Bureau Brede Weg

Tijd voor persoonlijke aandacht: oudere medewerkers over de kwaliteit van het werk Verslag van een onderzoek uitgevoerd door Bureau Brede Weg in opdracht van Sectorfondsen Zorg en Welzijn op initiatief van sociale partners gehandicaptenzorg Tekst: Drs. Jan Hoogsteder, februari 2005

- 1 -

Bureau Brede Weg

Inhoudsopgave Deel 1: Opzet van het onderzoek 1. Inventarisatie ervaringen oudere medewerkers 6

1.1. Aanleiding 6 1.2. Vraagstelling 6 1.3. Voorbereiding 7 1.4. De topiclijst 8 1.5. Fasering 8

Deel 2: Positieve ervaringen 2. Werk in de gehandicaptenzorg is aantrekkelijk 10 3. Verbondenheid 11

3.1. Waardering van cliënten 12 Intermezzo: subjectieve aandacht en professionaliteit 13

3.2. Verbondenheid met collega’s 14 3.3. Waardering door leidinggevende 14 3.4. Waardering vanuit de instelling 16

3.4.1. Formele vormen van waardering 16 3.4.2. Gezien worden door de directeur 17 3.4.3. De afstand tussen medewerker en instelling is te groot 18

4. Vrijheid 19

4.1. Iedereen vindt vrijheid belangrijk 19 4.2. Wat wordt er precies bedoeld met vrijheid? 20 4.3. Oudere medewerkers en vrijheid 20 4.4. Cliënten en vrijheid 21

5. Variatie 21

5.1. Job rotation 22 5.2. Branchebrug projecten 22

6. Verlichting van werkbelasting 23

6.1. Functiewisseling 23 6.2. Begeleiding 23 6.3. Leeftijdsarrangementen 24

7. Doorwerken of niet 24

7.1. Financiën 24 7.2. Gevraagd worden 25 7.3. Vrijwilligerswerk 25 7.4. Flexibiliteit 26

- 2 -

Bureau Brede Weg

Deel 3: Beleid 8. Is er eigenlijk wel beleid? 28

8.1. Geen beleid 28 8.2. Beleid gericht op oudere cliënten 28

9. Problemen 29

9.1. Zorgplannen 29 9.2. Te weinig tijd voor persoonlijke aandacht voor cliënten 30 9.3. Te weinig tijd voor persoonlijke aandacht voor medewerkers 30 9.4. Schaalvergroting 31

10. Suggesties voor de invulling van ouderenbeleid 31

10.1. Cursussen en bijeenkomsten 31 10.2. Afbouw 32 10.3. Individuele plannen 32

11. Suggesties over leeftijdsbeleid 33

11.1. Functioneringsgesprekken 33 11.2. Loopbaanbeleid 33 11.3. Balans werk – privé 33 11.4. Scholingsbeleid 34

12. Als ik directeur was 34

12.1. Waardering 34 12.2. De bureaucratie beperken 35 12.3. Cliënten serieus nemen 35

Deel 4. Verschillen tussen oudere en jongere medewerkers 13. Zijn er verschillen? 37

13.1. Contacten tussen oudere medewerkers en oudere cliënten 37 13.2. De afbakening van het werk in de tijd 37 13.3. Leeftijdsgebonden verschillen in manier van werken en houding 38

14. Adviezen aan jongere collega’s 40

14.1. Verbondenheid met cliënten 40 14.2. Verbondenheid met collega’s en leidinggevenden 40 14.3. Vrijheid 40 14.4. Variatie, flexibiliteit en openheid 40 14.5. Verlichting van taken 41

- 3 -

Bureau Brede Weg

Deel 5. Conclusies en aanbevelingen 15. Conclusies 43

15.1. Antwoorden op de onderzoeksvragen 43 15.2. Tijd voor persoonlijke aandacht 44 15.3. Het 4 V model 45 15.4. Conclusies 47 15.5. Tot slot: een verschillende invulling van de 4 V’s naar levensfase? 48

16. Aanbevelingen 50

16.1. Op landelijk niveau 50 16.2. Op instellingsniveau 51

Bijlage 1: Topiclijst interviews oudere medewerkers 52 Bijlage 2: Informatie over de inventarisatie die voorafgaand aan de

interviews is toegezonden aan de afdelingen personeelszaken 55 Bijlage 3: Inventarisatie onder hoofden P&O 57 Geraadpleegde literatuur 58

- 4 -

Bureau Brede Weg

Tijd voor persoonlijke aandacht: oudere medewerkers over de kwaliteit van het werk

Deel 1: Opzet van het onderzoek

- 5 -

Bureau Brede Weg

1. Inventarisatie ervaringen oudere medewerkers

1.1. Aanleiding In de sector gehandicaptenzorg zijn er op dit moment nog niet zoveel medewerkers werkzaam boven de 55 jaar. Uit het overzicht van het personeelsbestand van de sector als geheel blijkt echter dat er wel een heel grote groep medewerkers werkt in de leeftijdsgroep tussen de 45 en de 55. Voor de vrouwen is dat 25 en voor de mannen 34%. Als deze medewerkers allemaal in dienst blijven tot hun 65ste dan zal over 10 jaar het aantal medewerkers in de groep 55 – 65 ongeveer vier keer zo groot zijn als nu. Vrouwen Mannen 45 – 55 25 34 55 - 65 6 11 (Opgave VGN 1-7-2003. De sector bestaat voor 80% uit vrouwen). Specifiek voor de sector gehandicaptenzorg is verder de sterke vergrijzing van het cliëntenbestand. Het op gang brengen van leeftijdsgericht beleid is dus van groot belang. De werkgevers- en werknemersorganisaties hebben het initiatief daartoe genomen vanuit het Sectorfonds Zorg en Welzijn. Zij hebben een project levensfase gericht personeelsbeleid gestart. In dit verband is aan Bureau Brede Weg de opdracht verstrekt om in de sector een inventarisatie uit te voeren om ‘good practices’ in beeld te brengen. Het onderzoek heeft geleid tot deze rapportage. Casuïstiek vanuit deze inventarisatie is verwerkt in de reader Levensfasegericht Personeelsbeleid die door Buul en Maas (Fontys 2004) is geschreven voor de sector welzijn. De reader is op deze manier herkenbaar gemaakt voor de sector gehandicaptenzorg. De reader en het onderzoeksrapport zullen via het internet worden aangeboden aan de instellingen.

1.2. Vraagstelling

Het onderzoek is gericht op het in beeld brengen van individuele ervaringen van oudere medewerkers die erin geslaagd zijn om lang door te werken. Van hen valt te leren hoe dat het beste gerealiseerd kan worden. Welke individuele oplossingen ervaren zij als ‘het beste’? Wat maakt het voor hen aantrekkelijk om door te blijven werken? De Taskforce Ouderen en Arbeid die tot 2003 op dit gebied actief was, heeft een brochure uitgebracht waarin zij haar producten presenteerde. Deze brochure had de titel ‘en zij werkten nog lang en gelukkig’. Maar wat is er nodig om lang en gelukkig te kunnen doorwerken? Welke factoren bevorderen motivatie, productiviteit en tevredenheid van oudere medewerkers? Dat kunnen persoonskenmerken zijn of financiële honorering, maar ook de arbeidsomgeving en arbeidsomstandigheden. In dit onderzoek gaat het vooral om deze laatste factoren. Hoe ziet de arbeidsomgeving en hoe zien de arbeidsomstandigheden eruit die het mogelijk maken dat oudere medewerkers gemotiveerd en productief blijven? Als we dat weten, dan is het ook mogelijk om vervolgens die omgeving en omstandigheden zodanig te beïnvloeden dat het voor meer ouder medewerkers mogelijk wordt om langer en gelukkig kunnen doorwerken. Anders geformuleerd:

- 6 -

Bureau Brede Weg

het percentage gemotiveerde, productieve en tevreden oudere medewerkers stijgt dan en de gemiddelde uittredingsleeftijd wordt hoger. Vraagstelling:

Wat is er nodig om lang en met plezier te kunnen doorwerken? Welke factoren bevorderen motivatie, productiviteit en tevredenheid van oudere medewerkers? Mogelijke factoren zijn: financiële honorering, de aard van het werk, de arbeidsomgeving en de arbeidsomstandigheden.

1.3. Voorbereiding De sector telt ruim 170 organisaties. In samenwerking met de VGN is vanuit dit totaal een selectie gemaakt aan de hand van de volgende criteria:

- geografische vestiging: spreiding over het land, ruraal en urbaan - omvang - aard van de cliënten - intramuraal, ambulant en semi-ambulant

Benaderd zijn:

- De Amerpoort, Baarn - De Wendel, Venlo - Stg Philadelphia Zorg, Arnhem - Stg St. Anna, Simpelveld - Vizier, Malden - Stg. Bollenstreek, Noordwijkerhout - Stg ASVZ Zuid-West, Sliedrecht - De Compaan, Den Haag - De Twentse Zorgcentra, Enschede - Zozijn, Wilp - Stg Pedagogisch Sociaal Werk, Roermond - De Hartekampgroep, Heemstede - Orthopedagogisch Centrum Brabant, Oisterwijk - Sensis, Grave

Bij deze instellingen is vervolgens contact opgenomen met het hoofd personeelszaken. Gevraagd is naar mogelijkheden voor een interview met een of met enkele gemotiveerde oudere medewerkers, die het nog heel prettig vinden om te werken. Aan hen is informatie over de inventarisatie gemaild (bijlage 1). Alle instellingen die benaderd zijn, wilden in principe aan het onderzoek meewerken. Bij sommigen nam het wel geruime tijd in beslag voordat ‘geschikte’ medewerkers waren gevonden. De respondenten waarmee vervolgens werd gesproken vonden het unaniem prettig om aan het onderzoek mee te werken en hun verhaal te vertellen. Afhankelijk van de resultaten van deze interviews, is daarna soms ook gesproken met de leidinggevende van de betreffende medewerker of met een vertegenwoordiger van personeelszaken, belast met (de voorbereiding van) levensfase gericht personeelsbeleid. Tot slot zijn ook enkele gesprekken gevoerd met de sociale partners.

- 7 -

Bureau Brede Weg

1.4. De topiclijst

De interviews namen meestal anderhalf tot twee uur in beslag. De gesprekken werden gevoerd aan de hand van een topiclijst. Deze lijst is in de loop van het onderzoek steeds bijgesteld. De eerste opzet werd onder meer gebaseerd op het klassieke behoefteschema van Maslow:

- primaire levensbehoeften (inkomen)

o Is het inkomen een factor die het plezier in het werken bepaalt? o Zijn er in dit verband verschillen tussen mannen en vrouwen of tussen

kostwinners en niet-kostwinners?

- zekerheid o Kunnen medewerkers zeker zijn van hun toekomst bij de instelling en draagt deze

factor bij aan het werkplezier?

- sociale contacten o Bepalen sociale contacten het werkplezier? o Gaat het dan vooral om contacten met de cliënten of bewoners? o Of ook om de contacten met directe collega’s en leidinggevenden?

- erkenning/waardering o Is waardering van belang voor het werkplezier? o Welke waardering is het belangrijkste, die van cliënten, collega’s,

leidinggevenden of vanuit de instelling?

- ontplooiing/zingeving o Wordt het werk als intrinsiek waardevol ervaren en is dit ook belangrijk voor het

werkplezier? Tijdens het afnemen van de interviews werd al snel duidelijk dat aandacht het belangrijkste thema is. Men wil aandacht krijgen, maar ook aandacht geven. Meer aandacht vergroot het werkplezier. Geen aandacht daarentegen vermindert de zin in werk. Nu is aandacht een heel breed thema. Vraag is dan vooral hoe krijgt die aandacht vorm, op welke gebieden en op welke manieren? Wat wordt als goed en niet goed, of als prettig en niet prettig ervaren? Er zijn daarom een aantal vragen toegevoegd over manieren waarop aandacht voor ouderen en aandacht voor leeftijd in de instellingen vorm krijgt De uiteindelijke topiclijst is bijgevoegd als bijlage 2. De punten 1 en 2 in deze lijst zijn algemene gegevens over de medewerker en de instelling. Vervolgens hebben 3 tot en met 6 vooral betrekking op de behoeften categorieën van Maslow. Andere aandachtspunten zijn: toekomstplannen (7), zingeving (8) en scholing (9). Later toegevoegd zijn specifieke vragen over leeftijd en leeftijdsbeleid (10 tot en met 12), evenals de meer algemene vragen 13, 14 en 15.

1.5. Fasering - De opdracht voor uitvoering van het onderzoek is half augustus 2004 verstrekt. - Afspraken met respondenten zijn gemaakt van ½ augustus tot ½ september. - Interviews met 30 medewerkers zijn afgenomen van begin september tot eind oktober. - Aan de rapportage is gewerkt van november tot en met februari 2005.

- 8 -

Bureau Brede Weg

Tijd voor persoonlijke aandacht: oudere medewerkers over de kwaliteit van het werk Deel 2: Positieve ervaringen

- 9 -

Bureau Brede Weg

2. Werk in de gehandicaptenzorg is aantrekkelijk Om er achter te komen waarom oudere medewerkers het aantrekkelijk vinden om te blijven werken in de gehandicaptenzorg is hen gevraagd wat zij het meest zouden missen als zij door onvoorziene omstandigheden nu plotseling zouden moeten stoppen met werken. De meeste medewerkers noemen dan contacten met de cliënten en het omgaan met de collega’s. Beide soorten contacten worden ongeveer even vaak genoemd. Een medewerkster verwoordt wat zij het meeste zou missen als volgt: “De lol, de humor, vooral met cliënten. Je kunt je niet voordoen als iemand die je eigenlijk niet bent. Op een kantoor hoor je in de plooi te blijven en kun je bijvoorbeeld geen plaat opzetten en mee dansen of zingen. Hier doe je dat wel.” Een manager zou het meest missen “het samenzijn met mijn eigen directe collega’s, waar ik gek op ben en al lang mee werk.” Daarbij moet worden opgemerkt dat leidinggevenden of managers vaak geen of in ieder geval veel minder contact met cliënten hebben. Zij zullen die contacten dus niet benoemen als wat zij het meest zouden missen. Omgekeerd hebben medewerkers bij begeleide bewoning soms nauwelijks contact met collega’s:” Collega’s zijn wel leuk en aardig, maar je ziet elkaar weinig. Je werkt bijna altijd alleen op de groep.” Zij missen alleen de begeleiding van de kinderen. Incidenteel genoemd worden ook: - structuur in de week - aandacht geven - iets voor de medemens kunnen betekenen. - maatschappelijk bezig zijn - het omgaan met spanning. “Het is een soort van sport of uitdaging om door

problemen heen te komen.” - oplossingsgericht bezig zijn.” Nadenken over problemen en creatieve manieren

zoeken om die op te lossen. Creativiteit die direct toegepast kan worden.” Er is ook gevraagd wat men het leukste of het belangrijkste vond in het werk. Op deze vraag wordt eveneens het contact met de collega’s het meest frequent genoemd (10 keer). Een groepsleider verwoordt dit als volgt: “Met de mensen omgaan, mee helpen waar het eigen vermogen niet toereikend is. Mee gaan naar de dokter bijvoorbeeld, mensen helpen zich te verwoorden in de maatschappij. De dankbaarheid van de mensen. Koken voor de groep en hen de gelegenheid geven om tijdens de maaltijd het woord te doen, hun verhaal te vertellen. Een band plakken voor een cliënt.” Een ander zegt het zo: “Het leukste is contactpersoon zijn en dat is alles wat je thuis voor je kinderen doet: gesprekken met de arts of met de familie. Zakgeld regelen of geld voor kleding.” Contacten met collega’s worden 7 keer als het leukste of belangrijkste genoemd. Op verschillende manieren verwoord:

- 10 -

Bureau Brede Weg

“Het leukste in het werk is de werkvloer, het contact met collega’s. Je kunt over van alles praten: hoe doe jij dat? Er is een goede werksfeer met veel zelfstandigheid.” “Het belangrijkste in het werk zijn waardering en respect van collega’s en een open werkstructuur. Open communicatie en werken op gelijkwaardig niveau (niet als ondergeschikte worden behandeld).” Een manager zegt:” Het leukste in het werk is het leiding geven en het directe werk voor cliënten (zij werkt weinig met cliënten).” Belangrijk is ook het team als geheel: “Samen met het team dingen verwezenlijken. Als je daar dan ook steun bij krijgt van het management dan geeft dat een goed gevoel, een oppepper. Je samen verantwoordelijk voelen en de schouders eronder zetten.” Wat men leuk of belangrijk vindt hangt uiteraard ook af van de functie die men heeft. Een loopbaanadviseur zegt bijvoorbeeld: “Het leukste is dat je door wat je doet mensen soms anders naar situaties kunt leren kijken. Door verzet en negativiteit heen een omslag weten te bewerkstelligen, zodat zij het voor zichzelf en voor hun omgeving leuker hebben. Dat stimuleert en leidt tot een omgeving waar mensen een drive hebben om positief met mensen om te gaan. Belangrijk is dat de leidinggevende aandacht heeft voor de kwaliteiten van de medewerker en die zelf verantwoordelijkheid geeft.” Een manager vindt het” leuk om ook inhoudelijk in projecten te duiken. Medewerkers kunnen inhoudelijk op mij terugvallen. Naast het leidinggeven is ook management development leuk, het ondernemende, projecten maken.” Een andere manager vindt het leukste: “Een activiteitencentrum ontwikkelen, opzetten en aansturen. Het invullen van een visie en die visie vertalen naar de aannemer.” Opvallend is dat niemand inkomsten als het belangrijkste noemt. Integendeel, iemand zegt letterlijk:” Het belangrijkste in het werk zijn de contacten en de waardering van collega’s en cliënten. Dat is belangrijker dan geld. ‘Anders blijf je thuis zitten en stomp je ook maar af.” 3. Verbondenheid Het zijn vooral de contacten met cliënten en collega’s die men het meeste zou missen en die men het leukste en het belangrijkste vindt in het werk. Er is een band of een bepaalde mate van verbondenheid tussen zorgverlener en de cliënt en vaak ook tussen zorgverlener en de collega’s. Die verbondenheid wordt bestendigd of versterkt door de waardering die men van de cliënten of collega’s ondervindt. Waardering is iets wat men terugkrijgt voor de zorg en aandacht die men geeft aan de ander. Nu weten we dat contacten altijd tegelijkertijd een inhoudelijke en een relationele kant hebben. (Watzlawick). De inhoudelijke kant staat voor de feitelijke objectieve zorg die wordt geboden en de relationele kant heeft te maken met de persoonlijke aandacht die wordt gegeven. Die twee kanten spelen weliswaar altijd tegelijkertijd een rol, maar er kan wel of op de ene of op de andere kant een accent gelegd worden. Hoe dat in de praktijk gebeurt, heeft te maken met de visie op professionaliteit die men heeft Uit het onderzoek blijkt dat hierover verschillen bestaan tussen oudere en jongere medewerkers. Hierover later meer.

- 11 -

Bureau Brede Weg

Naast de contacten en de waardering die men krijgt van cliënten en collega’s spelen ook aandacht en waardering vanuit de direct leidinggevenden en vanuit de instelling een rol. De inzet van medewerkers leidt tot waardering en die waardering versterkt de verbondenheid. Dat kan plaatsvinden op vier niveaus. Achtereenvolgens worden in dit hoofdstuk besproken: de waardering van cliënten, van collega’s, de leidinggevende en de instelling als zodanig. De inzet van de medewerker bestaat uit objectieve zorghandelingen enerzijds en subjectieve aandacht anderzijds. Op het inhoudelijke vlak geeft objectieve zorg ook objectieve waardering in de vorm van inkomen en status. Relationeel gerichte subjectieve inzet in de vorm van aandacht geeft subjectieve of persoonlijke waardering. Zorg waardering Inhoudelijk Objectief:

handelingen Objectief: inkomen, status

Relationeel Subjectief: Aandacht

Subjectief: Persoonlijke waardering

Objectieve waardering lijkt minder van belang. Dat zou verklaard kunnen worden doordat men van mening is dat die kant goed geregeld is en hierover dus weinig te zeggen valt. Het kan ook zijn dat de status van werknemer in de gehandicaptenzorg maatschappelijk gezien niet zo hoog in aanzien staat. Zeker in de directe zorgverlening zijn er ook niet zoveel carrière mogelijkheden. Tot slot is het waarschijnlijk zo dat er ten aanzien van dit punt verschillen zijn tussen mannen en vrouwen ofwel tussen kostwinners en niet-kostwinners. Van de medewerkers in de gehandicaptenzorg is 80% vrouw, Van degenen die werkzaam zij in het primaire proces is dit percentage vrijwel zeker nog hoger (?) (en hoe ligt dat bij ouderen en jongeren???) De oudere vrouwelijke zorgverleners waarmee gesproken is waren meestal geen kostwinner. Een manager zegt: “80% is vrouw. Zij werken meestal niet in de eerste plaats voor het geld. Een bonus of een schouderklopje is veel belangrijker. Je moet ze verleiden om mee te doen en mee te blijven doen. Zij moeten in ieder geval niet verder weg van het primaire proces.”

3.1. Waardering van cliënten

Belangrijk of als het belangrijkste wordt de subjectieve waardering ervaren. Dit blijkt uit de volgende uitspraken: “Waardering, dankbaarheid is er vooral van de cliënten, dat is veruit het belangrijkste. Waaruit blijkt dat? Dat is een gevoel.” “De deelnemers missen je als je er een dag niet bent. ‘Waar was je? Vragen ze dan. Ze bedanken je voor het helpen, voor het meegaan naar het toilet bijvoorbeeld.”

- 12 -

Bureau Brede Weg

“Waardering van de cliënten en hun ouders staat voorop, veel meer dan van collega’s of de instelling.” “Cliënten zouden moeten doorstromen naar een andere ouderengroep, maar ze willen allemaal blijven. Dat is een duidelijk teken van waardering.”

Intermezzo: subjectieve aandacht en professionaliteit De relationele kant van de zorg, de subjectieve aandacht is in elke vorm van zorgverlening belangrijk, maar dit geldt wellicht nog in sterkere mate voor de gehandicaptenzorg. Die subjectieve of gevoelsmatige kant komt vooral ook non-verbaal tot uitdrukking. Die kant kan ook niet of heel moeilijk gespeeld worden. Zeker bij verstandelijk gehandicapten is dit niet mogelijk:” Ze zijn heel eerlijk, wij niet. Ze mogen je of ze mogen je niet. At blijkt ook uit een directe respons. ‘Ik zal je eens een schop voor de kont geven’, maar dan krijg je er wel een terug.” Die zelfde groepsleider gaat door:” Het gaat ook om fysiek aanraken en aangeraakt worden. Bijvoorbeeld de vader van een cliënt overlijdt. Kort daarvoor was mijn eigen vader overleden. Bemoedigend een schouder vastpakken. Meehuilen met de cliënt. Prachtig hoe je dan dicht bij elkaar kunt komen.” Ook het omgekeerde geldt: “Mensen zijn altijd zo blij. Die blijheid daar geniet ik van. Je bent er heel betrokken bij. Je houdt eigenlijk van die mensen. Die voelen dat en dat merk je zelf ook” Een dergelijke relatie wordt ook opgebouwd in de loop van soms een lange tijd: Veel ken je al 30 of 35 jaar.” Je moet het in je hebben. Omgaan met mensen van de wieg tot het graf”. Een andere groepswerker zegt het zo:” Ik heb met sommige cliënten een relatie opgebouwd. Die komen ook bij mij thuis op de koffie. Dat wordt gezien als niet professioneel. Jongere medewerkers doen dat niet zo gauw.” Op de vraag of dit professioneel is of niet, wordt later teruggekomen evenals op mogelijke verschillen tussen oudere en jongere medewerkers ten aanzien van dit punt. Het gaat ook hier niet zozeer om de vraag of cliënten nu bij zorgverleners thuis op bezoek zouden moeten kunnen komen, maar om het belang dat gehecht wordt aan persoonlijke aandacht. Dat kan ook zo: “Met degenen waar je contactpersoon van bent heb je elke week een gesprekje van een half uur. En daar staan ze ook op.” Objectieve zorg kan strikt worden afgebakend in de tijd. Een relatie wordt geleidelijk aan opgebouwd in de tijd en kan ook niet van de een op de andere dag worden afgerond. Een jongerenwerker zegt bijvoorbeeld:” Ik ga ook wel eens bij mensen langs die hier gezeten hebben, of ik bel eens een keertje. Soms hebben jongeren hier wel 5 of 6 jaar gezeten. Je bouwt dan een goeie band op.” Instellingen hebben daarvoor niet altijd oog. Een groepswerker vertelde dat zij aanwezig wilde zijn bij het bedienen van een ex-bewoner. Zij kreeg daar geen vrij voor omdat zij niet gemist kon worden op de groep. Zij was daar zo kwaad over dat zij ontslag nam. Zij zegt:

- 13 -

Bureau Brede Weg

“Je bent gehecht aan mensen en dat is belangrijk. Er zijn voor de bewoners. De bewoners zijn toch de hoofdzaak.”

3.2. Verbondenheid met collega’s Aantrekkelijk in het werk zijn ook de contacten met collega’s. “Aantrekkelijk is de omgang met collega’s. Daar blijf je jong bij en dan voel je je ook nuttig” Ook hier spelen zowel de inhoudelijke als de relationele kant een rol:” Het leukste in het werk is het contact met collega’ op de werkvloer. Je kunt over van alles praten: hoe doe jij dat? (inhoudelijk) Er is een goeie werksfeer, veel zelfstandigheid (relationeel).”

Die inhoudelijke en relationele kant vind je ook weer terug in de waardering:” Het gevoel gewaardeerd te worden maakt het werk ook zo prettig, zowel door collega’s als leidinggevenden. Bijvoorbeeld ze zeggen dat je je werk goed doet (inhoudelijk) . Vertrouwen in je stellen, weten dat het gedaan wordt (relationeel). “ “Er is veel stress, maar door de prettige werksfeer, het rekening houden met elkaar hebben we het laagste ziekteverzuim.” Die prettige werksfeer heeft temaken met verbondenheid, met hoe collega’s relationeel met elkaar omgaan. Dat komt tot uitdrukking in kleine opmerkingen. Bijvoorbeeld een collega die zegt:” fijn dat je even tijd had.” Of iemand die terugkomt op een woordenwisseling met ‘dat had ik niet moeten zeggen’. Als die verbondenheid er is, dan heeft dat waarschijnlijk niet alleen een positief effect op de vermindering van ziekteverzuim, maar ook op de bereidheid van oudere medewerkers om door te werken.

3.3. Waardering door leidinggevende Naast de waardering van cliënten en collega’s speelt de waardering die medewerkers al dan niet krijgen van leidinggevenden en de instelling een grote rol in de verbondenheid met het werk en de mate waarin het werk als aantrekkelijk wordt ervaren. Men is over het algemeen positief over de direct leidinggevende:” Ik heb een goed hoofd, alles is bespreekbaar. Hij is er altijd voor je, bijvoorbeeld als het thuis moeilijk gaat.” Negatieve kritiek wordt vrijwel niet gegeven. Sommige oudere medewerkers merken op dat in het verleden de leidinggevenden dichter bij de medewerkers stonden. De persoonlijke relatie was sterker, er was meer verbondenheid. Er was minder roulatie, dus was er ook meer tijd om een meer persoonlijke relatie op te bouwen. “Vroeger was je meer met elkaar, was het meer familie. Die betrokkenheid mis ik.” “Onder de direct leidinggevenden is veel verloop. Het zijn wel zorgmensen, maar ze zijn minder bevlogen. Vroeger was het meer een roeping.” “Met de vorige chef heb ik lang gewerkt. Die weet wat ik kan en die weet wie ik ben. Nu moet je weer opnieuw bewijzen wie je bent.”

- 14 -

Bureau Brede Weg

Waardering is een vorm van aandacht. Niet alle aandacht is waardering. Uiteraard heeft ook waardering vanuit de leidinggevenden een objectieve en een subjectieve kant. Objectieve waardering kan de vorm hebben van loonsverhoging of promotie. Het kan ook gaan om gevraagd of uitgekozen te worden voor een bepaalde taak. Ook gevraagd worden om na pensionering door te werken is een vorm van waardering krijgen. Op meer formele vormen van waardering, zoals die tot uitdrukking kan komen tijdens de viering van jubilea, bij een afscheid, of bij kraamvisites en dergelijk, wordt verder ingegaan in de volgende paragraaf. Over de subjectieve waardering zeggen de respondenten het meest. Daarbij gaat het zowel om waardering en aandacht krijgen als om waardering en aandacht geven. Zoals reeds opgemerkt is het van belang dat aandacht en waardering niet gespeeld kunnen worden. Opmerkingen als ‘hoe was de vakantie?’of ‘fijn dat je er weer bent’ doen niets als het niet gemeend is. Het speelt zich af op het persoonlijke vlak en het moet dus echt zijn:” Waardering geven is iets persoonlijks. De een kan beter waardering geven dan de ander”. Diezelfde manager voegt daar aan toe: “Vrouwen kunnen dat vaak beter dan mannen. Niet in woorden, maar in een ondersteunende manier van werken. Mannen zijn zakelijker, meer beheersmatig financieel ingesteld.” Het moet niet alleen echt zijn, maar het moet ook gegeven worden. Het is niet alleen een kwestie van open staan voor medewerkers en hen de mogelijkheid bieden om problemen aan te kaarten. Het gaat vooral ook om aandacht geven. Een medewerkster die zelf ging vragen of zij in een ander huis zou kunnen werken, zegt bijvoorbeeld: “ Je moet daar niet naar hoeven te vragen, een manager moet dat zien.” Het gaat bij aandacht geven naast het zien ook om het horen en dan vooral het tussen de regels door horen wat er gezegd wordt: “Een leidinggevende moet kunnen zien hoe mensen in hun vel zitten. Moet ook kunnen luisteren: ‘gaat het lekker?’ Wij moeten het ook zelf aandragen als er wat is. Soms is er teveel druk van bovenaf en dan wordt het personeel uit het oog verloren. Daar wordt dan geen aandacht aan besteed. Je kunt aan kleine signalen merken dat er wat mis is:er zijn bijvoorbeeld irritaties over samenwerking, er is onvrede over het rooster of over de directie. Men heeft geen tijd gehad voor dingen, het is te druk of te zwaar. Men heeft geen diensten kunnen ruilen of in vergaderingen wordt tegen dingen aan geschopt. Je kunt het soms ook tussen de regels door horen. Dat kan gelden voor alle leeftijden. Het is belangrijk om die signalen serieus te nemen en om na te gaan of door te vragen wat er is. Het geeft op zich al een oppepper als er serieus wordt geluisterd.” Een direct leidinggevende bij de technische dienst verwoordt het zo: “Je moet medewerkers het gevoel geven dat ze allemaal even belangrijk zijn. Niet ‘ik loop hier wel, maar niemand vraagt ernaar.” “Loop eens de werkplaats in. Het zijn kleine dingen, het kost niets, maar het is heel belangrijk. Als een timmerman zijn chef nooit ziet, dan is er geen betrokkenheid. Ouderen signaleren dat. Jongeren vinden het een normaal onderdeel van met elkaar omgaan. De

- 15 -

Bureau Brede Weg

chef hoeft niet langs te komen. Je mist niet wat je nooit gekregen hebt. Maar als ze wel aandacht krijgen, dan is het heel belangrijk Als er meer aandacht is dan ben je closer met elkaar, dan is er meer verantwoordelijkheidsgevoel en minder ziekteverzuim. Als je geen aandacht krijgt, dan doe je het voor het geld en dan is het daarna ‘bonjour’.” Het zijn niet alleen de direct leidinggevenden die zich moeten laten zien en die hun medewerkers moeten zien en horen. Dit geldt ook voor het hoger management.

3.4.Waardering vanuit de instelling Er is weinig kritiek op de direct leidinggevenden, maar des te meer op de instelling als geheel. Verbondenheid wordt gevoed door waardering. Aan de ene kant investeert de medewerker in het geven van zorg en aandacht en als daar aan de andere kant waardering voor terug komt, dan geeft dat verbondenheid. Als dat niet zo, dan werkt men alleen voor het geld en is het daarna ‘bonjour’, zoals de vorige respondent het verwoordde. In deze paragraaf komen om te beginnen de formele vormen van waardering aan de orde (jubilea bijvoorbeeld) en daarna wordt ingegaan op de rol van de directeur in het uitdrukken van waardering vanuit de instelling. Tot slot wordt de afstand beschreven die medewerkers ervaren ten opzichte van de instelling.

3.4.1. Formele vormen van waardering Als een organisatie groter wordt, nemen formalisatie en standaardisatie toe. Dat is een sociologische wetmatigheid (Ashton studies). Zoals in de vorige paragraaf ook al aan de orde kwam, is waardering alleen waardering als het echt waardering is. Met andere woorden als het echt gemeend is. Het afwerken van een formele standaardprocedure alleen is niet voldoende. Formele vormen zijn er onder andere voor het omgaan met kraamvisites, jubilea en het afscheid nemen. In al die vormen kan ook – al dan niet echt – waardering vanuit de instelling worden uitgedrukt.

- kraamvisites

“De kraamvisites doen de clustermanagers. De rve managers hebben daar geen tijd meer voor. Hoe groter de organisatie wordt, hoe meer protocol er is voor dat soort zaken.” Het kan ook anders. Een medewerker van een relatief kleine instelling vertelt: “De algemeen directeur gaat bij alle vijf of zeshonderd medewerkers op kraamvisite. Ook bij de mannelijke. Soms gaat hij ook koffie drinken bij sommige cliënten of komt langs in de wooneenheid. Dat gebeurt overigens wel minder dan vroeger.”

- jubilea “Het gaat om het gevoel gewaardeerd te worden: je hebt 25 jaar gewerkt en dan krijg je een speldje en een half maandsalaris. De instelling is te groot geworden om iets van waardering te kunnen merken.”

- 16 -

Bureau Brede Weg

Essentieel bij waardering is dat het ‘vanzelf’ wordt gegeven. Je kunt er niet om vragen. “Ik was 12,5 jaar in dienst en ik moest er zelf achteraan gaan om ze daar aan te herinneren. Dat vond ik wel gênant. Je wordt dan in een nieuwjaarspraatje genoemd en je krijgt een bloemetje. Een hoofd dat 3 jaar bij ons gewerkt had kreeg een groot afscheid met een buffet.” In deze organisatie is de vorm van waardering kennelijk ook afhankelijk van de positie die een medewerker in de organisatie inneemt. Hoe moet het dan wel? Waardering wordt spontaan gegeven. Het hoeft niet, maar het moet wel degelijk: “Toen ik 12,5 jaar in dienst was, kreeg ik een speech van de manager tijdens een barbecue avond. Dat had niet gehoeven, maar dat heb ik wel heel erg gewaardeerd. Op het feest met de kerst kreeg ik een beeldje van de instelling (Dat beeldje heeft een prominente plaats gekregen op de schoorsteen, JH).” ‘Ik wist niet hoe ik het ermee had. Ik doe gewoon m’n werk zoals het moet. Ik heb altijd gewerkt alsof het voor mijzelf was.” Meestal is er sprake van een tussenvorm waarin enerzijds het jubileum wel formeel geregeld is en anderzijds medewerkers zelf kunnen aangeven hoe zij dat zouden willen invullen: “Waardering blijkt ook uit de manier waarop jubilea worden gevierd, als iemand 12,5, 25 of 40 jaar in dienst is. De medewerker krijgt dan een bepaald bedrag en mag een aantal mensen uitnodigen. Bijvoorbeeld voor een receptie, een barbecue, een koud buffet, een voorstelling. Iemand heeft ook eens ooit een reünie georganiseerd van al degenen waar hij ooit mee had gewerkt.” “Ook uit het en plein publiek afscheid nemen, blijkt waardering. Dat werkt ook naar de achterblijvers toe.”

3.4.2. Gezien worden door de directeur Soms speelt ook de directeur een rol bij de viering van jubilea: “Medewerkers die 12,5 jaar in dienst zijn, gaan bij de directeur op de koffie. Soms zijn dat er 4 of 5 tegelijk. Er is dan gebak en een persoonlijk toespraakje voor iedereen. De leidinggevende is daar ook bij en een pz medewerker. Dat is een geanimeerd gebeuren, waar 3 kwartier aandacht is. Het gaat er letterlijk om ‘gezien te worden’.” Dat ‘gezien worden’ door de directeur wordt als een belangrijke vorm van waardering ervaren, zoals blijkt uit de volgende uitspraken; “De directeur moet meer naar de onderlaag toe gaan. Meer aandacht voor iedereen laten zien.” “Vroeger ging de directeur de laatste dag voor kerstmis alle mensen persoonlijk gedag zeggen. Dat gebeurt niet meer, terwijl door de decentralisatie de centrumvestiging van de instelling juist kleiner is geworden.” “De directeur zit in de kantine ook wel tussen de medewerkers mee te eten. Toen mijn vrouw ernstig ziek was, informeerde hij ook wel hoe het was. Hij was er voor mij en hij zegt ook wel: als er iets is, kom langs.”

- 17 -

Bureau Brede Weg

En naast zien gaat het hier natuurlijk ook om horen of luisteren: “Sinds er een andere directeur is, wordt er serieus naar je geluisterd. Daarvoor kon je doen en laten wat je maar wou, maar er werd niet naar je geluisterd.”

3.4.3. De afstand tussen medewerker en instelling is te groot “Medewerkers ervaren een te grote afstand tot de instelling. Het bestuur en het management zijn niet zichtbaar. Men zou de medewerkers meer het gevoel moeten geven ‘ we doen het met elkaar’.” Het is niet een enkele medewerker die dit zegt, maar dit is een gevoel dat breed leeft bij de oudere medewerkers in de organisatie. “De mate waarin mensen zich betrokken voelen bij het werk (verbondenheid JH), wordt bepaald door het bedrijf zelf. Er is nu geen binding meer.” “Instellingen moeten het van de goodwill van de medewerkers hebben. Die hebben wel veel loyaliteit naar de bewoners, maar de binding met de organisatie is minimaal. Door de focus van de medewerkers op de bewoners redden organisaties het, maar een nauwe verbondenheid met de cliënten alleen is niet genoeg. Er is ook feeling met de collega’s en met de organisatie nodig. Dat is een smeermiddel. Goede zorg voor bewoners is ook goed zorgen voor het personeel.” Door de grote afstand tot het management van de instelling hebben veel medewerkers het gevoeld dat echte inspraak niet mogelijk is. Dat heeft meestal met financiën te maken en kennelijk ligt dat vast. “De instelling is heel ver weg. Soms zou ik willen dat je wat meer inspraak zou hebben, bijvoorbeeld over het functioneren, de bezuinigingen of de personeelsbezetting. Nu gaat het van ‘zo is het’ en daar is niks aan te doen. De regering wil nu eenmaal dit of dat. Maar daar kom je niet verder mee. Je merkt dan onder elkaar ‘het klopt niet’.” En stafmedewerker die zelf in het managementteam zit en waarvoor die afstand dus niet geldt, heeft wel een zelfde gevoel van machteloosheid tem opzichte van het alles overheersende belang van de financiën: “Er is geen waardering voor de inhoudelijke expertise die er is. Dat is een belangrijk bezit en daar wordt slordig mee om gegaan. Het managementteam is niet echt geïnteresseerd in inhoud. Ik mis een gevoelsmatige betrokkenheid, men is exclusief op de financiën gericht. Ik kan de liefde voor mijn werk niet delen, de liefde voor dienstverlening aan cliënten. Er wordt liefdeloos over medewerkers gesproken. Ik mis empathie.” Ondanks deze kritiek is de verbondenheid van de oudere medewerkers met de instelling toch vrij groot. Dat heeft uiteraard veel te maken met tijd. Een persoonlijk gevoel van verbondenheid is iets wat in de tijd wordt opgebouwd en versterkt. Oudere medewerkers zijn meestal al lang in dienst van de instelling en dus is hun verbondenheid groter. Zij signaleren wel dat met name door de schaalvergroting het gevoel van verbondenheid afneemt en vrij laag is bij de jongere medewerkers. Duidelijk is in ieder geval dat een gevoel van verbondenheid door medewerkers belangrijk wordt gevonden en dat dit een belangrijke factor is in het werkplezier. Het is in sterke mate bepalend voor de bereidheid om door te werken. Als die bereidheid er is, moet de instelling zelf daar natuurlijk nog wel om vragen, want ” uit het gevraagd worden om door te werken blijkt ook waardering”, zegt een medewerker die na zijn

- 18 -

Bureau Brede Weg

pensioen nog door werkt. Hij zou daar niet zelf om gevraagd hebben, maar had dan wel iets anders gezocht in de zorg. 4. Vrijheid Er lijkt op het eerste gezicht een tegenstelling te bestaan tussen vrijheid en verbondenheid. De verbondenheid met anderen (cliënten, collega’s, de instelling) perkt de vrijheid in. Je kunt niet in volledige individuele vrijheid doen wat jou goed dunkt, maar je moet daarin rekening houden met anderen. Iemand die zich in sterke mate verbonden voelt, lijkt dus minder vrij. In dit hoofdstuk zal blijken dat dit niet zo. Verbondenheid is juist een voorwaarde voor vrijheid.

4.1. Iedereen vindt vrijheid belangrijk Een gevoel van vrijheid draagt bij aan de mate van aantrekkelijkheid van het werk. Dat geldt voor alle medewerkers waarmee gesproken is en er is ten aanzien van dit punt geen verschil in verband met de positie in de organisatie. Een interieurverzorgster die wekelijks een ontspanningsavond voor de bewoners organiseert, wordt vrij gelaten in de manier waarop zij dat regelt. “De versiering met kleedjes en bloemen en het uitnodigen van verschillende muziekgroepjes. Ik ben vrij om te kopen wat ik wil. Het is altijd goed.” Een groepswerkster vertelt “Het is leuk om met de mensen praktisch creatief te kunnen zijn en daar zelf sturing in te hebben. Een bepaalde mate van vrijheid: je weet nooit hoe de dag verloopt.” En dit geldt net zo voor de manager die zegt “Ik ben vrij zelfstandig. Ik kan zelf mijn afspraken maken en ik ben vrij om het werk in te delen zoals ik dat wil. Dat is erg belangrijk voor mij.” Vrijheid is niet alleen belangrijk maar ook prettig: “Autonomie is belangrijk. Het vrij zijn in het functioneren ervaar ik als erg prettig.”

4.2. Wat wordt er precies bedoeld met vrijheid? Naast het begrip vrijheid worden ook wel de woorden autonomie of zelfstandigheid gebruikt. Het gaat om “het vrij zijn in het functioneren”. “In vrijheid taken kunnen invullen geeft plezier en ook een gevoel van uitdaging. Daardoor ontwikkelen mensen zich meer en pakken ze meer op. Sturing heeft een negatief of remmend effect.” Vrijheid houdt ook verantwoordelijkheid in. “Autonomie of zelfstandigheid houden ook in dat je als medewerker verantwoordelijk bent voor je zaak. Degene die boven je staat, kan je wel advies geven.” Een leidinggevende verwoordt het zo: “Het is belangrijk om de mens te zien in plaats van de medewerker. Het is niet de taakfunctieomschrijving waarmee je iets voor elkaar krijgt. Het gaat erom om iedereen verantwoordelijk te maken. Verantwoordelijk bijvoorbeeld voor het pand. Zuinig zijn op het pand en op de spullen, die eigendom zijn van wie er werken.”

- 19 -

Bureau Brede Weg

Medewerkers die geen vrijheid of verantwoordelijkheid krijgen, voelen zich vaak ook niet serieus genomen. Dat geldt zeker voor oudere medewerkers. Naast vrijheid en verantwoordelijkheid speelt namelijk nog een derde factor een rol en dat is vertrouwen. Vertrouwen is ook het investeren in mensen. Een wantrouwende benadering leidt tot calculerende medewerkers. Wantrouwen kost veel. Aandacht is belangrijk.” Vertrouwen van de instelling in de medewerker leidt ook tot vertrouwen van de medewerker in de instelling. “Er moet vertrouwen zijn om iets van jezelf te laten zien. Met de CAO of via machts- of positieverschillen creëer je geen vertrouwen. Een organisatie is beter af met een gemotiveerde medewerker die vertrouwen heeft in de organisatie. Daar zou actief beleid op gevoerd moeten worden. Dat kan op korte termijn lastig zijn, maar anders kunnen mensen ook weg gaan.” De lijn is dus dat er vanuit vertrouwen in de medewerker verantwoordelijkheid wordt gegeven om in vrijheid bepaalde taken te kunnen invullen. Dat geeft bij de medewerker een gevoel van serieus genomen worden, plezier in het werk en vertrouwen in de instelling. Uiteindelijk is het geven (schenken) van vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid ook een bepaalde vorm van waardering. Het is ook iets dat in de loop van de tijd wordt opgebouwd en het is wellicht juist daarom ook dat vrijheid zeker ook door oudere medewerkers als belangrijk wordt ervaren.

4.3. Oudere medewerkers en vrijheid “Een medewerker die wat ouder is, heeft meer behoefte aan onafhankelijkheid. Men heeft meer behoefte aan ruimte om zich heen, in plaats van verantwoording te moeten afleggen over het rooster, etc. Zo iemand moet je meer regelruimte geven. Iemand die veel ervaring heeft moet de ruimte krijgen om zelf verantwoordelijkheid te dragen. Bijvoorbeeld een kwartier later kunnen beginnen en dan een kwartier langer blijven.” “Als jonge manager moet je oudere medewerkers niet voorschrijven ‘je moet dit of dat doen’. Dat steekt, want die medewerker weet wel wat hij moet doen, die kent zijn verantwoordelijkheid wel. Men voelt zich dan niet serieus genomen. Autonomie of zelfstandigheid zijn belangrijk, zeker voor ouder medewerkers.” Het toekennen van een ruime mate van vrijheid speelt ook een belangrijke rol bij de bereidheid van medewerkers om door te werken. “Vrijheid wordt ook belangrijker als je ouder wordt. Zeker als je terug gevraagd wordt, want je hebt jarenlang van alles gemoeten.” Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat men de vrijheid wil hebben om per half jaar te beslissen of men al dan niet nog langer wil doorwerken. Gebleken is dat als er meer verbondenheid is tussen de medewerker en de instelling, dus meer vertrouwen over en weer, dan is er ook meer vrijheid mogelijk. In die zin geeft meer verbondenheid niet minder vrijheid, maar juist meer. Tot slot dan nog de vraag: hoe staat het met de vrijheid van de cliënten?

- 20 -

Bureau Brede Weg

4.4. Cliënten en vrijheid

Vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden ook belangrijk gevonden als het om cliënten gaat. Probleem daarbij is dat “er vroeger voor hen gedacht en gekozen werd. Nu leren ze om zelf keuzes te maken en grip te krijgen op hun eigen leven. Als er je hele leven voor je gedacht en beslist is, valt dat niet mee.” Een andere medewerker zegt: “De vrijheid van de cliënt zou centraal moeten staan. Probleem daarbij is dat maar 10% van de cliënten zijn mening kan uiten.” Zij kunnen dus moeilijk vrij kiezen of zij in de centrumvoorziening willen blijven wonen of in de wijk. Volgens deze medewerker moet je “cliënten die al 30 jaar in een centrumvoorziening wonen niet in een wijk huisvesten. Zij kunnen nu de instelling uitlopen. Dat is verkeersveilig. Zij vereenzamen ook in de wijk.” Maar stel dat zij die keuze wel kunnen maken, dan geven meerdere medewerkers aan dat het vervolgens wel belangrijk is om die keuze serieus te nemen: “Cliënten mogen kiezen waar ze gaan wonen is niet de cliënt moet daar en daar gaan wonen, want daar is toevallig plaats.” Een voorbeeld van een vorm die de eigen verantwoordelijkheid van cliënten heeft gekregen is de deelnemersraad. “Cliënten hebben een deelnemersraad die bestaat uit 5 mensen, die worden gekozen. Zij hebben leren vergaderen en worden ook begeleid. Zij komen een keer per maand bij elkaar en ze vinden zichzelf best belangrijk. Een taak is bijvoorbeeld het organiseren van feesten. Er is veel enthousiasme en het is leuk dat het van de grond komt.” 5. Variatie “Afwisseling in het werk geeft een gevoel van vrijheid. Tot op zekere hoogte het werk op een eigen manier kunnen invullen.” Variatie of afwisseling liggen dus dicht tegen vrijheid aan. In dit hoofdstuk gaat het vooral over twee vormen van variatie, jobrotation en branchebrug projecten, die door de instelling worden ingezet als instrument om het werk aantrekkelijk te houden voor medewerkers die al wat langer in dienst zijn. Er wordt overigens niet zoveel gebruik gemaakt van deze instrumenten. Omdat het grootste gedeelte van de medewerkers werkzaam is als groepsbegeleider zijn er ook niet zoveel mogelijk voor. Van belang is eveneens dat er voor flexibiliteit meer ruimte is in een grote organisatie dan in een kleine. De respondenten in dit onderzoek ervaren de waarde van deze vormen van variatie verschillend. Vooral managers vinden nieuwe uitdagingen in het werk belangrijk. “Op een nieuwe plek kun je nieuwe ervaringen op doen. Daardoor blijf je bij en blijf je jong.” Een andere zegt: “Ik heb er steeds nieuwe dingen bij gekregen. Je bent niet met één ding bezig”. “Nieuwe uitdagingen in het werk zijn belangrijk”. Vaak wordt echter geconstateerd “dat er voor een overbelaste oudere groepswerker geen andere functie voorhanden is.”

- 21 -

Bureau Brede Weg

5.1. Job rotation

Meerdere groepsleiders vinden jobrotation ook niet zo nodig, omdat zij voldoende variatie in hun werk ervaren: “Elke dag is heel verschillend. Het is nooit saai, omdat je met mensen werkt. Het gedrag van deelnemers is onvoorspelbaar. Je probeert de dag goed door te komen met mensen met een handicap.” Daarnaast signaleren zij dat jobrotation negatief werkt op verbondenheid: “Nadeel van jobrotation is dat je na 5 jaar tegen de cliënten moet zeggen: ‘jammer voor je kinderen, maar je krijgt nieuwe ouders’.” “Als je vast roest, sta je verkeerd in je werk. Als je 25 jaar getrouwd bent, dan ben je daar toch ook niet op uitgekeken. Of op kinderen die je al 20 jaar hebt.” “Incidenteel wordt er wel eens een dag van baan geruild”, vertelt een andere medewerker, “ de ergotherapeut gaat dan bijvoorbeeld werken in de papierschepperij en omgekeerd. Daar moet je overigens wel zelf achteraan.” 5.2. Branchebrug projecten Als er geen andere functies binnen de instelling beschikbaar zijn waartussen gerouleerd kan worden, dan is het altijd nog mogelijk om te wisselen tussen verschillende instellingen. Het gemakkelijkste gaat dat natuurlijk tussen instellingen voor gehandicaptenzorg. De variatiemogelijkheid is dan echter niet zo groot. Wisseling van individuele medewerkers is ook mogelijk met andere zorginstellingen in de regio (psychiatrie of SPD). Men probeert dat bijvoorbeeld wel eens via een reïntegratieplatform te regelen. “Overgang naar een andere zorginstelling gebeurt wel eens. Je gaat er dan wel financieel op achteruit. Maar het is ook belangrijk als je dan tevreden bent en het naar je zin hebt.” Wat ook wel eens gebeurt is dat men in een andere sector, een gemeente bijvoorbeeld een soortgelijke functie gaat uitoefenen. “Een teamleider wordt daar dan leidinggevende. Belangrijk is dat er een terugkeer garantie wordt afgegeven. Als het niet bevalt, of niet lukt, kan die persoon terug naar zijn of haar ouder functie in de gehandicaptenzorg.” “De instelling zou gericht op zoek kunnen gaan naar vacatures en medewerkers die dat soort wisselingen zouden willen, dan wel dat proberen om dat te regelen als er incidenteel vraag naar is.” Horizontale promotie of demotie tenslotte is ook een vorm van variatie. Maar het accent ligt dan op taakverlichting. Meer hierover in het volgende hoofdstuk

- 22 -

Bureau Brede Weg

6. Verlichting van taken Als instellingen ouderenbeleid voeren of op dat gebied actief zijn, dan heeft dat meestal vooral te maken met taakverlichting. Dit is ook het gedeelte wat in de CAO is vastgelegd. Het gaat dan onder andere om: Artikel 6:7 Arbeidstijden zwangere werkneemsters en werknemers van 55 jaar of ouder; Een zwangere werkneemster of een werknemer van 55 jaar en ouder kan niet verplicht worden om hetzij overwerk, hetzij onregelmatige diensten, bereikbaarheidsdiensten of aanwezigheidsdiensten te verrichten.

Artikel 8:2 Vergrijzingsuren en 55+ regeling. o.a. Extra vakantie uren bij de leeftijd van 45, 50 en 55 jaar. De respondenten zeggen hier naar verhouding weinig over. Dat betekent niet dat men dit niet belangrijk vindt. “Belangrijk is om rekening te houden met de wensen van de medewerkers, met wat in redelijkheid moet kunnen. Bijvoorbeeld arbeidsduurvermindering. Werkgevers staan daar niet om te trappelen.” Over het algemeen vindt men dat dit goed geregeld is en men hecht eraan dat deze verworvenheden in stand blijven. Een probleem dat in dit verband wel gesignaleerd wordt is dat de uren die medewerkers van 55+ minder gaan werken, niet worden aangevuld. “Er wordt dus minder gewerkt of hetzelfde gebeurt in minder tijd.”

6.1. Functiewisseling “Je kunt van een verzorgingsgroep of verpleeggroep waar je zwaar moet tillen naar een meer begeleidingsgroep gaan van niet rolstoelers en mensen die mobieler zijn.” Een groepswerker die administratief werk is gaan doen vertelt: “Ik heb 5/6 jaar geleden wel een brief geschreven naar de directie dat ik wel iets anders zou willen op het centraal bureau. Dat sukkelt dan allemaal verder tot het niet meer gaat. Je wilt ook voor jezelf niet toegeven dat het niet meer gaat.. Eigenlijk heb ik nu met deze administratieve functie een lotje uit de loterij. Er zijn heel weinig andere functies beschikbaar. Er is iemand weggegaan op deze functie en er zijn ook wel andere medewerkers die dit zouden willen doen.” De mogelijkheden voor minder zwaar werk, met name voor groepsleiders, zijn beperkt. Daarbij komt nog een ander probleem dat vooral voor kostwinners kan gelden en dat is dat lichter werk (horizontale promotie of demotie) ook kan betekenen dat men er in inkomen op achteruit gaat.

6.2. Begeleiding Een vorm van taakverlichting en tegelijk ook van werkvariatie is het geven van begeleiding.

- 23 -

Bureau Brede Weg

Een oudere medewerker zou bijvoorbeeld de helft van zijn of haar tijd kunnen besteden aan de begeleiding of coaching van stagiaires of van nieuwe medewerkers. Daar zijn meer mogelijkheden voor een grotere organisatie.

6.3. Leeftijdsarrangementen De regelingen voor verlichting van de werkbelasting door middel van korter werken en taakverlichting (geen nachtdiensten, weekenddiensten, etc) gelden voor iedereen die een bepaalde leeftijd hebben bereikt. Ook voor parttimers. Naast deze algemene regelingen wordt ook wel de vraag gesteld in hoeverre er individuele regelingen nodig zijn. Het zou dan kunnen gaan om een individueel gerichte afstemming van fysieke en geestelijke mogelijkheden, persoonlijke wensen en behoeften van de medewerker en de behoeften en mogelijkheden van de instelling. Het gaat dan om individuele leeftijdsarrangementen. Vanuit Abva/Kabo, waarmee in het kader van dit onderzoek ook is gesproken, wordt hierbij aangetekend dat “het belangrijk is dat er basisregels komen voor die individuele arrangementen, zodat die niet teveel afhangen van de luimen van de P+O of van de werkgever. Als het als minimumregeling in de CAO staat, dan kan het groeien. Je moet rechtsgelijkheid creëren, anders ben je afhankelijk van de werkgever.” Belangrijk punt in dit verband is dat leeftijdsarrangementen niet alleen zouden moeten gelden voor oudere medewerkers, maar voor iedereen. Het gaat dan niet alleen om de vermindering van werkbelasting vanwege leeftijdsbeperkingen, maar om de afstemming van werkbelasting en zorgbelasting: “Iemand van 35 heeft bijvoorbeeld een spitsuur gezin. Waarom zou dan een oudere medewerker wel minder uren mogen werken en hij niet?” Hetzelfde kan gelden voor een medewerker van middelbare leeftijd die naast het werk mantelzorgtaken heeft. Het is nu wel mogelijk om daar zorgverlof voor op te nemen (onbetaald vrij) maar dit zou ook breder in een individueel leeeftijdsarrangement vastgelegd kunnen worden. 7. Doorwerken of niet Het gaat om twee dingen: doorwerken tot aan het pensioen en doorwerken daarna. Daarbij komt dat de datum waarop men met pensioen gaat niet voor iedereen hetzelfde is. Dan kan met 58 jaar zijn, maar er zijn ook medewerkers die tot hun 65ste doorwerken. Dat zijn er wel heel weinig. Meest genoemde pensioenleeftijd is 61.

7.1. Financiën

Over het algemeen zijn er in dit onderzoek weinig verschillen tussen mannen en vrouwen in het aangeven wat zij al dan niet belangrijk vinden. Meestal is daarom ook niet aangegeven of iets door een man of door vrouw wordt gezegd. Uitzondering hierop zijn de uitspraken over doorwerken of niet. Bij mannen is de financiële kant hierin belangrijker dan voor vrouwen. Dit heeft overigens vrijwel zeker niet direct met het man of vrouw zijn te maken, maar met de vraag of men al dan niet kostwinner is.

- 24 -

Bureau Brede Weg

Van belang is dat voor vrouwen (80% van de medewerkers) en dan met name de vrouwen die geen kostwinner zijn financiële overwegingen niet de belangrijkste redenen zijn om door te werken.

• vrouwen

De volgende uitspraken worden gedaan door vrouwelijke medewerkers: “De financiële kant is niet zo belangrijk. Ik zou anders ook als vrijwilliger blijven werken als het helemaal niet betaald zou worden.” “Financiën is niet het belangrijkste. Het is wel leuk meegenomen, maar ik ben niet financieel afhankelijk van het werk.” “Financiën staan niet boven aan. Ik blijf het werk doen zolang als ik het leuk vind.” “Ik had er met 62 uit gekund, maar ik had het zo goed naar m’n zin dat ik ben gebleven. Ik wil graag zorgen.” “Ik blijf dit werk doen zolang als ik het leuk vind er een uitdaging in zie en er niet in doodloop.” “Reden is ook ergens nuttig voor zijn, werk doen wat je goed kunt.” “Je blijft onder de mensen en betrokken.”

• mannen

Voor mannen liggen de prioriteiten wat anders: “Ik had met 58 en 60 kunnen stoppen, maar dat was niet financieel niet aantrekkelijk. Ik zou er dan op achteruit gaan.” “Ik zou op zich best wel korter willen gaan werken, maar ik blijf volledig werken omdat ik kan mij dat financieel niet veroorloven vanwege schoolgaande kinderen (15 jaar). Ik kan mij het inkomensverlies niet permitteren, Primaire levensbehoeften zijn toch het belangrijkste. Ik maak daarom gebruik van de flexregeling in plaats van de OBU.” (M) “Ik ga doorwerken tot 61 met de flex regeling en daarna ga ik heel veel werken op inhuurbasis.”

7.2. Gevraagd worden Van belang voor het al dan niet doorwerken, is of dit gevraagd wordt door de instelling of niet. Uit het gevraagd worden, blijkt ook waardering. “Ik zou niet zelf aanbieden om door te werken. Het is belangrijk dat de organisatie dat vraagt.” “Wat zullen ze met mij voor hebben? Ik hoop niet dat ze mij afserveren.” En enkele doorwerkende medewerkers vertellen: “Het is wel leuk dat ze me vroegen om door te werken. Dat geeft een gevoel van erkenning. Men wil graag gebruik maken van je kennis.” “Als de instelling mij niet gevraagd had, had ik iets anders gezocht in de zorg.”

7.3. Vrijwilligerswerk In plaats van formeel en betaald doorwerken is het soms ook mogelijk om als vrijwilliger door te werken na de pensionering. Soms voelt men daar ook wel voor. Sommigen hebben daarbij een voorkeur voor de eigen instelling, anderen juist niet. “Ik zou na mijn 65ste wel contact blijven houden met de instelling. Ik zou dan wel als vrijwilliger willen blijven werken. Bijvoorbeeld met een busje rijden naar het zwemmen. Er is nu een vrijwilligersgroep van ouders en enkele anderen om die dat doet.” En een ondersteunend medewerkster die onder andere de wekelijkse gezelligheidsavond voor de bewoners organiseert zegt: “Na m’n 65ste zou ik het organiseren van die avond ook wel willen

- 25 -

Bureau Brede Weg

voortzetten als vrijwilliger. Er is toch al zo weinig voor de bewoners en anders zou het komen te vervallen.” Uit een gevoel van verbondenheid zegt een groepswerker: “Ik zou wel (vrijwillig, als persoon) bereikbaar blijven voor sommige cliënten. Enkele anderen hebben een duidelijke voorkeur voor een andere plek: “Vrijwilligerswerk zou ik liever ergens anders doen (bij een school voor autistische kinderen bijvoorbeeld). Het zou vreemd voelen om binnen de eigen instelling als vrijwilliger te werken.” “Na mijn pensioen ga ik eerst een half jaar bijkomen. Dan wil ik wel als vrijwilliger werken, niet bij de eigen instelling, maar bijvoorbeeld bij een bejaardenhuis, de kerk, of een school.”

7.4. Flexibiliteit Een factor die ook een rol speelt bij de bereidheid om door te werken is flexibiliteit. Dat heeft om te beginnen te maken met de tijdsindeling in het werk: “Een reden om te werken en te blijven werken is voor mij dat het werk is in de tijd makkelijk is te regelen.” Ander punt is dat medewerkers die doorwerken dat in ieder geval niet willen vastleggen voor een langere periode. Zij willen de vrijheid om zelf te bepalen hoe lang er wordt doorgewerkt. “Ik zou na mijn 65ste wel op dezelfde basis als nu willen doorwerken, maar dan wel met de mogelijkheid om dat per halfjaar te bekijken.” “Ik zou naast de VUT wel wat betaald werk willen doen. Ik zou dat wel per jaar willen afspreken.”

- 26 -

Bureau Brede Weg

Tijd voor persoonlijke aandacht: oudere medewerkers over de kwaliteit van het werk Deel 3: Beleid

- 27 -

Bureau Brede Weg

8. Is er eigenlijk wel beleid?

8.1. Geen beleid

“Leeftijdsbeleid? Dat weet ik niet. Is dat er? Wat gebeurt er dan? Sinds kort is er ook een kerstpakket voor gepensioneerden, dat wel.” Vrijwel alle respondenten geven in soortgelijke bewoordingen aan dat hun instelling geen leeftijdsbeleid voert of dat zij er in ieder geval niets van hebben gemerkt als dat wel zo is. In deze uitspraak blijkt overigens ook dat leeftijdsbeleid, of levensfase gericht beleid vrijwel altijd direct geassocieerd wordt met ouderenbeleid. Wat er wel gebeurt, maar dat heeft niet zoveel te maken met beleidsvoering, is dat er voorlichtingsbijeenkomsten worden georganiseerd voor oudere medewerkers: “Er zijn twee middagen geweest over pensioenregelingen zoals OBU en de flexregeling), verzorgd door PGGM.” Een enkele medewerker gaf aan dat haar instelling zelf ook een keer een bijeenkomst voor 55plussers had georganiseerd over wat die graag zouden willen veranderen. “Maar iedereen had het naar zijn zin. ‘Laat ons maar gewoon tussen de mensen zitten’.” Enkele andere medewerkers gaven aan dat de instelling daar wel druk mee is, “maar er staat nog niets op papier.”

8.2. Beleid gericht op oudere cliënten Wel wordt er beleid gevoerd gericht op oudere cliënten. De bewoners worden steeds ouder en “dementerende ouderen in een woonwijk dat gaat moeilijk. De centrumlocatie blijft daarom deels gehandhaafd en wordt bouwkundig aangepast. Er is bijvoorbeeld een gang buitenom gemaakt, die niet verwarmd is. Dit is een omloop voor dwalende ouderen. Er worden wat ruimere kamers gemaakt met bredere deuren en tilliften.” Een andere medewerker onderschrijft dat: “Bij renovatie wordt er nu begonnen met beleid gericht op oudere bewoners. Er wordt bijvoorbeeld een makkelijkere trap gemaakt of een trapliften er komen bredere deuren.” Een ander beleidsaspect kan zijn dat “ouderen niet in activiteitengroepen met jongere cliënten worden geplaatst. Zij hebben wel dagelijks een bepaalde mate van activering, maar daarnaast kunnen ze genieten van rust.” Aan de vergrijzing draagt ook bij dat er minder jongere cliënten binnen komen. Dat komt omdat “men verstandelijk gehandicapte kinderen soms niet geboren laat worden. Gezinnen zijn minder groot en gehandicapten blijven langer thuis. De voorzieningen zijn beter. Er zijn bijvoorbeeld logeerhuizen. Vrouwen boven de 40 worden minder zwager. Er wordt meer dan vroeger gebruik gemaakt van voorbehoedsmiddelen.” Sommige medewerkers vinden het wel belangrijk dat er “cursussen over dit thema worden gegeven in teamverband. Basaal in een halve dag handgrepen aanbieden en daarna in terugkomsituaties in een informele sfeer praten over hoe de ervaringen zijn geweest.”

- 28 -

Bureau Brede Weg

9. Problemen Een belangrijke reden om beleid te gaan voeren is dat er problemen zijn of worden verwacht. Nu is dit onderzoek niet gericht op het in beeld brengen van problemen maar juist op het belichten van positieve ervaringen van medewerkers. Wat maakt het voor medewerkers aantrekkelijk om te werken en om te blijven werken? Dit is belicht in deel 1. een achterliggend maar nog niet manifest probleem hier is dat men verwacht dat in de toekomst langer doorwerken noodzakelijk zou kunnen zijn. Oorzaak hiervan is de vergrijzing van het personeelsbestand, maatschappelijk gezien, maar zeker ook in deze sector. Andere oorzaak is de verwachte toename van de zorgvraag vanwege de gelijktijdige vergrijzing van het cliëntenbestand. Dat zijn niet de problemen die oudere medewerkers nu ervaren. Ondanks dat er vooral gekeken is naar positieve ervaringen, zijn er toch ook wel problemen genoemd die oudere medewerkers ervaren, zelfs degenen die het over het algemeen goed naar hun zin hebben. Deze problemen hebben vooral te maken met de toename van het administratieve werk in verband met zorgplannen (formalisatie en standaardisatie) dat zoals eerder betoogd onder andere voortkomt uit schaalvergroting. Die schaalvergroting op zich is een ander probleem dat men ervaart. Te weinig tijd voor aandacht is echter het belangrijkste probleem. Dat is niet verbazingwekkend. Aandacht geven en krijgen wordt ervaren als de belangrijkste kwaliteit van het werk. Te weinig tijd voor aandacht is dan automatisch het grootste probleem.

9.1. Zorgplannen “Het bijhouden van de administratie lukt veel mensen niet. Het is teveel. Klappers met zorgplannen worden vaak thuis gelezen, daar is op het werk te weinig tijd voor.” “De individuele zorgplannen dat is een papieren tijger. Het is alleen maar meer papierwerk dat ten koste gaat van de tijd die er is voor de cliënten. Net zoals je over je eigen kinderen niets opschrijft, zo hoeft dat voor hun ook niet. Een goed zorgplan garandeert nog geen goede zorg, het is de zorgverlener die het doet.” “Individuele zorgplannen veranderen telkens weer en dan moet je weer van voor af aan beginnen. Als parttimer heb je ook te weinig tijd om een groot verslag te maken. Het kost veel tijd die ten koste gaat van de bewoners. Je zit dan bijvoorbeeld een middag alleen maar schrijven. Of je moet dat thuis doen, maar dat kost dan weer extra tijd. Ook zijn er problemen bij het omgaan met de computer. Dat moet je dan weer aan collega’s vragen.” Een ander probleem dat in dit verband genoemd wordt is het volgende: “Vroeger had je een afdelingshoofd die van alles regelde, bijvoorbeeld met de financiën. Nu zijn er zelfsturende teams en dat betekent dat je nu als team alles zelf moeten doen. Dat zijn extra taken die tijd kosten. Die tijd gaat af van de zorg aan de mensen.” Men geeft dus aan dat men administratief werk niet prettig vindt en ook niet goed kan, bijvoorbeeld omdat hiervoor een bepaalde handigheid met computers vereist is. Aan de andere kant heeft men vooral ook problemen met het feit dat de tijd die de administratie in beslag neemt ten koste gaat van de directe zorg voor de cliënten. Hetzelfde geldt soms ook voor overlegvormen. Bijvoorbeeld: “Een oudere medewerker vertrekt uit een vergadering die nog lang

- 29 -

Bureau Brede Weg

niet is afgelopen met de opmerking: drie bewoners zitten zich nu te vervelen. Ik ga met hun iets doen, naar stad of zo.”

9.2. Te weinig tijd voor persoonlijke aandacht voor cliënten Oudere medewerkers signaleren dat er vaak minder tijd is om persoonlijke aandacht te geven aan de cliënten. “Bijvoorbeeld in een busje met de cliënt en zijn vader naar een medische instelling gaan voor behandeling en daarna een stukje kunnen rondrijden. Daar geniet de cliënt van en de vader en ik zelf ook. Dat soort extra’s kan nauwelijks meer. Vroeger gingen wel eens met de cliënten naar het bos, maar dat gebeurt niet meer. Ook meegaan naar het winkelcentrum kan niet meer.” “Er is niet voldoende tijd voor aandacht. Het is heel vaak rennen, de avond vliegt voorbij. De vaste taken, zoals kamers poetsen, mensen in bad helpen, voor medicijnen en eten zorgen, gebeuren dan wel, maar tijd om met een bewoner even mee koffie te drinken is er niet.” “Je zou moeten kunnen werken zoals vroeger de religieuzen dat deden. Zij deden dat uit liefde en waren 24 uur per dag beschikbaar. Die woonden feitelijk bij de gehandicapten.” “Aandacht voor hoe we met elkaar omgaan zou een als onderdeel moeten worden opgenomen in de basiscursus voor iedereen.” “ Respect moet daarvan een onderdeel zijn, ook in het omgaan met bejaarde gehandicapten met een dementieschaal van 45+. Cliënten hebben een zelfde recht op correcte bejegening.” “Hoe kun je op zoek gaan naar de vraag van de cliënt. Als die boos wordt, heb je misschien de vraag niet verstaan. Wat is de vraag dan wel?” Daarbij komt nog dat men soms het gevoel heeft dat persoonlijke aandacht door de instelling niet altijd als professioneel wordt gezien (zie deel 1, hoofdstuk 2).

9.3. Te weinig tijd voor persoonlijke aandacht voor medewerkers Ook vindt men dat er soms te weinig aandacht is vanuit de instelling voor de medewerkers: “Er is te weinig tijd voor individuele aandacht. Eigenlijk is het buitengewoon eenvoudig. Het komt neer op aandacht: de personal touch, het schouderklopje. Mensen willen het gevoel hebben dat zij gewaardeerd en gerespecteerd worden voor wat zij bijdragen. Dat gaat niet om geld, maar om eens schouderklopje of een bloemetje. Het blijft moeilijk om dat als leidinggevende voortdurend en authentiek te doen.” Je merkt het soms in kleine dingen: “Als ik bijvoorbeeld ‘goeie morgen’ zeg tegen een medewerker en ik krijgt geen antwoord dan accepteer ik dat, maar ik ga wel bij zo iemand zitten en zeg dat ik dat vervelend vind.” “De organisatie is flexibel in wat op je af komt, is open naar buiten toe, is cliëntvriendelijk wil alles kunnen bedienen. Maar intern is men niet flexibel. Men zou ook open moeten staan voor de eigen mensen, ook in verband met levensfasen.” “Men zou meer rekening houden dat je op een groep komt te zitten waar jij je goed bij voelt, dan functioneer je twee keer zo goed. Dit in tegenstelling tot wij zijn de baas en wij beslissen waar je naar toe gaat.”

- 30 -

Bureau Brede Weg

“Vanuit pz of het bestuur is er weinig contact (aandacht). Dat is ook minder geworden. Vroeger kwam de grote directeur nog wel eens langs. Als je iets goed had gedaan, als je goed werk had geleverd, dan werd dat ook gezegd. Fantastisch, geweldig. Er werd wel eens een schouderklopje uitgedeeld. Nu is geen bericht is goed bericht. Het is allemaal groter geworden. Door gejaagdheid en drukte komt dat er niet meer van.” Het is meestal de schaalvergroting die de schuld krijgt van de vermindering van persoonlijke aandacht.

9.4. Schaalvergroting “De instelling is te groot geworden, men heeft geen overzicht meer.” “Door de reorganisatie/fusie zijn managers soms te ver af komen te staan van de werkvloer.” Er zijn de afgelopen tijd veel fusies geweest in de sector en dat brengt veranderingen met zich mee. Een medewerker vertelt over zijn eigen ervaringen: “Uitval wordt veroorzaakt doordat er te veel te snel op je af komt. Je wordt wat minder flexibel als je ouder wordt en de hoeveelheid van alles wat er binnen komt kun je dan niet meer verwerken. Je moet je in allerlei bochten wringen om bij te blijven. Dat geeft problemen, bijvoorbeeld met het verstrekken van medicijnen. Je hebt geen overzicht meer en het lukt niet om het allemaal op te schrijven.” Dit gevoel “er komt veel op je af en er verandert veel” hebben meer medewerkers en men kan dit niet altijd hanteren. 10. Suggesties voor de invulling van ouderenbeleid Aan de respondenten is gevraagd hoe naar hun mening het ouderenbeleid van de instelling zou moeten worden ingevuld. Genoemd worden met name cursussen, bijeenkomsten en begeleiding van de afbouw.

10.1. Cursussen en bijeenkomsten Drie respondenten zouden wel voelen voor een cursus omgaan met snelle veranderingen en nieuwe ontwikkelingen, specifiek voor oudere medewerkers. Deze mogelijkheid is voorgelegd aan meerdere respondenten, maar de meerderheid heeft daar geen behoefte aan. Hetzelfde geldt voor bijeenkomsten van 55plussers. Enkele medewerker zouden daar wel voor voelen, omdat zij weinig contacten hebben met andere oudere collega’s. “Het zou goed zijn om af en toe een gezellige middag of dag organiseren voor de 55+ medewerkers. Met eten. Het zou wel een structuur moeten hebben, zodat iedereen aan het woord komt en ideeën of gedachten kunnen worden uitgewisseld. ‘ Hoe doe jij het?’ Dat zou regionaal kunnen of landelijk.” Vaker genoemd wordt het belang van cursussen voor managers gericht op het omgaan of de bejegening van oudere medewerkers op de werkvloer. Cursussen in het omgaan met oudere verstandelijk gehandicapte cliënten zijn er al. Omgaan met dementie is daar een onderdeel van.

- 31 -

Bureau Brede Weg

Een idee dat wellicht navolging verdient is de bijeenkomst die een instelling jaarlijks organiseert voor oudere medewerkers en oud-medewerkers tegelijk. Enerzijds houdt dit de oud-medewerkers betrokken bij de instelling. Sommigen blijven dan ook vrijwilligerswerk doen. Anderzijds krijgen oudere medewerkers een indruk van hoe het is om niet te werken.

10.2. Afbouw “Belangrijk is het afbouwen en het met plezier afscheid kunnen nemen.” Een groepswerkster vertelt: “Je moet psychisch en praktisch afbouwen. Niets meer beloven. Iets kan wel een leuk idee zijn, maar ik maak de realisatie ervan niet meer mee. Ik begin niet meer aan de begeleiding van werkjes, die ik niet kan afmaken. Die hevel ik over naar een collega.” Een manager die zich wel erg verbonden voelt met de instelling zegt: “het werk is wel eindigbaar en het is belangrijk om daar ook een goed gevoel bij te hebben.” Oudere medewerkers vinden het belangrijk dat vanuit de instelling het initiatief wordt genomen om over het beëindigen van werk te praten. Men vindt het vervelend om daar zelf mee te moeten komen. Eveneens van belang vindt men het krijgen van “individuele coaching bij het ouder worden. Het ouder worden moet bespreekbaar zijn en men moet zich daar veilig bij kunnen voelen.” (tot op zekere hoogte vervulde ook het onderzoek die functie, JH) Dat kan onder andere gaan over: “Een stapje terug doen. ‘Ik hoef de kar niet alleen te trekken.’ Tegenover jezelf toegeven dat je het niet meer kunt. Dat geeft een gevoel van een nederlaag.” Of: “Om als enige oudere tussen een groep jongeren te zitten, daar had ik wel even moeite mee. Nu ik zelf mijn eigen leeftijd (56) heb geaccepteerd, gaat dat beter.” Een praktische idee om te wennen aan het niet meer werken is bijvoorbeeld: “Een jaar voor het stoppen 3 maanden vakantie nemen om te leren leven zonder werk en zonder adrenaline. Je loopt anders een risico als je plotseling overgaat van hollen naar niets doen.”

10.3. Individuele plannen Ouderenbeleid zou “geen algemeen staccatoplan moeten zijn. Het gaat erom vooral de ouderen zelf aan het woord laten en het individueel bekijken van de toekomst. Wel is het belangrijk om vroegtijdig te beginnen. Om ervoor te zorgen dat mensen hun motivatie behouden en om ze te enthousiasmeren. Je bent belangrijk voor de organisatie, we hebben je nodig.” Dit sluit aan bij een aanpak die in een andere sector (het MKB) al wel wordt toegepast. Daar wordt gewerkt met zogenaamde Persoonlijke Eindstreep Plannen (PEPs). Hierin leggen de oudere werknemer en de organisatie samen afspraken vast over hoe de laatste arbeidsfase eruit gaat zien. (www.oudereninhetmkb.nl)

- 32 -

Bureau Brede Weg

11. Suggesties over leeftijdsbeleid De respondenten geven aan dat zij als oudere geen aparte positie willen innemen in de organisatie. Dit houdt in dat men eigenlijk ook liever niet over specifiek ouderenbeleid wil spreken, maar meer over leeftijdsbeleid. Dat komt overeen met hoe er vanuit de managementkant aangekeken wordt tegen deze thematiek. Ook managers hebben een voorkeur voor de aanduiding leeftijdsbeleid of levensfasenbeleid. De invulling hiervan in de praktijk zou het beste kunnen plaatsvinden door aanpassing van bestaande instrumenten zoals het functioneringsgesprek en de manieren waarop het loopbaanbeleid en het scholingsbeleid worden ingevuld.

11.1. Functioneringsgesprekken “In de functioneringsgesprekken zou aandacht aan leeftijd besteed moeten worden. Dan gaat het bijvoorbeeld om belasting, onregelmatigheid of voorkeur voor bepaalde vrije dagen. Uit het dienstrooster valt veel winst te behalen. Die aandacht geldt niet alleen voor ouderen, maar voor iedereen. Het kan namelijk ook gaan om de omstandigheden thuis, fysieke beperkingen of afname van het functioneren. Maak gebruik van relativering.” “Een manier om dat te doen is een persoonlijk ontwikkelingsgesprek onderdeel te maken van het functioneringsgesprek. Als managers niet in staat bent om dat te doen, dan zouden zij een cursus ‘diepgang functioneringsgesprek’ moeten volgen.”

11.2. Loopbaanbeleid “Bij loopbaanbeleid gaat het om het inzetbaar houden van medewerkers. Leren en ontwikkelen zijn uitgangspunten. Centraal staat de individuele aandacht voor medewerkers in alle levensfasen. Interventies die worden ingezet, zijn gericht op veranderingen van cultuur, van attitude, van stijl van leidinggeven en uiteindelijk van manier van zijn. Er zou een cursus voor managers moeten zijn over hoe je dat aanpakt.” “Het is belangrijk om bezig te blijven met persoonlijke ontwikkeling (een paar dagen of een paar weken per jaar). Wat ben ik aan het doen en hoe hou ik het leuk? Hoe kan ik voor de cliënt goed blijven functioneren? Waar heb je hiaten en wat wil je gaan doen? Als medewerkers behoeften hebben waar geen aandacht aan wordt besteed, dan hebben ze daar later last van en dan heeft de instelling daar ook last van. Bij het management zou het bewustzijn gecreëerd moeten worden dat zij niet tevreden zijn met een medewerker die nergens om vraagt.”

11.3. Balans werk – privé “Het is van belang om voor iedere leeftijdsfase te kijken naar en te zorgen voor een balans tussen werk en andere aspecten van het leven.” Al eerder is ingegaan op de verschillen in zorgbelasting die er kunnen bestaan in verschillende levensfasen. Dijvoorbeeld de zorg voor kleine kinderen bij jongeren en mantelzorg bij oudere medewerkers. “Bedoeling is om per leeftijdsfase (20-30, 30-45 en 45-60) instrumenten die er al zijn in de vorm van maatwerk toe te passen. De groep tussen de 20 en 30 heeft bijvoorbeeld andere belangen en prioriteiten dan ouderen. Zij veranderen makkelijker van baan en zij hebben psychisch niet heel

- 33 -

Bureau Brede Weg

veel draagkracht. Er is bij hen meer aandacht nodig voor professionele en persoonlijke ontwikkeling (ook om burnout onder deze groep te voorkomen).” “Ik nam vroeger ook werk mee naar huis. Ik zat nog notulen uit te werken op de camping. Na een burnout zeg ik nu meer; dit is m’n werk en als ik vrij ben, ben ik ook vrij. Vroeger was ik altijd met m’n werk bezig.” “We hebben het allemaal erg druk in alle levensfasen.”

11.4. Scholingsbeleid De indruk bestaat dat oudere medewerkers naar verhouding minder gebruik maken van scholingsmogelijkheden. “Mogelijkheden voor scholing zijn is er wel, maar dat wil ik niet meer. Ik heb er ook te weinig tijd voor. Anderen zijn veel vlugger. Je hebt dan teveel te vragen en wordt dan een stommerik gevonden. Dat speelt bij meer oudere collega’s.” Mogelijkheden voor scholing zijn er voor iedereen en van alle medewerkers wordt verwacht dat zij ook zelf investeren in interne of externe bijscholing. De voorkeur voor bepaalde vormen van scholing kan echter per levensfase verschillen. “Zelf het kennisveld verbreden, zich in een relevant onderwerp verdiepen, wordt als belangrijker ervaren dan het volgen van cursussen.” “Jongere medewerkers hebben meer intensieve begeleiding nodig, terwijl bij ouderen beter met coaching om the job gewerkt kan worden, of met korte cursussen.” Nog een andere medewerker zegt: “Ik ga liever naar een symposium bijvoorbeeld dan dat ik cursussen volg.” En tot slot de uitspraak van een 58jarige medewerker “ik heb het gevoel dat ik nog iedere dag studeer.” 12. Als ik directeur was “Als ik directeur was, zou ik mensen het gevoel geven dat ik om ze gaf.” Als ik morgen directeur zou zijn van deze instelling, wat zou ik dan doen of wat zou ik dan veranderen? Men zou vooral meer waardering tonen ofwel bewerkstelligen dat de verbondenheid van de medewerkers met de instelling toeneemt:

12.1. Waardering “Belangrijk is dat er belangstelling getoond wordt van boven naar de werkvloer. Een keer per jaar zou de directeur op bezoek moeten komen om te kijken wat er leeft onder de medewerkers.” “De communicatie moet goed zijn, van onderen naar boven en omgekeerd. Laat je gezicht maar zien op de woningen, Vraag hoe het daar gaat en blijf dat doen. Blijf feeling houden met het personeel. De oude directeur kwam twee keer per jaar langs en was een of twee keer per jaar bij vergaderingen van het hoofd en de begeleiders.” “Meer waardering laten blijken aan mensen op de werkvloer. Bijvoorbeeld een divisiemanager komt een keer per jaar langs in het pand, niet alleen als kennismaking, maar weet dan ook nog de namen van de medewerkers die daar werken en van de cliënten.”

- 34 -

Bureau Brede Weg

“Jubileumzaken zou ik beter regelen. Vroeger was het hoofd altijd hier en kon je altijd binnen lopen. Nu moet je een afspraak maken met de clustermanager. Dat zou ook anders moeten.”

12.2. De bureaucratie beperken

Een tweede punt is dat men het bureaucratisch proces in de instelling zou verbeteren of beperken. Een groepswerker zegt het zo: “Ik zou de helft van de mensen ontslaan. Allemaal bureaumensen die naar de feitelijke zorgverlening zouden moeten. Het is nu een piramide op zijn kop. Er zijn nauwelijks meer mensen met de echte zorgverlening bezig.” Een ander formuleert het wat meer genuanceerd: “Ik zou de begeleiders meer mogelijkheden geven om met minder sores meer met de mensen bezig te zijn.. Zij zouden in staat moeten zijn om meer de kwaliteit van leven van de bewoners te kunnen waarborgen. Als een bewoner zich de hele dag heeft zitten te vervelen, dan is de begeleiding tekort geschoten.” Maar er zijn tal van uitspraken die verschillende frustraties hieromtrent belichten: “Er wordt teveel vergaderd en te weinig gedaan. Dat zou minder moeten en men zou meer met de mensen bezig moeten zijn.” “Ik zou zorgen dat de informatiestroom beter geregeld werd van bovenaf. Je hoort nu nooit iets van de hoofdenvergadering.” “Ik zou sommige dingen wat korter maken. De organisatie is wat stroperig. Nota’s gaan de molen in en dan duurt het vaak heel lang.” “Per afdeling zou er iemand verantwoordelijk gemaakt moeten worden voor de zorg. Dat werkt beter dan allerlei financiële plaatjes.” Toename van bureaucratie gaat samen met schaalvergroting. In dit onderzoek is geen enkele positieve uitspraak over schaalvergroting gedaan. Dit is ook in voorgaande hoofdstukken wel gebleken. Men zou als directeur kiezen voor ‘minder groot’. “Kies voor kleinere instellingen. Samenwerken is beter dan fuseren.” “Ik zou zorgen voor extra formatieplaatsen en kleinere groepen.” “Geef de decentrale vestigingen het gevoel dat zij erbij horen, zodat zij niet verloren raken in de massa, in diversiteit en complexiteit.”

12.3. Cliënten serieus nemen “Je mag niet aan essentiële dingen tornen. Als de visie is: de bewoner mag kiezen, dan moet dat ook echt zo zijn. Mensen mogen zelf kiezen waar ze willen wonen, maar het moet wel passen in het beleid. Een verstandelijk gehandicapte kun je sterk beïnvloeden, je kunt op ze inpraten om ze te laten doen wat in het beleid past. Het is moeilijk om dat juist niet te doen en mensen zelf keuzes te laten maken. Bij een woning buiten hoort bijvoorbeeld dagbesteding in de omgeving van dat huis. Feitelijk willen ze niet weg, maar ze moeten daar wel voor kiezen.” “Oudere cliënten zouden op een veel individuelere manier moeten worden aangesproken op hun talenten, capaciteiten, etc. Anders is de zorg niet meer een goed antwoord op de zorgvraag. Humanitas is een inspirerend voorbeeld. Zij werken vanuit de visie: als mensen iets vragen, dan zeg je in principe ‘ja’.”

- 35 -

Bureau Brede Weg

Tijd voor persoonlijke aandacht: oudere medewerkers over de kwaliteit van het werk Deel 3. Verschillen tussen oudere en jongere medewerkers

- 36 -

Bureau Brede Weg

13. Zijn er verschillen? In het onderzoek is gevraagd naar verschillen in manieren van omgaan met het werk tussen oudere en jongere medewerkers. Het ging daarbij met name om het achterhalen van de mogelijke toegevoegde waarde over en weer. Deze vragen zijn alleen gesteld aan oudere medewerkers en niet jongeren. Het hier geschetste beeld is dus in principe eenzijdig. Drie gebieden zijn aan de orde geweest: contacten tussen oudere medewerkers en oudere cliënten, het afbakenen van het werk in de tijd de als positief of negatief gewaardeerde manieren van werken en eigenschappen of houdingen over en weer.

13.1. Contacten tussen oudere medewerkers en oudere cliënten Oudere medewerkers vinden soms dat zij beter dan hun jongere collega’s in staat zijn om zich in te leven in de belevingswereled van oudere cliënten: “Als er problemen zijn dan kan ik daar met jou heel goed over praten, zeggen oudere cliënten tegen mij. Bijvoorbeeld over dingen die achteruit gaan: in de broek plassen . Een jongere medewerker zegt dan: je kunt het best wel ophouden, maar kan dat wel? Of problemen in verband met de aanpassing van het gebit. Van een korreltje suiker kun je door het plafond gaan. Ouderen hebben soms geen boven of onderkaak meer. Ik vind het dan wel goed vinden dat ze het gebit uit laten als ze zich daar prettiger bij voelen.” Ook zijn oudere medewerkers beter in staat om aandacht te besteden aan de herinneringen van oudere cliënten: “Werken met de eigen leeftijdsgroep heeft als voordeel dat je samen herinneringen kunt ophalen. Aan de hand van oude cassettebandjes wordt elke week gewerkt met een thema, zoals bijvoorbeeld verhuizen of huisdieren. Toen je klein was waar heb je toen gewoond of welke huisdieren had je? Je kunt meepraten over hoe het toen was om bijvoorbeeld geen douche te hebben en je te wassen in een teil.” Een andere medewerker geeft als voorbeeld: Een fotoboek inplakken met een bewoner. Dat moet nu een stagiaire doen. Die doet dat wel, maar die plakt in en verder niet. Als een oudere begeleider dat doet met een oudere bewoner, dan kan die veel beter over het leven vroeger praten. Wat betekent dit gedachtenisprentje?”

13.2. De afbakening van het werk in de tijd Op een bepaald tijdstip, 5 uur of 10 uur of wat dan ook, zit de dienst erop en is men afgewerkt. Maar als er nu iets nog niet af is, wat doe je daar dan mee? Laat je dat liggen, draag je het over, maak je het zelf toch af? Oudere medewerkers vinden jongere medewerkers vaak te strict in het afsluiten van het werk op de vastgelegde tijd. Als er nog wat gedaan moet worden, zijn zij eerder geneigd om dat dan toch nog naar maar even te doen. Daar is niets op tegen, maar zij kijken ook wel met een scheef oog naar degenen die dat niet doen. “Jongeren werken tot 5 uur en dan houdt het op. Maar het houdt niet op om 5 uur. Er blijven dan dingen liggen. Er had bijvoorbeeld iets naar het zorgkantoor gestuurd moeten worden en dat gebeurt dan niet. Men zou meer zelf die verantwoordelijkheid moeten nemen.”

- 37 -

Bureau Brede Weg

“Bij ouderen is de betrokkenheid groter. Men is er voor de mensen. Men is ook bereid om terug te komen als dat nodig is, of om langer te blijven en overwerk te doen. Daarbij worden niet elke 5 of 10 minuten opgeschreven. Bij jongeren is er meer afstandelijkheid: werk is werk en klaar is klaar.” Het gaat vooral om zaken die direct met de cliënt te maken heeft en die men wil afmaken vanuit een gevoel van verbondenheid met die cliënt. “Sommige dingen zijn moeilijk over te dragen. Als een bewoner ergens mee zit en daar met jou over wil praten, terwijl het 10 uur is en jij moet weg, dan kun je dat niet overdragen. Dan ga ik toch dat gesprek doen en dan wordt het 11 uur voor ik weg kan. Een jongere denkt dan, ik heb het niet gehaald, geen tijd voor, dat moet-ie maar begrijpen. Ik krijg soms het verwijt dat ik te close ben met de mensen. Overdacht is ook moeilijk voor de bewoners: zij moeten al zo vaak switchen.” Het is niet zo dat alle oudere medewerkers het op tijd afronden van het werk negatief beoordelen. “Jongeren zijn om 10 uur afgewerkt en gaan dan ook weg. Ik ben nooit om 10 uur weg. Ouderen zijn degelijker, weten van aanpakken en hard werken. Dat is hoe je het geleerd hebt, maar ik weet niet of dat goed of slecht is.” “Jongeren zijn meer ontspannen, nemen meer vrije tijd tijdens het werk. Tijd om koffie te drinken of vriendjes te bellen. En ze hebben ook gelijk als ze om 5 uur zeggen ‘ik stop er mee’. Ze vinden mij wel erg fanatiek. Ik ben bijvoorbeeld vrijdag vrij, maar als een klant alleen op vrijdag kan, dan kom ik toch.”

13.3. Leeftijdsgebonden verschillen in manier van werken en houding Naast kennelijke verschillen tussen ouderen en jongeren in de manier van afronding van het werk, worden er nog veel meer verschillen genoemd. Daarbij doen zich twee problemen voor. Het eerste is de vraag of de verschillen die worden opgemerkt gelden voor iedereen. Voor alle ouderen of voor alle jongeren. Als het slechts voor een gedeelte van de groep geldt dan is de vraag hoe groot dat gedeelte dan is. Twee punt is dat verschillen meestal niet als neutraal ten opzichte van elkaar worden gezet, maar direct verbonden worden met waardeoordelen. Een bepaalde manier van werken of een houding wordt positief of negatief beoordeeld.

- positief

Positief is volgens de respondenten dat oudere medewerkers meer kunnen relativeren. Zij zijn milder, oordelen minder snel en hebben meer kennis en ervaring. Zij hebben ook een groter verantwoordelijkheidsgevoel en weten van aanpakken. Kenmerken van jongere medewerkers die men als positief beoordeelt zijn: jongeren zijn creatiever, fitter, vitaler en mobieler. Zij zien de cliënt meer als individu. Ze willen vaker verandering en stellen vanzelfsprekende zaken ter discussie. Ook houden zij de ogen van oudere medewerkers open, zij houden ze scherp.

- negatief

Negatieve kenmerken zijn: het minder goed kunnen luisteren, het vaak beter menen te weten (terwijl dat niet zo is), eerder in paniek raken en gemakkelijker zijn in dingen.

- 38 -

Bureau Brede Weg

Men beoordeelt als negatief bij oudere medewerkers dat zij minder veerkracht hebben en flexibiliteit (bijvoorbeeld in het omgaan met veranderingen). Ouderen zijn meer geneigd om bestaande zaken te beschremen of verdedigen. Zij willen ‘de deksel op de ketel houden’ en zij betuttelen cliënten meer.

- vergelijkingen

Vaak worden positieve kenmerken van de ene groep afgezet tegen negatieve kanmerken van de andere: “Jongeren kunnen de cliënt meer als individu zien. Ouderen betuttelen soms meer.” “Een jongere wil de oude situatie ter discussie stellen en de oudere wil die beschermen. Maar dat mag ook.” “Ouderen voelen zich meer verantwoordelijk. Jongeren zijn daar makkelijker in. Als een cliënt te zomers is gekleed, terwijl het koud is dan wordt er gedacht ‘ze voelt het zelf wel’.” “Jongeren raken sneller in paniek. Bijvoorbeeld bij het organiseren van een feest. Ouderen denken ‘het komt wel goed’.” Positieve en negatieve kenmerken kunnen elkaar dus compenseren of wederzijds aanvullen. Men vindt het over het algemeen ook heel belangrijk om een goeie mix van oudere en jongeren medewerkers te hebben. “Wij vragen discipline. Bijvoorbeeld geen papier op de grond gooien of een fiets oprapen. Wij vinden regelmatig rust belangrijk. Jongeren zijn flexibeler, dan mogen ze bijvoorbeeld laat tv kijken en dus laat naar bed. Dat is een beetje vaag allemaal.” “Wij hebben veel ervaring in het praktisch omgaan met jeugdigen. Die vinden het ook wel fijn als ze van ons handvatten krijgen: hoe doe je dat? Hoe ga je daar mee om?” Jongeren willen dingen veranderen, nieuwe methoden proberen en met nieuwe waarden en normen werken. Wij ouderen willen de deksel erop houden. Wij hebben te vaak op onze kop gekregen. “Bij het implementeren van veranderingen in de organisatie zie je vaak dat jongeren daar meteen enthousiast op in spelen. Bij ouderen is er aanvankelijk weerstand. Als je dan een jaar verder bent, dan zijn de jongeren dat enthousiasme vaak kwijt, terwijl de ouderen er nog wel mee bezig zijn. Ze zijn dan ook beter op de hoogte van dat onderwerp en blijven het trouwer en zorgvuldiger doen.” “Ouderen raken niet van slag als er eens iets scheef gaat. Zij houden het werken met gedragsmoeilijke cliënten ook langer vol. Iemand heeft bijvoorbeeld maanden gewerkt om een cliënt uit zijn depressiviteit te halen of om zijn agressie in te tomen. En de cliënt maakt daar dan misbruik van of zegt na maanden ‘barst jij maar’. Een jongere voelt zich dan eerder persoonlijk gekrenkt, terwijl een oudere dat vaak minder persoonlijk zal opvatten.”

- 39 -

Bureau Brede Weg

14. Adviezen aan jongere collega’s Als je lang en met plezier wilt werken in de gehandicaptenzorg, hoe kun je dat dan het beste aanpakken? Aan de respondenten is gevraagd wat zij hun jongere collega’s zouden willen adviseren. Hun adviezen zijn gegroepeerd rond de in deel een besproken thema’s: verbondenheid, vrijheid, variatie en verlichting van taken.

14.1. Verbondenheid met cliënten “Je moet met het hart werken. Leerlingen met het hart er niet bij redden het niet. Als je het doet om geld te verdienen, dan hoef je het niet te doen. Het moet een soort van ‘roeping’ zijn.” “Je moet er emotioneel in zitten.” “Wees open en eerlijk in het omgaan met de jeugdigen en creëer zo snel mogelijk vertrouwen. Zorg voor geborgenheid (liefde wil ik niet zeggen). Zorg voor een duidelijk programma. Wees heel consequent. Eis dat ze doen wat je zegt. Zorg dat er niet gelummeld wordt en wees duidelijk. Wat je zegt, moet je ook waar maken. Als je bijvoorbeeld zegt dat ze geen goede tijden slechte tijden mogen zien (voorstraf), hou ze daar dan ook aan. Je kunt beter hebben dat de jeugdigen ervan balen dat jij binnen bent, dan dat ze zeggen ‘ hoi, hij is er’. Je kunt niet alles weten en je mag best wel fouten maken, maar liefst maar één keer.”

14.2. Verbondenheid met collega’s en leidinggevenden “Ga regelmatig in gesprek met je hoofd, de bedrijfsmaatschappelijk werker en je collega’s over waar je tegenaan loopt. Je hebt op de woning veel verantwoordelijkheid. Het is vaak ingewikkeld en moeilijk. Als je in de ambulante ondersteuning geen collega’s hebt, dan kun je bijvoorbeeld een telefooncirkel maken en elkaar ’s avonds bellen.”

14.3. Vrijheid “Maak altijd zelf je eigen keuze, dat maakt het leuk. Laat anderen niet voor je beslissen.” “Neem alle uitdagingen aan die je op je weg tegen komt. Denk niet ‘ ik heb een opleiding gevolgd en nu ben ik klaar’. Blijf je ontwikkelen en ontplooien en blijf dat zelf vormgeven. Jij bent de regisseur van je eigen leven.” “Je moet een positieve werksinstelling hebben en je eigen werkplezier creëren.”

14.4. Variatie, flexibiliteit en openheid “Blijf niet te lang bij één organisatie werken.” “Jobrotation is belangrijk. Geregeld wat anders doen: of een andere job of hetzelfde doen op een andere plek.” “Je moet flexibel zijn en je moet je flexibel opstellen. Als je iets aan het doen bent, dan kan het zijn dat je 5 minuten daarna iets anders moet doen. “Blijf open staan voor ideeën. Probeer een luisterend oor te hebben. Probeer alles aan te pakken. Loslaten is belangrijk, open staan voor veranderingen: Niet alles voor de bewoners doen, maar geduld hebben en ze het zelf laten doen. Open staan voor cursussen, leergierig zijn.”

- 40 -

Bureau Brede Weg

14.5. Verlichting van taken Er zijn meerdere manieren om het werk minder zwaar te maken. Humor is belangrijk, relativeringsvermogen en een goed evenwicht tussen werk en privé. “Gevoel voor humor moet je wel hebben.” “Zorg voor veel humor in je leven, met elkaar, met de jeugd en met het personeel. Relativeer problemen: wij kunnen wel dingen in goede banen leiden, maar niet de wereld redden. Toegeven dat er dingen zijn die niet lukken, anders word je heel vaak teleurgesteld. “Neem de verantwoording die je krijgt, loop niet de kantjes eraf. Het geeft ook voldoening als je resultaten boekt. Neem het een beetje luchtig.” “Niet voor alles zelf het wiel uitvinden. Er zijn collega’s waar je veel mee kunt kortsluiten. Laat je niet onder druk zetten of gek maken door het management.” “Er is meer dan alleen werk. Zoek een goede balans en schiet niet door naar alleen werk. Als jij er niet bent, zal de tent niet in elkaar storten.”

- 41 -

Bureau Brede Weg

Tijd voor persoonlijke aandacht: oudere medewerkers over de kwaliteit van het werk

Deel 5. Conclusies en aanbevelingen

- 42 -

Bureau Brede Weg

15. Conclusies

15.1. Antwoorden op de onderzoeksvragen Voor het onderzoek werd de volgende vraagstelling geformuleerd: Wat is er nodig om lang en met plezier te kunnen doorwerken? Welke factoren bevorderen motivatie, productiviteit en tevredenheid van oudere medewerkers? Mogelijke factoren zijn onder andere: financiële honorering, de aard van het werk, de arbeidsomgeving en de arbeidsomstandigheden.

Deze vraag is vervolgens aan de hand van het behoefteschema van Maslow uitgesplitst in een aantal subvragen, te weten:

- primaire levensbehoeften (inkomen)

o Is het inkomen een factor die het plezier in het werken bepaalt? o Zijn er in dit verband verschillen tussen mannen en vrouwen of tussen

kostwinners en niet-kostwinners?

- zekerheid o Kunnen medewerkers zeker zijn van hun toekomst bij de instelling en draagt deze

factor bij aan het werkplezier?

- sociale contacten o Bepalen sociale contacten het werkplezier? o Gaat het dan vooral om contacten met de cliënten of bewoners? o Of ook om de contacten met directe collega’s en leidinggevenden?

- erkenning/waardering o Is waardering van belang voor het werkplezier? o Welke waardering is het belangrijkste, die van cliënten, collega’s,

leidinggevenden of vanuit de instelling?

- ontplooiing/zingeving o Wordt het werk als intrinsiek waardevol ervaren en is dit ook belangrijk voor het

werkplezier? Het onderzoek heeft de volgende antwoorden op deze vragen opgeleverd:

- primaire levensbehoeften (inkomen) o Het inkomen is een belangrijke factor, maar draagt niet direct bij aan het plezier in

het werken als zodanig. o Financiële overwegingen zijn ook niet zo van belang als het gaat om wel of niet

doorwerken. o Er is wel verschil tussen kostwinners en niet-kostwinners in de mate waarin

inkomsten als belangrijk worden gezien met betrekking tot het al dan niet doorwerken. Voor kostwinners (in de groep van 55+ zijn dit meestal mannen) is dit duidelijk belangrijker

- 43 -

Bureau Brede Weg

- Zekerheid

o Zekerheid, de mate waarin medewerkers zich veilig voelen van hun baan en van hun inkomen, staat binnen de sector gehandicaptenzorg (nog) niet ter discussie. Voor oudere medewerkers is het geen vraag of zij nu wel of niet tot hun pensionering kunnen doorwerken. Iedereen kan dat en men loopt in principe geen risico op tussentijds ontslag

- sociale contacten

o Het zijn vooral de als positief ervaren sociale contacten die de kwaliteit van het werk bepalen. Meestal gaat het dan op de eerste plaats om de contacten met cliënten of bewoners, maar ook de contacten met de directe collega’s zijn belangrijk voor het werkplezier.

- erkenning/waardering

o Ook erkenning en waardering zijn in sterke mate van invloed op het werkplezier. Men ervaart vooral waardering van cliënten en collega’s. Dit geldt in mindere mate voor de leidinggevenden en zeker voor de instelling als zodanig.

- ontplooiing/zingeving

o Mogelijkheden voor ontplooiing en zingeving worden door medewerkers niet vaak genoemd als iets dat voor hen direct bijdraagt aan het werkplezier. Het ér zijn voor de mensen’ wordt wel vaak als intrinsiek waardevol ervaren. Medewerkers die hun werk al meer dan 25 jaar doen, hebben zich daarin ontplooid, zij hebben hun gave tot uitdrukking gebracht. Het is iets van hen zelf geworden.

Om lang en met plezier te kunnen doorwerken zijn vooral goede sociale contacten en erkenning en waardering nodig. Deze twee factoren worden door de oudere medewerkers het meest frequent genoemd. Zij bevorderen met name de motivatie en tevredenheid van oudere medewerkers en daardoor waarschijnlijk ook de productiviteit.

15.2. Tijd voor persoonlijke aandacht Nu gaat het zowel bij sociale contacten als bij erkenning of waardering vooral om persoonlijke aandacht. Om aandacht die men geeft (vooral aan cliënten) en om de waardering die men daarvoor terug krijgt. Als r voldoende tijd en ruimte is om aandacht te geven en als men voldoende aandacht in de vorm van waardering daarvoor terug krijgt, dan wordt het werk als plezierig ervaren. Het wordt dus ook als onplezierig ervaren wanneer dit niet zo is (zie hoofdstuk 9). Tijd voor persoonlijke aandacht is daarmee de belangrijkste verklarende factor voor het ervaren van werkplezier. De bereidheid om al dan niet door te werken hangen vooral af van de tijd en de mogelijkheden om persoonlijke aandacht te geven en van de mate van persoonlijke aandacht in de vorm van waardering die men krijgt. Persoonlijke aandacht geven en krijgen bepalen samen ook de mate van verbondenheid die men voelt ten aanzien van het werk en de instelling. Men zou ook kunnen zeggen dat verbondenheid vooral bepalend is voor het werkplezier. Dat klopt ook wel, maar persoonlijke aandacht voor en

- 44 -

Bureau Brede Weg

waardering van bepalen op hun beurt de mate van verbondenheid die men ervaart. Dat is dus een stap verder of een analyseniveau dieper. Overigens is een verband tussen verbondenheid en werkplezier ook vastgesteld in de Medewerkersraadpleging 2004, uitgevoerd door Research voor Beleid. Ook zij komen tot de conclusie dat verbondenheid de belangrijkste factor in de beoordeling van de kwaliteit van het werk. Volgens dit onderzoek voelt drie kwart van de medewerkers zich verbonden met de instelling. In hoofdstuk 3 is in het proces van zorgverlening een onderscheid gemaakt tussen inhoudelijke en relationele zorg. De zorg is het geven van aandacht aan de cliënt. Die zorg of die aandacht bestaat altijd tegelijkertijd uit inhoudelijke of objectieve zorghandelingen en relationele of subjectieve aandacht op het interpersoonlijke vlak. Deze combinatie van inzet en aandacht enerzijds en waardering anderzijds leidt dus tot verbondenheid. Verbondenheid met cliënten, collega’s, de leidinggevende en de instelling. De verbondenheid met cliënten en collega’s staat voorop bij de beoordeling van de kwaliteit van het werk. Aangegeven wordt dat vanuit de leidinggevenden en de instelling meer waardering zou kunnen worden gegeven, met name op het persoonlijke niveau. Meer tijd en ruimte voor persoonlijke aandacht is nodig. Als er vanuit het management de voorwaarden hiervoor creëert, kan met spreken van aandachtsmanagement. Het begrip aandachtsmanagement is van belang voor zowel het strategisch management als voor direct leidinggevenden. Een poging tot definiëren van aandachtsmanagement:

- op instellingsniveau (strategisch management): Vanuit een visie op aandacht, creëren van voorwaarden voor medewerkers en direct leidinggevenden om persoonlijke aandacht en aandachtsmanagement als instrument te kunnen inzetten.

- op het niveau van direct leidinggevenden: Het creëren van tijd en ruimte in de zorgverlening voor het geven van persoonlijke aandacht en het aansturen van medewerkers door de inzet van objectieve en subjectieve aandacht.

15.3. Het 4 V model. Naast verbondenheid zijn in mindere mate ook vrijheid, variatie en taakverlichting belangrijk. voor een positieve waardering van de kwaliteit van het werk. De in de vorige paragraaf gemaakte indeling in objectief inhoudelijke en subjectief relationele aandacht is vervolgens toegepast op deze vier factoren. Daarbij is tevens een onderscheid gemaakt in het vooral collectief of in het met name individueel gericht zijn van de betreffende factoren. Collectief wil zeggen voor betrekking hebbend op meerdere of zelfs alle medewerkers. Bij individuele gerichtheid ligt het accent op de afzonderlijke individuele medewerker als zodanig. Deze twee indelingen samen leiden tot het in figuur 2 geschetste model. Aangezien de vier relevante thema’s allemaal beginnen met een V wordt dit benoemd als het 4 V model. Bij verbondenheid en vrijheid ligt de nadruk op de relationele kant. Bij verbondenheid speelt de inhoudelijke kant ook wel een rol, maar het gaat vooral om tijd voor het geven van persoonlijke aandacht en tijd voor het krijgen van persoonlijke waardering.

- 45 -

Bureau Brede Weg

Verbondenheid is vooral collectief gericht, omdat het betrekking heeft op meerdere cliënten, medewerkers en de instelling als geheel. Bij vrijheid gaat het de individuele persoonlijke beleving in het omgaan met het werk. Het ervaren van persoonlijke ruimte (vrijheid) in de relatie tot het werk in de instelling, met de cliënten en met de collega’s Figuur 2: Het 4 V model voor aandachtsmanagement

Relationeel: Subjectief Persoonlijk Emotioneel

Individueel

Collectief

1. Verbondenheid

3. Verlichting 4. Variatie Inhoudelijk: Objectief Zakelijk Rationeel

2. Vrijheid

(copyright Jan Hoogsteder) Variatie is ook individueel gericht, in die zin dat de ene medewerker daar een andere beleving bij heeft als de andere. De een ervaart hetzelfde werk als elke dag anders. Een ander heeft meer behoefte aan afwisseling in de soort werkzaamheden of de plaats war men werkt. Die variatie heeft wel op de eerste plaats met het inhoudelijke werk te maken en in mindere mate met cliënten of collega’s. Ook verlichting van taken is vooral inhoudelijk gericht. Het gaat vooral om objectieve vermindering van de werkbelasting. De regeling van verlichting van werkzaamheden is collectief van toepassing. Alle medewerkers die een bepaalde leeftijd bereiken hebben recht op taakverlichting.

- 46 -

Bureau Brede Weg

15.4. Conclusies

- de 4 V’s:

A. Er is een volgorde vastgesteld in de mate waarin de mate waarin de 4 V’s belangrijk worden gevonden door oudere medewerkers. Het belangrijkste is verbondenheid, dan komt vrijheid, daarna variatie en tenslotte taakverlichting (in het model met de wijzers van de klok mee). De manier waarop in de praktijk aan ouderenbeleid of leeftijdsbeleid vorm wordt gegeven is tegengesteld hieraan. Deze volgorde loopt als het ware tegen de wijzers van de klok in. Het gaat in dit beleid op de eerste plaats om taakverlichting voor ouderen. Vervolgens krijgt de factor variatie (jobrotation) enige aandacht. De eerste twee V’s, verbondenheid en vrijheid, staan niet of nauwelijks op de agenda. Van belang hierbij is wel dat als er rond taakverlichting en taakvariatie geen regelingen zouden zijn getroffen, of als die regelingen zouden veranderen, deze punten waarschijnlijk wel als belangrijker zouden worden ervaren.

B. Wat het plezier in werk bepaalt en wat belangrijk gevonden wordt door medewerkers is niet

afhankelijk van de functie of van het functieniveau. De vier v’s zijn in zekere zin universeel. Zij zijn wellicht wel afhankelijk van leeftijd of levensfase.

C. Ook de plaats van vestiging (regio, stad/dorp) is niet van belang voor de invulling van tevredenheid van medewerkers. Dit neemt niet weg dat er wel degelijk verschillen kunnen zijn in de mate van tevredenheid tussen stad en dorp of per regio. Maar als medewerkers tevreden zijn – en dat is in dit onderzoek een gegeven – dan zijn de aandachtsgebieden waarbinnen die tevredenheid tot uitdrukking komt (de 4 V’s) hetzelfde.

D. Waarschijnlijk zijn de kosten verbonden aan het vormgeven van de eerste twee V’s

(verbondenheid en vrijheid) veel lager dan de kosten die gepaard gaan met taakverlichting en taakvariatie.

E. Het zijn ook de 4 V’s die oudere medewerkers meegeven als advies aan hun jongere collega’s

om het werk met plezier te kunnen (blijven) doen (hoofdstuk 14). - beleid F. Er is eigenlijk alleen sprake van ouderenbeleid gericht op cliënten. Dit beleid heeft vooral

betrekking op het realiseren van aanpassingen in de woonvoorzieningen. G. Vrijwel geen enkele medewerker merkt iets van ouderenbeleid of van leeftijdsbeleid. Dat is

ook het geval bij instellingen die op deze gebieden wel beleid zeggen te voeren. H. Belangrijk om het werk aantrekkelijk te maken en te houden is het inruimen van tijd voor

persoonlijke aandacht (het relationele niveau). Werken aan versterking van verbondenheid en vergroting van vrijheid zouden prioriteit daarom moeten hebben bij de invulling van levensfasen beleid. Aandacht voor de zorginhoudelijke kant (verlichting en variatie) komt op de tweede plaats.

I. Persoonlijke gesprekken over leeftijd (zoals die in de vorm van het onderzoeksinterview

hebben plaatsvonden) worden zeer gewaardeerd. De instellingen zouden die zelf moeten voeren en zouden ook zelf het initiatief daartoe moeten nemen.

- 47 -

Bureau Brede Weg

J. Aandacht voor diversiteit binnen levensfasen beleid:

Meestal wordt beleid gericht op ouderen gezien als een van de aandachtsgebieden van diversiteitsbeleid. Naast aandacht voor allochtonen, vrouwen, gehandicapten en seksuele minderheden wordt er dan ook gekeken naar ouderen in de organisatie. Bij diversiteitsbeleid wordt gestart je vanuit een bepaalde doelgroep (bijvoorbeeld allochtonen of ouderen) en vervolgens wordt geprobeerd om die activiteiten of dat beleid te plaatsen. Als we echter in plaats van ouderenbeleid spreken over levensfasenbeleid dan betekent dit dat er binnen dat kader ruimte gemaakt wordt voor aandacht gericht op alle medewerkers. De lijn is dan: starten met levensfasenbeleid en met behulp van aandachtsmanagement kijken naar de verschillende doelgroepen in de organisatie. Levensfasenbeleid kan dus gezien worden als omgekeerd diversiteitsbeleid.

K. Suggesties van de respondenten voor de invulling van ouderenbeleid:

Belangrijk is het maken van een individueel plan voor invulling van de laatste werkfase. Van belang is eveneens dat daarbij persoonlijke begeleiding (aandacht) wordt gegeven. In dit verband kan wellicht geleerd worden van ervaringen in een andere sector. In het MKB wordt gewerkt met Persoonlijke EindstreepPlannen (PEP’s).

L. Suggesties van respondenten voor de invulling van levensfasenbeleid:

- Pas bestaande instrumenten aan. Creëer binnen functioneringsgesprekken, loopbaanbeleid en scholingsbeleid meer ruimte voor persoonlijke aandacht gericht op verschillende levensfasen.

- Zorg voor een evenwichtige mix van oudere en jongere medewerkers. Besteedt daarin aandacht aan complementariteit in manieren van werken en werkhouding.

15.5. Tot slot: een verschillende invulling van de 4 V’s naar levensfase? In het onderzoek is gebleken dat oudere medewerkers de 4 V’s noemen als bepalend voor hun werkplezier. Het is ook niet verbazend dat de adviezen van de oudere medewerkers aan hun jongere collega’s vooral gericht zijn op de vier V’s ( hoofdstuk 14). Aannemelijk is daarom dat deze vier factoren gelden voor medewerkers in alle levensfasen, zij het niet op precies dezelfde manier Bij de toepassing van het 4 V model als instrument voor de invulling van levensfasenbeleid. Zou nagegaan moeten worden op welke manier de invulling van deze vier V’s per levensfase verschilt. Dit zou moeten blijken uit intern organisatieonderzoek dat op basis van dit model. Een dergelijk intern onderzoek kan dienen als voorbereiding voor de ontwikkeling van levensfasenbeleid. Uit het onderzoek zijn wel enkele veronderstellingen af te leiden van waar deze verschillen betrekking op zouden kunnen hebben:

- verbondenheid De verbondenheid van medewerkers in jonge en middelbare levensfasen is waarschijnlijk lager dan die van ouderen. Dat heeft uiteraard te maken met de tijd die men in dienst is bij de instelling. Ook medewerkers die werkzaam zijn bij kleine decentrale vestigingen ervaren minder verbondenheid met de instelling. De schaalvergroting en de daarmee gepaard gaande

- 48 -

Bureau Brede Weg

formalisatie, standaardisatie en specialisatie leiden ertoe dat er minder ruimte en tijd is voor persoonlijk aandacht. De verbondenheid neemt daardoor af. Dit geldt waarschijnlijke in sterkere mate voor medewerkers in de jongere en middelbare levensfasen. De instellingen en de sector als geheel hebben er belang bij dat de verbondenheid van alle medewerkers toeneemt. Het is belangrijk dat zij in dienst blijven om de vergrijzing op te vangen en om aan de waarschijnlijk toenemende zorgvraag te kunnen voldoen. Meer tijd voor persoonlijke aandacht wordt daarmee noodzakelijk voor alle levensfasen en het levensfasenbeleid biedt een mogelijkheid om dit in te vullen. Een specifiek aandachtspunt in dit verband is de professionele afstand. Ouderen denken dat jongeren vaak een grotere professionele afstand aanhouden en dat meer persoonlijke nabijheid niet professioneel is. Professionaliteit hoeft persoonlijke aandacht echter niet uit te sluiten. Integendeel. Wel ligt hier waarschijnlijk sprake van een verschil in beleving tussen oudere en jongere medewerkers.

- vrijheid Gebleken is dat vrijheid belangrijker wordt naarmate de leeftijd toeneemt. Hoe ervaren medewerkers in jongere en middelbare levensfasen de vrijheid in hun werk? Zou het zo kunnen zijn dat jongere medewerkers te snel te veel vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen? In de mate waarin medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen zou (meer) rekening gehouden moeten worden met levensfasen.

- variatie De behoefte aan variatie (onder andere jobrotation) zou ook per levensfase verschillend kunnen zijn. Daarnaast spelen individuele en beroepsgroep gebonden verschillen hierbij een rol. Waarschijnlijk is de behoefte aan variatie in de oudere levensfase minder dan in de jongere of middelbare fase. Van belang is dat variatie haaks kan staan op verbondenheid

- verlichting van taken Verlichting van taken is automatisch verbonden aan het bereiken van een bepaalde leeftijd. Oudere medewerkers hebben recht op taakverlichting vanwege een veronderstelde achteruitgang in belastbaarheid. Dat is voor sommige medewerkers ook daadwerkelijk het geval. Maar dit geldt niet automatisch voor iedereen. Het LBR (2005) heeft in een recent rapport gewezen op de onwenselijkheid van deze collectieve regeling vanuit het oogpunt van leeftijdsdiscriminatie. De noodzaak van taakverlichting zou per levensfase bekeken moeten worden. En daarbinnen kunnen zich dan vervolgens nog individuele verschillen voordoen. Een belangrijk punt in dit verband is naast de belastbaarheid de zorgbelasting die men in de privé-sfeer ervaart. Jongere medewerkers met zeer jongere kinderen hebben in een bepaalde periode soms een grote zorgbelasting. Voor middelbare medewerkers die bijvoorbeeld mantelzorgtaken hebben kan hetzelfde gelden. Middelen die vrij zouden kunnen komen uit het niet automatisch koppelen van taakverlichting aan ouderen, zouden zichtbaar ingezet moeten worden voor noodzakelijke taakverlichting van medewerkers in andere levensfasen. Die zichtbaarheid zou ook de bereidheid van oudere medewerkers kunnen vergroten om vanuit solidariteit van het gebruik van deze vanzelfsprekende regelingen en verworvenheden af te zien.

- 49 -

Bureau Brede Weg

16. Aanbevelingen Gezien de vergrijzing van de medewerkers en van de cliënten en vanwege de verwachte toename van de zorgvraag, vinden de sociale partners het van belang om leeftijdsgericht beleid op gang te brengen. Positieve werkervaringen van lang doorwerkende oudere medewerkers geven een beeld van hoe men het werk aantrekkelijk kan houden, niet alleen voor ouderen, maar ook voor jongere leeftijdsgroepen. Tijd voor persoonlijke aandacht is essentieel voor het werkplezier. Daarbij gaat het zowel om de mogelijkheden om persoonlijke aandacht te geven, als om het krijgen van aandacht, bijvoorbeeld in de vorm van waardering. Aandacht zou daarom uitgangspunt van levensfasenbeleid moeten zijn en dit beleid zou moeten worden uitgevoerd met behulp van instrumenten voor het organiseren van die aandacht (aandachtsmanagement). Aanbevingen over hoe dit beleid kan worden ontwikkeld zijn onderverdeeld naar landelijk niveau en instellingsniveau.

16.1. Op landelijk niveau A. aandacht en aandachtsmanagement Plaats het onderwerp levensfasengericht beleid binnen het kader van aandacht en aandachtsmanagement. Het gaat dan om het op de agenda zetten en het organiseren van tijd voor persoonlijke aandacht zowel voor medewerkers als voor cliënten. Besteedt binnen deze brede aanpak vervolgens specifieke aandacht aan de verschillende leeftijdscategorieën of levensfasen. Formuleer vanuit een visie op aandacht en aandachtsmanagement ook de aanpak van andere thema’s zoals; - aandacht voor het combineren van arbeid en zorg - aandacht voor etnische groepen - aandacht voor de verbondenheid tussen medewerkers en de instelling als geheel B. doorgaan met initiërend beleid Creëer draagvlak voor aandacht en voor levensfasenbeleid door het informeren van de leden en bewerkstellig dat het onderwerp wordt geagendeerd bij de ter zake doende overlegvormen. Informeren kan op meerdere manieren: - maak het onderzoek (en de reader) via een website toegankelijk - publiceer artikelen over deze thema’s in het leden magazine - update en verspreiden de reeds gemaakte brochure (bijvoorbeeld met

ondersteuningsmogelijkheden vanuit het Ministerie van SZW) C. vraaggericht werken Ga na welke vragen instellingen hebben op het gebied van aandacht en levensfasenbeleid. Biedt in een artikel bijvoorbeeld de mogelijkheid aan om vragen te mailen naar een bepaald adres. Achterhaal met name de eventuele behoefte die er zou kunnen zijn aan ondersteuning. Het kan dan zowel gaan om ondersteuning bij de beleidsontwikkeling als bij de beleidsuitvoering. Stuur de personeelsfunctionarissen van de instellingen die benaderd zijn voor het onderzoek en degenen die hebben meegewerkt aan de inventarisatie onder PZ-functionarissen hierover een brief met een korte vragenlijst. Voer vervolgens verduidelijkende gesprekken met degenen die aangeven dat er vragen of behoeften zijn.

- 50 -

Bureau Brede Weg

D. ondersteuning Biedt leden die met levensfasenbeleid en met aandachtsmanagement aan de slag willen en die behoefte hebben aan ondersteuning de helpenden hand. Stel instrumenten beschikbaar die nodig zijn voor het op gang brengen van beleid en voor het implementeren daarvan. Ontwikkel deze instrumenten en/of maak bestaande instrumenten sectorspecifiek. Voor het op gang brengen van beleid: - Biedt een instrument aan voor intern onderzoek. Maak een beknopte en sectorspecifieke

versie van de ‘Leeftijdsspiegel’en vul die aan met een meting van de 4 V’s in verschillende levensfasen.

- Biedt mogelijkheden voor individueel advies aan medewerkers die een levensfasengericht beleidsplan moeten schrijven. Dat kan individueel en in groepsverband (een cursus beleidsontwikkeling).

- Organiseer een landelijke werkconferentie (tweede helft 2005), om deze instrumenten aan te bieden en good practices van starters te presenteren.

Voor het implementeren: - Organiseer regionale platforms waar ervaringen met het op gang brengen en implementeren

van aandachtsmanagement en levensfasenbeleid kunnen worden uitgewisseld. - Ontwikkel voor direct leidinggevenden een module aandachtsmanagement gericht op

verschillende levensfasen en biedt die aan. - Biedt mogelijkheden voor individueel advies aan beleidsuitvoerders.

16.2. Op instellingsniveau E. Agenderen Zet het onderwerp aandacht en levensfasenbeleid in de instelling op de agenda. Om te beginnen bij het strategisch management en vervolgens binnen alle geledingen van de organisatie. F. Draagvlak creëren Ga aan de slag met de voorbereiding van aandacht en levensfasegericht beleid. Creëer draagvlak hiervoor door informatie te verspreiden. G. Intern onderzoek doen Doe een intern onderzoek om de ter zake doende informatie te verzamelen. Van belang zijn de vragen en behoeften die er zijn met betrekking tot de verschillende levensfasen. Besteedt hierin ook aandacht aan de 4 V’s. H. Een plan van aanpak maken Verwerk deze informatie in een plan van aanpak. Ga na of bestaand beleid (bijvoorbeeld loopbaanbeleid of opleidingsbeleid) aanpassing behoeft en welke extra inzet eventueel noodzakelijk is (bijvoorbeeld een cursus aandachtsmanagement voor direct leidinggevenden) Maak gebruik van ondersteuningsmogelijkheden die er zijn vanuit het Ministerie van SZW en stel vragen aan de VGN en de vakbonden.

- 51 -

Bureau Brede Weg

Bijlage 1 Topiclijst interviews oudere medewerkers

1. Persoonlijke gegevens - m/v - leeftijd: - burgerlijke staat: - opleidingsniveau: - arbeidsgeschiedenis: - werkzaam bij de instelling sinds - gaat doorwerken tot - werktijden: - werkduur: - soort dienstverband: - korter gaan werken/ sinds - motivatie: in de gehandicaptenzorg gaan werken omdat - Geldt nog steeds?

2. Algemene gegevens over de werksituatie

- Naam van de instelling - Grootte: - type zorgvoorziening - lokalisatie - functie - taken - grootte cliëntgroep - aantal collega’s per cliëntgroep - cliëntleeftijd - personeelsbezetting

3. Over het werk

- (korter) werken en de financiële kant: materiële zaken – zekerheid - leukste in het werk - belangrijkste in het werk - mate van autonomie (zelfstandigheid, eigen regelruimte): situatie nu, voldoende of

zou dat anders willen - eigen verantwoordelijkheid

4. Sociale relaties

- cliënten - collega’s: jong/oud (55+, ook in andere vestingen) - leidinggevenden (aangestuurd worden door jongere leidinggevende) - instelling/management - welke contacten zijn het belangrijkste? - hoe verlopen die contacten - formele/informele contacten - voorbeeld van een van de leukste/vervelendste dingen die je hebt meegemaakt in contact met cliënten en collega’s

- 52 -

Bureau Brede Weg

5. erkenning en waardering - gevoel gewaardeerd te worden door:

a. cliënten b. collega’s c. leidinggevenden d. de instelling

- waardering (aandacht) blijkt uit: voorbeelden a, b, c, d. - geeft de organisatie je het gevoel dat je nodig bent?

6. ontplooiing

- taakvariatie, horizontale promotie, wisseling van taken/functies a. kan of niet b. zou je op een andere plek in de organisatie willen werken? c. Waar? Andere taken? d. Zou je dat prettig vinden, waarom wel of niet?

- nieuwe uitdagingen in het werk - ontwikkelmogelijkheden

7. toekomstplannen:

- gaat doorwerken tot: - redenen om te werken / te blijven werken - je kunt morgen 1 of 2 dagen korter gaan werken: zou je dat willen of niet, kan dat of

niet? - Na 65+: hoe zou de instelling doorwerken aantrekkelijk kunnen maken? - Belang van gevraagd worden om door te werken

8. zingeving

- waarde van het werk in de gehandicaptenzorg - iets betekenen voor anderen - ik kan aan jongeren aanraden om in de gehandicaptenzorg te gaan werken, omdat….. - als je morgen zou moeten stoppen met werken, wat zou je dan het meeste missen?

9. scholing

- mogelijkheden voor scholing - gebruik van gemaakt/ waarom wel/niet? - wanneer laatste cursus gevolgd

10. mening over beleid leeftijd instelling

- merk je iets van leeftijdsbeleid? - is dat er? Wat gebeurt er dan? - Hoe zou dat eruit moeten zien? - Informeert de instelling (voldoende) over wat er kan met 55/58/60/65?

- 53 -

Bureau Brede Weg

11. specifiek voor oudere medewerkers:

- (regionale) bijeenkomsten voor 55+ - cursus voor oudere medewerkers: omgaan met snelle veranderingen - cursus voor direct leidinggevenden/managers omgaan met oudere medewerkers - voorkeursbehandeling (bijvoorbeeld geen nachtdiensten) ja/nee,

a. waarom wel of niet b. voorbeeld sollicitant van 36 of van 56 met zelfde capaciteiten, wie aannemen en waarom? c. regelingen 55+, 58, 60, obu, flexregeling

12. leeftijdsbeleid voor iedereen:

- cursus flexibiliteit/omgaan met (snelle) veranderingen in de instelling - cursus voor direct leidinggevenden/managers omgaan met leeftijd - informatie over leeftijd voor jongeren

a. verschillen in verlofregelingen per leeftijdsgroep b. eigen toekomstbeeld c. beeldvorming tov ouderen d. wat zijn rechten van ouderen e. toegevoegde waarde van oudere medewerkers tov jongeren f. toegevoegde waarde van jongere medewerkers tov jongeren g. toegevoegde waarde van oudere medewerkers tov oudere cliënten

13. advies/aanbeveling jongere collega’s om met plezier lang door te kunnen werken - als je het hier lang wilt volhouden dan…. - als je met plezier wilt werken, denk dan aan…

14. Als ik hier directeur was dan zou ik …. verbeteren/veranderen 15. Vergeten? Wat ‘men’ beslist moet weten…

16. Adres toezending rapport:

- 54 -

Bureau Brede Weg

Bijlage 2 Informatie over de inventarisatie die voorafgaand aan de interviews is toegezonden aan de afdelingen personeelszaken. Inventarisatie onder (oudere) medewerkers naar voorwaarden om met plezier te kunnen werken Onderdeel van het project levensfase gericht personeelsbeleid (Sectorfondsen Zorg en Welzijn)

1. Aanleiding voor dit project Demografische ontwikkelingen als de vergrijzing van de beroepsbevolking, de daling van het geboortecijfer en de aanstaande pensionering van de 'babyboom-generatie' zullen leiden tot krapte op de arbeidsmarkt en een toename van de zorgvraag. Wil de gehandicaptenzorg de personeelsvoorziening kwantitatief en kwalitatief op peil houden, dan zal de sector op deze ontwikkelingen adequaat moeten inspelen. Een van aandachtpunten hierbij is de noodzaak dat instellingen investeren in het 'employable' en gemotiveerd houden van hun werknemers, zodat zij goed toegerust en met plezier hun werk kunnen doen (bevredigend takenpakket en functie, goede balans tussen draagkracht en draaglast, ontwikkelmogelijkheden enz.). Uiteraard is het voor de werknemer van belang om voor de instelling aantrekkelijk te blijven. Het huidige personeelsbeleid met betrekking tot oudere werknemers te kenmerken als 'ontzie-beleid'. Dit kan gemakkelijk bijdragen aan een organisatiecultuur waarin werkgever en werknemer al ruim voor de daadwerkelijke uitdiensttreding bezig zijn afscheid van elkaar te nemen. De werknemer oriënteert zich steeds meer op zaken buiten het werk, waardoor de binding met de instelling afneemt. Aan de andere kant stimuleert en benut de werkgever onvoldoende de competenties en drijfveren van de werknemer en kijkt daardoor ook onvoldoende naar zijn loopbaan- en ontwikkelmogelijkheden. Om te voorkomen, dat het verloop toeneemt en dat kennis en ervaring verdwijnt – niet alleen onder de 'senioren' van dit moment, maar ook onder de 'senioren' van straks - zullen instellingen gestimuleerd en ondersteund moeten worden bij het realiseren van een levensfase gericht personeelsbeleid.

2. Opzet van het onderzoek De VGN en vakbonden willen instellingen ondersteunen bij de implementatie van dit levensfasegericht personeelsbeleid. Zij hebben daarom de sectorfondsen Zorg en Welzijn opdracht verstrekt tot het uitvoeren van een project hierover. In dit verband is Bureau Brede Weg gevraagd een inventarisatie uit te voeren om ‘good practices’ in beeld te brengen van medewerkers van boven de 55 jaar die gemotiveerd en tevreden binnen de gehandicaptenzorg werkzaam zijn. Van hen valt te leren hoe dat het beste gerealiseerd kan worden. Welke individuele oplossingen ervaren zij als ‘het beste’? Wat is er nodig om lang en met plezier te kunnen doorwerken? Welke factoren bevorderen motivatie, productiviteit en tevredenheid van oudere medewerkers? Zijn dat persoonskenmerken of financiële honorering of de aard van het werk, de arbeidsomgeving en de arbeidsomstandigheden? Inzicht hierin maakt het mogelijk om gericht beleid te voeren en er zo voor te zorgen dat de branche aantrekkelijk blijft voor medewerkers ongeacht hun leeftijd.

- 55 -

Bureau Brede Weg

We willen interviews houden met een beperkt aantal gemotiveerde medewerkers van boven de 55 jaar. Op basis van deze gesprekken zullen geanonimiseerde casussen beschreven worden ten behoeve van een reader die dit najaar voor instellingen beschikbaar komt.

3. Wij vragen uw medewerking!

Bij de VGN zijn ruim 170 organisaties aangesloten. Uit het ledenbestand zijn een aantal instellingen geselecteerd, waaronder die van u. Wij willen u de volgende twee vragen stellen:

a. Weet u of er binnen uw organisatie personeelsleden van boven de 55 jaar in dienst zijn die met plezier (ten minste 3 dagen in de week) werken. Dit kunnen medewerkers zijn die werkzaam zijn in het primaire proces van zorgverlening, maar ook managers, stafleden of medewerkers uit ondersteunende diensten.

b. Als dit zo is, zou u dan willen nagaan of een of twee personen bereid zijn om mee te werken aan deze inventarisatie?

Gelet op de doelstelling van het onderzoek hopen we uiteraard dat we ook in de gelegenheid worden gesteld om medewerkers van boven de 60 jaar te interviewen. Het gaat om een persoonlijk interview dat circa 1 tot 1½ uur in beslag zal nemen. Voor een goed beeld van de werksituatie ligt het in de bedoeling om eveneens te spreken met de leidinggevende van de betreffende medewerker(s), met een collega of met een vertegenwoordiger van personeelszaken. De resultaten zullen onder de aandacht van instellingen worden gebracht via de reeds genoemde reader, maar ook via workshops, bijeenkomsten en dergelijke. Uiteraard zal daarbij uiterst zorgvuldig worden omgegaan met de privacy van de betrokkenen. Jan Hoogsteder, Bureau Brede Weg, 20-8-2004

- 56 -

Bureau Brede Weg

Bijlage 3 Inventarisatie onder hoofden P&O werkzaam in de gehandicaptenzorg Deze inventarisatie heeft plaatsgevonden op 28 september 2004 tijdens de door de VGN georganiseerde werkconferentie "Wederzijdse aantrekkelijkheid in veranderende tijden" Enkele bevindingen: Als het gaat om de inhoud van levensfasegericht personeelsbeleid is voor mij

belangrijk:

Vergroten van aandacht voor oudere medewerkers

78 %

Vormgeven van verschillen in aandacht voor verschillende leeftijdsgroepen

72 %

Vormen die ik wel of niet zou gebruiken om levensfase gericht personeelsbeleid in te vullen zijn:

Zou ik doen:

Intern onderzoek (laten doen)

78 %

Beleidsplan schrijven

78 %

Draagvlak zoeken

83 %

Implementeren

89 %

Een cursus voor direct leidinggevenden in het omgaan met verschillende levensfasen en de invulling van het werk

50 %

Bijeenkomst(en) organiseren over ouderenbeleid voor oudere medewerkers

17 %

Bijeenkomst(en) organiseren over levensfase gericht beleid voor alle medewerkers

78 %

- 57 -

Bureau Brede Weg

Geraadpleegde literatuur ABVAKABO FNV en CNV Publieke Zaak (2004) De ondernemingsraad aan het woord! Andries Baart (2004). Een theorie van de presentie. Utrecht: Lemma BV. Peter Bolhuis, Eva Mandos en Marieke Hollander (2004). Kwaliteit van arbeid in de gehandicaptenzorg. Medewerkersraadpleging 2004. Leiden: Research voor Beleid Kene Henkens en Hanna van Solinge (2003): Het eindspel. Werknemers, hun partners en leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces. MO Groep (2004). Reader Levensfasenbewust personeelsbeleid Nelleke Rogels (2004): Levenslooppsychologie: Jongvolwassenen, volwassenen en oudere volwassenen. Soest: Uitgeverij Nelissen. Stichting St. Anna (2003) Lange Termijn Huisvestingsplan TNO rapport (2004): De mythe doorbroken. Gezondheid en inzetbaarheid oudere werknemers Taskforce Ouderen en Arbeid: …en ze werkten nog lang en gelukkig. Projecten 2001-2003. Website www.ouderen.inhetmkb.nl

- 58 -