Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven

Organisatiecultuur een antropologische visie ( J. Tennekes)

A.Organisatiecultuur

Cultuur heeft een allesomvattend karakter en beslaat alle aspecten van het

menselijk handelen en denken.

Het menselijk handelen brengt structuren ( culturele, sociale en psychische) voort die

niet zonder meer corresponderen met de intenties van de actoren, als objectieve

realiteiten een eigen leven leiden en in sterke mate zowel de situatie bepalen waarin

mensen handelen als de hulpbronnen verschaffen die hen daarbij ter beschikking

staan.

Kennis is daarom binnen cultuur belangrijk. Culturen leveren interpretatiekaders als

handelingsaanwijzingen. Cultuur vormt het collectief mental programma dat

richting geeft aan het handelen binnen een bepaalde samenleving en of bepaalde

groep. Cultuur is dynamisch en creatief ; er zijn steeds ontwikkelingen ( nieuwe

antwoorden op problemen) en ontdekkingen.

Een organisatie is een samenwerkingsverband die op basis van bepaalde

culturele modellen heel bewust door mensen worden geconstrueerd om

welbepaalde doelstel l ingen te realiseren . Het reilen en zeilen zijn in allerlei

opzichten het niet-bedoelde gevolg van intentioneel handelen.

Tot nu toe warden organisaties vooral bestudeerd van uit de hardere

systeemperspectieven ( die het idee dat de organisatie kan worden aangestuurd

ondersteunen), de laatste decennia is er een toenemende belangstelling voor de

zachtere kant, waartoe organisatiecultuur behoort.

Diegene die in de organisatie samenwerken hebben vaak heel verschil lende

belangen. De leden laten hun handelen tenslotte niet alleen leiden door de

belangen van de organisatie als geheel, maar ook door persoonli jke en

groepsbelangen. Macht, persoonlijke ambitie, belangentegenstellingen,

groepsidentiteit leiden tot samenwerkingen en competitie. Deze elementen zijn

eerder van sociale aard. De cultuur van de organisatie wordt geproduceerd door

1

Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven

interactiestructuren van de organisatie. Ze worden gevormd door

werkelijkheidsconcepties, waarden en gedragscodes die betrekking hebben op het

werk binnen de organisatie en de wijze waarop dat werk sociaal is georganiseerd.

De inhoud van de organisatiecultuur wordt bepaald door: wat mensen in het

kader van specifieke taakstell ingen van die organisatie doen met hun

culturele bagage, die ze van buiten af in de organisatie meebrengen.

Er is steeds sprake van subculturele variëteiten, die bestaan door ambivalenties

en contradicties. Cultuur is zowel gemeenschappelijkheid als gedeeldheid .

Soms reduceert men cultuur tot waarden zonder verder aandacht te geven aan de

cognitieve dimensie van cultuur. Soms acht men deze waarden ook concreter en

bewuster dan de werkelijkheidsconcepties ( kritiek oa op Schein).

Organisatiecultuur wordt voortgebracht in de communicatief. De

werkelijkheidsconcepties, waarden en normen van de bepaalde cultuur behouden

hun geldigheid omdat men elkaar daarop in het kader van het alledaagse werk

binnen de organisatie op aanspreekt. Omdat ze zijn verdisconteerd in de regels en

procedures die men volgt en omdat ze symbolisch tot uitdrukking worden gebracht in

de rituelen die men met elkaar opvoert. Anders dan de cultuur van een

samenleving is die van een organisatie immers in min of meerdere mate

verbonden met personen die in die organisatie of een deel ervan een

belangri jke rol spelen. Organisatiecultuur is in deze zin de dynamiek van de

collectieve leerprocessen

Inzichten en ideeën die niet meer bruikbaar blijken of niet meer worden gebruikt in de

onderlinge communicatie verschuiven en verdwijnen op den duur. In de collectieve

leerprocessen zijn consensus en dissensus op specifieke wijze met elkaar

verbonden. Het deel hebben aan dezelfde cultuur maakt het echter mogelijk om over

deze meningsverschillen met elkaar van gedachten te wisselen in termen van

concepties, waarden en normen waarover men het wel eens is met elkaar. Een

gedeelde cultuur is dus de consensus die mogeli jk maakt over

dissensus met elkaar in gesprek te bl i jven.

Machtsverhoudingen zijn zeer belangrijk binnen de organisatie. Bij deelname aan

de discussies speelt de deskundigheid en de positie binnen de organisatie een

2

Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven

cruciale rol. Macht en belang beïnvloeden de communicatieprocessen die aan de

cultuur haar dynamiek verlenen.

Er is meestal geen samenhangende cultuur maar verschillende subculturen

(differentiatie).Vanuit het perspectief van het handelend individu is er sprake van

allerlei contradicties, inconsistenties en ambiguïteiten in de culturele kennisvoorraad

waaruit men put. Het gevolg hiervan is maar al te vaak verwarring, onzekerheid en

onderlinge tegenstellingen.

De samenwerkings – en levingsverband van een organisatie komt tot stand door

handelen dat behalve sociaal en psychisch ook cultureel is geprogrammeerd. Een

organisatie is geen cultuur maar heeft cultuur.( Het blijft een sociaal

verschijnsel).

De centrale rol van de leider ( factor macht), deze persoon geniet macht om de

wijze waarop hij/ zij anderen kan overtuigen, enthousiasmeren, inspireren en

motiveren. Maar men moet opletten dat men deze rol niet gaat overschatten ( kritiek

op Schein) De belangen van de leider komen niet altijd overeen met de belangen

van de organisatie als geheel en zijn/ haar ideeën zijn lang niet altijd de beste!

Daarom is het goed dat de leider niet het hele spel kan overzien en

beheersen en bijgevolg heeft de leider nooit de volledige controle over

de inhoudeli jke ontwikkeling van de cultuur van de organisatie.

3

Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven

B. Cultuurinterventies

Tussen de prakti jk van het advieswerk en de theoretische beschouwingen

ontstaat er een serieuse spanning en dit om 2 redenen:

1. Binnen de theoretisch modellen is er een reductie van de complexiteit van het

praktische handelen noodzakelijk. Ze schieten empirisch te kort er is

steeds een werkelijkheidsverlies. Het positieve is dat de theoretische modellen

de complexe werkeli jkheid hanteerbaar maken.

2. Organisatieadviseurs opereren binnen een markt dwz dat hun modellen het

karakter hebben van producten en ze dienen deze te verkopen. Ze beogen

niet zo zeer het wetenschappelijke maar wel inzichten waarmee de

betrokkenen iets kunnen aanvangen. Vaak worden er daarom kwantitatieve

modellen gebruikt.

Sommige modellen kiezen hun uitgangspunt in de condities waaronder ze worden

gereproduceerd.

Men kan cultuur benaderen in termen van haar eigen interne samenhangen

( Sanders en Neuijen). Anderen houden rekening me de sociale en economische

context waartoe de organisatie behoort ( Hendy) Weer anderen letten op de interne

samenhang van de organisatiecultuur en de verhoudingen tussen die cultuur

en het individuele handelen.

Een tweede groep modellen benadert heel expliciet cultuurverandering vanuit

de kritische functie van cultuur doordat ze zich richten op de spanning tussen

objectieve feitelijkheid en culturele wenselijkheid.

De diagnostische modellen benaderen cultuurinterventies zeer instrumenteel

via een directieve aanpak, andere modellen gaan eerder procesmatig

benadering verkiezen waar het communicatieve handelen meer plaats inneemt.

Schein gaat eerder kwalitatief te werk dit neemt veel tijd in beslag en is bijgevolg

duurder dan de kwantitatieve modellen. Hij hanteert geen vaste dimensies en

voorgeprogrammeerde vragenlijsten, er zijn geen metingen en de resultaten worden

niet uitgedrukt in scores. Hij krijgt een zicht op de specifieke eigen aard van de

organisatie maar dit maakt wel dat vergelijkingen moeilijk zijn.

4

Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven

Over het algemeen is er te weinig aandacht voor:

1. De dynamiek en de mogelijke subculturele varianten;

2. Voor ambivalenties in de wijze waarop individuen omgaan met de eigen

culturele bagage;

3. Inzicht dat macht en belangen een centrale rol spelen.

Wij blijven ons inzetten voor een steeds beter, steeds effectiever ontwerpen van

organisaties omdat we geloven in de mogelijkheid om althans bepaalde delen van

onze bestaanscondities en ons maatschappelijk leven zelf te maken overeenkomstig

onze eigen inzichten. In ons streven naar voortdurende verbetering is in feite

verdisconteerd het geloof in de mogelijkheid van een orde die zowel in

rationele als in morele zin goed is , dwz een orde waarin redelijke, verstandige

en moreel handelende mensen efficiënt en verantwoord samen werken aan het

realiseren van doelstellingen die ze de moeite waard vinden. Dat geloof heeft een

utopisch karakter, want we weten dat het nooit helemaal zal lukken, maar we

blijven er naar streven er zo dicht mogelijk in de buurt te komen. In de concepties

van de “goede orde”, die men nastreeft, mogen ideeën zijn verdisconteerd over wat

goed is voor de leden van de organisatie, de dominante rol is weggelegd voor

ideeën over wat goed is voor zaken zoals de groei van de organisatie, verbeteren

van de marktpositie of het maken van winst. Wanneer in het kader van

cultuurinterventies allerlei werkelijkheidsconcepties en waarden expliciet naar voren

komen op hun juistheid en waardevolheid worden beoordeeld, komen vragen aan de

orde als “waarom overleven?”, “ waarom willen we de werkgelegenheid in stand

houden?”. Dit zijn zingevingvragen.

In laatste instantie ontrekt organisatiecultuur zich dus van de vraag naar

functionaliteit en doelrationaliteit die aan de recent zo sterke gestegen belangstelling

voor organisatiecultuur aan de grondslag lag.

5

Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven

Organisatieculuur een Antropologische visie, J. Tennekes, Garant, 2003,

ISBN 90-5350-376-5

6

Procesgericht leiderschap Evelien Verschroeven

Organisatieculuur een Antropologische visie, J. Tennekes, Garant, 2003,

ISBN 90-5350-376-5

6