organiseren buiten gebaande Paden gaan Tijd voor Jeugd Tijd voor Jeugd... · Het project Tijd voor...
33
Tijd voor Jeugd Praktijkgids 2011 - 2012 Deze Praktijkgids is een document in ontwikkeling. Na afloop van het doorbraakproject (juni 2012) wordt de gids aangevuld met resultaten van de deelnemende teams. De praktijkgids wordt dan verspreid binnen alle organisaties voor Jeugd&Opvoedhulp. © Partners in Jeugdbeleid & CBO ideeën de ruimte geven kennis samen delen buiten gebaande Paden gaan werk slimmer organiseren
Transcript of organiseren buiten gebaande Paden gaan Tijd voor Jeugd Tijd voor Jeugd... · Het project Tijd voor...
Tijd voor Jeugd
Praktijkgids 2011 - 2012 Deze Praktijkgids is een document in ontwikkeling.
Na afloop van het doorbraakproject (juni 2012) wordt de gids aangevuld
met resultaten van de deelnemende teams.
De praktijkgids wordt dan verspreid binnen alle organisaties voor Jeugd&Opvoedhulp.
© Partners in Jeugdbeleid & CBO
ideeën de ruimte geven
kennis samen delen
buiten gebaande Paden gaan
werk slimmer organiseren
- 1 -
Inhoudsopgave
1. Waarom Tijd voor Jeugd.................................................................................................................. 2
2. De Doorbraakmethode.................................................................................................................... 5
3. De principes van slimmer organiseren............................................................................................ 9
4. Het optimaliseren van behandelduur ........................................................................................... 15
5. Verankeren en verspreiden........................................................................................................... 25
Deze praktijkgids is ontwikkeld door:
Karel Diephuis (Partners in Jeugdbeleid)
e-mail [email protected]
telefoon 06-51864558
Flip Dronkers (Jeugdzorg Advies)
e-mail [email protected]
telefoon 06-54212809
Ingrid Janssen (CBO)
e-mail [email protected]
telefoon 030-2843947
Loes Schouten (CBO)
e-mail [email protected]
telefoon 030- 284 39 44
Quirien van der Zijden (Partners in Jeugdbeleid)
e-mail [email protected]
telefoon 06-53968883
- 2 -
1. Waarom Tijd voor Jeugd
Regeldruk Aanpak
Hulpverleners in de jeugdzorg ervaren veel bureaucratie in het uitvoeren van hun werk. Dat moet en
kan anders. De overheid wil de huidige knelpunten en onnodige bureaucratie in de jeugdsector
aanpakken, zodat ouders en kinderen beter ondersteund worden en professionals beter en met
meer plezier hun werk kunnen uitvoeren.
Uit diverse metingen (Capgemini, 2008) blijkt dat de ervaren regeldruk in de jeugdsector slechts voor
een deel wordt veroorzaakt door wet- en regelgeving. Veel bronnen van regeldruk zijn terug te
voeren op de eigen organisatie- en gedragsregels van de instelling.
Cliëntenorganisaties, overheden en brancheorganisaties uit alle onderdelen van de jeugdketen
hebben een actieplan opgesteld om regeldruk in de keten te verminderen. Dit actieplan ´Meer
plezier door minder papier´ (Jeugd en Gezin, 2009) gaat over aanpassen en afschaffen van
regelgeving, maar vooral ook over het beter organiseren van processen en samenwerking. Dit vraagt
om een andere cultuur bij overheden, managers, professionals en cliënten. Wantrouwen en controle
moeten plaatsmaken voor vertrouwen en ruimte voor de professional. Bij de aanpak ervaren
regeldruk in de jeugdsector gaat het om:
1. slimmer werken en organiseren
2. vereenvoudigen indicatiestelling
3. verminderen van registratieverplichtingen
4. toegankelijker maken van ICT
5. vergroten cliëntgerichtheid
Het project Tijd voor Jeugd richt zich op punt 1 uit het actieplan ´slimmer werken en organiseren´ bij
aanbieders in de provinciale jeugdzorg.
Sterke toename gebruik jeugdzorg
De MOgroep Jeugdzorg beschrijft in de Brancherapportage Jeugdzorg 2009 een sterke toename van
de vraag naar jeugdzorg in de periode 2005 – 2009. Hiervoor worden verschillende oorzaken
aangedragen waaronder minder acceptatie van afwijkend gedrag en (te) snel inschakelen van
specialistische hulp. In de Toekomstverkenning Jeugdzorg worden daarnaast onder meer
multiproblematiek en medicalisering genoemd (Toekomstverkenning Jeugdzorg, 2010). In genoemde
periode is 38% meer gebruik gemaakt van provinciaal geïndiceerde jeugdzorg. Dat is een gemiddeld
jaarlijkse stijging van 7%. Jeugdhulp is het sterkst gestegen (gemiddeld 11% per jaar). Het verblijf in
accommodaties (deeltijd en 24-uurs) is ongeveer gelijk gebleven. Deze stijgende vraag naar
jeugdzorg heeft tot een maximale bezetting geleid. De bezettingsgraad van de beschikbare capaciteit
was in 2009 voor bijna alle reguliere zorgvormen 100% en voor jeugdhulp zelfs 103%. Alleen de
spoedeisende vormen van zorg zijn niet volledig bezet geweest in 2009. Opvallend is dat de stijging
van de vraag naar jeugdhulp veelal gefinancierd is met incidentele middelen. (MOgroep Jeugdzorg,
2010).
- 3 -
Wacht- en doorlooptijden
De wachtlijsten tot provinciale jeugdzorg zijn in de periode 1 januari 2008 – 1 januari 2010
afgenomen van 6310 tot 1803. Dit is een daling van 71%. 60% van de jeugdigen die wachten
ontvangen overbruggingshulp. (Brief minister voor Jeugd en Gezin, 2010). De doorlooptijden van de meeste zorgvormen zijn in de periode 2008 – 2009 toegenomen. Alleen de
doorlooptijden van spoedeisende jeugdhulp en spoedeisend verblijf pleegzorg zijn afgenomen.
In onderstaande tabel zijn de doorlooptijden van de verschillende zorgvormen opgenomen
(MOgroep Jeugdzorg, 2010):
2008 2009 Verschil in %
2008 - 2009
Jeugdhulp 8,2 8,9 + 9,1%
Verblijf accommodatie deeltijd 10,3 10,6 + 2,6%
Verblijf deeltijd 21,2 23,4 + 10,5%
Verblijf accommodatie 24-uurs 10,9 11,5 + 5,3%
Spoedeisende jeugdhulp 1,3 1,1 - 19,0%
Spoedeisend verblijf pleegzorg 1,8 1,3 - 26,4%
Spoedeisend verblijf 24-uurs 1,4 1,6 +12,5%
Tabel: doorlooptijden zorgvormen gemiddelde duur in maanden
Cliëntcontacttijd
De cliëntcontacttijd (face to face, ear to ear of key to key) wordt in de jeugdzorg niet landelijk
geregistreerd. In gesprekken gaven medewerkers vanuit de ambulante jeugdzorg aan dat de
cliëntcontacttijd rond de 25% ligt. Uit onderzoek in de gezondheidszorg blijkt dat ook
verpleegkundigen en verzorgenden in ziekenhuizen minder dan één derde van hun tijd besteden aan
directe patiëntenzorg.
Toekomst van de ondersteuning van de zorg voor jeugdigen en hun ouders
De tijd die medewerkers in de jeugdzorg direct aan jeugdigen en hun ouders besteden, staat steeds
meer onder druk. Veel tijd gaat op aan bijkomende taken als administratie, overdracht, overleg,
reizen en informatie verzamelen. Tegelijkertijd wordt de zorg complexer, is de vraag naar zorg in de
afgelopen jaar steeds toegenomen en wordt een tekort aan medewerkers in de jeugdzorg voorzien.
Zo wordt de werkdruk een steeds groter probleem, neemt de arbeidsvreugde verder af en wordt het
garanderen van een goede cliëntgerichte zorg moeilijker.
Provincies en VWS willen de groei van de vraag naar zwaar geïndiceerde jeugdzorg terugdringen. Het
uiteindelijke lange termijn doel is te komen tot een stabilisatie of zelfs daling hiervan. Zij willen
kinderen die begeleiding of zorg nodig hebben die ook bieden. Een ander lange termijndoel is om
meer kinderen te helpen voor hetzelfde budget.
(Afsprakenkader minister voor Jeugd en Gezin en IPO over de aanpak en financiering van de
jeugdzorg in 2010 en 2011, november 2009).
De visie van de overheid is erop gericht om ouders en kinderen te ondersteunen om gezond en veilig
te kunnen opvoeden en opgroeien. Kernwoorden daarbij zijn: versterken eigen kracht, meer
ondersteuning, zorg van hoge kwaliteit die snel en dichtbij beschikbaar is en eenvoudige bestuurlijke
verantwoordelijkheid. (Perspectief voor Jeugd en Gezin, 2010)
- 4 -
Om zorg voor de jeugd goed te kunnen organiseren, wordt de bestuurlijke verantwoordelijkheid op
termijn bij gemeenten gelegd. Gemeenten krijgen de opdracht hulp en zorg op buurtniveau te
organiseren voor jongeren en hun ouders.
Vanaf 1 januari 2010 is het indiceren van de omvang van de zorg niet langer nodig. Ook is de
verplichte toets door een gedragswetenschapper in het vrijwillig kader vervallen. In het
afsprakenkader 2010 – 2011 is opgenomen dat zorgaanbieders – met tussenkomst van Bureau
jeugdzorg – ambulante jeugdzorg zonder indicatiebesluit mogen leveren.
Referenties
Capgemini. Nulmeting ervaren regeldruk in de brede jeugdketen. Eindrapportage. Utrecht,
september 2008.
Jeugd en Gezin. Meer plezier door minder papier. Actieplan om regeldruk in de jeugdketen te
verminderen. Den Haag, 2009. Publicatie-nr. DVC-90064.
MOgroep Jeugdzorg. Brancherapportage Jeugdzorg 2009. Augustus 2010.
Uitkomst werklastmetingen in Nederlandse ziekenhuizen 2000 - 2007.
Veenendaal H. van, Wardenaar J. en Trappenburg M. Tijd voor administratie of voor de patiënt?
Kwaliteit in Zorg, nr. 2, 2008.
Werkgroep Toekomstverkenning Jeugdzorg. Jeugdzorg dichterbij. Den Haag, 18 mei 2010. Minister Rouvoet. Brief aan de Voorzitter van de Tweede Kamer. Wachtlijsten in de jeugdzorg (stand
januari 2010. Den Haag, 2010.
Minister voor Jeugd en Gezin en IPO. Afsprakenkader minister voor Jeugd en Gezin en IPO over de
aanpak en financiering van de jeugdzorg in 2010 en 2011. Den Haag, 11 november 2009.
Ministerie van Justitie, Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Ministerie van Jeugd en
Gezin. Kabinetsvisie Perspectief voor Jeugd en Gezin. Den Haag, 9 april 2010.
- 5 -
2. De Doorbraakmethode
Jeugdzorg kan altijd beter. Maar het verbeteren van zorg is geen eenvoudige opgave. Vaak is de
kennis er wel maar wordt deze - om allerlei redenen - niet toegepast. De Doorbraakmethode is een
strategie om beschikbare kennis en goede voorbeelden versneld in te voeren in de praktijk. Het is een
gestructureerde manier van werken, bestaande uit een combinatie van verschillende interventies om
verbeteringen in de zorg te realiseren.
'Breakthrough' is ontwikkeld door het Amerikaanse Institute for Healthcare Improvement, een
onafhankelijke non-profitorganisatie die wereldwijde verbeteringen in de gezondheidszorg beoogt.
In Nederland is de doorbraakmethode in de gezondheidszorg toegepast door het CBO. Een goed
voorbeeld is het van weken naar dagen terugbrengen van de doorlooptijd van de diagnostiek in de
Mamma-poli. Een ander voorbeeld is het project Werken Zonder Wachtlijsten (WZW) waarbij
poliklinieken van ziekenhuizen de toegangstijd hebben teruggebracht tot minder dan 1 week.
In de jeugd-ggz en de bureaus jeugdzorg zijn met Doorbraak de wacht- en doorlooptijden drastisch
teruggebracht, ondermeer door toepassing van het principe van de “eendagsdiagnostiek” en de
behandelkaart.
5 Doorbraakprincipes
� Slecht de kloof tussen kennis en praktijk
Wetenschappelijke kennis en goede voorbeelden verspreiden zich niet vanzelf.
Veel van wat we weten passen we niet toe in de praktijk. Op het moment dat we
dit wel gaan doen leidt dit tot aanzienlijke kwaliteitsverbetering.
� Pak urgente zaken aan
De cliënt moet er merkbaar en meetbaar beter van worden. Zaken waar de cliënt
veel last van heeft worden met voorrang aangepakt.
� Formuleer doorbrekende doelstellingen
Doorbrekende doelstellingen genereren doorbrekende oplossingen. Streven naar
het terugbrengen van (bijvoorbeeld) de onderzoekstijd van 3 maanden naar 1
dag stimuleert anders denken en anders organiseren.
� Geef professionals ruimte én verantwoordelijkheid
Het zijn de professionals die innoveren en experimenteren met de herinrichting
van het eigen werkproces; het management faciliteert.
� Grootse doelen, kleine stapjes
Begin op kleine schaal te experimenteren en pas dat wat werkt daarna op
grotere aantallen cliënten toe.
- 6 -
2.1 Uitvoering van een Doorbraakproject
Een doorbraakproject start met het bepalen van een doelstelling, in ons geval:
het terugbrengen van de doorlooptijden en het verhogen van de cliëntcontacttijd binnen
organisaties voor Jeugd&Opvoedhulp.
Vervolgens worden organisaties opgeroepen om deel te nemen. Deelnemende organisatie stellen
multidisciplinaire doorbraakteams samen. Deze teams vervullen binnen de instelling een
pioniersfunctie. Door hen beproefde verbeteringen worden binnen de instelling verspreid.
De uitvoering van een Doorbraakproject bevat de volgende stappen:
Met behulp van praktijkdeskundigen en wetenschappers worden kennis, goede voorbeelden en
verbeterideeën verzamelt en bijeengebracht in een verbeterpakket ten behoeve van de teams.
Tijdens het doorbraakproject vormen de deelnemende teams uit de verschillende instellingen een
samenwerkingsverband. Onderlinge informatie- en ervaringsuitwisseling vormen daarbij een
essentieel onderdeel.
De teams ontmoeten elkaar tijdens de startconferentie en de drie daaropvolgende
werkbijeenkomsten. Deze bijeenkomsten zijn gericht op de uitwisseling van opgedane ervaringen,
het aanleren van vaardigheden om veranderingen in te voeren en het creëren van een lerend
netwerk. Daarnaast komen specifieke inhoudelijke onderwerpen aan de orde die op dat moment
relevant zijn voor de teams. Experts geven tijdens de werkconferenties presentaties of workshops
over deze onderwerpen.
Tussen de conferenties door zijn er de zogenaamde actieperiodes (AP). Daarin worden verbeteringen
doorgevoerd en de eerste resultaten bereikt.
Via de website www.tijdvoorjeugd.info worden kennis en ervaringen, plannen en goede voorbeelden
uitgewisseld.
Stappen in een Doorbraakproject
Kies onderwerp
Formuleer missie
Expert-meeting
& Ontwikkeling verbeter-pakket
Ondersteuning in de vorm van:
Website, nieuwsbrief, locatiebezoek
teamrapportages
WB 2AP 2
PA
S
D
WB 3AP 3
PA
S
D
WB 1AP 1
PA
S
D
Deelnemende teams
Start-
conferentie
Verspreiding van de resultaten
- 7 -
2.2 Verbetermodel
Als onderdeel van de doorbraakmethode
krijgen de teams een eenvoudig en handzaam
verbetermodel aangereikt: het Nolanmodel
(Langley, 1996). Dit is een hulpmiddel bij het
invoeren van veranderingen. Het model geeft
houvast om doelen en vorderingen concreet
te maken en met elkaar te bewaken.
Het Nolanmodel bestaat uit twee delen:
1. Een set van drie vragen:
a. Wat willen we bereiken?
b. Hoe weten we dat een verandering
een verbetering is?
c. Welke veranderingen kunnen we
invoeren die resulteren in een
verbetering?
2. De plan-do-study-act cyclus (PDSA-cyclus)
Beantwoording van de drie Nolan-vragen:
a. Wat willen we bereiken?
De hoofddoelstelling van Tijd voor Jeugd is het verkorten van de doorlooptijden en het verhogen van
de cliëntcontacttijd binnen organisaties voor Jeugd&Opvoedhulp. De deelnemende teams stellen in
de startfase vast wat hun eigen SMART-doelstelling is. Waarbij SMART staat voor: Specifiek,
Meetbaar, Appellerend, Resultaatgericht en Tijdgebonden.
Bijvoorbeeld:
•••• Binnen 7 dagen na aanmelding start de behandeling
•••• De verblijfsduur van 80% van de jongeren is maximaal 6 maanden
•••• De cliëntcontacttijd van medewerkers is toegenomen met 45%
b. Hoe weten we dat een verandering een verbetering is?
Door resultaten te meten en deze af te zetten tegen het doel wordt zichtbaar of een verandering
daadwerkelijk resulteert in een verbetering. Een belangrijk uitgangspunt bij meten is ‘keep it short &
simple’ (KISS). Verzamel alleen die informatie waar je ook daadwerkelijk wat mee gaat doen.
De metingen zijn bedoeld om verbeteringen aan te tonen. De ervaring leert dat metingen in de
startfase ook een bewustwordingsproces bij de teams op gang brengen:
“Hoe is het mogelijk dat wij 18 maanden over een ambulant traject doen terwijl we gemiddeld maar
10 gesprekken met cliënten voeren?! Dat accepteren we niet langer, daar gaan we wat aan doen ….”
Daarnaast is het de bedoeling dat de resultaten die de metingen te zien geven de teams “belonen”
en stimuleren om zich te blijven inspannen om de beoogde doelstelling te realiseren.
Bij de start van het project voeren alle teams een nulmeting uit op de doorlooptijd van het traject
van aanmelding tot start van de zorg, en start tot einde van de zorg.
T 0 T 1 T 2
Toegangstijd Behandelduur
Datum indicatiebesluit Datum start zorg Datum einde zorg
Verbetermodel
a. Wat willen we bereiken?
b. Hoe weten we dat een verandering een verbetering is?
c. Welke veranderingen kunnen we invoeren die resulteren in een verbetering?
PLANACT
STUDY DO
- 8 -
Gedurende het project voeren de teams metingen uit om inzichtelijk te maken in hoeverre zij hun
hoofddoelstelling en hun specifieke teamdoelen weten te realiseren. Zo kunnen teams er voor kiezen om het
aantal contactmomenten te meten of gedurende enkele weken hun cliëntcontacttijd te registreren.
c. Welke veranderingen kunnen we invoeren die resulteren in een verbetering?
Bij deze derde vraag buigen de teams zich over mogelijke veranderingen die kunnen leiden tot het
bereiken van het geformuleerde doel. Teams kunnen daarbij putten uit het verbeterpakket. Daarin
brengen wij wetenschappelijke inzichten, ervaringen en praktijkvoorbeelden bijeen.
Onmisbare succesfactor is dat de teams het verbeterpakket combineren met hun eigen kennis,
ervaring en creativiteit.
De PDSA-cyclus
Het tweede onderdeel van het model van Nolan is de ‘rapid cycle improvement’.
Dit betekent dat de teams veranderingen eerst op kleine schaal uit proberen. Bijvoorbeeld door de
nieuwe werkwijze eerst uit te laten voeren door een of twee behandelaars en bij slechts enkele
cliënten.
De ervaringen die men hierbij opdoet, gebruikt het team om de verandering – zonodig - bij te stellen
(=eerste PDSA cyclus).
Vervolgens passen de teamleden de bijgestelde verandering toe bij bijvoorbeeld vijf of tien cliënten.
Ook nu weer evalueert het doorbraakteam het proces en het geboekte resultaat (= tweede PDSA-
cyclus).
Dit gebeurt net zo lang totdat het team het idee heeft dat de verandering klaar is voor gebruik.
Een doorbraakteam zal tegelijkertijd aan meerdere kleine en grote veranderingen werken. Het
mooiste is als ieder teamlid één verbeteridee onder de arm neemt om mee te experimenteren. Ook
collega’s buiten het doorbraakteam kunnen worden betrokken bij het experimenteren met
veranderingen.
Literatuur
L. Schouten en M. Minkman (2007), De Doorbraak methode; (in: Doorbreken met resultaten in de
gezondheidszorg) van Gorcum, Assen 2007.
- 9 -
3. De principes van slimmer organiseren
Inleiding
De doelstellingen van het project Tijd voor Jeugd zijn het verhogen van de cliëntcontacttijd en het
verkorten van de toegangs- en doorstroomtijd. Deze doelstellingen kunnen worden bereikt door het
klantvriendelijk en efficiënt organiseren van zorgprocessen. Met efficiënt wordt bedoeld dat
medewerkers hun tijd maximaal kunnen besteden aan contact met cliënten. Het slim organiseren
kan niet los gezien worden van de inhoud van zorg: het gaat om het goed organiseren van goede
zorg.
Elke afdeling binnen een organisatie is uniek in cliëntenpopulatie, werksoort, omvang, werkgebied en
medewerkers. Er is dan ook geen standaard stappenplan dat door alle teams of afdelingen doorlopen
kan worden om verhoging van de cliëntcontacttijd en / of verkorting van de toegangs- en
doorstroomtijd te verkrijgen. Wel is er een aantal principes werkzaam gebleken die vertaald kunnen
worden naar de eigen afdeling of team. In dit hoofdstuk beschrijven wij zeven principes met
voorbeelden voor toepassing in de praktijk.
Zeven logistieke principes
1. Stabiele wachttijd duidt op een evenwicht tussen vraag en aanbod
2. Uitstel = meerwerk: doe het werk van vandaag vandáág
3. Minimaliseer het aantal wachtrijen
4. Optimaliseer het aantal consulten per cliënt
5. Optimaliseer het aantal cliënten per hulpverlener
6. Anticipeer op fluctuaties in vraag en aanbod
7. 100% bezetting kan niet zonder onaanvaardbaar lange wachtlijsten
** Tip: Loop met je verbeterteam de zeven principes door en ga na in hoeverre deze voor jullie van
toepassing zijn.
- 10 -
1. Stabiele wachttijd duidt op evenwicht tussen vraag en aanbod
Indien er sprake is van een stabiele wachttijd (bijv gedurende een jaar altijd een wachttijd van
ongeveer drie maanden) dan duidt dit op een evenwicht tussen vraag en aanbod. Evenwicht tussen
vraag en aanbod betekent dat er géén sprake is van een tekort aan capaciteit.
Indien de toegangstijd gestaag oploopt is de kans groot dat er wel sprake is van een
capaciteitsprobleem. In dat geval zijn mogelijk aanvullende maatregelen nodig.
De toegangstijd is feitelijk het aantal pagina’s in de agenda die omgeslagen moeten worden voordat
een vrije plek gevonden wordt voor de eerste afspraak of de plaatsing op een groep. Indien die
periode ongeveer hetzelfde is als enkele maanden geleden, bijvoorbeeld vier weken, zes weken of
twee maanden, dan is er geen capaciteitsprobleem. Wel zijn we dan consequent vier weken, zes
weken of twee maanden te laat. In principe betekent dit dat het aantal cliënten dat wekelijks of
maandelijks wordt aangemeld (de vraag) evenveel is als het aantal cliënten dat per week of maand
kan starten met de zorg (het aanbod). De toegangstijd zou immers gestaag moeten oplopen als het
aantal cliënten dat wordt aangemeld telkens groter zou zijn.
Een stuwmeer van wachtenden ….
25 in
Toegangstijd 25 uit
De afdeling is het dorp in de vallei waar de rivier vanuit het stuwmeer doorheen stroomt. De dorpsbewoners
zien elke dag de dam waarachter het stuwmeer grote druk uitoefent. Er is vaak veel energie en onderhandeling
nodig om te zorgen dat het stuwmeer rustig blijft. Enkele voorbeelden: telefoontjes van ongeruste ouders en
verwijzers beantwoorden, overleggen of een kind toch eerder geplaatst kan worden, de wachtlijst beheren, een
extra intake inplannen, de lunchpauze opgeven …..
Toch stroomt de rivier een eind stroomopwaarts het stuwmeer even snel in als aan de andere kant het water
uit het stuwmeer richting het dorp stroomt. Als de rivier sneller zou instromen zou het waterpeil namelijk
telkens verder stijgen tot het overstroomt. In werkelijkheid is het peil vrij stabiel, op wat dagelijkse bewegingen
na.
Met andere woorden: als je de dam beheerst tijdelijk verder open stelt tot het stuwmeer leeg is, stroomt de
rivier vervolgens uit zichzelf op dezelfde snelheid door het dorp als ervoor, maar dan zonder wachttijd.
Toename van de vraag door afname toegangstijd …
Op het moment dat de toegangstijden hoog zijn kan een verborgen vraag ontstaan. Ouders willen
niet meer zo lang wachten op een afspraak. Hun zorgvraag wordt dan niet of op een andere wijze
beantwoord. Deze verborgen vraag kan zichtbaar worden op het moment dat het stuwmeer leeg is.
De vraag kan ook toenemen doordat, tengevolge van het verdwijnen van toegangstijden, een
aanzuigende werking ontstaat. Ouders en verwijzers in de regio kiezen voor de instelling met de
kortste toegangstijden. Op het moment dat de vraag toeneemt, kunnen de toegangstijden meteen
weer oplopen.
Het is van belang om te anticiperen op deze mogelijke toename van de vraag. Deze toename kan tot
op zekere hoogte worden opgevangen door capaciteitswinst als gevolg van efficiëntere
werkprocessen. Mogelijk is het noodzakelijk dat de capaciteit structureel wordt uitgebreid.
POLI
- 11 -
2. Uitstel = meerwerk: doe het werk van vandaag vandáág
Het principe “Uitstel = Meerwerk” is van toepassing op velerlei werkzaamheden die we dagelijks
uitvoeren.
Het hebben van een stabiele wachttijd staat gelijk aan het structureel uitstellen van werkzaamheden.
Dit uitstellen levert veel meerwerk op: het hebben van wachtlijsten kost tijd en geld.
Twee praktische voorbeelden van “uitstel = meerwerk” in dagelijkse werkzaamheden:
- Het schrijven van een verslag direct na afloop van een gesprek kost minder tijd dan enkele dagen
(of weken) later. De informatie ligt immers nog vers in het geheugen.
- In drukke tijden passen we “triage” toe op onze mailbox. We checken de mails vluchtig op
urgentie. Handelen de urgente af en stellen de rest uit tot rustiger tijden. Gevolg: vele e-mails
hebben we al diverse keren gelezen voordat we ze afhandelen.
Ook het hebben van wachtlijsten levert veel meerwerk op. Het beheren van wachtlijsten en het
overleg daarover kost tijd. Zo ook de vele telefoontjes van verwijzers die vragen of er nog wat
gebeurt en van bezorgde ouders die druk uitoefenen om eerder terecht te kunnen.
Eén van de gevolgen van een lange toegangstijd is dat een inschatting gemaakt wordt van de
urgentie van binnenkomende cliënten: Welke vragen zijn (zeer) urgent en welke cliënten kunnen wat
langer wachten op hulp? Wat in een dergelijk systeem gebeurt illustreren we hieronder:
Wachtlijstbeheer kost zeeën van tijd ….
In een ziekenhuis was een aparte afdeling die als enige activiteit het uittypen van brieven kende. Deze afdeling
had altijd een grote hoeveelheid gedicteerde brieven klaarliggen om uit te typen. Om er zeker van te zijn dat
urgente brieven snel genoeg klaar zouden zijn, waren vijf urgentiecategorieën afgesproken: brieven die
vandaag of binnen één of twee of drie of vier weken af moesten zijn.
Onderzocht is hoeveel procent van elke categorie wekelijks aangevraagd werd en hoeveel er wekelijks werden
getypt. Hieruit ontstond het volgende beeld:
Wat valt op in de tabel?
Vraag en aanbod zijn perfect afgestemd!
Alleen wordt 95% consequent niet op dezelfde dag
maar één, twee, drie of vier weken later
uitgewerkt….
Vervolgens is onderzocht waar medewerkers, behalve het uittypen, hun tijd aan besteedden. 15% van de tijd
bleek te gaan zitten in het bepalen van de urgentie, het plannen, het veranderen van de urgentiecategorie en
alle discussie om deze zaken. Besloten werd om voortaan alle brieven binnen één dag uit te typen, ongeacht de
(oude) urgentiecategorie.
Dit leverde niet alleen veel verraste gezichten van artsen en ander personeel op én 15% efficiencywinst, maar
ook een stimulans voor en verbeterde motivatie bij de typistes.
In de oude situatie werd vandaag beschermd door zoveel mogelijk werk naar morgen door te schuiven. In de
nieuwe situatie wordt morgen beschermd door al het werk van vandaag ook daadwerkelijk vandaag te doen.
Urgentie Aangevraagd
per week (vraag)
Daadwerkelijk
per week (aanbod)
1 dag 5% 5%
1 week 15% 15%
2 weken 20% 20%
3 weken 50% 50%
4 weken 10% 10%
Hoeveel tijd een zorgverlener per week kwijt is ten gevolge van het hebben van wachtlijsten is in de
jeugdzorg nog niet onderzocht. Specialisten uit ziekenhuizen geven aan dat dit kan oplopen tot
tientallen procenten.
- 12 -
Het principe doe het werk van vandaag vandáág kan ook vertaald worden naar doe het werk van
deze week deze wéék. Wat de minimale toegangstijd is om nog efficiënt te kunnen werken is
afhankelijk van de fluctuaties in de vraag. Hoe stabieler de vraag (het aantal cliënten dat per dag
wordt aangemeld) hoe korter de toegangstijd kan zijn.
3. Minimaliseer het aantal wachtrijen
Met minder wachtrijen wordt de wet van de grote aantallen benut en kan met een kortere
toegangstijd worden volstaan zonder efficiency verlies.
Bij de jeugdzorgaanbieders bestaan er vaak twee soorten wachten:
Wachten op het eerste gesprek
Indien deze toegangstijd hoog is wordt vaak een vorm van “triage” toegepast: cliënten krijgen een
urgentiebepaling en komen als gevolg daarvan in verschillende wachtrijen (bijvoorbeeld: zeer urgent,
urgent, midden, standaard).
Wachten op één of meerdere specifieke vorm(en) van zorg of onderzoek
Binnen veel organisaties is in de loop der jaren een heel palet aan interventies ontstaan. Met voor
iedere interventie een aparte wachtrij.
Het minimaliseren van het aantal wachtrijen is belangrijk omdat:
- Een groter aantal wachtrijen de complexiteit vergroot: het kost veel tijd en energie om het
systeem te beheersen.
- Meer wachtrijen betekent dat het aantal cliënten per wachtrij afneemt. De wachtrij wordt
daardoor gevoeliger voor fluctuaties en heeft een grotere buffer nodig om efficiency verlies te
voorkomen.
4. Optimaliseer het aantal contacten per cliënt
Door de vraag te verminderen komt er capaciteit vrij om meer cliënten tijdig te kunnen helpen. De
vraag wordt omlaag gebracht door het aantal contacten per cliënt terug te brengen.
Het procentueel grootste deel van de vraag wordt ‘veroorzaakt’ door de hulpverlener die tegen de
cliënt vertelt dat hij een nieuwe afspraak moet maken. Dit komt tot uitdrukking in het aantal
contacten per cliënt.
Het minimaliseren van het aantal contacten (zonder kwaliteitsverlies!) creëert ruimte om meer
nieuwe cliënten te kunnen zien. Het reduceren van de herhaalfactor kan vooral door:
- Het kritisch evalueren van de behandelfase: wanneer is het goed genoeg en kan de behandeling
worden afgerond? Kan afronding worden versneld door nazorg aan andere organisaties over te
laten? (zie ook hoofdstuk 4: optimaliseren van de behandelduur)
- Het invoeren van contacten per e-mail of per telefoon.
- Het interval te verlengen voor contacten bij langdurige trajecten.
Een andere vorm van het beïnvloeden van de vraag is het kritisch kijken naar de instroom en het
verbeteren van verwijzingen. De instroom is te beïnvloeden door met Bureau jeugdzorg duidelijke
afspraken te maken over het indicatiebeleid.
- 13 -
5. Optimaliseer het aantal cliënten per zorgverlener
Door het aanbod te vergroten kunnen meer cliënten worden geholpen. Het aanbod kan worden
beïnvloed zónder de capaciteit te vergroten. Dit gebeurt door het optimaliseren van het aantal
cliënten per zorgverlener.
Met een zelfde capaciteit aan hulpverleners meer zorg bieden kan door:
- Taakverschuiving: bekijk kritisch wie welke taken nu uitvoert en of taken ook door anderen
kunnen worden uitgevoerd. In de praktijk blijkt dat het secretariaat hulpverleners veel werk uit
handen kan nemen, hulpverleners krijgen daardoor meer ruimte voor hun inhoudelijke
werkzaamheden.
- Het volledig benutten van de capaciteit. Zelfs in drukke tijden blijkt vaak toch nog enige
onbenutte capaciteit te zijn, als je er maar goed naar kijkt ……
- Meer telefonische contacten benutten, ook e-mail of groepsconsulten kunnen worden
ingevoerd.
- Verstoringen tijdens de contacten verminderen.
- Het verminderen van het aantal cliënten dat niet op een afspraak komt opdagen, de zogeheten
‘no shows’. De no shows worden in de dagelijkse praktijk vaak als plezierig ervaren omdat het
even lucht geeft in de drukke dag en dat er onverwacht tijd vrijkomt om achterstallige
administratie te doen en verslagen te maken. Maar voor elk contact is wel tijd besteed aan het
voorbereiden ervan. Voor niets. Bovendien moet in de regel een nieuwe afspraak gepland
worden, wat dubbel werk betekent. En uiteindelijk levert het een nieuwe afspraak op, op een
andere drukke dag…..
Het optimaliseren van het aantal cliënten per hulpverlener betekent echter niet dat de caseload
moet worden verhoogd. Vaak kan zelfs het tegendeel worden aangeraden: met een lage caseload is
het beter mogelijk om het werk van vandaag ook vandaag te doen. Ook is het mogelijk om afspraken
met een cliënt kort achter elkaar in te plannen. De doorlooptijd per cliënt kan met een lagere
caseload vaak aanmerkelijk worden bekort terwijl de zorgverlener op jaarbasis toch evenveel
cliënten kan behandelen.
6. Anticipeer op fluctuaties in vraag en aanbod
Hoe korter de toegangstijd, hoe belangrijker het slim afstemmen van vraag en aanbod wordt.
Fluctuaties in het aanbod moeten zoveel mogelijk worden beperkt, tegelijkertijd moet worden
geanticipeerd op te verwachten fluctuaties in vraag en aanbod.
Wachtlijsten zijn functioneel als buffers die fluctuatie opvangen: fluctuatie in vraag (aantal cliënten
dat per dag/week/maand wordt aangemeld), maar zeker ook de fluctuatie in aanbod (het aantal
open plaatsen per dag/week/maand). De ideale lengte van de buffer wordt bepaald door:
- De mate van fluctuatie in vraag en aanbod;
- de mate waarin op de fluctuatie in vraag geanticipeerd kan worden;
- de mate waarin flexibel op fluctuatie gereageerd kan worden.
Fluctuatie in vraag kan in enige mate beïnvloed worden, bijvoorbeeld door het goed inplannen van
structureel drukkere periodes (van bepaalde werksoorten is bekend dat de vraag toeneemt in
december en/of aan het begin of juist het einde van het schooljaar).
Fluctuatie in aanbod is gemakkelijker te beïnvloeden. Eén oorzaak van deze fluctuatie is het om
uiteenlopende redenen verzetten van afspraken met cliënten door de ambulante hulpverleners. Een
- 14 -
hulpmiddel om deze fluctuatie te verminderen is om af te spreken dat afspraken met cliënten in
principe niet of uiterlijk 6 tot 8 weken te voren mogen worden afgezegd.
Een ander voorbeeld is het afstemmen van vakanties op voorspelbare vraagfluctuaties. Zo zouden
parttimers in drukke perioden extra uren kunnen werken, in rustige tijden (schoolvakanties
bijvoorbeeld) kunnen zij dan extra vrije dagen opnemen.
7. 100% bezetting kan niet zonder lange wachtlijsten
Eén van de belangrijkste logistieke inzichten voor het afstemmen van vraag en aanbod is dat 100%
capaciteitsbezetting onmogelijk is zonder het accepteren van lange toegangstijden.
Relatie tussen bezettingspercentage en gemiddelde wachttijd bij één wachtrij.(oratie van Van Merode 2002).
Een mogelijke actie die op basis van deze notie genomen kan worden is het structureel iets hoger
plannen van het aanbod dan de gemiddelde vraag. Tegelijkertijd ervoor zorg dragen dat in periodes
van lagere vraag de overige tijd goed besteed kan worden, of dat mensen op die momenten minder
uren werken.
Praktisch is bijvoorbeeld de tijdelijke inzet van een extra bed (of stoel in dagbehandeling) in de
periode dat het ene kind aan het afbouwen is, terwijl een nieuw kind juist opbouwt. In die periode
kunnen groepswerkers wat extra uren inzetten. Deze extra uren worden rustige tijden
gecompenseerd (bijvoorbeeld in weekenden en vakanties).
% Capaciteitsbezetting ����
Wa
chtt
ijd
�� ��
100%
- 15 -
4. Het optimaliseren van behandelduur
Inleiding
Het optimaliseren van de behandelduur is om twee redenen van belang:
- Cliënten in de jeugdzorg hebben baat bij een goede en efficiënte, dus zo kort mogelijke en
daardoor weinig ingrijpende behandelduur.
- Binnen de (jeugd)zorg is sprake van schaarste. Het is de uitdaging voor de jeugdzorg én een
maatschappelijke verantwoordelijkheid (ook van professionals) om met de middelen die we ter
beschikking hebben zoveel mogelijk cliënten zo goed mogelijk te helpen.
Er zijn zowel inhoudelijke als organisatorische maatregelen mogelijk om invloed op de behandelduur
uit te oefenen, in dit hoofdstuk beschrijven wij er zeven:
1. Combineer standaardisatie en maatwerk
2. Behandel planmatig en doelgericht
3. Bevorder actief de uitstroom
4. Maak een speciaal en duurzaam arrangement bij chroniciteit
5. Verminder administratieve last
6. Plan je werkzaamheden zorgvuldig
7. Integreer het nieuwe werken
Het gecombineerd inzetten van deze maatregelen heeft de grootste invloed op de behandelduur.
Om de hier beschreven “technische”maatregelen succesvol toe te kunnen passen is binnen veel
organisaties een behoorlijke cultuurverandering (bij zowel professionals als managers) noodzakelijk.
Dit is een proces dat zorgvuldig gemanaged dient te worden1.
- 16 -
1. Combineer standaardisatie en maatwerk
Voor een goede cliëntenzorg is een combinatie van standaardisatie en maatwerk vaak aangewezen.
Verschillende modellen zijn denkbaar, die ieder leiden tot een andere organisatie van het zorgproces,
zie onderstaande figuuri.
1.1 Standaardisering met behulp van evidenced based methoden2
Veel instellingen kennen een flink aantal sterk op elkaar gelijkende behandelmodules. Vaak omdat
dit historisch zo gegroeid is, bijvoorbeeld omdat ze bij bepaalde medewerkers hoorden. Efficiënter is
het om allerlei varianten zo veel mogelijk te vervangen door één of enkele bewezen effectieve
modules en daar de organisatorische kaders voor te scheppen en de medewerkers voor op te leiden.
Behandelmethoden die zich in onderzoek naar werkzaamheid bewezen hebben, zijn niet alleen
effectiever gebleken, maar ook goed beschreven en theoretisch onderbouwd. De omvang van de in
te zetten behandeling en de daarmee te behalen resultaten staan daarmee van te voren min of meer
vast. Dat geeft transparantie naar de cliënt en mogelijkheden om grip te krijgen op de behandelduur.
Meerdere organisaties voor Jeugd&Opvoedhulp hebben zichzelf tot doel gesteld hun aanbod meer
evidence based in te richten. Een jeugdzorgaanbieder in Drenthe heeft zichzelf tot doel gesteld het
aandeel effectieve interventies van het gehele zorgaanbod ieder jaar met 5% uit te breiden.
De databank effectieve interventies van het NJi is daarbij behulpzaam. Daarin staan alle
jeugdzorginterventies opgenomen met een gradatie van de geschatte effectiviteit (de zogenaamde
effectiviteitladder).
i figuur overgenomen uit: Bohmer, R.M.J. (2005), Medicine’s Service Challenge: Blending Custom and Standard Care, Health
Care Manage Rev 30 (4), 322-330, Lippincott Williams & Wilkins Inc.
- 17 -
1.2 Gestandaardiseerde basisbehandeling volgens principes van getrapte zorg
Gestandaardiseerd basisaanbod is efficiënt wanneer een groot deel van de cliëntenpopulatie ermee
geholpen is. Met cliënten die niet gebaat zijn bij dit aanbod of meer dan deze hulp nodig (blijken te)
hebben wordt een plan op maat gemaakt.
Voorbeeld uit de Jeugd-ggz:
Een ambulant team in de jeugd-ggz, met als doelgroep kinderen met psychiatrische problematiek en
een licht verstandelijke beperking, analyseerde zijn behandelmodules. Uit deze analyse kwam de
gedachte naar voren dat, onafhankelijk van hun specifieke problematiek, de bij hen aangemelde
kinderen profiteren van een behandeling gericht op basale sociale vaardigheden. Verbetering van
deze vaardigheden zou tevens kunnen leiden tot een belangrijke verbetering op het algeheel
functioneren.
In de praktijkexperimenten die zij vervolgens uitvoerden bleek dat de basisbehandeling bij
tweederde van hun doelgroep kon worden ingezet. Een belangrijk deel van deze kinderen had na de
basisbehandeling geen aanvullende behandeling meer nodig. Voor andere kinderen werden
aanvullend nog specifieke modules ingezet, bijvoorbeeld gericht op agressieregulatie.
2. Behandel planmatig en doelgericht
2.1 Werk volgens vooraf met cliënt opgestelde realistische behandeldoelen
Goed afstemmen met cliënten over wat zij van de in te zetten behandeling mogen verwachten leidt
tot een beter behandelresultaat. Het te behalen einddoel (de eindsituatie) van de behandeling
neemt daarin een belangrijke plaats in.
In de praktijk blijkt het vaak niet eenvoudig om tot goede, liefst nog SMARTii geformuleerde,
doelformuleringen te komen. Dat is niet zo erg. De waarde van het stellen van doelen van de
behandeling schuilt meer in de dialoog met de cliënt daarover, dan in die prachtige formuleringen.
Voorkom dat in de mooie formuleringen veel tijd gaat zitten. Sommige instellingen werken met een
aantal standaarddoelen of doelenkaartjes om hier efficiënt mee om te gaan.
Het werken met doelstellingen, wordt door cliënten erg gewaardeerd. Het geeft hen houvast en
duidelijkheid over waar het allemaal toe moet leiden. Tegelijkertijd schuilt de kracht van het werken
met doelen ook op de sturende werking daarvan op de behandeling zelf. Procesmatig helpt het
hulpverleners (en cliënten) om zich sterker te bepalen tot die alleen handelingen die bijdragen aan
de geformuleerde doelstellingen, en het inslaan van zijwegen daarbij achterwege te laten. Dat heeft
effect op de behandelduur. Door doelen rond zelfredzaamheid en empowerment op te nemen (“wat
is er nodig om zonder jeugdzorg verder te kunnen?”) kan ook gestuurd worden op de noodzakelijke
behandelduur.
ii Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden
- 18 -
2.2 Breng einddoelen behandeling in strak evaluatieschema met cliënt onder
Tussentijds evalueren van de behandeling, op basis van vooraf gestelde einddoelen, is een belangrijk
instrument om controle te houden op de behandelduur.
Het onderzoek naar mate waarin de einddoelen al of niet in zicht komen kan het aanleiding zijn
samen te besluiten de behandeling bij te stellen of deze af te sluiten. Samen met de cliënten
evalueren bevordert bovendien de zelfregulering van de cliënt en de transparantie van de zorg.
Tussentijdse evaluaties krijgen effect op de behandelduur als deze bij aanvang van de behandeling
onwrikbaar in de agenda van behandelaar en cliënt zijn verankerd. Het evalueren op behandeldoelen
kan goed worden ondersteund door de methodiek van de doelrealisatie3 hierop toe te passen.
Daarbij wordt aan ieder behandeldoel een klein schaaltje gehangen.
Einddoelen
behandeling
Slechter dan
beginsituatie
Gelijk
gebleven
Vooruitgegaan Doel gehaald
Einddoel 1
X
Einddoel 2
X
Einddoel 3
X
Etc.
Door de evaluatie op deze manier te visualiseren wordt voor cliënt en behandelaar op eenvoudige
manier zichtbaar hoe de behandeling vordert. Extra aandacht kan daarbij uitgaan naar doelen
waarop geen of weinig vooruitgang wordt geboekt en het zoeken en zo nodig aanpakken van de
oorzaken daarvan. Er wordt afgesloten zodra de doelen van de behandeling zijn gehaald.
2.3 Organiseer collegiaal overleg en verantwoording over doelmatigheid behandeling
De evaluatie op de doelstellingen leent zich niet alleen voor bespreking met cliënten maar kan ook
voor een collegiale bespreking worden ingebracht. De nadruk van het collegiale overleg ligt daarbij
op de doelstellingen waarbij problemen in de voortgang zijn opgemerkt.
Er gaat vaak aardig wat tijd van jeugdzorgwerkers zitten in het met collega’s in de wandelgangen
praten over hun cliënten. Gezien de zwaarte van de problematiek waarmee zij werken, is het ook
nodig daar tijd voor te nemen. Dan moet je af en toe van je af kunnen praten en je zorgen kunnen
delen met collega’s. Bij alle maatregelen om hulpverleners doelmatiger met hun tijd om te laten
gaan, moet hier rekening mee worden gehouden. In het kader van een doelmatiger inzet van
hulpverlenertijd is het verstandig om periodieke methodische intervisie of ander collegiaal overleg in
te bouwen in de werkzaamheden van de hulpverlener.
- 19 -
3. Bevorder actief de uitstroom
Veel behandeltrajecten duren te lang omdat de hulp niet tijdig wordt afgesloten. Soms omdat dit
veel administratieve rompslomp met zich meebrengt, soms door drukte, of omdat we het eng vinden
om cliënten los te laten of er werkelijk niet op kunnen en mogen vertrouwen dat het daarna goed
gaat. Ook zien we vaak dat behandeltrajecten langer duren dan nodig omdat de noodzakelijke
aansluiting op onderwijs maar twee maal per jaar mogelijk is of omdat een vervolgvoorziening een
lange wachtlijst kent. Maar ook omdat de kennis vaak ontbreekt over de optimale behandelduur.
Verschillende onderzoeken hebben laten zien dat (semi)residentiële behandeling van kinderen en
jeugdigen na gemiddeld zo’n 6 tot 9 maanden sleets raakt. De dalende lijn in gedragsproblemen
maakt weer een opgaande beweging, terwijl taakvaardigheden (mogelijk onder invloed van
hospitalisatie effecten) afnemen. Van ambulante programma’s is het verloop van de effectiviteit in
de tijd minder goed bekend. Wel kenen deze over het algemeen een sterkere protocollering
waarmee het aantal contacten en de totale duur vaak bepaald worden.
Om uitstroom te bevorderen zijn de volgende principes van belang:
a. Organiseer de afsluiting van de zorg en wat daarna moet gebeuren al bij de aanvang van de
zorg en maak daarover goede afspraken met cliënten en met partnerorganisaties bij een
zorgtraject. Houdt daarbij ook rekening met de aansluiting op onderwijs en maak afspraken
met onderwijsvoorzieningen.
b. Zoek naar een normering voor de behandelduur van de verschillende programma’s op basis
van kennis over de werkzaamheid en liefst ook eigen onderzoek. Betrek daarin ook de
frequentie van de contacten met hulpverleners. En natuurlijk moet in voorkomende gevallen
gemotiveerd kunnen worden afgeweken van de norm.
c. Blijf trouw aan de in het behandelplan opgenomen prognose van de einddatum en het aantal
contacten en ontmoedig het tussentijds bijstellen van de prognose.
d. Concentreer je op kerntaken (wat bij de missie van de instelling/afdeling past, waar je goed in
bent) en beperk je daartoe. Maak je eigen zorgaanbod tot een onderdeel in een goed
geregisseerd zorgtraject waar ook andere voorzieningen een aandeel in hebben (z.g.
ketensamenwerking).
e. Werk samen met andere voorzieningen: de juiste zorg op het juiste moment op de juiste plek.
Samenwerking vanuit de notie van één gezamenlijk doel en één plan – voor kind en gezin –
en vanuit het gemeenschappelijk primaire proces, levert forse winst op voor kinderen en
gezinnen, voor behandelaars, voor instellingen en voor de samenleving. Goede
samenwerking belooft kortere of geen wachtlijsten, betere doorverwijzing, goede overdracht
van informatie, meer preventie en betere samenhang van diensten.
Samenwerking volgens de principes van 1Gezin1Plan3: met ouders, jeugdvoorzieningen en
voorzieningen voor volwassenen werpt in diverse regio’s al zijn vruchten af.
- 20 -
4. Maak een speciaal en duurzaam arrangement bij chroniciteit
Chronische problematiek rechtvaardigt nog geen chronische behandeling. Het is voor een goede
doorloop van behandelingen van groot belang om cliënten waarbij de problematiek als chronisch
moet worden aangemerkt, zo vroeg mogelijk te identificeren en de aanpak daarop af te stemmen.
Hoe meer de chronische cliënt of het cliëntsysteem zich selfsupporting ontwikkelt, des te beter dat
voor het klachtenverloop is.
Dat betekent dat in de eerste plaats goed gekeken moet worden naar de noodzakelijke
zorgfrequentie. Kan die bij deze cliënt niet omlaag?
Daarnaast zijn er verschillende systemen in gebruik voor reguliere controles van chronische cliënten
waardoor behandeling tijdig kan worden afgesloten. In het Handboek Slimmer Organisereni wordt de
invoering van de ‘strippenkaart’ genoemd, dat recht geeft op een aantal contacten. Het voordeel
daarvan is drieledig:
- De behandeling kan eerder worden afgerond omdat cliënten weten dat ze snel terecht kunnen
als dat nodig is
- Op het moment dat cliënten later weer hulp nodig hebben kunnen ze snel terecht: geen
wachtlijsten, geen intakeprocedures.
- Het systeem wordt ontlast doordat er minder her-aanmeldingen zijn.
In samenwerking met andere voorzieningen en het eigen netwerk van cliënten is het ook mogelijk tot
afspraken te komen over een gemeenschappelijke aanpak of trajectbegeleiding. Te denken valt aan
maatregelen zoals naschoolse opvang en huiswerkbegeleiding, toezicht door de buurtregisseur,
controles bij huisarts of schoolarts, stageplaatsen, vrije tijdsbesteding, maatschappelijk werk,
woningcorporaties, etc. Daarbij is het belangrijk dat consultatie of indien nodig een ad hoc
interventie door jeugdzorg specialisten eenvoudig mogelijk blijft. Aan de basis van ieder
arrangement staat altijd een deugdelijk plan voor terugvalpreventie dat samen met de cliënt wordt
opgesteld.
Binnen regio’s zal goed nagedacht moeten worden hoe met hulp van disease management, een
brede programmatische en systematische aanpak van specifieke problemen of stoornissen, op
termijn de kwaliteit en doelmatigheid van de zorg voor chronische cliënten behouden kan worden.
- 21 -
5. Verminder administratieve last
Uit onderzoek blijkt dat de tijd die hulpverleners in de jeugdzorg daadwerkelijk contact hebben met
hun cliënten laag is en de ervaren regeldruk hoog. Enkele maatregelen om de administratieve lasten
van hulpverleners te verminderen:
Beperk de omvang van rapportages
Er gaat meestal te veel tijd in rapportages zitten. Ze zijn vaak heel uitvoerig. Er zitten herhalingen in
de formats, verschillende disciplines maken eigen rapportages waarin ze veel dezelfde zaken
vastleggen. Te lange rapportages kosten twee maal te veel tijd: te veel tijd om te schrijven én te veel
tijd om te lezen.
Een goede rapportage blijft binnen één A4: kort en concreet. Een goede rapportage is afgestemd op
wat cliënten kunnen lezen. Rapportages ondersteunen dat de cliënt zo snel mogelijk van A naar B
komt: een korte toelichting op de voortgang aan de hand van de doelen (doelrealisatie). Net als op
school een toelichting bij de cijferlijst wordt gegeven en een beknopte algemene indruk.
Vaak zien we dat voor tussentijdse of eindevaluaties verschillende disciplines gevraagd wordt een
eigen rapportage te maken die dan weer door een gedragswetenschapper geïntegreerd worden. En
dan volgt ook nog vaak een vergadering hierover waar alle disciplines weer aanwezig zijn. Dat is niet
erg efficiënt.
Gebruik gestandaardiseerde evaluatie-instrumenten
Evaluaties kunnen worden teruggebracht tot de uitkomsten van gestandaardiseerde evaluatie-
instrumenten. Dat werkt veel sneller en het levert veel op, ze geven zelfs vaak betere en relevantere
informatie dan beschrijvende evaluaties. Bovendien maakt de standaardisatie ze vergelijkbaar met
eerdere evaluaties en maakt ze aggregeerbaar om zo uitspraken te kunnen doen over de
werkzaamheid van een afdeling of voor een bepaalde doelgroep waarop de hulp zich richt.
Goede en gestandaardiseerde tussenevaluaties hebben de kracht van een effectieve interventie. De
hernieuwde afstemming tussen cliënt en hulpverlener over de al bereikte en nog te bereiken
doelstellingen werkt als een katalysator in de behandeling. Dus ook in die zin is het van belang.
Interessant en behulpzaam voor jeugdzorgwerkers en cliënten is de (in Nederland nog experimenteel
gebruikte) Youth Outcome Questionnaire. Die geeft maandelijks te zien hoe het gaat met de
behandeling, afgezet tegen een normaal verloop van een dergelijke behandeling.
- 22 -
6. Plan je werkzaamheden zorgvuldig
Aandacht voor het inplannen en inrichten van werkdagen draagt bij aan het vergroten van de
cliëntcontacttijd. Denk daarbij aan:
De planning van je eigen werkdagen
- Afspraken bij cliënten thuis slim combineren om reistijd te beperken.
- Inplannen van rapportagetijd, direct na een gesprek.
- Doe het werk van vandaag vandáág …..
De teamplanning
- Ambulante hulpverleners tijdig een nieuwe zaak geven, zodat er geen gaten vallen na afsluiting
van een contact.
- Efficiënte roosters voor pedagogisch medewerkers op groepen: zo min mogelijk uren inzet op
tijden dat kinderen/jongeren op school zijn, minder medewerkers of groepen samenvoegen op
rustige momenten (weekenden, vakanties).
- Afsprakenbureau: agendabeheer door secretariaat die op daartoe aangeven dagdelen afspraken
kunnen inplannen voor ambulante hulpverleners.
Optimaliseren van je caseload
Een (te) hoge caseload leidt automatisch tot verlenging van de doorlooptijden. Niet de vraag van de
cliënt maar de agenda van de behandelaar bepaalt dan de duur van een onderzoek of de
behandeling. Met een lage caseload kunnen afspraken sneller achter elkaar worden ingepland en
daarmee de hulp sneller worden afgesloten. Zonder dat de productiviteit hieronder lijdt.
Waarbij wel goed onderscheid gemaakt moet worden: bij chronische problematiek kan langdurige en
laagfrequente zorg juist geïndiceerd zijn (maar voor dergelijke langdurige begeleiding kunnen
wellicht daarop gespecialiseerde voorzieningen worden ingeschakeld).
Kritisch omgaan met je tijd
Wees bijvoorbeeld kritisch op vergadertijd maar ook op de noodzaak van afspraken bij cliënten thuis:
Wanneer moet een contact perse op locatie, wanneer kan het op het bureau? Kritisch naar kijken
kan veel (reis)tijd besparen.
7. Integreer het nieuwe werken
Maak gebruik van informatietechnologische middelen die doelmatiger werken kunnen
ondersteunen.
In een recent onderzoek van Alares5 worden een aantal van deze mogelijkheden verkend. Volgens de
auteurs ondersteunen technologische innovaties samenwerking tussen hulpverleners,
cliëntenparticipatie en laagdrempelige toegang, zelfredzaamheid van cliënten, minder regeldruk en
meer werkplezier. Een LinkedIn forum onder de naam Jeugdzorg 2.0 wisselt ideeën op dat terrein uit.
Van belang is dat deze technische hulpmiddelen vanuit een geïntegreerde visie op de hulp door een
op waarden gestuurde organisatie worden ingezet en daarvan een doelmatig onderdeel gaan
uitmaken, en niet zomaar als leuke speeltjes worden toegevoegd aan het aanbod.
Voorbeelden van voor de jeugdzorg mogelijk bruikbare technische innovaties zijn (overgenomen van
Pons et al, 2010):
- 23 -
Begeleiding met Twitter
Bij deze innovatie vindt begeleiding van de cliënt door de professional plaats door middel van
Twitter. Dit wordt toegepast bij een organisatie in de langdurige zorg. De cliënt laat iedere dag vóór
10.00 uur weten dat hij is opgestaan, dat hij heeft gegeten en wat zijn plannen zijn voor die dag. Dit
is laagdrempeliger dan e-mailen en/of bloggen. Voor de cliënt is het eenvoudig statusupdates te
geven en voor de hulpverlener is het eenvoudig deze te volgen. De frequentie van fysieke bezoeken
neemt hierdoor af terwijl de hulpverlener een veel actueler beeld heeft in de voortgang van de
cliënt.
Internetplatform jeugdsector
Cardea ontwikkelde een online platform voor de jeugdsector ter versterking van en aanvulling op het
bestaande zorgaanbod. Jongeren kunnen, terwijl ze nog op de wachtlijst staan, zich al aanmelden op
het platform. Hierop hebben ze alvast contact met professionals en worden ze eerder en vaker
geholpen. Op het moment dat ze de echte afspraak hebben, is er al een contact geweest en een
relatie ontstaan. Dit scheelt tijd en verhoogt de kwaliteit.
Webcamcontact met biologische ouders
Deze zomer is door e-hulp.nl een pilot afgerond waarin kinderen die bij een pleeggezin zijn geplaatst
via de webcam weer in contact werden gebracht met hun biologische ouders. Zo hebben ze wel
persoonlijk contact, maar is het minder belastend dan wanneer ze fysiek bij elkaar in de buurt zijn.
Contact via de webcam is laagdrempelig omdat het plaatsvindt vanuit de vertrouwde thuissituatie
van het pleeggezin.
Online ondersteuning van de eigen Kracht Conferentie
De eigen kracht conferentie wordt online door een platform (projectpagina) ondersteund en zelfs
mogelijk gemaakt. De hulpvragers bepalen zelf wie toegang heeft tot het gevolgde actieplan.
Voorheen werden statusupdates altijd persoonlijk afgehandeld.
Grip op je Dip
De Grip op je Dip website is bedoeld voor jongeren van 16 tot 25 jaar met depressieve klachten. De
website bevat informatie over symptomen van depressie en hoe men hiermee kan omgaan. De site
biedt een chatbox en mailservice voor jongeren. Zij zetten eigen verhalen op de website en delen
deze met anderen. Daarnaast is er een zelftest onderdeel. Dit is de zogenaamde depressievragenlijst.
Alles is volledig anoniem te gebruiken. Grip op je Dip is niet bedoeld voor de zwaardere gevallen van
depressie.
OV-applicatie voor autistische jongeren
De OV applicatie op de iPod geeft steun aan autistische jongeren in de vorm van een elektronische
vraagbaak (OV-app). De OV-app werkt door middel van een vraag en antwoord systeem. Ieder
antwoord op een vraag leidt weer tot een vervolgvraag totdat er een goed en passend antwoord
voor de situatie gevonden is (denk aan de help functie bij word). De meest voorkomende situaties
zijn in de applicatie gedekt. De OV-coach is een altijd beschikbare, niet stigmatiserende digitale coach
voor mensen met autisme, waardoor de mogelijkheden tot zelfstandige deelname aan de
maatschappij toenemen.
Samenwerkingsplatform Joo!
Joo! is een online ondersteuningsomgeving voor de Overijsselse jeugdsector (Jeugdsector Overijssel
Online, www.Joo.nl.). Doel van dit platform is informatie verschaffen en interactie creëren via de
termen zoek, vraag en deel tussen jongeren, ouders en zorgverleners (met behulp van nieuwe
media). Een ander onderdeel van de website is dat jongeren en ouders een eigen plan beheren via
een gesloten systeem. Hierdoor wordt de participatie van deze doelgroep verhoogd.
- 24 -
Referenties
1. Diephuis, K, F. Dronkers, I. Janssen, H. Tijink en Q. van der Zijden (2009), Handboek Slimmer
Organiseren, sneller zorg voor jeugd, Partners in Jeugdbeleid en CBO ,
www.versnellingjeugdggz.nl
2. Yperen, T. van, van der Steege, M. (2007), Voor het goede doel, werken met
hulpverleningsdoelen in de jeugdzorg, Utrecht: NJi
Steege, M. van der, Raamwerkafspraken doelrealisatie, Utrecht: Nji en
www.prestatieindicatorenjeugdzorg.nl \
3. Zijden, Q van der, K. Diephuis (2011), Handleiding gezinsplan: samenwerken volgens de principes
van 1Gezin1Plan, Partners in Jeugdbeleid, www.partnersinjeugdbeleid.nl
Zijden, Q van der, K. Diephuis (2010), Resultaten monitor 1Gezin1Plan, Partners in Jeugdbeleid,
www.partnersinjeugdbeleid.nl
4. Diephuis, K, F. Dronkers, I. Janssen, H. Tijink en Q. van der Zijden (2009), Handboek Slimmer
Organiseren, sneller zorg voor jeugd, Partners in Jeugdbeleid en CBO,
www.versnellingjeugdggz.nl
5. Pons, K, L. Waling en R. Kroon (2010), Technische innovaties, kansen voor de jeugdsector, Alares,
Den Haag.
- 25 -
5. Verankeren en verspreiden
Een succesvol Doorbraakproject levert niet alleen een doorbrekend resultaat op in de vorm van
bijvoorbeeld tevreden cliënten en een drastische afname van doorlooptijden. Opvallend is telkens
weer het positieve effect op de deelnemende teams. Teams die hebben ervaren hoe ze zelf de zorg
kunnen verbeteren en gemotiveerd zijn om volgende stappen te zetten. Het verankeren en
verspreiden van beide soorten resultaten is een kunst apart en verdient al vanaf de start van het
project de volle aandacht.
In dit hoofdstuk bieden we vanuit drie invalshoeken handvaten voor succesvol verankeren en
verspreiden van resultaten:
1. 8 praktische tips voor de teams
2. een checklist met elementen voor succesvolle verankering
3. ervaringen van praktijkdeskundigen met de Doorbraakmethodiek
5.1 8 praktische tips voor de teams
4 tips om resultaten te verankeren:
1. Gooi de oude werkwijze overboord
Om te waarborgen dat resultaten van doorbraakteams binnen de organisatie worden
verankerd en verspreid moet hieraan vanaf de start van het project expliciet aandacht aan
worden besteed. Na de eerste experimenten is het van belang zo snel mogelijk aandacht te
besteden aan het borgen van de verbetering. Hoe zorgen we ervoor dat dit resultaat
behouden blijft?
Een ijzersterke methode voor het borgen van resultaten is de nieuwe werkwijze te omarmen
als standaard werkwijze en op te nemen in het reguliere werkproces. Met andere woorden:
gooi de oude werkwijze overboord. Neem de nieuwe werkwijze bijvoorbeeld op in bestaande
werkprocessen, zoals het cliëntdossier, registratiesystemen, agendasystemen of iets
dergelijks.
2. Blijf waakzaam
Een belangrijk instrument dat door veel teams genoemd wordt als succesfactor voor het
behoud van resultaten op langere termijn is het blijven meten of monitoren.
Door bijvoorbeeld periodiek toegangstijden, behandelduur of cliëntcontacttijden te blijven
meten en deze terug te laten komen in het werkoverleg blijven mensen zich bewust van het
belang van dit resultaat. Ook kan tijdig actie worden ondernomen als blijkt dat de
behandelduur weer oploopt.
Welke indicatoren geven aan of de resultaten behouden blijven? Dit is voor elke afdeling
verschillend en hangt af van de doelen die gesteld zijn. Doorloop- en toegangstijden zijn vaak
een goede indicator om periodiek te blijven meten. Indien deze oplopen kan besloten
worden om na te gaan wat de oorzaak is. Het is belangrijk om af te spreken wie
verantwoordelijk is indien de resultaten dreigen terug te lopen.
Kies niet te veel doelen en indicatoren, anders wordt het meten een te grote belasting en dat
zullen medewerkers vaak niet lang volhouden. Ga ook na welke indicatoren al (centraal)
gemeten worden.
- 26 -
3. Maak zichtbaar
Maak gebruik van een voor iedereen zichtbaar ‘bord’ waarop grafieken van de belangrijkste
metingen en/of doelstellingen wekelijks worden opgehangen. In sommige organisaties kiest
men voor een digitaal bord in de vorm van een ‘dashboard’ om de verschillende indicatoren
van een afdeling of team continu in de gaten te kunnen houden. Ook kunnen metingen
opgenomen worden in managementrapportages en de jaargesprekken tussen medewerker,
manager en directie.
4. Sluit aan
Om de resultaten of methodiek te behouden is het goed aan te sluiten bij
(kwaliteits)methoden en technieken die toch al in de organisatie worden gebruikt. Hiermee
worden de doelen en resultaten als het ware verankerd in de kwaliteitscyclus. Sommige
organisaties hebben bijvoorbeeld een expliciet kwaliteitsbeleid en/of andere lopende
verbeterprojecten of misschien wel interne indicatoren en doelen vastgesteld. Aansluiting
zoeken bij methoden en technieken die toch al gangbaar zijn in de organisatie is een krachtig
middel in de zoektocht naar verankering en verspreiding. Misschien kunnen de verbeteringen
in het kader van het Doorbraakproject worden vastgelegd in bestaande protocollen of
worden benut in HKZ audits. Of sluit bijvoorbeeld aan bij bestaande beleiddsdoelen en
indicatoren, organiseer interne audits en neem de resultaten, doelen en metingen op in de
planning- en control cyclus.
4 tips voor verspreiding binnen team en organisatie
1. Informeer en motiveer
Minstens zo belangrijk als het borgen van de ‘harde’ resultaten is de opdracht om een
bredere groep medewerkers te stimuleren om te (blijven of te gaan) verbeteren. Hoe te
zorgen dat het verbeteren van zorg de projectstatus ontstijgt en onderdeel wordt van het
gewone werk? Dat vraagt om informatie en communicatie.
Het betekent dat (nieuwe) collega’s van het begin af aan worden geïnformeerd en
gemotiveerd om ook veranderingen door te gaan voeren.
Doelstelling is dat alle geledingen binnen de organisatie weten welke verbeteringen mogelijk
zijn en hoe deze kunnen worden gerealiseerd. Naast kennisoverdracht gaat hier ook om
mensen nieuwsgierig te maken en te enthousiasmeren: Hier wil ik bij horen! Dat wil ik ook!
Dit is waardevol!
Maak bij het informeren & motiveren een onderscheid tussen doelgroepen:
- directe collega’s uit je eigen team
- collega’s in andere teams
- management en directie
Incidentele informatieverstrekking kan bijvoorbeeld via:
- berichtgeving in een nieuwsbrief / op intranet
- mondelinge “reclame”
- verspreiding van een flyer
- organiseren van een informatiebijeenkomst
Structurele inbedding is te realiseren door bijvoorbeeld:
- vast agendapunt in teamoverleg
- vast agendapunt in managementteam
- informatiebord op de teamgang met inspirerende voorbeelden
- 27 -
2. Kies verbeteren als strategie
Succesvolle projecten sluiten meestal aan bij ontwikkelingen die reeds gaande zijn in een
organisatie. Het langdurig verbinden van zulke projecten aan de strategie van de organisatie
heeft de meeste kans van slagen. De organisatie moet verbeterprojecten duidelijk verbinden
met wat er al is en deze presenteren als een goed instrument om de prestaties van de
organisatie de komende jaren te verbeteren. Als dat niet gebeurt, zijn ze ‘even leuk’ en snel
verdwenen. Dus genoemd te mislukken.
Een uitgebreide bezuinigingsronde is een minder goed gekozen koppeling met
verbeterprojecten omdat medewerkers deze dan vooral zien als een managementinstrument
om de hand op de knip te houden. Het meest succesvol zijn verbeterprojecten als deze
samengaan met een door het bestuur ingezette cultuurverandering. Bijvoorbeeld: ‘leer
allemaal kijken door de bril van de cliënt, in plaats van louter door de eigen bril van
medewerker of manager’, of “meer ruimte op de werkvloer’. Hierdoor ontstaat een
gezamenlijk perspectief dat centraal kan staan bij het herinrichten van de zorg.
3. Informeer en motiveer over grenzen heen
Als op één afdeling goede resultaten zijn geboekt, kunnen deze ervaringen meegenomen
worden in het enthousiasmeren en begeleiden van andere teams of afdelingen in de
organisatie. Een enthousiaste collega kan bijvoorbeeld zijn ervaringen delen in een
afdelingsvergadering of een managementoverleg. Verhalen van ‘peers’ hebben grote invloed
op de bereidheid tot veranderen van professionals.
4. Faciliteer
Diverse ICT toepassingen om het meten, scoren en presenteren te vergemakkelijken blijken
onontbeerlijk voor zowel de succesvolle implementatie binnen verbeterprojecten als voor de
verspreiding en borging ervan.
Naast ICT zijn het faciliteren van mogelijkheden voor training, opleiding door het
management onmisbaar voor het verspreiden van opgedane kennis en ervaring.
- 28 -
5.2 Elementen van succesvolle verankering: een checklist
Over verankeren en verspreiden wordt veel gepraat en geschreven. Echter een “one size fits all”
benadering is er niet. De National Health Service (NHS) in de UK heeft 10 succesfactoren
geïdentificeerd die bijdragen aan een succesvolle verankering (zie kader). De vragen kunnen als
checklist worden gebruikt bij het verankeren en verspreiden van een verandering. Garanties bieden
de elementen niet, maar aandacht voor de aspecten verhoogt wel de kans op het behoud van
resultaat.
Elementen van succesvolle borging behorend bij het NHS sustainability model
1. Voordelen van de verandering
□ Zijn er nog andere voordelen, naast die voor de cliënt?
□ Vermindert de verandering verspilling, dubbel werk en extra moeite?
□ Loopt het proces nu vloeiender?
□ Zullen mensen een verschil merken in hun dagelijkse werkzaamheden?
2. Inzicht in de voordelen
□ Zijn de voordelen voor werkers, cliënten en organisatie zichtbaar?
□ Geloven de werkers in de voordelen?
□ Kunnen alle werkers de voordelen duidelijk benoemen?
□ Is er bewijs dat dit type verandering met succes elders is uitgevoerd?
3. Flexibiliteit proces
□ Kan het proces interne druk en continue verbetering aan?
□ Blijft het proces gevoelig om behoeften effectief te signaleren?
□ Steunt de verandering op individuen of groepen, technologie, financiën zodat het kan
doorgaan?
□ Kan het doorgaan als deze weg zijn?
4. Monitoren voortgang
□ Heeft de verandering bepaalde monitoringssystemen nodig om de verbetering te
identificeren?
□ Worden deze data al verzameld en zijn deze makkelijk toegankelijk?
□ Is er een feedbacksysteem om de voordelen en de vooruitgang te stimuleren en acties te
initiëren?
□ Worden de resultaten van de verandering gecommuniceerd naar cliënten, medewerkers, de
organisatie en verder?
5. Betrokken en getraind
□ Hebben de werkers een rol in innovatie, ontwerpen en implementeren van veranderingen?
□ Hebben ze hun ideeën gebruikt om het veranderingsproces te ontwikkelen vanaf het begin?
□ Is er een trainings- en ontwikkel infrastructuur om het verschil tussen huidige en
toekomstige situatie m.b.t. vaardigheden en kennis te identificeren en zijn de werkers
getraind om de verandering verder te brengen?
6. Medewerkers gemachtigd en overtuigd
□ Worden werkers gestimuleerd om hun ideeën uit te dragen en wordt daarmee iets gedaan?
□ Worden werkers in staat gesteld om op kleine schaal hun eigen aanvullende veranderingen
door te voeren om aanvullende verbeteringen aan te bevelen?
□ Denken de werkers dat deze werkwijze beter is en willen ze dat bewaren voor de toekomst?
- 29 -
7. Inhoudelijk leiderschap
□ Zijn de inhoudelijk leiders te vertrouwen, invloedrijk, gerespecteerd en geloofwaardig?
□ Zijn ze betrokken bij het initiatief, begrijpen ze het en promoten ze het?
□ Worden ze gerespecteerd door hun collega's en kunnen ze anderen beïnvloeden om mee te
doen?
□ Nemen ze verantwoordelijkheid en geven ze tijd om te verzekeren dat de verandering is
geborgd?
8. Bestuurlijk leiderschap
□ Zijn de bestuurlijk leiders te vertrouwen, invloedrijk, gerespecteerd en geloofwaardig?
□ Zijn ze betrokken bij het initiatief, begrijpen ze het en promoten ze het?
□ Worden ze gerespecteerd door hun collega's en kunnen ze anderen beïnvloeden om mee te
doen?
□ Nemen ze verantwoordelijkheid en geven ze tijd om te verzekeren dat de verandering is
geborgd?
9. Aansluiten bij doelen en cultuur
□ Heeft de organisatie verbeteringen in het verleden succesvol geborgd?
□ Zijn de doelen van de verandering duidelijk en worden ze gedragen door anderen?
□ Draagt het bij aan de organisatiedoelstellingen?
□ Is verandering belangrijk voor de organisatie en haar leiders?
□ Heeft je organisatie een "kunnen we doen"-cultuur?
10. Infrastructuur
□ Heb je voldoende goed gekwalificeerd en getraind personeel?
□ Worden nieuwe eisen ingebouwd in functiebeschrijvingen?
□ Is er beleid en zijn er procedures die de nieuwe werkwijze ondersteunen?
□ Is er een communicatiesysteem?
- 30 -
5.3 Succes- en faalfactoren volgens ervaringsdeskundigen met Doorbraak
Op verzoek van het ministerie voor Jeugd en Gezin heeft het CBO in 2010 een expertbijeenkomst
georganiseerd met organisaties die succesvol zijn geweest in de toepassing van de
Doorbraakmethodiek. Deze organisaties bleken in staat om zowel de resultaten van de
Doorbraakprojecten als de Doorbraakmethodiek te borgen en te verspreiden. De deelnemers
beschrijven Doorbraak als geschikte verbeteraanpak voor Slimmer werken en organiseren in de
jeugdsector. Zij benoemen daarbij een 9 succes- en faalfactoren waar het gaat om het borgen van de
resultaten van een Doorbraakproject en het borgen van de Doorbraakmethodiek.
Deze factoren zijn:
1. Aandacht voor de menselijke maat
2. Collectieve ambitie
3. Zichtbaar maken van resultaten
4. Ruimte voor verbetering
5. Kennis en vaardigheden
6. Veranderingsbereidheid van mensen
7. Tijd voor stabilisatie
8. Denken vanuit de keten
9. Aandacht voor interne adviseurs en begeleiders
1. Aandacht voor de menselijke maat
Bij het succesvol toepassen van Doorbraak is de menselijke maat, compassie voor cliënten en
medewerkers, een belangrijke factor. Deze menselijke maat komt tot uitdrukking in de relatie tussen
cliënt en professional, maar ook in de samenwerking tussen professionals onderling, professionals en
management en organisaties. Compassie begint met elkaar kennen en begrip hebben voor elkaars
situatie en belevingswereld. Uitwisselen van werkwijzen, in elkaars keuken kijken, trainingen,
spiegelgesprekken en het realiseren van ‘warme overdrachten’ zijn voorbeelden om de menselijke
maat te vergroten.
2. Collectieve ambitie
Succesvolle borging van (de resultaten van) Doorbraak begint bij een succesvolle uitvoering van het
Doorbraakproject. Een succesvol Doorbraakproject begint met een collectieve ambitie. Professionals
en management hebben een gezamenlijke ambitie in het slimmer organiseren van goede zorg.
Hierbij wordt expliciet vermeld dat het definiëren van goede zorg een professionele
verantwoordelijkheid is. Het management is verantwoordelijk voor de (financiële) kaders. Binnen
deze collectieve ambitie kunnen er soms tegengestelde belangen zijn. Management en professionals
moeten in een gezamenlijk ‘spel’ op zoek naar focus en de beste oplossing.
3. Zichtbaar maken van resultaten
Het stellen van ambitieuze doelstellingen, inzicht in proces en uitkomsten (meten is weten) en het
voortdurend zichtbaar maken van resultaten (bijvoorbeeld met grafieken of door het publiceren van
resultaten) zijn onderdelen van de Doorbraakaanpak die als succesfactoren worden benoemd. Bij het
stellen van doelen en de wens om deze doelstellingen te behalen en behouden is een goede balans
tussen kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen en resultaten essentieel.
4. Ruimte voor verbetering
Het management stelt en bewaakt heldere kaders. Binnen deze kaders is het management
faciliterend en geeft zij ruimte aan professionals om aan kwaliteitsverbetering te werken, eigen
doelen te stellen en eigen oplossingen te bedenken. Voor succesvolle toepassing van Doorbraak zijn
regie over het eigen handelen en grip op het eigen werkproces een voorwaarde. Te veel nadruk op
- 31 -
regels en te weinig dialoog zijn belemmerende factoren. Tot slot speelt het management een
belangrijke rol bij het dragen en uitdragen van de Doorbraakmethodiek en het aanbrengen van
focus.
5. Kennis en vaardigheden
Leren is essentieel binnen Doorbraak. Het daadwerkelijk invoeren van nieuwe werkwijzen vraagt
kennis over de verandering en vaardigheden om deze verandering in te kunnen voeren. Vragen als
“Wat betekent het nieuwe handelen voor jou?” en “Wat heb je nodig om de nieuwe werkwijze toe te
passen?” zijn essentieel. Bij leren hoort ook dat fouten maken mag.
6. Veranderingsbereidheid van mensen
Rogers (1983) onderscheidt vijf groepen waar het gaat over de veranderingsbereidheid van mensen:
innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards. Innovatoren hebben aan een
helder verhaal meestal genoeg en ‘vroege aanvaarders’ laten zich snel overtuigen met theorie en
argumenten. De vroege en late meerderheid moeten het zien en ervaren. (Mogen) experimenteren,
begeleiding en coaching zijn voor hen belangrijk. Maar ook het laten zien van resultaten en het
vieren van successen. Voor de achterblijvers zijn externe druk, dwang en soms sancties nodig.
Uiteindelijk dient de veranderstrategie activiteiten te bezitten die het de doelgroep mogelijk maakt
de diverse fasen in het veranderingsproces te doorlopen. Ook moet rekening worden gehouden
houden met de verschillen in veranderingsbereidheid, en dus met verschillen in behoefte aan
ondersteuning, binnen de doelgroep. Vaak geeft een gecombineerde strategie, die op verschillende
niveaus ingrijpt, de beste resultaten.
7. Tijd voor stabilisatie
Voor het succesvol beklijven van resultaten is het van belang na een periode van veranderen een
periode van rust in te bouwen om de resultaten te internaliseren en te laten beklijven. Het verdient
aanbeveling om deze periode van rust in het cyclische proces van PDSA in te bouwen.
8. Denken vanuit de keten
Slimmer werken en organiseren betekent ook aandacht voor de keten. Goed analyseren van de
keten, kritisch kijken naar in- en uitstroom, samenwerken in de keten en eisen stellen aan
samenwerking(spartners) zijn mogelijkheden binnen het denken vanuit de keten.
9. Aandacht voor interne adviseurs en begeleiders
Om de Doorbraakmethodiek te borgen in de organisatie dienen medewerkers geschoold te worden
in de methode. Organisaties die Doorbraak al meerdere jaren succesvol toepassen hebben vaak een
vast team van Doorbraakadviseurs. Vaak zijn dit professionals die een deel van hun tijd vrijgesteld
zijn voor de begeleiding van Doorbraakprojecten. Dit betekent het opzetten van interne trainingen in
de methodiek en medewerkers voor een deel van de tijd vrijstellen voor het begeleiden van
Doorbraakprojecten.
- 32 -
Referenties
Schouten, LMT, Seesing F, Tijink H, Everdingen J van, Huijsman R, Hulscher M. De achilleshiel van de
Doorbraakprojecten. Het breder verspreiden van resultaten stagneert. Medisch Contact, nr. 42 (59),
2004, p 1642-1644.
Oud M, Schouten L. Wie streeft naar kwaliteit is op de borging voorbereid. Kwaliteit in Beeld
nummer 3, juni 2006, p.18-19.
Schouten, L., Minkman, M., Moel, J. de, J. van Everdingen. Doorbreken met resultaten in de
gezondheidszorg. Assen: Koninklijke Van Gorcum. 2007.
Schouten, Loes. Quality Improvement Collaboratives. Cost-Effectiveness and determinants of
success. Proefschrift. ISBN 978-90-6910-249-8
Schouten LMT, LW Niessen, JWAM van de Pas, RPTM Grol, MEJL Hulscher. Cost-Effectiveness of a
Quality Improvement Collaborative Focusing on Patients With Diabetes. Medical Care • Volume 48,
Number 10, Oktober 2010: 884-91.Epub 2010: doi: 10.1097/MLR.0b013e3181eb318f.
Schouten LMT, RPTM Grol, MEJL Hulscher Factors influencing success in quality-improvement
collaboratives: development and psychometric testing of an instrument. Implementation Science
2010, 5:84. doi:10.1186/1748-5908-5-84
Schouten, Loes & Marlies Hulscher. De effectiviteit van Doorbraak. Kwaliteit in Zorg, nummer 5,
oktober 2009, p.4 -7.
Schouten, LMT. MEJL. Hulscher, R Akkermans, JJE. van Everdingen, RPTM. Grol, Robbert Huijsman.
Factors that influence the stroke care team’s effectiveness in reducing the length of hospital stay.
Stroke. 2008 Jul 10; 39; 2515-2521; Epub 2008: doi: 10.1161/STROKEAHA.107.510537
Schouten LMT, MEJL Hulscher, JJE van Everdingen, R Huijsman, RPTM Grol. Evidence for the impact
of quality improvement collaboratives: a systematic review. BMJ. 2008 Jun 28; 336(7659): 1491-4.
Epub 2008 Jun 24. BMJ Online. 2008; doi: 10.1136/bmj.39570.749884.BE.
Hulscher M., L. Schouten, R.Grol. Quest for Quality and Improved Performance: Collaboratives. 2009.
The Health Foundation, London. ISBN 978-1-906461-11-9).
