeren. Ouderen zijn in vergelijking met

jongeren bijvoorbeeld minder vaak gericht op verticale promotie en zijn gewend zelfstandig te

werken. Ook is het van belang dat leidinggevenden tijdig in gesprek gaan met medewerkers

over de laatste fase van de arbeidsloopbaan. Dit gebeurt volgens het recente NIDI onderzoek

maar weinig (Henkens & Van Solinge, 2003). NIDI adviseert leidinggevenden en

medewerkers gezamenlijk zorg te laten dragen voor een actieve en productieve laatste fase

van de arbeidsloopbaan. Zo kan vroegtijdig afhaken worden voorkomen.

Na een analyse van resultaten van alle functioneringsgesprekken kan een soort

groepsplaatje van een afdeling gemaakt worden. Dit overzicht geeft inzicht in gezondheid,

kwaliteit van personeel, opleidingsnoodzaak en –vraag en eventuele andere wensen van het

personeel (Osse, 1999).

Persoonlijke Ontwikkelplannen

DSM was voorloper met de invoering van Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s) door de

invoering van zogenoemde stroomgesprekken eind jaren 90. Een stroomgesprek is een

ontwikkelingsgesprek waarin wordt besproken wat mensen willen, kunnen en gegarandeerd

gaan doen. Via stroomgesprekken worden loopbaanpaden uitgezet en wordt adequaat

opgeleid personeel voor de toekomst gekweekt. DSM gaat er wel vanuit dat een medewerker

hiervoor tenminste drie jaar in een functie moet zitten. Daarna wordt bekeken of een

horizontale of verticale verandering gewenst is. Voor het voeren van zo’n stroomgesprek

hebben zowel medewerkers als leidinggevenden een training gehad. De werknemer is er zelf

verantwoordelijk voor geboden kansen aan te pakken. Dit bevoordeelt mondige werknemers.

Het stroombeleid werd ontwikkeld op basis van ervaringen met brandweerlieden die al met 55

met pensioen gaan en zich soms al op die leeftijd afgeschreven voelden. Zij kregen van DSM

de mogelijkheid binnen werktijd te studeren voor een andere functie binnen DSM ,

bijvoorbeeld als chauffeur. Het resultaat was onder meer dat het zelfbeeld van de

brandweerlieden verbeterde (Osse, 1999). Inmiddels wordt in veel meer organisaties

gebruikgemaakt van dit instrument, maar dan onder de noemer Persoonlijk Ontwikkelplan.

90

Competentiemanagement

Competentiemanagement komt in personeelstijdschriften veel aan de orde. Er zijn echter nog

meningsverschillen over wat het precies inhoudt. Hamel en Prahalad (1994) die het begrip

geïntroduceerd hebben, omschrijven competentiemanagement als het benadrukken van díe

eigenschappen en competenties bij personeel die organisaties nodig achten om hun

strategische intenties waar te maken. Toepassing van dit instrument laat nogal wat knelpunten

zien, zoals:

- medewerkers voelen zich te veel in een hokje geduwd omdat ze aan een bepaald

profiel moeten voldoen;

- bedrijven hebben onvoldoende zicht op wat ze in de toekomst aan personeel nodig

hebben en analyseren niet goed welke competenties in het personeel ze nodig

hebben, maar gebruiken vaak standaardprofielen;

- mensen beoordelen op ontwikkelpunten is nog niet gewoon in veel Nederlandse

organisaties;

- medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Dit betekent

dat vooral de betere, mondige werknemers boven komen drijven en de zwakke

groep dreigt te verzuipen (Busato, 2002).

4.5.2.4. Deskundig management: beoordeling

Leeftijdsbewust personeelsbeleid werkt voor een belangrijk deel pas op de lange termijn.

Leidinggevenden worden echter vaak door economische prioriteiten gedwongen zich te

richten op kortetermijn resultaten, waardoor de uitvoering van beleid dat rekening houdt met

oudere werknemers in het gedrang kan komen. Een leidinggevende kan zelf werken aan en

afgerekend worden op leeftijdsbewust personeelsbeleid als voor dit beleid concrete

tussendoelen en een duidelijk einddoel zijn geformuleerd. Bij verandering van management

kan de opvolger gelijk zien wat de voorganger heeft bereikt en het proces snel oppikken

(Thunnissen et al., 2000).

4.5.2.5. Hoge verwachtingen aan het management

De in paragraaf 4.5.2.1 tot en met 4 beschreven middelen kunnen leidinggevenden voldoende

faciliteren om het leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaal toe te kunnen passen. Er wordt

tegenwoordig echter veel verwacht van een deskundig leidinggevende. Men moet zowel

mensgericht als taakgericht kunnen werken en dit gaat niet altijd samen. Omdat een

leidinggevende regelmatig voorkeur heeft voor een van deze twee aspecten kan overwogen

91

worden co-management in te voeren: twee leidinggevenden op hetzelfde niveau waarvan de

ene verantwoordelijk is voor de mensgerichte aspecten van het leidinggeven en de ander voor

de taakgerichte aspecten. Van belang is dat deze twee goed met elkaar kunnen samenwerken

en communiceren zodat samen weloverwogen prioriteiten kunnen worden vastgesteld

(Schabracq, 2002) .

Een verwante oplossing is direct leidinggevenden van bepaalde mensgerichte taken te

ontlasten door deze uit te besteden aan iemand met een eigen verantwoordelijkheid en

specialistische functie in de organisatie. Deze persoon moet voldoende bevoegdheden hebben

invloed uit te oefenen op het gedrag van de direct leidinggevende indien deze niet goed

functioneert op bepaalde taken. Hier lijkt een rol weggelegd voor oudere werknemers die door

hun ervaring goed op de hoogte zijn van alle ins en outs in een organisatie, niet meer zo

gericht zijn op het manifesteren van zichzelf en wijsheid hebben ontwikkeld. Door hun

ervaringen zijn zij goed in staat om te gaan met en vorm te geven aan radicale veranderingen

die het leven soms oplegt (Schabracq, 2002).

Voorbeelden van functies waarbij ouderen bepaalde taken van direct leidinggevenden

overnemen, zijn een ex-politieagent die zich ontwikkeld heeft tot reïntegratiespecialist bij een

politiecorps of een ex-bouwvakker die zich ontwikkeld heeft tot arbocoördinator bij een

middelgrote bouwonderneming. Beiden trachten mensen, die uitvallen wegens ziekte, zo snel

mogelijk weer goed op de werkvloer terug te krijgen en begeleiden hen daarbij. Door hun

vakkennis, ervaring in dezelfde functie en gelijke hiërarchische niveau worden zij eerder

vertrouwd dan de directe leidinggevende (Congres TNO Arbeid, 2002).

4.5.3. LBP: maatregelen gericht op scholing en training van werknemers

In hoofdstuk 3 is vermeld dat oudere werknemers gemiddeld lager opgeleid zijn dan jongere

en bovendien minder vaak deelnemen aan bedrijfsgerelateerde scholing. Dit ligt enerzijds aan

de oudere werknemers zelf, die gemiddeld minder interesse tonen in scholing, anderzijds

bieden werkgevers die ouderen minder kansen om zich bij te scholen.

Naar aanleiding van een onderzoek in de zorgsector werd door de onderzoekers

bijvoorbeeld geconcludeerd dat extra aandacht nodig is voor de bijscholing van ouderen die in

deze sector werkzaam zijn. Hier hebben vooral parttimers achterstand opgelopen doordat

cursussen gegeven werden op tijden dat zij niet aanwezig konden zijn of er geen vervanging

beschikbaar was. Gezien het grote aantal parttimers in deze sector en de snelle verandering

van eisen die aan de uitoefening van functies worden gesteld, geeft dit op den duur problemen

(Ziekemeyer, Van Veldhuisen, Smit & Simons, 1999).

92

Te weinig mogelijkheid voor deelname aan scholing is deels te voorkomen door recht

op scholing in de CAO vast te leggen. In de CAO verplicht HEMA zich medewerkers

regelmatig (bij) te scholen op hun specifieke vakgebied (Van Berkel et al., 2002). In de

Horeca-CAO is vastgelegd dat de werkgever – onder bepaalde voorwaarden – 75% van de

scholingskosten betaalt, met een bepaald maximum (CNV, 2002). Volgens de CAO van DSM

krijgt elke werknemer vanaf 1 januari 1999 vijf doorbetaalde opleidingsdagen per jaar. Dit

geldt ook voor parttimers, WAO’ers die in deeltijd werken en ouderen die parttime werken.

Die dagen worden in overleg ingevuld. DSM en zijn werknemers kunnen elkaar erop

aanspreken die vijf dagen optimaal in te zetten, opdat de DSM’er blijft ‘stromen’ (Osse,

1999).

4.5.3.1. Geschikte scholing en training voor oudere werknemers

Oudere werknemers leren niet moeilijker dan jongeren. Wel verandert het leren van karakter

omdat met het ouder worden de voorkeur voor de manier van leren verandert. Ouderen

hebben in het algemeen wat meer moeite met abstracte, contextloze kennis en met het volgen

van klassikaal onderwijs. Dit komt deels omdat men geen onderwijs meer gewend is, deels

omdat men er niet gemotiveerd voor is en deels omdat het niet aansluit op wat men al weet en

kan (Dorhout et al., 2002).

Schabracq (1998) geeft een aantal suggesties om trainingen voor ouderen

aantrekkelijker en effectiever te maken:

1. Het moet duidelijk zijn welke kennis en vaardigheden de betrokken medewerker

nodig heeft. Een training moet hierop inspelen om een averechts effect op de motivatie

van de medewerker te voorkomen.

2. Vaardigheden van de werknemers zijn uitgangspunt voor een training.

3. Een training moet aansluiten bij de waarden, motieven, ervaring en vaardigheden

van de werknemers en het moet duidelijk zijn wat de meerwaarde voor het werk zal

zijn.

4. De training moet niet in een competitieve sfeer plaatsvinden maar in een sfeer van

met elkaar samenwerken en elkaar ondersteunen.

5. De inhoud en vorm van een training moet samen met medewerkers worden

vastgesteld en de training zelf moet het liefst interactief zijn met ruimte voor het

inbrengen van nuttige informatie en creativiteit.

6. De trainer moet zoveel mogelijk voorbeelden geven uit de dagelijkse praktijk en

systematische feedback waar de ander iets mee kan.

93

7. Trainer en cursisten moeten individueel contact kunnen hebben. Voor cursisten

moeten intervisiegroepjes worden opgezet om te kunnen praten over de inhoud van

hun vak, de wijze van uitoefening ervan en van elkaar te leren (Osse, 1999)

8. De nieuwe kennis en vaardigheden moeten direct in het werk toegepast kunnen

worden en onder begeleiding verder aangeleerd, “ on the job training”. Dit is een

essentiële voorwaarde voor het succes van een training. Hierbij kan de direct

leidinggevende een belangrijke stimulerende en begeleidende rol spelen.

Een werknemer moet voldoende tijd en ruimte krijgen om het geleerde in praktijk te

brengen en om bijvoorbeeld te reflecteren: leren is in dit verband nadenken over waar

je mee bezig bent en hoe het beter kan. Van den Berg ziet veel voordelen aan leren op

de werkplek , los van het volgen van een extra cursus. De relatie met de

werkzaamheden is duidelijk en men hoeft niet terug naar de schoolbanken. Dit kan de

acceptatie van het programma bij medewerkers vergroten. Bovendien doet deze vorm

van scholing een minder groot beroep op financiële middelen, omdat er niet of

nauwelijks terugval in productie plaatsvindt als gevolg van het afwezig zijn van

medewerkers en ook niet hoeft te worden geïnvesteerd in vervanging van afwezige

medewerkers. Voor deze vorm van training kunnen ervaren, oudere medewerkers

worden ingezet (Van den Berg, 1996);

9. Tot slot zou de training moeten resulteren in grotere verantwoordelijkheid voor de

eigen ontwikkeling (Schabracq, 1998).

Bij veel trainingen wordt onvoldoende rekening gehouden met de hierboven

genoemde suggesties. Stahlwerke in Bremen heeft daarom zelf trainings- en

ontwikkelingsprogramma’s voor oudere werknemers ontworpen en ingevoerd. Uitgangspunt

was dat eerst de trainers zelf de specifiek benodigde educatieve en didactische vaardigheden

moesten beheersen om daarna in staat te zijn benodigde vaardigheden aan oudere werknemers

over te brengen. Er werden vooral oudere werknemers als trainer geselecteerd. Speciaal voor

medewerkers van een bepaalde productieafdeling werd een training ontwikkeld door een 65-

jarige ex-medewerker samen met een jongere werknemer. Op die manier kunnen werknemers

van verschillende leeftijden van elkaar leren, een advies dat ook gegeven wordt door MKB

Nederland in haar brochure ‘ Tekort aan personeel? Veertig- en vijftigplussers in beeld!’ .

Ottenhoff (1998) vindt het voor sommige trainingen extra nuttig om oudere trainers

voor de groep te hebben staan, bijvoorbeeld bij computercursussen waarbij plussers andere

plussers wegwijs maken. De trainingen bij Stahlwerke Bremen hebben succes gehad in die

zin dat getrainde oudere werknemers beter inzetbaar zijn geworden en waardering hebben

94

gekregen voor hun trainingsactiviteiten. Bovendien zijn de contacten tussen collega’s

aanzienlijk verbeterd en werden de trainingen door de deelnemers beschouwd als een goede

kans buiten de dagelijkse routine ervaringen uit te wisselen en nieuwe ideeën op te doen


Ook sommige Nederlandse bedrijven beseffen inmiddels dat een gezamenlijke training

de motivatie verhoogt. Een werknemersopleiding kan ervoor zorgen dat werknemers zich

meer met elkaar verbonden voelen. Scholing kan ook gezellig zijn met als bijkomend gevolg

dat werknemers het (weer) leuker vinden samen te werken (Osse, 1999).

Oudere werknemers in de autobranche hebben sinds 1999 recht op één extra

scholingsdag per jaar. Op kosten van de werkgevers kunnen zij een cursus volgen om bij te

blijven in het vak. Er wordt echter weinig gebruikgemaakt van dit recht, enerzijds omdat veel

ouderen niet meer gewend zijn te leren en er soms voor terugschrikken, anderzijds doordat

werkgevers hun personeel lang niet altijd wijzen op dit recht (Smit, 2002).

4.5.3.2. Soorten scholing en training voor oudere werknemers

Er zijn enorm veel verschillende manieren waarop mensen in hun werk kunnen leren.

Grofweg kan er onderscheid gemaakt worden tussen formele en informele leeractiviteiten.

Onder formele leeractiviteiten vallen cursussen, trainingen, congressen en workshops.

Informele leeractiviteiten zijn bijvoorbeeld vormen van zelfstudie, werkbegeleiding, stage en

bedrijfsfitness. Vaak wordt verondersteld dat een tekort aan formele leeractiviteiten door

informele leeractiviteiten wordt gecompenseerd. Dit blijkt echter niet het geval. Volgens

Thijssen (1997, in Thunnissen et al., 2000) is er een samenhang tussen beide leerwegen.

Naarmate men meer deelneemt aan formele leeractiviteiten, neemt ook de deelname aan

informele leeractiviteiten toe.

Een ander onderscheid kan worden gemaakt in scholing gericht op het aanleren van

functiegerichte vaardigheden en scholing gericht op meer algemene ontwikkeling.

Functiegerichte scholing wordt relatief vaker in bedrijven georganiseerd dan scholing gericht

op algemene ontwikkeling. Voorbeelden van scholing in functiegerichte vaardigheden zijn

trainingen in gebruik van bepaalde computerprogramma’s, trainingen in gesprekstechnieken

of tilcursussen. De bouwsector biedt bijvoorbeeld een systeem van vakopleidingen dat

werknemers een goed overzicht geeft hoe horizontaal of verticaal te groeien in een loopbaan.

Een ander voorbeeld zijn topkoks die samen een soort netwerk hebben gevormd waarin

leerlingen de mogelijkhe id hebben om bij verschillende koks hun capaciteiten verder te

ontwikkelen (Osse, 1999).

95

Na onderzoek bij vijf bedrijven adviseert Van den Berg (1996) bedrijven niet alleen

aandacht te besteden aan vaktechnische scholing maar ook aan onderwerpen die onder de

noemer ‘bedrijfsgerichtheid’ kunnen worden aangeduid. Dit zijn onderwerpen die met het

functioneren van de eigen afdeling of de organisatie als geheel te maken hebben, bijvoorbeeld

kwaliteitsbewustzijn, kostenbewustzijn of samenwerking.

Onder de tweede soort, algemeen vormende training, valt bijvoorbeeld de scholing die

Philips Lighting in Roosendaal voor haar werknemers organiseert. Bij dit bedrijf kunnen

werknemers intern terug naar school voor Nederlandse les, maar ook voor exacte vakken. De

cursussen worden voor of na de ploegendiensten gegeven. De scholingsactiviteiten vallen

voor Philips onder een zeer gunstig belastingtarief (Osse, 1999).

Een andere algemeen vormende training is training in zelfmanagement. In deze

training ontwikkelt de medewerker de vaardigheid zijn functie, loopbaan en verdere leven zo

in te richten dat hij er meer plezier aan beleeft en dat het tot een groter effect leidt en tot

verdere ontwikkeling. Het nemen van eigen verantwoordelijkheid en initiatief is voorwaarde

voor het ontwikkelen van employability. Cursisten staan stil bij wat zij zelf willen en kunnen,

wat de basale thema’s en motieven in hun leven en werk zijn, en welke kansen en

beperkingen de organisatie en haar omgeving hen biedt om deze motieven en talenten te

verwezenlijken. Oudere medewerkers kunnen in zo’n training een vorm van wijsheid

ontwikkelen die hen in staat stelt een nieuwe invulling te geven aan hun laatste jaren in de

organisatie. De training resulteert in een persoonlijke doelstelling en een plan voor de

toekomst (Schabracq, Cooper & van Maanen, 2001).

Employability wordt ook gestimuleerd door middel van cursussen in oriëntatie op de

arbeidsmarkt of loopbaanplanning (Ottenhoff, 1998). Een voorbeeld hiervan is het project

Arbeidstoekomstverkenning door ouderen van het Hoger Onderwijs voor Ouderen (HOVO),

waarin 50+ werknemers en HOVO-cursisten een training krijgen in levensloop- en

toekomstverkenning. Het risico om werk te verliezen doordat kennis en vaardigheden

verouderen is niet in alle bedrijfssectoren gelijk. Een goed uitgevoerd scholingsprogramma

vermindert dat risico. Het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de

Universiteit Maastricht heeft voor iedere bedrijfssector een risicoprofiel opgesteld. Het ROA

heeft ook bekeken in welke mate door scholing op bestaande risico’s wordt ingespeeld en

geeft in het rapport Werkgelegenheid en scholing 2001 een overzicht van de meest

perspectiefvolle scholingstrajecten per risicogroep (Werk en scholing, 2002).

Buiten de werkkring worden veel scholingsmogelijkheden aan ouderen geboden, via

buurthuizen, ouderenbonden en formele onderwijsinstellingen, maar ook op Internet. Op

96

Internet worden diverse computercursussen voor senioren aangeboden, bijvoorbeeld op de site

van Seniorweb (Seniorweb, 2002). Het Nederlands Platform Ouderen en Europa (NPOE) is

onlangs gestart met de SESAM Academie: een nieuwe postdoctorale module van 12 weken,

bedoeld voor hoogopgeleide senioren, die als vrijwilliger aan de slag willen in de non-

profitsector (NPOE, 2002).

‘Ik heb geen spijt geleefd te hebben, omdat ik zo geleefd heb dat ik meen niet voor

niets te zijn geboren’, schreef Cicero in 44 voor Christus in zijn boek over de ouderdom.

Cicero zag de ouderdom als een waardevolle en verantwoordelijke levensfase. Mensen die

succesvol ouder worden, hebben een geïntegreerd geheel van hun leven gemaakt en kunnen

zich goed aanpassen aan veranderingen die samenhangen met het ouder worden.

Steeds meer komt de opvatting naar voren dat succesvol ouder worden te leren is.

Hiervoor zijn allerlei trainingen ontwikkeld, onder andere door Schabracq, waarbij

bijvoorbeeld vaak gebruik wordt gemaakt van reminiscentie (herinnering): mensen worden

verzocht hun levensverhaal te vertellen of op te schrijven. Deze trainingen willen mensen het

unieke van hun leven laten ervaren en waardoor ze nieuwe interessegebieden vinden. Een

andere training, ontwikkeld door de Vrije Universiteit, richt zich op mensen van middelbare

leeftijd en geeft hen de taak vooruit te denken en bezig te zijn met wat men op de oude dag

wil verwezenlijken (Riksen, 2002).

4.5.3.3. Scholing en training: levenslang leren

Scholing en training kunnen een belangrijke rol spelen bij het voorkomen en oplossen van

moeilijkheden die oudere medewerkers ondervinden. De laatste jaren is er veel aandacht voor

het fenomeen levenslang leren. Door het vermogen om te leren kunnen mensen zich

gemakkelijker aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Leren gaat over het vermogen

persoonlijke kennis te structureren en inzicht te verwerven. Werkorganisaties maken

optimaal gebruik van hun ‘menselijke kapitaal’ door lerende organisaties te creëren. De

kwaliteit van het menselijke kapitaal is daarbij van doorslaggevend belang (KPC groep,

2002).

Voortdurende training wordt gezien als hét middel voor het ontwikkelen van

employability. De Nederlandse overheid speelt hierin een stimulerende en

voorwaardenscheppende rol, alhoewel getwijfeld wordt of dit voldoende is om mensen

levenslang aan het leren te krijgen. Met interesse wordt daarom gekeken naar Engeland waar

in het kader van de ‘ Campaign for Life Long Learning’ zeer gevarieerde activiteiten en

experimenten worden ondernomen die het individu direct aanspreken. Voorbeelden zijn onder

97

andere de projecten ‘Individual Learning Accounts’, Computers don’t bite en het BBC

Learning Channel. Doelgroepen worden laagdrempelig aangesproken via voetbalclubs en

soapseries op televisie (Bve-raad, 2002).

In de meeste Europese landen is de deelname van oudere werknemers aan

werkgerelateerde scholing relatief laag. Behalve in Zweden, waar veel oudere Zweden wel

aan deze vorm van scholing deelnemen. Het op peil houden van competenties is er van belang

voor zowel werknemers als werkgevers omdat lonen aan competenties zijn gekoppeld en

omdat er een tekort aan goed gekwalificeerde krachten is op de arbeidsmarkt. Dit gegeven,

gecombineerd met de beperkte mogelijkheden voor Zweedse bedrijven om medewerkers te

ontslaan, noodzaakt bedrijven de vaardigheden en kwalificaties van eigen personeel goed op

peil te houden. Levenslang leren is dan ook een belangrijk thema dat door de Zweedse

overheid en vakbonden wordt ondersteund. Het land heeft een van de meest uitgebreide

systemen van educatief verlof. Werknemers hebben een wettelijk recht op educatief verlof

zonder restrictie op de duur van het verlof en de keuze van de studie. De werkgever kan alleen

verzoeken het verlof maximaal zes maanden uit te stellen (Thunnissen et al., 2000). Ook

Noorwegen heeft in 2001 op nationaal niveau een herziening van de volwasseneneducatie

ingevoerd onder de naam ‘Competence Reform’. Dit programma heeft als doel een nauwere

samenwerking tussen het onderwijssysteem en de werkplek tot stand te brengen. Alle sociale

partners leveren een bijdrage. Zo zijn initiatieven ingevoerd als recht op onbetaald

studieverlof voor alle werknemers die minimaal drie jaar werken waarvan twee bij de zelfde

werkgever en een nationaal online-leerprogramma op Internet dat voor alle burgers

toegankelijk is met allerlei soorten trainings- en scholingsprogramma’s op alle niveaus

(Butler, 2001).

Volgens de Sociaal Economische Raad (SER) loopt Nederland op het gebied van

levenslang leren achter bij landen als Zweden, Groot-Brittannië, Denemarken en Finland.

Veel mensen zijn er inmiddels van overtuigd dat blijven leren zinvol is voor de eigen

inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Tot nu toe, komt er van levenslang leren in de praktijk

echter weinig terecht. Volgens de SER bevat het overheidsbeleid nauwelijks prikkels die

mensen rechtstreeks stimuleren om meer scholing te volgen. De meeste maatregelen zijn

gericht op werkgevers, uitkeringsinstanties of gemeenten. De SER stelt dat het tijd is voor het

‘nieuwe leren’, passend bij de individualisering van onze samenleving, waarin het individu

centraal staat. Hierbij past de Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).

98

4.5.3.4. Scholing en training: Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR)

Een Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR) biedt werknemers de kans zelf

verantwoordelijkheid te dragen en eigen keuzes te maken bij het vergroten van hun

inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. De overheid zou die persoonlijke ontwikkelingsrekeningen

moeten stimuleren met fiscale regelingen (Voorwinden, 2002). Een POR is een individuele

rekening waarop een werknemer kan sparen voor scholing om zichze lf te ontwikkelen. Het

idee is overgewaaid uit het Groot-Brittannië. Met een POR wil de overheid onder andere

ouderen stimuleren te blijven leren. Daartoe krijgt de werknemer van de werkgever en

eventueel ook van de overheid geld (ca. 500 euro) om scholing te volgen. Bij de Nederlandse

rijksoverheid wordt inmiddels geëxperimenteerd met POR. Door verschil van mening tussen

overheid en sociale partners over de financiering van de vergoeding is de regeling echter nog

niet algemeen ingevoerd. De FNV wil dat naast de overheid ook werkgevers via de CAO’s

afspreken geld op de rekeningen te storten. Een werknemer zou het opgespaarde tegoed

binnen acht jaar moeten besteden aan opleidingen, trainingen of andere vormen van

persoonlijke ontwikkeling (bijvoorbeeld loopbaanadviezen, assessments).

Sinds september 2000 is de regeling in Groot-Brittannië landelijk ingevoerd en per

augustus 2001 waren er meer dan 1,2 miljoen ‘Individual Learning Account’-houders

waarvan er 800.000 al echt gebruik hadden gemaakt van de rekening om scholing te

financieren. Speciaal voor de invoering van de POR is het Individual Learning Account

Centre (ILAC) opgericht, dat verantwoordelijk is voor het hele proces. Werknemers openen

zelf een rekening bij het ILAC en volgen opleidingen bij instituten die het ILAC-keurmerk

dragen.

Sinds januari 2002 kunnen in Zweden werknemers zelf een POR openen bij een bank.

Als er zo’n 450 euro op de rekening is bijgeschreven ontvangt men een zelfde bedrag als

aanvangspremie van de overheid. Verder worden er kortingen (tot 80 %) verleend op

cursussen die de overheid van belang acht en worden stortingen van zowel werkgever als

werknemer fiscaal gestimuleerd. In principe is men in Zweden helemaal vrij de gelden op de

rekening naar eigen wens te besteden. Voor niet-competentiegerichte bestedingsdoelen moet

de rekeninghouder drie procent opnamekosten betalen. Wordt het geld besteed aan scholing of

persoonlijke ontwikkeling (bijvoorbeeld loopbaanonderzoek) dan is de opname vrij. En wordt

het geld besteed aan scholing die aan bepaalde criteria voldoet dan kan men nog in

aanmerking komen voor een extra premie. Een voordeel van de regelingen en experimenten in

Nederland is dat het budget zichtbaar is: medewerkers krijgen een rekeningafschrift. Dit

vormt een prikkel tot deelname en benutting.

99

De adviesbureaus Berenschot en Price Waterhouse Coopers adviseren om het begrip

rekening te vervangen door het ruimere persoonsgebonden budget (net als in de zorg) en het

begrip scholing ook ruim te hanteren. Via het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) kan de

besteding van dit bedrag ondersteund en gecontroleerd worden (Spruit, 2002; Tjallema, 2002;

Voorwinden, 2002).

4.5.3.5. Scholing en training: Erkennen van elders verworven competenties (EVC)

Recentelijk is een nieuw waarderingssysteem voor competenties ontwikkeld: EVC (elders

verworven competenties). Het systeem beoogt officieel erkenning te geven aan bepaalde,

buiten het formele onderwijs, verworven competenties. Vooral lager opgeleiden die relatief

minder formele scholing hebben gevolgd, kunnen profijt hebben van dit systeem omdat het

officiële erkenning geeft aan hun door ervaring opgedane kennis en vaardigheden. De

gedachte achter dit systeem is extra stimulans te geven aan het blijven leren, zowel voor

werkgevers als werknemers. De erkenning wordt gegeven door middel van certificering,

vrijstellingen of diploma’s.

In 1998 startte bij Frico Cheese een EVC-pilot met als belangrijkste doel snel en

effectief te investeren in de inzetbaarheid van laag opgeleid productiepersoneel. Men erkende

dat dit personeel weerstand had tegen de vormen van scholing die het bedrijf aanbood. Door

officiële erkenning van de capaciteiten die deze medewerkers via hun werk ontwikkeld

hadden, hoopte het bedrijf dat deze medewerkers, op basis van deze erkenning, verder

zouden gaan leren en dat daarmee hun inzetbaarheid en verdere ontwikkeling vergroot zou

worden. De beoordeling werd door directe leidinggevenden op de werkplek gedaan. Daarna

bestond de mogelijkheid op de werkplek, aan de hand van praktijkopdrachten, samen met

collega’s en met ondersteuning van de direct leidinggevende verder te leren. Het samen leren

op de werkplek bevorderde het enthousiasme van de betrokken medewerkers.Volgens het

bedrijf heeft de pilot gezorgd voor verbeterde inzetbaarheid, verhoogd bewustzijn van de

eigen kwaliteiten, verhoogde motivatie om (samen) te leren en grotere betrokkenheid bij

elkaars werk en bij het bedrijf. Daarnaast heeft het traject invloed gehad op de leerprocessen

van de medewerkers: ze maken elkaar enthousiast om te leren, het leren gebeurt op de

werkplek, is praktijkgericht en men krijgt begeleiding van mensen die precies weten waar het

over gaat (Verhaar & König, 2002).

100

4.5.4. LBP: maatregelen gericht op aanpassingen in werk

Met het ouder worden veranderen de competenties van werknemers zowel in de zin van

wensen en behoeften als met betrekking tot kennis en vaardigheden. Een optimale fit tussen

het werk en de persoon die het werk doet, vereist aanpassingen zowel in het werk als in de

persoon (Thunnissen et al., 2000). In deze paragraaf worden de aanpassingen in het werk

behandeld, zonder dat sprake is van verandering van functie en/of werkgever.

Aanpassingen in werk kunnen aspecten zijn die de belasting van een functie

verminderen, maar ook aspecten die motivatie bevorderen. De behoefte aan inhoudelijk

interessant werk, die vroeger vooral werd opgemerkt bij hoger opgeleiden verspreidt zich nu

breder over de beroepsbevolking en wordt steeds groter (Nederland vindt, 2002).

Uitgangspunt bij het aanbrengen van aanpassingen is de kwaliteit van de werknemer. De

aanpassingen kunnen zowel een preventieve als curatieve werking hebben (Thunnissen et al.,

2000).

De Arbowet schrijft voor dat inrichting van arbeidsplaatsen, werkmethoden en bij de

arbeid gebruikte arbeidsmiddelen zoveel mogelijk aangepast moeten zijn aan de persoonlijke

eigenschappen van werknemers. In een plan van aanpak moet specifiek aandacht worden

besteed aan risico´s voor oudere werknemers, bijvoorbeeld bij lawaai, licht en gevaarlijke

stoffen. Deze risico´s nemen toe bij langdurige uitoefening van een functie (duurbelasting).

Om te voorkomen dat werknemers uit gaan vallen om fysieke redenen kunnen

organisaties bijvoorbeeld in een contract vastleggen dat jaarlijks een medische checkup wordt

gedaan. In sectoren als de bouw en de zorg worden til- en veiligheidscursussen gegeven

(Osse, 1999). In sommige CAO’s wordt expliciet verwezen naar de arbeidsomstandigheden

van oudere werknemers. De CAO voor Woningcorporaties stelt bijvoorbeeld dat werknemers

van 55 jaar en ouder niet meer verplicht worden zwaar en belastend werk te doen, zoals

werken op daken, werken in kleine ruimten en ontstoppen (van Berkel et al., 2002).

In de bouwsector is door de vergrijzing inmiddels meer aandacht voor een

verantwoorde combinatie van draaglast en draagkracht. In de middelgrote bouwonderneming

Hazenberg BV probeert men door taakaanpassing en sociaal-medische begeleiding klachten

van het bewegingsapparaat op te vangen en zoveel mogelijk te voorkomen. Vormen van

taakaanpassing zijn:

- het zwaardere (timmer)werk vervangen door een sturende positie als meewerkend

voorman;

- samenwerking met jongere, minder ervaren uitvoerders waarbij de oudere

medewerker een soort mentorfunctie vervult;

101

- een mix van jong en oud door een jongere medewerker als ‘maatje’ bij een oudere

medewerker te zetten. Het zware sjouwwerk wordt dan door de jongere gedaan en

de oudere medewerker zorgt voor wat ‘opleiding’;

- tempo-reductie: de medewerker werkt wat rustiger (Vroom, 1997).

Ook de zorgsector is bezig de fysieke belasting van een functie aan leeftijd en

duurbelasting aan te passen. zijn. Ziekemeyer en collega’s pleiten in hun onderzoeksverslag

bijvoorbeeld voor betere middelen om fysiek werk beter uit te kunnen oefenen zoals

(hydraulische) tilapparatuur, aanpassingen in lichtsterkte, betere regeling van klimaat en

vochtigheid in ziekenhuizen, uniformen van natuurlijk ademend materiaal, goed leesbaar

schriftelijk materiaal en werkroosters die passen bij het bioritme (Ziekemeyer, Van

Veldhuisen, Smit & Simons, 1999). Opgelet moet worden dat de taakverlichting van de ene

groep een andere groep niet extra belast. Daarom moeten alle leeftijdsgroepen bij beleid

betrokken worden. In het onderwijs is bijvoorbeeld tussen werkgevers en werknemers

afgesproken dat oudere docenten geleidelijk aan meer ontlast worden door hun takenpakket

aan te passen. Door zowel jongere als oudere docenten bij de uitvoering van dit beleid te

betrekken kan per functie en per persoon een uitgebalanceerd takenpakket samen worden

gesteld. Daarbij wordt rekening gehouden met leeftijdsgebonden kansen en risico’s. Waar de

een wil doorgroeien, kan de ander juist afbouwen. Er wordt geëxperimenteerd met co-

docentschap waarbij een oudere en jongere docent samen de verantwoordelijkheid krijgen

voor een of meer klassen (TNO Arbeid, 2002). Ook MKB Nederland geeft in een brochure

het advies om jongere en oudere werknemers elkaars werk over te laten nemen en over en

weer van elkaar te laten leren.

Veel aanpassingen in het werk hebben uitsluitend tot doel het werk aan te passen aan

de specifieke mogelijkheden en vermogens van de individuele werknemer (Thunnissen et al.,

2000). Daarnaast kunnen aanpassingen tot doel hebben de competenties van een werknemer

uit te breiden en te verbeteren. Dit gebeurt bij functieherontwerp.

4.5.4.1. Aanpassingen in werk: functieherontwerp

Functies kunnen worden ‘herontworpen’ op een manier die enerzijds tot betere producten

leidt en anderzijds bijdraagt aan een hogere kwaliteit van de arbeid in de zin van plezier,

effectiviteit en ontwikkelingsmogelijkheden. De sociotechniek houdt zich bezig met

functieherontwerp en is gericht op verbetering van de arbeidsinhoud en de organisatie van het

werk (Schabracq, 1998).

102

Taakverbreding is een manier van herontwerpen van functies waarbij verschillende

(uitvoerende) werkzaamheden en taken op hetzelfde niveau worden samengevoegd

(Thunnissen et al., 2000). Taakverbreding is een nuttige manier om ervaringsconcentratie,

eentonigheid en duurbelasting tegen te gaan. Een bekend voorbeeld is dat van de

Gemeentewerkers Groningen: stratenmakers en plantsoenbeheerders zijn met elkaar één

multidisciplinair team gaan vormen om samen klussen te klaren en kregen de tijd om elkaars

functies te leren. De nieuwe functie kreeg de naam buurtbeheerder. Dit was vooral voor

oudere stratenmakers een manier om minder belastend werk te kunnen gaan doen. Een aantal

stratenmakers zag de overgang helemaal niet zitten omdat men geen opleiding had gehad voor

de nieuwe functie. Ook voelde men zich in de ‘beroepstrots’ gekrenkt. Vroeger was men dé

specialist en had daardoor meer zelfvertrouwen. Een ander aspect dat problemen gaf, was dat

van de buurtbeheerder eigen initiatief en autonomie werd verwacht. Hij moest zelf nadenken

over wat te doen en met creatieve ideeën komen om problemen in de buurt op te lossen. Voor

sommigen was dat erg moeilijk omdat ze nooit geleerd hadden eigen initiatief te nemen. Om

problemen als beroepstrots, cultuurverschillen en kennisverschillen op te lossen was opleiding

én begeleiding nodig. (Osse, 1999; Schabracq, 1998).

Bij het tegenovergestelde van taakverbreding, taakversmalling worden bepaalde

(belastende) taken uit een functie gehaald. Uit een onderzoek onder leden van de

Vakorganisatie voor Middelbaar en Hoger Personeel (VHP) kwam naar voren dat

respondenten van 50 jaar en ouder aangaven iets minder behoefte aan verandering te hebben

en meer waarde hechtten aan de specialistische kennis die men in de huidige functie opdeed

of in, zo mogelijk, een smallere functie (Reijbroek, 1996).

Het gebrek aan waardering voor vakkennis is een veelgehoorde klacht onder oudere

docenten in het onderwijs (Hermanussen & Hendrikse, 2001). Zo gaven oudere HBO-

docenten in een onderzoek aan dat een van de belangrijkste demotiverende factoren in het

werk verlies van de expertrol is, zonder dat daar een nieuwe invulling voor in de plaats is

gekomen. De deelnemers aan dit onderzoek wensten geen terugkeer naar de oude situatie,

maar gaven wel aan dat kennis en visie over de specifieke kennis en ervaring van ouderen in

het HBO en de toepassing daarvan in rollen, functies en taken vereist zijn. Dit is nodig en

misschien zelfs een voorwaarde om met succes leeftijdsbewust personeelsbeleid in te kunnen

zetten (Hermanussen & Hendrikse, 2001).

Taakverrijking houdt in dat taken completer worden gemaakt. Medewerkers krijgen

verantwoordelijkheid voor zowel de voorbereiding, uitvoering, controle en evaluatie van een

taak met als gevolg meer variatie, autonomie en zichtbare, beheersbare resultaten. In Zuid

103

Limburg werden buschauffeurs in zelfsturende teams verantwoordelijk gemaakt voor één

complete buslijn. Dit betrof het rijden van de bus, de dienstroosters en zelfs de marketing van

de buslijn. Een coach begeleidde het proces. Dit bleek goed te werken bij nieuwe buslijnen,

waarbij de taken nog niet verdeeld waren (Osse, 1999).

In sommige organisaties worden in het kader van het herontwerpen van functies

zelfsturende teams ingevoerd: een team krijgt gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de

totstandkoming van een eindproduct. In zelfsturende teams of autonome taakgroepen geven

de medewerkers zelf vorm aan hun werkwijze en samenwerking zonder dat er sprake is van

onnodige fragmentering van taken. Deze aanpak is overigens vooral populair wegens de

gunstige effecten op de kwaliteit en de kosten van de productie en niet zozeer wegens het

gunstige effect op het welbevinden van werknemers (Schabracq, Cooper & Van Maanen,

2001; Thunnissen et al., 2000).

Naar aanleiding van hun onderzoek in de zorgsector adviseren Ziekemeyer,Van

Veldhuijsen, Smit en Simons (1999) oudere verzorgenden en verpleegkundigen vooral die

taken te geven waarin zij gemiddeld sterker zijn dan jongeren namelijk de kernaspecten van

het beroep: het zorgverlenend aspect en de bejegening van patiënten. Ook in complexe

situaties bewijst de ervaring van ouderen haar waarde. Ouderen hebben doorgaans meer

bagage in huis voor het leveren van hoogwaardige psychosociale (terminale) zorg. Zij hebben

hier veel ervaring mee, hebben minder angst voor de dood en worden vaker gemakkelijker

geaccepteerd door patiënten en familie. Oudere verzorgenden hebben ook vaker meer plezier

in het leveren van kwalitatieve directe zorg en in zelfstandig werken.

MKB Nederland raadt werkgevers aan vijftigplussers bij modernisering en innovatie te

betrekken. In hun brochure worden enkele voorbeelden gegeven: een 56-jarige

servicemanager bij een autobedrijf die eerst de werkplaats gereorganiseerd heeft en daarna is

begonnen met de organisatie van een nieuwe bedrijfsvestiging of een 53-jarige chef

werkplaats van een machinefabriek die meedenkt met de tekenaar of constructeur bij een idee

voor een nieuwe machine (LBL & MKB Nederland, 2000).

Om meer tegemoet te komen aan het beginsel van maatschappelijk verantwoord

ondernemen stelt ABN AMRO medewerkers in de gelegenheid maximaal één week per jaar

betaald vrij te nemen om activiteiten met maatschappelijk nut te ondernemen. Dit is in de

CAO vastgelegd (Werkwijzer, 2002).

Al deze vormen van functieherontwerp kunnen, indien de werknemer gemotiveerd is,

een preventieve werking hebben. Het werk wordt namelijk uitdagender en competenties

breder, waardoor de arbeidstevredenheid en inzetbaarheid beter wordt.

104

4.5.5. LBP: maatregelen gericht op mobiliteit

Regelmatig wisselen van werkgever en functie kan een positieve bijdrage leveren aan de

inzetbaarheid en daarmee het behoud van oudere werknemers voor de arbeidsmarkt. Door

regelmatig van functie te wisselen blijft werken uitdagend en wordt onder- en duurbelasting

vermeden. Voorwaarde is dat functies redelijk op elkaar aansluiten. Thijssen (1997, in

Thunnissen et al., 2000) pleit voor een dakpansgewijze ervarings- en deskundigheidsopbouw.

Is hiervan geen sprake, dan bestaat de kans op een te grote fragmentatie van expertise en

attitudes.

Het belang van mobiliteit wordt inmiddels breed ingezien. Siemens (2000) acht bij

werving en selectie de geschiktheid van nieuwe medewerkers voor een loopbaan minstens

even belangrijk als de geschiktheid voor een bepaalde functie. Dit bedrijf hecht namelijk zeer

veel waarde aan interne doorstroom van medewerkers.

Soms krijgen medewerkers zelfs een hoger salaris als ze bereid zijn tot mobiliteit,

bijvoorbeeld bij Stork of wordt een mobiliteitsclausule in het contract opgenomen zoals bij

het ministerie van Buitenlandse Zaken (Ottenhoff, 1998). Na een onderzoek in de zorgsector

werd geadviseerd om schotten tussen functies op te heffen, daar waar een organisatorische

scheiding in functies belemmerend werkt voor doorstroming (Ziekemeyer et al., 1999).

Een belangrijke reden oudere werknemers een andere functie aan te bieden is fysieke

slijtage. Een functie kan op den duur én met het ouder worden fysiek te zwaar worden voor

een werknemer. Bert Lokhorst van de ANBO (Algemene Nederlandse Bond voor Ouderen) is

van mening dat werkgevers bij het bepalen van de arbeidsvoorwaarden van fysiek belastende

banen uit moeten gaan van de slijtageduur van functies. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij

profvoetballers. Deze krijgen extra betaald omdat dit beroep maar gedurende ongeveer 15 jaar

uitgeoefend kan worden. Min of meer hetzelfde zou kunnen gelden voor bijvoorbeeld

stratenmakers of medewerkers in de bouw die boven de veertig al slijtageverschijnselen gaan

vertonen (gesprek 50+ beurs, 20 september 2002).

Een werkgever zou ervoor kunnen kiezen extra compensatie niet te steken in extra

salaris maar in een speciaal gecreëerd sectorfonds te storten om een aanvulling op salaris uit

te kunnen keren op het moment dat iemand wegens fysieke redenen een functie met minder

salaris aan moet nemen of zich om moet scholen. Een voormalig huisschilder zou wellicht

prima werk kunnen doen als adviseur in een verfspeciaalzaak. Het loon in de detailhandel ligt

echter veel lager dan het loon dat hij als huisschilder verdiende. Zijn voormalige werkgever

kan dan door middel van het ‘Mobiliteitsfonds’ bijspringen. Op het gebied van opleidingen

105

gebeurt dit al in veel bedrijfstakken: de Opleidings- en Ontwikkelingsfondsen worden

gefinancierd via afdracht van een bepaald percentage van de loonsom.

De nieuwe functie moet de werknemer wel voldoende uitdaging bieden. Dit werd

bijvoorbeeld aanvankelijk niet beseft door Vredestein Banden. Bij dit bedrijf dient zich het

probleem van fysieke slijtage aan bij de groep 30-45 jarigen die 10 á 15 jaar zware functies

hebben vervuld. Doorstroming naar lichtere functies vond in het verleden alleen plaats naar

volgens een vast stramien. Maar behalve lichter waren deze functies ook beperkter van inhoud

en meer routinematig. Daar het om een groep goed gekwalificeerde werknemers gaat, wordt

nu inmiddels gestreefd naar doorstroom naar andersoortige functies met een gelijkwaardig

karakter. Er is een systeem voor belangstellingsregistratie ingevoerd. Medewerkers worden

intensief begeleid naar een nieuwe functie en krijgen eerst de mogelijkheid kennis te maken

met de nieuwe functie (Van den Berg, 1996).

De gemeente Amsterdam probeert door tijdige omscholing en herplaatsing de toename

van ziekteverzuim en uitstroom naar WAO in bepaalde fysiek belastende functies tegen te

gaan. Stratenmakers en verpleegkundigen worden tussen hun 35ste en 45ste, respectievelijk hun

40ste en 50ste omgeschoold voor ander werk binnen de gemeente. Dit beleid is in de plaats

gekomen van het zogenaamde functioneel leeftijdsontslag (FLO) met 55 jaar voor deze

functies. De gemeente Amsterdam onderzoekt de mogelijkheid het leeftijdscriterium voor de

omscholing te vervangen door criteria op individueel niveau om het risico van verzuim en

arbeidsongeschiktheid te traceren (Van Berkel et al., 2002).

Een andere formule die de gemeente Amsterdam sinds 1997 met succes toepaste was

de Wisselwerkformule: fysiek zwaar belaste werknemers kregen vanaf een bepaalde leeftijd

de kans om een deel van hun werktijd in maatschappelijke organisaties door te brengen. Het

salaris werd doorbetaald en zo konden zij een bijdrage leveren aan verschillende activiteiten

en werkzaamheden bij instellingen op het gebied van natuur, cultuur, zorg, welzijn en sport.

De vrijgekomen vacatureruimte werd herbezet door wachtgelders, herintreders,

loopbaankandidaten, gedeeltelijk arbeidsongeschikten of deelnemers aan gesubsidieerde

arbeid. Deze maatregel had voor de gemeente veel voordelen. Oudere werknemers

overbrugden op deze manier de periode tot aan hun pensioen op een gezonde en

maatschappelijk nuttige wijze en bereidden zich tevens voor op de periode na hun

pensionering. De mobiliteit in hun loopbaan werd ermee bevorderd. Het ziekteverzuim en de

WAO-instroom daalden. Tenslotte had het een positief effect op het imago van de gemeente

Amsterdam als maatschappelijk betrokken werkgever. Ondanks deze positieve effecten is

deze formule momenteel helaas niet meer van kracht (Werkwijzer, 2002).

106

Mobiliteit kan op veel verschillende manieren worden ingezet. Een eerste belangrijk

onderscheid dat kan worden gemaakt is tussen verticale en horizontale mobiliteit.

4.5.5.1. Maatregelen gericht op verticale mobiliteit

Bij verticale mobiliteit wordt veelal in eerste instantie gedacht aan promotie: de overstap naar

een hogere functie met meer verantwoordelijkheden. De ervaring en kennis van oudere

werknemers kan worden benut door promotie naar een functie van mentor waarin ze

supervisie of instructie kunnen geven of door bijvoorbeeld iemand een productieproces op

schrift te laten zetten (Schabracq, 1998).

Aan de andere kant bestaat er demotie: een vrijwillige overplaatsing naar een minder

belastende functie, vaak met minder verantwoordelijkheden, soms met minder beloning.

Demotie zou in combinatie met loonverlaging werkgevers ook een oplossing kunnen bieden

voor de te hoog opgelopen arbeidskosten van oudere werknemers. Het begrip heeft niet alleen

hierdoor een nogal negatieve klank gekregen, maar ook doordat demotie een stigmatiserend

effect heeft: werken in een lagere functie betekent dat men afgeschreven is (Schabracq, 1998).

De inkomensachteruitgang is een belangrijk probleem. Men vindt het onaanvaardbaar aan het

eind van een loopbaan in salaris achteruit te gaan. Wellicht speelt hierbij een rol dat men aan

het begin van de loopbaan vaak met een verhoudingsgewijs te laag salaris is begonnen.

Ouderen hebben te maken gehad met het traditionele beloningssysteem, gebaseerd op

senioriteit, waarbij jongeren verhoudingsgewijs te weinig inkomen krijgen en ouderen te veel.

Dit beloningssysteem is tegenwoordig nog steeds in de meeste organisaties van kracht

alhoewel de verschillen minder worden.. Ontwikkeling naar een beloningssysteem op basis

van competenties in plaats van leeftijd zou dit probleem in de toekomst misschien kunnen

verminderen. Leeftijd speelt dan geen rol meer bij het vaststellen van beloning. Des te

gewilder de competenties, des te meer men krijgt betaald, ongeacht leeftijd.

De inkomensachteruitgang heeft ook een negatieve invloed op pensioenregelingen die

gebaseerd zijn op het laatstverdiende salaris (eindloonrege lingen). Deze regelingen komen

nog veel voor. Een verlaging in loon geeft dan minder pensioen.

Demotie komt op grond van deze bezwaren dan ook nauwelijks voor en als het

voorkomt, gebeurt dat zelden in combinatie met loonsverlaging. Meestal wordt demotie

toegepast wegens gezondheidsredenen (Dorhout et al., 2002) Zowel vakbonden als

ouderenorganisaties zijn over het algemeen tegen demotie (FNV, 2002; ANBO, 2002).

Als besloten wordt tot geleidelijke afbouw van een loopbaan is het van belang

zorgvuldig te kijken naar de manier waarop. Voor veel mensen betekent geleidelijke afbouw

107

het afstoten van verantwoordelijkheden, waardoor men gevoelsmatig minder status en

aandacht krijgt. Ter compensatie moeten de nieuwe werkzaamheden zinvol zijn, met

voldoende eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden het werk zelf in te delen in eventueel

minder werkuren. Dit kunnen werkzaamheden zijn die voor jongeren wellicht minder

interessant zijn omdat deze weinig carrière perspectief bieden (Van Seggelen, 2002).

Theeuwes (2000) stelt voor de term demotie te vervangen door de meer positief

klinkende term brugbanen. Dit zijn functies waarin men minder uren werkt of overstapt naar

een minder zware functie en in verhouding ook minder verdient zonder dat het nadelige

gevolgen heeft voor het pensioen. Hierbij wordt het inkomensverlies (voor een deel)

goedgemaakt met een aanvullende uitkering. Brugbanen geven werknemers de mogelijkheid

te kiezen voor een geleidelijke overgang naar volledige uittreding.

4.5.5.2. Maatregelen gericht op horizontale mobiliteit

Van horizontale mobiliteit is sprake als een overstap wordt gemaakt naar een functie op

hetzelfde niveau. Na een onderzoek in de zorgsector werd geconcludeerd dat wegens de

relatief hoge intrinsieke motivatie van oudere werknemers horizontale mobiliteit geschikter is

dan verticale mobiliteit als het erom gaat mensen voor het werk te behouden. Niet iedereen

heeft echter volgens deze onderzoekers behoefte aan mobiliteit. Verplichte mobiliteit brengt

in de zorg veel onbegrip met zich mee. Bij oudere werknemers in de zorg zou bij

functieverandering vooral gedacht moeten worden aan complexe (niet-technische)

zorgfuncties, functies met meer zelfstandigheid, mentor- en coachende functies en functies

met meer nadruk op psycho-sociale aspecten, de omgang met cliënten (Ziekemeyer et al.

1999).

Een veel voorkomende vorm van horizontale mobiliteit is functieroulering (job

rotation) Dit kan gaan om een overstap naar een andere functie met andere taken en

werkzaamheden of om een overstap naar een soortgelijke functie op een andere plek,

bijvoorbeeld een andere afdeling, met als voordeel dat het sociale netwerk wordt uitgebreid.

Job-rotation heeft een preventieve werking tegen bijvoorbeeld ervaringsconcentratie als het

voor alle medewerkers wordt toegepast. Bij het ministerie van Buitenlandse Zaken moet elke

medewerker om de vier of vijf jaar van functie verwisselen (Thunnissen et al., 2000). Siemens

(2000) verstaat onder job-rotation: het veranderen van functie teneinde in het belang van de

ontwikkeling van de medewerker en in het belang van de organisatie de medewerker bredere

ervaring te laten opdoen. Er zijn wel randvoorwaarden. Uitgangspunten zijn onder andere: een

positieve invalshoek, drie tot zeven jaar in één functie, in principe geen leeftijdsgrenzen, en

108

inzicht in vraag en aanbod. Een speciale vorm van overstap naar een soortgelijke functie op

een andere plek wordt geboden door het bemiddelingsbureau Wisselwerk. Dit bureau probeert

banenruil te realiseren zodat mensen dichter bij huis kunnen gaan werken (Banenruilbureau,

2002).

Veel organisaties werken op basis van projecten; een prima manier om medewerkers

tijdelijk nieuwe ervaring en expertise op te laten doen. Een project biedt deelnemers

mogelijkheden tot uitbreiding van hun netwerk en functie; vaak kunnen ze er ook hun

specifieke kennis en vaardigheden in kwijt (Schabracq, 1998). Samenwerking met jongeren

kan ertoe bijdragen dat beeldvorming wordt bijgesteld. Soms dienen projecten als experiment

om iets nieuws uit te proberen, bijvoorbeeld een nieuwe vorm van samenwerken.

Verpleeghuis Velserduin in Velsen heeft door middel van een project de meester-

gezelrelatie ingevoerd. Een docent (meester) doet een leerling (gezel) voor hoe je een

handeling uitvoert of hoe je een patiënt benadert. Het bijzondere van de ‘meesters’ is dat zij

allemaal opnieuw aan het werk gaan na een periode arbeidsongeschikt te zijn geweest. Het

bijzondere van de ‘gezellen’ is dat zij allemaal wat ouder zijn en vroeger nooit de kans

hebben gehad een opleiding te volgen. Alle gezellen krijgen acht uur per week gericht

onderwijs. Dit project biedt oudere herintreders de mogelijkheid weer in de zorg te gaan

werken. Ondanks het succes van het project zijn er niet alleen maar positieve geluiden te

horen. Er zijn pioniersproblemen: de teambuilding verloopt nogal moeizaam, werkbegeleiders

moeten intensiever overleggen, een teamleider wordt gemist en er is meer personeel nodig

dan gewoonlijk (Van Beelen, 2002).

Soms worden oudere medewerkers tijdelijk in andere organisaties gedetacheerd. Er

bestaan bijvoorbeeld uitwisselingsprogramma’s van ambtenaren tussen ministeries en tussen

gemeenten. Detachering kan zowel nuttig zijn voor de organisatie als voor de medewerkers.

De organisatie kan daarna profiteren van de ervaring en kennis die de medewerker heeft

opgedaan. Voor de medewerker betekent het een stimulans voor de eigen ontwikkeling.

Een voorbeeld van detachering is het project Wisselwerk (niet te verwarren met

bureau Wisselwerk). Via dit project krijgen leerkrachten de mogelijkheid vrijwillig, tijdelijk

(drie maanden tot twee jaar) de mogelijkheid een andere functie uit te oefenen. Beoogd wordt

de loopbaanontwikkeling en mobiliteit van leerkrachten te vergroten (De Vroom, 1995).

Begeleiding bij verplichte uitplaatsing (outplacement) wordt vaak toegepast als

werknemers overbodig zijn geworden, bijvoorbeeld na reorganisaties. Het wordt bij alle

leeftijdsgroepen gebruikt als instrument om op een goede manier afscheid te nemen van een

werknemer. Het kan gezien worden als een vorm van coaching naar een andere baan alhoewel

109

er meestal geen baangarantie tegenover staat. Het helpt werknemers hun verdere loopbaan te

bepalen en hoe ze daar vorm aan gaan geven (Thunnissen et al., 2000; Kuiper, 2002).

Outsourcing is een vorm van uitplaatsing. De oudere werknemer verzelfstandigt met

behulp van de organisatie. Soms wordt samen met andere collega’s een nieuwe organisatie

opgezet, veelal in de sfeer van consultancy, zoals in het geval van IBM Sernet. Dit bedrijf

werd in 1991 opgericht door IBM Italië samen met een groep IBM-managers tussen de 55 en

65 jaar en biedt organisaties professionele ondersteuning en consulting op het gebied van IT.

Het bestaat uit 3 administratieve krachten, 11 partners van 55 tot 65 jaar met veel kennis en

ervaring en een netwerk bestaande uit 40 externe consultants die onafhankelijk op

projectbasis kunnen worden ingezet. Uitgangspunten voor IBM waren: bepaalde activiteiten

uitbesteden uit noodzaak tot concentratie op kernactiviteiten en oudere werknemers de

gelegenheid bieden geleidelijk uit te treden. De eerste jaren bood de moederorganisatie

werkgarantie. Inmiddels krijgt IBM Sernet ook opdrachten van andere bedrijven. Dit initiatief

heeft zowel voor IBM als de betrokken werknemers positieve effecten gehad. Het bedrijf

profiteert tegen beperkte kosten langer van de professionele vaardigheden en ervaring die

deze werknemers hebben opgedaan. IBM bood de betrokken werknemers de gelegenheid

langer economisch actief te blijven en professioneel te blijven groeien in een voor hen meer

plezierige werksituatie (meer flexibiliteit, aangepaste werktijden). Aan de andere kant

ondervonden zij enig verlies van status en aanzien omdat men niet meer direct werkzaam was

bij een van de grootste bedrijven van de wereld met alle privileges vandien (Schabracq, 1998;

Thunnissen et al., 2000).

Het komt ook voor dat werknemers na hun pensionering op freelance-basis

terugkomen bij hun organisatie. Soms is een andere arbeidsverhouding, bijvoorbeeld free-

lance of via een uitzendbureau, de enige oplossing om na verplicht functioneel leeftijdsontslag

of boven de 65 jaar te blijven werken. Inmiddels wordt in steeds meer CAO’s vastgelegd dat

het mogelijk is door te werken. Het wetsvoorstel Gelijke Behandeling vermeldt dat verplichte

pensionering vóór het 65ste jaar niet meer toegestaan is (Van Berkel et al., 2002).

Aan zelfstandig ondernemerschap zitten voordelen als vrijheid, eigen tijd in kunnen

delen en werk doen dat je interesseert, maar ook belangrijke nadelen als overal alleen voor

staan, zelf alle risico dragen, veel regeltjes, hoge kosten voor pensioen en sociale zekerheid en

bepaalde fiscale problemen ten gevolge van dubbele belasting (belast als ondernemer én als

werknemer). Leden van FNV Zelfstandige Bondgenoten pleiten onder andere daarom voor

goede ondersteuning en gerichte, functionele netwerkactiviteiten, waar zelfstandigen aan

elkaar advies kunnen vragen en kennis kunnen uitwisselen (FNV, 2002; Eenmanszaak, 2002).

110

Op een congres van Stichting Wise kwam naar voren dat oudere starters minder

risico’s kunnen nemen dan jongeren en hechten aan langduriger coaching. Stichting Wise wil

ervaren senior-ondernemers en senior-starters met elkaar in contact brengen (Nyfer, 2002).

TNO Arbeid heeft onder 400 45-plussers onderzocht wat mensen beweegt om op

latere leeftijd nog voor zichzelf te beginnen. Duidelijk is dat een eigen bedrijf 45-plussers

extra kansen biedt om langer te blijven werken of weer aan de slag te gaan. Ouderen hebben

vaak minder kansen op de arbeidsmarkt maar niet als ondernemer. Met behulp van de kennis

en ervaring die in loondienst is opgebouwd wordt daarom een eigen bedrijf gestart. Anderen

gebruiken het zelfstandig ondernemerschap als opmars naar geheel ander werk (Brands,

2002).

4.5.5.3. Hoe kan mobiliteit geregeld worden?

Sommige bedrijven hebben eigen ontwikkelingscentra opgericht waar werknemers verder

gebracht kunnen worden in hun loopbaanontwikkeling, zowel binnen bedrijf of sector als

daarbuiten. Dit geldt bijvoorbeeld voor grote bedrijven als IBM en Nedlloyd. Het ‘job

development center’ van IBM is met opzet in een apart pand gevestigd, zodat werknemers

anoniem assistentie kunnen vragen. Daarentegen kunnen de medewerkers van Nedlloyd alleen

met medeweten van hun leidinggevenden advies vragen aan het ‘development center’.

Heineken heeft de databank Match. Match staat voor Mobiliteits Advies en Trainings

Centrum Heineken en is bedoeld om de interne arbeidsmarkt transparant te maken en daarmee

de inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen. Daarnaast ondersteunt Match medewerkers

bij loopbaankeuzes aan de hand van onder andere inzetbaarheidstests. Door Match ontstaat

voor de medewerkers veel openheid over het loopbaanbeleid en zicht en grip op de eigen

loopbaanmogelijkheden (Osse, 1999; Werkwijzer, 2002).

Kleine organisaties hebben normaal gesproken geen mogelijkheden eigen

mobiliteitscentra in te richten en zijn afhankelijk van initiatieven die gezamenlijk, op

brancheniveau of op sectorniveau genomen worden. Algra (1993) pleit in dit verband voor

sectorgewijze pools waar mensen aan zinvol werk geholpen kunnen worden. Zo bestaat er

bijvoorbeeld een ontwikkelingscentrum voor de slagerssector . Het loopbaanproject Bouw

begeleidt werknemers binnen de sector bouwnijverheid naar een andere functie. Voorbeelden

van samenwerking tussen branches, sectoren op het gebied van mobiliteit zijn in dit

onderzoek niet gevonden. Er bestaan wel ideeën om centra van verschillende bedrijven met

elkaar samen te laten werken zodat een soort super arbeidsreservoir van personeel ontstaat dat

optimaal door kan stromen. Een tiental gemeenten in de omgeving van Arnhem en Nijmegen

111

bieden hun ambtenaren de mogelijkheid kosteloos een cursus loopbaanoriëntatie te volgen bij

het gezamenlijke, in samenwerking met Randstad en Tempo Team opgezette,

mobiliteitsbureau (Osse, 1999). Het project Wisselwerk voor leerkrachten is een ander

voorbeeld van een project waarbij relatief kleine arbeidsorganisaties met weinig

functiedifferentiatie collectief, door middel van een uitgebreid netwerk van intermediairs,

vraag en aanbod bij elkaar hebben gebracht (De Vroom, 1995).

4.5.5.4. Naar welke functies worden oudere werknemers overgeplaatst?

Omdat ouderen onderling zeer veel van elkaar verschillen, valt niet zomaar aan te geven

welke functies bij oudere werknemers passen. Dat zal steeds individueel met de

desbetreffende werknemers moeten worden afgestemd. Wel komen in publicaties steeds

functies met bepaalde kenmerken naar voren waarvoor ouderen worden ingezet. Een aantal

voorbeelden is al eerder in dit hoofdstuk gegeven. Het meest genoemd zijn de mentorfuncties

waarbij ouderen ingezet worden voor begeleiding of waarbij ze hun kennis en vaardigheden

over kunnen dragen, bijvoorbeeld de electriciën die praktijkopleider werd bij een

electrotechnisch opleidingscentrum of de gemeenteambtenaar die algemeen intern adviseur

voor zijn gemeente werd op basis van zijn ervaring en kennis over alle ins en outs binnen de

gemeente. Zo worden hoge externe adviseurs kosten uitgespaard. Andere voorbeelden zijn de

politieagent die reïntegratiespecialist bij zijn corps werd en de bouwvakker die arbo-

coördinator bij zijn onderneming werd. Het gaat hier dus steeds om functies waarbij de

begeleiding van collega’s een belangrijke rol speelt (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2002;

Mudde, 2002). Knipscheer (2001) noemt het voorbeeld van leraren die op basis van hun

ervaring ingezet worden als documentalist. Voorbeelden uit de bouwnijverheid zijn een

metselaar die omgeschoold werd tot restauratiemedewerker en een meewerkend voorman die

calculator/werkvoorbereider werd. Al eerder in deze paragraaf werden geschikte functietypes

in de zorg genoemd die uit onderzoek naar voren zijn gekomen.

Mobiliteit is een krachtig instrument, waarmee mensen zich breed kunnen

ontwikkelen. De laatste tijd wordt het steeds meer als vanzelfsprekend gezien regelmatig van

functie te veranderen gedurende de gehele loopbaan. Werknemers worden ofwel gestimuleerd

ofwel gedwongen regelmatig van functie te veranderen. Voorheen was dit echter niet het

geval. Men koos een baan voor het leven. Banen voor het leven zijn bijna verdwenen. Dit kan

een probleem vormen voor oudere werknemers die dit niet gewend zijn. Indien met deze

achtergrond rekening gehouden wordt, bestaan er echter nog volop mogelijkheden creatief en

112

naar tevredenheid van de werknemers hun mogelijkheden optimaal te benutten in

verschillende functies.

4.5.6. LBP: maatregelen gericht op arbeidsvoorwaarden

Van werknemers wordt verwacht dat zij zich keer op keer voor vernieuwing op het werk,

nieuw werk of een andere baan enthousiast kunnen inzetten. Rust en continuïteit in de sfeer

van arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden kan dit bevorderen. Op dit gebied worden

veel maatregelen genomen tot behoud van oudere werknemers.

De meeste afspraken in CAO verband hebben betrekking op arbeidsvoorwaarden die

oudere werknemers ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste

arbeidsuren, bijvoorbeeld geen onregelmatige diensten, geen overwerk, minder uren werken

voor het zelfde salaris: standaardregels die gelden voor iedereen vanaf een bepaalde leeftijd..

Hierdoor nemen de arbeidskosten van de oudere werknemer toe en neemt de inzetbaarheid af.

Ook kan het bij jongere werknemers gevoelens van onrechtvaardige behandeling geven omdat

zij zwaarder worden belast.Veel ‘ontzie-maatregelen’ hebben bovendien een sterk ‘afbouw

van werk’ karakter en vormen daarom voor nogal wat bedrijven juist de reden de

desbetreffende werknemers als eersten te ontslaan en bij vacatures oudere sollicitanten te

negeren.

Maatwerk biedt een oplossing. Maatwerk betekent arbeidsvoorwaarden aangepast aan

de levensfase waarin iemand zich bevindt. Daarbij wordt rekening gehouden met zowel de

persoonlijke situatie als de eisen die werk aan iemand stelt. Leeftijdsbewust beleid is gericht

op wat iemand kan en wil en levert daarom meer rendement op.

In deze paragraaf wordt onder verschillende thema’s een aantal randvoorwaarden

behandeld die stimuleren dat ouderen langer kunnen blijven werken.

4.5.6.1. Arbeidsvoorwaarden: een goede balans van werk en privé

Een goede balans van werk en privé is een belangrijke randvoorwaarde om optimaal in het

werk te kunnen functioneren (Osse, 1999). Er kunnen tal van redenen zijn om tijdelijk wat

minder te werken of aangepast werk te doen. Stimuleringsmaatregel Dagindeling subsidieert

140 experimenten op het gebied van dagindeling. Het doel is zoveel mogelijk creatieve ideeën

en oplossingen te ‘mobiliseren’ om de combinatie van werk en privé te vergemakkelijken.

Meer informatie kan gevonden worden op www.dagindeling.nl. De experimenten op het

gebied van werk op maat variëren qua inhoud van flexibele werktijden, telewerken,

wijzigingen in dagindeling en werkroutines tot een flexibele mobiliteitspool voor bijstand

113

ouders, zelfsturing, combinatie van arbeid en zorg (bijvoorbeeld mantelzorg), bewuster

omgaan met werk, duobanen en flexibele vervoersoplossingen (vervoer van huis naar werk)

(Dagindeling, 2002).

4.5.6.2. Arbeidsvoorwaarden: variatie in arbeidsduur/tijden en afbouw loopbaan

Variatie in arbeidsduur gaat onder andere over de mogelijkheid in deeltijd te gaan werken.

Door deeltijdwerk neemt de hersteltijd toe en heeft de werknemer meer mogelijkheid om

aandacht te besteden aan zaken in de privé-sfeer. Een andere mogelijkheid is variatie in

loopbaanlengte bijvoorbeeld door de keuze te hebben op verschillende leeftijden met pensioen

te gaan (flexregelingen), in deeltijd met pensioen te gaan of een combinatie van beide.

Flexibele regelingen bieden de mogelijkheid geleidelijk de loopbaan af te bouwen


Een goede manier om deeltijdpensioen te combineren met werk is afspraken maken

voor een duobaan: samen één volledige baan. Werkgevers lopen echter niet gauw warm voor

duobanen. Betaalde overlegtijd en dubbele investering in scholing en training kunnen het

voor de werkgever duurder maken. Daartegenover staan voordelen als bij ziekte van één

werknemer is de ander nog altijd beschikbaar, twee arbeidskrachten met al hun ervaring voor

de prijs van één, waar de één niet goed in is kan de ander dat wel zijn en grotere flexibiliteit in

de organisatie. Een duobaan biedt de mogelijkheid op niveau te blijven werken en het werk

toch te combineren met privé-leven (FNV, 2002). Op de website www.duojob.nl staat

uitgebreide informatie over de voor- en nadelen van een duobaan.

In Zweden hebben werknemers inmiddels het recht deeltijdpensioen te combineren

met een parttime baan (Thunnissen et al., 2000). De Franse overheid stimuleert

deeltijdpensionering in de vorm van een bijdrage van 25% aan het salaris van de werknemer

die 50% gaat werken. Voorts wordt het parttime werken fiscaal gestimuleerd door een

belastingvoordeel te geven aan bedrijven die parttimers in dienst nemen. Het Franse bedrijf

Axa biedt werknemers de mogelijkheid met 55 jaar met deeltijdpensioen te gaan. Ze blijven

echter oproepbaar om meer te gaan werken als dit nodig is. De regeling is van toepassing op

werknemers in de laatste drie of vier jaar voor hun volledige pensionering. Ze ontvangen 65%

van hun salaris en vullen het overige deel aan met pensioen (Ottenhoff, 1998).

In Nederland is deeltijdpensioen nog geen recht voor alle werknemers. Het is

afhankelijk van de pensioenregeling, CAO-afspraken en interne regels van een organisatie.

Het onderwijs kent bijvoorbeeld de BAPO-regeling (Bevordering Arbeids Participatie

Ouderen) die erop neer komt dat docenten vanaf hun 52ste minder kunnen werken voor minder

114

salaris (TNO Arbeid, 2002). Bij een Nederlandse plasticfabrikant hebben werknemers al

vanaf 45 jaar de mogelijkheid met financiële ondersteuning een minder zware baan te nemen.

Daarnaast kunnen de medewerkers variëren met hun pensioenleeftijd of vanaf 55 jaar met

deeltijdpensioen gaan. Bouwvakkers kunnen vanaf 55 jaar, tegen relatief geringe kosten, 4

dagen gaan werken (Osse, 1999).

Variatie in arbeidstijden heeft onder andere betrekking op verlichting van werk door

bijvoorbeeld ouderen vrij te stellen van onregelmatige diensten. Vanaf 55 jaar hoeven

werknemers volgens de wet geen nachtdiensten meer te verrichten. Ouderen kunnen ook

voordelen bieden als het om variatie in arbeidstijden gaat. Er zijn bedrijven die juist uit

flexibiliteitsoverwegingen ouderen werven die bereid zijn minder uren en op bepaalde tijden

te werken. Het Italiaanse bedrijf L’ Incontro Cooperative is zo’n voorbeeld. Deze non-profit

zorginstelling had begin jaren 90 moeite flexibel gekwalificeerd personeel uit de

gezondheidszorg aan te trekken. Om toch aan personeel te komen heeft L’Incontro zich

gericht op een specifieke groep op de arbeidsmarkt: gekwalificeerde en ervaren

verpleegkundigen die vervroegd met pensioen waren gegaan maar nog wel parttime wilden

werken. Deze ouderen boden een oplossing voor het personeelstekort en maakten de instelling

meer flexibel omdat zij ook bereid waren op piekuren te werken (Thunnissen et al., 2000).

Het Amerikaanse kabeltelevisiebedrijf Homeshopping Network biedt een ander

voorbeeld. Dit bedrijf zendt 24 uur per dag uit en heeft daarom behoefte aan flexibele

parttime arbeidskrachten. Het is gevestigd in een omgeving waar veel gepensioneerden wonen

die wel iets willen bijverdienen. Texas Refinery Corp., een bedrijf dat bekend staat om zijn

seniorenbeleid, erkent dat flexibele arbeidstijden, aangepast aan de individuele werknemer,

belangrijk zijn voor het behoud van oudere werknemers (Schabracq, 1998).

4.5.6.3. Arbeidsvoorwaarden: verlofregelingen

Het op peil houden van competenties, kwaliteiten en motivatie is van belang voor zowel

werkgevers als werknemers. De mogelijkheid verlof te nemen is een prima middel om

tussentijds inspiratie op te doen of tegemoet te komen aan andere verplichtingen in het leven.

Zweden, het land met de hoogste arbeidsparticipatie van oudere werknemers in Europa, heeft

een van de meest uitgebreide systemen van educatief verlof, zonder restrictie op de duur van

het verlof of op de keuze van de studie. De werkgever kan alleen verzoeken het verlof

maximaal zes maanden uit te stellen. Financiering van deze regeling staat echter op losse

schroeven door de economische teruggang (Thunnissen et al., 2000).

115

Hoe kunnen verlofperiodes worden gefinancierd? In paragraaf 4.2.3.is het idee van het

eerste kabinet Balkenende voor een levensloopregeling toegelicht. Er bestaan inmiddels op

CAO- en organisatieniveau al veel regelingen waarmee werknemers zelf voor verlofperiodes

kunnen sparen. Hierin is de individualisering goed te zien. Er is sprake van een verschuiving

van collectieve financiering naar individuele financiering. In veel organisaties is het mogelijk

een aantal vakantiedagen en adv-dagen op te sparen en deze na een aantal jaren gezamenlijk

op te nemen. Een organisatie voor ontwikkelingssamenwerking geeft daarbij nog een bonus

van drie weken extra als de werknemer het verlof voor educatieve redenen opneemt (Osse,

1999).

Ook bestaat in een aantal organisaties de mogelijkheid extra vakantiedagen te kopen

tegen inlevering van loon. Dit wordt uitruil van arbeidsvoorwaarden genoemd en gebeurt in

het kader van het cafetariasysteem, dat tegenwoordig gezien wordt als middel om

arbeidsvoorwaarden aan individuele wensen en behoeften van werknemers aan te passen.

Werknemers kunnen bij zo’n systeem kiezen uit een pakket arbeidsvoorwaarden. Rabobank

Nederland kent bijvoorbeeld twee middelen om voor verlof te sparen: medewerkers kunnen

maximaal 10% van het brutoloon opzij zetten of vrije dagen en overuren sparen

(Verlofsparen, 2002).

Een Regionaal Opleidingen Centrum biedt alle mogelijke vormen van verlof om

docenten weer enthousiast voor hun eigen werk te maken, bijvoorbeeld voor studie of zorg

maar ook om bijvoorbeeld ontwikkelingswerk te gaan doen of een eigen bedrijf op te zetten.

Om verlof te krijgen moet duidelijk zijn hoe de vervanging kan worden geregeld en hoe de

ontwikkeling van vacatures in de nabije toekomst zal zijn (Osse, 1999).

Het Zweedse bedrijf Scandia probeert te stimuleren dat werknemers een verlofperiode aan

opleiding besteden. Daarvoor heeft het de ‘Competence Insurance’ polis ontwikkeld.

Werknemers kunnen ervoor kiezen jaarlijks 1% tot 5% van hun brutosalaris opzij te zetten.

Scandia verdubbelt het bedrag en verdrievoudigt het bedrag bij 45-plussers als werknemers

dit willen inzetten voor een opleiding tijdens een sabbatical leave (Thunnissen et al., 2000).

Bij havenoverslagbedrijf ECT bedachten ze een CAO waarin werknemers meer keuzes

hebben. Voor jongeren en ouderen is het mogelijk te sparen voor ouderschapsverlof of een

half jaar vrij om te reizen. Voor ouderen is het ook mogelijk te sparen voor een vierdaagse

werkweek,een hoger pensioen of om eerder met pensioen te gaan. Bij ECT kan overwerk in

vrije tijd worden uitbetaald maar deze tijd kan ook worden opgespaard om uiteindelijk tot een

vierdaagse werkweek te komen. Een ECT’er die meer pensioen wil, kan jaarlijks vijf

116

vakantiedagen, seniorendagen, zes adv-dagen en tijd-voor-tijd-dagen ‘storten’. Daarnaast kan

eventueel de jubileumuitkering worden gestort en opgespaard. (Osse, 1999).

Indien het langer werken voor ouderen zich door gaat zetten, zou men kunnen

overwegen een aantal van deze voorwaarden aan te bieden aan oudere werknemers die

mantelzorg aan bijvoorbeeld hulpbehoevende ouders willen verlenen. In 2002 is een enquête

gedaan door de Erasmus Universiteit onder directies en ondernemingsraden om na te gaan in

hoeverre men gemotiveerd is stimulans en steun te bieden aan medewerkers die naast hun

werk mantelzorg bieden. Ondanks de lage respons (7,57% = 1568 vragenlijsten) werd

geconcludeerd dat in het Nederlandse bedrijfsleven brede ondersteuning is voor een meer

actieve betrokkenheid van bedrijven bij medewerkers die mantelzorg verlenen.

Mantelzorgondersteuning kan op verschillende manieren plaats vinden. Veel bedrijven

denken aan ondersteuning van eigen medewerkers die mantelzorg verlenen bijvoorbeeld door

mogelijkheden te geven binnen werktijd of soepel om te gaan met zorgverlof. Een andere

mogelijkheid is ondersteuning van mantelzorgprojecten met geld of tijd (Meijs, 2002).

4.5.6.4. Arbeidsvoorwaarden: beloning op basis van competenties

Werknemers klagen nogal over de hoge loonkosten van oudere werknemers. Een reden

hiervoor is dat het beloningssysteem in Nederland traditioneel gebaseerd is op ancienniteit. In

dit systeem krijgt een werknemer elk jaar een automatische loonsverhoging, meestal tot het

maximum van een schaal is bereikt. Uitgangspunt is dat de werknemer al doende leert en zijn

meerwaarde zo voor de organisatie toeneemt. Dit systeem veroorzaakt dat jongeren met een

verhoudingsgewijs laag loon beginnen en ouderen jarenlang op een schaalmaximum blijven

hangen, maar niet van baan kunnen veranderen omdat andere organisaties minder salaris

bieden. Loon wordt dan niet optimaal gebruikt om te motiveren. Inmiddels schaffen steeds

meer organisaties het automatisme van de periodieke verhoging af en voeren geleidelijk aan

beloningssystemen in die gebaseerd zijn op competenties (functioneren en ontwikkeling). In

de praktijk blijkt het echter lastig een systeem in te voeren dat voor alle betrokken partijen

aanvaardbaar en begrijpelijk is. Een concreet persoonlijk ontwikkelingsplan met een tijdsplan

met daaraan verbonden voorwaarden schept duidelijkheid en maakt evaluatie mogelijk.

Maar zijn leidinggevenden wel in staat om goed, objectief, inzichtelijk, systematisch

en door middel van eenduidige criteria te beoordelen? En moeten werknemers financieel

worden beloond als ze moeite doen zich te ontwikkelen als de werkgever al tijd en ruimte

beschikbaar stelt? Bovendien is het beoordelen van het functioneren van een werknemer in de

117

praktijk vaak kostbaar en tijdrovend (Bakker, 2002; Dorhout et al.; 2002; Thunnissen et al.,

2000).

Als alternatief stelt de FNV voor periodieke salarisverhoging op basis van

functiewaardering én competenties in te voeren. Binnen de functieschalen mag op

competenties worden beoordeeld. Het gaat dan echter om een beloning bovenop het gewone

salaris, zodat werknemers niet te veel benadeeld kunnen worden. De bond is tegen het

systeem van variabele beloning (Van den Brink, 2002).

Een goede, geaccepteerde en begrijpelijke invoering van een beloningssysteem op

basis van competenties zal toekomstige oudere werknemers wellicht financieel kunnen

prikkelen langer te blijven werken.

4.5.6.5. Arbeidsvoorwaarden: moderne pensioenregelingen

Moderne pensioenregelingen houden financieel rekening met het feit dat werknemers er wel

eens een periode tussenuit zijn, bieden de mogelijkheid parttime met pensioen te gaan, zonder

financiële beperkingen van baan te veranderen, en de mogelijkheid bij te sparen via

bijvoorbeeld bedrijfsspaarregelingen (Osse, 1999). Veel pensioenregelingen voldoen nog niet

aan deze omschrijving en organisaties zitten in een overgangsfase. Een organisatie als ABN

AMRO biedt momenteel twee vormen van pensioen aan, de oude traditionele

eindloonregeling en een flexibele, moderne middelloonregeling met keuzemogelijkheden.

Nieuwe medewerkers krijgen alleen de nieuwe middelloonregeling aangeboden. Zij kunnen

bijvoorbeeld kiezen om een deel van de door de bank betaalde premie zelf te gaan beleggen of

dit in handen van het pensioenfonds te laten. Verder heeft ABN AMRO met de vakbonden

afgesproken om de VUT-gerechtigde leeftijd tot 62 jaar te verhogen (Bakker, 2002) . Dit

thema is verder al uitgebreid toegelicht in paragraaf 4.2.2.

4.6. Samenvatting en conclusies

In dit hoofdstuk is een overzicht gegeven van voorgestelde en toegepaste maatregelen om

oudere werknemers langer in het arbeidsproces te houden. Daarbij is onderscheid gemaakt

naar maatregelen op macro-, meso- en microniveau. Op macroniveau werd de rol van

overheid, belangenorganisaties en andere nationale initatieven toegelicht en op mesoniveau de

sectorale afspraken op CAO-niveau. Deze scheppen het kader en de voorwaarden waarbinnen

organisaties inhoud kunnen geven aan beleid. Op microniveau werd de inhoud van

maatregelen op organisatieniveau, CAO- en sectormaatregelen en diverse vormen van

personeelsbeleid voor ouderen toegelicht.

118

Eerst werd beschreven wat oudere werknemers willen in hun werk en in hoeverre ze

daarin afwijken van jongere werknemers en/of onderling verschillen. Generaliserend kan

gesteld worden dat oudere werknemers waarde hechten aan zinvol werk, waarin kennis en

ervaring kunnen worden benut, in een sociale, respectvolle omgeving en indien mogelijk in

wat minder uren per week. In vergelijking tot jongeren hechten ouderen meer aan de

intrinsieke aspecten van werk in verhouding tot de extrinsieke aspecten. Zowel de voorkeur

voor een geleidelijke afbouw naar pensionering als de belangrijke rol die de thuissituatie

speelt bij een beslissing al dan niet langer te blijven werken, geven aan dat een goede balans

tussen werk en privé van essentieel belang kan zijn.

De Nederlandse overheid heeft met betrekking tot de arbeidsparticipatie een

voorwaardenscheppende en stimulerende rol. In overeenstemming met het Europese beleid

wil de overheid bevorderen dat mensen in de nabije toekomst langer doorwerken dan ze nu

doen. Daarbij werden vijf knelpunten geconstateerd:

(1) leeftijdsdiscriminatie,

(2) langer werken is voor oudere werknemers financieel niet voldoende aantrekkelijk,

(3) de onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven,

(4) oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’ en

(5) de steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing.

Concluderend kan gesteld worden dat de nadruk van de overheid ligt op algemene

financiële maatregelen die werknemers stimuleren langer te blijven werken en werkgevers

beperken oudere werknemers vervroegd te ontslaan. Deze maatregelen zijn vooral gericht op

werkgevers, uitkeringsinstanties of gemeenten. Burgers worden rechtstreeks vrijwel niet

geprikkeld hun eigen inzetbaarheid te verbeteren door bijvoorbeeld het volgen van scholing.

De Scandinavische landen en het Verenigd Koninkrijk bieden hierin meer interessante

voorbeelden zoals bijvoorbeeld in de uitwerking van de Persoonlijke Ontwikkelings Rekening

(POR), een wettelijk recht met deeltijdpensioen te gaan, het recht tot 67 door te werken en

een breed aanbod aan volwassenenonderwijs.

Na de maatregelen van overheidswege werd de rol van belangenorganisaties toegelicht.

Zowel werkgevers- en werknemersorganisaties als de ouderenorganisatie ANBO benadrukken

de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid, aandacht voor arbeidsomstandigheden,

scholing voor ouderen, doorstromingsperspectieven en recht op deeltijdwerk, en zijn voor

flexibele pensioenregelingen. Verder zijn zij voor de mogelijkheid om boven 65 door te

werken, maar alleen op vrijwillige basis: werkgevers moeten het als een voordeel zien

ouderen met hun ervaring te behouden en werknemers zelf moeten het een aantrekkelijke

119

gedachte vinden langer deel te nemen aan het arbeidsproces. Los van de sociale partners

bestaat er een uitgebreid, gevarieerd aanbod aan zowel commerciële als non-profit

organisaties die de deelname van ouderen aan het arbeidsproces willen bevorderen.

Maatregelen op sectorniveau worden vooral via de CAO’s afgesproken. Dit zijn

meestal zogenaamde paraplubepalingen: ze creëren kader en voorwaarden waarbinnen

organisaties ruimte hebben om zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers.

Opvallend is dat oudere werknemers niet eenduidig worden omschreven in de verschillende

CAO’s: de leeftijdsgrenzen variëren bijvoorbeeld van 40 tot 60 jaar. Verder betreffen de

meeste afspraken collectieve maatregelen die oudere werknemers vanaf een bepaalde leeftijd

ontzien door minder of aangepaste arbeidsuren. Steeds meer CAO’s laten flexibele

uittreedregelingen en mogelijkheden voor deeltijdpensioen zien.

Als laatste onderdeel van dit hoofdstuk werden maatregelen op organisatieniveau

besproken met soms een verwijzing naar inhoudelijke sectorafspraken. Dit onderdeel kreeg

veel aandacht omdat vooral op organisatieniveau inhoudelijke maatregelen worden

vastgesteld.

Het belangrijkste onderscheid dat in de literatuur tussen de verschillende soorten

personeelsbeleid voor oudere werknemers wordt gemaakt is tussen ouderenbeleid ‘oude stijl’

en ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’, oftewel leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust

personeelsbeleid houdt rekening met de grote individuele verschillen tussen werknemers en

gaat er bovendien van uit dat bepaalde fasen in het leven zo hun eigen eisen aan het individu

stellen. Het wil ouder wordende werknemers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en

inzetbaar houden en kenmerkt zich door individueel maatwerk.Om dit te bereiken worden in

het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op een andere manier worden toegepast. Ze

kunnen grofweg in vijf categorieën worden ingedeeld: maatregelen gericht op:

(1) deskundig management,


(3) het aanpassen van functies aan medewerkers,

(4) mobiliteit en

(5) (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden.

Een knelpunt voor het management is dat leeftijdsbewust personeelsbeleid pas op de

lange termijn werkt. Leidinggevenden worden echter vaak door economische prioriteiten

gedwongen zich te richten op korte termijnresultaten, waardoor de uitvoering van beleid dat

rekening houdt met oudere werknemers in het gedrang kan komen. De beschrijving laat zien

dat er in het algemeen van leidinggevenden zoveel wordt verwacht dat het de vraag is of zij

120

daaraan kunnen voldoen. Oudere werknemers die op de hoogte zijn van alle ins en outs in een

organisatie kunnen wellicht een belangrijke ondersteunende rol voor de leidinggevenden

vervullen.

Op het gebied van scholing en training is het nog steeds zo dat oudere werknemers

minder bedrijfsgerichte scholing volgen en van hun werkgever minder kans krijgen dergelijke

scholing te volgen. Gekeken is hoe scholing nuttiger en aantrekkelijker voor ouderen kan

worden gemaakt en welke soorten scholing aangeboden worden.Geadviseerd wordt oudere

werknemers een zinvolle rol te laten vervullen bij het ontwikkelen, invullen en geven van

trainingen. Waar scholing kan worden ingedeeld in vaktechnisch, bedrijfsgericht of algemeen

vormend, ligt in veel organisaties de nadruk op de eerste vorm, terwijl ontwikkeling van

employability meer gebaat zou zijn bij bredere vormen van scholing. Hierbij is het belangrijk

dat werknemers leren waar hun mogelijkheden en beperkingen liggen en zelf de richting

kunnen bepalen waarin ze zich willen ontwikkelen.

Extra aandacht is gegeven aan recente ontwikkelingen als levenslang leren en

erkenning van verworven competenties (EVC). Tot nu toe komt er in Nederland nog weinig

van levenslang leren terecht. Nederland loopt achter en moet leren van initiatieven in andere

landen. Het Nederlandse overheidsbeleid bevat volgens de SER nauwelijks prikkels die

mensen direct stimuleren scholing te volgen. Een Persoonlijke Ontwikkelings Rekening

(POR) waarmee werknemers zelf verantwoordelijkheid voor hun ontplooiing krijgen kan

hieraan een bijdrage leveren. Het nieuwe systeem van erkennen van elders verworven

competenties (EVC) kan vooral oudere, laagopgeleide werknemers met weinig formele

scholing, maar veel ervaring een stimulans geven zich verder te ontwikkelen.

Aanpassingen in werk betreffen bij oudere werknemers vooral aspecten die de

belasting van een functie verminderen. Belangrijk is daarbij op te letten dat taakverlichting

van de ene groep een andere niet extra belast. Jong en oud met elkaar laten samenwerken met

een passende taakverdeling kan een oplossing bieden. Door middel van functieherontwerp

kunnen de competenties van een werknemer worden uitgebreid en verbeterd. Taakverbreding

en taakverrijking zijn vormen van functieherontwerp waarmee ervaringsconcentratie,

eentonigheid en duurbelasting van een functie worden tegengegaan. Het is van belang oudere

werknemers bij wijzigingen mee te laten denken, goede begeleiding en opleiding te bieden bij

het aanleren van nieuwe taken en vooral die taken toe te wijzen waarbij hun extra capaciteiten

worden benut.

Mobiliteit, het regelmatig wisselen van werkgever en/of functie kan een belangrijke

positieve bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers en daarmee hun

121

behoud voor de arbeidsmarkt. Door regelmatig van functie te wisselen blijft werken uitdagend

en wordt onder- en duurbelasting vermeden. Voorwaarde is dat functies redelijk op elkaar

aansluiten. De meeste initiatieven op dit gebied vinden plaats op organisatie- of branche

niveau. Sector-overstijgende maatregelen zijn echter zeldzaam en wellicht juist nodig als in

een branche veel fysiek belastende functies voorkomen. Recente initiatieven zijn maatregelen

die werknemers de mogelijkheid bieden een deel van hun werktijd op maatschappelijk nuttige

wijze door te brengen.

Er zijn veel vormen van mobiliteit. Vooral demotie, een vorm van verticale mobiliteit,

wordt in de literatuur aanbevolen als oplossing om oudere werknemers aan het werk te

houden, echter in de praktijk nauwelijks toegepast omdat het stigmatiseert en

inkomensachteruitgang van oudere werknemers een moeilijk punt is. Demotie zonder

inkomensverlaging kan wellicht een oplossing zijn als de nieuwe werkzaamheden nieuwe

verantwoordelijkheden, zin en vrijheid bieden. Gezien de negatieve klank zou een nieuwe

term hieraan gegeven kunnen worden, bijvoorbeeld brugbanen.

Van horizontale mobiliteit is sprake als een overstap wordt gemaakt naar een functie

op hetzelfde niveau. Vormen zijn functieroulering, werken op basis van projecten,

detachering, outplacement, outsourcing (verzelfstandiging). Vooral verzelfstandiging wordt

als een oplossing voor oudere werknemers gezien om, ondanks kleinere kansen op de

arbeidsmarkt, te blijven werken of geleidelijk het werken te kunnen afbouwen. Oudere

werknemers worden het meest overgeplaatst naar functies als begeleider of opleider.

Op het gebied van arbeidsvoorwaarden worden veel maatregelen genomen tot behoud

van oudere werknemers. De meeste voorwaarden in CAO-verband betreffen algemene

maatregelen die oudere werknemers vanaf een bepaalde leeftijd ontzien in de vorm van

taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren. Deze maatregelen verhogen echter de

arbeidskosten van oudere werknemers. Geïndividualiseerde maatregelen en maatwerk,

aangepast aan de levensfase waarin iemand zich bevindt, rekening houdend met de

persoonlijke situatie en de eisen die het werk stelt, bieden mogelijk een betere oplossing.

Voorbeelden zijn maatregelen in het kader van een goede balans van werk en privé, variatie in

arbeidsduur en arbeidstijden, flexibele pensioenregelingen, deeltijdpensioen, verlofregelingen

voor bijvoorbeeld mantelzorg en beloning op basis van competenties.

In het algemeen kan gesteld worden dat om een goed werkbaar personeelsbeleid op

het gebied van leeftijd en arbeid te kunnen voeren de inrichting van de organisatie moet

voldoen aan randvoorwaarden als transparantie en duidelijkheid, integratie van het

122

personeelsbeleid in missie en doelen van de organisatie, draagvlak onder het gehele personeel

en jong en oud met elkaar samen laten werken in het arbeidsproces.

Concluderend kan gesteld worden dat in de literatuur, vakpers en op verschillende

internetsites veel verschillende maatregelen worden voorgesteld. Zelden wordt echter

duidelijk aangegeven of de betreffende maatregelen de gewenste effecten hebben gehad.

Bovendien is niet veel onderzoek gevonden over wat oudere werknemers zelf willen. Het lijkt

erop dat veel ouderenbeleid buiten de ouderen om wordt gemaakt. Werkgevers zouden bij

elke maatregel die aan een werknemer voorgesteld wordt, rekening moeten houden met wat

een werknemer werkelijk wil en waarvoor deze zich in wil zetten. Uit overwegingen van

sociale wenselijkheid en/of angst zullen werknemers hierover tijdens

functioneringsgesprekken niet altijd duidelijk en/of eerlijk zijn tegenover hun leidinggevende.

Inzicht in relatief vaak voorkomende wensen kan leidinggevenden helpen aangepast beleid te

ontwikkelen.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid kenmerkt zich door individueel maatwerk: wat past

bij een medewerker op een bepaald moment in zijn/haar leven. De term leeftijdsbewust is

mijns inziens daarbij niet goed gekozen. De ene 55-jarige heeft heel andere wensen en

vaardigheden op een bepaalde leeftijd dan de andere 55-jarige. Beter kan gekozen worden

voor de term levensfasebewust dus rekening houdend met de levensfase waarin iemand zich

bevindt en de daarbij horende wensen en vaardigheden.

123

HOOFDSTUK 5: Conclusie

De vraagstelling van deze scriptie was welke maatregelen er worden voorgesteld en toegepast

om oudere werknemers beter te laten functioneren en langer te laten werken.

Op grond van de in hoofdstuk 2 beschreven kenmerken van veroudering kan worden

geconcludeerd dat biologische veroudering meestal geen negatieve invloed heeft op een goede

functie-uitoefening. Biologische veroudering is dan ook geen reden niet langer te blijven

werken. De oorzaken van vervroegde uittreding liggen kennelijk elders, bijvoorbeeld in de

beeldvorming over oudere werknemers in onze samenleving of in een slechte aansluiting

tussen wat oudere werknemers willen en kunnen en de eisen die het werk aan hen stelt.

In hoofdstuk 3 werd een toelichting gegeven op die oorzaken door bespreking van de

specifieke problemen die oudere werknemers op verschillende niveaus kunnen ondervinden.

Dit kunnen problemen zijn door de ontwikkeling van onze samenleving als geheel (macro-

niveau), problemen in relatie tot werk (mesoniveau) en problemen ten gevolge van de

persoonlijke leefsituatie (micro-niveau). Op macroniveau kunnen vooral problemen optreden

ten gevolge van de steeds snellere toename van technologische veranderingen, de

individualisering, het feit dat een steeds groter wordende groep niet meer actief formeel

participeert in de opbouw van onze samenleving en de negatieve beeldvorming over oudere

werknemers. Problemen in het werk treden vooral op doordat individuele capaciteiten en

behoeften van oudere werknemers zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van

veranderingen in het werk. In de persoonlijke leefsituatie spelen vooral financiën, de

thuissituatie, ervaren gezondheid en behoefte aan vrije tijd een belangrijke rol bij de

beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan.

Om ouderen langer aan het werk te houden moeten daarom in veel verschillende

richtingen op alle niveaus oplossingen worden gezocht , altijd afgestemd op en rekening

houdend met de wensen en behoeften van de individuele werknemer.

Hoofdstuk 4 gaf antwoord op de vraagstelling van deze scriptie. Een breed, gevarieerd

aanbod aan maatregelen wordt zowel op maatschappelijk als werkgebonden niveau

voorgesteld en toegepast. Concluderend kan gesteld worden dat er al veel soorten oplossingen

zijn ingezet maar dat de effecten veelal niet duidelijk zijn. Een positief effect vereist de wil

van werkgevers en werknemers.

124

Uit onderzoek komt naar voren dat de bereidheid langer door te werken, c.q. dat te

stimuleren nog gering is. Hoe kan dat met zoveel verschillende oplossingen? Er zijn diverse

aandachtspunten te noemen.

Zo zijn de momenteel toegepaste overheidsmaatregelen te veel ‘top down’ en te

eenzijdig, te veel gericht op werkgevers en op financiële aspecten.

Maatregelen kunnen meer door de sociale partners en individuele werknemers samen

worden bedacht en toegepast. Meer nadruk kan worden gelegd op specifieke inhoudelijke

maatregelen gericht op het aan het werk houden van ouderen in plaats van op algemene

financiële beperkende maatregelen. Kleine bedrijven zijn bijvoorbeeld zeer beperkt in hun

mogelijkheden en daarom afhankelijk van de initiatieven van hun branche-organisatie. Deze

branche-organisaties zouden meer aandacht kunnen geven aan samenwerking met andere

sectoren. Dit geldt vooral voor sectoren die intern te weinig mogelijkheden hebben ouderen

breed inzetbaar te houden.

Leidinggevenden moeten leren meer nadruk te leggen op de mogelijkheden van oudere

werknemers en daarbij rekening houden met hun beperkingen.

Door oudere werknemers meer rechtstreeks te prikkelen kan een groter beroep worden

gedaan op eigen verantwoordelijkheid en initiatief inzetbaar te blijven. Momenteel gebeurt dit

vrijwel uitsluitend via financiële beperkende maatregelen als de afschaffing van de VUT. Een

positief stimulerende mogelijkheid in dit verband is bijvoorbeeld het invoeren van een

Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).

Verder moeten werknemers het rechtvaardig vinden langer door te werken. Op dit

moment zijn veel maatregelen nog uitsluitend leeftijdsgericht maar zou het niet redelijker zijn

criteria te bepalen op basis van de omvang van het arbeidsverleden (Heyma, 2003)?. Ieder

wordt verondersteld een bepaald aantal jaren bij te dragen aan het arbeidsproces. Hoe later

men begint met werken, des te later men kan stoppen. Dit is een mening die vaker gehoord

wordt. Ook bij zo’n maatregel kan echter aan de redelijkheid getwijfeld worden. Mensen die

langer doorleren of tussentijds stoppen met werken worden hiermee gestraft.

Deze scriptie gaat vooral in op leeftijdsbewust personeelsbeleid. Een betere term

hiervoor is levensfasebewust beleid daar de verschillen tussen mensen met dezelfde leeftijd

enorm kunnen zijn. Indien dit beleid al vroeg in de loopbaan goed wordt toegepast zijn in een

latere fase minder of geen kostbare ‘ontzie’-maatregelen nodig. Daarbij moet echter worden

aangetekend dat dit inzicht voor de huidige groep oudere werknemers te laat komt. Om deze

groep voor werk te behouden moet zowel preventief als curatief beleid worden toegepast. Als

we ernaar streven dat ouderen tot op hogere leeftijd een evenwichtige bijdrage leveren aan het

125

arbeidsproces moet het werken gedurende de hele loopbaan vooral leuk en uitdagend zijn

zonder een te grote belasting te vormen. Een goede verdeling van arbeid over het leven kan

ervoor zorgen dat de energie en motivatie langer behouden blijven en werk een

vanzelfsprekend onderdeel wordt van de tijdsbesteding, ook tijdens de oude dag.

Momenteel bevinden we ons in een periode van grote conflicten en een wereldwijde

recessie. Bedrijven zijn uitsluitend gericht op het zo beperkt mogelijk houden van schade. Te

verwachten is dat daarom nú weinig organisaties bezig zijn met de vraag hoe oudere

werknemers behouden kunnen worden, terwijl de kosten door vergrijzing en ontgroening

blijven stijgen. Toch wordt verwacht dat door de vergrijzing de krapte op de arbeidsmarkt

terugkomt, ook al houdt de recessie aan. Het is daarom wenselijk structureel aandacht te

geven aan dit probleem.

Ook voor werknemers zelf is er genoeg reden om in hun arbeidsleven te investeren.

Cicero zag al in 44 voor Christus de ouderdom als een waardevolle en verantwoordelijke

levensfase. Mensen die succesvol ouder worden, hebben een geïntegreerd geheel van hun

leven gemaakt en kunnen zich goed aanpassen aan veranderingen die samenhangen met het

ouder worden. Een optimaal benut arbeidsleven kan een belangrijke basis vormen voor dit

succesvol ouder worden.

126

LITERATUUR

Algra, W. (1993). Werken moet weer leuk worden voor oudere werknemer. HZH 20, 4, 945-949. ANBO (z.j.). ANBO-Standpunten ARBEID: Arbeidsparticipatie. Gevonden op 5 november 2002 op http://www.anbo.nl. AXA (2002). AXA presenteert: De Seniorenbarometer. 19 september. Ongepubliceerd manuscript. Bakker, P. (2002). Abn Amro stapt over op nieuw pensioenplan. Vakblad voor personeelsmanagement, 6, 7. Bakker, P. (2002). Special opleidingen: Martin Mulder over competentieontwikkeling. Vakblad voor personeelsmanagement, 7, 20-21. Bakker, P. (2002). Abn Amro beloont gedragscode (2002). Vakblad voor personeelsmanagement, 14, 7. Balemans, M. (1996) Behoeftepeiling naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid. In M. A.Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp. 109-121). Utrecht: Lemma B.V. Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 55, 1175-1184. Banenruilbureau (2002). Vogelvrije fietser, mei-juni. Baracat, B., & Marquié, J.C. (1994). Training the middle-aged in new computer technology : a Pilot Study using signal detectin theory in a real- life word-processing learning situation. In J. Snel & R. Cremer. Work and Aging: a European perspective (pp. 197-212). London: Taylor & Francis. Beelen, A. van (2002). Meester en gezel samen aan het bed. Intensieve leerbegeleiding door ex-WAO’ers. Verpleegkunde Nieuws, 19, 12-15. Berg, J. van den (1996). Loopbaangericht personeelsbeleid: een handreiking voor bedrijven. Haarlem: Coene BV. Berkel, E. van, Cornelissen, M. , Mulder, A., Quispel, Y. & Steen, A.M. (2002). De OR aan zet bij inzet van alle leeftijden. Utrecht: LBL, expertisecentrum leeftijd en maatschappij. Berichtenservice FNV (2003). Beloning voor langer doorwerken , 21 januari. Blanken, K. den (2002). Leeftijdsdiscriminatie. Wetsvoorstel laat veel ruimte voor interpretatie. Gids voor Personeelsmanagement, 81, 6, 40-42. Blauw, W. (2001). Welzijnsbenadering van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Geron, 1, 2, 28-38.

127

Bloemhard, E.C. (1995). Oudere werknemers en opleidingen en trainingen. Doctoraalscriptie. Universiteit van Amsterdam, vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie. Boer, E. de (1996). De invloed van organisatiecultuur op het welzijn van oudere werknemers. Doctoraalscriptie. Universiteit van Amsterdam, vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie. Boer, E. de (1996). Organisatiecultuur en het welzijn van oudere werknemers. In M.A. Krijnen-Stelling. & M.J. Schabracq. Werkend ouder worden (pp. 65-76). Utrecht: Lemma B.V. Bom, J.A van der, & Winnubst, J.A.M (1995). Ontwikkelingspsychologisch perspectief op levensloop en belasting. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.83-93). Maarssen: Elsevier. Bovenberg, L. (2002). Laat ouderen langer werken en meer betalen. NRC, 6 mei. Brink, B. van den (2002). Een prachtige proeftuin. Vakblad voor personeelsmanagement, 5, 41. Brands, M. (2002). De duvel is oud. Gids voor personeelsmanagement, 7/8, 7. Busato, V. (2002). De bijwerkingen van een wondermiddel. Competentiemanagement: de euforie voorbij. Vakblad voor personeelsmanagement,14, 26-29. Butler, R.N. (2001). Lifelong learning in Norway: an experiment in progress. New York: International Longevity Center-Usa, Issue Brief. Buunk, A.P. & Veen, P. (1995). Praktijkproblemen. Van probleem naar oplossing. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Bve Raad (z.j.). Leven lang Leren. Nationaal Actieprogramma. Gevonden op 16 december 2002 op http://www.bveraad.nl. CDA, LPF, VVD (2002). Werken aan vertrouwen, een kwestie van aanpakken. Strategisch Akkoord voor kabinet CDA, LPF, VVD. Centraal Bureau voor de Statistiek (2002). Statistisch Jaarboek 2002. Den Haag: SDU Servicecentrum Uitgevers. Centraal Bureau voor de Statistiek (z.j.). Statweb 2002: Gevonden op 15 oktober 2002 op http://statline.cbs.nl. CNV (z.j.). Employability Op Koers. Gevonden op 12 december 2002 op www.cnv.nl. Comité Nationale Dag van de ouderen (2002). Ouderen verleggen de eindstreep. 50+ gids,18-21. Cremer, R. (1995). Mentale belastbaarheid en veroudering. In J.A.M. Winnubst, M.J.

128

Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.63-81). Maarssen: Elsevier. DaneAge Association (2001). DaneAge’s Strategic Report 2001. Gevonden op 16 december 2002 op http://www.aeldresagen.dk. Dikker, A. (2002). 50-Plusser voor dilemma (2002). Vakblad voor personeelsmanagement, 17, 8. Donders, M. & Stoker, J. (2002). Woorden, weinig daden. Gids voor personeelsmanagement, 9, 17-22. Doorduyn, Y. (2002, 10 januari). ‘De prestatiemaatschappij maakt ziek’. De Volkskrant, 16. Dorhout, P., Maassen van den Brink, H., & Groot, W. (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Universiteit van Amsterdam, Scholar. Dresens, C.S.H.H. (1993). Preventief leeftijdsbewust personeelsbeleid: een blinde vlek in de gezondheidszorg. Gezondheidszorg & Management, 11, 8-11. Drewniak, U. (2002) Managing age diversity. Generations in Deutsche Bank. Frankfurt: European HR Forum. Eenmanszaak loopt vast in fiscale klem (2002, 11 juni). Het financieele dagblad. Es, K. van (2002, 9 juli). Zoete broodjes in de Himalaya. Het Parool, 10. Europese Raad van Barcelona (2002). Conclusies van het voorzitterschap. España 2002. Europa van Morgen, nr. 4. Evers, E. (1995). Meetinstrumenten voor arbeidsomstandigheden, stress en welzijn. Lisse: Swets & Zeitlinger. FNV (z.j.). Baas over je werktijd. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (z.j.). Mening en beleid FNV. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (z.j.).De werkelijkheid van FNV Zelfstandige Bondgenoten- leden. Gevonden op 10 februari 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (z.j.). Stimulerend. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (2002). Hoe lang moet u nog? Resultaten FNV Enquête Ouderenbeurs Utrecht 2002. Amersfoort: MuConsult B.V. Frenken, F., & Vergeer, J. (2001). Werkplezier. Nederlander tevreden met werk en salaris. Centraal Bureau voor de Statistiek. Gevonden op 15 oktober 2002 op http:://www.cbs.nl.

129

Friele, J., & Krijnen-Stelling, M.A. (1996). Inventarisatie personeelsbeleid 50+ bij 75 gemeenten. In M. A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp. 109-121). Utrecht: Lemma B.V. Furnham, A. (1997). The psychology of behaviour at work. The individual in the organization. London: Psychology press. Gaillard, A.W.K. (1996). Stress, produktiviteit en gezondheid. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. Geus, A.J. de, Rutte, M., & Nicolai, A. (2002). Vergrijzingsproblematiek. Brief van de minister van sociale zaken en werkgelegenheid en van de staatssecretaris van sociale zaken en werkgelegenheid en van buitenlandse zaken. Den Haag: SDU Uitgevers, KST63157 Gepensioneerde moet solidair zijn met jongeren (2003, 20 januari). Metro. Werk en geld, 8. Groot, W., & Maassen van den Brink, H. (1997). Bedrijfsgerelateerde scholing en arbeidsmarktflexibiliteit voor oudere werknemers. Den Haag: Welboom. Haasnoot, M., Gilder, D. de, & Schabracq, M (1996). Arbeidstevredenheid onder oudere werknemers. Gedrag en Organisatie, 9, 4, 225-239. Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. In: V. Busato (2002). De bijwerkingen van een wondermiddel. Competentiemanagement: de euforie voorbij. Vakblad voor personeelsmanagement,14, 26-29. Heerkens, P. , Helsloot, E., & Prins, C. (2001). Maak werk van ervaring. Samenwerkingsvoorstel Taskforce Ouderen en Arbeid – Oudstanding. Amsterdam. Heerma van Voss, G. (2002). Pro Age Seminar Dublin. Samenvatting lezing prof. Mr. Guus Heerma van Voss. Kernpunten, 62, 19-20. Henkens, K. (1998). Older workers in transition: studies on the early retirement decision in the Netherlands. In: P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid (pp 47). Universiteit van Amsterdam, Scholar. Henkens, K. (2001). Hoever reikt de intergenerationele solidariteit. Een onderzoek naar opinies over arbeid, ouderen en de AOW. Geron, 4, 60-68. Henkens, K., & Van Solinge (2003). Het eindspel; werknemers, hun partners en leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces. Assen: Kon. Van Gorcum. Hermanussen, R., & Hendrikse, A. (2001). Werkend ouder worden in het HBO. Eindrapport. Tilburg: IVA Tilburg. Gevonden op 3 oktober 2002 op http://www.aob.nl/doc. Herten, M. van, & Perenboom, J.M. (2002). Gezonde levensverwachting in Nederland. Leiden: TNO Preventie en Gezondheid.

130

Heyma, A. (2001). Zolang vrije tijd betaalbaar blijft, neemt de arbeidsparticipatie van ouderen niet of nauwelijks toe. Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 32, 6, 242-244. Heyma, A. (2003). Vooral op meerdere fronten strijden. In: Taskforce Ouderen en Arbeid (2003). Met kennis van zaken. De wetenschap adviseert. Werkdocument 17 februari 2003. Utrecht: Het Kantoor. Holm, G. (1994). Older employees’participation in organizational and technological changes – experience from a company undergoing changes. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and Aging: a European perspective (pp. 283-291). London: Taylor & Francis. Hoogeweg, E. (2002). Motiveren personeel werkt averechts. Vakblad voor personeelsmanagement, 7,11. Ilmarinen, J.E. (2001). Aging workers. Occupational and Environmental Medicine, 58 (8), 546-552. Ilmarinen, J.E. (2002). What the social partners can do to improve employment opportunities for older workers. Samenvatting van de EU expert presentatie over leeftijdsmanagement op de werkplek en de rol van sociale partners. Brussel: Negende EU-Japan Symposium ‘Improving employment opportunities for older workers’. Kerkhofs, M.J.M., Megens, M., Schalk, M.J.D., & Zijlstra, F.R.H. (2000). Ontwikkelingen in arbeidsparticipatie en gezondheid. In: P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid (pp. 47). Universiteit van Amsterdam, Scholar. Knipscheer, C.P.M. (2000). Voortzetting van de huidige solidariteit? Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 31 (1), 142-146. Knipscheer, K. (2001). Werk en vrijwilligerswerk voor senioren: een maatschappelijke uitdaging. Geron, 3 (2), 5-14. Kok, A. , Lorist, M.M., Cremer, R., & Snel, J. (1994). Age-related differences in mental work capacity: effects of task complexity and stressors on performance. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and Aging: a European perspective (pp. 139-162). London: Taylor & Francis. Koning, K., & Klercq (2000). Vergroting van duurzame inzetbaarheid van veertig plussers. Werkgroep PLAN. KPC Groep (z.j.). Visie op leren. Gevonden op 15 december 2002 op http://www.kpcgroep.nl. Krijnen-Stelling, M.A. (1996). Beeldvorming over ouderen. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp 17-30). Utrecht: Lemma B.V. Krijnen-Stelling, M.A. (1996). WAO-instroom onder caissières en verkoopsters bij een grote supermarktorganisatie. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp. 109-121). Utrecht: Lemma B.V.

131

Kuiper, R. (2002). Reorganisatiegolf zorgt voor revival outplacement. Vakblad voor personeelsmanagement, 1, 19-23. Lampert, M., & Schraders, H. (2002, 21 december). Werknemer is veranderingsmoe. Volkskrant. Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie & MKB-Nederland (2000). Tekort aan personeel? Veertig- en vijftigplussers in beeld! Utrecht: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie (LBL). Mastenbroek, J. (2002). Op een hoger niveau. Snuffelen in de schatkamer van seniorenkennis. Utrecht: toespraak tijdens seminar ‘gezond en succesvol personeelsbeleid’. Meijs, L.C.P.M. (2002). Bedrijven en informele zorg: een verkenning gebaseerd op de Nationale Zorgenquete 2002. Erasmus Universiteit Rotterdam: Vakgroep Business- Society Management). MKB (z.j.). Servicepunt ontwikkelt project Ouderen, Arbeid en het MKB. Gevonden op 7 juli 2003 op http://www.servicepuntmkb.nl/sa_mkb442.html. Montenegro, X, Fischer, L., & Remez, S. (2002). Staying ahead of the curve: the AARP work and career study. Gevonden op 3 oktober 2002 op http://www.aarp.org. Mudde, L. (2002). Roulerende ambtenaren als interne adviseurs. VNG Magazine, 47, 40-41. Nederland vindt gezin en vrienden belangrijker dan werk (2002, 18 oktober). Volkskrant. Nederlands Platform Ouderen en Europa (z.j.). SESAM Academie. Gevonden op 20 december 2002 op: http://www.npoe.nl. Nieuwland, S. (1998).Leren en opleiden van oudere werknemers. Doctoraalscriptie. Universiteit van Amsterdam, faculteit der Pedagogie en Onderwijs-wetenschappen,. NOS (z.j.). Kamervragen SPAK/VLW 2003. Gevonden op 7 juli 2003 op http://www.nosw.nl/news_1178.html. Nyfer (z.j.). Ouderen aan de slag. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.nyfer.nl. Oden, E. (2002). Wat is wijsheid? Psychologie Magazine juli/augustus, 44-46 Osse, P. (1999). Doorlopende banen. Amsterdam: FNV pers. Oswald, A. & Warr, P. (1996). Is job satisfaction U-shaped in age? Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 69, 1, 57-83. Ottenhoff, P. (1998). Goud voor oud op de arbeidsmarkt. Nieuwe kansen en uitdagingen voor 35-plussers. Utrecht: SCEM Mediaproducties. Oudere werknemer kan zonder prestige (2002, 2 augustus). Het financieele dagblad. Oudgedienden met een missie(2002). EZ journaal, 20, 8

132

Ouwerkerk, R. (2002). Doorwerken ná 65? Jaar na jaar na jaar na jaar. Kernpunten, 62, 17-18. Palliatieve zorg (2002, juni). Vakblad voor personeelsmanagement, 12, 37. PGGM (z.j.). Pensioenpremie bij PGGM 70% hoger. Gevonden op 14 december 2002 op http://www. pggm.nl. Plusonline (z.j.). Site voor 50-plussers. Late starters. Gevonden op 5 november 2002 op http://www.plusonline.nl Projectbureau Dagindeling (z.j.). Overzicht experimenten dagindeling. Gevonden op 11 december 2002 op www.dagindeling.nl. Quest for Quality (z.j.). Derde levensfase. Gevonden op 15 november 2002 op http://www.q4q.nl Quispel, Y. (2000). Evenwichtige leeftijdsopbouw: een verkenning. Utrecht: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie. Quispel, Y. (2000). Leeftijdsgrenzen op de arbeidsmarkt. Utrecht: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie. Reijbroek, I. (1996). 50- Versus 50+. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp 136-142). Utrecht: Lemma B.V. Remery, C., Henkens, K., Schippers, J., & Ekamper, P. (2001). Omgaan met veroudering en een krappe arbeidsmarkt. Management & Organisatie, 6, 23-39. Riksen, D. (2002). Succesvol ouder worden. De Humanist, november, 10-13. Rohde, C., & Leerdam, W. van (2002). De beleving van werk en ouder worden. Eindrapportage. Houten: Van Setten Kwadraat. Santen, A. van, (1992). Welzijn op het werk. Een preventief personeelsbeleid voor oudere verzorgenden en verpleegkundigen. Tijdschrift voor Verzorgenden, 4, 110-115. Schabracq, M.J. (1998). Medewerkers van boven de veertig. De verborgen strategische factor. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie b.v. Schabracq, M.J., Cooper, C.L., & Van Maanen, D.J. (2001). Beter, leuker, slimmer. De uitdaging van stress. Schiedam: Scriptum Books. Schabracq, M.J. (2002). Issues of the second career half. In M.J. Schabracq, J.A.M. Winnubst & C.L. Cooper (Eds). Handbook of Work and Health Psychology. Chichester: Wiley & Sons. Schabracq, M.J. (2002). Policies and Strategies for the Second Career Half. In M.J. Schabracq, J.A.M. Winnubst & C.L. Cooper (Eds). Handbook of Work and Health Psychology. Chichester: Wiley & Sons.

133

Schabracq, M.J. & Winnubst, J.A.M. (1995). Ouderen. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.63-81). Maarssen: Elsevier. Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership: a dynamic view. In E. de Boer (1996) Organisatiecultuur en het welzijn van oudere werknemers. In M.A. Krijnen-Stelling. & M.J. Schabracq. Werkend ouder worden (pp. 65-76). Utrecht: Lemma B.V. Schooler, C., Mulatu, M.F., & Oates, G. (1999). The continuing effects of substantively complex work on the intellectual functioning of older workers. Psychology and Aging, 14 (3), 483-506. Schwartz, S. (1977). Normative influences on altruism. In: A.P. Buunk & P. Veen (1995). Praktijkproblemen. Van probleem naar oplossing (pp 14-15). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Seggelen, M. van (2002). Nietsdoen is zonde. Zorgvisie 10, 10-13. Sengers, L. (2002). Wie trekt de kar van Balkenende? Werken tot je zeventigste. Intermediair, 38, 11-15. Seniorweb (z.j.). Gratis internetcursussen. Online cursussen voor senioren. Gevonden op 20 december 2002 op http://www.seniorweb.nl. Siemens Nederland (2000). Sociaal beleid Siemens Nederland N.V. Den Haag. Smit, M. (2002, 18 juni). Bijleren. Trouw, de Verdieping, p. 15. Snel, J., & Cremer, R. (1994). Work and Aging: a European perspective. London: Taylor & Francis. Sociaal en Cultureel Planbureau (2001). Rapportage ouderen 2001. Veranderingen in de leefsituatie. Den Haag: SCP-publicatie 2001/11. Spijkerman, R., & Klaassen, C. (2002). Ouderenbeleid in CAO’s (2001). Doetinchem: Elsevier bedrijfsinformatie bv. Spruit, J. (2002). Ambitieuze ambtenaren. Special opleidingen: POP en POR bij de overheid. Vakblad voor Personeelsmanagement, 7, 28-31. Staal, H. (2003, 15 januari). Werkgevers stimuleren niet tot langer doorwerken. NRC Handelsblad. Taskforce Ouderen en Arbeid (juni 2001). Langer leuk zinvol blijven werken.. IJsselstein: Plantijn Casparie. Taskforce Ouderen en Arbeid (2002). Liever honing dan azijn. Tussenrapportage 1. IJsselstein: Plantijn Casparie.

134

Teiger, C. (1994). We are all aging workers: for an interdisciplinary approach to aging at work. In In J. Snel & R. Cremer. Work and Aging: a European perspective (pp 65-84). London: Taylor & Francis. Theeuwes, J. (2000). De jacht op de oudere werknemer: het advies van de SER. Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 31 (1), 7-9. Theeuwes, J. & Zijl, M. (2001). Arbeidsparticipatie van ouderen. Amsterdam: OSA-publicatie A181. The Swedish Government (z.j.).Sweden’s Action Plan for Employment 2002. Gevonden op 18 december 2002 op http://www.sweden.gov.se/index.htm. Thijssen, J.G.L. (1988). Bedrijfsopleidingen als werkterrein. In: M.J. Schabracq (1998). Medewerkers van boven de veertig. De verborgen strategische factor (pp 16). Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie B.V. Thijssen, J.G.L. (1997a). ‘Oud geleerd is jong begonnen:opleiding in de tweede loopbaanhelft’. In. P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot. (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Amsterdam: Scholar, Universiteit van Amsterdam. Thijssen, J.G.L. (2002). Betekenis van obsoletie-problemen voor Human Resource Management. In. P. Dorhout, H. Maassen van den Brink, & W. Groot. (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Amsterdam: Scholar, Universiteit van Amsterdam. Thunnissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L., & Lange, W.A.M. de, (2000). Beleid zonder management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Tilburg: OSA-publicatie A174. TNO Arbeid (z.j.). Projecten leeftijdbeleid onderwijs. Gevonden op 5 november 2002 op http://www.tnoarbeid.nl. Tjallema, J. (2002). Rekenen op persoonlijke ontwikkeling. Gids voor personeelsmanagement, 6, 52-55. Tuomi, K., Huuhtanen, P., Nykyri, E. & Ilmarinen, J., (2001). Promotion of work ability, the quality of work and retirement. Occupational Medicine, 51(5), 318-324. Veen, R. van (2002). Een steekje los. Je pensioen halen in de verpleging. Verpleegkunde nieuws, 07, 22-25. Verhaar, K., & König, J. (2002). Erkenning verworven competenties. Frico Cheese: van vakmanschap naar procesindustrie. Gids voor personeelsmanagement, 10, 28-33. Verlofsparen als nieuw bindmiddel (2002). Vakblad voor Personeelsmanagement, 2, 9. Vis, J. (2000). Verzilvering van de vergrijzing. Wie durft! Assen: Van Gorcum.

135

Voorwinden, R. (2002). Geslaagd P-beleid. Eerste Nederlandse assessoren voor IIP lichten bedrijven door. Vakblad voor Personeelsmanagement, 4, 40-41. Voorwinden, R. (2002).Uitstel scholingsspaarrekening. Vakblad voor Personeelsmanagement,7, 49. Voorwinden, R. (2002). SER legt permanente scholing in handen van werknemer zelf. Vakblad voor Personeelsmanagement,11, 41. Vroom, B de, (1995). Arbeid en leeftijd in Nederland. Recente voorbeelden van leeftijdsbeleid in arbeidsorganisaties. Universiteit Twente. Warr, P., Miles, A. & Platts, C. (2001). Age and personality in the British population between 16 and 64 years. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74 (2), 165-199. Werk en scholing (2002). Gids voor personeelsmanagement, 10, 13. Werkwijzer (z.j.). 45-Plussers en inkomen. Gevonden op 10 oktober 2002 op http://www.wwijzer.nl. Wilke, H.A.M. (1995). Oriëntatie in de sociale psychologie; het individu en de groep. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Winnubst, J.A.M. & Schabracq, M.J. (1995). Arbeid, levensloop en gezondheid: introductie. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.17-25). Maarssen: Elsevier. World Health Organisation (2002). The European health report 2002. Kopenhagen: WHO Regional Publications, European Series, No. 97. Zeef, E., Snel., J., & Cremer, R. (1994). Judgement of the position of an invisibly moving object in young and old adults. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and Aging: a European perspective (pp. 127-138). London: Taylor & Francis. Ziekemeyer, M. (1994). Plussers in beeld. Specifieke en positieve wetenswaardigheden over oudere werknemers. Senior, 4, 2-4, 18. Ziekemeyer, M., Smit, A., & Gründemann, R. (1998). Zorg voor leeftijd. OSA-publicatie Z26., NIA TNO, Amsterdam. Ziekemeyer, M., Veldhuisen, A., Smit, A., & Simons, J. (1999). Inzet op leeftijd. Leeftijdbeleid in de zorgsector. Stichting AWOZ. Zwart, B.C.H. de, Frings-Dresen, M.W.H. & Van Duivenbooden J.C. (2001). Gezondheid en loopbaanverwachting van oudere werknemers in de bouw. Universiteit van Amsterdam, Academisch Medisch Centrum, Coronel Instituut voor Arbeid, Milieu en Gezondheid. Zwiggelaar, L. (2001). Oude werknemers bestaan niet. Rendemens, 7, 9-11.

OUDERE WERKNEMERS Een overzicht van maatregelen om … · werknemers zouden langer moeten blijven...

Documents

Transcript of OUDERE WERKNEMERS Een overzicht van maatregelen om … · werknemers zouden langer moeten blijven...