Organisatievisie 2011-2014 versie 2.0

Document nr: #209805 [211837]

Wijzigingsdatum: 21 maart 2011 0 / 46

Deelgemeente

Hoogvliet Organisatievisie 2011 - 2014

Document nr: #213023 [211837]


Documentstatus

Versie Datum Voorgelegd aan Omschrijving wijzigingen

0.1 [vertrouwelijk] Juli 2010 MT, OR, interne en

externe adviseurs

[ter bespreking]

Volledige herziening.

1.0 [concept] November 2010 MT [ter vaststelling] Ongewijzigd

1.1 [concept] Januari 2011 DB [ter bespreking] Aanpassing paragraaf over bestuurlijke

rol en positie; aanscherping

uitgangspunt van gebiedsgericht

werken.

1.2 [concept] Januari 2011 OR [ter advisering] Positief advies met randvoorwaarden

t.a.v. de komende reorganisatie.

2.0 Februari 2011 DB [ter vaststelling] Ongewijzigd vastgesteld

Document nr: #213023 [211837]


Inhoud

1. Inleiding ............................................................................................................................................... 3 1.1. Achtergrond .................................................................................................................................. 3 1.2. De toekomstige organisatie .......................................................................................................... 7 1.3. Leidraad ...................................................................................................................................... 10

2. Organisatiegebieden ......................................................................................................................... 12 2.1. Leiderschap ................................................................................................................................ 12 2.2. Strategie en beleid ...................................................................................................................... 13 2.3. Management van medewerkers ................................................................................................. 22 2.4. Management van middelen ........................................................................................................ 27 2.5. Management van processen ...................................................................................................... 28

3. Organisatiestructuur .......................................................................................................................... 33 3.1. Frontoffice en backoffice............................................................................................................. 33 3.2. Sector Gebiedsontwikkeling en -beheer ..................................................................................... 35 3.3. Sector Sociaal............................................................................................................................. 37 3.4. Stadswinkel................................................................................................................................. 38 3.5. Afdeling Faciliteiten..................................................................................................................... 39 3.6. Afdeling Sturing en beheersing................................................................................................... 40 3.7. Sturende organen van de ambtelijke organisatie ....................................................................... 40

4. Resultaatgebieden............................................................................................................................. 41 4.1. Algemeen.................................................................................................................................... 41 4.2. Klanten en partners..................................................................................................................... 41 4.3. Medewerkers .............................................................................................................................. 43 4.4. Maatschappij ............................................................................................................................... 44 4.5. Bestuur........................................................................................................................................ 44

Document nr: #213023 [211837]


1. Inleiding

1.1. Achtergrond

Een veranderende omgeving

De ambtelijke organisatie bevindt zich in een omgeving die voortdurend verandert. Verandering is een

gegeven. Het gebied verandert; de bevolkingssamenstelling verandert; de relatie tussen de burger en

de overheid verandert; de sociaal-economische, technologische, fysieke, juridische en politiek-

bestuurlijke omgeving verandert; onze opgaven veranderen en de ambtelijke organisatie verandert

mee.

De veranderingen in de omgeving volgen elkaar niet op, maar vinden tegelijkertijd plaats.

Veranderingen vinden soms heel geleidelijk plaats, maar soms ook met een enorme snelheid.

Veranderingen kunnen daarnaast een lage impact hebben op de organisatie of juist een hoge.

De ambtelijke organisatie heeft op dit moment te maken met een verscheidenheid aan trends en

ontwikkelingen die van invloed zijn op haar positie en rol als ondersteuner van het burgernabij

bestuur. Een aantal wordt hieronder kort omschreven:

Ontwikkeling één: bestuurlijke vernieuwing

Er zijn twee trends in de bestuurlijke omgeving van belang, te weten de verbetering van het

Rotterdams bestuursmodel en het voornemen van het kabinet Rutte om deelgemeenten af te

schaffen. Een korte toelichting op beide ontwikkelingen:

Afschaffing deelgemeenten

Op 30 september 2010 bereikten de Tweede Kamerfracties van VVD en CDA met gedoogsteun van

de PVV een regeerakkoord. Dit akkoord is de leidraad voor het beleid van het kabinet-Rutte. In het

akkoord zijn de volgende twee voor de ambtelijke organisatie relevante punten opgenomen:

• taken van het bestuur worden op een zo dicht mogelijk bij de burger gelegen niveau gelegd;

• het kabinet komt met voorstellen tot afschaffing van de (…) deelgemeenten c.q. deel-

gemeenteraden.

Het aangekondigde voorstel behelst dat de wetgever de kamer wijzigingen van onder andere de

gemeentewet zal voorleggen voornamelijk behelzend dat alle bepalingen over deelgemeenten zullen

vervallen. Het zal aan de gemeente Rotterdam zijn om te beslissen of en op welke wijze het daarna

met territoriale decentralisatie verder wil. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van wijkraden, bestaande uit

leden die door het gemeentebestuur worden benoemd.1 De veronderstelling van de minister van

Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is dat democratische verkiezingen op decentraal

gemeentelijk niveau na de wetswijzigingen achterwege kunnen blijven. Dit zou als consequentie

kunnen hebben dat de inwoners van Hoogvliet bij de gemeenteraadsverkiezingen in 2014 voor het

eerst sinds veertig jaar hun vertegenwoordiging op deelgemeenteniveau niet rechtstreeks kunnen

kiezen.

In deze organisatievisie wordt vooralsnog weinig rekening gehouden met de afschaffing van de

deelgemeentelijke bestuurslaag. Het aantal mogelijke toekomstscenario’s voor de ambtelijke

organisatie met of zonder deelgemeentelijke bestuurslaag dat uitgewerkt kan worden is op dit moment

te groot en te divers.

1 Overeenkomstig de situatie zoals die van 1964 tot 1973 bestond.

Document nr: #213023 [211837]


Verbetering bestuursmodel

In de voorgaande bestuurperiode hebben het gemeentebestuur en de deelgemeentebesturen een

gedeelde ambitie verwoord over de verbetering van het Rotterdams bestuursmodel en hiertoe

afspraken vastgelegd met betrekking tot een adequate organisatie van het bestuur van Rotterdam.2

De gezamenlijke ambitie luidt:

“ln Rotterdam willen we één overheid, met een voor de burger herkenbare

kwaliteitsstandaard die adequaat en slagvaardig optreedt en resultaten levert Die

luistert naar de bewoners en de ondernemers Een overheid die de kansen weet te

benutten en vraagstukken snel en efficiënt kan oplossen Een overheid die groot-

stedelijke opgaven aan kan en uitblinkt in effectief gebiedsgericht werken.

De Rotterdamse Aanpak komt het best tot zijn recht in een Rotterdams bestuurs-

model waarin gewerkt wordt als complementair bestuur Het stedelijke beleid en de

daarin neergelegde kaders voor de deelgemeenten zijn vastgesteld na overleg

met en input van de deelgemeentebesturen De deelgemeentebesturen

respecteren bij het uitoefenen van hun bevoegdheden de stedelijke kaders en

kunnen daarbij rekenen op actieve steun van het college.

Dit betekent werken vanuit een gezamenlijke ambitie en gezamenlijke doel-

stellingen waarbij de specifieke kwaliteiten en sterke punten van stedelijke

bestuur, deelgemeenten en diensten maximaal worden benut leder van hen heeft

zijn sterke kanten en wordt door het college als onmisbaar beschouwd om in

gezamenlijkheid gebiedsgericht te gaan werken Niet als doel op zich, maar als

middel, om in de wijken meer zichtbare resultaten te leveren die door de

bewoners ook worden herkend en erkend”

De vastgelegde afspraken tussen het gemeente- en deelgemeentebestuur behelzen onder andere:

dat de deelgemeenten gebiedsgericht invulling geven aan de stedelijk vastgestelde beleidskaders; dat

het college met elk van de dagelijks besturen van de deelgemeenten een bestuursakkoord sluiten om

de stedelijke programma’s te verbinden met de behoeften vanuit de wijk; dat er een vaste bestuurlijke

overlegstructuur wordt ingericht; dat de taakverdeling tussen stad en deelgemeente wordt verhelderd;

dat er een escalatiemodel wordt ontwikkeld voor het opschalen van conflicten; dat er een Raad van

Advies wordt opgericht die college en deelgemeentebesturen adviseert betreffende de bedrijfsvoering

van diensten; dat de deelgemeenten maximaal gebruik maken van de shared services van het

concern en dat de deelgemeenten aansluiten bij de standaardisatie van concernbrede

bedrijfsprocessen.3

In deze organisatievisie worden deze bestuurlijke afspraken over het Rotterdams bestuursmodel als

gegeven beschouwd.

Ontwikkeling twee: gemeentelijke concernvorming

De tweede ontwikkeling is de gemeentelijke concernvorming. Het concern Rotterdam is de afgelopen

jaren sterk in beweging. Zij is tot de conclusie gekomen dat de huidige complexe samenleving vraagt

2 Vastgesteld in de gemeenteraad op 25 juni 2010 onder de noemer ‘We kunnen zoveel beter.’

3 De afspraken zijn bekrachtigd middels de vaststelling door de gemeenteraad van de Deelgemeenteverordening 2010.

Document nr: #213023 [211837]


om een gemeente die de problemen niet autonoom oplost, maar daartoe in ketens breed en integraal

samenwerkt met burgers en partners4. De vraag (en niet het aanbod) en de uitvoering (en niet het

beleid) staan daarbij voorop. Elk van de deelgemeenten wordt beschouwd als de partner die in zijn

gebied de vraag overziet en de regie neemt op de uitvoering (zie ook pagina 32 onder de subkop

gebiedsgericht werken). Deze beweging – aangeduid met ‘van buiten naar binnen denken’5 – noopt de

gemeente tot een clustering van de dienstenstructuur. Stedelijke diensten die inhoudelijk dicht tegen

elkaar aanliggen, werken binnen een cluster intensief samen en betrekken bij de uitvoering, waar

nodig, ook diensten die niet in het cluster zitten. Er komen in 2011 vijf clusters: maatschappelijke

ontwikkeling, stadsontwikkeling, stadsbeheer, dienstverlening en bedrijfsvoering.6

Op deze clusters zijn Gemeenschappelijke Management Teams (GMT’s) gevormd die het strategisch

beleid voeren. De clustering van diensten en de sturing die daarop plaatsvindt, alsmede de positie en

rol die de deelgemeenten zijn toebedeeld, ‘dwingt’ de ambtelijke organisatie om haar strategie en

daaruit volgende organisatiestructuur aan te passen.

Tot het cluster bedrijfsvoering behoort de uniformering en standaardisering van bedrijfsmiddelen. Dit

heeft als consequentie dat de ambtelijke organisatie geleidelijk aan overschakelt van haar eigen

instrumentarium op concernbrede standaarden. Tot het cluster Bedrijfsvoering behoort tevens de

ontwikkeling van de Shared Service Centers. Deze SSC’s ontwikkelen zich tot een basisvoorziening

voor het hele concern inclusief de deelgemeenten. Dit heeft tot gevolg dat de ambtelijke organisatie

alle uitvoerende elementen van de bedrijfsvoering gaat uitbesteden aan deze SSC’s. Hieronder vallen

onder andere de volgende onderdelen:

● ICT dienstverlening ● Receptie

● Hardware ● Meeliften concernbrede mantelovereenkomsten

● Software inclusief technisch beheer ● Begeleiding bij een inkooptraject

● Applicatiebeheer standaard software ● Boekhouding

● Netwerkbeheer ● Personeel- en Salarisadministratie

● Vaste en mobiele telefonie ● Assessments

● Catering ● Mobiliteit en loopbaanmanagement

● (Warme) dranken- en versnaperingenautomaat ● Realiseren van communicatiemiddelen

● Bodedienst ● (Web)redactie

● Vergaderservice ● Organisatie evenementen

● Documentmanagement ● Cursussen en trainingen

● Koeriersdiensten ● Coaching en intervisie

● Repro ● Uitvoeren van (statistisch) onderzoek

● Schoonmaak ● Interim management

● Afvoer afvalstoffen ● Project- en programmamanagement

● Huisvesting ● Secretaris bezwaarschriften commissie

● Beheer en onderhoud ● Gerechtelijke procedures

● Verzekeringen ● Juridisch advies

● Bewaking en beveiliging ● Mediation

Tot het cluster Dienstverlening behoren alle onderdelen binnen het concern waar sprake is van een

direct contact tussen de gemeente en individuele burgers. De komende periode zal dit cluster een

stevige ontwikkeling doormaken met een grote impact op de deelgemeentelijke frontoffice. In de

stedelijke begroting van 2011 is over deze ontwikkeling onder meer het volgende opgenomen:

4 Zie: Schets van de organisatieontwikkeling Rotterdam 2014. Organisatievisie 2010-2014, stedelijk document, nr. 365800.

5 Van buiten naar binnen. De Rotterdamse aanpak en de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie, uitgave gemeente

Rotterdam, z.j. 6 Tot voor kort was het de stedelijke ambitie om de kleine en grote diensten op te laten gaan in drie domeinen: Sociaal,

Uitvoering en Fysiek. Nadat de gemeenteraad zich heeft uitgesproken tegen een samenvoeging van diensten, is de koers

gewijzigd.

Document nr: #213023 [211837]


“(…) efficiencyverbetering op het gebied van dienstverlening wordt de komende periode

gerealiseerd door alle diensten en deelgemeenten te laten aansluiten op de

dienstverleningsinfrastructuur (multichannelconcept). Systemen en organisatie van

diensten en deelgemeenten worden ontsloten of gaan samen met concernbrede

systemen/organisatie.

(…) Het stelsel van Stadswinkels (het fysieke loket) op gemeentelijk niveau wordt

herzien. (…)

(…) 14010 wordt de (enige) 1e toegang naar de gemeente waar burgers en

ondernemers direct geholpen worden. (…) Telefonie en internet gaan verder integreren.

(…)

De komende jaren wordt de digitale zelfredzaamheid vergroot. In een gefaseerd proces

worden burgers en ondernemers geleid naar het afhandelen van diensten via internet of

terminals in de stadswinkels.

(…) Als gemeente hebben wij burgers gefaciliteerd in het snel en eenvoudig kunnen

indienen van en klacht. Gevolg hiervan is een grote lastendruk op de gemeente om

deze klachten af te handelen. (…) Door niet meer iedere klacht individueel af te

handelen kan een kostenbesparing worden bereikt.

Een gemeenschappelijke frontoffice voor het aanvragen van subsidie zal leiden tot een

efficiënter en effectiever ingericht proces en reductie/consolidatie van de huidige

ondersteunende systemen. In samenwerking met diensten en deelgemeenten worden

de subsidieprocessen geanalyseerd en herontworpen.”

Ontwikkeling drie: economische crisis

De derde ontwikkeling die grote invloed heeft op de weerbaarheid van de ambtelijke organisatie, is de

economische crisis en de daaruit voortvloeiende afname van zowel de gemeentelijke als

deelgemeentelijke inkomsten. De deelgemeente moet vanaf 2012 ruim 20% op haar totale budget

bezuinigen. Het gaat om een bedrag van meer dan twee miljoen euro. Deze korting op het

deelgemeentefonds, onze belangrijkste inkomstenbron, is dermate groot dat het niet is op te vangen

door middel van herschikking van de uitgaven. Er zijn door het dagelijks bestuur keuzes gemaakt in

wat de komende jaren wel en geen prioriteit krijgt; pijnlijke maar onvermijdelijke keuzes. Minder

financiële middelen om beleid uit te voeren betekent inherent dat er minder ambtelijke capaciteit nodig

is. Het gaat naar schatting om een geleidelijke afname van circa 20% van de totale formatie. Dat komt

neer op een geleidelijke vermindering van 12 formatieplaatsen in de periode 2011-2015.7

Ontwikkeling vier: de ontevreden burger

In de ogen van veel burgers slaagt de overheid er niet in om de door hen in de straat, wijk of buurt

ervaren problemen op te lossen op een aantal terreinen dat hen nauw aan het hart ligt. De

7 In de meerjarenbegroting zijn de volgende concrete bezuinigingen opgenomen:

2011 2012 2013 2014

Structureel € 200.000 € 300.000 € 595.000 € 595.000

Incidenteel € 228.000

Document nr: #213023 [211837]


belangrijkste daarvan zijn, de integratie van minderheden, de veiligheid, de leefbaarheid en de

verruwing als gevolg van veranderende normen en waarden. Voor de inwoners van Hoogvliet kan hier

aan worden toegevoegd de traag verlopende voortgang van enkele grootschalige Hoogvlietse

herstructureringsgebieden.

Er is een toenemende groep burgers die blijvend ontevreden en wantrouwend is ten opzichte van de

overheid en die zich niet serieus genomen voelt. Naarmate met name politici er minder in slagen om

in de ogen van de burgers de problemen effectief te benoemen en op te lossen, zal het draagvlak voor

de publieke sector, waaronder de deelgemeente als meest burgernabij bestuur, steeds verder

afnemen.8

De interne omgeving

De basis van de huidige ambtelijke organisatie is op orde. Op alle organisatiegebieden wordt volgens

de laatste auditrapportage ruim voldoende tot goed gepresteerd.9 De laatste majeure

organisatieverandering vond plaats in 2004. Deze verandering was het succesvol sluitstuk van een

traject van een activiteiten georiënteerde naar een proces georiënteerde organisatie; van een indeling

in een frontoffice en backoffice. De afgelopen jaren zijn benut om de gekozen opzet te versterken en

te verstevigen, hetgeen heeft geresulteerd in een degelijke, robuuste organisatiestructuur die de

afgelopen jaren bestand bleek tegen de turbulentie van de externe omgeving. Dat is de kracht van de

huidige organisatie.

Vanuit deze kracht – onze eigen kracht - zal in de komende periode opnieuw een veranderingstraject

worden gestart. Er komt een orkaan op ons af die gestaag in kracht toeneemt, waartegen de huidige

constructie niet bestand is. Het ontwerp van organisatie dient te worden aangepast om nu en in de

toekomst onze primaire functie te kunnen blijven vervullen.

1.2. De toekomstige organisatie

De omgeving verandert en de organisatie verandert mee. Deze notitie schetst een beeld van de

beoogde toekomstige organisatie. De contouren van dit beeld zijn in 2009 al geschetst, te weten in de

bestuurlijk vastgestelde notitie Een kwestie van vertrouwen10

:

“De deelgemeente doet sinds jaar en dag waarvoor het is opgericht: gebiedsgericht werken.11

Ze is

georiënteerd op de behoeften van de inwoners; ze benut de kansen voor het gebied en ze zoekt naar

oplossingen voor de problemen in buurten, straten en soms zelfs achter de voordeur. De

deelgemeente kan niet in haar eentje voldoen aan alle vragen, verzoeken, verwachtingen en eisen

van de buurtbewoners. Ze opereert daarom in netwerken van bewoners(groepen), instellingen, (non-

profit en commerciële) organisaties en stedelijke diensten die, elk met eigen belangen, doelstellingen

en opdrachten, de gezamenlijkheid zoeken.

8 Overigens blijkt uit surveys dat slechts weinig burgers weet hebben van het verschil tussen ambtenaren, bestuurders en

volksvertegenwoordigers en van het verschil tussen de diverse overheidslagen. 9 Eindrapport organisatie audit Deelgemeente Hoogvliet, Audit Services Rotterdam, maart 2010.

10 Een kwestie van vertrouwen. Visie van de deelgemeente Hoogvliet op de bestuurlijke organisatie Rotterdam, uitgave

deelgemeente Hoogvliet, februari 2009. 11

Onder ‘de deelgemeente’ moet worden verstaan: het deelgemeentebestuur en haar ambtelijke ondersteuning. Het

deelgemeentebestuur bestaat uit twee organen: de deelraad en het dagelijks bestuur. De deelraad heeft zijn eigen ambtelijke

ondersteuning, namelijk de Griffie. Het dagelijks bestuur en haar ambtelijke ondersteuning dienen te worden gezien als twee

onderscheidelijke entiteiten: de ambtelijke ondersteuning is geen onderdeel van het dagelijks bestuur en het dagelijks bestuur

maakt geen onderdeel uit van ambtelijke bedrijfsvoering. De in deze notitie verwoorde organisatievisie heeft uitsluitend

betrekking op de ambtelijke ondersteuning (van het dagelijks bestuur) die in deze notitie wordt aangeduid met ‘de organisatie’ of

‘de ambtelijke organisatie.’

Document nr: #213023 [211837]


De buurt en vooral de straat zijn bepalend voor alledaagse ervaringen waarop kennis berust over de

gesteldheid van onze leefgemeenschap. De kansen liggen op straat, maar ook de misère. De wijze

waarop en de snelheid waarmee deze kansen worden benut of de misère wordt opgelost, duiden op

resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheidsbesef, samenwerkend vermogen en leiderschap van de

deelgemeente.

De deelgemeente weet dat bewoners vooruit willen; dat ze soms hun eigen verantwoordelijkheid

nemen, zelf initiatieven ontwikkelen, elkaar opzoeken en in actie komen. De deelgemeente heeft

vertrouwen in de buurtbewoners en geeft hen de ruimte. Ze blijft op de achtergrond, ondersteunt en

faciliteert waar dat nodig is. De deelgemeente is oplettend en weet dat zij op de voorgrond moet

treden als de zelfredzaamheid gering is, initiatieven uitblijven en verantwoordelijkheden niet worden

genomen. Zij herkent de signalen van verborgen meervoudige problemen en intervenieert in goed

geregisseerde samenwerking met de uitvoerders uit tal van organisaties, instellingen, hulpverlenende

instellingen, de woningcorporatie, de politie en de stedelijke diensten. Zij is de aanjager van

gezamenlijke initiatieven, inspanningen en maatregelen om buurtbewoners die meervoudige

problemen hebben en als gevolg daarvan vaak ook problemen in de buurt geven, sturend de

helpende hand te bieden totdat de problemen zijn opgelost. De deelgemeente is actief, komt onder de

mensen, op straat, steeds uitnodigend naar de buurt. Indien nodig treedt zij handelend op.”

De ambtelijke organisatie is een regisserende netwerkorganisatie. Lean and mean. Een

doorzettingsmacht, adaptief en dynamisch. Als de opgave in het gebied wijzigt, dan past de

organisatie zich daarop aan. De ambtelijke organisatie ondersteunt het bestuur bij de realisatie van

hun toekomstvisie en bestuursprogramma en de daarin verwoorde door hen beoogde

maatschappelijke effecten en gestelde targets. Dit stelt hoge eisen aan alle functionarissen binnen de

ambtelijke organisatie. Dit vergt zelfbewustzijn; kennis van onze talenten en tekortkomingen en het

vermogen en de ruimte om leren.

Een regisserende netwerkorganisatie

De beoogde ambtelijke organisatie van de deelgemeente is een regisserende netwerkorganisatie. Het

is voor een goed begrip van de gewenste rol en positie van de ambtelijke organisatie in het ‘veld’ van

belang wat uitgebreider in te gaan op deze aanduiding. Een turbocursus:

Netwerken bestaan uit een hoeveelheid actoren (mensen) die met elkaar in verbinding staan (contact

hebben). Ze geven inzicht in het patroon, waarbinnen omgang plaatsvindt. Vereenvoudigd

weergegeven:

Document nr: #213023 [211837]


Figuur 1: een (sociaal) netwerk

Een verbinding tussen twee actoren kan sterk, zwak of betekenisloos zijn.12

De kracht van een

verbinding wordt bepaald door een combinatie van vier elementen: de frequentie waarmee ze elkaar

treffen, de emotionele intensiteit, de intimiteit en de wederkerigheid.

De onderlinge verbondenheid tussen alle actoren in een netwerk wordt netwerkcohesie genoemd. De

hoeveelheid onderlinge relaties en de gemiddelde afstand tussen de actoren, bepaalt de mate van

cohesie.

Het aantal directe en indirecte verbindingen dat een actor heeft bepaalt zijn positie in het netwerk. De

centrale positie in een netwerk zal zijn ingenomen door de actor die de meeste directe relaties

onderhoud en waarvan interacties tussen andere actoren overwegend via hem verlopen.

Netwerken kunnen elkaar overlappen. Dit is aan de orde wanneer actoren direct of indirect met elkaar

in verbinding staan in verschillende netwerken.13

Een regisseur is een actor die zijn invloed aanwendt om het samenspel van andere actoren in het

netwerk te richten (strategie), in te richten (tactiek) en te laten verrichten (uitvoering). De regisseur

heeft een scherp beeld van het gewenste eindresultaat en kan dit overbrengen (strategie). Hij weet

welke spelers hij daarvoor nodig heeft, waar ze moeten worden opgesteld en wat hun rol is (tactiek).

Hij weet ook hoe hij ze kan laten samenspelen (uitvoering).

12

Betekenisloos zijn verbindingen tussen bijvoorbeeld collega’s in het concern Rotterdam die elkaar alleen van naam kennen of

tussen ambtenaren en actieve burgers die elkaar van gezicht kennen door aanwezigheid bij raadsvergaderingen, recepties,

bewonersbijeenkomsten of evenementen. 13

Een fictief voorbeeld: de directeur van een Hoogvlietse gesubsidieerde instelling en een beleidsadviseur van de

deelgemeente onderhouden contact vanwege de subsidierelatie, maar ze hebben ook een relatie via de Rotterdamse afdeling

van de PvdA waarvan ze beide actief lid zijn.

Document nr: #213023 [211837]


Het succes van een regisseur hangt van een aantal factoren af: zijn visie op het gewenste

eindresultaat en het vermogen dit op de andere actoren over te brengen; de centrale positie die hij in

het netwerk weet in te nemen; de cohesie die hij tot stand weet te brengen en zijn vermogen om het

handelen en het gedrag van de andere actoren te beïnvloeden.

Een regisseur moet de actoren ertoe te brengen om aan zijn aanwijzingen en verzoeken te voldoen.

Hij beschikt daartoe over een hoeveelheid toepasbare beïnvloedingsinstrumenten. Een van de

belangrijkste daarvan is de regel van de wederkerigheid: het gevoel van verplichting bij een actor tot

de vergoeding van de aan hem verleende gunsten; de kunst van het geven en nemen. Dit vergt van

de regisseur een vermogen zich te kunnen verplaatsen in de ander en diens behoeften te

onderkennen waaraan hij tegemoet zou kunnen komen.

Om de deelgemeente in de nabije toekomst als een succesvol regisserende netwerkorganisatie neer

te zetten, zal op alle niveaus (strategisch, tactisch en uitvoering) in de organisatie enerzijds worden

geïnvesteerd in het op systematische en gestructureerde wijze in kaart brengen en monitoren van alle

relevante, elkaar overlappende, netwerken en anderzijds worden geïnvesteerd in de vaardigheden

van de functionarissen om in deze netwerken de anderen in hun handelen en gedrag te kunnen

beïnvloeden. Aangezien de deelgemeente in formele zin een beperkte hoeveelheid bevoegdheden

heeft en dus weinig formele macht bezit, zal ze de hoogste graad moeten halen in de kunst van het

geven en nemen.

1.3. Leidraad

INK-model

In de hierna volgende paragrafen van deze notitie tref je een nadere beschrijving aan van de

toekomstige ambtelijke organisatie van de deelgemeente Hoogvliet. Aan alle facetten die in een

organisatie van belang zijn, wordt aandacht geschonken. Als leidraad bij de beschrijving is voor het

managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit gekozen, het zogenoemde INK-model:14

14

Zie: www.ink.nl

Document nr: #213023 [211837]


LeiderschapManagement van

processen

Managementvan

medewerkers

Strategie enbeleid

Management vanmiddelen

Medewerkers

Klanten enpartners

Maatschappij

Bestuur

Verbeteren en vernieuwen

Organisatie Resultaat

Figuur 2: INK-model

Het INK-model levert geen blauwdruk voor de toekomstige organisatie. Het benoemt en omschrijft

alleen de gebieden waaraan bij het ontwerp van de toekomstige organisatie aandacht is besteed.

Deze omschrijving is opgenomen in bijlage A.

Lerende organisatie

Het INK is een kwaliteitsmanagementsysteem dat als uitgangspunt heeft dat een organisatie streeft

naar voortdurende verbetering van haar organisatiegebieden ten einde op de meest effectieve en

efficiënte wijze het beste resultaat te boeken. Het hulpmiddel dat hierbij wordt gehanteerd is de

PDCA-cirkel ontwikkeld door William Edwards Deming. Grafisch weergegeven:

Figuur 3: PDCA-cyclus

De cirkel beschrijft vier activiteiten die in alle organisatiegebieden plaatsvinden. Het cyclische karakter

garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn:

Plan - kijk naar de huidige situatie, stel doelen vast en stel een actieplan op om deze doelen te

behalen.

Document nr: #213023 [211837]


Do - voer de geplande acties uit

Check - meet het tussentijdse resultaat van de acties en toets deze aan de vastgestelde doelen

Act - Stel het actieplan bij op basis van de gemeten resultaten.

2. Organisatiegebieden

2.1. Leiderschap

Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers, door een persoon die ten opzichte

van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik

te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, rollen en competenties. Effectief leiderschap vindt plaats

in een stijl die is afgestemd op de medewerker en diens compententies en motivatie. Omdat elke

medewerker in meer of mindere mate competent en gemotiveerd is, beschikt de leiding over

verschillende leiderschapsstijlen. Dit wordt situationeel leiderschap genoemd.15

Leidinggevenden bij

de deelgemeente kunnen vier verschillende leiderschapsstijlen toepassen. Ze zijn zich bewust van de

positieve effecten ervan en kennen de valkuilen. Samengevat in een schema:

Figuur 4: vier leiderschapstijlen

Het tonen van leiderschap middels de toepassing van de in figuur 3 benoemde stijlen is niet

voorbehouden aan het hoofd van dienst en het hoger management van de organisatie, maar geldt ook

voor het midden management.

Invloed en betrokkenheid

De ambtelijke organisatie is proactief. Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve

medewerkers nemen initiatief om zaken naar hun hand te zetten. Veel mensen wachten of schuiven

hun verantwoordelijkheid graag af op externe omstandigheden of op anderen. Proactieve

medewerkers richten zich vooral op hun eigen gedrag en verantwoordelijkheden. Essentieel is hierbij

de beïnvloedbaarheid van dingen. De binnen het concern Rotterdam populaire managementgoeroe

15

Zie: www.situational.com

Document nr: #213023 [211837]


Stephen R. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder

afgebeeld.16

Figuur 5: cirkel van invloed en betrokkenheid

In de buitenste cirkel bevinden zich zaken waarbij we ons wel betrokken voelen, maar die we niet

kunnen beïnvloeden, zoals bijvoorbeeld 'het wel en wee van de Hoogvlieters.’ In de binnenste cirkel

bevinden zich alle zaken waarop we wel invloed kunnen uitoefenen. Over dingen die we niet kunnen

beïnvloeden moeten we ons niet druk maken. We richten ons alleen op de binnenste cirkel: proactieve

medewerkers richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wél kunnen beïnvloeden en proberen

binnen hun netwerk continue hun cirkel van invloed te vergroten. Leidinggevenden geven hierin het

voorbeeld en coachen hun medewerkers hierop. Zie verderop onder ‘sturing en beheersing’ voor meer

over voorbeeldgedrag

2.2. Strategie en beleid

Bij het formuleren van de doelstellingen van de deelgemeente en de wijze waarop deze moeten

worden bereikt, maken we onderscheid in de bestuurlijke doelstellingen en de ambtelijke. Om kort te

gaan: het bestuur bepaalt welke maatschappelijke effecten ze wil bewerkstelligen en op welke wijze

ze dit wil bereiken. De ambtelijke organisatie ondersteunt het bestuur bij het bereiken van de gestelde

doelen.

Bestuur

De ambtelijke organisatie ondersteunt het bestuur bij het bereiken van de gestelde doelen. Voor een

goed begrip van de rol en positie van de ambtelijke organisatie is het van belang stil te staan bij het

begrip ‘bestuur’. Het bestuur van de deelgemeente bestaat uit twee organen: de deelraad en het

dagelijks bestuur. Deze organen ontlenen hun bevoegdheden aan respectievelijk de gemeenteraad en

het college van Rotterdam. De toedeling van bevoegdheden is geregeld in de gemeentewet en nader

bepaald in de deelgemeenteverordening vastgesteld door het Rotterdamse gemeentebestuur.

De ambtelijke organisatie ondersteunt primair het dagelijks bestuur bij het bereiken van de gestelde

doelen. Indien het bestuurlijk belang van de deelgemeente met het gemeentelijk belang conflicteert,

dan ondersteunt de ambtelijke organisatie het dagelijks bestuur in het behartigen van dit belang.

Indien politieke belangen van een of meerdere partijen binnen het deelgemeentebestuur conflicteert

met politieke belangen van een of meerdere partijen binnen het gemeentebestuur conflicteren, dan

onthoudt de ambtelijke organisatie zich van ondersteuning. Indien de politieke belangen van partijen

binnen het deelgemeentebestuur conflicteren met de bestuurlijke belangen van het gemeentebestuur,

16

Zie: Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, 49e dr., 2010. Zie tevens:

www.stephencovey.com.

Document nr: #213023 [211837]


dan behartigt de ambtelijke organisatie het bestuurlijk belang. Onderscheid maken tussen politieke en

bestuurlijke belangenbehartiging blijkt in de praktijk uiterst lastig en levert vaak rolverwarring op, nogal

eens resulterend in onbegrip, spanningen en conflicten. In de komende periode zal daarom veel

aandacht worden besteed aan de juiste rolverdeling en bijbehorende gedragscomponenten in het

bestuurlijk-ambtelijk samenspel.

Bestuurlijk-ambtelijk samenspel

Zijn alle ontwikkelingen die in de omgeving plaatsvinden door een deelgemeentebestuur te sturen? In

bescheidener mate dan menig geformuleerde bestuurlijke ambitie doet vermoeden. Een bestuur en

een ambtelijke organisatie dienen zich bewust te zijn van hun (beïnvloeding-)mogelijkheden en

beperkingen. Hoge bestuurlijke ambities roepen hoge verwachtingen op bij de bewoners en de

volksvertegen-woordiging. Wanneer deze niet kunnen worden waargemaakt, dan levert dit een

vertrouwensbreuk op.

Bestuurlijke ambities - geformuleerd in een gebiedsvisie en in een bestuursprogramma - geven de

bestemming aan waar naartoe de gemeenschap zich volgens het bestuur moet begeven. Ze zijn

bepalend voor het vastleggen van de koers van de ambtelijke organisatie en het vastleggen van de

instructies om deze koers onder alle omstandigheden te volgen totdat de beoogde bestemming is

bereikt.

Het formuleren van een realistische bestuurlijke opgave tegen een achtergrond van een complexe

voortdurend veranderende omgeving, is geen sinecure. Het formuleren van een realistische

bestuurlijke opgave betekent rekenschap houden met de bevoegdheden van de deelgemeente om

verantwoordelijkheden te kunnen nemen. Op menig terrein heeft een deelgemeentebestuur geen

bevoegdheid en dus geen daadwerkelijke verantwoordelijkheden. Het deelgemeentebestuur kan zich

evenwel (mede-)verantwoordelijk voelen en van daaruit trachten zijn invloed aan te wenden om

ontwikkelingen op dergelijke terreinen bij te sturen17

.

Waar de bevoegdheid bij andere actoren (zoals bijvoorbeeld het college, corporatie, gedeputeerde

staten) ligt, is deelgemeentelijke bestuurlijke bescheidenheid geboden in de toe-eigening van de door

deze actoren gestelde doelen. De verwachting zal anders immers worden gewekt bij de bevolking en

de volksvertegenwoordiging dat de aansturing bij het bestuur ligt, terwijl de daadwerkelijke invloed om

te sturen gering is.18

Bevolking en volksvertegenwoordiging zullen het bestuur echter wel afrekenen

op de (door andere actoren) gestelde doelen.

Indien deze bestuurlijke ambities onrealistisch zijn, dan zal de ambtelijke organisatie de bestuurlijke

ambities niet kunnen waarmaken. Het is derhalve een wezenlijke taak van de ambtelijke organisatie

om het bestuur te ondersteunen bij het formuleren van realistische doelstellingen. Een goed

geregisseerde bestuurlijk-ambtelijk samenspel is hierbij van cruciaal belang. Wanneer realistische

doelstellingen ontbreken, dan kan onthechting plaatsvinden tussen de bestuurlijke doelen die moeten

worden bereikt en de middelen die daarop moeten worden ingezet. De ambtelijke organisatie zal geen

koers kunnen vastleggen en de oriëntatie zal zich geleidelijk aan naar binnen keren. In het meest

negatieve scenario kan dan het bestuurlijk-ambtelijke samenspel volledig vastlopen. Een op

realistische doelen gerichte bestuurlijk-ambtelijk samenspel is een succes bepalende factor. Dit

samenspel is niet vanzelfsprekend, maar vraagt om heldere afspraken over posities en rollen en om

een onderhoudsprogramma met een periodieke ‘APK’ keuring.

17

Voorbeelden: de kwaliteit van het onderwijs; de handhaving van de openbare orde en veiligheid; de volksgezondheid; de

werkloosheid onder de beroepsbevolking; de economische bedrijvigheid. 18

Voorbeelden: de realisatie van de Campus; de invoering van betaald parkeren; het percentage sociale, middel en dure

woningen; de wateropgave in Oudeland.

Document nr: #213023 [211837]


In onderstaand model is de samenhang van de posities en rollen in de verschillende relaties tussen de

bestuurlijke en de ambtelijke organisatie globaal weergegeven:

Figuur 6: bestuurlijk-ambtelijk samenspel

Uitgangspunt van het model is, dat het samenspel tussen de bestuurlijke organisatie en de ambtelijke

organisatie is gebaseerd op een functioneel evenwicht. De kwaliteit van het samenspel wordt bepaald

door een zodanige invulling van het geheel aan posities, relaties en rollen, dat er een productief en

dynamisch evenwicht ontstaat tussen de bestuurlijke en ambtelijke organisatie.

De ambtelijke doelstellingen

De ambtelijke organisatie is een onderdeel van het concern Rotterdam (zie ook verderop onder 2.3).

Haar bestaansrecht wordt vanuit een breed perspectief gezien ontleent aan de ondersteuning van het

college bij de realisatie van de door haar gestelde targets, maar vanuit een territoriaal perspectief

gezien aan de ondersteuning van het dagelijks bestuur bij de realisatie van de door dit bestuur

beoogde maatschappelijke effecten binnen de Hoogvlietse gemeenschap. Dit betekent dat de

ambtelijke organisatie ten dienste van het stedelijk en deelgemeentelijk bestuur, betrokken is bij het

wel en wee van de Hoogvlieters. Elke medewerker kent de Hoogvlietse wijken als zijn broekzak. Hij

werkt primair voor het meest burgernabije bestuur en is dus gericht op het gebied waar deze burgers

wonen en leven.

Missie

Met een missie drukt de ambtelijke organisatie in een kernachtige beschrijving haar bestaansrecht uit.

Een missie is de kapstok waar alle andere identiteitsaspecten van de organisatie aan op gehangen

zijn. Op ondergelegen niveaus wordt de missie nader uitgewerkt naar hoofddoelstellingen, de

organisatiewijze, de producten en de activiteiten. Al deze aspecten staan met elkaar in verband en zijn

een nadere uitwerking van hetgeen op het naast hogere niveau gesteld is. Onze missie:

De medewerkers van de deelgemeente ondersteunen het bestuur op een maatschappelijk

verantwoorde wijze bij de realisatie van haar doelstellingen. Wij zijn betrokken bij het wel

en wee van de Hoogvlieters en kennen de Hoogvlietse wijken als onze broekzak. Wij

Document nr: #213023 [211837]


nemen onze verantwoordelijkheid in het creëren van vitale wijken in Hoogvliet. Wij doen

dat resultaatgericht, in de rol van regisseur, in samenwerking met partners en bewoners.

Hoofddoelstellingen

De ambtelijke organisatie heeft twee hoofddoelstellingen die voortvloeien uit onze missie. De eerste is

het vormen van beleid en de tweede is het verlenen van diensten aan Hoogvlietse inwoners,

ondernemers en bezoekers.

Beleidsvorming

Onder beleid wordt verstaan het aangeven van de richting en de middelen waarmee het bestuur haar

gestelde (programma-)doelstellingen wil gaan realiseren. Het beleid wordt bepaald (i.e. vastgesteld)

door het dagelijks bestuur. De reikwijdte van het beleid (i.e. de beleidskaders) wordt enerzijds bepaald

door het gemeentebestuur en anderzijds - middels het in concept vaststellen van de programma-

begroting - bepaald door de deelraad. Deze reikwijdte is op de verscheidene beleidsterreinen niet

altijd eenduidig, hetgeen tussen de gemeente en de deelgemeenten zowel bestuurlijk als ambtelijk

regelmatig tot discussies over bevoegdheden leidt.

Beleidsvorming is een cyclisch proces, bestaande uit vier segmenten: a) beleidsvoorbereiding (plan),

b) beleidsuitvoering (do), c) de beleidsevaluatie (check) en d) de bijstelling van het beleid (act). De

ambtelijke organisatie.

Beleidsvorming is een primair proces binnen de ambtelijke organisatie. Zie verderop onder

‘management van processen’ meer over het primaire proces. Beleidsvorming lijkt een moeilijk

hanteerbaar fenomeen, maar deze schijn is bedrieglijk. Feitelijk dragen alle organisatorische functies

en kernactiviteiten direct of in ondersteunende zin bij aan dit proces. Enkele voorbeelden: het

schrijven van een nota (plan); het beoordelen van een jaaropdracht van een dienst (plan); het

verlenen van een vergunning (do); het regisseren van een grijze actie (do); het vaststellen van een

subsidie (check); het bijstellen van een programma (act); het aanpassen van een inrichtingsplan (act).

De beleidsvoorbereiding is geen kernactiviteit van de ambtelijke organisatie, maar van de stedelijke

diensten.19

De ambtelijke organisatie is wel verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding. Zij

verstrekt de diensten de opdracht om, binnen de vastgestelde gemeentelijke beleidskaders, het beleid

van het deelgemeentebestuur op te stellen. Opdrachtverstrekking is een kernactiviteit van de

ambtelijke organisatie. Beleidsvoorbereiding is een activiteit die door de dienst niet achter het bureau

wordt verricht, maar die plaatsvindt in coproductie met de opdrachtgever en in interactie met actoren

in het deelgemeentelijk netwerk. De ambtelijke organisatie heeft hierbij de regie.

De beleidsuitvoering is evenmin een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. De beleidsuitvoering

vindt overwegend in opdracht van de ambtelijke organisatie plaats door de stedelijke diensten, door

gesubsidieerde instellingen, door marktorganisaties en andere actoren in het deelgemeentelijk

netwerk. Beleidsuitvoering wordt vrijwel volledig uitbesteed, maar de ambtelijke organisatie heeft te

allen tijde de regie op deze uitvoering. De regie op het samenspel van beleidsuitvoerders binnen het

deelgemeentelijk grondgebied is eveneens een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie.

Ook de beleidsevaluatie is een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. Periodiek wordt

onderzocht of de richting en de middelen waarmee het bestuur haar gestelde (programma-

)doelstellingen wil realiseren effectief en efficiënt worden benut. Op het niveau van doelen, subdoelen

en instrumenten worden systematisch de drie H-vragen gesteld: hebben we de beoogde resultaten

behaald; hebben we daarvoor gedaan wat we ons hadden voorgenomen; heeft het gekost wat we

hadden berekend?

19

Aan de basis van de nog steeds van toepassing zijnde rolverdeling tussen de deelgemeenten en de diensten ligt een in 1990

door de gemeenteraad vastgestelde in de nota van het college met de titel ‘Binnengemeentelijke decentralisatie.

Deelgemeenteraden in de jaren ’90.’

Document nr: #213023 [211837]


De bijstelling van het beleid is eveneens een kernactiviteit van de ambtelijke organisatie. Bijstelling

van het beleid vindt niet achter het bureau plaats, maar komt tot stand in coproductie met de

opdrachtnemer en in interactie met actoren in het deelgemeentelijk netwerk. De ambtelijke organisatie

heeft hierbij de regie.

Dienstverlening

Onder dienstverlening wordt verstaan de intake, behandeling en afhandeling van meldingen, vragen

en verzoeken van individuele bewoners, ondernemers en bezoekers van Hoogvliet.

Dienstverlening is eveneens een cyclisch proces. Het bestaat uit de segmenten: intake, beoordelen en

registreren van binnengekomen meldingen, vragen en verzoeken (plan); de behandeling van de

meldingen, vragen en verzoeken (do); de terugkoppeling van het resultaat van de behandeling naar

de indieners van de meldingen, vragen en verzoeken (check); de verbetering van de kwaliteit van de

dienstverlening op basis van de terugkoppeling.

Dienstverlening is een kernactiviteit van de deelgemeente die wordt verricht door de

deelgemeentelijke frontoffice. De deelgemeentelijke frontoffice wordt naar buiten toe aangeduid als de

Stadswinkel Hoogvliet. De ambitie van de ambtelijke organisatie is om met de Stadswinkel Hoogvliet

hét centrale loket te realiseren voor alle meldingen, vragen en verzoeken van inwoners, ondernemers

en bezoekers van Hoogvliet op alle (beleids-)terreinen waar de (deel-)gemeente over gaat of bij

betrokken is. Binnen de kaders van het stedelijke dienstverleningsconcept zal het huidige

marktplaatsmodel van de Stadswinkel worden getransformeerd in een geïntegreerde

dienstverleningsmodel. Diensten en producten die thans nog door derden in of buiten de Stadswinkel

worden aangeboden, zullen op termijn uitsluitend door medewerkers van de Stadswinkel worden

aangeboden. Overlappende diensten, producten en activiteiten worden gesaneerd.

De Stadswinkel Hoogvliet volgt de stedelijke ontwikkelingen. Dit houdt voor de komende periode

onder meer in: het optimaal inzetten van alle communicatiekanalen (i.e. multichanneling strategie);

investeren in digitale dienstverlening en het (daarmee) terugbrengen van vrije inloop; de volledige

aansluiting op het telefoonnummer 14010; het onderbrengen van de subsidieverstrekking bij de

Stadswinkel; het versterken van de vergunningverlening en het versterken van het Vraagwijzerloket.

Naast het accent dat op de kwaliteit van de dienstverlening en het assortiment ligt, zal geïnvesteerd

worden in de regie op de tweedelijns dienstverlening. Het netwerk van tweedelijns dienstverleners is

nu allerminst overzichtelijk en vertoont weinig cohesie. De onderlinge verbindingen tussen

verschillende actoren zijn onvoldoende krachtig om betekenisvol te zijn en de positie van de

deelgemeente ligt niet in het centrum van het netwerk. De consequentie hiervan is dat bij het

doorgeven van een door de Stadswinkel in behandeling genomen zaak aan een tweedelijns

dienstverlener er geen garanties kunnen worden afgegeven op een goede afhandeling. Anders

verwoord: het risico blijft aanwezig dat klanten van het kastje naar de muur worden gestuurd, ondanks

de realisatie van een centraal loket, en dat Stadswinkelpersoneel verzuchtend moet melden dat zij

daar ook niets aan kunnen doen. Met de investering in het netwerk van tweedelijns dienstverleners

willen we deze risico’s minimaliseren.

De hoofddoelstellingen in een oogopslag:

1. Het vormen van beleid, uiteenvallend in vier segmenten:

Het interactief en in coproductie met andere actoren in het netwerk voorbereiden van

bestuurlijk vast te stellen beleid.

Het uitvoeren van bestuurlijk vastgestelde beleid, middels:

● het verstrekken van opdrachten aan Rotterdamse Diensten;

● het verstrekken van subsidies aan deelgemeentelijke instellingen;

● het inkopen van diensten bij marktpartijen

Document nr: #213023 [211837]


● het verlenen van vergunningen aan burgers, instellingen, organisaties en bedrijven

● het opzetten en uitvoeren van programma’s en projecten.

Het evalueren van de doelmatigheid en doelgerichtheid van het vastgestelde beleid

Het interactief en in coproductie met andere actoren in het netwerk bijstellen van het

geëvalueerde beleid

2. Het in behandeling nemen van meldingen, vragen en verzoeken van Hoogvlietse inwoners,

ondernemers en bezoekers, uiteen vallend in vier segmenten:

De intake en registratie van meldingen, vragen en verzoeken via meerdere kanalen (balie,

telefoon, mail, post)

De behandeling van meldingen, vragen en verzoeken door de frontoffice van de

deelgemeente of de overdracht aan specialisten bij de deelgemeente of actoren in het

netwerk van tweedelijnsdienstverleners.

De gereed melding van de behandeling aan de indiener van de melding, vraag of verzoek.

Het verzoek aan de klant om een oordeel over de kwaliteit van de afhandeling (middels

klanttevredenheidsonderzoeken, feedback- en klachtenformulieren)

De verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening

Sturing en beheersing

Het management stuurt en beheerst de organisatie- en bedrijfsprocessen op een kwalitatief

hoogwaardige wijze, zodat op een doelmatige en doelgerichte wijze de beoogde resultaten worden

behaald en hierover verantwoording kan worden afgelegd. Meer over de beoogde resultaten en

resultaatgebieden is terug te vinden in hoofdstuk 4. Hier gaan we kort in op het instrumentarium

waarover het management beschikt of zou moeten beschikken om vast te stellen of we de goede

dingen doen en of we de dingen goed doen. Het gaat om vier type controlinstrumenten.20

Dit zijn: A)

diagnostische control instrumenten; B) kernwaarden; C) grenssystemen en D) interactieve control

instrumenten. Elk van dit type instrumenten wordt door het management in meer of mindere mate en

in wisselende combinaties gehanteerd. Een korte toelichting:

A. Diagnostische control instrumenten (het dashboard)

Diagnostische control instrumenten werken als de wijzers en meters op het dashboard van een auto.

Ze stellen de bestuurder in staat om het voertuig te bedienen binnen vastgestelde grenswaarden en

om signalen van disfunctioneren te ontvangen. Het dashboard van de ambtelijke organisatie bevat

een grote hoeveelheid wijzers en meters. Niet al deze instrumenten helpen het management bij het

vaststellen of we de goede dingen doen en de dingen goed doen. In de toekomstige organisatie zal

het aantal wijzers en meters op het dashboard worden beperkt tot alleen die instrumenten die

daadwerkelijk bijdragen aan de sturing en beheersing van de organisatie- en bedrijfsprocessen.

B. Kernwaarden (het goede voorbeeld)

Kernwaarden hebben betrekking op de organisatiecultuur (zie verderop onder management van

medewerkers). De bruikbaarheid van kernwaarden als effectieve control instrument wordt in

overwegende mate bepaald door voorbeeldgedrag van het management: ze dragen de kernwaarden

uit die ze in het gedrag van hun medewerkers terug willen zien – en die tot uitdrukking worden

gebracht in de missie en in gedragscodes (do’s and dont’s), rituelen en symbolen.

C. Grenssystemen (de spelregels)

20

Zie: Robert L. Simons, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Pretice Hall, 2000.

Document nr: #213023 [211837]


Grenssystemen zijn de keerzijde van kernwaarden: de laatste hebben betrekking op de informele

regels binnen de organisatie, maar in grenssystemen gaat het om de formele regels waar men zich

aan dient te houden. Deze spelregels zijn vastgelegd in weten regelgeving; in (stedelijke)

voorschriften, in procedures en werkinstructies; in huisregels, enz.

D. Interactieve control instrumenten (het weerstation)

Interactieve control instrumenten werken als een weerstation: met behulp van allerlei sensoren en

indicatoren kan een redelijk betrouwbare voorspelling worden gedaan over de veranderlijke

weersomstandigheden voor de komende dagen. De interactieve control instrumenten genereren

gegevens over wat met name gebiedsmanagers bezighoudt: wat gebeurt er in directe omgeving; hoe

kunnen we daar op inspelen; doen we de goede dingen; zien we onze kansen en bedreigingen wel;

verspillen we geen energie aan niet ter zake doende activiteiten, enzovoorts. Interactieve control

instrumenten bewijzen hun waarde als indicatoren van veranderingen in een turbulente omgeving voor

de korte termijn. Voor voorspellingen op lange termijn zijn deze indicatoren echter ongeschikt.

Kenmerkend voor interactieve control instrumenten is dat het gaat om een voortdurend veranderende

stroom aan gegevens die door de gebiedsmanager als relevant worden gezien. Via de interactie met

andere actoren in het netwerk worden de gegevens in strategisch significante informatie omgezet.

Evenwichtige mix van controlinstrumenten

Elk van de omschreven type controlinstrumenten heeft een eigen functie. Om de organisatie- en

bedrijfsprocessen op een kwalitatief hoogwaardige wijze te kunnen sturen en beheersen hanteren

managers alle vier typen controlinstrumenten in een evenwichtige combinatie. De nadruk ligt op een

evenwichtige combinatie: het gebrekkig of niet hanteren van één van de typen heeft onmiddellijk of op

termijn negatieve consequenties voor het hanteren van de andere typen. Het gebrekkig of niet

hanteren van een van de type controlinstrumenten kan ook nooit worden gecompenseerd met een

nadrukkelijke hantering van een ander type zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de

sturing en beheersing van de organisatie- en bedrijfsprocessen.

Risicobeheersing

De ambtelijke organisatie loopt risico´s. Risico´s kunnen de uitvoering en realisatie van het beleid in

de weg staan. Risico´s doen zich voor op alle fronten. Het is een illusie te veronderstellen dat deze

worden beheerst door het bestaan en de toepassing van de hierboven beschreven

controlinstrumenten. De ambtelijke organisatie heeft thans geen greep op de risico´s die het loopt.

Risicomanagement dient hier verandering in te brengen.21

In de toekomstige organisatie krijgen we

greep op de risico´s door systematische toepassing van het instrument ‘mededeling over de

bedrijfsvoering (MOB)’. Met de MOB kan de ambtelijke organisatie op alle INK-organisatie en

resultaatgebieden inzicht verwerven in de aard en de zwaarte van de aanwezige bedrijfsrisico’s en

bepalen welke keuzes moeten worden gemaakt en maatregelen moeten worden getroffen om deze

risico’s te beheersen. Mogelijk voorkomende interne en externe risico’s overzichtelijk in kaart

gebracht:22

21

In 2006 heeft de ambtelijke organisatie een breed opgezette workshop risicomanagement gevolgd. Dit heeft niet geleid tot

een verankering van het risicomanagement in de sturing- en beheersingstructuur. 22

Uit: Risicomanagement. Meer dan de som der delen, Deloitte, 2009. Deze kaart wordt binnen het concern Rotterdam benut

om te komen tot een gemeenschappelijke risicotaal.

Document nr: #213023 [211837]


Figuur 7: risicokaart

De MOB is geen momentopname, maar een cyclisch proces: analyse en weging van de

bedrijfsrisico’s en vaststellen van te nemen maatregelen (plan); uitvoeren van de maatregelen (do);

monitoren van de resultaten (check); aanvullende maatregelen indien risico’s nog niet beheersbaar

zijn (act).

Informatiebeleid

De ambtelijke organisatie is een kennis en informatie intensieve organisatie. We beschikken over een

grote hoeveelheid gegevens waarmee wordt getracht om de organisatie- en bedrijfsprocessen te

sturen en het bestuur te ondersteunen bij de realisatie van haar doelstellingen. Deze gegevens

leveren in een te geringe mate bruikbare en betrouwbare koersbepalende informatie op (zie ook

hoofdstuk 4). De informatiefunctie binnen de ambtelijke organisatie is versnipperd en moet worden

gebundeld.

In de toekomstige organisatie zullen de beschikbare gegevens worden geanalyseerd en

gestructureerd met als doel om een uitstekende informatievoorziening te realiseren die aansluit op de

rol en positie van een regisserende netwerkorganisatie en de (innovatieve) vormen van samenwerking

met de actoren in deze netwerken. De benodigde informatie moet in beginsel anytime, anyplace en

Document nr: #213023 [211837]


anywhere met any device kunnen worden gedeeld.23

Een informatiemanager zal worden aangesteld

om dit te realiseren.

Communicatie

Het concernberaad is enige tijd geleden tot de conclusie gekomen dat de communicatiesector binnen

het concern versnipperd is en dat concernbrede stroomlijning gewenst is. Er is door de afdeling

Concerncommunicatie bij de Bestuursdienst een operationeel model ontworpen die de

verantwoordelijkheden van alle actoren in het concernbrede communicatieproces inzichtelijk maakt.

Dit model is vertaald naar de Hoogvlietse situatie en ziet er als volgt uit:

Figuur 8: operationeel model communicatiesector

Het voert te ver om hier het model volledig toe te lichten. Van belang is de constatering dat:

● de afdeling Concerncommunicatie van de Bestuursdienst de kaders stelt en de regie heeft in het

samenspel van alle actoren die in het communicatienetwerk van het concern actief zijn;

● de deelgemeente de operationele regie krijgt op de gebiedsgerichte communicatie

● de uitvoering van gebiedsgerichte communicatie-activiteiten bij de Servicedienst (unit

23

Refererend aan de bekende reclamecampagne uit de jaren zeventig van Martini: there's a wonderful world you can share …

Document nr: #213023 [211837]


Communicatiediensten) wordt belegd;

● deze activiteiten door de deelgemeente kunnen worden ingekocht door een deelgemeentelijke

accounthouder;

Wij onderschrijven het operationeel model en kunnen ons vinden in het uitgangspunt dat de

operationele regie op gebiedsgerichte communicatie (door diensten) bij de deelgemeente wordt

belegd. Hoe deze regierol op het gebied van communicatie in het deelgemeentelijk netwerk wordt

vervuld, dat bepaalt de deelgemeente. In de toekomstige organisatie zal de aansturing van deze

regiefunctie bij de sectoren liggen. Zie ook verderop onder ‘organisatiestructuur’.

Ook in het uitgangspunt dat (beheersmatige) communicatie-activiteiten worden afgenomen van de

Servicedienst kunnen wij ons vinden. Dit betreft in onze optiek met name de voorlichtingsactiviteiten.

In de toekomstige deelgemeentelijke organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor (overheids-

)voorlichting bij de deelgemeentelijke frontoffice. Activiteiten zoals bijvoorbeeld het beheer van de

deelgemeentelijke website of het beheer van de deelgemeentepagina worden uitbesteed.

Factor C

We brengen communicatie in het hart van het beleid. Alle medewerkers in de ambtelijke organisatie

die zich bezighouden met beleidsvoorbereiding en de regie op –uitvoering zullen zich er meer bewust

van moeten zijn dat hun werkzaamheden voor 80% uit communicatie bestaat. Communicatie is een

proces van betekenisgeving waarin ambtenaren in dialoog zijn met burgers. Dat betekent:

omgevingsbewust werken; weten wat er speelt in de omgeving en deze kennis uit de omgeving

duiden en verwerken in beleid: op basis van de omgevingsanalyse strategische keuzes maken voor

beleidsinhoud en communicatie, door het nadenken over kernboodschappen en het opstellen een

communicatiekalender met contactmomenten en -middelen. De verantwoordelijkheid voor de

communicatie ligt bij de medewerkers van de sectoren. De communicatiemedewerker heeft – in zijn

rol van regisseur en accounthouder - hierin een faciliterende rol.

2.3. Management van medewerkers

Human Resources management is de manier waarop de ambtelijke organisatie in het licht van haar

strategie en beleid de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut; hen

inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties.

De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de

behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing.

Human Resources strategie en beleid

Human Resources (HR) levert toegevoegde waarde middels de vertaling van de strategie en het

beleid van de ambtelijke organisatie naar HR doelstellingen. HR kijkt met een holistische bril naar de

bestuurlijke ambities, de ambtelijke missie en doelstellingen en de motivatie van mensen om hun

kennis, competenties en vaardigheden voor de ambtelijke organisatie in te zetten. HR verliest zich

daarbij niet in een onrealistische en onhaalbare missie. De menselijke maat wordt niet uit het oog

verloren, maar de medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan.

Vereenvoudigd weergegeven:

Document nr: #213023 [211837]


Figuur 9: strategisch HR-model

De ambtelijke organisatie is een regisserende netwerkorganisatie in een complexe en veranderlijke

omgeving die het bestuur ondersteunt in de realisatie van haar doelstellingen. Dit vergt een hoge mate

van kennis en competenties van medewerkers; van gebiedsgericht werken, regievoering,

samenwerken met partners in een keten, beïnvloeding, onderhandelen, opdrachtverstrekkingen,

bestuursadvisering, interacties met kritische en assertieve bewoners in de wijken en de eerstelijns

dienstverlening aan de balie en de digitale loketten.

Voor het HR management zijn de centrale vraagstellingen: welke kennis, competenties en

vaardigheden zijn noodzakelijk? Welke cultuur is gewenst? Hoe kan de organisatie de medewerker

ondersteunen in het nemen van zijn verantwoordelijkheid voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan?

HR Instrumentarium

De ambtelijke organisatie maakt gebruik van de HR Instrumenten van het concern. Waar nodig in

verband met de schaalgrootte, worden deze instrumenten op maat gemaakt. De omstandigheid dat

medewerkers van de deelgemeente ten dienste staan van het deelgemeentebestuur, laat onverlet dat

zij onderdeel uitmaken van het concern Rotterdam. De rechtspositieregelingen van het concern zijn

dus ook van toepassing op de deelgemeentelijke ambtenaren.

Motivatie

Onderscheid kan worden gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke arbeidsmotivatie. Intrinsieke

motivatie komt van binnenuit: men handelt omdat men dit zelf wil. Extrinsieke motivatie komt van

buitenaf: men handelt omdat het is opgelegd. Arbeidsmotivatie hangt nauw samen met

arbeidsvreugde: een gewaarwording van innerlijke voldoening die wordt beleefd aan de

arbeidsverrichtingen. Aan deze innerlijke voldoening liggen zeven onderling samenhangende bronnen

te grondslag die in het kader van HR management strategisch zullen worden benut. Het betreft:

● Fysiek welbevinden

Deze bron heeft betrekking op o.a. elementen als gezondheid, veiligheid, werkomstandigheden,

werkdruk, werktijden, lekker bezig zijn.

Document nr: #213023 [211837]


● Collegialiteit

Deze bron heeft betrekking op o.a. de goede verhoudingen tussen de medewerkers onderling,

teamgeest, voor elkaar inspringen, vertrouwen.

● Waardering en vertrouwen

Deze bron heeft betrekking op o.a. het vertrouwen en de vrijheid krijgen het werk naar eigen

inzicht uit te voeren, successen vieren, een faire financiële beloning.

● Goede prestaties

Deze bron heeft betrekking op o.a. het gevoel competent te zijn en succes te hebben.

● Groei

Deze bron heeft betrekking op o.a. het ontwikkelen van talenten, het vergroten van kennis, het

doorlopen van een loopbaan.

● Werken met hart en ziel

Deze bron heeft betrekking op iemands authenticiteit: te doen wat men echt wil en waar men goed

in is.

● Hogere zingeving

Deze bron heeft betrekking op iemands bijdrage door zijn werk aan een hoger doel zoals

bijvoorbeeld de samenleving verbeteren, de achtergestelde medemens vooruit helpen, de orde

handhaven.

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur kan simpel worden omschreven als 'de manier waarop we in de organisatie met

elkaar omgaan'. Deze manier van omgang wordt bepaald door aangeleerde, impliciete en

gemeenschappelijke veronderstellingen waarop medewerkers hun gedrag baseren. Deze

veronderstellingen - of preciezer – deze normen en waarden, kunnen worden beschouwd als de

mindset van de ambtelijke organisatie die aan de basis ligt van het waarnemen, denken en handelen

van medewerkers.24

Dit leidt tot de volgende pragmatische definitie van organisatiecultuur:

de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit

voortvloeiende gedrag.

De (gewenste) gemeenschappelijke waarden van de ambtelijke organisatie zijn: betrouwbaarheid,

resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheid en samenwerkingsgerichtheid. Deze waarden kunnen als

zodanig niet worden waargenomen. Ze kunnen echter worden afgeleid uit het gedrag van

medewerkers, de wijze waarop omgegaan wordt met collega’s, met actoren in het netwerk, met

bewoners en met het bestuur. Het gedrag van leidinggevenden wordt door medewerkers altijd als

voorbeeld genomen en heeft derhalve een zeer grote invloed op de organisatiecultuur.

Ter bevordering van de gewenste organisatiecultuur zullen leidinggevenden worden getraind in het

zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie. Daarnaast bekijken we of onze normen kunnen worden

vastgelegd in enkele codes en voorschriften. Tevens bezien we de mogelijkheden om onze waarden

tot uitdrukking te brengen in rituelen en symbolen.

Kerncompetenties

De organisatie beschikt over de volgende drie kerncompetenties:

Resultaatgerichtheid

24

Zie: Edgar H. Schein, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum, 2006.

Document nr: #213023 [211837]


Dit betreft de mate waarin de medewerker gericht is op het behalen van resultaten en doelen en

bereid is zijn handelen aan te passen bij te verwachten afwijkende resultaten. Op verschillende

niveaus in de organisatie houdt dit in dat men:

● meetbare doelen stelt en deze realiseert;

● zich betrokken voelt bij het werk;

● zijn afspraken nakomt;

● elkaar aanspreekt op afspraken en resultaten;

● mogelijke afwijkende resultaten tijdig signaleert en hierop actie onderneemt.

Verantwoordelijkheid

Dit betreft de mate waarin de medewerker aansprakelijk is voor en rekenschap aflegt over zijn inzet en

de consequenties van de gemaakte afspraken. Op verschillende niveaus in de organisatie houdt dit in

dat men:

● zich houdt aan gemaakte afspraken;

● de consequenties van eigen handelen overziet;

● aanspreekbaar is op zijn geleverde inzet en de gemaakte afspraken;

● anderen aanspreekt op geleverde inzet en gemaakte afspraken.

Samenwerkingsgerichtheid

Dit betreft de mate waarin de medewerker actief bijdraagt aan de organisatiebrede resultaten, ook

wanneer er geen eigen functioneel of persoonlijk belang aanwezig is. Op verschillende niveaus in de

organisatie houdt dit in dat men:

● actief bijdraagt aan de organisatiebrede resultaten;

● samenwerkingsverbanden initieert;

● afspraken maakt over ieders bijdrage aan het gemeenschappelijk resultaat en toeziet op de

naleving van die afspraken.

De sectoren beschikken naast deze kernwaarden over een vierde kernwaarde, te weten:

Netwerken

Dit betreft de mate waarin de medewerker in staat is om een centrale positie in te nemen in een

netwerk van actoren die invloed hebben op de doelstellingen die hij ten behoeve van de organisatie

beoogd te bereiken. Op verschillende niveaus binnen de sectoren houdt dit in dat men:

● betekenisvolle contacten onderhoud met actoren die van belang zijn voor de realisatie van

deelgemeentelijke organisatiedoelstellingen;

● cohesie binnen zijn netwerk tot stand brengt;

● een centrale positie verwerft in het netwerk;

● zijn invloed aanwendt om de actoren in het netwerk te richten op de realisatie van de gezamenlijke

en de deelgemeentelijke organisatiedoelstellingen;

Document nr: #213023 [211837]


Het nieuwe werken 2.025

De toekomstige ambtelijke organisatie zal moeten worden verrijkt en gemoderniseerd met de

principes van ‘het nieuwe werken 2.0’ (HNW 2.0) om in te kunnen spelen op de steeds sneller

verlopende ontwikkelingen op het gebied van het interactieve internet (web 2.0) en de

communicatietechnologie. De digitale veranderingen hebben een grote impact op hoe mensen,

groepen en organisaties verbindingen met elkaar leggen. Er voltrekken zich grote veranderingen in de

relatie tussen burgers onderling en tussen burgers en de overheid. Het bestuur en de ambtelijke

organisatie zullen mee moeten gaan in deze technologische en sociaal-culturele veranderingen, om

de aansluiting te behouden met een generatie die opgroeit met internet, smartphones, communities,

blogs, Twitter en Hyves.

HNW 2.0 is in essentie gebaseerd op vertrouwen en resultaat in plaats van op controle en

aanwezigheid. Het is een hoogwaardige arbeidsvorm die goed aansluit bij een regisserende

netwerkorganisatie en het concept van gebiedsgericht werken (zie paragraaf 1.2 en 2.5). HNW 2.0 is

effectiever, efficiënter en plezieriger werken door de medewerkers – binnen bepaalde grenzen – zelf

te laten bepalen hoe, waar, wanneer en met wie hij werkt aan concrete resultaten. Daarbij gaat het

niet alleen om thuiswerken, flexplekken en het beschikken over een aantal ICT hulpmiddelen, maar

ook om zaken als een goed begrip van de missie en hoofddoelstellingen van de ambtelijke

organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, leiderschap, situationeel managen, een betere balans

tussen autonomie en verantwoording, minder regels en procedures, slimmere manieren van

samenwerken, resultaatafspraken, persoonlijke werkbudgetten, enzovoort.

In de komende periode gaan we HNW 2.0 geleidelijk invoeren. Dit vergt een zeer zorgvuldige

voorbereiding. De volgende activiteiten zullen hiertoe als eerste worden opgepakt:

• verheldering en vastlegging van de verantwoordelijkheidsverdeling tussen werkgever en

werknemer;

• organiseren van workshops om medewerkers voor te bereiden op HNW 2.0;

• benoemen en ontwikkelen van benodigde competenties;

• training van leidinggevenden in sturing op basis van vertrouwen en prestaties;

• onderscheiden van werkprocessen in de organisatie waar HNW 2.0 toegevoegde waarde

biedt;

• matchen van de persoonlijkheid van een werknemer en de mate van deelname aan HNW 2.0;

• betrekken van de OR;

• creëren van draagvlak;

• aanpassen van de Risicoinventatisatie en -evaluatie (RIE) op HNW 2.0 vraagstukken.

25

HNW 2.0 wordt in de praktijk ook aangeduid als ‘werken 2.0.’ Binnen het concern wordt op initiatief van deelgemeente

Overschie, zij het sporadisch, hiervoor de term ‘Twerkt’ gebezigd. HNW 2.0 verschilt wezenlijk van de HNW beweging die in het

begin van de eeuw door met name op ICT georiënteerde bedrijven in gang werd gezet:

HNW HNW 2.0

Focus op Kantooromgeving/ICT Mens/cultuur

Hoger doel Kostenbesparing/efficiency Kernwaarden/identiteit

Focus Intern Intern + klant

Kernwaarde Controle Vertrouwen

Aanpak Projectaanpak Ontwikkelaanpak

Nadruk op Regels Vrijheid

Prioriteit Erst das Fressen Erst die Moral

Document nr: #213023 [211837]


2.4. Management van middelen

Het management van middelen (hierna facilitair management genoemd) is het ontwikkelen,

beschikbaar stellen en in stand houden van faciliteiten ter ondersteuning en bevordering van een

effectieve en efficiënte realisatie van de strategie en het beleid van de ambtelijke organisatie.

Onder het facilitair management vallen globaal de volgende elementen:

Huisvesting Services Middelen

● Gebouw ● Energie ● Inrichting

● Installaties ● Onderhoud ● Kantoorbenodigdheden

● Terrein ● Vuilafvoer ● ICT

● Belastingen ● Schoonmaak

● Heffingen ● Beveiliging

● Verzekeringen ● Hospitality

● Catering

● Inkoop

● Groenvoorziening

● Huisvestingsbeheer

● Beheer vergaderruimtes

● Reproductie

● Kunstcollectiebeheer

● Adressenbeheer

● Interne post

● Documentenbeheer en

archivering

● Administratieve

ondersteuning

De meeste elementen spreken voor zich en vallen in de huidige organisatie onder de afdelingen FD of

IM. Enkele behoeven enige toelichting:

Hospitality

Onder hospitality wordt verstaan het gastheerschap van de organisatie. Tot de gasten van de

organisatie worden gerekend: individuele bewoners, ondernemers en bezoekers van Hoogvliet;

partners in het netwerk; leveranciers en deelraadsleden. Onder de dienstverlening aan deze gasten

valt: de receptie; de interne (be-)geleiding en de bodedienst.

Administratieve ondersteuning

Onder de administratieve ondersteuning wordt verstaan de huidige, over verschillende organisatie-

onderdelen verspreide, zelfsturende pool van deelgemeente-assistenten.

Hoe ontwikkelt de facilitaire dienstverlening zich?

De facilitaire dienstverlening binnen de ambtelijke organisatie evolueert van twee separate afdelingen

Facilitaire dienst en Informatiemanagement naar een afdeling Faciliteiten die verantwoordelijk is voor

het integrale beheer van alle faciliteiten ter ondersteuning en bevordering van een effectieve en

efficiënte realisatie van de strategie en het beleid van de ambtelijke organisatie. De afdeling levert niet

alle benodigde diensten zelf, maar besteed deze deels uit aan de Shared Service Centers (SSC’s)

van de Servicedienst Rotterdam (SDR). Zij sluit daartoe leveringsovereenkomsten en Service Level

Agreements (SLA’s) met de SSC’s.

De huidige facilitaire dienstverlening is verspreid over twee afdelingen en bevindt zich in een

tussenfase. Geleidelijk aan maakt de reactieve dienstverlening plaats voor proactieve vormen van

Document nr: #213023 [211837]


dienstverlening. Professionalisering vindt plaats op het terrein van inkoop, contract- en

voorraadbeheer en de help-deskfunctie. Op onder meer het gebied van ICT vindt al een verkenning

plaats van de uitbestedingsmogelijkheden.

In 2012 zal uitbesteding van een goed deel van bovengenoemde services en middelen een feit zijn.

Functionele activiteiten die nu nog intern worden uitgevoerd, zullen zijn overgenomen door de SDR.

Medewerkers die deze activiteiten nu verrichten volgen hun functie. De verantwoordelijkheid voor de

facilitaire dienstverlening wordt uiteraard niet uitbesteed. Een klein maar hoogwaardig team draagt

zorg voor: het ijken van de facilitaire kosten (middels o.a. NEN 2748 normen); de integrale beheersing

van de dienstverleningsprocessen; de inkoop van producten en diensten; het sluiten overeenkomsten

en SLA’s en de aansturing van de leveranciers. Het kanaliseert de vraag vanuit de organisatie en

treedt op als de intermediair (i.e. single point of contact) naar de uitvoerders.

De administratieve ondersteuning zal niet worden uitbesteed, maar als zelfsturend onderdeel binnen

de afdeling worden gepositioneerd.

2.5. Management van processen

De ambtelijke organisatie is bedrijfsmatig gezien een proces georiënteerde organisatie. Deze proces

oriëntatie is een randvoorwaarde voor een succesvolle invulling van de regiefunctie in het netwerk en

nastreving van de hoofddoelstellingen van de organisatie. De ambtelijke organisatie heeft veel

ervaring in het procesmatig benaderen van haar kernactiviteiten dankzij de toepassing van onder

andere het kwaliteitsmanagementsysteem ISO 9001:2000. Ondanks dat zijn verschillende processen

in de organisatie toe aan een verbeterslag.

Procesmodel

De processen in de ambtelijke organisatie zijn onder te verdelen in vier categorieën: primaire

processen; ondersteunende processen; registratieprocessen en (bij-)sturingsprocessen. Deze zijn

systematisch met elkaar verbonden. Schematisch weergegeven:

Primaire deelproces Primaire deelproces Primaire deelproces Primaire deelproces

(Bij-)sturingsprocessen

Registratie en analyse

Strategie en beleid

INPUT OUTPUT

Ondersteunende processen

Figuur 10: procesmanagementsysteem

Een korte toelichting op het systeem: de primaire processen in de ambtelijke organisatie zijn de

productieprocessen die gerelateerd zijn aan de hoofddoelstellingen. Dat zijn dus het

Document nr: #213023 [211837]


beleidsvormingsproces en het dienstverleningsproces. Deze processen vallen uiteen in

deelprocessen.

De productie komt alleen tot stand dankzij de aanwezigheid van ondersteunende processen. Tot deze

processen behoren bijvoorbeeld het bestuurlijke besluitvormingsproces, de facilitaire dienstverlening

en de financiële administratie.

Het primaire proces wordt op overdrachtsmomenten gemonitord om vast te stellen of het te leveren

product of dienst aan de gestelde eisen voldoet. Een belangrijke eis is de door weten regelgeving

opgelegde afhandelingtermijn. Het digitale logboek (RPB) is een belangrijke registratiemiddel.

Het structureel niet voldoen aan de gestelde eisen is aanleiding tot bijsturing op het primaire proces of

de ondersteunende processen. (Bij-)sturing is eveneens een proces.

Er zijn een aantal verbeteringen noodzakelijk om het procesmanagementsysteem van de toekomstige

ambtelijke organisatie te optimaliseren en bedrijfsrisico’s te verkleinen.

Primaire processen

De interactieve beleidsvoorbereiding komt onvoldoende van de grond. De ambtelijke organisatie is

verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding, maar dient dit deelproces uit te laten voeren door

stedelijke diensten. Stedelijke diensten leveren niet altijd overeenkomstig de vraag of leveren te laat of

in het geheel niet. De neiging is dan om zelf de beleidsvoorbereiding te doen en niet om te investeren

in het opdrachtgever-/opdrachtnemerschap.

Tussen de beleidsvoorbereiding (b.v. gebiedsontwikkeling) en de beleidsuitvoering (b.v.

gebiedsbeheer) vindt onvoldoende afstemmingplaats. De huidige organisatiestructuur staat een goede

primaire procesgang in de weg. Bovendien kan daardoor het proceseigenaarschap niet goed worden

toegewezen met als gevolg dat er geen verantwoordelijkheid wordt genomen voor sectoroverstijgende

processen. In de toekomstige organisatie worden de primaire processen binnen één organisatie-

onderdeel ondergebracht.

De beleidsevaluatie krijgt te weinig ruimte waardoor de ambtelijke organisatie haar lerend vermogen

onvoldoende benut.

Ondersteunende processen

De bestuurlijke besluitvorming ten aanzien van met name de lang lopende grootschalige programma’s

en projecten, waar veelal sprake is van toekomstige financiële of bestuurlijke risico’s, is onvoldoende

expliciet. Dit belemmert de navolgbaarheid van de afgelegde weg en ondermijnt de controlerende taak

van de deelraad. De bestuurlijke besluitvorming is in de toekomst transparanter. Bestuurlijke

bevoegdheden liggen bij het DB en niet bij individuele portefeuillehouders. Elke individuele beslissing

van een portefeuillehouder die de bevoegdheid van het DB raakt, dient de expliciete instemming van

het DB te hebben.

Registrerende processen

De gekozen prestatie-indicatoren en de geformuleerde beoogde programmadoelen in de bestuurlijke

verantwoordingsdocumenten sluiten onvoldoende op elkaar aan. De ambtelijke organisatie is

daardoor niet koersvast als gevolg waarvan de (bestuurlijke) waan van de dag de overhand dreigt te

krijgen. De meetpunten moeten valide zijn in de toekomstige organisatie. Meer en systematischer

gebruik zal worden gemaakt van o.m. de COS- en CBS-gegevens, de woonmonitor, de veiligheids- en

sociale index en de leefbaarheidsmonitor (zie ook hoofdstuk 4).

Informatiemanagement is onderontwikkeld binnen de ambtelijke organisatie, zowel op operationeel,

tactisch als strategisch niveau. Er zijn veel gegevens beschikbaar, maar deze worden onvoldoende

verwerkt tot bruikbare sturingsinformatie. In de toekomstige organisatie zal daarom een

Document nr: #213023 [211837]


informatiemanager worden aangesteld die de verantwoordelijkheid krijgt de juiste informatie op het

juiste niveau (strategische, tactisch en operationeel) op het juiste moment op de juiste plaats aan te

bieden (zie ook paragraaf 2.2 onder Informatiebeleid).

(Bij-)sturende processen

De (bij-)sturing is niet optimaal als gevolg van disfunctionele diagnostische control instrumenten. De

nadruk ligt – mede als gevolg daarvan - thans op de individuele interactieve control instrumenten van

het management. De strategische sturing komt daardoor niet op het gewenste niveau. Zie voor meer

informatie over sturing de paragraaf Strategie en beleid.

Ketenbenadering

De ambtelijke organisatie is een regisserende netwerkorganisatie. Naast

de hierboven beschreven voorwaarden om te komen tot een

succesvol samenspel tussen alle actoren onder regie van de

deelgemeente, is een goed functionerende proces- manage-

mentsysteem een vereiste. Dit systeem moet gekoppeld

kunnen worden met de ‘systemen’ die de overige actoren in het net-

werk hanteren. We mogen echter veronderstellen dat de meeste

actoren niet of nauwelijks proces georiënteerd

zijn. Ze zullen georiën- teerd zijn op het ver-

richten van hun eigen aanbodgerichte acti-

viteiten. De om- schakeling van de actoren van

aanbod- gerichtheid naar vraaggerichtheid is

niet iets waar de ambtelijke organisatie veel

invloed op kan uitoefenen. Een dergelijke

‘paradigma verschuiving’ vergt een inten-

sieve verandertraject binnen de organisaties

waarvoor de actoren werken. Het heeft dan ook

geen zin ons druk te maken over een gebrek aan

ketengerichtheid bij de overige actoren. Het is zinvoller

uit te gaan van de mogelijkheden en beperkingen van deze

actoren; van de situatie zoals die is en niet van een moeilijk

beïnvloedbare situatie zoals die ons inziens idealiter zou moeten

zijn. Het is met andere woorden zinvol uit te gaan van onze eigen

kracht.

De ketenbenadering in de aanpak van de kansen en problemen die zich binnen een gebied voordoen,

is in het concern Rotterdam sterk aan belang toegenomen. Deze aanpak vindt plaats ‘van buiten naar

binnen’: eerst wordt vastgesteld wat het probleem is dat zich voordoet, vervolgens wordt vastgesteld

welke samenhangende activiteiten moeten worden verricht om het probleem op te lossen en daarna

wordt bepaald door wie en wanneer deze activiteiten op een efficiënte en effectieve wijze moeten

worden verricht. Deze aanpak kan goed worden verduidelijkt met het volgende beeld:

Document nr: #213023 [211837]


Figuur 11: de ketenbenadering

De afbeelding laat een achttiende eeuwse voorstelling zien van een brand die men op efficiënte wijze

tracht te blussen met de meest effectieve middelen die in die tijd voor handen waren. Op z’n Engels

aangeduid als de Bucket Brigade.

Binnen het concern zien we een toename van Bucket Brigades: medewerkers uit verschillende

concernonderdelen die samen een keten vormen om een brand te bestrijden die één onderdeel alleen

nooit meester kan worden. Te denken valt bijvoorbeeld aan de aanpak van: maatschappelijke opvang;

de omgevingsvergunning; woonoverlast; Dosa; Wmo; enzovoort. In de komende periode zal het

concern deze benaderingswijze als methode nog meer gaan toepassen. In het Collewerkprogramma

Rotterdam 2010-2014 wordt dit als volgt verwoord:

“Zowel binnen als buiten onze organisatie wordt gezocht naar logische en slimme

verbindingen met die collega’s en partijen waarmee gezamenlijk resultaat behaald kan

worden. Samenwerken kan ook nu al, over schuttingen en schotten heen. Die

ontwikkeling zal wat ons betreft steeds meer doorzetten.

(…) De ordening naar diensten wordt minder bepalend. Als medewerker van het

concern werk je daar waar je de meeste meerwaarde hebt. Medewerkers in

(wisselende) samenwerkingsverbanden in of bij de uitvoering moeten daadkrachtig en

besluitvaardig kunnen werken. Zij krijgen daartoe mandaat en verantwoorden zich

bondig. Vaak zijn het (…) gebied en de burger zelf uitgangspunt. We versterken het

gebiedsgericht werken en breiden de ketensamenwerking op verschillende terreinen

uit.”26

De ambtelijke organisatie heeft een essentiële taak in deze ketensamenwerking, namelijk die van

regie op de samenwerking in of bij de uitvoering in het gebied. In de voorstelling van de Bucket

Brigade is een medewerker van de ambtelijke organisatie degene die de anderen aanwijzingen geeft

voor de juiste opstelling van de mensen, voor het vullen en doorgeven van de emmers; voor het

leeggooien op de juiste plaats en voor het terugbezorgen van de lege emmers bij de bron. De

medewerker van de ambtelijke organisatie is met andere woorden de ketenregisseur.

De ketensamenwerking vindt plaats binnen een netwerk van actoren onder regie van de ambtelijke

organisatie. De regisseur wendt zijn invloed aan om het samenspel van de actoren te richten, in te

26

Werken aan talent en ondernemen. Collegewerkprogramma Rotterdam 2010-2014, p. 31, oktober 2010.

Document nr: #213023 [211837]


richten en te verrichten. De regisseur ziet het probleem, heeft een scherp beeld van de te leveren

prestatie en kan dit overbrengen op de uitvoerders.

De richting en inrichting van de ketens wordt niet uitsluitend bepaald door de ketenregisseur. Er is niet

één brand te blussen in één gebied. Er zijn vele branden te blussen in veel gebieden. Dit vergt een

concernbrede vastlegging van de principes voor de richting en inrichting van de ketens en van

afspraken over de inzetbaarheid van beschikbare medewerkers. De ambtelijke organisatie is voor een

deel dus gebonden aan de richtlijnen die door het concern aan de ketensamenwerking worden

gesteld. Dit vraagt van een ketenregisseur het vermogen tot improviseren: uitgaan van de

mogelijkheden en beperkingen die de actoren in het netwerk hebben om in samenspel het

geconstateerde probleem op te lossen.

Gebiedsgericht werken

Een ketenregisseur heeft tot taak om de ketensamenwerking vorm te geven teneinde de door hem

geconstateerde (dreigende) probleem (b.v. woonoverlast) binnen een bepaald domein (b.v. Sociaal) in

een bepaald gebied in Hoogvliet (b.v. woning x aan de Desdemostraat in Oudeland) aan te pakken en

op te lossen. Een ketenregisseur is geen gebiedsmanager.

Een gebiedsmanager kent het gebied als zijn broekzak. Hij kent de buurt, de wijk, de straat en de

gemeenschappen en hun mores. Hij is uitstekend geïnformeerd dankzij zijn groot netwerk aan

informanten in het gebied en dankzij de toepassing van alle beschikbare controlinstrumenten. De

gebiedsmanager heeft uitstekende contacten met alle actoren die in zijn gebied operationeel zijn. Hij

kent hun opgaven en weet waar nodig multidisciplinaire verbanden te leggen. Hij is resultaat- en

samenwerkinggericht. Hij neemt verantwoordelijkheid voor het geheel aan opgaven in het gebied en

weet met durf en creativiteit oplossingen aan te dragen voor meervoudige problemen waarvan moeilijk

vast te stellen is welke actor welke verantwoordelijkheid heeft.

De gebiedsmanager denkt van buiten naar binnen en stelt het gebied met zijn opgaven centraal. Hij

regisseert de inzet van alle betrokken partijen, overheid, maatschappelijke instellingen en particulier

initiatief. Dit betekent niet dat deze opgaven volledig gelijk kan worden gesteld aan de optelsom van

alle wensen en behoeften van bewoners en ondernemers. Er zijn ook bestuurlijke keuzes aan de orde

vanuit een grotere context. De herstructurering is daarvan een voorbeeld. Gebiedsgericht werken

betekent wel dat dit soort keuzes onderdeel zijn van integrale actieprogramma’s en dat daarover met

burgers eenduidig wordt gecommuniceerd.

Gebiedsgericht werken is werken vanuit de opgaven van de wijk, samenwerken met

bewoners, ondernemers en alle actoren die in de wijk actief zijn om te komen tot het

ontwikkelen, uitvoeren en implementeren van beleid dat aansluit bij de specifieke

kenmerken en vraagstukken van het betreffende gebied en de doelgroepen in dat

gebied.

De gebiedsmanager is verantwoordelijk voor het opstellen van een gebiedsvisie en het

bestuursakkoord tussen DB en College. Hij draagt tevens zorg voor het opstellen van het uit het

bestuursakkoord voortvloeiende jaarlijkse integrale wijkactieprogramma.

Het gebiedsmanagement richt zich in Hoogvliet niet op de CBS buurten Hoogvliet-Noord en Hoogvliet-

Zuid, maar op Hoogvliet als geheel met een onderverdeling in de acht wijken die Hoogvliet telt27

.

27

Te weten: Nieuw Engeland; Oudeland; Tussenwater; Boomgaardshoek; Zalmplaat; Meeuwenplaat; Westpunt en Centrum.

Document nr: #213023 [211837]


3. Organisatiestructuur

De structuur van de ambtelijke organisatie is niet leidend, maar volgt de nerven van het

procesmanagementsysteem. Het primaire proces is leidend voor de inrichting van de ambtelijke

organisatie. De opgave in het gebied staat voorop.

3.1. Frontoffice en backoffice

De huidige organisatiestructuur (van stafafdelingen en sectoren) kenmerkt zich door een fronten

backoffice inrichting. De frontoffice – sector Bewoners – houdt zich in de huidige situatie bezig met de

intake en afhandeling van alle vragen en verzoeken van individuele bewoners, bezoekers en

ondernemers van Hoogvliet. Feitelijk dient de sector Bewoners zich uitsluitend bezig te houden met

het primaire proces ‘Dienstverlening’. In de huidige situatie zien we echter dat de sector zich ook

bezighoudt met twee onderdelen van het primaire proces ‘Beleidsvorming’, te weten

beleidsvoorbereiding en – uitvoering.28

In de toekomstige structuur worden de genoemde onderdelen

ondergebracht bij de backoffice.

In de backoffice houdt de sector Projecten zich in de huidige situatie bezig met de projectmatige

uitvoering van beleid en met ketenregie. De sector Beleid houdt zich in de huidige situatie bezig met:

de interactieve beleidsvoorbereiding, de verstrekking van opdrachten tot uitvoering van vastgesteld

beleid aan diensten, instellingen en aan de sector Projecten en met beleidsevaluatie. Het primaire

proces van beleidsvorming is dus geknipt en over twee sectoren verdeeld. Deze indeling werkt, zoals

eerder aangegeven, belemmerend: de PDCA-cyclus komt niet tot zijn recht. Tussen

beleidsvoorbereiding, opdrachtverstrekking tot projectmatige uitvoering en bijsturing op basis van

rapportages over het resultaat van de uitvoering zit onvoldoende samenhang.29

De nieuwe structuur van de backoffice zal worden gekoppeld aan het primaire proces

‘Beleidsvorming’. Dit betekent dat de huidige sectoren Projecten en Beleid zullen worden

geïntegreerd. Omdat daardoor echter een sector zou ontstaan met een te brede span of control,

zullen er twee gelijkwaardige sectoren worden gevormd die zich elk richten op een eigen domein:

sector Gebiedsontwikkeling en -beheer en sector Sociaal. Deze indeling vertoont overeenkomst met

de indeling van de twee sturingsclusters van het concern in Maatschappelijke ontwikkeling (Sociaal),

Stadsontwikkeling (Fysiek) en Stadsbeheer (Uitvoering).

De sectoren houden zich uitsluitend bezig met het primaire proces Beleidsvorming. Het deelproces

beleidsvoorbereiding wordt daarbij uitbesteed aan de stedelijke diensten.30

De kwaliteit van de

beleidsvoorbereiding wordt door de sectoren gecontroleerd alvorens deze ter vaststelling naar het

bestuur wordt doorgeleid. De verantwoordelijkheid voor deze kerntaak ligt bij enkele

Bestuursadviseurs. Bij onvoldoende kwaliteit van de te leveren beleidsvoorbereidende documenten

wordt hierop door de Bestuursadviseurs bijgestuurd, hetgeen niet betekent dat zij de

beleidsvoorbereiding zelf ter hand nemen. Bestuursadviseur houden zich tevens bezig met de

kerntaak Beleidsevaluatie.

Het deelproces beleidsuitvoering wordt grotendeels uitbesteed. Accounthouders dragen zorg voor de

opdrachtverstrekking aan diensten, instellingen en marktpartijen. Zij zijn gespecialiseerd in de inkoop

28

Een van de oorzaken hiervan is gelegen in het ontbreken van eenduidige beleidscriteria en –regels aan de hand waarvan

medewerkers in de Frontoffice aanvragen voor bijvoorbeeld een vergunning of subsidie middels een checklist eenvoudig

kunnen afhandelen. 29

Dit wordt onder andere veroorzaakt door de cultuurverschillen tussen de twee sectoren. 30

De beleidsvoorbereiding is al sinds eind jaren tachtig een kerntaak van de diensten. In de historisch gegroeide praktijk is deze

taak deels overgenomen door deelgemeentelijke Beleidsadviseurs.

Document nr: #213023 [211837]


van benodigde beleidsproducten en controleren de uitvoerders op de naleving van de gemaakte

contractuele afspraken.

Binnen het deelproces beleidsuitvoering vindt een beperkt deel van de werkzaamheden in eigen

beheer plaats. Dit betreft met name projectmatige werkzaamheden die vanwege hun multidisciplinaire

karakter niet of alleen tegen hoge meerkosten zijn uit te besteden. De verantwoordelijkheid voor deze

kerntaak ligt bij enkele Projectregisseurs.

Binnen het deelproces beleidsuitvoering vindt eveneens de ketenregie plaats. Enkele ketenregisseurs

zijn hiervoor verantwoordelijk.

De domeinen van sectoren Gebiedsontwikkeling en –beheer en Sociaal overlappen elkaar voor een

klein deel. Dit is bijvoorbeeld het geval op het beleidsterrein Sport & Recreatie.31

De

verantwoordelijkheid voor het beleidsterrein is echter niet arbitrair, maar wordt bepaald aan de hand

van de plaats die het als instrument inneemt onder de bestuurlijk vastgestelde programmadoelen en

/subdoelen.

Communicatie ligt in het hart van het beleid. Het maakt onderdeel uit van het beleidsvormingsproces

en wordt overgebracht van Bureau Secretaris naar de sectoren. Het beleid kan immers niet

voorbereid, uitgevoerd, geëvalueerd en bijgesteld worden zonder hierover te communiceren met de

inwoners en de overige actoren in het netwerk. De primaire verantwoordelijkheid (en

aansturingmogelijkheid) voor een goede regie op al hetgeen er op elk moment gecommuniceerd dient

te worden ligt bij de sectoren zelf. Zij beschikken elk over één hands-on communicatiemedewerker die

de benodigde faciliteiten en diensten inkoopt bij de Servicedienst. Het spreekt voor zich dat de

communicatiemedewerkers als elkaars achtervang optreden.

De inrichting van de ambtelijke organisatie in een fronten backoffice blijft gehandhaafd. De sector

Bewoners blijft de frontoffice van de ambtelijke organisatie. De benaming wordt echter veranderd in

Stadswinkel. Dit schept naar buiten toe meer helderheid. De Stadswinkel houdt zich uitsluitend bezig

met het primaire proces Dienstverlening. Hiertoe wordt ook de voorlichtingsfunctie gerekend die nu

nog onder Bureau Secretaris is opgenomen.

De afstemming tussen de front/ en backoffice is thans niet optimaal. Enerzijds is er het probleem van

het grijze gebied tussen beleidsvorming en dienstverlening die hiervoor aan de orde is gesteld.

Anderzijds is er het probleem van matige informatievoorziening van backoffice naar frontoffice en visa

versa. Feitelijk ontbreekt het thans aan een midoffice: een virtueel platform waar door medewerkers in

zowel de front- als backoffice sturingsinformatie gebracht en gehaald kan worden. De

informatiemanager zal dit platform opzetten en beheren.

De afdelingen IM en FD worden samengevoegd tot een afdeling Faciliteiten. De afdeling besteedt de

uitvoering van de services zoveel mogelijk uit aan de SSC´s van de Servicedienst Rotterdam. De

receptie bij de sector Bewoners en de administratieve ondersteuning bij de sectoren Beleid en

Projecten en Bureau Secretaris, worden bij deze afdeling ondergebracht. De uitvoering van de

receptiefunctie wordt uitbesteed aan de Servicedienst.

De afdeling M&C wordt omgedoopt tot afdeling Sturing en beheersing. De afdeling is verantwoordelijk

voor de richting, inrichting, instandhouding en continue verbetering van het sturings- en

31

Sector Gebiedsontwikkeling en –beheer houdt zich b.v. bezig met de sportaccommodaties terwijl de sector Sociaal zich

bezighoudt met de verenigingen die gebruik maken van deze accommodaties.

Document nr: #213023 [211837]


beheersingsinstrumentarium. De afdeling stuurt zelf niet, dat is een verantwoordelijkheid van de

leidinggevenden van de ambtelijke organisatie.

Onder de afdeling Sturing en beheersing vallen de aandachtsvelden Control, Kwaliteitszorg, HRM,

Informatiebeleid en Juridische zaken. Ook het financieel beheer is onderdeel van de afdeling Sturing

en beheersing, maar dit wordt wat de uitvoering betreft uitbesteed aan de Financieel administratieve

dienstverlening van de Servicedienst Rotterdam.

Het organigram van de toekomstige ambtelijke organisatie ziet er als volgt uit:

Secretaris

Afdeling FaciliteitenAfdeling Sturing &

beheersing

Sector Sociaal

Sector

Gebiedsontwikkeling

en -beheer

Stadswinkel

Figuur 12: organigram ambtelijke organisatie DG Hoogvliet

Hieronder zullen we nader ingaan op elk van de genoemde organisatieonderdelen. De clusters in de

gepresenteerde organogrammen moeten niet gelezen worden als formatieve eenheden. De

formatieve afbakening is een punt van nadere uitwerking. Conclusies over de betekenis van deze

clustering voor de huidige functie-indeling en plaats van de functionarissen in de organisatie zijn

prematuur.

De structuur van de verschillende organisatieonderdelen is met de vaststelling van deze

organisatievisie niet in beton gegoten. De toekomstige functionele indeling kan als gevolg van

voortschrijdend inzicht tijdens de definiëring en uitvoering van het komende

organisatieveranderingsprogramma tot aanpassing leiden.

3.2. Sector Gebiedsontwikkeling en -beheer

Het organigram van de sector Gebiedsontwikkeling en -beheer ziet er als volgt uit:

Document nr: #213023 [211837]


sectorhoofd/

gebiedsmanager

Communicatie-

medewerkerBestuursadviseur Projectregisseur KetenregisseurAccounthouder

Projectassistent Ketenassistent

Figuur 13: organigram sector Gebiedsontwikkeling en –beheer

Bestuursadvisering

Bestuursadviseurs stellen notities op die het bestuur in staat stellen te besluiten over te volgen beleid

en strategie. Beleidsvoorbereidende nota’s worden uitbesteed aan de diensten. De

verantwoordelijkheid voor de totstandkoming van deze nota’s ligt echter bij de bestuursadviseurs zelf.

Accounthouderschap

Accounthouders stellen in coproductie met diensten en de grote instellingen de jaaropdrachten samen

en is verantwoordelijk van kaderstelling tot afrekening. De accounthouder kent het inhoudelijk aanbod

van de diensten, kent de vraag en kan op basis van stuurinformatie tussentijds bijsturen.

Accounthouders zijn goed van vertrouwen, maar controleren expliciet of de afgesproken diensten en

producten daadwerkelijk geleverd zijn.

Accounthouders kunnen ook beleidsproducten inkopen bij marktpartijen. Zij hanteren daartoe de

inkoopregels die door het concern zijn voorgeschreven.

Projectregisseur

Uitvoering in eigen beheer vindt plaats middels de PMC methode. Projecten kenmerken zich door hun

tijdelijkheid. De uitvoering vindt plaats door tijdelijk in het leven geroepen matrixstructuren:

Projectleiders hebben de bevoegdheid om dwars op de lijnhiërarchie de aangewezen

projectdeelnemers uit verschillende onderdelen van de organisatie aan te sturen. De Projectregisseur

beschikt over assistentie voor de administratieve en logistieke ondersteuning.

Ketenregisseur


geconstateerde (dreigende) probleem binnen een bepaald domein in een bepaald gebied in Hoogvliet

aan te pakken en op te lossen. De ketenregisseur beschikt over assistentie voor de administratieve en

logistieke ondersteuning.

Gebiedscommunicatie

De operationele regie op de communicatie door de actoren in het netwerk van gebiedsontwikkelaars

en beheerders valt onder verantwoordelijkheid van de sector zelf en wordt belegd bij een

Document nr: #213023 [211837]


communicatiemedewerker. Nauwe afstemming met de communicatiemedewerker bij de sector Sociaal

is vanwege de overlapping in de domeinen vereist.

3.3. Sector Sociaal

Het organigram van de sector Sociaal is overeenkomstig dat van sector Gebiedsontwikkeling en –

beheer:

sectorhoofd/

gebiedsmanager

Communicatie-

medewerkerBestuursadviseur Projectregisseur KetenregisseurAccounthouder

Projectassistent Ketenassistent

Figuur 14: organigram sector Sociaal

Bestuursadvisering

Bestuursadviseurs stellen notities op die het bestuur in staat stellen te besluiten over te volgen beleid

en strategie. Beleidsvoorbereidende nota’s worden uitbesteed aan de diensten. De

verantwoordelijkheid voor de totstandkoming van deze nota’s ligt echter bij de bestuursadviseurs zelf.

Accounthouderschap

Accounthouders stellen in coproductie met diensten en de grote instellingen de jaaropdrachten samen

en is verantwoordelijk van kaderstelling tot afrekening. De accounthouder kent het inhoudelijk aanbod

van de diensten, kent de vraag en kan op basis van stuurinformatie tussentijds bijsturen.

Accounthouders zijn goed van vertrouwen, maar controleren expliciet of de afgesproken diensten en

producten daadwerkelijk geleverd zijn.

Accounthouders kunnen ook beleidsproducten inkopen bij marktpartijen. Zij hanteren daartoe de

inkoopregels die door het concern zijn voorgeschreven.

Projectregisseur

Uitvoering in eigen beheer vindt plaats middels de PMC methode. Projecten kenmerken zich door hun

tijdelijkheid. De uitvoering vindt plaats door tijdelijk in het leven geroepen matrixstructuren:

Projectleiders hebben de bevoegdheid om dwars op de lijnhiërarchie de aangewezen

projectdeelnemers uit verschillende onderdelen van de organisatie aan te sturen. De Projectregisseur

beschikt over assistentie voor de administratieve en logistieke ondersteuning.

Ketenregisseur

Document nr: #213023 [211837]



geconstateerde (dreigende) probleem binnen een bepaald domein in een bepaald gebied in Hoogvliet

aan te pakken en op te lossen. De ketenregisseur beschikt over assistentie voor de administratieve en

logistieke ondersteuning.

Gebiedscommunicatie

De operationele regie op de communicatie door de actoren in het sociaal netwerk valt onder

verantwoordelijkheid van de sector zelf en wordt belegd bij een communicatiemedewerker. Nauwe

afstemming met de communicatiemedewerker bij de sector Gebiedsontwikkeling- en beheer is

vanwege de overlapping in de domeinen vereist. Een personele unie ligt in de rede. Wel is er sprake

van twee verschillende netwerken en moet de vraag worden beantwoord of één functionaris de regie

op beide netwerken kan nemen.

3.4. Stadswinkel

Het organigram van de Stadswinkel ziet er als volgt uit:

hoofd

Stadswinkel

afdelingshoofd

Vraagwijzer

afdelingshoofd

Burgerzaken

Medewerkers

Burgerzaken

Medewerkers

Servicebalie

Webmanager

Medewerkers

Vraagwijzer

Voorlichting

Figuur 15: organigram Stadswinkel

Burgerzaken en Servicebalie

Burgerzaken en Servicebalie worden gegroepeerd onder de afdeling Burgerzaken.

Vraagwijzer

Vraagwijzer en overige dienstverleners in het marktplaatsmodel die de Stadswinkel thans hanteert. In

de toekomstige organisatie maakt het marktplaatsmodel plaats voor een geïntegreerde

dienstverleningsmodel onder hiërarchische aansturing van een afdelingshoofd Vraagwijzer.

Voorlichting

Voorlichting heeft de regie op alle boodschappen waarover de deelgemeente op basis van weten

regelgeving haar inwoners moet informeren.

Digitale dienstverlening

Document nr: #213023 [211837]


Digitale dienstverlening zal op lange termijn een belangrijke zo niet het belangrijkste kanaal zijn

waarlangs inwoners, ondernemers en bezoekers van Hoogvliet hun meldingen, vragen en verzoeken

richting de deelgemeente geleiden. Digitale dienstverlening staat bij de ambtelijke organisatie nog in

de kinderschoenen. Voor de komende jaren verwachten we dat op dit terrein behoorlijke investeringen

zullen moeten worden gedaan in termen van beleid en strategie, management van medewerkers,

middelen en processen. Reden om dit vooralsnog als specifiek element binnen de sector op te

nemen.

3.5. Afdeling Faciliteiten

Het organigram van de afdeling Faciliteiten ziet er als volgt uit:

Afdelingshoofd

Faciliteiten

Huisvesting MiddelenServices

Figuur 16: organigram afdeling Faciliteiten

Huisvesting

De afdeling beschikt over een ‘huismeester’ die verantwoordelijk is voor het gebouw, de installaties,

onderhoud, schoonmaak enzovoorts.

Services

Services zijn vrijwel allemaal uitbesteed. Een facilitair inkoper draagt zorg voor het contracteren van

leveranciers; het afsluiten van SLA’s, het relatiebeheer enz.

De zelfsturende pool van deelgemeente-assistenten verleent haar administratieve diensten aan het

dagelijks bestuur, de secretaris en de sectoren afdelingshoofden. De aard van de dienstverlening ligt

vast in een dienstverleningsovereenkomst tussen de afnemers en het afdelinghoofd.

Middelen

De ambtelijke organisatie heeft niet langer een eigen serverpark, maar besteedt de ICT-voorzieningen

uit aan de Servicedienst. Eigen systeem- en netwerkbeheer wordt overbodig. Een ICT accounthouder

draagt er zorg voor dat met de leverancier een SLA is afgesloten, controleert de leverancier op de

kwaliteit van de geleverde diensten en stuurt bij. De accounthouder matched de vraag uit de

organisatie met het aanbod van de leverancier. De accounthouder draagt zorg voor de

beschikbaarheid van ICT-tools ten behoeve van de informatievoorziening en het gewenste niveau van

beveiliging. De accounthouder is de strategische sparringpartner van de informatiemanager die onder

de afdeling Sturing en beheersing valt.

Document nr: #213023 [211837]


3.6. Afdeling Sturing en beheersing

Het organigram van de afdeling Sturing & Beheersing ziet er als volgt uit:

Afdelingshoofd

Sturing en

Beheersing

Control Financieel beheerHuman ResourcesInformatie-

managementKwaliteitzorgJuridische zaken

Figuur 17: organigram afdeling Sturing en beheersing

Informatiemanagement

De informatiemanager draagt zorg voor de informatievoorziening. De komende jaren wordt hiertoe

door hem meer Business Intelligence ontwikkeld: het systematisch verzamelen en analyseren van

gegevens en het genereren van sturingsinformatie teneinde het management en het bestuur een

scherp beeld te verschaffen van de (tussentijdse) resultaten van de geleverde inspanningen en aldus

de (bij)sturing hierop te vereenvoudigen. De informatiemanager is de strategische sparringpartner van

de ICT-accounthouder.

Juridische zaken

Juridische zaken is uitbesteed aan de Servicedienst. Het betreft o.m. het secretarisschap van de

Bezwaarschriftencommissie; algemeen juridische advies, juridische control en procesbegeleiding. Van

de beleids-adviseurs wordt verwacht dat zij goede kennis hebben van de weten regelgeving op hun

werkterrein(nen).

Kwaliteitszorg

Draagt zorg voor de instandhouding van het kwaliteitsmanagementsysteem.

Control

Draagt zorg voor de rechtmatigheid van het bestuurlijk en ambtelijk handelen.

Human Resources Management

De personeels- en salarisadministratie en het operationele personeelsbeheer worden uitbesteed aan

de Servicedienst. Beleid en strategie valt onder verantwoordelijkheid van de afdeling.

Financieel beheer

Het financieel beheer wordt uitbesteed aan de Servicedienst.

3.7. Sturende organen van de ambtelijke organisatie

Centraal Management Team (CMT)

Het CMT is het organisatiebreed strategisch sturend orgaan van de organisatie. Het richt zich zowel

op de domeinen Sociaal, Fysiek en Uitvoering als op de clusters Dienstverlening, Handhaving en

Document nr: #213023 [211837]


Bedrijfsvoering. Het bestaat uit de secretaris (voorzitter) en de sectoren afdelingshoofden. Het CMT

maakt gebruik van het door de afdeling Sturing en Beheersing ontwikkelde en beheerde sturing- en

beheersinginstrumentarium om de gestelde strategische doelen te bereiken. De werkwijze van het

CMT zal worden vastgelegd in een CMT-statuut.32

Gebied Management Team (GMT)

Het GMT bestaat uit de secretaris (voorzitter) en de sectorhoofden Gebiedsontwikkeling en –beheer

en Sociaal in hun rol van Gebiedsmanagers. Het GMT voert het strategisch beleid op de domeinen

Sociaal, Fysiek en Uitvoering en de gebiedsgerichte sturing die daarop moet plaatsvinden.

De gebiedsvisie, het bestuursakkoord tussen DB en College en het daaruit voortvloeiende jaarlijkse

integrale wijkactieprogramma, vormen als geheel de grondslag voor de beleidsvoering.

4. Resultaatgebieden

4.1. Algemeen

In het INK-model wordt er vanuit gegaan dat een organisatie op vier gebieden kan aangeven welke

resultaten het beoogd te bereiken met de te leveren inspanningen. In hoofdstuk 2.3 hebben we

opgenomen dat ‘Resultaatgerichtheid’ een van onze kerncompetenties is. De term is tevens

opgenomen in onze missie:

De medewerkers van de deelgemeente ondersteunen het bestuur op een maatschappelijk

verantwoorde wijze bij de realisatie van haar doelstellingen. Wij zijn betrokken bij het wel

en wee van de Hoogvlieters en kennen de Hoogvlietse wijken als onze broekzak. Wij

nemen onze verantwoordelijkheid in het creëren van vitale wijken in Hoogvliet. Wij doen

dat resultaatgericht, in de rol van regisseur, in samenwerking met partners en bewoners.

Hoe resultaatgericht zijn we op dit moment? Op basis van de positiebepaling die in 2009 heeft

plaatsgevonden als onderdeel van de INK-audit concludeerden we dat we gemiddeld scoren.33

Wat

ontbreekt, zo luidde de diagnose, is een ‘zuivere benadering’ van resultaatgerichtheid: het SMART

bepalen van de doelstellingen, het daarbij vaststellen van de succesbepalende factoren en het

benoemen van prestatie-indicatoren.34

Deze diagnose werd bevestigd door de externe auditor: “de

ambtelijke organisatie heeft op dit moment zijn doelgroepen en de succesbepalende factoren

onvoldoende scherp op het netvlies staan.”35

We vragen ons te weinig af voor welke doelgroepen we

het doen, welke (succes bepalende) factoren vanuit het perspectief van deze doelgroepen belangrijk

zijn en hoe we dit (gaan) meten ( aan de hand van prestatie-indicatoren).

4.2. Klanten en partners

Binnen dit resultaatgebied onderscheiden we twee doelgroepen, te weten: individuele burgers en

netwerkactoren:

32

Feitelijk bestaat er al een MT-statuut. Deze zal worden geactualiseerd. 33

Zie: Positiebepaling en Verbeterplan Deelgemeente Hoogvliet in het kader van de audit 2009, november 2009. 34

De letters van SMART staan voor:

Specifiek: het beoogde resultaat moet eenduidig zijn;

Meetbaar: het beoogde resultaat moet meetbaar/aantoonbaar zijn;

Acceptabel: het beoogde resultaat moet acceptabel zijn voor het DB;

Realistisch: het beoogde resultaat moet haalbaar zijn;

Tijdgebonden: het beoogde resultaat moet binnen een bepaalde tijd behaald worden.

35

Zie: Eindrapport organisatie audit Deelgemeente Hoogvliet, Audit Services Rotterdam, maart 2010, p. 20.

Document nr: #213023 [211837]


Individuele burgers (klanten)

Inwoners, bezoekers en ondernemers van Hoogvliet melden zich via verschillende kanalen (loket,

telefoon, post en mail) bij de Stadswinkel met individuele (aan-)vragen, verzoeken, meldingen en

klachten. Een van de twee hoofddoelstellingen van de ambtelijke organisatie betreft de

dienstverlening aan deze doelgroep. De tevredenheid van de doelgroep ‘individuele bewoners’ over

de kwaliteit van de dienstverlening is de succes bepalende factor. Deze tevredenheid wordt gemeten

door middel van een klanttevredenheidonderzoek (KTO) dat om het jaar onder de doelgroep wordt

verricht. Indicatoren voor klanttevredenheid zijn bijvoorbeeld: bereikbaarheid, toegankelijkheid,

wachttijd, klantvriendelijkheid, privacy, e.d. Het onderzoek genereert informatie op over de prestaties

die de Stadswinkel hierop levert.

Netwerkactoren (partners)

De doelgroep netwerkactoren is globaal onder te verdelen in vier subgroepen: bewonersgroepen,

overheidsorganisaties, maatschappelijk middenveld en marktorganisaties. Een van de twee

hoofddoelstellingen van de ambtelijke organisatie betreft de beleidsvorming.

Bewonersgroepen

De tevredenheid van de doelgroep ‘bewonersgroepen’ over de mate waarin zij in de gelegenheid zijn

gesteld om te participeren tijdens de beleidsvoorbereiding en –uitvoering is de succes bepalende

factor. De gelegenheid tot participatie wordt aan de doelgroep geboden door toepassing van het de

participatiematrix c.q. –ladder die uitgaat van verschillende gradaties van betrokkenheid van de burger

bij de beleidsvorming: meebeslissen; coproduceren; adviseren; raadplegen en informeren.

De deelgemeente Hoogvliet heeft het afgelopen decennium een goede reputatie opgebouwd wat

betreft het betrekken van bewonersgroepen bij met name de herstructurering van Hoogvliet. Nog

steeds wordt hier met traditionele instrumenten veel op geïnvesteerd. Niet alle bevolkingsgroepen

worden op deze wijze bereikt. Instrumenten op het gebied van het interactieve internet en de

communicatietechnologie worden mondjesmaat ingezet.

De tevredenheid van de betrokken bewonersgroepen over de mate waarin ze bij de herstructurering in

de gelegenheid zijn gesteld om te participeren is slechts summier op systematische wijze gemeten.

Over de tevredenheid van de betrokken bewonersgroepen over de mate waarin ze bij de

beleidsvorming in het algemeen (dus buiten de herstructurering) in de gelegenheid zijn gesteld om te

participeren zijn geen prestatie-indicatoren vastgesteld.

Overheidsorganisaties

Onder overheidsorganisaties verstaan we de ambtelijke organisaties van alle overheden waarmee het

deelgemeentebestuur een relatie heeft. Dit betreffen – in overwegende mate - de Diensten van het

concern Rotterdam waarmee het dagelijks bestuur al dan niet een opdrachtgever/opdrachtnemer

relatie heeft. Maar ook het rijk, de provincie, het waterschap, de stadsregio, deelgemeenten, politie,

justitie, de griffie, enzovoort.

De mate waarin andere overheidsorganisaties zijn betrokken bij de realisatie van onze missie: het

creëren van vitale wijken in Hoogvliet, is de succes bepalende factor. Adequate prestatie-indicatoren

moeten nog worden vastgesteld.

Maatschappelijk middenveld

Onder het maatschappelijk middenveld verstaan we enerzijds alle organisaties die zich bezig houden

met diensten van de verzorgingsstaat (welzijn, zorg, onderwijs, wonen) en die hiervoor in grote mate

afhankelijk zijn van overheidsgelden. Dit betreft circa 90% van de sector. Anderzijds verstaan we

Document nr: #213023 [211837]


hieronder alle non-profit organisaties met een privaat karakter die de eigen activiteit sturen en

vrijwillig zijn.

De mate waarin het maatschappelijk middenveld is betrokken bij de realisatie van onze missie: het

creëren van vitale wijken in Hoogvliet, is de succes bepalende factor. Adequate prestatie-indicatoren

moeten nog worden vastgesteld.

Marktorganisaties

Onder marktorganisaties verstaan we alle organisaties die tegen een geldelijke vergoeding producten

en/of diensten leveren teneinde economische winst te genereren voor de eigenaren ervan. In het

afgelopen decennium zijn veel – met name nationaal en multinationaal opererende - ondernemingen

zich steeds meer gaan profileren als organisaties met sociaal engagement. Het maatschappelijk

verantwoord ondernemerschap is sterk in opkomst: bij maatschappelijk verantwoord ondernemen

neemt een onderneming de verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op de

gemeenschap en het milieu.

De mate waarin marktpartijen vanuit hun sociaal engagement zijn betrokken bij de realisatie van onze

missie: het creëren van vitale wijken in Hoogvliet, is de succes bepalende factor. Adequate prestatie-

indicatoren moeten nog worden vastgesteld.

4.3. Medewerkers

De organisatie dat zijn de medewerkers. Een hoge arbeidsmotivatie van de medewerkers draagt in

grote mate bij aan de geformuleerde missie en het bereiken van de gestelde doelen. De bronnen van

arbeidsmotivatie zijn benoemd in paragraaf 2.3. De mate waarin medewerkers gemotiveerd zijn is een

succes bepalende factor. Deze wordt indirect onderzocht aan de hand het medewerkers-

tevredenheidsonderzoek (MTO) dat tweejaarlijks wordt gehouden.36

De volgende aan de bronnen van

arbeidsmotivatie gerelateerde thema’s worden onderzocht:

● Algemene tevredenheid over het werk en de organisatie

● Tevredenheid over het competentiemanagement

● Tevredenheid over het verzuimbeleid

● Tevredenheid over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden

● Tevredenheid over het leiderschap

● Tevredenheid over het management

● Tevredenheid over gevoerde strategie en beleid

● Tevredenheid over informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie

● Tevredenheid over de organisatie van het werk

● Tevredenheid over de resultaatgerichtheid van de organisatie

Het onderzoek naar de genoemde thema’s vindt plaats aan de hand van een groot aantal stellingen

waarvan een selectie kan worden aangemerkt als prestatie-indicator. De uitkomst van het MTO is tot

nu toe weliswaar benut om maatregelen te treffen op terreinen waar de tevredenheid onder de

medewerkers achterbleef, maar er is nog geen sprake van een adequate pdca-cyclus: op

arbeidsmotivatie wordt in organisatiebrede perspectief te weinig gestuurd.

36

De organisatie neemt op vrijwillige basis deel aan het concernbrede (gestandaardiseerde) medewerkerstevredenheids-

onderzoek dat voor het eerst in 2007 is verricht. In 2011 vindt het derde onderzoek plaats.

Document nr: #213023 [211837]


4.4. Maatschappij

Ook de ambtelijke organisatie neemt zijn verantwoordelijkheid voor de effecten van de

bedrijfsactiviteiten op de gemeenschap en het milieu. De mate waarin de ambtelijke organisatie met

zijn activiteiten rekening houdt met de effecten ervan op de samenleving en het milieu is de succes

bepalende factor. In de missie is dit verwoord als een wijze van ondersteunen van het bestuur die

maatschappelijk verantwoord is.

De organisatie heeft weliswaar aandacht voor het zuinig omgaan met de bedrijfsmiddelen, maar

beschikt niet over prestatie-indicatoren aan de hand waarvan hierop op een systematische wijze

(middels de pdca-cyclus) kan worden gestuurd. Thema’s waaraan prestatie-indicatoren kunnen

worden ontleend zijn bijvoorbeeld:

● Mobiliteit

b.v. % uren thuiswerken

● Energiebeheer

b.v. % daling energieverbruik

● Afvalbeheer

b.v. % afname papierverbruik

● Huisvesting

b.v. gebruik duurzaam materiaal

● Facilitaire inkoop

b.v. ‘duurzaamheid’ als wegingsfactor bij aanbesteding

4.5. Bestuur

De ambtelijke organisatie besteedt sinds 2002 veel energie aan enerzijds het jaarlijks opstellen van

een bedrijfsplan en daaruit voortvloeiende sectoren afdelingsplannen en aan anderzijds het jaarlijks

opstellen van de (beleids)productramingen en de (integrale) wijkactieplannen. In deze plannen en

ramingen is opgenomen welke doelen het bestuur wil bereiken en op welke wijze (mensen, tijd,

middelen) de organisatie dit voor het bestuur denkt te realiseren. In de loop der jaren zijn de plannen

en ramingen steeds concreter geworden en meer in samenhang tot elkaar gebracht. Ondanks dat is

er nog ruimte voor verdere verbetering.

De organisatie is er met het bestuur in de genoemde periode niet in geslaagd om de jaarlijkse

bestuurlijke doelstellingen voldoende concreet te verwoorden. Het SMART formuleren van targets

waarop het bestuur kan en wil worden afgerekend door de (deel-)raad, is geen sinecure. Het

vaststellen van afrekenbare bestuurlijke targets blijkt een zeer moeizame exercitie waarmee niet

alleen het deelgemeentebestuur, maar feitelijk alle besturen te kampen hebben. In paragraaf 2.2 zijn

we op deze kwestie ingegaan. Zonder concrete bestuurlijke targets is het lastig te bepalen waar de

ambtelijke organisatie concreet zijn mensen, tijd en middelen op moet inzetten; zonder concrete

bestuurlijke is het voor de ambtelijke organisatie moeilijk sturen op te leveren prestaties. Dit geldt

temeer voor het deelgemeentebestuur vanwege de complexe bevoegdheidsverdeling tussen de

Rotterdamse bestuurlijke gremia in het algemeen en vanwege het Hoogvlietse herstructurerings-

programma in het bijzonder.

De ambtelijke organisatie besteedt onvoldoende aandacht aan de verantwoording van enerzijds het

bedrijfsplan en de sectoren afdelingsplannen en anderzijds de productramingen en wijkactieplannen

opgenomen doelstellingen. Er is sprake van een vicieuze cirkel: omdat de bestuurlijke doelstellingen

onvoldoende SMART zijn verwoord, kan er nooit sprake zijn van een verantwoording die wel SMART

is. Feitelijk ontbreekt het daardoor aan een mogelijkheid tot concrete bijsturing. De pdca-cyclus is uit

Document nr: #213023 [211837]


balans; de bestuurlijke en ambtelijke inzet lekt teveel weg naar waan-van-de-dag-uitvoering, ad-hoc

bijsturing en procesverantwoording in plaats van prestatieverantwoording.

In de komende periode zal in samenspraak met het huidige bestuur extra inzet worden gepleegd op

het formuleren van stuurbare, meetbare, afrekenbare, realistische en tijdgebonden bestuurlijke

doelen. Programmabegroting en jaarrekening zullen meer op hoofdlijnen worden geschreven; de

beschikbare indicatoren moeten beter worden benut; de voorjaarsnota en tussentijdse

productrapportages zullen meer als afwijkingenrapportage worden opgesteld; de producttoelichtingen

zullen meer volgens het SMART-principe worden beschreven. Het DB moet kunnen aantonen of

aannemelijk kunnen maken dat de beleidsproducten op een effectieve en efficiënte wijze bijdragen

aan de gestelde programmadoelen.

Organisatievisie 2011-2014 versie 2.0

Documents

Transcript of Organisatievisie 2011-2014 versie 2.0