ORGANISATIEONTWIKKELING:BLIK VERRUIMEN

H. van Beek Het INK-managementmodel in de praktijk

In het boek De avonturen van Alice in Wonderland van Lewis Carroll staat de

volgende dialoog:

‘Kun je me alsjeblieft zeggen welke kant ik op moet?, vraagt Alice.

‘Dat hangt ervan af waar je heen wilt’, antwoordt de kat.

‘Dat kan me niet zoveel schelen’, zegt Alice.

‘Dan maakt het ook niet uit welke kant je opgaat’, zegt de kat verveeld.

ORGANISATIEONTWIKKELING:

BLIK VERRUIMEN

Organisatieontwikkeling: blik verruimen

Erik van Beek, www.erikvanbeek.com Pagina 1

OVERZICHT

1. HET INK-MANAGEMENTMODEL ...................................................................................................... 2

Resultaatgebieden ............................................................................................................................................................3

Interne organisatie ............................................................................................................................................................4

INK-managementmodel ...................................................................................................................................................5

De missie van een organisatie .......................................................................................................................................5

Uitwerking visie en succesbepalende factoren...........................................................................................................8

Meetbaar maken van succesbepalende factoren .................................................................................................. 10

Acties ................................................................................................................................................................................ 11

Opstellen van verbeterplan ........................................................................................................................................ 12

INK-POSITIEBEPALING PROJECTDIRECTIE LEREN & WERKEN (VERTROUWELIJK) ................................. 14

Inventarisatie bijzondere situatie Projectdirectie Leren & Werken ....................................................................... 14

Stakeholders en resultaatgebieden .............................................................................................................................. 15

Stakeholders: .................................................................................................................................................................. 15

Resultaten: ....................................................................................................................................................................... 16

Mogelijke ontwikkelfasen voor de resultaatgebieden van een tijdelijke (project)directie .............................. 16

LITERATUUR ........................................................................................................................................... 20



Organisatieontwikkeling: blik verruimen H E T I N K - M A N A G E M E N T MO D E L I N D E P R A K T I J K

Elke organisatie, van het vrijwilligerswerk tot de profit-sector, heeft te maken met een sterk veranderende context. Hoe

kan een organisatie de juiste vragen stellen om effectief om te gaan met veranderingen? Welke informatie is nodig om

weloverwogen keuzen te maken? Hoe kan een heldere strategie vervolgens geïmplementeerd worden?

Strategie is de unieke en duurzame manier waarop organisaties waarde scheppen. Meetinstrumenten moeten gericht zijn

op belangrijke strategische vragen en informatie geven waarmee een organisatie verder kan ontwikkelen. Succes is

alleen mogelijk als strategie een zaak van iedereen wordt. Iedereen beschouwt het als zijn of haar dagelijks werk om

aan de strategie bij te dragen (Kaplan & Norton, 2001). In deze beschouwing zal aandacht besteed worden aan de

volgende twee vragen:

- Wat is het INK-managementmodel? Visie, missie, resultaatgebieden, organisatieonderdelen, strategie,

succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren, actie/verbeterplan.

- Hoe kan dit model in de praktijk worden ingezet en geïmplementeerd? INK-positiebepaling in de praktijk bij

Scouting Valkenisse de Valkeniers (vrijwilligersorganisatie) en de Projectdirectie Leren & Werken

(Rijksoverheid).

H. van Beek

Universiteit Utrecht

Faculteit Sociale Wetenschappen

Vakgroep Onderwijskunde

Gebruik van materiaal

Ik zou het erg aardig vinden als mijn naam genoemd blijft en een link naar Scouting de Valkeniers: www.valkeniers.net

en www.erikvanbeek.com



Figuur 1.1 Resultaatgebieden (INK, 2006)

Het INK-managementmodel De afkorting INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het instituut heeft als doelstelling het verhogen van de

kwaliteit van de bedrijfvoering met behulp van het INK-managementmodel. Op basis van het EFQM Excellence Model

(European Foundation for Quality Management) is het INK-managementmodel ontwikkeld. Doel van het model is om een

handvat te geven voor sturing van de organisatie door de uitgangspositie van een organisatie in kaart te brengen en

daarop voortbouwend een actieplan voor de komende jaren te maken. Door het uitvoeren van (zelf)assessment krijgt de

organisatie zicht op de bedrijfsresultaten (financieel en niet financieel), de klant-, leveranciers-, medewerkers- en

maatschappelijke waardering en de interne organisatie.

Resultaatgebieden

Op de resultaatgebieden (figuur 1.1) wordt gemeten en gestuurd met als doel resultaten te verbeteren. Vier

stakeholders en belanghebbenden van de organisatie worden benoemd. De wat-vraag staat hierbij centraal. Wat boeit

en bindt de betreffende stakeholder? Wat maakt dat de stakeholder tevreden is? Wat leidt tot waardering van de

stakeholder? Wat is nodig om waarde voor je organisatie te creëren? Op de resultaatgebieden wordt in samenhang

gestuurd op loyaliteit van de stakeholders. Achter elk resultaatgebied kunnen één of meer belanghebbenden worden

gedacht. Voor maatschappelijke organisaties (zoals onderwijs, politie, vrijwilligerswerk) blijkt het klantbegrip vaak

diverse dimensies te hebben, diverse belanghebbenden kunnen als zodanig worden aangemerkt. Onderstaand een

overzicht van de verschillende resultaatgebieden en vragen/denkrichtingen die van belang zijn om te bepalen in

hoeverre een organisatie een hoog niveau van satisfactie kan bereiken.

- Waardering van klanten en leveranciers: In welke mate voldoet de organisatie aan de verwachtingen van de

klanten en leveranciers? Wie zijn klanten? Drie belanghebbenden worden onderscheiden:

o Klanten: Afnemers van het primaire proces.

o Partners: Betrokkenen bij de uitvoering van het primaire proces

o Leveranciers: Naarmate de ketenaspecten van groter belang zijn, moet ook de mening van

leveranciers over de samenwerking worden gemeten.

Hoewel klantenonderzoek in opkomst is, blijken er nog vaak witte vlekken te zijn in de kennis over de klant.

Welke kennis over de klant is relevant voor het op gang

brengen van de verbetercyclus? Wat doe je met die kennis

en hoe laat je die kennis voor je werken?

- Waardering door medewerkers: Kwaliteit wordt over het

algemeen niet geleverd door ontevreden medewerkers. Veel

organisaties zien dan ook het belang in van het peilen van

de medewerkertevredenheid.

- Waardering door de maatschappij: Hoewel moeilijker te

meten, is de waardering van de maatschappij van groot

belang voor zowel profit- als non-profitorganisaties.

Voorbeelden van maatstaven bij dit resultatengebied zijn



Figuur 1.2 Interne organisatie (INK, 2006)

inspanningen op het gebied van milieuzorg, de mate waarin met actief is in eigen regio en sponsoring.

- Waardering van bestuur en financiers: onderscheiden in financiële en operationele maatstaven:

o Financiële maatstaven: Hoe waarderen de financiële stakeholders de financiële prestaties van de

organisatie?

o Operationele maatstaven: Wat is de kwaliteit van het management?

Door bewust te zijn van de omgeving waarbinnen de organisatie beweegt en een informatiestroom op gang te zetten

die meer inzicht geeft in de waardering die verschillende belanghebbenden hebben, verkrijgt de organisatie

waardevolle input om aan de organisatiekant verbeteringen, vernieuwingen en ontwikkeling in gang te brengen.

Interne organisatie

Het INK-managementmodel helpt om inzicht te krijgen in eigen organisatie (Figuur 1.2). Het benoemt vijf interne

elementen van de organisatie, welke beïnvloedbaar en dus beheersbaar zijn te maken. Organisatiegebieden gaan over

de hoe-vraag: hoe is invulling gegeven aan het organiseren op het betreffende organisatiegebied (Ahaus & Diepman,

2005). Ze zijn daarmee het fundament om resultaten te bereiken. De volgende organisatiedelen worden onderscheiden

in het INK-managementmodel:

- Leiderschap: de manier waarop de leiding van de organisatie de koers bepaalt, deze vertaalt naar de

dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden vernieuwt en de overeengekomen strategie en

doelstellingen realiseren. Daarbij gaat het om de drie deelgebieden richten (koers bepalen), inrichten

(organisatie afstemmen op koers) en verrichten (persoonlijke inspanning).

- Strategie en beleid: de manier waarop de organisatie haar missie en visie implementert door een heldere, op

alle stakeholders gerichte strategie, die wordt vertaald in een concreet beleid, plannen, budgetten en

processen. Oriënteren (intern en extern informatie verzamelen), creëren (gebruiken van die informatie) en

implementeren (doelstellingen met plannen uitvoeren) is belangrijk bij het bepalen van positie en ontwikkeling.

- Management van medewerkers: de manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en

waardeert om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren. Daarbij gaat het om organiseren

(personeelsmanagement gericht op strategie en beleid), investeren (competentiemanagement) en respecteren

(betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen van

medewerkers).

- Management van middelen: de manier waarop vanuit

strategie en beleid middelen worden aangewend om

de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt

uit te voeren en zeker te stellen dat de middelen

daadwerkelijk waarde toevoegen aan de

kernactiviteiten van de organisatie. Middelen van een

organisatie zijn geld (financiële middelen verwerven,

toewijzen, gebruiken en beheren), kennis en

technologie (noodzakelijke kennis en technologie

binnenhalen, verspreiden, toepassen en borgen) en materiaal en diensten (inzetten van de middelen).

- Management van processen: de manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen

identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt gericht op waardetoevoeging voor alle

stakeholders. De manier waarop er gezocht wordt naar een gezonde balans tussen procedurele sturing en



eigen professionaliteit. Bij management van processen speelt mee het ontwerpen (gericht op realisatie strategie

en beleidsdoelstellingen), beheersen en verbeteren en vernieuwen (continu aandacht schenken aan het

optimaliseren van bestaande processen en het verwerven van nieuwe inzichten en innovatie van processen).

(Muntinga & Lagerveld, 1998)

INK-managementmodel

Het doel van het INK-managementmodel is om met behulp van Demings-regelkring (de Plan-Do-Check-Act-cyclus) de

organisatie voortdurend te verbeteren en te vernieuwen.

Het doel van de organisatiegebieden is om de organisatieprocessen:

- PLAN: te plannen via het inrichten en handelen, het oriënteren op de interne, externe omgeving en het vertalen

naar uitvoerbare plannen

- DO: uit te voeren en te managen door medewerkers in staat te stellen deze plannen ook daadwerkelijk uit te

kunnen voeren, het verstrekken van benodigde middelen en het identificeren, ontwerpen, beheersen en

verbeteren van processen.

Het doel van de resultaatgebieden is:

- CHECK: te checken of de ontwikkelingen op de organisatiegebieden en de bedrijfsvoering bij de belangrijkste

doelgroepen effecten sorteren en afwijkingen te analyseren

- ACT: daar waar nodig bij te kunnen sturen.

De missie van een organisatie

Het INK-managementmodel biedt een denkkader waarbinnen de organisatie bezien kan worden. Voor elke organisatie

geldt echter, dat wanneer zij tot verbetering/vernieuwing/ontwikkeling wilt komen, een duidelijk beeld moet hebben

waarom zij bestaat en waar naartoe zij wil streven. Ahaus en Diepman (2005) noemen het streefdoel de visie van de

organisatie. Visie wordt door hen opgevat als een weergave van collectieve ambities voor de komende jaren, een

Figuur 1.3 INK-managementmodel (INK, 2006)



schilderij van de toekomst. Waarom een organisatie bestaat wordt de missie genoemd. De missie is de primaire functie

van de organisatie.

Praktijk ‘Scouting Valkenisse de Valkeniers’ > Resultaten

Sinds mijn zevende ben ik actief lid bij Scouting. Sinds een jaar leidt ik ongeveer één keer per kwartaal een ‘bijzondere

groepsraad’. Dit is een avond waarbij alle kaderleden (verantwoordelijk leiding, leiding en materiaalmeesters) en het

bestuur (voorzitter, penningmeester, secretaris en bestuursleden) een avond bezig zijn gericht op groei. De avond van

22 juni heb ik een eerste stap gezet met deze groep om bekend te raken met het INK-managementmodel om tot

blikverruiming en gerichte strategieontwikkeling te komen. Ik noem het een eerste stap, want in de drie uur die

beschikbaar is op een dergelijke avond is het niet mogelijk om heel grondig in te gaan op alle aspecten van het INK-

managementmodel. In de eerste stap heb ik mij dan ook voornamelijk gericht op het introduceren van de

resultaatgebieden en organisatiegebieden, de noodzaak tot vooruitkijken en het nadenken over het formuleren van een

actieplan. Met de uitwerkingen van deze avond wordt na de vakantie een actieve start gemaakt. In de tussentijd wordt

op via het forum op de website www.valkeniers.net verder gediscussieerd over de uitkomsten van de avond en de

acties die ondernomen zullen worden. De avond begon met een rollenspel. In de rollen zijn de verschillende

stakeholders met zowel positieve als negatieve meningen over de Scoutinggroep verwerkt (zie voor verdere uitwerking

bijlage A: Rollenspel INK). In het rollenspel moesten de verschillende stakeholders naar Gemeente Veere, waar ze te

horen kregen dat de subsidie voor de groep zou stoppen. Ze hadden nog te weinig leden en het kostte de gemeente

teveel geld om de groep in de lucht te houden. Gevolg was een heftige discussie vanuit verschillende partijen over het

wel of niet laten voortbestaan van de Scoutinggroep.

Vervolgen heeft de groep een schets gemaakt van de ideale scoutinggroep. Op de resultaatgebieden werden de

volgende elementen genoemd:

- Klanten: Onder klanten wordt door de scoutinggroep twee groepen verstaan, namelijk de leden en de ouders

van de leden.

Leden:

o Hebben plezier op scouting

o Ontwikkelen zich binnen scouting

o Krijgen steeds meer verantwoordelijkheid

o Werken samen

o Groeien door in de groep

o Worden uitgedaagd op scouting

Ouders:

o Scouting is een veilige plek voor hun kind

o Hun kinderen ontwikkelen binnen scouting

o Kunnen zichzelf inzetten voor de groep

o Zijn betrokken met scouting

- Medewerkers: onder medewerkers wordt de leiding en de materiaalmeesters verstaan. Omdat het gaat om

vrijwilligerswerk en de scoutinggroep een zeer platte organisatie kent, vallen de verantwoordelijk leiding en

het bestuur hier ook onder.



o Vinden scouting leuk en gezellig: lol

o Kunnen met kinderen werken

o Werken in een leuk team

o Kunnen zichzelf ontwikkelen binnen scouting

o Worden erkend voor het werk dat ze doen

o Blijven vrijheid voelen in hun vrijwilligerswerk

- Maatschappij: de maatschappij in zijn geheel is hier beperkt tot de directe omgeving van de scoutinggroep,

namelijk het dorp Koudekerke en de gemeente, Veere.

o Bekendheid met wat scouting is, de waarde van scouting

o De beste en leukste jongerenbeweging gevonden worden

o Steun krijgen van inwoners

- Financiers: Wethouders, burgemeester / Fondsen:

o Belang van scoutinggroep is helder bij de wethouders/gemeente

o Scouting is een ontwikkelplek, waar met weinig materiële ondersteuning veel wordt gedaan

o Scouting als preventie van jeugdcriminaliteit en hangjongeren

o Wil om te ondersteunen, zowel materieel als immaterieel

Missie van deze scoutinggroep kan verwoord worden als:

“Een veilige, plezierige beleving van vrije tijd bieden, waardoor een bijdrage geleverd wordt aan de vorming van

persoonlijkheid en respect voor elkaar”.

Dit strookt met de algemene visie van scouting, die zegt:

The mission of Scouting is to contribute to the education of young people, through a value system based on the Scout

Promise and Law, to help build a better world where people are self-fulfilled as individuals and play a constructive role in

society. (World Organisation of the Scout Movement)

Op lokaal niveau zie je dat de algemene missie op bepaalde punten minder belangrijk wordt gevonden, zoals het

waardesysteem dat gebaseerd is op de scoutingbelofte.

Visie wordt door Ahaus en Diepman (2005) opgevat als ‘een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst omschreven

met succesbepalende factoren, doelen en waarden’. Een visie bevat succesbepalende factoren, het liefst visionaire

succesbepalende factoren. Visionaire succesbepalende factoren zijn de factoren die mensen echt bewegen. Wat zijn de

succesbepalende factoren bij deze groep?

Overkoepeld kan gesteld worden dat de succesbepalende factoren voor de scoutingvereniging zijn:

- Plezier hebben in scouting, zowel bij leden als bij leiding, materiaalmeesters en bestuur

- Een veilige sfeer

- Voldoende (kader)leden

- Bekendheid bij bewoners, gemeente, burgemeester en wethouders

- Een uitdagend programma waarin leden en leiding zich kunnen ontwikkelen/groeien

Het verdient echter nadere uitwerking van de groep om prioriteit te geven aan bepaalde factoren.



Uitwerking visie en succesbepalende factoren

Om een slag dieper te gaan met de visie en het benoemen van succesbepalende factoren, stellen Ahaus en Diepman

(2005) een aanpak voor in twee stappen:

1. De toekomst: Voorbereiding door een toekomstteam door middel van scenariostudie en trendanalyse. Wat zijn de

trends de komende vijf jaar bij klanten, in kennnis, bij medewekers, bij leveranciers, in de regelgeving (op bijv.

veiligheid) en in de maatschappij? Het toekomstteam bereidt samen met een aantal stakeholders, in het geval van

Scouting bijvoorbeeld iemand van de gemeente (wethouder), een ouder, bestuurslid, leerkracht bij de lokale

basisschool, een trendanalyse voor.

2. Activiteit: Visie en succesbepalende factoren

a. Maak een tekening van hoe de wereld eruit zou zien als we onze taak optimaal waarmaken

b. Dialoog waarbij de volgende vragen van nut kunnen zijn:

i. Omgeving

1. Waarom komen klanten naar ons toe? Welk probleem lossen we op voor klanten? Wat

is de functionaliteit van wat we leveren? Wat verandert er bij klanten en hoe kunnen we

daarop inspelen?

2. Wat zijn soortgelijke organisaties en welke ontwikkelingen vinden daar plaats?

3. Zijn er substituut-producten en waarom zouden die interessant kunnen zijn voor de klant?

4. Welke ontwikkelingen zien we in de kennis die we nodig hebben om ons product te

kunnen leveren?

5. Welke veranderingen vinden plaats op de arbeidsmarkt en wat betekent dat voor ons?

6. Verandert er iets in de wet en wat betekent dat voor ons?

ii. Succesbepalende factoren

1. Welke tijd voelden we ons het meest verbonden met ‘the big picture’ in de strategie?

Waarom voelden we ons verbonden? Wat bracht toen het beste in ons naar voren?

2. Wat zijn succesbepalende factoren (SBF) op de vier resultaatgebieden van het INK-

managementmodel?

3. Welke zijn visionair en welke zijn hygiënisch?

a. Visionaire SBF: Dit zijn de factoren die mensen bewegen; zijn deze factoren

aanwezig of scoort men er nog niet zo hoog op dan is er sprake van een

vlakke missie, er zit weinig beleving in.

b. Hygiënische SBF: Scoort men op deze factoren hoog, dan leidt dit nog niet tot

realisatie van de visie; zijn de resultaten op deze factoren onbevredigend, dan

zit men in een crisis.

4. Welke succesbepalende factoren staan op gespannen voet met elkaar en welke hebben

dan meer gewicht?

iii. Doelen

1. Wat zijn de grote ambities voor de komende vijf jaar?

2. Waar willen we de komende jaren gepassioneerd aan werken?

3. Op welk thema zouden we een prestatieverbetering van 25% moeten realiseren?

iv. Waarden

1. Waar hechten we gemeenschappelijk belang aan?

2. Wat verbindt ons met elkaar?

3. Wat vinden we in de houding van medewerkers essentieel?

In groepen worden per resultaatgebied de succesbepalende factoren uitgewerkt. Iedere aanwezige heeft 25

punten te verdelen met maximum van 5 punten per individuele SBF. Vervolgens volgt een gesprek over de vijf

belangrijkste SBF per resultaatgebied. De visie kan aan elkaar gepresenteerd worden en op video worden

opgenomen.

Door scherp in beeld te hebben wat het succes bepaald van de organisatie, kan de huidige situatie vergeleken worden

met de toekomstige, wenselijke situatie.



Praktijk ‘Scouting Valkenisse de Valkeniers’ > Organisatie

Tijdens de kwaliteitsavond is in subgroepjes de actuele staat van de organisatie verder uitgeschreven en aan elkaar

gepresenteerd. Het volgende werd bij de verschillende organisatieonderdelen genoemd:

- Huidige stand van zaken leiderschap (Bestuur en verantwoordelijk leiding):

o Beslissingen nemen

o Oog houden op reilen en zeilen van een speltak en leidingteam

o Groepsbegeleiding en groepsopkomsten

o Via groepsraden en verantwoordelijkleiding-raden de gang van zaken en dingen die gedaan moeten

worden bespreken

o Op de hoogte houden leiding en materiaalmeesters via e-mail en bespreken notulen

- Huidige stand van zaken strategie en beleid (de toekomst):

o Eigen gebouw (financieel onafhankelijk), dus gesprek met gemeente

o Actieve werving van kundig bestuur en leiding

o Positieve publiciteit genereren

o Bestuur met goede vertegenwoordiging van de doelgroep

- Huidige stand van zaken management medewerkers (leiding/materiaalmeesters/ouders):

o Inzet leiding bij opkomsten, groepsopkomsten en kampen

o Doen alles behalve bestuursfuncties

o Leiding volgt trainingen bij het Regionaal Trainingsteam

o Leren vooral door samenwerking en ervaring

o Materiaalmeesters werken op basis van een 0-uren contract, worden ingezet om materiaal op orde te

houden

- Huidige stand van zaken management van middelen (materiaal/geld en gebouw):

o Materiaal voor kampen: tenten, keukengerei

o Voldoende basis spelmateriaal, maar wel wensen

o Gebouw is in slechte staat (hygiëne, uitstraling, onderhoud)

o Goede locatie en voldoende ruimte om opkomsten te draaien

- Huidige stand van zaken management van processen (activiteiten en gewoonten):

Primaire processen (diensten voor leden/ouders)

o Themagericht organiseren van kampen: actueel thema passend bij belevingswereld kind, geschikt

terrein, op tijd duidelijkheid bieden, afwisselend programma. Tijdens kamp veiligheid en zorgen voor

benodigde faciliteiten. Zomerkamp en weekendkampen geven een groepsgevoel, het scoutinggevoel

en bieden een plek om te groeien in zelfstandigheid, gezelligheid en om te leren.

o Groepsactiviteiten (met heel de groep): Koninginnedag, Baden Powell-dag, overvliegen, JOTI. Wordt

per groepsactiviteit een commissie opgesteld waarbij iemand uit elke speltak vertegenwoordigt is,

inspelen op belevingswereld kind. Uitdagend blijven houden. Naar buiten treden, reclame maken

voor scoutinggroep.

o Lid worden: 3 tot 4 opkomsten meekijken, reclame vooral mond-op-mond bij ouders en tijdens

bijvoorbeeld Koninginnedag, vervolgens installeren (opzeggen scoutingbelofte)

o Huisbezoeken: Als kind geïnstalleerd is langs ouders, ouders uitleggen wat scouting betekent en wat



de speltak van hun kind inhoudt, voorstellen en open opstellen

Speltakopkomsten: iedere week op vrijdag/zaterdag een opkomst. Voorbereiding door (VL)leiding.

Bevers via Beverblok van vier weken met één thema. Scouts ook aandacht voor technieken (touw,

route). Halfjaarplanning en website gebruiken voor briefjes.

Ondersteunende processen (voorwaardescheppend voor primaire proces)

o Contributie: per kwartaal, €11 per maand

o Subsidie Gemeente Veere en bijhouden financieel overzicht

Meetbaar maken van succesbepalende factoren

De succesbepalende factoren moeten aan een aantal vormeisen voldoen (Ahaus en Diepman, 2005):

- Afgeleid van de visie van de organisatie

- Bepalen het blijven bestaan van de organisatie

- Zijn uniek voor de organisatie

- Toekomstgericht geformuleerd

- Gemeenschappelijk gedeeld als succesbepalend

- Ook opgenomen als er al goed op gepresteerd wordt

- In resultaattermen weergegeven

Heeft de organisatie de succesbepalende factoren helder voor ogen, dan is het belangrijk dat deze meetbaar gemaakt

worden. Ahaus en Diepman (2005) geven een aantal vormeisen bij het formuleren van prestatie-indicatoren:

- Afgeleid van succesbepalende factoren

- In verschillende prestatieaspecten te meten (kwaliteit, kwantiteit, tijd, offers)

- Niet richtinggevend

- Met een passende meetschaal gemeten

- Beïnvloedbaar (wie is verantwoordelijk, wie doet de taak)

- Moeten bruikbare informatie opleveren

Praktijk ‘Scouting Valkenisse de Valkeniers’ > Meten

Tijdens de kwaliteitsavond was er te weinig tijd om de succesbepalende factoren uitgebreid te bespreken. Via het

forum wordt hiermee verdergegaan. Als we echter bijvoorbeeld de succesbepalende factor

“Plezier hebben in scouting, zowel bij leden als bij leiding, materiaalmeesters en bestuur” benoemen (geldig voor het

hele vrijwilligerswerk), dan voldoet deze factor aan de vormeisen voor de succesbepalende factor. Willen we echter

meten in hoeverre de (kader)leden en het bestuur plezier hebben in Scouting, dan moeten we prestatie-indicatoren

benoemen. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld:

- Inventarisatie redenen waarom leden scouting verlaten

- Score tevredenheidsonderzoek (door ouders, leiding, materiaalmeesters en bestuur (subjectief))

- Uitkomsten evaluatiegesprek na opkomst / kamp



Acties

Wanneer met behulp van het INK-managementmodel een positiebepaling wordt uitgevoerd, wordt de ‘positie’ op de

negen aandachtsgebieden van een organisatie bepaald ten opzichte van de vijf onwikkelfasen van het INK-

managementmodel. De ontwikkelfasen zijn:

Activiteit-georiënteerd

Gericht op output, reactief oplossen van problemen die op de organisatie

gericht zijn, visionair voor wat betreft de activiteiten

Proces-georiënteerd

Gericht op verbeteren van processen, meten = weten

Systeem-georiënteerd

Gericht op totale systeem, incl. ondersteunende processen en preventie,

trendanalyses

Keten-georiënteerd

Gericht op optimaal gebruik van kennis en capaciteit in de totale keten

Excelleren en transformeren

Innovatie en leren van de organisatie vanuit verantwoordelijkheid van de

organisatie voor de samenleving

Praktijk ‘Scouting Valkenisse de Valkeniers’ > Actie

Een uitgebreide positiebepaling tijdens de bijzondere groepsraad was gezien de tijd niet mogelijk. Na het benoemen

van de ideale scoutinggroep (succesbepalende factoren in resultaatgebieden) en de huidige stand van zaken (op de

organisatieonderdelen) is in verschillende subgroepen nagedacht over wenselijke acties op basis van de resultaten. De

volgende acties werden voorgesteld:

- Actie: Steun van de gemeente

De gemeente meer laten zien wat we doen, uitnodigen om opkomsten mee te komen draaien. Het belang van

een scoutinggroep voor de gemeente Veere benadrukken (Scouting Valkenisse de Valkeniers is de enige

scoutinggroep binnen de gemeente). Hiervoor moeten ouders, het dorp en leden steun geven en een actieve

houding richting burgemeester en wethouders aannemen.

- Actie: De Meesters!

Actie gericht op leiding en materiaal meesters, gericht op enthousiaste leiding en betrokken materiaalmeesters.

Dit heeft uitwerking op de gehele groep. Iedereen is hier persoonlijk verantwoordelijk voor.

- Actie: ‘Uit het valkennest’

Gericht op de bewoners van Koudekerke, om positieve bekendheid en draagvlak te creëren. We vragen als

groep ruimte in ‘Het Dorpsbericht’ en schrijven hierin stukjes over de activiteiten van de groep. Kost geen geld

en waarschijnlijk maar ongeveer 2 uur per kwartaal aan tijd. De groepsraad/secretaris onderhoud het

contact.



- Actie: Ik weet het al & jij?

Gericht op scholen en erkenning van op scouting geleerde vaardigheden. Scouting NL moet het gesprek

aangaan met minister van Onderwijs en de Onderwijsraad.

- Actie: L.A.P.S.-Team

Actie gericht op inwoners Koudekerke, de Gemeente, de Pers en andere scoutinggroepen. We willen een

beeld neerzetten in de lokale pers van een actieve, positieve, moderne groep. Een groep binnen scouting zal

zich vormen tot het LAPS-team (Ludieke Actieve Pers Stimulering) en buigt zich over ludieke perstrekkers. Een

moderne website is hierbij erg belangrijk. Bijv: Guinessbook of Records, Zaklopen van Koudekerke naar

Middelburg etc.

- Actie: Onderhoud jezelf en de omgeving!

Aan het eind van 2008 is het gebouw verzorgt, onderhouden, hygiënisch en heeft een goede uitstraling.

Daarvoor worden de Gemeente, vrijwilligers (ouders/gepensioneerden) en scoutingmensen ingezet. Vereist

investering en daarom is het belangrijk dat de gemeente uitsluitsel geeft over hoelang we nog in het gebouw

mogen zitten. Moet in anderhalf jaar haalbaar zijn. Deadline is eind 2008. Er worden activiteiten

georganiseerd om geld op te halen, waarbij de Pers wordt uitgenodigd. Verantwoordelijkheid ligt bij de

groep en bestuur.

- Actie: The Action!

Gericht op meer leiding krijgen. Doordat je meer leiding krijgt, hebben ouders meer vertrouwen en komen

meer kinderen op scouting = grotere groep = meer bekendheid en meer geld. Doel: Meer leiding! Nodig is:

positieve mond op mondreclame, scholen, ouders, niet alleen mensen van scouting zelf aanspreken,

leidingtrekkers organiseren (bijvoorbeeld studiepunten voor leiding zijn). Kost veel tijd en geld, maar wel heel

belangrijk: geld voor folders/posters.

Opstellen van verbeterplan

Een verbeterplan geeft de gekozen acties weer, hoe deze in relatie staan met enerzijds de visie en succesbepalende

factoren en anderzijds de doelstellingen en bijbehorende acties. Doelstellingen voldoen aan vormeisen zoals bekendheid

met hoe de organisatie er op dat punt voorstaat (0-meting), meetbaarheid, tijdgebondenheid, resultaatgerichtheid en

haalbaarheid (SMART). Door middel van positiebepaling en zelfevaluatie krijgt een organisatie een goed beeld van de

huidige stand van zaken, de verbeterpunten en de mogelijke acties (Ahaus & Diepman, 2005).

Praktijk ‘Scouting Valkenisse de Valkeniers’ > Verbeterplan

In het vervolg van de kwaliteitsavond zal via het forum en eventueel een toekomstige kwaliteitsavond een verbeterplan

worden opgesteld. Op dit moment mist in de uitwerking van de avond de koppeling tussen mogelijke acties en de

succesbepalende factoren en visie. Tevens verschillen de acties nog aanzienlijk in concreetheid, maar geven wel aan dat

door met elkaar in gesprek te gaan over de verschillende stakeholders en belanghebbenden, de groep op eigen wijze

het belang van beeldvorming over de groep inziet bij externe partijen en ouders. Het verdient aanbeveling om tijdens

de bestaande overlegmomenten (de reguliere groepsraad en het verantwoordelijk leiding overleg) het verbeterplan

vast onderdeel te maken van de besprekingen en voortgang te monitoren. Tevens zal de groep meer moeten nadenken

over hoe bepaalde informatie is te achterhalen. De ouderbezoeken bieden bijvoorbeeld een ideale gelegenheid om na

te gaan hoe het beeld is van Scouting en wat ouders weten van anderen binnen het dorp. B&W betrekken bij



overleggen kan veel waardevolle informatie opleveren, waarbij de scoutinggroep haar best kan doen om ook de

gemeente tegemoet te komen in hun toekomstplannen. Het actief verbeteren op gebied van de staat van het gebouw is

goed mogelijk, maar de angst bestaat nu dat een investering niet rendabel is wanneer we volgend jaar naar een

ander gebouw moeten. De gemeente betrekken bij dit soort punten kan ook richten hen een duidelijk signaal zijn dat er

duidelijkheid moet komen.

Persoonlijke evaluatie

Het blijkt heel moeilijk om de vertaling te maken van papier naar praktijk. Wel heb ik gemerkt dat door het te doen, ik

bewust heb moeten nadenken over het toepasbaar maken van het denkmodel, wat mij veel leerervaringen heeft

opgeleverd. Visievorming binnen kleinere organisaties is van groot belang voor de daadkracht van Nederland en dit

onderwerp is mij mateloos gaan interesseren door actief met het INK-model en de Balanced Scorecard gedachte aan

de gang te gaan. Hierin heb ik echter nog veel kennis op te doen. In deze beschouwing is bewust niet gekozen om alles

tot in perfectie verwoord te hebben, maar te laten zien hoe een instrument in de praktijk zijn weerslag kan krijgen.

Onderstaande de reactie van de Voorzitter van Scouting de Valkeniers:

Van: Rene van Wetten [mailto:[email protected]]

Verzonden: maandag 25 juni 2007 16:23

Aan: Erik van Beek

Onderwerp: Bijzondere groepsraad

Hallo Erik,

volgens mij heeft iedereen die deelgenomen heeft aan jouw programma op de bijzonder groepsraad van 22

juni daar met veel plezier aan meegedaan.

Ik vind ook dat je dat met veel enthousiasme en kundigheid die avond hebt geleid.

Daarnaast was er volop ruimte om te ontspannen en op een sociale manier met elkaar om te gaan.

Ik heb er een heel goed gevoel aan over gehouden en wil hier op deze wijze mee doorgaan, omdat het de

groep ten goede komt.

Ik wil je voor het leiden en voorbereiden van deze geslaagde bijeenkomst nogmaals bedanken.

Met vriendelijke groet

van René van Wetten.



INK-POSITIEBEPALING PROJECTDIRECTIE LEREN & WERKEN (VERTROUWELIJK) Bij de projectdirectie Leren & Werken, waar ik sinds anderhalf jaar werkzaam ben, heb ik meegedraaid met een

commissie met de volgende doelstelling: “Het ontwikkelen van een Organisatie-ontwikkelingskader op basis van het INK

managementmodel voor tijdelijke directies, zodat deze een positiebepaling (bij aanvang en halverwege) kunnen

uitvoeren”. De Projectdirectie Leren & Werken is een tijdelijke directie. Dit heeft invloed op de manier waarop je een

INK-positiebepaling uitvoert. Onderstaande tekst is vertrouwelijk en besproken met het Management Team van de

Projectdirectie Leren & Werken. In de toekomst is het de bedoeling dat ook andere tijdelijke directies met behulp van de

aangepaste positiebepaling gericht aan kwaliteitsontwikkeling kunnen werken.

Inventarisatie bijzondere situatie Projectdirectie Leren & Werken

Kenmerken tijdelijke directie

� Duur is beperkt tot enkele jaren Gedreven groep professionals

� Heldere concrete doelstellingen

� Platte organisatie

Om rekening mee te houden

� Binnen OCW weinig focus op het opereren van projectdirecties, doelstellingen en fasering

� Bedrijfsvoeringsperspectief en ondersteuning vanuit OCW wordt als onvoldoende ervaren

� Interdepartementale positie is bijzonder:

– Druk op het (snel) behalen van politieke doelstellingen is hoog, waardoor weinig tijd voor het

‘settelen’ van de organisatie

– Aansturing is meervoudig

– Buitenhuis opereren heeft veel (nadelige) gevolgen voor de communicatie

– Te maken met verschillende besluitvormingsprocessen (bijvoorbeeld formats voor aanlevering

managementinformatie)

Inhoudelijk:

- Overstijgend op thema’s;

- In de breedte iedereen betrekken (inhoudelijk voordeel) (expertise in directie);

- Interveniërend (“Doe-directie”); activitische/opporrende inslag:

- Dicht op praktijk (deze rol is bewust gekozen);

- Afweging: wat is optimale mix aan grote-lijnen-werkers detailgerichte medewerkers;

- Gaan door waar OCW ophoudt;

- Samenkomen van verschillende beleidsvelden (ook EZ; Landbouw);

Organisatorisch:



- Organisatorische commitment aan de projectdirectie en doelstelling en niet aan “achterban”organisatie;

- Afwegen welke expertise in directie (bijv. juridische) en welke te benutten bij moederorganisaties;

- Er wordt (volgens de regio) gaandeweg duidelijk met “één mond” gesproken.

Organisatorische risico’s en gevolgen:

- Er moet een relatief grotere inspanning (lange parafenrondes) worden geleverd om lijnen met bestaande

directies goed te houden (er is “sprake van een zeker afstooteffect”);

- Geheel zelfstandig een eigen opdracht/ plan moeten formuleren;

- Het gevaar is dat PLW als vergaarbak van onderwerpen wordt beschouwd, een heldere afbakening is

noodzakelijk;

- Geld; mensen; middelen worden aan (“oude”) directies doorbelast � maakt niet flexibel

- Gemis van een opstartmanager voor praktische ondersteuning (schaal 13 bedrijfsvoering voor circa 4

maanden);

- Niemand voelde zich probleemeigenaar, maar dit verbetert;

- Capaciteit vrijmaken binnen bestaande directies;

- Beperkte tijdsduur wringt met levensduur benodigd voor goede ketenrol (één jaar onmogelijk) ;

- Het wordt nog te weinig gezien als extra toegevoegde waarde voor de carrière (� opnemen in management

development programma);

- Terugkeren is lastig (directeuren willen niet meer; mensen ontgroeien hun oude plek)

Aandachtspunten ten aanzien van management van medewerkers

- Vanuit de “thuis” directies: Verlies je mensen niet uit het oog, monitor hun inzet en ontwikkeling, houdt

gezamenlijke functioneringsgesprekken met inleendirectie, toon waardering voor extra inspanning medewerker

in tijdelijke functie.

- Genereer voldoende dynamiek in de directie, hierdoor komt energie vrij en trek je de juiste mensen aan.

- Maak het interessant.

- Leg de prestaties en ontwikkeling vast en koppel dit aan de loopbaanplanning (via

loopbaanontwikkelsysteem). Benoem tijdelijke functies dus niet als “detachering” maar als “loopbaanstap”.

- Directeuren van de “thuis” directies moeten het weer oppakken en moeten betrokkenheid houden bij het

functioneren van de medewerkers.

- De kwaliteit van product moet voorop staan, anders is er geen prikkel t.o.v. prestaties.

Stakeholders en resultaatgebieden

Stakeholders:

- Opdrachtgever:

- 4 bewindslieden (2x OCW; 2x SZW)

- 2 DG’s (OCW; SZW);

- 2 SG’s (klankbordgroep)

- Medewerkers



- Externe stakeholders:

- Convenantpartijen vertegenwoordigers overheid, onderwijs en ondernemers;

- Onderwijskoepels (ketenpartner)

- Eindgebruikers

- Mediapartijen.

Resultaten:

Generiek:

1. Kwantitatieve resultaten

2. Op agenda plaatsen van onderwerpen

3. Publiciteit voor betrokken bewindslieden en publiciteit over het brede thema “een leven lang leren”.

Specifiek:

- 15.000 duale trajecten

- 20.000 EVC

- 20 leer-werk-loketten

- Pilots (associate degree)

- STEP (Spotten en verpotten)

� Structuur beïnvloeden voor continue resultaten (bv samenwerking organiseren)

- Resultaten behalen kwantitatief

- Infrastructuur neerzetteen continuïteit (instrumenten; processen; wetten;

organisatie; financieel; samenwerking tussen partijen; interventies);

- Anders werken � interdepartementaal; direct contact met veld/regio; snelheid; vernieuwend;

- Brug naar OCW slaan, relationeel netwerk creëren.

Van belang bij het bepalen van de indicatoren zijn 2 zaken:

1. Managen satisfactie: intern en extern

2. Risico’s in kaart brengen.

Mogelijke ontwikkelfasen voor de resultaatgebieden van een tijdelijke

(project)directie

Fase I Fase II Fase III

Stakeholders

PLW: fase 1,5)

Stakeholders (en opdrachtgever) zijn bepaald en benoemd

Verantwoording richting stakeholders is op orde

Samen met opdrachtgever worden de doelstellingen bijgesteld

P&C cyclus

PLW: fase 1,5

Indicatoren zijn vastgesteld en worden gemeten

Er is een duidelijke normering voor elke indicator

Resultaten zijn op langere termijn conform doelstelling (meerdere maanden/jaren)

Resultaten

PLW: fase 1,5

Uit de vergaarbak van doelstellingen kiezen welke haalbaar/

Effectievere organisatievorm kiezen passend bij de

Systeem van terugkoppeling is opgezet en past bij je resultaten en organisatieophanging



samenhangend zijn (afbakening)

doelstelling Bestuurlijke ophanging en ambtelijke positionering

Externe partijen zijn betrokken bij vaststellen resultaten en er sprake is van draagvlak/ onderschrijven

Leiderschap


Richten

(PLW: fase 2,5)

De directeur/beginploeg heeft een helder beeld van de resultaten die behaald moeten worden

Er is een MT om te sturen op resultaten

De hele organisatie is betrokken bij het verfijnen en aanscherpen van de te behalen resultaten

Inrichten

(PLW: fase 3, buitenwereld denkt fase 2)

De directeur heeft de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgesteld

Het MT voelt zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de organisatie-inrichting en heeft de taken verdeeld

Er is sprake van resultaatgerichte eenheden die rechtstreeks met ketenpartners dealen.

Verrichten

(PLW: fase 2,5)

De leiding bepaalt wat en hoe er verbeterd wordt en is sterk gericht op opdrachtgevers en externe partijen (buiten)

Er wordt veel tijd besteed aan de afstemming met medewerkers (binnen)

Aan alle belanghebbenden wordt voldoende aandacht besteed op een evenwichtige manier (buiten)

Verbeterpunten: Besluitkracht Managementteam

Strategie en Beleid


Oriënteren

(PLW: fase 2,5)

Er zijn gegevens beschikbaar om een strategische analyse te maken en een nulpositie vast te stellen

Krachtenveld in kaart brengen)

De informatie is overzichtelijk en betrouwbaar en het is duidelijk hoe het krachtenveld in beweging gekregen kan worden.

Samen met stakeholders worden doelstellingen bepaald aan de hand van de verzamelde informatie.

Creëren

(PLW: fase 2)

De grote lijn zit in het hoofd van de directeur / beginploeg. Veel wordt afgestemd met buitenwereld

Het hele MT is betrokken bij de strategie en beleidsvorming

Medewerkers zijn actief betrokken bij de strategie en beleidsvorming



Implementeren

(PLW: fase 2+)

Er zijn actieplannen als afgeleide van de strategie

Er is een systeem om de realisatie van de plannen te kunnen volgen

Teams bepalen zelfstandig hoe doelstellingen worden gerealiseerd (noot: van begin af aan krijg je veel verantwoordelijkheid)

Medewerkers


Organiseren

(PLW: fase 2)

Het is vastgelegd welke eisen aan medewerkers worden gesteld. Er is een organisatie- en formatieboek. Eisen van medewerkers (globaal)

Waardering door medewerkers wordt gemeten. Eisen voor medewerkers worden aangescherpt*.

Er zijn toekomstscenario’s voor de carrière na de projectdirectie\

Investeren

(PLW: fase 2)

Er is een substantieel opleidingsbudget.

Veel aandacht voor teambuilding.

Elke medewerker volgt opleidingen/trainingen.

Er is een standaard inwerkprogramma**

Intervisie en van elkaar leren wordt systematisch ingebouwd.

Werkwijze bewust overgedragen naar anderen***

Respecteren

(PLW: fase 2)

Medewerkers zijn op de hoogte van wat de leiding vindt van de kwaliteit van hun werk en pakken veel zelf op.

Periodiek worden loopbaangesprekken gevoerd en er wordt gericht gereflecteerd en gecoached.

Bewust prestaties en ontwikkeling zichtbaar maken en verkopen aan “moederorganisatie”**** (= belonen van werken in tijdelijk verband)

Opmerking Medewerkers:

* Vlootschouw PLW = medewerkers inzetten op basis van hun expertises

Verbeterpunten Medewerkers:

** Standaard inwerkprogramma voor nieuwe PLW-medewerkers ontbreekt (nog)

*** Vastleggen van benodigde expertises en werkwijzen

**** Een optie is intervisie te organiseren over hoe doelstellingen worden bereikt met individuele bijdragen

Middelen


Geld

(PLW: fase 2,5)

Er is budget beschikbaar.

Er is een P&C cyclus.

De begroting is realistisch en volgbaar

Er is sprake van een middelbewuste begroting (afstemming)

Kennis

(PLW: fase 1,5)

Kennis zit in de hoofden van de mensen

Er wordt zo gemanaged dat iedereen over de benodigde informatie beschikt en deze deelt en uitwisselt.

Bij iedereen is alle kennis en informatie beschikbaar



Technologie

(PLW: fase 2)

Externe bronnen en systemen worden actief gebruikt

Technologie wordt gericht ingezet om het eigen proces soepel te laten verlopen (bv aanpassing e-mail adressen)

De gebruikte technologie wordt ondersteund door experts

Processen


Ontwerpen

(PLW: fase 2,5)

Ieder voor zich bepaalt hoe de processen verlopen.

Bepalen van de structuur en het regelen van de aansturing

De processen zijn in samenhang gedefinieerd en in structuur gebracht.

De processtappen zijn gedefinieerd en per stap is de output geformuleerd

Beheersen

(PLW: fase 1)

Er vindt controle plaats op (tussen)producten die de deur uitgaan

Er is een set van afspraken rondom het uitsturen en de inhoud van documenten en (tussen) producten

Proceseigenaren geven leiding aan teams die zoveel mogelijk zelf regelen. Verantwoordelijkheden zijn benoemd.

Verbeteren en vernieuwen

(PLW: fase 2,5)

Alles wordt tegelijk opgepakt en er wordt geëxperimenteerd. Noot: komt voortdurend terug

Activiteiten worden gericht uitgevoerd en de structuur wordt bijgesteld. Noot: komt voortdurend terug

Er wordt actief gemanaged om routine en overdracht te bewerkstelligen Noot: komt voortdurend terug

Algemeen oordeel medewerkers over sterktes en verbeterpunten van PLW

Sterktes PLW:

� Externe gerichtheid

� Combinatie van beleid en uitvoering

Verbeterpunten PLW:

� Actiegericht en tegelijkertijd geordend werken (“adhocratie” overstijgen)

� Herhaling van fouten voorkomen, bijvoorbeeld door meer werkroutines op te bouwen

� Strakkere sturing door het MT



LITERATUUR

Ahaus, K. & Diepman, F. (2005) Balanced scorecard & INK management tool. Kluwer, Deventer

INK (2006), Aanpassing INK-managementmodel. Binnengehaald op 21 april 2007 van http://www.ink.nl

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard

Business Review, 70 (1): 71-79.

Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (2001). Focus op Strategie , Business Contact, Amsterdam

Muntinga, M. & Lagerveld, N. (1998). Managementmodellen voor kwaliteit. Kluwer, Deventer

ORGANISATIEONTWIKKELING:BLIK VERRUIMEN

Documents

Transcript of ORGANISATIEONTWIKKELING:BLIK VERRUIMEN